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A Competência Central
da corporação
por CK Prahalad e Gary Hamel

Incluído com este texto completo Harvard Business Review artigo:

1 Resumo do Artigo
A ideia em resumo -a ideia central
A ideia na prática -colocando a ideia para funcionar

2 A competência central da corporação

15 Leitura Adicional
Uma lista de materiais relacionados, com anotações para
orientar a exploração das ideias e aplicações do artigo

Reimprimir 90311

A ideia em resumo
A gigante diversificada NEC competia em
negócios aparentemente díspares -
semicondutores, telecomunicações,
computação e eletrônicos de consumo -e
dominou todos eles.
Como? Se consideravanão uma coleção de unidades
de negócios estratégicas, mas um portfólio de
competências essenciais—O conhecimento
coletivo da empresa sobre como coordenar
diversas habilidades e tecnologias de produção.
A NEC usou suas competências essenciais para
alcançar o que a maioria das empresas apenas tenta:
inventar novos mercados, explorar os emergentes,
deliciar os clientes com produtos que eles nem
imaginavam - mas definitivamente precisavam.
Pense em uma empresa diversificada como uma
árvore: o tronco e os galhos principais como produtos
essenciais, ramos menores como unidades de
negócios, folhas e frutos como produtos finais. Nutrir
e estabilizar tudo é o sistema raiz: competências
essenciais.
Focar nas competências essenciais cria sistemas
integrados e únicos que reforçam o ajuste entre as
diversas habilidades de produção e tecnologia de sua
COPYRIGHT © 2003 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
empresa - uma vantagem sistêmica que seus
concorrentes não conseguem copiar.
A competência central da corporação
A ideia na prática
ESCLARECER COMPETÊNCIAS BÁSICAS Forje alianças estratégicas. A colaboração da NEC com
Quando você esclarece as competências, toda a sua parceiros como a Honeywell deu-lhe acesso às
organização sabe como oferecer suporte à sua tecnologias de mainframe e semicondutores de que
vantagem competitiva - e prontamente aloca precisava para desenvolver competências essenciais.
recursos para construir ligações tecnológicas e de
CULTIVE UM CONJUNTO MENTAL DE
produção entre unidades. Use estas etapas:
COMPETÊNCIA CENTRAL
Articule uma intenção estratégica que define sua
Gerentes experientes em competências trabalham bem
empresa e seus mercados (por exemplo, “explorar a
além das fronteiras organizacionais, compartilham recursos
convergência de computação e comunicações” da
de boa vontade e pensam a longo prazo. Para encorajar
NEC).
essa mentalidade:
Identifique as competências essenciais que apóiam essa
Pare de pensar nas unidades de negócios como
intenção. Perguntar:
sacrossantas. Isso aprisiona recursos nas unidades e
• Por quanto tempo poderíamos dominar nosso motiva os gerentes a ocultar talentos enquanto a
negócio se não controlássemos essa competência? empresa busca oportunidades interessantes.
• Que oportunidades futuras perderíamos Identifique projetos e pessoas que incorporam as
sem ele? competências essenciais da empresa. Isso envia uma
mensagem: as competências essenciais são recursos
• Fornece acesso a vários mercados? (A competência
corporativos - não unitários, e aqueles que os incorporam
central da Casio com sistemas de exibição permite que
podem ser realocados. (Quando a Canon detectou
tenha sucesso em calculadoras, monitores de laptop,e
oportunidades em impressoras digitais a laser, permitiu que os
painéis do carro.)
gerentes invadissem outras unidades para reunir talentos.)
• Os benefícios para o cliente giram em torno disso?
Reúna os gerentes para identificar as
(A competência da Honda com motores leves e de
competências da próxima geração. Decida quanto
alta rotação oferece vários benefícios para o
investimento cada divisão precisa e quanto
consumidor.)
capital e equipe cada divisão deve contribuir.
CRIE COMPETÊNCIAS BÁSICAS
Depois de identificar as competências essenciais,
aprimore-as:
Invista nas tecnologias necessárias. O Citicorp superou
seus rivais ao adotar um sistema operacional que
alavancou suas competências - e o deixou participar dos
mercados mundiais 24 horas por dia.
Infundir recursos em todas as unidades de negócios
para superar os rivais no desenvolvimento de novos
negócios. A 3M e a Honda venceram corridas pelo
domínio global da marca criando uma ampla variedade de
produtos a partir de suas competências essenciais.
Resultados? Eles construíram imagem, fidelidade do
cliente e acesso a canais de distribuição para todos os
seus negócios.
Página 1
 A Competência Central
da corporação
por CK Prahalad e Gary Hamel
A maneira mais poderosa de prevalecer na
competição global ainda é invisível para muitas
empresas. Durante a década de 1980, os principais
executivos foram julgados por sua capacidade de
reestruturar, organizar e atrasar suas corporações. Na
COPYRIGHT © 1990 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
década de 1990, eles serão julgados por sua
capacidade de identificar, cultivar e explorar as
competências essenciais que tornam o crescimento
possível - na verdade, eles terão que repensar o
conceito da própria empresa.
Considere os últimos dez anos de GTE e NEC. No início
da década de 1980, a GTE estava bem posicionada para se
tornar um importante player na indústria de tecnologia da
informação em evolução. Atuava nas telecomunicações.
Suas operações abrangiam uma variedade de negócios,
incluindo telefones, sistemas de comutação e transmissão,
PABX digital, semicondutores, comutação de pacotes,
satélites, sistemas de defesa e produtos de iluminação. E o
Grupo de Produtos de Entretenimento da GTE, que
produzia TVs em cores Sylvania, tinha uma posição em
tecnologias de exibição relacionadas. Em 1980, as vendas
da GTE foram de US $ 9,98 bilhões e o fluxo de caixa
líquido foi de US $ 1,73 bilhão. NEC, em contraste, foi
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
muito menor, com vendas de US $ 3,8 bilhões.
Tinha uma base tecnológica e negócios de
informática comparáveis, mas não tinha
experiência como operadora de telecomunicações.
No entanto, olhe para as posições de GTE e NEC em
1988. As vendas da GTE em 1988 foram de $ 16,46
bilhões, e as vendas da NEC foram consideravelmente
maiores, de $ 21,89 bilhões. A GTE tornou-se, com
efeito, uma operadora de telefonia com uma posição
em produtos de defesa e iluminação. Os outros
negócios da GTE são pequenos em termos globais. A
GTE alienou a Sylvania TV e a Telenet, colocou a
comutação, a transmissão e o PABX digital em joint
ventures e fechou os semicondutores. Como
resultado, a posição internacional da GTE se
deteriorou. A receita fora dos EUA como porcentagem
da receita total caiu de 20% para 15% entre 1980 e
1988.
A NEC emergiu como líder mundial em
semicondutores e como um player de primeira
linha em produtos de telecomunicações e
computadores. Ela consolidou sua posição em
computadores mainframe. Ele foi além da troca e
transmissão pública para incluir esse estilo de vida
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CK Prahalad é professor de estratégia
corporativa e negócios internacionais na
Universidade de Michigan. Gary Hamel
é professor de política e gestão de
negócios na London Business School.
Seu artigo HBR mais recente, '' Strategic
Intent '' (maio-junho
1989), ganhou o prêmio McKinsey de 1989
por excelência. Este artigo é baseado em
pesquisa financiada pela Fundação Gatsby
Charitable.
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
produtos como telefones celulares, máquinas de
fax e laptops - preenchendo a lacuna entre
telecomunicações e automação de escritório. A
NEC é a única empresa no mundo a estar entre as
cinco maiores em receita em telecomunicações,
semicondutores e mainframes. Por que essas duas
empresas, começando com carteiras de negócios
comparáveis, tiveram um desempenho tão
diferente? Em grande parte porque a NEC se
concebia em termos de "competências essenciais",
e a GTE não.
Repensando a Corporação
Antigamente, a empresa diversificada poderia
simplesmente apontar suas unidades de negócios
para mercados de produtos finais específicos e adverti-
los a se tornarem líderes mundiais. Mas com os limites
do mercado mudando cada vez mais rapidamente, os
alvos são elusivos e a captura é, na melhor das
hipóteses, temporária. Algumas empresas provaram
que são hábeis em inventar novos mercados, entrar
rapidamente em mercados emergentes e mudar
drasticamente os padrões de escolha do cliente em
mercados estabelecidos. Estes são os únicos a serem
imitados. A tarefa crítica para a gestão é criar uma
organização capaz de infundir produtos com
funcionalidade irresistível ou, melhor ainda, criar
produtos que os clientes precisam, mas que ainda não
imaginaram.
Esta é uma tarefa aparentemente difícil. Em
última análise, exige uma mudança radical na
gestão das grandes empresas. Significa, antes de
tudo, que a alta administração das empresas
