AnaCadSup CRC

ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CURSOS DE Graduação– EAD
Análise da Cadeia de Suprimentos – Prof. Dr. Jeovan de Carvalho Figueiredo, Prof. Ms. Joaquim
José Correia Assunção Jr. e Prof. Rodrigo Pizzi.
Meu nome é Joaquim José Correia Assunção Júnior. Sou gradu-

ado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie
e mestre em Administração de Empresas com concentração em
Logística e Gestão de Operações pela Escola de Administração
de Empresas (EAESP) da FGV-SP. Ministro aulas no Claretiano nas
áreas de Administração de Empresas e Logística e estou ligado à
Gerência de Supply Chain de uma multinacional. Paralelamente,
desenvolvo atividades de consultoria em Gestão de Operações.
E-mail: joaquim@claretiano.edu.br
Meu nome é Jeovan de Carvalho Figueiredo. Sou mestre em

Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Car-
los (UFSCar) e doutor pela Escola de Administração de Empresas
da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV). Atuo como professor
universitário em cursos de graduação em Administração de Em-
presas e em cursos de especialização em Sustentabilidade e Op-
erações Industriais.
E-mail: jeovan.figueiredo@fgv.br
Meu nome é Rodrigo Pizzi. Sou especialista MBA em Admin-

istração Financeira e, também, MBA em Gestão da Logística e
Supply Chain, graduado em Engenharia Mecânica e técnico em
Contabilidade Geral. Atuo na área de Logística e Suprimentos há
mais de doze anos em grandes empresas multinacionais e, atu-
almente, como Gestor de Suprimentos e professor universitário
em Logística. Coloco-me à disposição para contribuir você, aluno
EAD, para uma aprendizagem significativa nos conceitos que amo
de Logística e Suprimentos.
E-mail: rodrigopizzi@ig.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Joaquim José Correia Assunção Júnior
Jeovan de Carvalho Figueiredo
Rodrigo Pizzi
ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Batatais
Claretiano
2014
© Ação Educacional Claretiana, 2010 – Batatais (SP)
Versão: dez./2014
711.4 R612p

Figueiredo, Jeovan de Carvalho
Análise da cadeia de suprimentos / Jeovan de Carvalho Figueiredo, Joaquim José
Correia Assunção Jr. e Rodrigo Pizzi – Batatais, SP : Claretiano, 2014.
234 p.

ISBN: 978‐85‐8377‐365‐8
1. Organizações. 2. Métodos. 3. Gestão. 4. Processos. 5. Estratégias. 6. Qualidade.
7. Produtividade. 8. Planejamento. 9. Controle. I. Assunção Jr., Joaquim José Correia.
II. Pizzi, Rodrigo. III. Análise da cadeia de suprimentos.

CDD 711.4
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Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação Revisão
Aline de Fátima Guedes Cecília Beatriz Alves Teixeira
Camila Maria Nardi Matos Eduardo Henrique Marinheiro
Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Juliana Biggi
Dandara Louise Vieira Matavelli Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Elaine Aparecida de Lima Moraes Rafael Antonio Morotti
Josiane Marchiori Martins Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Lidiane Maria Magalini Talita Cristina Bartolomeu
Luciana A. Mani Adami Vanessa Vergani Machado
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Patrícia Alves Veronez Montera Projeto gráfico, diagramação e capa
Raquel Baptista Meneses Frata Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Simone Rodrigues de Oliveira Luis Antônio Guimarães Toloi
Raphael Fantacini de Oliveira
Bibliotecária Tamires Botta Murakami de Souza
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SUMÁRIO
caderno de referência de conteúdo

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO .......................................................................... 11
Unidade 1 – Competitividade e o Negócio Expandido

1 Objetivos ........................................................................................................ 35
2 Conteúdos...................................................................................................... 36
3 Orientações para o estudo da unidade................................................ 36
4 INTRODUÇÃo À unidade................................................................................ 37
5 Definindo competitividade....................................................................... 38
6 O que é uma Cadeia de Suprimentos?..................................................... 40
7 Foco nas competências centrais............................................................ 44
8 Movimentos de desintegração vertical.............................................. 46
9 Processos........................................................................................................ 48
10 P or que a análise da Cadeia de Suprimentos é importante?......... 49
11 A empresa e o ambiente de negócios..................................................... 52
12 U m passo além: O negócio expandido.................................................... 54
13 ANALISANDO A EMPRESA............................................................................... 55
14 A nálise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)...... 58
15 A nálise das cinco forças de Porter....................................................... 62
16 A nálise da cadeia de suprimentos.......................................................... 67
17 T ECNOLOGIA E O IMPACTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................... 76
18 Questões autoavaliativas......................................................................... 80
19 C onsiderações .............................................................................................. 82
20 E-referências................................................................................................. 84
21 R eferências Bibliográficas....................................................................... 84
Unidade 2 – A Gestão da Cadeia de Distribuição

e a Performance Empresarial
1 Objetivos......................................................................................................... 87
2 Conteúdos...................................................................................................... 88
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE................................................ 88
4 Introdução à uNIDADE................................................................................ 89
5 Formas e funções de distribuição ......................................................... 90
6 Obtendo níveis elevados de performance.......................................... 99
7 SELECIONANDO E AVALIANDO FORNECEDORES............................................ 107
9 Considerações .............................................................................................. 125
10 e-referência................................................................................................... 126
Unidade 3 – Serviços Logísticos e Valor para o Cliente
1 Objetivos......................................................................................................... 129
2 Conteúdos...................................................................................................... 130
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE................................................ 130
4 INTRODUÇÃO à unidade................................................................................ 130
5 CRIAÇÃO DE VALOR E SERVIÇOS LOGÍSTICOS................................................ 131
6 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................... 140
7 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&OP)...................................... 150
8 questões autoavaliativas......................................................................... 159
9 Considerações .............................................................................................. 160
10 E-referências................................................................................................. 161
Unidade 4 – Tecnologia da Informação

Aplicada à Distribuição
1 Objetivos......................................................................................................... 163
2 Conteúdos...................................................................................................... 163
3 orientaçÃo para o estudo da unidade.................................................. 164
4 Introdução À UNIDADE................................................................................ 164
5 Aplicação da tecnologia da informação
e ganhos competitivos.............................................................................. 165
6 Troca eletrônica de dados ...................................................................... 167
7 Sistemas de apoio à gestão....................................................................... 170
8 Identificação por radiofrequência...................................................... 171
10 Considerações............................................................................................... 175
Unidade 5 – Gerenciando o Canal Global

1 Objetivos......................................................................................................... 177
2 ConteúdoS...................................................................................................... 177
3 orientações para o estudo da unidade................................................ 178
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 178
5 cadeia de distribuição global................................................................. 180
6 EXPORTAÇÕES E COMPETITIVIDADE............................................................... 184
7 USO ESTRATÉGICO DA CAPACIDADE............................................................... 187
9 Considerações .............................................................................................. 190
10 e-referências................................................................................................. 191
Unidade 6 – A Cadeia de Distribuição Responsiva

1 Objetivos......................................................................................................... 193
2 Conteúdos...................................................................................................... 193
5 Monitoramento e controle na cadeia................................................. 195
6 Ampliando a capacidade de resposta às mudanças......................... 198
7 Riscos e resiliência na cadeia de distribuição................................... 201
9 Considerações .............................................................................................. 209
Unidade 7 – Cadeias de Distribuição “Verdes”

1 Objetivos......................................................................................................... 211
2 Conteúdos...................................................................................................... 211
3 orientações para o estudO da unidade................................................ 211
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 212
5 Definindo SUSTENTABILIDADE...................................................................... 213
6 logística reversa......................................................................................... 216
7 OPERAÇÕES EM CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO VERDES................................... 218
9 Considerações .............................................................................................. 221
10 E-referências................................................................................................. 222
Unidade 8 – Atingindo o Alinhamento Estratégico

1 Objetivos......................................................................................................... 223
2 Conteúdos...................................................................................................... 223
5 ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO................................................. 225
6 Indicadores de Desempenho e o Alinhamento Estratégico........... 228
8 CONsiderações .............................................................................................. 232
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 233
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC
Conteúdo––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Análise da Cadeia de Suprimentos: ferramentas, importância e objetivos; en-
tendendo a Cadeia de Suprimentos. Análise da empresa. Análise da Cadeia de
Suprimentos. O "encaixe" estratégico. Seleção e relacionamento com fornecedo-
res. Planejamento de vendas e operações (S&OP). Empresas ágeis. Gestão de
inventário. Indicadores de performance para análise da Cadeia de Suprimentos.
Competitividade e o negócio expandido. A Gestão da Cadeia de Suprimentos e
a performance empresarial. Serviços logísticos e valor para o cliente. Tecnologia
da Informação aplicada a suprimentos. Gerenciando o canal global. A Cadeia de
Distribuição responsiva. Cadeias de suprimentos “verdes”.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Em Análise da Cadeia de Suprimentos, você será capaz de
avaliar como as empresas podem alcançar a vantagem competitiva
ao focarem o “negócio expandido”. Mais do que isso, você tam-
bém será capaz de analisar os fatores que influenciam o desempe-
nho competitivo da Cadeia de Distribuição.
10 © Análise da Cadeia de Suprimentos
A Gestão da Cadeia de Distribuição é um tema que envolve

questões estratégicas, bem como os diversos agentes. Ou seja, en-
volve todas as empresas fornecedoras, distribuidoras, operadores
logísticos e clientes.
Para alcançar o objetivo proposto, estudaremos oito unida-
des, a saber:
1) Competitividade e o negócio expandido.
2) A Gestão da Cadeia de Distribuição e a performance em-
presarial.
3) Serviços logísticos e valor para o cliente.
4) Tecnologia da Informação aplicada à distribuição.
5) Gerenciando o canal global.
6) A cadeia de distribuição responsiva.
7) Cadeias de distribuição “verdes”.
8) Atingindo o alinhamento estratégico.
Com a leitura da primeira unidade, você será capaz de com-
preender como o ambiente competitivo pode influenciar a Gestão
da Cadeia de Distribuição.
Na segunda unidade, você terá contato com os conceitos de
Gestão da Cadeia de Distribuição e entenderá como é possível ob-
ter melhor performance com a utilização de práticas estratégicas
colaborativas, como a Engenharia Simultânea.
Em seguida, na terceira unidade, a importância dos serviços
logísticos será destacada.
A quarta unidade mostra como a Tecnologia de Informação
(TI) pode auxiliar na gestão da cadeia, visando ao uso estratégico
das informações que fluem em todo o processo de agregação de
valor ao cliente.
Com a quinta unidade, avançaremos na discussão de como
as empresas expandem sua Cadeia de Distribuição até outros paí-
ses, gerindo um verdadeiro canal global de distribuição.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
A sexta unidade é dedicada ao monitoramento dos riscos na

Cadeia de Distribuição, enquanto a sétima unidade, por sua vez,
discute a inclusão da sustentabilidade na agenda competitiva das
empresas de todos os setores.
Por fim, na oitava e última unidade, você compreenderá os
métodos necessários para atingir o alinhamento estratégico, bem
como os meios de aplicação dos indicadores de desempenho na
Cadeia de Suprimentos.
Você perceberá que buscamos sempre colocar casos reais
para que você relacione os conceitos com as práticas das empre-
sas. É importante a conciliação entre a teoria e a prática, mas, prin-
cipalmente, a interação e a discussão entre os alunos.
Esperamos, com esse programa, atender a suas expectativas
em conhecer e aprofundar os seus estudos sobre a aplicação dos
conhecimentos provindos da Análise da Cadeia de Suprimentos.
Bons estudos!
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais
deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de
aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-
to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento bási-
co necessário a partir do qual você possa construir um referencial
teórico com base sólida – científica e cultural – para que, no futuro
exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogni-
tiva, ética e responsabilidade social. Vamos começar nossa abor-
dagem com a apresentação das ideias e dos princípios básicos que
fundamentam este estudo.
A obra Análise da Cadeia de Suprimentos (ou de Distribuição)
dá uma visão mais aprofundada de alguns dos tópicos já vistos até

o momento no curso de formação de tecnólogos em Logística. O

objetivo desta obra é disponibilizar a você, futuro profissional de
Logística, conceitos, metodologias e ferramentas para possibilitar
o entendimento e a análise do funcionamento de uma Cadeia de
Suprimentos, seus atores e relacionamentos, proporcionando con-
dições de propor melhorias para o funcionamento de uma Cadeia
de Suprimentos ou para uma operação de suprimentos em uma
empresa. A ideia principal está relacionada a como monitorar e
controlar o desempenho das Cadeias de Suprimentos para que as
empresas aumentem sua competitividade.
Nesse sentido, as seguintes questões vêm à tona: o que vem
a ser uma Cadeia de Suprimentos? Por que o seu estudo é impor-
tante para quem trabalha com Logística?
A Cadeia de Suprimentos é a “sequência” de empresas que
vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o
consumidor final. Em outras palavras, ela engloba todas as empre-
sas que estão relacionadas, direta ou indiretamente, com a entre-
ga de um produto ao consumidor final.
A eficaz administração da Cadeia de Suprimentos está dire-
tamente ligada à satisfação dos clientes, ou seja, de nada adianta
uma empresa investir milhões de dólares no desenvolvimento de
um novo produto, alguns milhões com propaganda e marketing, se
o produto certo não estiver na hora certa, no lugar certo.
Como exemplo, para resolver problemas comuns às empre-
sas da Cadeia de Suprimentos, os supermercados e seus fornece-
dores discutem em reuniões periódicas a melhor maneira de gerir
o mix de produtos oferecidos aos consumidores. Ao vender algo
em torno de 50 mil itens, cerca de 5% desse total costuma estar
ausente das prateleiras quando os consumidores vão às compras.
As soluções discutidas pelos supermercados e seus fornecedores
envolvem gestão conjunta de estoques, troca de informações em
tempo real e outras soluções criativas.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode proporcionar uma

fonte de vantagem competitiva. De fato, a empresa pode alcan-
çar uma posição superior em relação às empresas concorrentes
caso o esforço logístico e a gestão eficiente da cadeia consigam
resultados positivos. Esses resultados podem ser avaliados princi-
palmente em termos da preferência dos clientes em manterem-se
fiéis à empresa fornecedora. A Cadeia de Suprimentos deve gerar,
portanto, um valor que seja percebido pelos clientes.
Essa geração de valor ao cliente pode não se expressar ape-
nas em lucro ou diminuição de custos, preços e prazos, mas tam-
bém em formas e valores relacionados a questões ambientais e
sociais, que estão em voga na atualidade. O desenvolvimento de
estratégias que possibilitem essa geração de valor pela atuação de
forma sustentável nos negócios tornou-se preocupação das em-
presas atualmente, e essa missão cabe a todos os departamentos.
É possível compreender a Cadeia de Suprimentos como uma
complexa teia de recursos logísticos (matérias-primas, produtos
semiacabados, empresas de transporte, operadores logísticos e
outros), que tem como extremos, de um lado, as matérias-primas
ou os serviços primários e, do outro, o cliente final. Para algumas
empresas, é relativamente simples definir tais extremos; para ou-
tras, nem tanto.
Por exemplo, se considerarmos a indústria automobilística,
podemos imaginar o minério de ferro, de alumínio e de cobre, en-
tre outros, como fontes primárias e, portanto, um dos extremos da
cadeia. Eles serão beneficiados por usinas, que os transformarão
em chapas, tarugos e em outras formas básicas que serão trans-
feridas para outras empresas, que, por sua vez, os transformarão
em componentes para a montagem de veículos juntamente com
outros produtos, oriundos de cadeias específicas, como a de plás-
ticos, de tecidos, de couro etc.
Todos esses fluxos convergirão para o consumidor final na
forma de um veículo pronto – esse é o outro extremo da cadeia.