ocidentais deve assumir a responsabilidade pelo
declínio competitivo. Todo mundo conhece altas
taxas de juros, protecionismo japonês, leis
antitruste desatualizadas, sindicatos barulhentos e
investidores impacientes. O que é mais difícil de
ver, ou mais difícil de reconhecer, é quão pouco
impulso adicional as empresas realmente obtêm
do "alívio" político ou macroeconômico. Tanto a
teoria quanto a prática da administração ocidental
criaram um obstáculo em nosso movimento para a
frente. São os princípios de gestão que precisam
de reforma.
NEC versus GTE, novamente, é instrutivo e apenas
um dos muitos casos comparativos que analisamos
para compreender a mudança na base da liderança
global. No início da década de 1970, a NEC articulou
uma intenção estratégica de explorar a convergência
da computação e das comunicações, o que chamou de
'' C&C ''.1 O sucesso, calculou a alta administração,
dependeria da aquisição competências,
particularmente em semicondutores. Homem-
A competência central da corporação
A administração adotou uma "arquitetura
estratégica" apropriada, resumida pela C&C, e
então comunicou sua intenção a toda a
organização e ao mundo externo em meados
da década de 1970.
A NEC constituiu um “Comitê C&C” de gerentes
de topo para supervisionar o desenvolvimento de
produtos e competências essenciais. A NEC criou
grupos e comitês de coordenação que abrangem
os interesses de empresas individuais. Consistente
com sua arquitetura estratégica, a NEC deslocou
enormes recursos para fortalecer sua posição em
componentes e processadores centrais. Ao usar
arranjos colaborativos para multiplicar os recursos
internos, a NEC foi capaz de acumular uma ampla
gama de competências essenciais.
A NEC identificou cuidadosamente três fluxos inter-
relacionados de evolução tecnológica e de mercado. A
alta gerência determinou que a computação evoluiria
de grandes mainframes para processamento
distribuído, componentes de ICs simples para VLSI e
comunicações de troca de barra cruzada mecânica
para sistemas digitais complexos que agora
chamamos de ISDN. À medida que as coisas evoluíam,
a NEC pensou, a computação,
comunicações e negócios de componentes se
sobreporiam tanto que seria muito difícil
distingui-los, e haveria enormes oportunidades
para qualquer empresa que tivesse
desenvolvido as competências necessárias para
atender os três mercados.
A alta administração da NEC determinou que os
semicondutores seriam o "produto principal" mais
importante da empresa. Ela fez uma miríade de
alianças estratégicas - mais de 100 em 1987 - com o
objetivo de construir competências rapidamente e a
baixo custo. Em computadores mainframe, seu
relacionamento mais notável era com a Honeywell e a
Bull. Quase todos os arranjos colaborativos no campo
dos componentes de semicondutores eram orientados
para o acesso à tecnologia. Conforme eles entraram
em acordos de colaboração, os gerentes operacionais
da NEC entenderam a razão para essas alianças e o
objetivo de internalizar as habilidades dos parceiros. O
diretor de pesquisa da NEC resumiu sua aquisição de
competência durante os anos 1970 e 1980 da seguinte
maneira: “Do ponto de vista de investimento, era
muito mais rápido e barato usar tecnologia
estrangeira. Não havia necessidade de
desenvolvermos novas ideias. ''
Nenhuma clareza de intenção estratégica e arquitetura
estratégica parecia existir na GTE. Embora os executivos
seniores tenham discutido as implicações
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Noções básicas sobre a evolução do setor de tecnologia da
informação, nenhuma visão comumente aceita sobre
quais competências seriam necessárias para competir
nesse setor foi amplamente divulgada. Embora um
trabalho significativo da equipe tenha sido feito para
identificar tecnologias-chave, os gerentes de linha sênior
continuaram a agir como se estivessem gerenciando
unidades de negócios independentes. A descentralização
dificultou o enfoque nas competências essenciais. Em vez
disso, as empresas individuais tornaram-se cada vez mais
dependentes de estranhos para habilidades críticas e a
colaboração tornou-se um caminho para saídas
planejadas. Hoje, com uma nova equipe de gestão
instalada, a GTE se reposicionou para aplicar suas
competências em mercados emergentes em serviços de
telecomunicações.
As raízes da vantagem
competitiva
A distinção que observamos na maneira como a NEC e
a GTE se concebiam - um portfólio de competências
versus um portfólio de negócios - foi repetida em
muitos setores. De 1980 a 1988, a Canon cresceu
264%, a Honda 200%. Compare isso com a Xerox e a
Chrysler. E se os gerentes ocidentais antes ficavam
preocupados com o baixo custo e a alta qualidade das
importações japonesas, agora estão sobrecarregados
com o ritmo com que os rivais japoneses estão
inventando novos mercados, criando novos produtos
e aprimorando-os. A Canon deu-nos copiadoras
pessoais; A Honda mudou de motocicletas para
buggies off-road de quatro rodas. A Sony desenvolveu
a filmadora de 8 mm, Yamaha, o piano digital. A
Komatsu desenvolveu uma escavadeira subaquática
controlada por controle remoto, enquanto a última
jogada da Casio é uma televisão LCD colorida de tela
pequena. Quem teria antecipado a evolução desses
mercados de vanguarda?
Em mercados mais estabelecidos, o desafio japonês
tem sido igualmente inquietante. As empresas
japonesas estão gerando uma enxurrada de recursos
e aprimoramentos funcionais que trazem sofisticação
tecnológica aos produtos de uso diário. Os fabricantes
de automóveis japoneses foram os pioneiros na
direção de quatro rodas, motores de quatro válvulas
por cilindro, sistemas de navegação automotivos e
sofisticados sistemas eletrônicos de gerenciamento de
motores. Com base nas características do produto, a
Canon é agora um participante em máquinas de
transmissão de fac-símile, impressoras a laser de
mesa e até mesmo em equipamentos de fabricação de
semicondutores.
No curto prazo, a competitividade de uma empresa
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
ness deriva dos atributos de preço / desempenho dos
produtos atuais. Mas os sobreviventes da primeira onda
de competição global, ocidentais e japoneses, estão todos
convergindo para padrões semelhantes e formidáveis de
custo e qualidade do produto - obstáculos mínimos para a
competição contínua, mas cada vez menos importantes
como fontes de vantagem diferencial. No longo prazo, a
competitividade deriva da capacidade de construir, a um
custo menor e com mais rapidez do que os concorrentes,
as competências essenciais que geram produtos
inesperados. As verdadeiras fontes de vantagem podem
ser encontradas na capacidade da administração de
consolidar tecnologias corporativas e habilidades de
produção em competências que capacitem empresas
individuais a se adaptarem rapidamente às oportunidades
em constante mudança.
Os executivos seniores que afirmam não poder
desenvolver as competências essenciais, seja
porque acham que a autonomia das unidades de
negócios é sacrossanta ou porque seus pés estão
presos ao fogo do orçamento trimestral, devem
pensar novamente. O problema em muitas
empresas ocidentais não é que seus executivos
seniores sejam menos capazes do que os do Japão,
nem que as empresas japonesas possuam maior
capacidade técnica. Em vez disso, é sua adesão a
um conceito de corporação que limita
desnecessariamente a capacidade das empresas
individuais de explorar totalmente o profundo
reservatório de capacidade tecnológica que muitas
empresas americanas e europeias possuem.
A empresa diversificada é uma grande árvore. O
tronco e os membros principais são produtos
essenciais, os ramos menores são unidades de
negócios; as folhas, flores e frutos são produtos
finais. O sistema radicular que fornece nutrição,
sustento e estabilidade é a competência central.
Você pode perder a força dos concorrentes ao
olhar apenas para seus produtos finais, da mesma
forma que perderá a força de uma árvore se olhar
apenas para suas folhas. (Consulte o gráfico ''
Competências: as raízes da competitividade. '')
As competências essenciais são o aprendizado
coletivo na organização, especialmente como
coordenar diversas habilidades de produção e
integrar múltiplos fluxos de tecnologias. Considere a
capacidade da Sony de miniaturizar ou a experiência
em mídia óptica da Philips. O conhecimento teórico
para colocar um rádio em um chip não garante, por si
só, a uma empresa a habilidade de produzir um rádio
em miniatura do tamanho de um cartão de visita. Para
realizar essa façanha, a Casio deve harmonizar o know-
how em miniaturização, mini-
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design de croprocessador, ciência de materiais e invólucro
de precisão ultrafina - as mesmas habilidades que aplicam
em suas calculadoras de cartão em miniatura, TVs de
bolso e relógios digitais.
Se a competência central tem a ver com harmonizar
fluxos de tecnologia, também tem a ver com a
organização do trabalho e a entrega de valor. Entre as
competências da Sony está a miniaturização. Para
trazer a miniaturização a seus produtos, a Sony deve
garantir que tecnólogos, engenheiros e profissionais
de marketing tenham uma compreensão
compartilhada das necessidades dos clientes e das
possibilidades tecnológicas. A força da competência
essencial é sentida de forma tão decisiva nos serviços
quanto na manufatura. O Citicorp estava à frente de
outros, investindo em um sistema operacional que lhe
permitia participar dos mercados mundiais 24 horas
por dia. Sua competência em sistemas forneceu à
empresa os meios para se diferenciar de muitos
instituições de serviços financeiros.
Competências: as raízes de Competitividade
Produtos finais
1 2 3 4 5 6 7 8
O negócio O negócio
1 2
Produto Principal 2
Produto Principal 1
Competência Competência
1 2
A corporação, como uma árvore, cresce a partir de suas raízes. Os produtos essenciais são alimentados por competências e geram unidades de negócios, cujos frutos são os
produtos finais.
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
A competência central é a comunicação, o
envolvimento e um profundo compromisso de
trabalhar além das fronteiras organizacionais. Envolve
muitos níveis de pessoas e todas as funções.
Pesquisas de nível mundial em, por exemplo, lasers ou
cerâmicas podem ocorrer em laboratórios
corporativos sem impactar em nenhum dos negócios
da empresa. As habilidades que, juntas, constituem a
competência central devem se aglutinar em torno de
indivíduos cujos esforços não são tão estreitamente
focados a ponto de eles não poderem reconhecer as
oportunidades de combinar sua experiência funcional
com a de outros de maneiras novas e interessantes.
A competência central não diminui com o uso. Ao
contrário dos ativos físicos, que se deterioram com o
tempo, as competências são aprimoradas à medida que
são aplicadas e compartilhadas. Mas as competências
ainda precisam ser nutridas e protegidas; saber
borda desvanece-se se não for usado. Competências são
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O negócio O negócio
3 4
Competência Competência
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a cola que une as empresas existentes. Eles também
são o motor para o desenvolvimento de novos
negócios. Os padrões de diversificação e entrada no
mercado podem ser guiados por eles, não apenas pela
atratividade dos mercados.
Considere a competência da 3M com fita adesiva.
Ao inventar negócios tão diversos como notas '' Postit
'', fita magnética, filme fotográfico, fitas sensíveis à
pressão e abrasivos revestidos, a empresa trouxe para
suportar competências amplamente compartilhadas
em substratos, revestimentos e adesivos e
desenvolveu várias maneiras de combiná-los. Na
verdade, a 3M tem investido consistentemente neles.
O que parece ser um portfólio extremamente
diversificado de negócios esconde algumas
competências essenciais compartilhadas.
Em contraste, existem grandes empresas que
tiveram o potencial de desenvolver competências
essenciais, mas não conseguiram porque a alta
administração foi incapaz de conceber a empresa
como outra coisa senão um conjunto de negócios
distintos. A GE vendeu grande parte de seus negócios
de eletrônicos de consumo para a Thomson da França,
argumentando que estava se tornando cada vez mais
difícil manter sua competitividade nesse setor. Sem
dúvida, era verdade, mas é irônico que vendeu vários
negócios importantes para concorrentes que já eram
líderes em competência - Black & Decker em pequenos
motores elétricos e Thomson, que estava ansiosa para
desenvolver sua competência em microeletrônica e
aprendeu com os japoneses que uma posição em
produtos eletrônicos de consumo foi vital para esse
desafio.
A administração presa à mentalidade da unidade de
negócios estratégica (SBU) quase inevitavelmente
descobre que seus negócios individuais dependem de
fontes externas para componentes críticos, como
motores ou compressores. Mas esses não são apenas
componentes. São produtos essenciais que
contribuem para a competitividade de uma ampla
gama de produtos finais. Eles são a personificação
física das competências essenciais.
Como não pensar em competência
Como as empresas estão em uma corrida para
construir as competências que determinam a
liderança global, as empresas de sucesso pararam de
se imaginar como pacotes de negócios que fabricam
produtos. Canon, Honda, Casio ou NEC podem parecer
presidir carteiras de negócios não relacionados em
termos de clientes, canais de distribuição e estratégia
de merchandising. Na verdade, eles têm carteiras que
podem parecer idiossincráticas às vezes: a NEC é a
única empresa global
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
empresa para estar entre os líderes em computação,
telecomunicações e semicondutores e ter um próspero
negócio de eletrônicos de consumo. Mas as aparências
enganam. Na NEC, a tecnologia digital, especialmente VLSI
e habilidades de integração de sistemas, é fundamental.
Nas competências essenciais subjacentes a eles, negócios
distintos tornam-se coerentes. É a competência central da
Honda em motores e trens de força que lhe confere uma
vantagem distinta nos negócios de automóveis,
motocicletas, cortadores de grama e geradores. As
competências essenciais da Canon em ótica, imagem e
controles de microprocessador permitiram que ela
entrasse, e até mesmo dominasse, mercados
aparentemente diversos, como copiadoras, impressoras a
laser, câmeras e scanners de imagem. A Philips trabalhou
por mais de 15 anos para aperfeiçoar sua competência em
mídia óptica (disco laser), assim como a JVC na construção
de uma posição de liderança em gravação de vídeo.
Outros exemplos de competências essenciais podem
incluir mecantrônica (a capacidade de casar engenharia
mecânica e eletrônica), monitores de vídeo, bioengenharia
e microeletrônica. Nos estágios iniciais do
desenvolvimento de sua competência, a Philips não
poderia ter imaginado todos os produtos que seriam
gerados por sua competência em mídia óptica, nem a JVC
poderia ter antecipado camcorders em miniatura quando
começou a explorar as tecnologias de videocassete.
Ao contrário da batalha pelo domínio global da marca,
que é visível na transmissão e na mídia impressa do
mundo e visa construir um "compartilhamento de ideias"
global, a batalha para construir competências de classe
mundial é invisível para as pessoas que não a procuram
deliberadamente . A alta administração costuma rastrear o
custo e a qualidade dos produtos dos concorrentes, mas
como muitos gerentes desemaranham a teia de alianças
que seus concorrentes japoneses construíram para
adquirir competências a baixo custo? Em quantas salas de
reuniões ocidentais há um entendimento explícito e
compartilhado das competências que a empresa deve
desenvolver para a liderança mundial? Na verdade,
quantos executivos seniores discutem a distinção crucial
entre estratégia competitiva no nível de um negócio e
estratégia competitiva no nível de uma empresa inteira?
Vamos ser claros. Cultivar a competência central faznão
significa gastar mais do que os rivais em pesquisa e
desenvolvimento. Em 1983, quando a Canon ultrapassou a
Xerox em participação de mercado unitário mundial no
negócio de copiadoras, seu orçamento de P&D em
reprografia era apenas uma pequena fração do da Xerox.
Nos últimos 20 anos, a NEC gastou menos em
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P&D como uma porcentagem das vendas do que quase
todos os seus concorrentes americanos e europeus.
Nem a competência essencial significa custos
compartilhados, como quando duas ou mais SBUs usam
uma instalação comum - uma fábrica, instalação de serviço
ou força de vendas - ou compartilham um componente
comum. Os ganhos do compartilhamento podem ser
substanciais, mas a busca por custos compartilhados é
tipicamente um esforço post hoc para racionalizar a
produção entre os negócios existentes, não um esforço
premeditado para construir as competências a partir das
quais os próprios negócios crescem.
Além disso, construir competências essenciais é
mais ambicioso e diferente do que integrar
verticalmente. Os gerentes que decidem se farão
ou comprarão começarão com os produtos finais e
olharão para cima, para as eficiências da cadeia de
suprimentos e depois para a distribuição e os
clientes. Eles não fazem um inventário de
habilidades e procuram aplicá-las de maneiras não
tradicionais. (Claro, decisões sobre competências
Faz fornecer uma lógica para integração vertical. A
Canon não está particularmente integrada no seu
negócio de copiadoras, exceto nos aspectos da
cadeia vertical que suportam as competências que
considera críticas.)
Identificando competências
essenciais - e perdendo-as
Pelo menos três testes podem ser aplicados para
identificar as competências essenciais em uma empresa.
Em primeiro lugar, uma competência essencial fornece
acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. A
competência em sistemas de exibição, por exemplo,
permite que uma empresa participe de negócios tão
diversos como calculadoras, aparelhos de TV em
miniatura, monitores para laptops e painéis automotivos -
razão pela qual a entrada da Casio no mercado de TV
portátil era previsível. Em segundo lugar, uma
competência essencial deve dar uma contribuição
significativa para os benefícios percebidos do produto final
para o cliente. Claramente, a experiência em motores da
Honda preenche essa conta.
Finalmente, uma competência essencial deve ser
difícil para os concorrentes imitarem. E issovontade
será difícil se for uma harmonização complexa de
tecnologias individuais e habilidades de produção. Um
rival pode adquirir algumas das tecnologias que
compreendem a competência central, mas achará
mais difícil duplicar o padrão mais ou menos
abrangente de coordenação interna e aprendizagem.
A decisão da JVC no início dos anos 1960 de buscar o
desenvolvimento de uma competência de videoteipe
passou nos três testes -
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
alinhado aqui. A decisão da RCA, no final dos anos 1970, de
desenvolver um sistema de toca-discos de vídeo baseado em caneta,
não o fez.
Poucas empresas têm probabilidade de construir
liderança mundial em mais de cinco ou seis competências
fundamentais. Uma empresa que compila uma lista de 20
a 30 capacidades provavelmente não produziu uma lista
de competências essenciais. Ainda assim, é provavelmente
uma boa disciplina gerar uma lista desse tipo e ver os
recursos agregados como blocos de construção. Isso
tende a suscitar a busca por acordos de licenciamento e
alianças por meio dos quais a empresa possa adquirir, a
baixo custo, peças que faltam.
A maioria das empresas ocidentais nem pensa
em competitividade nesses termos. É hora de
examinar os riscos que estão correndo. As
empresas que julgam a competitividade, a sua
própria e a de seus concorrentes, principalmente
em termos de preço / desempenho dos produtos
finais, estão cortejando as competências essenciais
- ou fazendo muito pouco esforço para aprimorá-
las. As habilidades incorporadas que dão origem à
próxima geração de produtos competitivos não
podem ser "alugadas" por terceirização e relações
de fornecimento de OEM. Em nossa opinião,
muitas empresas desistiram involuntariamente de
suas competências essenciais quando cortaram o
investimento interno no que elas erroneamente
pensaram ser apenas “centros de custo” em favor
de fornecedores externos.
Considere a Chrysler. Ao contrário da Honda,
ele tendeu a ver os motores e trens de força
como apenas mais um componente. A Chrysler
está se tornando cada vez mais dependente da
Mitsubishi e da Hyundai: entre 1985 e 1987, o
número de motores terceirizados passou de
252.000 a 382.000. É difícil imaginar a Honda
cedendo a responsabilidade de fabricação, muito
menos design, de uma parte tão crítica da função
de um carro para uma empresa externa - razão
pela qual a Honda assumiu um compromisso tão
enorme com as corridas de Fórmula Um. A Honda
conseguiu reunir suas tecnologias relacionadas ao
motor; ela os transformou em uma competência
corporativa a partir da qual desenvolve produtos
de ponta, apesar dos orçamentos de P&D menores
do que os da GM e da Toyota.
Claro, é perfeitamente possível para uma empresa ter
uma linha de produtos competitiva, mas ser retardatária
no desenvolvimento de competências essenciais - pelo
menos por um tempo. Se uma empresa quisesse entrar no
negócio de copiadoras hoje, ela encontraria uma dúzia de
empresas japonesas a mais do que
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dispostos a fornecer copiadoras com base em uma marca
própria OEM. Mas quando tecnologias fundamentais
mudassem ou se seu fornecedor decidisse entrar no
mercado diretamente e se tornar um concorrente, a linha
de produtos dessa empresa, junto com todos os seus
investimentos em marketing e distribuição, poderia ficar
vulnerável. A terceirização pode fornecer um atalho para
um produto mais competitivo, mas normalmente contribui
pouco para desenvolver as habilidades incorporadas às
pessoas que são necessárias para sustentar a liderança do
produto.
Nem é possível para uma empresa ter uma aliança
inteligente ou estratégia de sourcing se não tiver feito
uma escolha sobre onde construirá liderança de
competência. Claramente, as empresas japonesas se
beneficiaram com as alianças. Eles os usaram para
aprender com parceiros ocidentais que não estavam
totalmente comprometidos com a preservação de
suas próprias competências essenciais. Como
argumentamos nestas páginas antes, o aprendizado
dentro de uma aliança exige um compromisso positivo
de recursos - a viagem, um grupo de pessoas
dedicadas, instalações de teste, tempo para
internalizar e testar o que foi aprendido.2 Uma
empresa pode não fazer esse esforço se não tiver
metas claras para o desenvolvimento de competências.
Outra forma de perder é abrir mão de
oportunidades de estabelecer competências que estão
evoluindo nos negócios existentes. Nas décadas de
1970 e 1980, muitas empresas americanas e europeias
- como GE, Motorola, GTE, Thorn e GEC - optaram por
sair do negócio de televisão em cores, que
consideravam maduro. Se por '' maduro '' eles
quisessem dizer que haviam esgotado as ideias de
novos produtos exatamente no momento em que os
rivais globais tinham como alvo o negócio de TV para
entrar, então sim, a indústria estava madura. Mas
certamente não estava maduro no sentido de que
todas as oportunidades de aprimorar e aplicar
competências baseadas em vídeo haviam se esgotado.
Ao se livrarem de seus negócios de televisão, essas
empresas não conseguiram distinguir entre
desinvestir o negócio e destruir suas competências
baseadas na mídia de vídeo. Eles não apenas saíram
do negócio de TV, mas também fecharam a porta para
todo um fluxo de oportunidades futuras baseadas em
competências baseadas em vídeo. A indústria da
televisão, considerada por muitas empresas dos EUA
na década de 1970 como pouco atraente, é hoje o foco
de um acirrado debate de políticas públicas sobre a
incapacidade das empresas dos EUA de se
beneficiarem da oportunidade de US $ 20 bilhões por
ano que a HDTV representará no meados ao final da
década de 1990. Ironicamente,
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
o governo dos Estados Unidos está sendo solicitado a
financiar um grande projeto de pesquisa - na verdade,
para compensar as empresas americanas por não terem
preservado as competências essenciais quando tiveram
oportunidade.
Em contraste, pode-se ver uma empresa como a
Sony reduzindo sua ênfase em videocassetes (onde
não teve muito sucesso e onde as empresas coreanas
agora ameaçam), sem reduzir seu compromisso com
as competências relacionadas ao vídeo. O Betamax da
Sony levou a um desastre. Mas ela surgiu com suas
competências de gravação de videoteipe intactas e
atualmente está desafiando a Matsushita no mercado
de câmeras de vídeo de 8 mm.
Existem duas lições claras aqui. Em primeiro lugar, os
custos de perder uma competência essencial só podem ser
parcialmente calculados com antecedência. O bebê pode
ser jogado fora com a água do banho nas decisões de
desinvestimento. Em segundo lugar, uma vez que as
competências essenciais são construídas por meio de um
processo de melhoria contínua e aprimoramento que
pode durar uma década ou mais, uma empresa que não
conseguiu investir na construção de competências
essenciais terá grande dificuldade para entrar em um
mercado emergente, a menos, é claro, ficará satisfeito em
servir simplesmente como um canal de distribuição.
Empresas americanas de semicondutores como
a Motorola aprenderam essa lição dolorosa
quando decidiram renunciar à participação direta
na geração de 256k de chips DRAM. Depois de
pular esta rodada, a Motorola, como a maioria de
seus concorrentes americanos, precisava de uma
grande infusão de ajuda técnica de parceiros
japoneses para voltar à batalha na geração de 1
megabyte. Quando se trata de competências
essenciais, é difícil descer do trem, caminhar até a
próxima estação e embarcar novamente.
De competências essenciais a produtos
essenciais
O elo tangível entre as competências essenciais
identificadas e os produtos finais é o que chamamos de
produtos essenciais - as incorporações físicas de uma ou
mais competências essenciais. Os motores da Honda, por
exemplo, são produtos essenciais, pontos-chave entre as
habilidades de design e desenvolvimento que, em última
instância, levam a uma proliferação de produtos finais.
Produtos essenciais são os componentes ou subconjuntos
que realmente contribuem para o valor dos produtos
finais. Pensar em termos de produtos essenciais força uma
empresa a distinguir entre a participação da marca que
atinge nos mercados de produtos finais (por exemplo, 40%
do mercado de refrigeradores dos EUA) e o
página 8