Quando pensamos mais profundamente, podemos ainda

perceber o fluxo inverso de materiais na Cadeia de Suprimentos,
no qual os rejeitos ou resíduos que seriam descartados de forma
errada e irresponsável no meio ambiente fazem o caminho de vol-
ta – do consumidor ao fornecedor – para reutilização ou descar-
te apropriado. Toda essa estratégia de retorno é muito complexa
e cara, mas precisa existir. Em virtude disso, surgiram tendências
e novas práticas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais como
a logística reversa e a “logística verde”, que são ambientalmente
corretas e que causam boa impressão nos consumidores.
Como dissemos, a Cadeia de Suprimentos está diretamente
ligada à satisfação do consumidor, uma vez que dá noção de valor,
lugar e tempo (ou seja, ela coloca o produto certo no lugar certo e
na hora certa).
Desde os anos 1980, houve um aumento da competição en-
tre as empresas, dado um processo de globalização cada vez mais
latente no mundo todo, em que empresas multinacionais com
menores custos e produtos inovadores começaram a "atacar" o
mundo todo com seus produtos, gerando um aumento na com-
petição mundial e diminuindo a margem de lucro da maioria das
empresas.
Isso inaugurou uma nova era na administração – a era da
eficiência e da produtividade –, liderada pelas empresas japone-
sas automotivas, que conseguiam produzir carros mais baratos e
inovadores que os dos americanos, apoiadas nas chamadas com-
petências centrais.
Competência central é o que a empresa faz nos negócios que
a torna única, distinguindo-a dos seus concorrentes, ou seja, é a
atividade que realmente agrega valor aos seus clientes.
O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos distingue-se,
pois, da chamada integração vertical, na qual a empresa se tor-
na proprietária de seus fornecedores e, também, das empresas

responsáveis pela distribuição de seus produtos. No passado,
essa foi considerada uma estratégia desejável; contudo, atual-
mente, um número cada vez maior de empresas tem focado a
sua competência central.
É claro que um foco nas competências essenciais tem mui-
tas implicações para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Empresas que conseguem colocar em prática essa estratégia têm
sido chamadas de "empresas em rede", pois conseguiram vencer
o desafio de integrar e coordenar todo o fluxo de materiais vindos
de um grande número de fornecedores, bem como de gerenciar
com sucesso a distribuição do produto, por meio de várias empre-
sas, até o consumidor final.
Isso tem a ver com Cadeia de Suprimentos, na medida em
que uma empresa não tem condições de controlar e gerir sozinha
todo o fluxo de produtos, desde os fornecedores de matéria-prima
até os pontos de consumo. Por isso, as empresas necessitam de
parceiros, seja para fornecer seus produtos, seja para comerciali-
zar seus produtos para os consumidores finais.
Assim, surgiram no mercado novas oportunidades de ne-
gócios, baseadas na terceirização de serviços. Um forte exemplo
disso são os operadores logísticos, que são empresas que prestam
serviços logísticos a diversos clientes nacionais e internacionais.
Para ser considerada como operadora logística, uma empresa deve
executar no mínimo as três atividades elementares da Logística:
estocagem, transporte e gestão de pedidos e informações.
A complexidade da Gestão da Cadeia de Suprimentos au-
menta à medida que ganha dimensões internacionais. Conquistar
o encaixe estratégico com os fornecedores e clientes, obter bons
níveis de atendimento e bons prestadores de serviços, bem como
gerar valor a ser percebido por clientes de forma sustentável no
mercado nacional são atos muito difíceis, mas ampliar tudo isso ao
mercado internacional aumenta consideravelmente a dificuldade,
visto as diferenças entre culturas, mercados e legislações.

Entretanto, é fato que as empresas podem utilizar várias for-

mas para internacionalizar seus negócios, tais como licenciamen-
tos, franquias, joint ventures, fusões e outras, na busca de mini-
mizar a complexidade de se instalarem em território e mercado
estrangeiro, apesar de algumas ainda preferirem simplesmente
exportar, baseando essa decisão estratégica em sua capacidade.
É claro que, tanto nacional quanto internacionalmente, o
objetivo de toda empresa "em rede" é deter um nível de contro-
le da Cadeia de Suprimentos, também chamado de governança
de cadeia, que possibilite um controle tanto para frente quanto
para trás na cadeia, tornando-se, portanto, uma flagship company.
Porém, isso não é nada fácil. É necessário que a empresa tenha
competência na gestão e uma coordenação muito grande, além de
uma marca forte e reconhecida no mercado.
Vale ressaltar ainda, neste contexto, que, para que os pro-
dutos estejam disponíveis para compra nas condições certas, no
lugar certo e na hora certa, deve existir um bom relacionamento
entre os participantes da cadeia. As empresas devem se relacionar
de forma cooperativa.
O uso da tecnologia da informação na Cadeia de Suprimen-
tos, por exemplo, pode intensificar o relacionamento entre as em-
presas, garantindo, assim, o fluxo rápido e preciso de informações.
O melhor raciocínio atualmente é que todos os "elos" da ca-
deia devem se esforçar para maximizar a satisfação do consumidor
final e a lucratividade total da Cadeia de Suprimentos. Tem-se de
ter ciência de que a lucratividade da cadeia configura-se como o
lucro total a ser dividido pelos estágios da Cadeia de Suprimentos.
Logo, quanto maior for a sua lucratividade, mais bem-sucedida
será a Cadeia.
O lucro total da Cadeia de Suprimentos é definido pela re-
ceita total de todas as empresas menos o custo total de todas as
empresas da cadeia.
Por isso, cada vez mais, a Análise e a Gestão da Cadeia de

Suprimentos são fundamentais para que a empresa consiga atin-
gir seus objetivos estratégicos. Os custos de operações são cada
vez mais significativos e impactam o resultado da empresa. Eles
podem variar de 5% a 30% das receitas obtidas com as vendas to-
tais das empresas, tornando-se bastante significativos para estas
e impactando o seu resultado final. Assim, as empresas procuram
gerenciar suas operações, para que fiquem mais eficazes e mais
baratas.
Além disso, qualquer redução no custo de operações pode
representar para a empresa o mesmo resultado que um aumento
de vendas. Por exemplo, para uma empresa na qual os custos de
operações respondem por 30% das vendas, uma redução de 5%
no custo das operações, tem o mesmo efeito de algo como 15% de
aumento nas vendas.
Dado o mercado competitivo atual na maioria dos setores,
um pequeno aumento nas vendas é muito difícil; é por isso que as
empresas estão tentando diminuir os custos das operações.
Paralelamente à busca por redução de custos e aumento de
lucratividade, outro motivo pelo qual o assunto de Cadeia de Su-
primentos é tão importante é o fato de que estão cada vez maiores
as expectativas dos clientes, do ponto de vista de nível de serviço
logístico da cadeia.
O nível de serviço é definido pela capacidade de a empresa
disponibilizar o produto certo na quantidade correta, no lugar cer-
to, na hora certa, no momento em que o cliente desejar consumir
o produto. É fato que os clientes ficam mais exigentes dia após dia,
exigindo que seus pedidos sejam atendidos, ou seja, processados,
mais rapidamente e com maior cuidado e menores falhas pelas
empresas.
Isso exige uma capacidade de coordenação da Cadeia de Su-
primentos muito maior das empresas, pois, se um fornecedor não
entregar o produto correto ou entregá-lo com má qualidade ou,

ainda, se o transportador não entregar o produto na data combi-

nada, certamente a satisfação do consumidor será impactada.
Internamente na empresa, a Logística trata dos processos
operacionais e de controle da entrega física do produto, que vai
desde o ponto de fabricação até o consumidor final, envolvendo
elementos específicos, tais como manutenção e uso de depósitos,
veículos de transporte e estoques, ou seja, aspectos operacionais.
Por sua vez, externamente à empresa, a gestão dos canais de
distribuição diz respeito ao papel que cada empresa assume nessa
transferência de produtos ao consumidor. As empresas podem as-
sumir o papel de fabricantes, atacadistas ou varejistas.
Podemos dizer, então, que o “formato” de uma Cadeia de
Suprimentos pode mudar dependendo do número de fornecedo-
res e clientes que cada empresa possui.
Cada vez mais, tem ocorrido uma maior integração das em-
presas na Cadeia de Suprimentos, transformando uma empresa
independente em parte de um sistema com vantagens competi-
tivas para todos os envolvidos. Essa integração ocorre porque o
processo de distribuição é uma função dinâmica que exige das em-
presas uma grande flexibilidade para enfrentar as mudanças do
mercado. De fato, uma empresa é mais competitiva se consegue
colocar seus produtos em tempo mínimo no mercado, ou a custos
reduzidos ou, ainda, com qualidade superior aos produtos de seus
concorrentes.
Os relacionamentos são determinantes nas cadeias; por isso,
relacionamentos bem definidos e estruturados podem se tornar
vantagens competitivas, mas, quando não são eficientes, causam
diminuição de desempenho das empresas envolvidas. É preciso,
portanto, compreender o comportamento dos agentes da cadeia,
que pode ser feito ao analisar-se:
• O desempenho dos fornecedores em termos de qualida-
de, preço, prazos de entrega e compartilhamento de in-
formações objetivas para o comprador utilizar em futuras

negociações e decisões.
• O desempenho dentro do relacionamento, em diferentes
níveis, focando a importância da dependência das partes
envolvidas.
• Os aspectos de serviços oferecidos, visando a um relacio-
namento de longo prazo.
Após todos os esforços das empresas em ações para reduzir
custos, descobriu-se que a eficaz Gestão da Cadeia de Suprimentos
é, atualmente, a melhor maneira de aumentar o lucro e a partici-
pação de mercado. Dado que os custos de operações respondem,
em média, por 5% dos custos de vendas das empresas e, conforme
dito anteriormente, o desempenho da Cadeia de Suprimentos im-
pacta diretamente o nível de satisfação do consumidor, podemos
dizer, certamente, que a eficaz Gestão da Cadeia de Suprimentos
é, portanto, a melhor maneira de aumentar o lucro, pois cliente
satisfeito é cliente que compra, e empresa que tem clientes satis-
feitos tem maior participação de mercado.
Vamos agora analisar alguns formatos de canais de distribui-
ção que podem ser escolhidos pelas empresas para atuação em
rede: os canais verticais, os canais híbridos e os canais múltiplos.
Os canais verticais podem ser vistos, por exemplo, como
uma corrida de revezamento, na qual um “bastão” é passado de
empresa a empresa. Por esse canal, o fabricante envia o produto
para o atacadista, que o vende a diversos varejistas, que, por sua
vez, estocam e depois vendem para o consumidor final.
Já nos canais híbridos, existem duas ou mais empresas fa-
zendo a mesma função. A venda do produto para o consumidor fi-
nal, por exemplo, pode ser realizada pelo próprio fabricante, como
é o que acontece com algumas marcas de óleos lubrificantes de
uso industrial.
Enfim, nos canais múltiplos, a empresa adota mais de um
canal de distribuição para o fornecimento dos produtos. Por exem-

plo, para comprar um livro de determinada editora, você pode ir a

um supermercado, a uma livraria, comprá-lo pela internet ou, até
mesmo, por telefone.
Depois de identificar o tipo de canal de distribuição, é fun-
damental trabalhar a gestão dos relacionamentos entre as empre-
sas que compõem a cadeia. Isso inclui conciliar as estratégias e os
objetivos, buscando estabelecer critérios, a fim de verificar se as
metas estabelecidas conjuntamente estão sendo alcançadas.
De fato, para estabelecer um plano estratégico de distribui-
ção, é necessário integrá-lo com os elos da Cadeia de Suprimen-
tos, buscando uma melhor performance da cadeia como um todo.
Ferramentas modernas podem contribuir com o desempenho da
empresa e de toda a cadeia.
Como exemplo, muitas empresas apresentam grandes ope-
rações em seus canais de distribuição, que necessitam de sistemas
robustos de Tecnologia da Informação (TI) para agilizar processos
como transporte, estocagem, abastecimento e reabastecimento
dos produtos nos clientes.
Nos últimos anos, as empresas que produzem bens indus-
triais investiram pesadamente em sistemas de ERP e MRPs, os
quais controlam os estoques, preveem compras e fazem o planeja-
mento e o controle da produção.
A Tecnologia da Informação oferece soluções que auxiliam
as organizações em todos esses processos. Grandes vantagens po-
deriam ser obtidas para todas as empresas da Cadeia de Supri-
mentos caso houvesse maior integração baseada em Tecnologia
da Informação ao longo da cadeia.
O objetivo da Tecnologia da Informação na Cadeia de Supri-
mentos é permitir planejamento, rastreamento e confirmação de
entrega em tempo real. Qualquer interessado na trajetória dos flu-
xos de produtos e recursos financeiros deveria ser capaz de aces-
sar essas informações.
Há muito, grandes organizações de ponta perceberam que a

chave para o sucesso no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
está no sistema de informação. Assim, redes de fornecedores es-
pecializados podem se juntar e criar soluções inovadoras, porém
com menor custo associado, para designs complexos e problemas
de manufatura.
Nota-se, com maior frequência, que as companhias bem-
-sucedidas têm uma coisa em comum: o uso da TI para melhorar
os serviços aos clientes. Os sistemas de informação estão remode-
lando as organizações e, também, a natureza dos relacionamentos
entre elas. A informação sempre foi fundamental para o geren-
ciamento logístico eficiente, mas, agora, graças à tecnologia, ela
proporciona o impulso necessário para a gestão eficiente e eficaz
de Cadeia de Suprimentos.
A troca eletrônica de dados é um recurso largamente em-
pregado pelas empresas que fazem a Gestão da Cadeia de Su-
primentos. Para fazer negócios, essas empresas trocam arquivos
codificados a partir de sistemas de informação integrados. O flu-
xo de produtos que acontece entre as empresas fabricantes e os
consumidores finais é acompanhado de um fluxo de informações.
Utilizando uma metáfora, seria algo como uma estrada pela qual
circulam diversos fluxos de dados enviados pelas empresas fabri-
cantes e seus clientes.
Enquanto são emitidos pedidos de confirmação das vendas e
de embarque dos produtos da empresa fabricante, essas informa-
ções são encaminhadas pela "superestrada da informação" para o
provedor logístico, uma empresa que consolida toda a mercado-
ria em trânsito. Ela encaminhará os produtos consolidados para
o distribuidor, e, junto a esses produtos, será encaminhada uma
instrução com informações dessa carga. Finalmente, o distribuidor
fará a venda do produto ao consumidor final, e os pedidos serão
acompanhados de baixas automáticas no estoque.

Com o desenvolvimento da internet, tornou-se possível a

implantação da troca eletrônica de dados via websites, que é mui-
to mais barata e acessível às pequenas empresas.
Existem, também, sistemas de apoio à gestão e códigos de
barras, que vêm desempenhando nos últimos anos um grande pa-
pel no processo de informatização nas áreas de produção, logística
e distribuição.
Além disso, podemos contar hoje com as etiquetas inteligen-
tes, mais conhecidas como Radio Frequency Identification (RFID).
O sistema RFID constitui-se de um microchip com uma antena e
um leitor, também dotado de antena. Ele tem tamanho tão reduzi-
do que pode ser adicionado a cartões, etiquetas, rótulos ou outros
recursos que permitam a leitura eletrônica com consequente loca-
lização e rastreamento. Cada etiqueta inteligente contém um mi-
núsculo chip dotado de memória e capaz de efetuar transmissões
de rádio. Na prática, os chips são como minúsculos computadores,
alimentados de forma indutiva pela energia produzida pelos equi-
pamentos de leitura. No entanto, a capacidade de processamento
de dados e de armazenamento é reduzida. É evidente que essa
capacidade está sendo aumentada, gradativamente, com as novas
pesquisas que já vêm sendo feitas.
Com a utilização dos chips, o RFID entra na categoria das tec-
nologias de internet sem fio. Ao contrário dos atuais códigos de
barras, as etiquetas podem ser lidas a distância, de forma total-
mente automatizada, sem que o produto tenha de estar ao alcan-
ce da visão de um operador. O grande problema do uso dos RFIDs
é o custo elevado para sua adoção, que é pouco menos de um dó-
lar por etiqueta. Nas Cadeias de Distribuição, o uso da RFID tende
a crescer, pelo fato de reduzir custos relacionados aos estoques e
à movimentação de produtos.
O grande salto para o futuro consiste na possibilidade de ras-
trear e monitorar todas as matérias-primas, produtos acabados e
semiacabados nos diversos estágios do processo de produção. Isso
inclui peças do mundo todo, como as que são montadas na China,

embaladas no Japão, enviadas pela Europa e distribuídas por to-
dos os EUA.
É importante ressaltar, contudo, que, em todos os pontos da
cadeia, existe a possibilidade de interrupção do processo e intro-
dução de erros. Configurar a tecnologia RFID de modo que ela seja
capaz de rastrear e monitorar o sistema todo será o próximo avan-
ço em termos de gestão da Cadeia de Suprimentos.
O desenvolvimento tecnológico e a aplicação de ferramentas
de TI, por acelerar e facilitar a troca de informações entre os inte-
grantes da Cadeia de Suprimentos, contribuem, ainda, com um as-
pecto muito importante da gestão dessa cadeia: a responsividade.
São inúmeros os riscos a que estão sujeitas cada uma das
empresas no ambiente de negócios, estando ou não em rede. Se
é preciso gerenciar os riscos internamente na empresa, torna-se
muito maior a necessidade de gerenciar o risco de toda a cadeia na
qual a empresa está inserida, dados a complexidade dos relaciona-
mentos, o nível de dependência com os integrantes da cadeia e o
número de integrantes que a compõe.
Somente pelo gerenciamento dos riscos a que está sujeita,
a empresa conseguirá agir rápida e proativamente para eliminá-
-los ou, ainda, para minimizar os efeitos causados pelos problemas
já instalados. Para gerenciar bem os riscos, existem várias ferra-
mentas utilizadas atualmente, sendo que a grande maioria delas
se apoia em sistemas de informação que utilizam Tecnologia da
Informação para obtenção e tratamento dos dados levantados.
Muitas organizações mantêm constituído um grupo de pro-
fissionais para identificação e gerenciamento de crises, chamado
Comitê de Gerenciamento de Crises, que avalia os riscos de lucro
cessante, exposição à mídia, aspectos legais, aspectos ambientais,
entre outros.

É pelo alinhamento entre o gerenciamento de riscos, a iden-

tificação das necessidades dos clientes e, também, pelas tendên-
cias de mercado que algumas evoluções de processos e pensa-
mentos acontecem. Como exemplo, para reduzir o risco ambiental
e legal, diminuindo o risco de impacto negativo de sua imagem
e, também, por mudanças de consciência ecológica, as empresas
têm atuado fortemente nos possíveis impactos que suas opera-
ções podem causar no meio ambiente. Como já dito, a chamada
Logística Verde é uma realidade e busca levar as operações empre-
sariais a níveis sustentáveis e socialmente responsáveis.
Outras formas de diminuição dos riscos ao negócio são utili-
zadas tanto internamente na empresa quanto com foco na cadeia
como um todo. Um bom planejamento de estoques e operações,
baseado em estimativas mais precisas e certeiras de vendas, pode
trazer vantagens competitivas ilimitadas em relação à concorrên-
cia, além de possibilitar maior fôlego financeiro à empresa em mo-
mentos de crise e necessidade aumentada. Um bom exemplo é o
planejamento de vendas e operações – ou S&OP.
Assim, o gerenciamento de riscos deve ser interno às empre-
sas, mas também precisa atingir amplitude para que possa cobrir
toda a Cadeia de Suprimentos, evitando que os problemas de uma
empresa comprometam todas as empresas que se relacionam
com ela em rede.
Tudo o que foi visto até aqui leva ao próximo conceito essen-
cial para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: o de alinha-
mento estratégico, também conhecimento como "fit estratégico".
Quando a empresa consegue garantir que a sua estratégia
de negócios e a estratégia de Cadeia de Suprimentos estejam ali-
nhadas, ela atingiu o alinhamento estratégico. Em outras palavras,
atingi-lo é garantir que as operações de Cadeia de Suprimentos
suportem os objetivos de negócios das empresas.
A estratégia de negócios é o plano da empresa que contém
todo o roteiro de ações que a levarão a atingir seus objetivos de
lucratividade e participação de mercado, entre outros objetivos. A
estratégia de suprimentos, por exemplo, está relacionada a como

a empresa utilizará seus relacionamentos na Cadeia de Suprimen-
tos para suportar esses objetivos estratégicos da empresa.
Se uma empresa tem como estratégia de negócios ter um
produto mais barato que o dos seus concorrentes, garantindo, as-
sim, uma maior participação de mercado, a Cadeia de Suprimen-
tos torna-se essencial, pois o relacionamento com os fornecedores
e as compras da empresa deverão ser baseados no objetivo maior
da empresa de redução de custos.
Quando os relacionamentos da cadeia de suprimentos não
estão alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, esta
não consegue atingir seus objetivos de negócios, e, em longo pra-
zo, isso pode afetar, inclusive, sua própria capacidade de sobrevi-
vência.
O analista de Cadeia de Suprimentos é, portanto, fator es-
sencial para garantir o alinhamento estratégico, pois identifica as
anomalias no sistema logístico e de suprimentos da empresa, bem
como reduz potenciais assimetrias entre a estratégia de negócios
e a estratégia de suprimentos.
O processo de Análise da Cadeia de Suprimentos, na verda-
de, inicia-se com a análise da empresa, seus objetivos, metas e
funcionários, dando ao analista uma visão crítica dos objetivos de
negócios e possibilitando que consiga identificar se a Cadeia de
Suprimentos está suportando esses objetivos ou não.
O segundo passo nesse processo é a Análise da Cadeia de Su-
primentos propriamente dita, dos relacionamentos da cadeia, do
processo logístico e de transportes, com o objetivo claro de identi-
ficar anomalias e propor soluções para conseguir-se o alinhamen-
to estratégico.
O objetivo final da Análise da Cadeia de Suprimentos é con-
seguir o alinhamento estratégico. Nesse sentido, esta obra visa
disponibilizar ferramentas e metodologias que capacite você, fu-
turo profissional de Logística, para essa função.

Esperamos que, com este estudo, tenhamos êxito ao que foi

proposto como ideal de Gestão de Cadeia de Suprimentos hoje.
Esperamos, ainda, que a sua vontade de conhecer seja ferramenta
essencial de seus estudos e, a partir dela, construamos nossa ca-
deia de conhecimentos.
Bons estudos!
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-
pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um
bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de
conhecimento dos temas tratados em Análise da Cadeia de Supri-
mentos. Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos:
1) Acordo de nível de serviço (SLA): é um acordo entre
duas partes, normalmente estruturado sob a forma de
um contrato, que formaliza e estipula os direitos e os
deveres de duas partes envolvidas em uma transação
comercial, especificando os deveres e as responsabilida-
des das empresas compradoras e dos seus fornecedo-
res, bem como garantindo que todas as cláusulas sejam
cumpridas durante toda a vida útil do contrato.
2) Cadeia de Suprimentos ou de Distribuição: é a rede de
empresas envolvidas, tanto do lado das empresas forne-
cedoras (jusante) quanto do lado das empresas compra-
doras (montante), nos diferentes processos e atividades
que criam valor para o consumidor final. O valor criado
é entregue ao consumidor final na forma de produtos e
serviços.
3) Canal de distribuição: o canal de distribuição representa
todas as empresas que estão envolvidas na entrega do
produto ou serviço do fornecedor ao consumidor.
4) Cinco forças de Porter: Porter identifica cinco forças
competitivas básicas e o conjunto dessas forças deter-
mina o potencial de lucro final na indústria. São elas: en-
trantes potenciais, fornecedores, substitutos, compra-
dores e concorrentes.
5) Empowerment:
O termo "empowerment” significa a descentralização de poderes
pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a
criação de maior motivação nos trabalhadores proporcionada por
uma maior liberdade de iniciativa, com naturais benefícios para
a organização como um todo. Passa pela delegação de autorida-
de a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo,
no entanto, acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo
deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu pró-
prio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação
[...]. (NUNES, Paulo. Conceito de Empowerment. Disponível em:
<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empowerment.
htm>. Acesso em: 6 ago. 2010).
6) Expatriado: o expatriado é alguém que nasceu em um
país, mas que, devido a condicionantes (como as con-
trapartidas das empresas para o recebimento de promo-
ções), passa a viver parte significativa de sua vida em um
outro país.
7) Logística reversa: é o conjunto de ações destinadas a co-
letar e restituir os resíduos ao centro que os produziu
para o seu reaproveitamento na forma de novas maté-
rias-primas e, também, consiste no tratamento e na dis-
posição final dos rejeitos de maneira adequada.
8) Operadores logísticos: são empresas que prestam servi-
ços de frete, estocagem, preparação do pedido e entre-
ga final, dentre outros, combinando atividades operacio-
nais, como transporte e armazenagem, com atividades
gerenciais (DORNIER et al., 2000).
9) Planejamento de vendas e operações (S&OP): é "um
processo que permite integrar os diversos planos exis-
tentes na organização, de tal forma que a administração
da Cadeia de abastecimento seja mais efetiva" (BERTA-
GLIA, 2006, p. 355), pois, "auxilia no balanceamento da
demanda e oferta" (WALLACE, 2001, p. 16).
O S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de
custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (dispo-
nibilidade de produto) (WANKE; JULIANELLI, 2006, p. 216).
10) Resiliência: refere-se à capacidade de a Cadeia de Distri-
buição resistir a distúrbios inesperados, ou seja, ser ca-
paz de controlar ou enfrentar riscos e incertezas. O risco

pode ser entendido como a probabilidade de existir um

fato indesejável entre as saídas de um processo.
11) Sistema de produto: é o conjunto de unidades de pro-
cesso, conectadas material e energeticamente, que rea-
liza uma ou mais funções definidas.
12) Sustentabilidade: é uma forma de criação de valor nas
empresas, um novo modelo de negócios, no qual a preo-
cupação passa a ser não somente a obtenção de resul-
tados econômico-financeiros ao longo do tempo, mas,
também, os altos níveis de resultados associados a uma
maior adequação às demandas da sociedade e aos limi-
tes do meio ambiente. Empresas sustentáveis de capi-
tal aberto têm sido avaliadas de forma diferenciada nas
bolsas de valores nos principais mercados. Isso também
ocorre no Brasil.
13) SWOT: é uma metodologia de análise estratégica que
tem como principal objetivo posicionar o analista ou
gestor da situação do ambiente no qual a empresa está
inserida e possibilitar um maior alinhamento das estraté-
gias corporativas com essas condições (PORTER, 1991).
14) Verticalização ou processo de integração vertical: pro-
cesso pelo qual a empresa passa a ser proprietária de
seus fornecedores, e/ou das empresas responsáveis
pela distribuição de seus produtos, seja por aquisição de
outras empresas, seja qualquer outra forma de investi-
mento.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um
Esquema dos Conceitos-chave. O mais aconselhável é que você
mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou até mesmo o
seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o
seu conhecimento, ressignificando as informações a partir de suas
próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos

Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de
ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se
que, por meio da organização das ideias e dos princípios em esque-
mas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhecimen-
to de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos
significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você
o principal agente da construção do próprio conhecimento, por
meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas
e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tor-
nar significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhe-
cimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabele-

cendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com
o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do
site disponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapascon-
ceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).
Figura 1 Mapa conceitual de Análise da Cadeia de Suprimentos.
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu
processo de ensino-aprendizagem.
Por exemplo, o conceito de alinhamento estratégico implica
você conhecer como as empresas se “encaixam” estrategicamen-
te em rede; sem o domínio conceitual deste processo explicitado
pelo Esquema, pode-se ter uma visão confusa do tratamento da
temática do ensino de Cadeia de Suprimentos proposto neste CRC.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-

das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EAD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem
ser de múltipla escolha ou abertas com respostas objetivas ou dis-
sertativas. Vale ressaltar que se entendem as respostas objetivas
como as que se referem aos conteúdos matemáticos ou àqueles
que exigem uma resposta determinada, inalterada.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como
relacioná-las com o conteúdo aqui proposto pode ser uma forma
de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a resolução
de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se prepa-
rando para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso, essa
é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos e
adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.
Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabari-
to, que lhe permitirá conferir as suas respostas sobre as questões
autoavaliativas (as de múltipla escolha e as abertas objetivas).
As questões dissertativas obtêm por resposta uma interpretação

pessoal sobre o tema tratado. Por isso, não há nada relacionado a
elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o
seu tutor ou com seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.

Figuras (ilustrações, quadros...)

Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos tratados, pois relacionar aquilo que está no campo visual
com o conceitual faz parte de uma boa formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada,
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se
descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto,
uma capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno dos cursos de Graduação na modalidade
EAD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.
Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor
presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugeri-
mos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades
nas datas estipuladas.
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em
seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-
ções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discuta
a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos

para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.

EAD
Competitividade e o
Negócio Expandido
1
1. Objetivos
• Compreender o conceito de competitividade e de Cadeia
de Suprimentos.
• Entender a importância de analisar a Cadeia de Suprimen-
tos: como ela é influenciada pelo ambiente competitivo e
como pode responder a este.
• Compreender como o foco nas competências centrais e
os movimentos de desintegração vertical posicionaram a
Cadeia de Suprimentos na agenda estratégica das empre-
sas.
• Identificar as metodologias e as ferramentas para anali-
sar o ambiente de negócio e os objetivos estratégicos da
empresa.
• Analisar o relacionamento entre os elos de uma Cadeia de
Suprimentos e conceituar sistemas e tipos de processos
produtivos.
2. Conteúdos
• Definindo competitividade.
• O que é uma Cadeia de Suprimentos.
• Foco nas competências centrais.
• Movimentos de desintegração vertical.
• Por que a análise da Cadeia de Suprimentos é importante?
• A empresa e o ambiente de negócios.
• Um passo além: o negócio expandido.
• Analisando a empresa.
• Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e amea-
ças).
• Análise das cinco forças de Porter.
• Sistemas produtivos (visão do processo).
• Tecnologia e o impacto na Cadeia de Suprimentos.
3. Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema de
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu
desempenho.
2) Concilie o estudo desta unidade com a leitura dos livros
referenciados no decorrer do texto. Para conferir a refe-
rência dessas obras, consulte o tópico "Referências Bi-
bliográficas", que está no final desta unidade.
3) Se você já trabalha em uma empresa, tente aplicar os
conceitos aqui apresentados com a sua prática profissio-
nal diária. Com isso, você consegue apreender melhor os
conhecimentos aqui construídos.
© U1 - Competitividade e o Negócio Expandido 37
4) Para estudar de forma adequada os conteúdos apre-

sentados nesta unidade, utilize técnicas de leitura ade-
quadas. Inicialmente, realize uma leitura rápida de todo
o conteúdo, a fim de que tenha uma visão geral do as-
sunto aqui tratado. Em seguida, faça uma leitura mais
vagarosa, anotando as suas dúvidas e buscando em di-
cionários ou em livros técnicos os significados de termos
desconhecidos por você. Sanadas as dúvidas, realize
uma última leitura. Assim, você será bem-sucedido em
seus estudos.
4. INTRODUÇÃo À unidade
Nos últimos anos, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (ou de
distribuição) tem levado as empresas a obter maiores ganhos com-
petitivos. Por isso, na Unidade 1, trataremos da competitividade
e do negócio expandido. Enfocaremos a Cadeia de Distribuição e
trabalharemos com os conceitos de Gestão da Cadeia, e como esta
pode responder a mudanças no ambiente de negócios de forma
eficiente, com maior flexibilidade e com melhores produtos.
Nesta unidade, você conhecerá a definição e a importância
do estudo e da análise das Cadeias de Suprimentos, além das teo-
rias que influenciaram sua moderna análise e gestão.
Será abordado, ainda, o tema de como o aumento da compe-
titividade e a crise da década de 1980 aumentaram a necessidade
de um foco nas competências centrais e, com isso, geraram os mo-
vimentos de desintegração vertical (terceirização) nas empresas.
Todos esses fatores contribuíram para que esse cenário,
iniciado na década de 1980, seja até hoje uma realidade. As em-
presas, de repente, encontraram-se gerindo centenas de relacio-
namentos com fornecedores, em uma intrincada e complicada ca-
deia de suprimentos. O problema é que, na maioria das empresas,
os modelos mentais não evoluíram nessa velocidade.

Na maioria das empresas, o paradigma que se estende até

hoje é a noção de que elas ainda são integradas verticalmente,
ou seja, que são uma só, o que impediu que não desenvolvessem,
com o passar do tempo, uma visão do todo, uma visão de Cadeia
de Suprimentos, de administrar parcerias em um relacionamento
que maximize benefícios, no qual todos os elos da cadeia ganhem
(“ganha-ganha”).
Isso gerou a necessidade de haver novas teorias, e as empre-
sas, conforme foram reconhecendo a importância de uma cadeia de
suprimentos eficaz, aumentaram os esforços na redução de custos
ao longo dela, tomaram iniciativas de melhoria de qualidade e im-
plementaram programas de redução de estoque (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004; AMATO NETO et al., 2001).
É fundamental entender que a empresa está inserida em um
contexto maior, que é a própria Cadeia de Suprimentos. Por isso,
não faz sentido nenhum analisar a empresa isoladamente.
Portanto, é necessário avaliar a empresa inserida em um
conjunto, analisando, inicialmente, o seu posicionamento e os
objetivos estratégicos (do ponto de vista de lucro, crescimento),
para que seja feito o “encaixe” estratégico, garantindo que a es-
tratégia de suprimentos dê suporte aos objetivos estratégicos das
empresas. Quando nos referimos a "encaixe estratégico" (ou "ali-
nhamento" estratégico), estamos querendo dizer que ambas as
estratégias, competitiva e de Cadeia de Suprimentos, possuem os
mesmo objetivos.
A estratégia de Suprimentos determina a natureza da obtenção de
matérias-primas, o transporte de materiais de e para a empresa,
a fabricação do produto ou a operação para prover o serviço e a
distribuição do produto ao consumidor (CHOPRA; MEINDL, 2003,
p. 27).
5. Definindo competitividade
Uma empresa competitiva é aquela que possui uma posição
de duradoura superioridade sobre os concorrentes, em termos de
preferência do cliente. Para alcançar uma posição de superiorida-

de diante da concorrência, as empresas devem ter a capacidade
de ofertar produtos e serviços com maior valor agregado. A cria-
ção de valor para o cliente ocorre quando as percepções dos bene-
fícios recebidos com a aquisição de um produto ou de um serviço
superam os custos envolvidos no negócio.
Para as empresas, o ato de criar e de entregar valor aos seus
clientes tem-se tornado cada vez mais difícil, tendo em vista as
maiores exigências do mercado consumidor. Essas exigências têm
sido traduzidas em maiores expectativas de desempenho e na si-
multânea busca por produtos com menores custos associados.
Empresas que competem ofertando produtos e serviços
a um baixo custo também podem ser competitivas. A dimensão
custo, que pode ser traduzida em menor preço de vendas, é um
importante fator de decisão de compra em alguns mercados. O
exemplo da Gol, que é uma empresa nacional de transporte aéreo,
mostra como o valor para alguns consumidores pode ser traduzi-
do em pacotes de serviços reduzidos (por exemplo, sem refeições
completas a bordo), a preços baixos e confiáveis.
O caso Gol–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Gol Transportes Aéreos foi a primeira empresa regular a operar no conceito low
cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa). A situação da companhia é diferente das
outras empresas aéreas em relação a custos, porque ela, que começou a operar
em 2001, já chegou ao mercado com um sistema eficiente (mais econômico) de
distribuição.
A Gol emite 100% de seus bilhetes eletronicamente e comercializa 70% das suas
passagens por meio do seu site na internet, tanto para o consumidor final, quanto
para o agente de viagem.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Outras empresas, em contrapartida, buscam a diversifica-
ção. Tachizawa e Resende (2000) definem diversificação, sendo
ela de produto ou de mercado, como a situação em que uma em-
presa investe “pesado” e lança novos produtos destinados a novos
mercados, nos quais a base tecnológica ou a base comercial seja
diferente daquela que a empresa tem hoje. Sendo assim, a diver-

sificação pode ser vista como a estratégia de crescimento que é

adotada quando a empresa passa a atuar em outras áreas de es-
pecialização.
Seja focando em baixos custos ou na diferenciação, para que
as empresas possam se tornar competitivas individualmente, o
ambiente de negócios contemporâneo exige que elas se tornem
competitivas em conjunto. De fato, Christopher (1999) mostrou
que a competição passou a ocorrer entre cadeias inteiras, e não
mais apenas entre empresas isoladas.
6. O que é uma Cadeia de Suprimentos?