a participação de fabricação que atinge em qualquer
produto principal específico (por exemplo, 5% da
participação mundial na produção do compressor).
A Canon tem a reputação de ter uma participação
mundial de fabricação de 84% em “motores” de
impressoras a laser de mesa, embora sua participação de
marca no negócio de impressoras a laser seja minúscula.
Da mesma forma, a Matsushita tem uma participação
mundial de fabricação de cerca de 45% nos principais
componentes de videocassete, muito além de sua
participação de marca (Panasonic, JVC e outras) de 20%. E
a Matsushita tem uma participação dominante no produto
principal em compressores em todo o mundo, estimada
em 40%, embora sua participação de marca nos negócios
de ar condicionado e refrigeradores seja muito pequena.
É essencial fazer essa distinção entre competências
essenciais, produtos essenciais e produtos finais, porque a
competição global é disputada por regras diferentes e
para diferentes participações em cada nível. Para construir
ou defender a liderança a longo prazo, uma empresa
provavelmente será uma vencedora em cada nível. No
nível da competência central, o objetivo é construir
liderança mundial no design e desenvolvimento de uma
classe particular de funcionalidade do produto - seja
armazenamento compacto de dados e recuperação, como
a competência de mídia óptica da Philips, ou compactação
e facilidade de uso, como acontece com os micromotores e
controles de microprocessador da Sony.
Para sustentar a liderança em suas áreas de
competência essenciais escolhidas, essas
empresas procuram maximizar sua
participação mundial na fabricação de produtos
essenciais. A fabricação de produtos essenciais
para uma ampla variedade de clientes externos
(e internos) gera a receita e o feedback do
mercado que, pelo menos em parte, determina
o ritmo no qual as competências essenciais
podem ser aprimoradas e estendidas. Esse
pensamento estava por trás da decisão da JVC,
em meados da década de 1970, de estabelecer
relações de fornecimento de videocassetes com
as principais empresas nacionais de eletrônicos
de consumo na Europa e nos Estados Unidos.
Ao fornecer Thomson, Thorn e Telefunken
(todas empresas independentes na época),
bem como parceiros dos Estados Unidos, a JVC
foi capaz de ganhar dinheiro e a diversidade de
experiência de mercado que, em última análise,
permitiu que ultrapassasse a Philips e a Sony.
(Philips desenvolveu competências de
videoteipe em paralelo com JVC,
O sucesso da JVC não foi perdido no coreano
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
empresas como Goldstar, Sam Sung, Kia e Daewoo,
que estão construindo liderança em produtos
essenciais em áreas tão diversas como monitores,
semicondutores e motores automotivos por meio de
seus contratos de fornecimento de OEM com
empresas ocidentais. Seu objetivo declarado é
capturar a iniciativa de investimento de concorrentes
em potencial, geralmente empresas americanas. Ao
fazer isso, eles aceleram seus esforços de
desenvolvimento de competências e, ao mesmo
tempo, "esvaziam" seus concorrentes. Concentrando-
se na competência e incorporando-a aos produtos
essenciais, os concorrentes asiáticos primeiro
acumularam vantagens nos mercados de
componentes e, em seguida, alavancaram seus
produtos superiores para avançar no sentido de
aumentar a participação da marca. E não é provável
que continuem sendo fornecedores de baixo custo
para sempre. À medida que sua reputação de
liderança de marca é consolidada, eles podem muito
bem ganhar liderança em preços.
O controle sobre os produtos principais é fundamental
por outros motivos. Uma posição dominante em produtos
essenciais permite que uma empresa defina a evolução
das aplicações e dos mercados finais. Produtos centrais
relacionados a discos compactos de áudio, como drives de
dados e lasers, permitiram que a Sony e a Philips
influenciassem a evolução do negócio de periféricos de
computador no armazenamento de mídia óptica. À
medida que uma empresa multiplica o número de arenas
de aplicativos para seus produtos principais, ela pode
reduzir consistentemente o custo, o tempo e o risco no
desenvolvimento de novos produtos. Em suma, produtos
essenciais bem direcionados podem levar a economias de
escalae alcance.
A tirania do SBU
Os novos termos de engajamento competitivo não
podem ser entendidos usando ferramentas
analíticas concebidas para gerenciar a corporação
diversificada de 20 anos atrás, quando a
competição era principalmente doméstica (GE
versus Westinghouse, General Motors versus Ford)
e todos os principais participantes falavam a
mesma língua escolas de negócios e consultorias.
Prescrições antigas têm efeitos colaterais
potencialmente tóxicos. A necessidade de novos
princípios é mais óbvia em empresas organizadas
exclusivamente de acordo com a lógica de SBUs.
As implicações dos dois conceitos alternativos da
corporação estão resumidas em '' Dois Conceitos
da Corporação: SBU ou Competência Central. ''
Obviamente, empresas diversificadas têm um
portfólio de produtos e um portfólio de negócios
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esses. Mas também acreditamos na visão da
empresa como um portfólio de competências.
As empresas norte-americanas não têm falta de
recursos técnicos para desenvolver competências,
mas sua alta administração geralmente não tem a
visão para desenvolvê-las e os meios administrativos
para reunir recursos espalhados por vários negócios.
Uma mudança no compromisso inevitavelmente
influenciará os padrões de diversificação, distribuição
de habilidades, prioridades de alocação de recursos e
abordagens para alianças e terceirização.
Descrevemos os três planos diferentes nos quais as
batalhas pela liderança global são travadas: competência
central, produtos centrais e produtos finais. Uma empresa
precisa saber se está ganhando ou perdendo em cada
plano. Pelo peso do investimento, uma empresa pode ser
capaz de vencer seus rivais em tecnologias de céu azul,
mas ainda assim perder a corrida para construir liderança
em competências essenciais. Se uma empresa está
ganhando a corrida para construir competências
essenciais (em oposição a construir liderança em algumas
tecnologias), é quase certo que superará seus rivais no
desenvolvimento de novos negócios. Se uma empresa está
ganhando a corrida para conquistar a participação da
manufatura mundial em produtos essenciais,
provavelmente ultrapassará os rivais no aprimoramento
dos recursos do produto e na relação preço / desempenho.
Determinar se alguém está ganhando ou perdendo
batalhas sobre o produto final é mais difícil porque as
medidas de participação no mercado do produto não
refletem necessariamente a competitividade subjacente de
várias empresas. Na verdade, as empresas que tentam
aumentar sua participação no mercado contando com a
competitividade de outras, em vez de investir em
competências essenciais e liderança mundial em produtos
essenciais, podem estar pisando em areia movediça. Na
corrida pelo domínio global da marca, empresas como 3M,
Black & Decker, Canon,
Dois conceitos da empresa: SBU ou competência central
SBU
Base para competição Competitividade dos produtos atuais
Estrutura corporativa Portfólio de negócios relacionados em termos de
produto e mercado
Status da unidade de negócios A autonomia é sacrossanta; a SBU “possui” todos os
recursos, exceto dinheiro
Alocação de recursos Negócios discretos são a unidade de análise; o
capital é alocado negócio por negócio
Valor agregado da alta administração Otimizando os retornos corporativos por meio de
compensações de alocação de capital entre as empresas
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
Honda, NEC e Citicorp construíram guarda-chuvas
de marca global proliferando produtos fora de
suas competências essenciais. Isso permitiu que
seus negócios individuais construíssem imagem,
fidelidade do cliente e acesso a canais de
distribuição.
Quando você pensa sobre essa
reconceitualização da corporação, a primazia da
SBU - um dogma organizacional para uma geração
- agora é claramente um anacronismo. Onde a SBU
é um artigo de fé, a resistência às seduções da
descentralização pode parecer herética. Em muitas
empresas, o prisma SBU significa que apenas um
plano da batalha competitiva global, a batalha
para colocar produtos competitivos na prateleira
hoje, é visível para a alta administração. Quais são
os custos dessa distorção?
Subinvestimento no desenvolvimento de
competências essenciais e produtos essenciais.
Quando a organização é concebida como uma
multiplicidade de SBUs, nenhuma empresa pode se
sentir responsável por manter uma posição viável em
produtos essenciais, nem ser capaz de justificar o
investimento necessário para construir a liderança
mundial em algumas competências essenciais. Na
ausência de uma visão mais abrangente imposta pela
administração corporativa, os gerentes de SBU
tenderão a investir menos. Recentemente, empresas
como Kodak e Philips reconheceram isso como um
problema potencial e começaram a pesquisar novas
formas organizacionais que lhes permitiriam
desenvolver e fabricar produtos essenciais para
clientes internos e externos.
Os gerentes de SBU tradicionalmente conceberam
os concorrentes da mesma forma que eles próprios se
viam. No geral, eles falharam em notar a ênfase que
os concorrentes asiáticos estavam colocando na
construção de liderança em produtos essenciais ou
em compreender a ligação crítica entre
Competência central
Competição entre firmas para desenvolver competências
Portfólio de competências, produtos essenciais
e negócios
SBU é um reservatório potencial de
competências essenciais
Negócios e competências são a unidade de
análise: a alta administração aloca capital e
talento
Enunciando a arquitetura estratégica e
construindo competências para garantir o futuro
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liderança mundial em manufatura e capacidade de
sustentar o ritmo de desenvolvimento em competências
essenciais. Eles falharam em buscar oportunidades de
fornecimento de OEM ou em olhar através de suas várias
divisões de produtos na tentativa de identificar
oportunidades para iniciativas coordenadas.
Recursos presos. À medida que uma SBU evolui,
muitas vezes desenvolve competências únicas.
Normalmente, as pessoas que incorporam essa
competência são vistas como propriedade exclusiva
da empresa em que cresceram. O gerente de outra
SBU que pede emprestado pessoas talentosas
provavelmente será rejeitado. Os gerentes de SBU não
apenas relutam em emprestar seus portadores de
competência, mas também podem ocultar o talento
para evitar sua redistribuição na busca de novas
oportunidades. Isso pode ser comparado a residentes
de um país subdesenvolvido que escondem a maior
parte de seu dinheiro debaixo do colchão. Os
benefícios das competências, como os benefícios da
oferta de dinheiro, dependem da velocidade de sua
circulação, bem como do tamanho das ações que a
empresa possui.
Tradicionalmente, as empresas ocidentais têm uma
vantagem no estoque de habilidades que possuem.
Mas eles foram capazes de reconfigurá-los
rapidamente para responder a novas oportunidades?
Canon, NEC e Honda tiveram um estoque menor de
pessoas e tecnologias que compõem as competências
essenciais, mas poderiam transferi-las com muito mais
rapidez de uma unidade de negócios para outra. Os
gastos corporativos com P&D na Canon não são
totalmente indicativos do tamanho do estoque de
competências essenciais da Canon e não dizem ao
observador casual nada sobre a velocidade com que a
Canon é capaz de mover competências essenciais para
explorar oportunidades.
Quando as competências ficam presas, as pessoas que
as carregam não são designadas para as oportunidades
mais interessantes e suas habilidades começam a atrofiar.
Somente aproveitando totalmente as competências
essenciais, pequenas empresas como a Canon podem se
dar ao luxo de competir com gigantes da indústria como a
Xerox. É estranho que os gerentes de SBU, que estão
perfeitamente dispostos a competir por dinheiro no
processo de orçamento de capital, não estejam dispostos a
competir por pessoas - o ativo mais precioso da empresa.
Achamos irônico que a alta administração dedique tanta
atenção ao processo de orçamento de capital, mas
normalmente não tem um mecanismo comparável para
alocar as habilidades humanas que incorporam as
competências essenciais. Os altos gerentes raramente são
capazes de olhar quatro ou cinco níveis dentro da
organização
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
zação, identifique as pessoas que incorporam
competências críticas e mova-as além das
fronteiras organizacionais.
Inovação limitada. Se as competências
essenciais não forem reconhecidas, as SBUs
individuais buscarão apenas as oportunidades de
inovação que estão à mão - extensões marginais
da linha de produtos ou expansões geográficas.
Oportunidades híbridas, como aparelhos de fax,
laptops, televisores de mão ou teclados musicais
portáteis, surgirão apenas quando os gerentes
tirarem seus antolhos do SBU. Lembre-se de que a
Canon parecia estar no ramo de câmeras na época
em que se preparava para se tornar líder mundial
em copiadoras. Conceber a corporação em termos
de competências essenciais amplia o domínio da
inovação.
Desenvolvendo Arquitetura Estratégica
A fragmentação das competências essenciais torna-se
inevitável quando os sistemas de informação, padrões
de comunicação, planos de carreira, recompensas
gerenciais e processos de desenvolvimento de
estratégia diversificados de uma empresa não
transcendem as linhas de SBU. Acreditamos que a alta
administração deve despender uma quantidade
significativa de seu tempo desenvolvendo uma
arquitetura estratégica corporativa que estabeleça
objetivos para o desenvolvimento de competências.
Uma arquitetura estratégica é um roteiro do futuro
que identifica quais competências essenciais
desenvolver e suas tecnologias constituintes.
Ao fornecer um impulso para aprender com as
alianças e um foco para os esforços de
desenvolvimento interno, uma arquitetura estratégica
como o C&C da NEC pode reduzir drasticamente o
investimento necessário para garantir a liderança de
mercado no futuro. Como uma empresa pode fazer
parcerias de forma inteligente sem uma compreensão
clara das competências essenciais que está tentando
construir e daquelas que está tentando impedir de
serem transferidas involuntariamente?
Claro, tudo isso levanta a questão de como deve ser
uma arquitetura estratégica. A resposta será diferente
para cada empresa. Mas é útil pensar novamente
nessa árvore, na corporação organizada em torno de
produtos essenciais e, em última análise,
competências essenciais. Para fincar raízes
suficientemente fortes, uma empresa deve responder
a algumas perguntas fundamentais: Por quanto
tempo poderíamos preservar nossa competitividade
neste negócio se não controlássemos essa
competência essencial específica? Quão central é esta
competência central para o cliente percebido
página 11
 A competência central da corporação