Segundo Chopra e Meindl (2003), uma Cadeia de Suprimen-
tos concentra todas as etapas envolvidas no atendimento do pe-
dido de um cliente direta ou indiretamente. Portanto, a Cadeia de
Suprimentos agrega, também, os fabricantes, os fornecedores, as
transportadoras, os depósitos, os varejistas e os clientes, confor-
me mostramos, mais adiante, na Figura 1.
Ela pode ser ainda definida como “[...] os processos que en-
volvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte ini-
cial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acaba-
do” (APICS apud PIRES, 2004, p. 47).
Ballou (2006, p. 28) define a Cadeia de Suprimentos como:
[...] conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de es-
toques, entre outros) que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produ-
tos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Por Cadeia de Suprimentos ou de Distribuição entende-se,

então, a rede de empresas envolvidas, tanto do lado das empresas
fornecedoras quanto do lado das empresas compradoras, nos di-
ferentes processos e atividades que criam valor para o consumidor
final. O valor criado é entregue ao consumidor final na forma de
produtos e serviços.
Essa Cadeia de Suprimentos é formada por canais de dis-

tribuição, os quais representam "a seqüência de organizações ou
empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o
fabricante ate o consumidor final" (ROLNICKI, 1998 apud NOVAES,
2007). Em outras palavras, o canal de distribuição representa to-
das as empresas que estão envolvidas na entrega do produto ou
serviço do fornecedor ao consumidor.
Contudo, é bom lembrar que o gerenciamento da Cadeia
de Distribuição (ou de Suprimentos) é um conceito que, pela sua
abrangência, ultrapassa o conceito de Logística. Consequentemen-
te, Gestão da Cadeia de Logística e Gestão de Cadeia de Distribui-
ção são duas coisas diferentes.
Gestão da Cadeia de Logística x Gestão da Cadeia de

Distribuição––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Enquanto a Gestão da Cadeia de Logística é o processo de “planejar, implemen-
tar e controlar eficazmente o custo, fluxo de materiais, estoques e informações
na cadeia”, o enfoque da Gestão da Cadeia de Suprimentos é “alinhar todas as
atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar
ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento
das barreiras entre departamentos e áreas” (WOOD JR; ZUFFO, 1998, p. 55-63).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Gestão da Cadeia de Suprimentos, juntamente com os ca-
nais de distribuição, é mais estratégica, relacionada às decisões e
aos aspectos de gestão da própria empresa, assim como de seus
parceiros em toda a cadeia, bem como à visualização de todos os
processos diante de seus consumidores.
Outra diferenciação é a das atividades relacionadas à distri-
buição física e dos canais de distribuição. As atividades de logística
quanto à distribuição física só são escolhidas quando uma estru-
tura de canais de distribuição for planejada ou definida (NOVAES,
2007).
Com o canal de distribuição definido, é possível escolher os
procedimentos logísticos que serão usados para o deslocamento
dos produtos. Neste material, veremos os procedimentos para
análise da Cadeia de Distribuição.

Na Figura 1, você pode conferir uma representação gráfica

do canal de distribuição e da distribuição física:
Canal de distribuiç
distribuição Distribuiç
Distribuição física
Depósito da
Fabricante
fábrica
Transporte
Depósito (centro de
Atacadista
distribuição)
Transporte
Varejista Depósito varejista
Consumidor Final
Fonte: Novaes (2007).

Figura 1 Representação de canal de distribuição e distribuição física.
A Gestão da Cadeia de Distribuição pode proporcionar uma

fonte de vantagem competitiva. De fato, a empresa pode alcançar
uma posição superior em relação às empresas concorrentes caso
o esforço logístico e a gestão eficiente da Cadeia de Distribuição
consigam resultados positivos. Esses resultados podem ser avalia-
dos principalmente em termos da preferência dos clientes em se
manterem fiéis à empresa fornecedora.
É possível compreender a Cadeia de Distribuição como uma
complexa teia de recursos logísticos (matérias-primas, produtos
semiacabados, empresas de transporte, operadores logísticos e
outros) que tem como extremos, de um lado, as matérias-primas
ou os serviços primários e, do outro, o cliente final. Para algumas
empresas, é relativamente simples definir tais extremos. Para ou-
tras, nem tanto.
Por exemplo, se considerarmos a indústria automobilística,
podemos imaginar o minério de ferro, de alumínio, de cobre, entre
outros, como fontes primárias e, portanto, como um dos extre-

mos da cadeia. Eles serão beneficiados por usinas, que os transfor-
marão em chapas, tarugos e em outras formas básicas que serão
transferidas para outras empresas, que, por sua vez, os transfor-
marão em componentes para a montagem de veículos juntamente
com outros produtos, oriundos de cadeias específicas, como a de
plásticos, de tecidos, de couro etc.
Todos esses fluxos convergirão para o consumidor final, na
forma de um veículo pronto. Esse é o outro extremo da cadeia.
O gerenciamento da Cadeia de Distribuição não é o mesmo
que “integração vertical”. A integração vertical significa que a em-
presa é proprietária de seus fornecedores e, também, das empre-
sas responsáveis pela distribuição de seus produtos.
Veja, a seguir, um exemplo real de integração vertical:
Magazine Luiza e LuizaCred–––––––––––––––––––––––––––––

A LuizaCred é uma financeira que foi criada em 2001 pela associação entre o
Magazine Luiza e o ,hoje, Itaú-Unibanco. Pioneira, a LuizaCred iniciou suas ati-
vidades para financiar os clientes do Magazine Luiza através de carnê, o que era
feito por bancos fornecedores desse produto ao Magazine Luiza.
Esse é um bom exemplo de integração vertical, em que o Magazine Luiza é uma
das proprietárias da empresa fornecedora dos produtos financeiros que utiliza no
atendimento a seus clientes.
Atualmente, a LuizaCred possui mais de um milhão de clientes, oferecendo uma
ampla gama de produtos e serviços financeiros, tais como seguros, empréstimo
consignado, cartão de crédito, CDC, empréstimo pessoal, entre outros.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No passado, a integração vertical foi considerada uma estra-
tégia desejável, mas, atualmente, um número cada vez maior de
empresas tem focado a sua “competência essencial", ou seja, elas
estão se concentrando mais nas atividades que sabem fazer mui-
to bem e de forma competitiva (por exemplo, produção a baixos
custos, gestão da marca, criação de design etc.) – tudo o mais é
terceirizado.
É claro que um foco nas competências essenciais tem mui-
tas implicações para o gerenciamento da Cadeia de Distribuição.

Empresas que conseguem colocar em prática essa estratégia têm

sido chamadas de "empresas em rede", pois conseguiram vencer
o desafio de integrar e coordenar todo o fluxo de materiais vindos
de um grande número de fornecedores e, também, gerenciar com
sucesso a distribuição do produto final, por meio de várias empre-
sas, até o consumidor final.
Isso significa dizer que o “desenho” de uma Cadeia de Dis-
tribuição pode mudar, dependendo do número de fornecedores
e clientes que a empresa possui; mais do que isso, dependendo
de quantos fornecedores de fornecedores existem, e de quantos
clientes dos clientes da empresa existem.
Ocupando a posição central, está a empresa responsável
pela coordenação de fornecedores e de distribuidores de seus pro-
dutos. Do lado “esquerdo” dessa empresa focal (a montante), está
um nível de fornecedores; do lado “direito” (a jusante), um nível
de empresas compradoras de bens e serviços da empresa focal.
Todas essas empresas têm como objetivo criar e entregar
valor da maneira mais econômica para o consumidor final. Isso é
feito por meio da integração dos processos entre empresas com-
pradoras e fornecedoras.
7. Foco nas competências centrais

Na década de 1980, com o aumento da competitividade e
com as crises econômicas, as empresas, de repente, enxergaram-
-se imersas em um ambiente de competição intenso, que diminuiu
as suas margens de lucro e a rentabilidade de seus produtos e ser-
viços.
Elas vinham, até então, de um modelo de produção extre-
mamente integrado verticalmente e mantinham em suas estru-
turas todas as atividades de fabricação, atividades de marketing,
vendas e comercialização do produto final.
O grande problema desse tipo de estrutura são os custos de-

dicados fixos, que são os que a empresa paga independentemen-
te da quantidade produzida. Portanto, as empresas necessitavam
investir muito dinheiro em todas as etapas de produção, desde a
matéria-prima até a comercialização do produto final, passando
por atividades de marketing e desenvolvimento de produto. O que
acontecia com a estrutura dedicada fixa quando havia os altos e
baixos na produção, como manter toda uma estrutura gigantesca?
Além disso, como ser rápido e ágil com toda essa estrutura?
Foi, então, que surgiu, na década de 1980, um movimento
teórico centrado nas competências centrais. Essa abordagem con-
siste em focar todos os esforços e investimentos da organização
em um pequeno grupo de capacidades (competências) que vão
garantir o desempenho superior da empresa nos mercados em
que ela atua.
O ideal para se gerar lucro é ser ótimo no que realmente
importa e terceirizar, ou seja, passar para outras empresas, as ati-
vidades não rigorosas.
De acordo com essa teoria, em vez de tentar fazer tudo e não
conseguir ser eficaz e eficiente no mercado em que atuam, as em-
presas devem focar competências centrais que certamente trarão
benefícios e vantagens.
O conceito de competência central pode ser definido como
as habilidades e as competências, fatores que determinam a dife-
rença entre seus concorrentes e que permitem agregar valores aos
seus clientes.
Graças a esse movimento, as empresas começaram a tercei-
rizar, ou seja, a passar as funções que não identificavam como es-
senciais para o seu sucesso para fornecedores e começaram a se
concentrar naquilo que elas identificavam como importante para
o mercado em que atuavam.

Por exemplo, a competência central da Nike é pesquisar e

desenvolver a última tecnologia em esporte e fazer propaganda de
qualidade dos seus produtos.
Essa empresa descobriu que é mais importante no mercado
em que atua investir em desenvolvimento de produtos, em inova-
ções e marketing (campanhas milionárias com jogadores de fute-
bol, por exemplo) do que na fabricação do tênis.
Para a Nike, é mais importante desenvolver e vender o tênis;
por esse motivo, ela terceirizou as operações de manufaturas para
outras empresas (em fábricas na Ásia, que possuem um custo de
produção menor e qualidade semelhante ao tênis produzido nos
Estados Unidos).
Esse movimento focado nas competências centrais impacta
para sempre a Cadeia de Suprimentos, pois leva agora o relacio-
namento de cadeia para fora da empresa, com seus fornecedores
(no caso da Nike, centenas de fornecedores). Por isso, as empresas
agora passam a enxergar e a valorizar a Cadeia de Suprimentos e a
Logística como atividades fundamentais para o seu sucesso.
8. Movimentos de desintegração vertical

Conforme dissemos anteriormente, o foco nas competên-
cias centrais gerou uma nova forma de Cadeia de Suprimentos,
agora estendida para fora das fronteiras das empresas, ou seja,
as empresas são simplesmente um dos elos das Cadeias de Su-
primentos que são constituídas de "parceiros" à montante (para
trás, no sentido dos seus fornecedores) e à jusante (para frente,
no sentido do cliente).
Uma Cadeia de Suprimentos típica pode envolver vários es-
tágios. Esses estágios, que estão demonstrados na figura a seguir,
incluem clientes, varejistas, atacadistas, distribuidores, fabrican-
tes, fornecedores de peças ou matéria-prima:
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Fonte: Chopra e Meindl (2003, p. 53).

Figura 2 Estágios da Cadeia de Suprimento.
Essa nova realidade da Cadeia de Suprimentos gerou a ne-

cessidade de um novo paradigma de negócios. Com isso, muitas
empresas ainda hoje não conseguem entender que fazem parte
de uma cadeia e que, quando maximizam a lucratividade de toda
a cadeia, estão, consequentemente, levando vantagem com isso.
Grande parte das empresas ainda faz gestão do relaciona-
mento com seus fornecedores do modo errado, gerando relacio-
namentos do tipo “ganha-perde” (quando só uma parte ganha no
processo) e prejudicando o desempenho da Cadeia de Suprimen-
tos de maneira geral.
Não são exceções os casos de empresas que tiveram que pa-
rar suas fábricas, pois os fornecedores não entregaram as matérias
-primas no prazo estipulado ou com defeitos.
Empresas dependentes de fornecedores––––––––––––––––––

Um grande problema enfrentado pelas empresas é, pois, o da dependência, em
alguns casos, de fornecedores que são únicos no mercado ou para a necessi-
dade atual da empresa. Um forte exemplo é o da implantação de software de
gerenciamento integrado, em que a proprietária do software é a única habilitada
a dar manutenções e assistências a ele. Caso a proprietária desse software,
por qualquer motivo, não possa atender a uma necessidade de manutenção da
empresa, esta pode até parar suas operações, pois não há no mercado outro
fornecedor capaz de atender a essa urgência. A escolha correta do fornecedor
antes da compra e da implantação do sistema definirá sua utilização sem trans-
tornos futuros.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Aliás, a questão do fornecimento é hoje uma das principais
dificuldades das empresas na Gestão de Operações.

9. Processos
Processos são os mecanismos fundamentais pelos quais o
valor é criado. Eles podem ser descritos como a atividade ou con-
junto de atividades que, a partir de uma entrada (input), agregam
valor a um bem ou serviço, gerando, ao mesmo tempo, um resul-
tado (output).
Isso significa dizer que o processo pode ser definido como
um grupo de atividades sequenciais e coordenadas, que têm por
objetivo produzir um bem ou um serviço pela organização, o qual
será adquirido por clientes (internos e externos).
O Quadro 1 traz alguns exemplos de processos empresariais:
Quadro 1 Exemplos de processos empresariais.
FAMÍLIA DE
PROCESSOS SELECIONADOS
PROCESSOS
Gestão da qualidade. Controle de estoques.
Manufatura Planejamento da capacidade. Suprimentos.
Planejamento da produção. Distribuição.
Definição de preços. Pesquisa de marketing.
Marketing Gestão de canal. Planejamento de
Introdução de produtos. propaganda.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D). Definição de padrões.
Desenvolvimento de
Avaliação de tecnologia. Gestão de projetos.
tecnologia
Seleção de novos produtos. Teste de protótipos.
Suporte técnico. Garantia.
De suporte ao cliente
Gestão de instalações. Reparo.
Fonte: Gonçalves (2000).
A questão-chave é que os processos são “horizontais”, porque

atravessam as tradicionais funções “verticais”. Essas funções "verti-
cais" podem ser: a Administração Geral, a Produção, o Marketing, a
Gestão de Recursos Humanos, e a Gestão Financeira.
Siga como exemplo os processos que percorrem os novos
produtos nas empresas, mostrados pelas setas na Figura 2, e veja
quantas dessas funções "verticais" eles podem percorrer:
RH Finanças Marketing Produção
Figura 2 Processos e funções verticais nas empresas.
Ao analisar a Figura 2, você pode notar os processos atraves-

sando barreiras verticais (entre níveis hierárquicos) e barreiras ho-
rizontais (entre funções da empresa, como marketing e produção).
O desafio para qualquer empresa é derrubar as barreiras
verticais e funcionais à integração e se tornar uma empresa volta-
da para o mercado. A força motriz dessa mudança é admitir que
os processos sejam os responsáveis pela criação de valor para o
cliente, e não as funções.
10. Por que a análise da Cadeia de Suprimen-

tos é importante?
Atualmente, com a alta competição entre as empresas, fica
bem clara a ideia de que uma empresa não tem condições de con-
trolar e gerir todo o fluxo de produtos sozinha, desde a fonte de ma-
téria-prima até os pontos de consumo, ou seja, as empresas neces-
sitam de parceiros de negócios, seja para fornecer matéria-prima,
seja para comercializar seus produtos para os consumidores finais.
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003) afirmam que o
novo raciocínio de Cadeia de Suprimentos é aquele no qual há uma
gestão coordenada de atividades inter-relacionadas, substituindo
práticas históricas de administrar essas atividades como separadas.

As Cadeias de Suprimentos que apresentarem o melhor re-

sultado total (podendo ser medido em menor custo, minimização
da quantidade de estoques por toda a cadeia etc.) são aquelas que
conseguirão os melhores resultados e que, provavelmente, sobre-
viverão ao ambiente competitivo dos dias de hoje.
Fica claro, portanto, que hoje a competição se dá entre ca-
deias e não mais entre empresas, pois de nada adianta uma em-
presa adotar as melhores práticas do mercado e seus fornecedo-
res não, pois, no final, "a lucratividade da Cadeia de Suprimento é
o lucro total a ser dividido pelos estágios da Cadeia de Suprimento.
Quanto maior a sua lucratividade, mais bem-sucedida será a Ca-
deia" (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 5).
Logo, o objetivo final de toda a Cadeia de Suprimentos é:
[...] maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma Ca-
deia de Suprimento é a diferença entre o valor do produto final
para o cliente e os esforços realizados pela Cadeia para atender ao
seu pedido (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 5).
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003, p. 28) afirmam

que o "objetivo da gestão da Cadeia de Suprimentos é ser eficien-
te e eficaz em relação aos custos ao longo de todo o sistema." Fica
claro, portanto, que o lucro da Cadeia de Suprimentos é tudo o
que ela ganhou menos tudo o que gastou.
Pode-se considerar, então, a seguinte fórmula:
Lucro da Cadeia = Receita Total da Cadeia (todas as empresas) –
Custo Total da Cadeia (todas as empresas).
A Logística e a Cadeia de Suprimentos aumentaram sua im-
portância no âmbito das empresas, pois contribuem para a satis-
fação dos clientes quando entregam o produto certo (noção de
lugar) na hora certa (noção de tempo). "Produtos e serviços não
têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando
(tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los" (BALLOU,
2006, p. 33).
Informação complementar:
Há, na Logística, um conceito muito utilizado chamado de Os Sete

Certos da Logística: entregar o produto Certo, no lugar Certo, ao
cliente Certo, ao custo Certo, nas condições Certas, no tempo Cer-
to, na quantidade Certa traduz-se na disponibilidade do produto ao
cliente e na satisfação deste.
Novaes (2001, p. 35) vai ainda mais longe quando diz que a
logística/supply chain "agrega valor de lugar, tempo, qualidade e
informação à Cadeia produtiva". O interessante é que todos es-
ses elementos de desempenho da Cadeia devem ser atingidos ao
mesmo tempo para a satisfação do consumidor. Por exemplo, um
jornal entregue no dia seguinte à sua edição é o produto certo,
porém no tempo errado (atrasado), uma vez que as notícias se
tornaram velhas.
Por isso, cada vez mais, a Análise e Gestão da Cadeia de Su-
primentos é fundamental para que a empresa consiga atingir seus
objetivos estratégicos e, assim, conseguir sobreviver.
Outras razões para a análise da Cadeia de Suprimentos são:
a) Os custos de operações são cada vez mais significativos e
impactam o resultado final da empresa (BALLOU, 2006).
b) As expectativas dos clientes, do ponto de vista de nível
de serviço logístico e da Cadeia de Suprimentos estão
cada vez maiores (BALLOU, 2006; NOVAES, 2001).
c) As linhas de suprimentos e distribuição estão cada vez
mais complexas (BALLOU, 2006).
d) Após todos os esforços das empresas em ações para re-
duzir os custos, estas descobriram que a eficaz Gestão
da Cadeia de Suprimentos é, atualmente, a melhor ma-
neira de aumentar o lucro e a participação de mercado
(market-share) (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI,
2003).
e) "A Cadeia de Suprimentos é uma rede complexa de ins-
talações e organizações com objetivos distintos e con-

flitantes" (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003,

p. 33). "Muitos problemas da Cadeia de Suprimentos
são novos e não existe um entendimento claro sobre
todos os aspectos envolvidos" (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI;
SIMCHI-LEVI, 2003, p. 34).
11. A empresa e o ambiente de negócios

Nos dias de hoje, o mercado é cada vez mais competitivo e
caracteriza-se pela turbulência e incerteza. Nos diversos setores
– industrial, agrícola ou de serviços – a exigência por produtos ou
serviços inovadores é cada vez maior do que no passado.
Para ilustrar, considere o ramo de telefonia celular. A cada
dia que passa, são maiores a variedade, os modelos e os acessó-
rios existentes no mercado, sem falar no número de diferentes ser-
viços que nos são oferecidos pelas diferentes companhias do setor.
Isso tudo é reflexo de menores ciclos de vida dos produtos
e das novas tecnologias. A rapidez com que são realizados os lan-
çamentos de produtos concorrentes dificulta a previsão do com-
portamento da demanda. E tudo isso traz um "caos" considerável
para as nossas Cadeias de Distribuição. Imagine fazer planejamen-
to em um mercado que está em constante mudança. Como pre-
ver os efeitos de ações como, por exemplo, promoções de venda,
incentivos trimestrais de venda, ou quantidades de pedido nesse
ambiente?
No entanto, não são somente os fatores externos que in-
fluenciam a Cadeia de Distribuição. Podemos mencionar, por
exemplo, o impacto das mudanças na estratégia do negócio.
Diversas empresas passam por mudanças organizacionais,
por diminuição de custos, integração de atividades, adequação de
processos e outras mudanças, tão ou mais importantes nos negó-
cios.
Lummus e Vokurka (1999) afirmam que é importante enten-

der a relação da Cadeia de Distribuição com o ambiente de negó-
cios e, automaticamente, da empresa com o mercado, devido a
três motivos:
• São poucas as empresas cujos processos estão integrados
aos processos de clientes e fornecedores. O que mais ve-
mos são empresas totalmente especializadas, com outras
empresas que lhes fornecem, a baixos preços, produtos e
matérias-primas de qualidade.
• Há uma intensificação da competição tanto nacional
quanto internacional. Busca-se frequentemente diminuir
riscos, custos e estoques, já que o ambiente é totalmente
competitivo e as necessidades dos consumidores mudam
muito. Portanto, a gestão estratégica da cadeia é impor-
tante para dividir e ajudar a controlar os riscos e custos.
• Tem havido uma busca pelo aumento da performance do
negócio. Para isso, é necessário olhar a cadeia como um
todo, buscando melhores resultados, maior flexibilidade
e diminuição de custos.
Dessa forma, uma das respostas para a empresa manter sua
competitividade é a integração de processos na Cadeia de Distri-
buição, que transforma um grupo independente de empresas em
um sistema com vantagens competitivas sustentáveis. Você verá,
no exemplo a seguir, como isso é possível.
Agrega––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O Agrega foi criado no início de 2001, por uma iniciativa conjunta da Souza Cruz
e da AmBev, com o objetivo de tratar de forma estratégica todo o processo de
aquisição de materiais indiretos e serviços dos dois sócios e dos clientes parti-
cipantes.
O escopo de atuação envolve 120 grupos de materiais e serviços, que vão desde
material de escritório, equipamentos, combustíveis, até viagens e serviços mé-
dicos, odontológicos e de informática, entre outros, que correspondem a apro-
ximadamente 35% do volume total de compras das organizações que utilizam o
Agrega para viabilizar redução de custos e eficácia em compras.
A combinação de conhecimento em sourcing, tecnologia e escala possibilita
maior foco, eficiência e profissionalismo na gestão de itens que anteriormente

não recebiam a mesma atenção dispensada àqueles de maior impacto nas orga-
nizações, tais como as matérias-primas, por exemplo.
O sucesso do conceito de atuação da joint venture visa não apenas à otimização
dos processos das empresas sócias - Souza Cruz e AmBev - mas ao atendimen-
to ao mercado, já que a soma do volume de várias organizações contribui para
a negociação de melhores preços e condições de pagamento. Hoje, o Agrega
realiza a gestão contínua de materiais e serviços também para PepsiCo, White
Martins, Ceras Johnson, Nestlé, Whirlpool, Eleva e Bunge, totalizando um poder
de compra que o torna muito competitivo em suas negociações com fornecedo-
res. Pelo serviço, o Agrega cobra uma percentagem da economia gerada.
Apesar de ter seu conceito focado em economia de escala, o Agrega significa
muito mais do que isso para as companhias sócias e para os clientes. A expe-
riência de sua equipe permite um processo mais eficiente na gestão de abasteci-
mento e uma especialização em mercados e produtos que dentro das empresas
seriam tratados como secundários (SOUZA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
12. Um passo além: O negócio expandido

Com o passar do tempo, as empresas identificaram como
era importante que houvesse uma maior comunicação entre os
processos que percorrem a Cadeia de Distribuição, ou seja, que
elas estivessem mais integradas aos fornecedores e aos clientes,
remetendo ao que chamamos de negócio expandido.
A integração entre empresas ocorre, principalmente, por
meio do compartilhamento das informações em processos altamen-
te interligados. A Tecnologia da Informação (TI) tem possibilitado às
empresas um avanço nessa direção, por intermédio do Intercâmbio
Eletrônico de Dados entre empresas compradoras e fornecedoras.
A evolução da mentalidade da integração na Cadeia de Dis-
tribuição é comprovada por várias iniciativas de empresas, de in-
dústrias e, até mesmo, do Governo, quando estabelecem a filo-
sofia e a prática de fornecimento em parceria, que se caracteriza
pelos seguintes elementos:
a) prévio envolvimento dos fornecedores no processo de
desenvolvimento de novos produtos;
b) programa conjunto de melhoria contínua de produtos e
processos, facilitado pela transparência dos custos em
ambas as direções;
c) acordo sobre objetivos de desempenho e critérios de

avaliação;
d) compromisso com o livre fluxo de informação, facilitado
pelo uso do Intercâmbio Eletrônico de Dados.
13. ANALISANDO A EMPRESA

Uma vez compreendido como os movimentos de foco nas
competências centrais e as terceirizações geraram a extensão das
Cadeias de Suprimento e como estas se tornaram fundamentais
para que as empresas alcancem seus objetivos estratégicos, enfa-
tizando que a melhor maneira de isso acontecer é que a Cadeia de
Suprimentos esteja dando suporte, o primeiro passo para analisar
a Cadeia de Suprimentos é entender qual a orientação estratégica
da empresa, bem como quais são os objetivos em termos de lu-
cros, crescimento e participação no mercado (BALLOU, 2006).
Essa análise deve ser feita levando em consideração o am-
biente em que a empresa está inserida, os seus consumidores e os
seus fornecedores. Porter (1991) salienta, nesse sentido, que uma
análise da empresa não deve ser feita somente pelos seus concor-
rentes, pois as empresas que focam somente os seus rivais diretos
e se esquecem de notar outros elementos do ambiente competiti-
vo em que estão inseridas terão resultados desastrosos.
As metodologias explicitadas a seguir têm como principais
objetivos proporcionar ao analista um maior entendimento dos
objetivos estratégicos da empresa, bem como entender o ambien-
te externo e interno no qual a empresa atua e os relacionamentos
na cadeia (com os compradores e fornecedores).
É esperado que um analista da Cadeia de Suprimentos con-
siga entender a estratégia competitiva da empresa e o ambiente
externo a ela. Espera-se, ainda, que ele auxilie no desenvolvimen-
to de uma estratégia de suprimentos que garanta que a empresa
atinja seus objetivos.

Segundo Porter (1991), a estratégia competitiva é uma fór-

mula ampla que define a maneira pela qual a empresa competirá
suas metas e quais as políticas de negócios necessárias para con-
seguir atingi-las.
Observe a Figura 3, cujo conteúdo é denominado de "Roda
da Estratégia Competitiva" (PORTER, 1991).
Você pode ver que, na parte central da roda, estão as metas
e os objetivos da empresa; os raios são as estratégias derivadas da
estratégia competitiva, com as quais a empresa busca atingir as
metas.
Fonte: adaptado de Porter (1991, p. 16).

Figura 3 Roda da estratégia competitiva.
Se analisarmos a figura anterior, veremos que todas as estra-

tégias abaixo das metas estão de uma forma ou de outra ligadas
à Cadeia de Suprimentos. É inocência, por parte do analista, acre-
ditar que somente as áreas de compras, fabricação e distribuição
são impactadas pela Cadeia de Suprimentos. Por exemplo, a área
de vendas não conseguirá desempenhar seus objetivos caso a dis-
tribuição (parte da Cadeia de Suprimentos) não consiga entregar
os produtos na hora certa.
Segundo Porter (1991), a formulação de uma estratégia
competitiva consiste na análise de quatro componentes básicos:
clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa em si.
Terceirização de Serviços–––––––––––––––––––––––––––––––
A LDC Bioenergia, braço da multinacional francesa Louis Dreyfus, responsável
pela produção e comercialização de açúcar e álcool no Brasil e no mundo, optou
estrategicamente por terceirizar todo o processo de CCT = Corte, Carregamento
e Transporte de cana-de-açúcar do campo até suas usinas.
Com o intuito de focar seu core business, tratando da produção e da comerciali-
zação do produto final, tomou a decisão de vender todos os implementos e má-
quinas agrícolas de que dispunha para a operação de CCT para os prestadores
de serviço, que, em sua maioria, eram pessoas físicas que atuavam no setor
agrícola.
O processo funcionava assim: a LDC vendia em regime de financiamento os
equipamentos para os prestadores de serviço, e estes autorizavam o desconto
das parcelas do financiamento dos valores que iriam receber pelos serviços. Os
valores pagos pela LDC para a prestação de serviços eram variáveis e propor-
cionais ao volume de cana processado, ou seja, a LDC pagava por tonelada
cortada, colhida e/ou transportada pelos prestadores.
Sob o ponto de vista de foco foi uma ótima estratégia, porém o tempo demons-
trou que nada garantia a fidelização dos prestadores de serviços às suas opera-
ções nem que eles conseguissem sobreviver na operação, dados os problemas
climáticos associados ao pagamento variável pela prestação dos serviços (em
período, de chuva, não existe possibilidade de corte, carregamento ou transpor-
te). Isso resultou em escassez de fornecedores aptos a prestar os serviços de
CCT para a LDC.
O resultado foi que muitas toneladas de cana-de-açúcar não foram colhidas, mui-
tos prestadores não conseguiram honrar suas dívidas e faliram e a LDC teve de
buscar uma alternativa para esse processo.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

14. Análise SWOT (forças, fraquezas, oportu-

nidades e ameaças)
A análise SWOT (em inglês, S = Strengths => Forças; W =
Weakness => Fraquezas; O = Opportunities => Oportunidades e T
= Threats => Ameaças) é uma metodologia de análise estratégica
que tem como principal objetivo posicionar o analista ou gestor da
situação do ambiente no qual a empresa está inserida e possibili-
tar um maior alinhamento das estratégias corporativas com essas
condições (PORTER, 1991).
Kluyver e Pearce II (2007, p. 88) afirmam que a análise SWOT
"é uma ferramenta útil para gerar uma lista de fatores para consi-
deração estratégica. Pontos fortes e pontos fracos estão relacio-
nados a fatores internos". Oportunidades e ameaças provêm do
ambiente competitivo externo de uma empresa.
O objetivo é que a estratégia de negócios possibilite que a
empresa aumente as forças (ou seja, os pontos positivos), apro-
veite as oportunidades, aumente os lucros, diminua as fraquezas e
neutralize as ameaças. O método em si pode parecer simples, po-
rém, para uma análise SWOT ser bem feita, são necessários conhe-
cimentos do segmento, dos mercados, da empresa, dos concor-
rentes, dos fornecedores, das operações, dos clientes, dos fatores
críticos de sucesso etc.
A Tabela 1 exemplifica os tópicos que devem ser considera-
dos ao avaliarem-se pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças de uma empresa em uma análise SWOT.
Tabela 1 Análise SWOT.

Pontos fortes internos potenciais Pontos fracos internos potenciais
Competências em áreas-chave. Não ter uma estratégia competitiva.
Recursos financeiros adequados. Instalações obsoletas.
Boa imagem junto aos compradores. Baixa lucratividade.
Ser um líder de mercado reconhecido. Falta de experiência e talento gerencial.
Pontos fortes internos potenciais Pontos fracos internos potenciais

Alinhamento estratégico entre as
Problemas operacionais internos.
estratégias.
Acesso às economias de escala. Não inovar ou inovar pouco.
Tecnologia patenteada. Imagem fraca no mercado.
Vantagens de custo. Fraca rede de distribuição.
Habilidades de marketing abaixo da
Campanhas publicitárias melhores.
média.
Custo total unitário maior que dos
Habilidade de inovação de produtos.
concorrentes.
Gestão eficaz. Ameaças externas potenciais.
Entrada de concorrentes estrangeiros
Melhor capacidade de produção.
com custos menores.
Habilidades tecnológicas superiores aos Crescimento das vendas de produtos
concorrentes. substitutos.
Oportunidades externas potenciais. Crescimento mais lento do mercado.
Habilidade de expandir para novos Mudanças na política cambial, regulatória
mercados ou segmentos. ou fiscal.
Crescente poder de barganha de clientes
Desenvolvimento de novos produtos.
ou fornecedores.
Menores barreiras comerciais em Mudanças nas preferências e necessidades
mercados atraentes. dos compradores.
Capacidade de crescer rapidamente.
Surgimento de novas tecnologias.
Fonte: adaptado de Thompson e Strickland (apud KLUYVER; PEARCE II, 2006, p. 89).
Power (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) pro-

vê uma lista de forças e fraquezas que o analista deve considerar
ao fazer uma análise SWOT, conforme é demonstrado na Tabela 2.
O resultado será uma combinação de fatores que possibilitará ao
analista ter uma noção dos pontos fracos e fortes da empresa, das
ameaças e das oportunidades.
A ideia é que o analista comece a pensar como a Cadeia de
Suprimentos pode ajudar a aumentar as forças, diminuir as amea-
ças, aproveitar ainda mais as oportunidades e neutralizar os erros.

Tabela 2 Lista de variáveis para oportunidades e ameaças.