benefícios? Que oportunidades futuras seriam
excluídas se perdêssemos essa competência
específica?
A arquitetura fornece uma lógica para
diversificação de produto e mercado, além disso. Um
gerente de SBU seria questionado: A nova
oportunidade de mercado contribui para o objetivo
geral de se tornar o melhor jogador do mundo?
Explora ou aumenta a competência central? No
Vickers, por exemplo, as opções de diversificação
foram julgadas no contexto de se tornar a melhor
empresa de controle de energia e movimento do
mundo (consulte o encarte '' Vickers aprende o
valor da arquitetura estratégica '').
A arquitetura estratégica deve tornar as prioridades
de alocação de recursos transparentes para toda a
organização. Ele fornece um modelo para decisões de
alocação pela alta administração. Isto

Vickers aprende o valor da arquitetura estratégica

A ideia de que a alta administração deve desenvolver
uma estratégia corporativa para adquirir e desenvolver
competências essenciais é relativamente nova na
maioria das empresas dos Estados Unidos. Há poucas
exceções. Um dos primeiros a se converter foi Trinova
(anteriormente Libbey Owens Ford), uma corporação
com sede em Toledo, que desfruta de uma posição
mundial em controles de potência e movimento e
plásticos de engenharia. Uma de suas principais
divisões é a Vickers, principal fornecedora de
componentes hidráulicos como válvulas, bombas,
atuadores e dispositivos de filtragem para os mercados
aeroespacial, marítimo, de defesa, automotivo, de
atualmente componentes de alimentação in fl
uida. A arquitetura identifica duas competências
adicionais, componentes de energia elétrica e
controles eletrônicos. Uma capacidade de
integração de sistemas que uniria hardware,
software e serviço também foi almejada para o
desenvolvimento.
A arquitetura estratégica, conforme ilustrado
pelo exemplo de Vickers, não é uma previsão de
produtos ou tecnologias específicas, mas um
amplo mapa das ligações em evolução entre as
funções do cliente
requisitos de nacionalidade,
realizou, em paralelo, uma reorganização para
permitir a integração de recursos eletrônicos e
elétricos com competências de base mecânica.
Acreditamos que levará mais dois a três anos
antes que a Vickers colha os benefícios totais do
desenvolvimento da arquitetura estratégica,
comunicando-a amplamente a todos os seus
funcionários, clientes e investidores e
construindo sistemas administrativos
consistentes com a arquitetura.

movimentação de terras e industrial. tecnologias potenciais, e Mapa de Competências Vickers

Vickers viu o potencial para uma transformação competências essenciais. Ele
Eletrônico Fluid Power Elétrico
de seus negócios tradicionais com a aplicação de pressupõe que produtos e sistemas
Controles Eletrohidráulica Poder
disciplinas eletrônicas em combinação com suas não podem ser definidos com certeza Amplificadores de válvula Bombas AC / DC
tecnologias tradicionais. O objetivo era "garantir para o futuro, mas que antecipar os Lógica
Válvulas de controle
Servo
Válvulas de cartucho
que a mudança na tecnologia não desloque a concorrentes no desenvolvimento de Movimento Stepper
Atuadores
Vickers de seus clientes". Isso, com certeza, foi novos mercados requer um início Maquina completa Sistemas de embalagem

e veículo Produtos pneumáticos

inicialmente um movimento defensivo: a Vickers precoce para a construção de
Transferência de combustível / fluido

reconheceu que, a menos que adquirisse novas competências essenciais. A Filtração

habilidades, não poderia proteger os mercados arquitetura estratégica desenvolvida

existentes ou capitalizar em novas oportunidades por

de crescimento. Os gerentes da Vickers tentaram Vickers, ao descrever o futuro Sensores Engenharia de Sistemas Elétrico
Foco na aplicação Produtos
conceituar a evolução provável de (a) tecnologias em termos de competência, Válvula / Bomba

Atuador do Atuadores
relevantes para o negócio de controle de energia e também fornece o Potência / Movimento

Máquina Ao controle Pacotes de fãs

movimento, (b) funcionalidades que iriam satisfazer base para a tomada de decisões
Eletrônicos Geradores
as necessidades emergentes do cliente e (c) novas "aqui e agora" sobre prioridades
Programas
competências necessárias para gerenciar de produtos, aquisições, alianças e

criativamente o casamento de tecnologia e cliente recrutamento.

precisa. Desde 1986, a Vickers fez mais

Apesar da pressão por ganhos de curto prazo, a de dez aquisições claramente Oferta

Sistemas Pacotes Componentes Serviço

alta administração olhou para um horizonte de direcionadas, cada uma focada em
Treinamento
tempo de 10 a 15 anos no desenvolvimento de um um componente específico ou

mapa das necessidades emergentes dos clientes, lacuna de tecnologia identificada

tecnologias em mudança e as competências na arquitetura geral. A arquitetura

essenciais que seriam necessárias para preencher a também é a base para o Mercados em foco

lacuna entre os dois. Seu slogan era '' No Século 21. desenvolvimento interno de novas Automatização da fábrica Fora da estrada Mísseis / Espaço

'' (Uma versão simplificada da arquitetura geral competências. Vickers Sistemas automotivos Aeronave comercial Veículos de defesa

Processo plástico Aeronave militar Marinho

desenvolvida é mostrada aqui.) Vickers é

revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990 página 12

 A competência central da corporação

ajuda os gerentes de nível inferior a entender a concorrentes. A arquitetura estratégica é uma

lógica das prioridades de alocação e disciplina a ferramenta de comunicação com clientes e
alta administração para manter a consistência. outros constituintes externos. Ele revela a
Resumindo, dá uma definição da empresa e direção ampla sem abrir mão de cada passo.
dos mercados que atende. 3M, Vickers, NEC,
Canon e Honda se qualificam nesta pontuação. Reimplantar para explorar
Hondasabia estava explorando o que Competências
aprendera com as motocicletas - como fazer Se as competências essenciais da empresa são seu
motores leves, de alta rotação e funcionamento recurso crítico e se a alta administração deve garantir
suave - quando entrou no negócio automotivo. que os portadores de competência não sejam reféns
A tarefa de criar uma arquitetura estratégica de algum negócio em particular, segue-se que as SBUs
força a organização a identificar e se devem fazer propostas para as competências
comprometer com os vínculos técnicos e de essenciais da mesma forma que fazem propostas para
produção entre as SBUs que fornecerão uma o capital. Fizemos isso de relance. É importante
vantagem competitiva distinta. considerar mais profundamente.
É a consistência da alocação de recursos e o Uma vez que a alta administração (com a ajuda
desenvolvimento de uma infraestrutura administrativa dos gerentes divisionais e de SBU) identificou as
adequada a ela que dá vida a uma arquitetura competências abrangentes, ela deve pedir às
estratégica e cria uma cultura gerencial, trabalho em empresas que identifiquem os projetos e as
equipe, capacidade de mudança e vontade de pessoas intimamente ligadas a eles. Os diretores
compartilhar recursos, proteger habilidades corporativos devem dirigir uma auditoria da
proprietárias e pense a longo prazo. Essa é também a localização, número e qualidade das pessoas que
razão pela qual a arquitetura específica não pode ser incorporam competência.
copiada facilmente ou da noite para o dia por Isso envia um sinal importante para os gerentes de
nível médio: as competências essenciais são
corporativo recursos e podem ser realocados pela
gestão corporativa. Uma empresa individual não
Competências essenciais na Canon
possui ninguém. As SBUs têm direito aos serviços de
Precisão Multar Micro- funcionários individuais, desde que a administração
Mecânica Óptica eletrônicos
da SBU possa demonstrar que a oportunidade que
Câmera básica está buscando rende o maior retorno possível sobre o
Câmera compacta de moda investimento em suas habilidades. Essa mensagem é
Camera eletronica ainda mais enfatizada se, a cada ano, no processo de
Câmera com foco automático EOS planejamento estratégico ou orçamentário, os
Câmera de vídeo gerentes de unidade devem justificar seu controle
Impressora de raio laser sobre as pessoas que exercem as competências
Impressora de vídeo colorida essenciais da empresa.
Impressora Bubble Jet Os elementos da competência central da Canon em
Fax básico óptica estão espalhados por negócios tão diversos como
Fax laser câmeras, copiadoras e equipamentos litográficos de
Calculadora semicondutores e são mostrados em "Competências
Copiadora de papel comum Centrais da Canon". Quando a Canon identificou uma
Bateria PPC oportunidade em impressoras digitais a laser, deu aos
Copiadora colorida gerentes de SBU o direito de invadir outras SBUs para
Copiadora a laser reunir o pool de talentos necessário. Quando a divisão de
Copiadora laser colorida produtos reprográficos da Canon se comprometeu a
NAVI desenvolver copiadoras controladas por
Sistema de vídeo estático microprocessador, ela se voltou para o grupo de produtos
Imager a laser fotográficos, que havia desenvolvido a primeira câmera
Analisador de células controlada por microprocessador do mundo.
Alinhadores de máscara Além disso, sistemas de recompensa que se concentram
Alinhadores de passo apenas nos resultados da linha de produtos e planos de
Alinhadores excimer laser carreira que raramente cruzam os limites da SBU geram
padrões de comportamento entre os gerentes de unidade que
Cada produto Canon é o resultado de pelo menos uma competência central

revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990 página 13


são destrutivamente competitivos. Na NEC, os
gerentes de divisão se reúnem para identificar
as competências da próxima geração. Juntos,
eles decidem quanto investimento precisa ser
feito para construir cada competência futura e
a contribuição em capital e suporte de pessoal
que cada divisão precisará fazer. Também
existe um senso de troca justa. Uma divisão
pode dar uma contribuição desproporcional ou
pode se beneficiar menos com o progresso
feito, mas essas desigualdades de curto prazo
se equilibrarão no longo prazo.
A propósito, a contribuição positiva do gerente da
SBU deve ser visível em toda a empresa. É improvável
que um gerente de SBU renuncie a pessoas-chave se
apenas a outra empresa (ou o gerente geral dessa
empresa, que pode ser um concorrente para
promoção) se beneficiar com a redistribuição. Os
gerentes de SBU cooperativos devem ser celebrados
como jogadores de equipe. Onde as prioridades são
claras, as transferências têm menos probabilidade de
serem vistas como idiossincráticas e com motivações
políticas.
As transferências com o objetivo de construir competências
essenciais devem ser registradas e apreciadas na memória
corporativa. É razoável esperar que uma empresa que abdicou
de suas habilidades essenciais em nome de oportunidades
corporativas em outras áreas perca, por algum tempo, parte de
sua competitividade. Se essas perdas no desempenho
trouxerem censura imediata, as SBUs provavelmente não
concordarão com as transferências de habilidades da próxima
vez.
Finalmente, existem maneiras de afastar os
funcionários-chave da ideia de que pertencem
perpetuamente a qualquer negócio específico. No início de
suas carreiras, as pessoas podem ser expostas a uma
variedade de negócios por meio de um programa de
rotação cuidadosamente planejado. Na Canon, pessoas
importantes mudam regularmente entre o negócio de
câmeras e o negócio de copiadoras e entre o negócio de
copiadoras e o negócio de produtos ópticos profissionais.
No meio da carreira, designações periódicas para equipes
de projeto entre divisões podem ser necessárias, tanto
para difundir competências essenciais quanto para
afrouxar os laços que podem amarrar um indivíduo a um
negócio, mesmo quando oportunidades mais brilhantes
acenam em outro lugar. Aqueles que incorporam
competências essenciais essenciais devem saber que suas
carreiras são acompanhadas e guiadas por
revisão de negócios de harvard • maio-junho de 1990
A competência central da corporação
profissionais de recursos humanos corporativos. No início
da década de 1980 na Canon, todos os engenheiros com
menos de 30 anos foram convidados a se candidatar a
membros de um comitê de sete pessoas que passaria dois
anos planejando a direção futura da Canon, incluindo sua
arquitetura estratégica.
Os portadores de competência devem ser
regularmente reunidos de toda a empresa para trocar
notas e ideias. O objetivo é construir um forte
sentimento de comunidade entre essas pessoas. Em
grande medida, sua lealdade deve ser para com a
integridade da área de competência central que
representam e não apenas para negócios específicos.
Viajando regularmente, conversando frequentemente
com clientes e encontrando-se com colegas, os
portadores de competência podem ser incentivados a
descobrir novas oportunidades de mercado.
As competências essenciais são a fonte do
desenvolvimento de novos negócios. Eles devem
constituir o foco da estratégia em nível corporativo. Os
gerentes precisam conquistar a liderança na
fabricação de produtos essenciais e conquistar
participação global por meio de programas de
construção de marca que visam explorar economias
de escopo. Somente se a empresa for concebida como
uma hierarquia de competências essenciais, produtos
essenciais e unidades de negócios focadas no
mercado ela estará em condições de lutar.
Nem pode a alta administração ser apenas
mais uma camada de consolidação contábil,
que muitas vezes está em um regime de
descentralização radical. A alta administração
deve agregar valor ao enunciar a arquitetura
estratégica que orienta o processo de aquisição
de competências. Acreditamos que uma
obsessão com a construção de competências
caracterizará os vencedores globais da década
de 1990. Com a década em curso, já é hora de
repensar o conceito de corporação.
1. Para uma discussão mais completa, veja nosso artigo, '' Strategic Intent ''
HBR May – June 1989, p. 63
2. '' Colaborar com seus concorrentes e ganhar, '' HBR janeiro-
fevereiro de 1989, p. 133, com Yves L. Doz.
Reimprimir 90311
Para fazer o pedido, consulte a próxima página
ou ligue 800-988-0886 ou 617-783-7500 ou
vá para www.hbr.org
página 14
 A competência central da corporação

Leitura Adicional
ARTIGOS
O que é estratégia? Apresentando T-ShapedManagers: a
por Michael E. Porter próxima geração da gestão do
Harvard Business Review conhecimento
Novembro a dezembro de 1996 por Morten T. Hansen e
Nº do produto 96608 Bolko von Oetinger
Harvard Business Review
Este artigo seminal de Michael Porter enfoca a
Março de 2001
questão do posicionamento estratégico, com ênfase
Nº do produto R0103G
específica na criação de "adequação" entre as
atividades da sua empresa - reforçando o tema "A Este artigo se baseia no conselho de Prahalad e Hamel sobre

competência central da empresa". Porter exorta as como cultivar uma mentalidade de competência central em

empresas a esclarecer o que as distingue e quais os gerentes de unidade. Os autores descrevem um novo tipo de

mercados que melhor servir. O segredo para um executivo - aquele que compartilha livremente ideias e

posicionamento estratégico sustentável, afirma ele, é experiência além das fronteiras da empresa para apoiar a

atuardiferente atividades de rivais, ou realizando estratégia corporativa de alto nível, ao mesmo tempo que

semelhante uns de maneiras diferentes. O autor aprimora ferozmente o desempenho da unidade de negócios.

explica os três princípios-chave subjacentes ao EssesGerentes em forma de T criar valor horizontal de cinco

posicionamento estratégico: 1) posicionamento único maneiras: 1) aumentar a eficiência por meio da transferência

dentro dos mercados, 2) a vontade de escolher onde de melhores práticas,

vocênão vai competir, e 3) alinhamento de todas as 2) melhorar a qualidade das decisões por meio de conselhos de

atividades da sua empresa para que se reforcem e colegas, 3) aumentar a receita por meio de experiência

sua estratégia. compartilhada, 4) gerar novas oportunidades de negócios por

meio da polinização cruzada de ideias, 5) fazer movimentos

estratégicos ousados por meio de uma implementação bem

Estratégia e a Internet
coordenada. Os autores então explicam como cultivar gerentes
por Michael E. Porter
em forma de T.
Harvard Business Review
Março de 2001 Fazendo: Novas funções para executivos
Nº do produto R0103D seniores
por Thomas M. Hout e John C. Carter
Porter mostra como alinhar a tecnologia da Internet à
Harvard Business Review
sua estratégia corporativa pode ser especialmente
Novembro a dezembro de 1995
eficaz. Muitas empresas, ele argumenta, acreditam
Nº do produto 95604
que a Internet torna obsoletas as regras
estabelecidas sobre estratégia. Ao contrário, torna-os Hout e Carter compartilham as opiniões de Prahalad e
mais vitais do que nunca. Porter defende que a Hamel sobre as guerras territoriais entre executivos de
Internet é uma ferramenta que pode apoiar ou alto escalão. Agir como barões feudais não funciona mais,
prejudicar o posicionamento estratégico de sua argumentam. Em vez disso, os executivos devem
Pedir
empresa. A chave para usá-lo?Integrar Iniciativas da colaborar em nome da empresa como uminteira. Esses
Internet em sua estratégia e operações para que líderes estão perfeitamente posicionados para alavancar
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complementem suas abordagens competitivas e as competências essenciais de sua empresa: são eles que
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criem vantagens sistêmicas que os rivais não podem criam avanços competitivos ao vincular processos
617-783-7500. Vamos parawww.hbr.org
copiar. aprimorados à estratégia geral da empresa. Os autores
oferecem conselhos concretos aos CEOs que desejam
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fortalecer a interação entre os gerentes seniores.
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