1 – Marketing 4 – Gestão de Operações
Qualidade de produto. Controle de matérias-primas.
Diferenciação do produto. Capacidade de produção.
Participação do produto no mercado. Custo de produção.
Políticas de preços. Gestão de inventário.
Canais de distribuição. Controle de qualidade.
Programas promocionais. 5 – Finanças
Serviços ao cliente. Situação financeira.
Pesquisa de mercado. Situação com impostos.
Propaganda. 6 – Recursos Humanos
Força de Vendas. Competências dos funcionários.
2 – Tecnologia em sistemas Desenvolvimento dos funcionários.
Qualidade das informações na empresa. Políticas de Recursos Humanos.
Rapidez e disponibilidade das
Motivação dos funcionários.
informações.
3 – Gerência
Habilidades.
Espírito de equipe.
Experiência no segmento.
Fonte: adaptado de Power (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Qualquer uma das variáveis anteriores pode tornar-se força

ou fraqueza, dependendo do contexto da empresa; por exemplo,
quando ela não tem qualidade de produto, possui uma fraqueza a
ser melhorada – portanto, possuir tal qualidade significa ter uma
força.
Tabela 3 Lista de variáveis para oportunidades e ameaças – conti-

nuação.
1 – Alterações na sociedade 4 – Alterações no Fornecedor
Mudanças nas preferências do
Alterações de qualidade.
consumidor.
Tendências na população (migrações,
Alterações de quantidade de empresas
alterações na cultura que impactam seu
fornecedoras (impactando preço).
produto).
2 – Alterações Governamentais 5 – Alterações no Mercado

Novas legislações – impactando custos do
Novas utilizações para o produto.
produto.
3 – Alterações Econômicas Novos mercados.
Taxa de juros para o setor. O produto está obsoleto? Ou o produto
do concorrente está obsoleto?
Taxa de câmbio.
Inflação.
Salários dos consumidores.
Fonte: adaptado de Power (apud MINTZBERG et al., 2000, p. 29).
Essas variáveis também podem ser oportunidades ou amea-

ças, dependendo do contexto da empresa. Por exemplo, se surgir
uma nova legislação que aumente os custos do produto, isso se
torna uma ameaça. Em contrapartida, se o Governo muda a legisla-
ção de modo que diminuam os custos de um produto, isso se torna
uma oportunidade para a empresa. Por exemplo, se o Governo di-
minuir a alíquota de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados)
e ICMS (Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) dos
automóveis, o preço dos carros diminuirá, e, consequentemente,
as montadoras farão promoções para aumentar as suas vendas.
O principal objetivo da Análise SWOT é fornecer ao analista
informações sobre a situação do mercado no qual a empresa atua.
Com esses dados em mãos, é possível que o analista consiga en-
tender melhor a estratégia de negócios da empresa.
Depois de entender a estratégia de negócios da empresa, é
fundamental que o analista consiga compreender se a Cadeia de
Suprimentos ajudará a empresa a aproveitar as oportunidades, re-
duzir as fraquezas e ameaças e aumentar as forças identificadas na
análise SWOT.
Veja, a seguir, um exemplo mostrando como a empresa
Grendene realiza a produção de um de seus produtos:
A estratégia da Grendene–––––––––––––––––––––––––––––––
Sabedora da aceitação de seus produtos já consagrados, tais como Melissa, a
Grendene adotou uma estratégia diferenciada ou, no mínimo, curiosa para dis-
ponibilização de seus produtos no mercado.

Uma vez aprovados os modelos Melissa a serem lançados na próxima estação,

a Grendene confecciona todo o ferramental e produz tais modelos mantendo-os
em estoque. Após o término da produção e estocagem, lança os modelos no
mercado e, antes que sejam copiados ou pirateados, vende o ferramental para
empresas em outros países, diminuindo, assim, o risco de concorrência.
Dessa forma, enquanto outras empresas correm para copiar seus modelos, a
Grendene já está produzindo e estocando seus próximos modelos (ainda a se-
rem lançados), uma vez que vende o modelo atual diretamente de seu estoque
sem a necessidade de produzir mais.
Essa estratégia, que define o ciclo de vida do produto antes mesmo de seu lan-
çamento no mercado, além de disponibilizar tecnologia para parceiros internacio-
nais, colocando-se como benchmark, inibe consideravelmente a pirataria.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
15. Análise das cinco forças de Porter

Conforme foi dito anteriormente, o meio ambiente no qual
uma empresa está inserida e, principalmente, as condições desse
ambiente influenciam diretamente a lucratividade de uma empre-
sa (PORTER, 1991).
Para que as empresas consigam lidar com a competição, é
fundamental que entendam quais fatores influenciam a lucrati-
vidade e aumentam ou não a concorrência. Porter (1991), nesse
sentido, identifica cinco forças competitivas básicas, e o conjun-
to dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria.
Veja, na Figura 4, as cinco forças identificadas por Porter (1991):
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
CONCORRENTES
Poder de negociação NA INDÚSTRIA
Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1991, p. 23).

Figura 4 Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Depois de analisar a Figura 4, elaborada por Porter (1991),

note que o primeiro item das cinco forças trata dos Entrantes Po-
tenciais, assunto que será explicado a seguir.
Entrantes Potenciais
Os Entrantes Potenciais estão relacionados com a possibili-
dade de novas empresas entrarem no mercado. De acordo com
Porter (1991, p. 25), as “novas empresas que entram para uma
indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do
mercado e freqüentemente recursos substanciais". Isso diminui a
lucratividade das empresas que já estão no mercado.
Perguntas avaliativas
Para avaliar-se a possibilidade de novas empresas entrarem
em um mercado, algumas perguntas devem ser feitas:
1) Quais são as barreiras de entrada existentes nesse mer-
cado?
Podem existir muitas barreiras para uma empresa nova entrar
nesse mercado, como necessidade de investimentos altos (aviação
comercial, por exemplo) ou ter conhecimentos específicos que são
de difícil acesso (como serviços meteorológicos). Quanto mais isso
ocorrer em um segmento, mais difícil será para entrar nele.
2) Existem marcas já consagradas no mercado?
Para entrar em um mercado no qual já existam marcas con-
sagradas, uma nova empresa precisa realizar altos investimentos
em propagandas e promoções, o que dificulta e torna menores as
probabilidades de se entrar nesse mercado.
3) Para atuar nesse mercado, são necessárias licenças de
funcionamento ou autorizações dadas pelo governo? O
quão difícil é conseguir essas autorizações ou licenças?
Existem alguns segmentos, como os de telefonia e de ener-
gia elétrica, nos quais, para a empresa atuar, é necessário que o
Governo dê autorizações ou licenças de funcionamento. Quanto

mais difícil for para se conseguirem essas licenças ou autorizações,

maiores serão as barreiras de entrada.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
Em um mercado no qual existe uma intensa rivalidade entre
as empresas, há uma constante guerra de preços, promoções e
propagandas, além do aumento dos serviços ou das garantias ao
cliente (PORTER, 1991). Esses fatores tendem a diminuir a lucrati-
vidade da empresa.
Avaliação da rivalidade entre as empresas
Para avaliar a rivalidade em um segmento, há alguns fatores
que devem ser analisados:
• Existem muitos concorrentes no segmento escolhido?
• As empresas são equilibradas em tamanho?
Quanto mais concorrentes um segmento tiver, maior será a
guerra de preços, que se tornam mais baixos. Considerando que o
lucro é igual a preço menos custos (dada a fórmula: lucro = preço
– custos) e sabendo-se que os custos não se alteram quando os
preços são menores, o lucro será, consequentemente, menor.
Pressão dos produtos substitutos

A análise da pressão de produtos substitutos é feita pela pes-
quisa de outros produtos que possam desempenhar a mesma fun-
ção que aquele da sua empresa ou ter um desempenho superior,
com um preço menor ou custo menor ou com benefícios adicio-
nais (PORTER, 1991). Enfim, quaisquer dessas alterações poderiam
levar consumidores do seu produto para os produtos substitutos,
levando a diminuição no preço e na lucratividade.
Pense no caso de uma gravadora que venda CDs de artistas
consagrados. Agora, considere que os fãs optem por adquirir as
músicas desses artistas pela internet, baixando-as ilegalmente ou
trocando arquivos de música (MP3). Tais downloads ou trocas tor-
nam-se um produto substituto e um risco, pois é um modo barato,

melhor e com desempenho superior para o cliente, tornando-se
um risco para o negócio das gravadoras. É sabido que a troca de
arquivos digitais de música e a pirataria levaram a uma diminuição
da lucratividade das gravadoras pelo princípio dos produtos subs-
titutos.
Poder de negociação dos compradores

Os compradores exercem pressão nas empresas, forçando
os preços para baixo, exigindo melhor qualidade ou mais serviços
(maior custo) e aumentando a rivalidade entre os concorrentes
(PORTER, 1991). Essas ações diminuem a lucratividade das em-
presas, pois os concorrentes forçam-nas empresas a baixar seus
preços e fazer promoções ou a aumentar a qualidade de seus pro-
dutos.
Análise do poder de negociação dos compradores
Para analisar o poder de negociação dos compradores, é ne-
cessário avaliar algumas variáveis:
1) Os compradores estão concentrados ou compram gran-
des volumes em relação às vendas totais da empresa?
Se os compradores estão concentrados (unidos), conseguem
negociar menores preços, pois negociam maiores volumes. Por
exemplo, uma pessoa vai a uma concessionária comprar um carro
e o preço deste é R$ 25.000,00. No entanto, se uma empresa vai à
mesma concessionária comprar uma frota de 25 carros, o preço de
cada carro será de R$ 18.000, ou seja, bem menor que o caso ante-
rior. É por esse motivo que hoje muitas empresas estão se unindo
em Cooperativas de Compras.
2) Existem muitos fornecedores desses produtos ou servi-
ços?
Quanto mais fácil for para o comprador achar o produto, mais
poder para negociar ele tem. Por exemplo, se um comprador vai
adquirir um saco de laranjas, ele pode negociar preços, pois, em

qualquer esquina, ele encontra laranjas. Contudo, se um compra-

dor precisa obter turbinas para aviões, ele tem menos poder para
negociar, pois são poucas as empresas no mundo que as fabricam.
Em outras palavras, quanto mais específico for o produto da com-
pra, menor o poder do comprador para negociar. Logo, se ele não
pode negociar o preço, a lucratividade das empresas é maior.
Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem pressionar as empresas a pagar
mais por suas matérias-primas, pois podem "exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços forne-
cidos" (PORTER, 1991, p. 43).
Análise do poder de negociação dos fornecedores
Para analisar o poder de negociação dos fornecedores, é ne-
cessário avaliar as seguintes variáveis:
1) Há muitas empresas fornecedoras? Essas empresas for-
necedoras estão concentradas em sindicatos, cooperati-
vas, ou seja, são organizadas?
Esse é o mesmo princípio dos compradores, ou seja, se os
fornecedores estão concentrados em sindicatos e cooperativas,
o seu poder de negociação é maior, pois, como eles estão todos
unidos e sabem que as empresas necessitam de suas matérias-
-primas, podem se organizar e pressionar as empresas a pagar um
preço maior. Preço maior na matéria-prima significa custos maio-
res e, portanto, lucros menores, pois, Lucro = Preço - Custos.
Tivemos a oportunidade de estudar e entender a estratégia
de negócios da empresa. Agora, analisaremos a Cadeia de Supri-
mentos, que é a próxima fase de nossos estudos. A idéia é enten-
der o funcionamento da Cadeia de Suprimentos para que o ana-
lista consiga avaliar se o atual "modelo" e o modo de operação da
Cadeia de Suprimentos efetivamente suportam os objetivos estra-
tégicos da empresa.
16. Análise da cadeia de suprimentos

Já vimos que uma Cadeia de Suprimentos é composta por
todas as atividades envolvidas na produção e na liberação de um
produto final, desde o primeiro fornecedor até o último cliente.
"Quatro processos básicos definem estes esforços: o planejar
(Plan), o abastecer (Source), o fazer (Make) e o entregar (Delivery)
(SUPPLY CHAIN COUNCIL apud PIRES, 2004, p. 35).
Como você pode perceber, então, uma Cadeia de Suprimen-
tos envolve todas as etapas ligadas a planejar, abastecer, fazer e
entregar um produto. É muito importante que esse conceito esteja
claro, pois, como já vimos, a maioria das pessoas confunde Gestão
da Cadeia de Suprimentos com Logística (PIRES, 2004); a Logística
corresponde aqui somente às etapas de abastecer e entregar. Fica
claro, portanto, que a atividade de Logística faz parte da Gestão da
Conforme foi explicado anteriormente, as empresas encon-
traram-se repentinamente em um novo ambiente, com a necessi-
dade de gerir toda a rede devido ao aumento da competição trazi-
do, entre outros, pela globalização e pelo movimento de foco nas
competências centrais e de desintegração vertical (terceirizações).
As empresas agora não estão mais sozinhas, uma vez que
fazem parte de uma Cadeia de Suprimentos, que envolve estágios
anteriores, com empresas fornecendo matéria-prima, e estágios
posteriores, com outras empresas vendendo seus produtos.
O grande desafio para as empresas que controlam a Cadeia
de Suprimentos (chamadas de empresas focais) pode ser tradu-
zido no seguinte questionamento: como administrar todos esses
relacionamentos com essas diferentes empresas (tendo objetivos,
culturas, incentivos, metas e estratégias, muitas vezes, contrá-
rios)? Garantir um relacionamento saudável e duradouro entre as
empresas da Cadeia de Suprimentos (chamadas de "elos") é hoje
o maior desafio para as empresas focais. Nesse contexto, faz-se,

então, a seguinte pergunta: como estabelecer metas, incentivos e

punições para atingir, ao mesmo tempo, os objetivos da empresa
focal e de todos os elos da cadeia?
Fornecedor Fornecedor Empresa istri idor Varejista Cliente Final

( ªCamada) (1ª Camada) ( a )
entido ontante entido sante

aa a ad a ( a a a ad a
d d d ) d d )
Fonte: adaptado de Pires (2004).

Figura 5 Representação de uma Cadeia de Suprimentos.
A Figura 5 ilustra uma Cadeia de Suprimentos hipotética

com a empresa focal (central) e um conjunto de fornecedores que
atuam diretamente com ela (fornecedor de primeira camada), os
fornecedores dos fornecedores (fornecedores de segunda cama-
da), e assim por diante. No sentido do cliente, a empresa foco pos-
sui um conjunto de clientes e os clientes destes clientes.
Ao observar a figura, podemos entender que, independen-
temente da posição que a empresa focal esteja, a Cadeia de Supri-
mentos é uma só e se inicia no primeiro fornecedor de matéria-
-prima (no caso da figura, Fornecedor 2ª Camada), estendendo-se
até o consumidor final (PIRES, 2004).
Por mais que a empresa focal se esforce para atender bem
seus clientes (distribuidor, varejista e cliente final), se os seus forne-
cedores no sentido montante (para trás na Cadeia) não estiverem
alinhados com os mesmos objetivos da empresa, eles provavelmen-
te não fornecerão matéria-prima no prazo, o que atrasará a produ-
ção e impactará a satisfação do cliente final.
O que deve ser entendido é que, como o próprio nome diz,

a Cadeia de Suprimentos é uma cadeia, e qualquer problema que
ocorra nos elos à montante (para trás) são passados e ampliados
para os elos à jusante (para frente) na Cadeia.
A figura a seguir mostra esse efeito multiplicador de proble-
mas nas Cadeias de Suprimentos:
Fornecedor Fornecedor Empresa

(2ª Camada) (1ª Camada) Distribuidor Varejista Cliente Final
(Foco ou Focal)
Sentido Montante Sentido Jusante

(Para trás na cadeia, no (Para frente na cadeia,
sentido dos fornecedores) no sentido do cliente)
Figura 6 Efeito multiplicador de problemas nas Cadeias de Suprimentos.
Exemplos do efeito multiplicador de problemas

Veja, a seguir, um exemplo do efeito multiplicador de pro-
blemas nas Cadeias de Suprimentos; trata-se de um laboratório
farmacêutico que fabrica medicamentos.
Laboratório Acme–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O laboratório Acme produz medicamentos para todo o Brasil; uma parte do pro-
cesso de produção do medicamento é a produção de embalagens (alumínios e
bulas) que são produzidos por uma gráfica (fornecedor de 1ª camada). Um pro-
blema muito grande para toda a cadeia seria, por exemplo, se a gráfica errasse
a impressão e imprimisse uma embalagem faltando informações (por exemplo,
a dose do medicamento).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nesse exemplo, um erro da gráfica, fornecedor de 1ª cama-
da, prejudicaria todos os elos à jusante, pois, se esse remédio che-
gasse às farmácias de todo o país (no caso apresentado na figura, o
elo varejista), isso poderia prejudicar fisicamente os clientes. Por-
tanto, o laboratório farmacêutico teria de fazer um recall (retorno)
dos produtos em que estivessem faltando informações.

Nesse caso, o laboratório teria um alto custo para trazer de

volta esses produtos para trás (sentido montante) na cadeia. Além
disso, os distribuidores e as farmácias teriam custos, e os clientes
ficariam sem os medicamentos. Fica claro, portanto, que um pro-
blema causado no início da cadeia é passado para os elos à jusante
(para frente) prejudicando toda a cadeia.
Em situações como essas, fica claro que os elos ou parceiros
da Cadeia de Suprimentos estão agindo de acordo com seus pró-
prios interesses, prioridades e objetivos, sem se preocupar com o
impacto que isso terá na cadeia.
Para garantir que a Cadeia de Suprimentos seja eficaz e con-
siga servir os seus clientes de modo barato, é necessário que as
empresas e as funções tenham suas próprias prioridades e objeti-
vos. Em outras palavras, os objetivos de todos os elos da Cadeia de
Suprimentos, à montante e à jusante, devem estar voltados para a
mesma direção. Além disso, a própria Cadeia de Suprimentos "me-
lhora se todos os elos realizarem ações que, em conjunto, aumen-
tem os lucros totais da Cadeia de suprimento” (CHOPRA; MEINDL,
2003, p. 366).
Para que a Cadeia de Suprimentos seja eficiente e consiga
prover um serviço de qualidade para o cliente final, é necessário
que cada elo da Cadeia considere o impacto que suas ações exer-
cem sobre os outros elos (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Os principais motivos para as empresas agirem de acordo
com seus próprios interesses são o fato de os elos da cadeia pos-
suírem objetivos conflitantes e de as informações que circulam en-
tre os elos estarem distorcidas, ou porque o relacionamento entre
os elos não é do tipo "ganha-ganha", isto é, não proporciona os
mesmos ganhos para todos os elos (um elo ganha, e o outro per-
de) (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Ambev–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A AmBev, dona de conhecidas marcas nacionais de bebidas, utiliza-se de emba-
lagens de alumínio para o envase de alguns de seus produtos. Como a produção
é muito grande, o volume de latas de alumínio utilizado é enorme e o custo de

tais latas está intimamente relacionado com o preço do alumínio no mercado.
Para não ficar refém dos fornecedores desse metal e garantir preços compe-
titivos na aquisição pelos fabricantes das latas e posterior venda à AmBev, a
empresa passou a operar na Bolsa de Valores, comprando e vendendo alumínio,
de forma a fazer hedge e manter os custos em níveis aceitáveis à sua produção.
Nesse sentido, vale salientar que, na operação de hedge, a empresa mantém
posição de comprada ou vendida em uma determinada ação ou papel, de forma
a evitar oscilações futuras nos preços e surpresas desagradáveis no momento
da negociação. Por exemplo, se a empresa fechou uma compra de produtos em
dólares para pagar daqui a seis meses, não sabe exatamente como estará a
cotação do dólar no momento do pagamento. Então, ela compra hoje dólares no
mercado futuro (na cotação estimada futura), e, no momento do pagamento, ela
tem os dólares comprados, de forma que não sentirá efeito da variação cambial.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ao analisar a relação entre os elos da Cadeia e procurar re-
solver problemas de coordenação na Cadeia de Suprimentos, é
necessário considerar alguns fatores, os quais são explicitados nos
tópicos a seguir.
Obstáculos comportamentais
Os problemas de comportamento são os que mais prejudi-
cam a Cadeia de Suprimentos; eles dizem respeito à dificuldade
das pessoas em mudar, o que impede que as ações deem certo.
Os principais problemas de comportamento que devem ser
analisados são:
a) Os elos da Cadeia de Suprimentos não conseguem en-
tender que suas ações causam resultados negativos nos
outros elos (reveja o exemplo do laboratório farmacêu-
tico, em que a gráfica não consegue enxergar que o fato
de ter errado na impressão da embalagem prejudicou
toda a cadeia e o cliente final).
b) Os elos da Cadeia de Suprimentos não têm muito conta-
to entre si e não discutem os problemas comuns a todos;
somente conseguem enxergar seus próprios problemas
(CHOPRA; MEINDL, 2003).
c) A maioria dos elos enxerga os outros elos da cadeia
como rivais, e não como parceiros.

d) Essa atitude de rivalidade leva a uma falta de confiança,

pois, como cada elo quer agir conforme seus interesses,
eles não estão alinhados à confiança na Cadeia de Supri-
mentos.
e) Os gestores têm dificuldades em entender os problemas
que ocorrem fora de suas empresas.
Obstáculo de informações
Um dos obstáculos que também prejudicam a Cadeia de Su-
primentos é a falta de compartilhamento de informações.
A falta de compartilhamento de informações entre os elos
da Cadeia de Suprimentos aumenta a falta de confiança e contri-
bui para manter os objetivos estratégicos desalinhados entre eles
Para melhorar a integração entre os elos da Cadeia de Supri-
mentos, é necessário:
a) Incentivar para que os objetivos estratégicos de todos os
elos sejam iguais.
b) Melhorar a qualidade da informação e disponibilizá-la
para todos os parceiros.
c) Determinar incentivos (monetários) que premiem os
elos que atuarem de acordo com os melhores interesses
da Cadeia de Suprimentos.
d) Tornar os relacionamentos entre as empresas da cadeia
mais próximos, a fim de desenvolver confiança.
Um relacionamento de confiança e de comprometimento
entre os elos da Cadeia de Suprimentos aumenta a segurança dela,
pois cada parte sabe que a outra não tomará ações sem considerar
o impacto nos outros elos (CHOPRA; MEINDL, 2003).
De acordo com Chopra e Meindl (2003), a confiança e o com-
prometimento entre as empresas geram inúmeras vantagens, den-
tre as quais podemos citar:
• É mais fácil conseguir o alinhamento entre os objetivos e

os incentivos.
• O compartilhamento de informações ocorre naturalmen-
te.
• Os esforços são feitos em conjunto; portanto, a cadeia
torna-se muito mais eficiente.
Sistemas produtivos (visão do processo)

Um sistema produtivo é responsável pela transformação de
recursos de entrada (matéria-prima) em produtos. Pires (2004, p.
39) define sistema produtivo como um “elemento capaz de trans-
formar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos e/ou ser-
viços como saídas (outputs)”. A figura a seguir ilustra um sistema
produtivo básico:
Entradas Saídas
Sistrema
Produtivo
• Materiais • Produtos
• Mão-de-obra Processo de • Serviços
Transformação /
• Máquinas • Resíduos / Lixo
Conservação
• Instalações
• Energia
• Informação
• Tecnologia
Fonte: Pires (2004/ p. 39).
Figura 7 Sistema produtivo típico.
Do ponto de vista de classificação do sistema produtivo, a

classificação que divide os sistemas produtivos é definida de acor-
do com a forma que esses sistemas interagem com os clientes na
Cadeia de Suprimentos, ou seja, de acordo com o nível de interfe-
rência que o comprador pode ter no produto final (PIRES, 2004).

Tipos básicos de sistemas produtivos

Em linhas gerais, podem ser identificados dois tipos básicos
de sistemas produtivos, de acordo com a classificação mencionada
anteriormente:
• Produção para estoque (MTS – Make to Stock), também
chamada de processo “push" (em inglês, “empurrado”),
no sentido de que a produção é feita com base em pre-
visões de vendas (forecasting). Nesse sistema, a empresa
produz e, depois, vende, baseada no estoque de produtos
acabados. Esse tipo de produção é indicado para produ-
tos padronizados (standard), para os quais há uma neces-
sidade de pronta entrega (Exemplo: produtos da indústria
farmacêutica).
• Produção sob encomenda (MTO – Make to Order), tam-
bém chamada de processo “pull" (em inglês, “puxado”),
no sentido de que a produção é feita com base nas enco-
mendas dos clientes. No caso desse sistema, os produtos
geralmente são produzidos sob encomenda, ou seja, não
são itens padronizados (que se repetem); portanto, o pro-
cesso de produção tende a ser mais complexo (Exemplo:
construção de um navio, avião).
Ambas as abordagens têm suas vantagens e desvantagens,
vistas tanto sob o lado do produto, como do cliente. O Quadro 2
lista algumas dessas vantagens e desvantagens:
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da produção para estoque

(MTS) e sob encomenda (MTO).
FORMA PERSPECTIVA VANTAGENS DESVANTAGENS
Incerteza da
Maior potencial demanda,
para padronizar especialmente em
e racionalizar termos de mix e
os programas volume.
Produção para de produção e
Produtor os processos Custo dos estoques
estoque (MTS)
produtivos no geral. de matéria-prima
e de produtos
Maior potencial de acabados.
redução de custos e
ciclos produtivos. Custo do capital de
giro.
Pronta entrega.
Preço geralmente Necessidade de se

Produção para
Cliente menor. adequar ao produto
estoque (MTS)
padronizado.
Produto
padronizado.
Dificuldades
Certeza na demanda para padronizar
(produzindo sob e racionalizar os
pedidos). programas e a
Produção sob produção no geral.
Produtor Maior capital de
encomenda (MTO)
giro via pagamentos Dificuldade
antecipados do na redução de
produto. custos e de ciclos
produtivos.
Longos tempos de
Produto feito de espera.
Produção sob
Cliente forma customizada
encomenda (MTO) Preços geralmente
(personalizada).
maiores.
Fonte: Pires (2004, p. 43).
Sistema produtivo – produção para estoque

No sistema produtivo de produção para estoque (MTS), o
produtor é responsável pela produção e pelo planejamento de
vendas e de operações. Ele faz uma previsão de vendas (forecas-
ting), e a quantidade prevista é produzida e enviada para os elos à
jusante (para frente na cadeia, ou seja, os distribuidores e varejis-
tas), os quais se encarregam de vender aos clientes finais.

As vantagens para o produtor são: maior potencial para pre-

ver e programar os processos de produção e maior potencial de
redução de custos e ciclos produtivos. Para os clientes, há uma
pronta entrega, o preço é geralmente menor e o produto é padro-
nizado. A desvantagem é o custo de financiamento dos estoques
(custo do capital de giro) (PIRES, 2004).
Sistema produtivo – produção sob encomenda
No sistema produtivo de produção sob encomenda (MTO), o
produtor recebe o pedido do produto do cliente, que paga o valor
correspondente; só então o produtor inicia a produção, ou seja, o
fornecedor somente inicia a produção após o pedido feito.
As vantagens para o produtor são: maior certeza na deman-
da (consumo do produto), pois a produção somente é iniciada
depois de o pedido ter sido feito, e maior capital de giro, pois o
cliente paga no momento em que o pedido é colocado. As desvan-
tagens são as dificuldades para programar a produção e gerenciá
-la (PIRES, 2004).
17. TECNOLOGIA E O IMPACTO NA CADEIA DE SUPRI-

MENTOS
A tecnologia é importante no contexto da Cadeia de Supri-
mentos, pois é o que possibilita que a informação chegue aos ges-
tores, que são as pessoas responsáveis pela tomada de decisão; ou
seja, é a tecnologia que possibilita a tomada de decisões na Cadeia
de Suprimentos.
Sem acesso às informações, os gestores tomam suas deci-
sões sem critérios, “no escuro”. A tecnologia torna possível que
o gerente consiga visualizar o que está ocorrendo na Cadeia de
Suprimentos da qual sua empresa faz parte (CHOPRA; MEINDL,
2003).
Para que isso ocorra, são necessárias informações e, para

que a informação seja utilizada, é necessário que ela seja coleta-
da, acessada e analisada (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI, SIMCHI-LEVI,
2003).
Por esse motivo, a tecnologia é um dos aspectos mais im-
portantes da Cadeia de Suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2003). É
necessário, para uma eficaz análise da Cadeia de Suprimentos, que
o analista compreenda como a informação é agrupada e analisada.
Essa análise é, portanto, fundamental para o sucesso da Cadeia de
Suprimentos.
A tecnologia deve estar integrada entre a empresa focal e to-
dos os elos da Cadeia de Suprimentos. Isso possibilita aos gestores
analisar "todos os fatores que afetam a Cadeia de Suprimentos, ao
invés de restringir-se apenas aos fatores ligados a um determinado
estágio ou função da Cadeia" (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Os objetivos de tecnologia para a Gestão da Cadeia de Supri-
mentos, atualmente, são:
• Disponibilizar informações de cada produto, do ponto de
produção até a entrega ou compra, proporcionando que
o gestor da empresa visualize completamente todas as
partes envolvidas (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI,
2003).
• Ter acesso a dados no sistema a partir de um único ponto
(SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003).
• Possibilitar o gestor a tomar decisões e escolhas baseado
na informação de toda a Cadeia de Suprimentos (SIMCHI-
-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003).
Para analisar se as informações estão disponíveis e integra-
das para toda a Cadeia, é necessário avaliar:
1) Informações do fornecedor:
a) São disponibilizadas aos gestores as informações de
quais produtos podem ser comprados dos fornece-
dores?

b) Há informações disponíveis a respeito do preço para

cada mercadoria?
c) Existem informações disponíveis do tempo de entre-
ga (lead-time) do fornecedor?
d) Há informações a respeito dos lugares nos quais
esse pedido pode ser entregue?
e) Existem informações disponíveis a respeito da situa-
ção do pedido e dos modos de pagamentos possí-
veis?
2) Informações de fabricação:
a) Há informações a respeito de quais produtos podem
ser fabricados?
b) Em quais quantidades?
c) Em quais localidades?
d) Com qual tempo de entrega?
3) Informações de distribuição / varejo:

a) Existem informações disponíveis a respeito do que
deve ser transportado?
b) Há informações sobre a origem e o destino (rotas)?
c) Qual é o custo logístico dessas entregas?
d) Quanto deverá ser armazenado em cada localidade?
e) Qual o tempo de entrega da fábrica para o distribui-
dor-varejista?
4) Informações sobre a demanda:

a) Quem são os clientes da empresa (idade, renda per
capita, sexo etc.)?
b) Onde eles se encontram (concentração dos clien-
tes)?
c) Que tipo de produtos esses clientes compram (pre-
ferências de consumo)?
d) Qual o preço médio que esses clientes pagam pelos
produtos?
e) Qual a quantidade desses produtos que os clientes
compram?
f) Qual a previsão de demanda para o próximo mês,

para os próximos três meses e 12 meses?
Todas essas informações são necessárias, pois os gestores,
por exemplo, para determinar os níveis de estoques, as políticas
de transporte e toda a estratégia de suprimentos da empresa, ne-
cessitarão, antes, ter acesso a esses tipos de informações.
Segundo Chopra e Meindl (2003), para que a informação
seja útil e que os gestores consigam tomar as decisões corretas a
tempo, de modo que a Cadeia de Suprimentos efetivamente su-
porte os objetivos estratégicos da empresa, é necessário que as
informações sejam:
• Precisas e Confiáveis: as informações devem mostrar ver-
dadeiramente o que está acontecendo na Cadeia de Su-
primentos, pois, se isso não acontecer, a probabilidade de
que o gestor tome decisões e ações incorretas é muito
alta.
• Acessíveis: as informações devem ser de fácil acesso e es-
tar disponíveis num tempo em que os gestores possam
tomar as decisões.
• Úteis: as informações devem existir na quantidade certa
para que os gestores possam tomar as decisões. No caso
da informação, “mais” não é necessariamente “melhor”.
Algumas vezes, as empresas têm muitas informações dis-
poníveis que não são úteis para a tomada de decisão.
Informação–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• Dados: apreensão das características de uma manifestação do real que
é objeto de análise. Uma perspectiva simples, com poucas articulações
e correlações ocorre como resultado. Os dados podem ser reflexos com
um grau considerável de fidelidade em relação ao real.
• Informação: por meio de estruturação, organização e interpretação, os
dados são agrupados e correlacionados. Com isso, inferências lógicas
são produzidas, o que é condição mínima para que haja fidelidade em
relação ao real. Em outras palavras, a informação pode ser tida em uma
interpretação realizada sobre um grupo de dados.
• Conhecimento: explicações, idéias e argumentos corroborativos podem
ser necessários para que o conhecimento seja formado a partir de uma
gama de informações. O objetivo é criar significado para acontecimen-

tos ao considerar as causas, a temporalidade do começo, meio e fim,

e as implicações nas múltiplas variáveis que constam no entorno (AM-
BROSIO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
18. Questões autoavaliativas

Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Depois de estudar o conteúdo desta unidade, escreva,
com suas palavras, o que é Cadeia de Suprimentos ou de
Distribuição.
2) Esquematize, em um papel, a Cadeia de Suprimentos na
qual sua empresa está inserida, identificando os princi-
pais fornecedores e clientes. Se preferir, pesquise sobre
alguma outra empresa e faça o exercício sobre ela.
3) Verificando sua resposta à questão anterior, analise suas
informações e responda: por que é importante conhecer
e analisar a Cadeia de Suprimentos na qual sua empresa
está inserida?
4) Leia o texto a seguir:
Bancos privados nacionais e estrangeiros estão ajudando o governo
Luiz Inácio Lula da Silva e a Petrobras a pressionar a oposição para
aprovar no Senado o projeto de capitalização da estatal.
Pelos menos três instituições financeiras com interesse direto na

operação procuraram senadores do PSDB e do DEM e pediram que
eles não votassem contra a proposta, vital para os projetos da Pe-
trobras de manter seu plano de investimento.
Aprovado o projeto no Senado, a estatal espera realizar a
operação no final do mês que vem. Dirigentes da empresa e
analistas estimam que ela possa chegar a R$ 100 bilhões, a
maior da história da Petrobras e, talvez, do mercado mundial.
Com isso, o capital da empresa pode ser elevado em 38%, com base
no valor de mercado de anteontem.
No discurso para convencer senadores da oposição, diretores e do-
nos de bancos argumentam que a empresa poderá enfrentar difi-
culdades no final deste ano e no início de 2011 se a capitalização
não for aprovada.
A informação é que a estatal já assumiu compromissos de investi-
mento que exigem que ela capte entre este ano e o início do próxi-
mo pelo menos R$ 60 bilhões para manter seu cronograma.
Os bancos foram acionados a pedido da Petrobras e de assessores
de Lula diante do risco de o projeto de capitalização não ser apro-
vado no início deste mês pelo Senado, o que comprometeria o cro-
nograma da estatal (CRUZ, Valdo. Bancos ajudam Planalto a fazer
lobby por Petrobras. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.
br/fsp/mercado/me0606201002.htm>. Acesso em: 6 ago. 2010).
Com base na leitura desse texto:

• Identifique no texto anterior as forças de Porter exis-
tentes nele e descreva-as justificando sua resposta
para o caso da Petrobras e da Cadeia de Suprimentos
dos derivados de petróleo.
• Identifique, caso haja, e classifique as forças, as fra-
quezas, as ameaças e as oportunidades que com-
poriam um SWOT para a Petrobras e para outras
empresas, concorrentes, fornecedoras e clientes da
Petrobras.
Mercado nacional da Cadeia de Aço––––––––––––––––––––––
Em 2010, formou-se um cenário de incertezas na Cadeia do Aço do mercado
nacional, devido à expectativa de aumentos nos preços do minério de ferro, prin-
cipal matéria-prima na fabricação do aço. Entretanto, os analistas consideram
que as siderúrgicas brasileiras não devem sofrer tanto com os aumentos no pre-

ço do minério de ferro, pois algumas delas possuem jazidas próprias e outras

utilizam matérias-primas alternativas, como sucata, o que atenua a dependência
do minério de ferro.
A CSN, por exemplo, é autossuficiente em minério de ferro para produção de
aço, tanto para comercialização no mercado interno como no externo. Assim, a
CSN pode lucrar tanto se elevar o preço do aço como se reajustar o do miné-
rio. A Usiminas também conta com jazidas próprias de minério, o que lhe garante
integração quase total. Por isso, sofreria pouco com o aumento de preço. Já
a Gerdau e a Votorantim Siderurgia consomem uma grande quantidade de suca-
ta como matéria-prima para a produção, o que reduz a dependência de minério.
Assim, o reajuste também teria pouco impacto sobre elas. Entretanto, algumas
empresas como a ArcelorMittal e a CSA, por exemplo, não contam com essas
vantagens conquistadas por estratégia das demais siderúrgicas, podendo ser
afetadas por qualquer eventual alta do minério de ferro.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Analisando esse texto, responda:
a) Qual a estratégia já estudada por você nesta unidade
que foi adotada no passado pelas usinas CSN e Usi-
minas que garantiram autossuficiência e vantagem
competitiva com o aumento do preço do minério
iminente?
b) No caso da Gerdau e Votorantim, qual foi a estratégia
utilizada que você estudou em Análise da Cadeia de
Suprimentos?
c) Descreva, sob a ótica da Cadeia de Suprimentos de
aço, como deve ser a situação da ArcelorMittal e da
CSA nesse cenário de preços aumentados e em as-
censão.
19. Considerações
Nesta unidade, pudemos perceber que a Cadeia de Supri-
mentos envolve todas as atividades que estão diretamente rela-
cionadas com a satisfação do cliente. Além disso, vimos que, “no
final das contas”, é a satisfação do cliente que medirá o sucesso da
Entretanto, o encaixe estratégico da empresa na Cadeia de
Suprimentos não é simples de ser atingido, pois demanda ações
internas e externas à empresa, envolvendo todas as empresas da
Cadeia de Suprimentos, o que torna muito importante o papel do

profissional de Logística nesse sentido.
Assim, uma das alavancas essenciais para a integração da ca-
deia de abastecimento é a percepção de que a integração entre os
agentes da cadeia é um pré-requisito vital para a capacidade de
resposta ao mercado. Isso afeta o desempenho – ou performance
– de todas as empresas da cadeia, como veremos nas próximas
unidades.
A análise das cinco Forças de Porter é outra ferramenta para
analisar a empresa, pois possibilita ao analista ilustrar a situação
de lucratividade da empresa e entender se o segmento em que ela
atua é lucrativo ou não. Essa análise é fundamental para entender
a Cadeia de Suprimentos.
O ideal é que a estratégia de cadeia de suprimentos seja de-
rivada da estratégia de negócios (CHOPRA; MEINDL, 2003). No en-
tanto, isso não ocorre na maioria das empresas, pois a estratégia
de negócios e a cadeia de suprimentos são pensadas em momen-
tos diferentes.
Em uma empresa em que a Cadeia de Suprimentos não cor-
responde à estratégia de negócios, não se conseguirão atingir os
objetivos estratégicos, além de ser bem provável que não se consi-
go sobreviver aos dias de competição intensa.
As ferramentas de análise SWOT (forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças) e as cinco forças de Porter ajudarão o analista
da Cadeia de Suprimentos a entender a posição da empresa no
mercado e, sobretudo, a entender a estratégia de negócios. É fun-
damental que todos os funcionários de uma empresa entendam a
estratégia de negócios da empresa em que atuam.
Com essas ferramentas, o analista poderá avaliar se a Cadeia
de Suprimentos está configurada para suportar os objetivos estra-
tégicos da empresa.

Nesta unidade, fizemos, ainda, uma análise sobre a relação

existente entre os elos da Cadeia de Suprimentos, bem como seus
fatores de multiplicação de problemas e as consequências oca-
sionadas por estes. Estudamos, também, os sistemas produtivos
enfatizando o processo de maneira geral, como uma cadeia. Por
fim, aprendemos como a tecnologia pode impactar a cadeia de
suprimentos.
Na próxima unidade, veremos como uma empresa pode
alcançar uma performance superior e conheceremos o conceito
de Engenharia Simultânea. Além disso, mostraremos a importân-
cia de o analista entender a estrutura da Cadeia de Suprimentos
e apresentaremos a Função de Compras. Por fim, veremos como
selecionar e avaliar os fornecedores.
20. E-referências
AMBROSIO, D. Dados x Informação x Conhecimento. Disponível em: <http://
turma7a20092.bligoo.com/content/view/680382/Dados-X-Informa-o-X-Conhecimento.
html>. Acesso em: 6 ago. 2010.
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group/sites/SOU_7UVF24.nsf/vwPagesWebLive/DO7V9KFS?opendocument&SKN=1>.
Acesso em: 26 abr. 2010.
21. Referências Bibliográficas

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Empresas, São Paulo, v. 38, n. 3, p. 55-63, 1998.

EAD
A Gestão da Cadeia
de Distribuição e a
Performance
Empresarial 2
1. Objetivos
• Entender por que os relacionamentos entre os agentes da
Cadeia de Suprimentos são importantes para a obtenção
de melhor desempenho competitivo.
• Compreender como é possível obter maior performance
na Cadeia de Distribuição para aplicá-la com otimização
no ramo empresarial.
• Compreender os processos necessários para que a Enge-
nharia Simultânea se torne uma importante ferramenta
para a gestão da cadeia de distribuição.
• Compreender melhor a Função de Compras.
• Identificar conceitos de seleção e compreender como se
dá o relacionamento com os fornecedores.
• Mostrar como ocorrem as parcerias estratégicas.
2. Conteúdos
• Formas e funções da distribuição.
• Gestão de canais e relacionamentos.
• Obtendo níveis elevados de performance.
• Engenharia simultânea.
• Função de Compras.
• Selecionando e avaliando fornecedores.
• Acordos de níveis de serviço (SLA – Service Level Agree-
ment).
• Relacionamento entre empresas e fornecedores.
• Estabelecimento e manutenção de parcerias.
• Ações para criar e manter a confiança e a coordenação na
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

desempenho.
2) Perceba que, no decorrer do texto, ora utilizamos a no-
menclatura "Cadeia de Suprimentos", ora fazemos uso
de "Cadeia de Distribuição". É importante ressaltar que
ambas as nomenclaturas significam o mesmo conceito e
são utilizadas na mesma proporção pelos profissionais
da área.
3) Nesta unidade, você aprenderá, dentre outros assuntos,
a forma correta de selecionar e avaliar os fornecedores
ideais para as empresas. Você, como futuro técnico em
Logística, deve compreender bem todos os conceitos
© U2 - A Gestão da Cadeia de Distribuição e a Performance Empresarial 89
aqui apresentados, a fim de que consiga, posteriormen-

te, aplicá-los na sua prática profissional
4. Introdução à uNIDADE
Na Unidade 1, tivemos a oportunidade de estudar como
a Cadeia de Distribuição está sujeita ao ambiente competitivo e
entendemos a necessidade de cada empresa atender às exigên-
cias do mercado de forma mais flexível: por meio de uma visão
de negócio expandido. Também vimos como é extremamente im-
portante que o analista compreenda previamente a estratégia de
negócios da empresa (seus objetivos competitivos e suas metas
financeiras) e sua estratégia de suprimentos, para que consiga en-
tender se ambas estão alinhadas para um melhor desempenho da
empresa. Além disso, vimos como a tecnologia pode impactar a
Agora, na Unidade 2, estudaremos como é possível que as
empresas da Cadeia de Distribuição alcancem uma performance
superior. Veremos, ainda, o que vem a ser Engenharia Simultânea
e como as empresas da cadeia podem utilizar esse conceito para
obter vantagem competitiva.
Também aprenderemos, nesta unidade, que um modo de o
analista buscar o alinhamento estratégico é entender como está
estruturada a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Conheceremos,
ainda, a Função de Compras, que é, em última instância, a principal
área que administra todo o relacionamento com os fornecedores
e, portanto, torna-se essencial para que a Cadeia de Suprimentos
responda efetivamente às necessidades da empresa.
Por fim, compreenderemos como se deve selecionar e ava-
liar os fornecedores.

5. Formas e funções de distribuição

Como vimos na Unidade 1, existem diferenças entre o ca-
nal de distribuição e o processo de distribuição de uma empresa.
Enquanto o primeiro envolve o conjunto das empresas envolvidas
com o processo de entrega do produto, o segundo envolve toda a
movimentação física de materiais, que vai do fornecedor ao clien-
te. Agora, veremos os tipos e as funções de canais de distribuição e
as maneiras de se intensificar o relacionamento entre as empresas
que compõem a cadeia.
É bom lembrar que a forma de distribuição pode variar de
produto para produto e, no Brasil, esse tem sido um fato de ex-
trema importância, uma vez que envolve altos custos e tempo na
entrega para os clientes. Assim como a forma de distribuição de-
pende do tipo de produto e serviço, os objetivos dos canais de
distribuição dependem de cada empresa, de como se compete no
mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos (NOVAES,
2007).
Mas, de forma geral, podemos dizer que esses objetivos são
os seguintes: disponibilidade do produto, potencialização das ven-
das, cooperação entre empresas, serviços e informações e integra-
ção, como pode ser visto no Quadro 1.
Quadro 1 Objetivos dos canais de distribuição.

Objetivos Fatores
O produto deve estar disponível nos pontos
de vendas de varejo adequados para
1. Disponibilidade do produto cada produto, assim como um sistema de
distribuição física apropriado.
Fazer parcerias para conseguir uma exposição
maior do produto nas lojas e verificar como
será feito o arranjo das mercadorias (pelo
2. Potencialização das vendas
fabricante ou varejista). Observar se há
necessidade de demonstração in loco e
promoções especiais do produto.
Objetivos Fatores
Buscar cooperação entre as empresas da
3. Cooperação entre empresas cadeia de suprimentos no que diz respeito à
distribuição.
Garantir serviços eficientes e um fluxo de
4. Serviços e informações informações rápido e eficiente entre as
empresas da cadeia.
Buscar, de forma integrada, redução de
5. Integração custos, tempo de entrega, melhores serviços,
entre outros.
Fonte: Novaes (2007).
Quanto às funções dos canais de distribuição, Novaes (2007)

destaca quatro:
1) induzir a demanda para seus produtos e serviços;
2) satisfazer a demanda;
3) oferecer serviços pós-venda;
4) garantir o fluxo, ou troca, de informação em toda a Ca-
deia de Suprimentos, possibilitando um retorno para to-
das as empresas inseridas na cadeia.
Pode-se afirmar que o processo de distribuir é uma função
dinâmica e exige das organizações uma grande flexibilidade para
enfrentar as mudanças e as exigências não só dos consumidores,
como também das leis e das dificuldades físicas.
A distribuição de um produto ou serviço pode ser uma das
vantagens competitivas de uma empresa, já que pode fazer dela
um fornecedor que consegue colocar seus produtos em tempo mí-
nimo no mercado, ou a custos reduzidos e com qualidade superior
diante de seus concorrentes.
No setor de bebidas, por exemplo, a forma de distribuição
exigida envolve alto custo de transporte, pois é muito grande a
quantidade de pontos de vendas existentes, assim como das con-
dições dos produtos. Por isso, a Cadeia de Distribuição possui dife-
rentes tipos de organizações, de acordo com as características dos
produtos e das estratégias adotadas pela empresa.

Novaes (2007) coloca que os canais de distribuição eram vis-

tos como estruturas mercadológicas em níveis em que o produto
ia passando de uma empresa da cadeia para a outra até chagar ao
consumidor final.
Existem, no entanto, diferentes níveis de canais de distribui-
ção. Kotler (1998), por exemplo, coloca quatro tipos distintos, que
podem ser:
1) canal de nível zero;
2) canal de um nível;
3) canal de dois níveis;
4) canal de três níveis.
O canal de nível zero é aquele em que o fornecedor ven-
de diretamente para o consumidor final, sem “intermediários”, ou
seja, sem aqueles que estão de permeio entre o fabricante do pro-
duto e o consumidor final (KOTLER, 1998). Esse tipo de empresa
faz venda por meio de mala direta, venda porta a porta, telemarke-
ting, venda por televisão, entre outros. Como exemplo de empresa
que adota essa estratégia, podemos citar a empresa de cosméticos
Avon ou os representantes de artigos para cozinha Tupperware. Já
no nível um, existe um intermediário de vendas entre o fornece-
dor e o consumidor final, o qual pode ser, por exemplo, um varejis-
ta. No nível dois, consequentemente, existem dois intermediários,
sendo um atacadista (ou distribuidor) e o varejista. E, no canal de
três níveis, há três intermediários, podendo ser um grande ata-
cadista, um atacadista com um porte menor – ou representante
regional – e o varejista.
Veja, na figura a seguir, a demonstração gráfica de como
Kotler (1998) estabelece os diferentes níveis de canais de distri-
buição:
Canal de
nível zero
Canal de
um nível Varejista
Fabricante Consumidor
Canal de Atacadista Varejista
dois níveis
Canal de Atacadista
três níveis Atacadista Varejista
Especializado
Fonte: Kotler (1998).

Figura 1 Níveis de canais de distribuição para bens de consumo.
É importante ressaltar que podem existir, ainda, níveis maio-

res de canais de distribuição, dependendo do produto e das neces-
sidades da Cadeia de Suprimentos.
Novaes (2007) classifica de outra maneira, diferentemente
de Kotler (1998), estabelecendo três tipos diferentes de canais de
distribuição:
• os canais verticais;
• os canais híbridos;
• os canais múltiplos.
De acordo com Novaes (2007), os canais verticais são for-
mados pelos setor de manufatura, pelo atacadista, pelo varejista e
pelo consumidor final (canal único no pequeno varejo, por exem-
plo). Esses canais também podem ser formados pela empresa de
manufatura, pelo representante do fabricante (por exemplo, a
Avon), ou pelo varejista (típico do grande varejo), e pelo consu-
midor final. A característica desse tipo de canal é que ele envolve
somente um tipo de intermediário em contato com o consumidor
final, e as funções de cada empresa são bem delineadas.
Já os canais híbridos contam com duas ou mais empresas fa-
zendo a mesma função, diferentemente na cadeia vertical. Nesse
caso, a venda do produto pode ser realizada pela própria indús-
tria, a distribuição física pode ser feita pelo distribuidor, e o serviço

pós-venda pode ser realizado pela própria indústria. Esse tipo de

organização do canal de distribuição valoriza o contato do forne-
cedor com o consumidor, pois favorece a melhoria das linhas dos
produtos, assim como a criação de novos produtos pela análise
direta da necessidade do cliente (NOVAES, 2007).
Contudo, ao mesmo tempo em que esse tipo de estrutura
traz vantagens, ele também tem suas desvantagens, como: pro-
blemas de comunicação, maiores custos, duplicidade de atuação e
dúvidas para o consumidor.
No caso de canais múltiplos, a Cadeia de Suprimentos adota
mais de um canal de distribuição para o fornecimento dos produ-
tos e serviços. Para a compra de um eletrodoméstico, por exemplo,
o consumidor pode escolher ir até uma loja especializada, comprar
pela internet ou, até mesmo, por telefone, em virtude de ter rece-
bido um anúncio. Isso facilita a compra para os diferentes tipos de
clientes, que podem escolher a melhor forma de aquisição.
Como se pode perceber, esses diferentes tipos de canais ofe-
recem maiores serviços e um melhor contato com o cliente (como
a venda em lojas) ou menores preços e mais facilidade de compra
(como via internet).
Deve-se ter em mente, contudo, que os diferentes canais
adotados também podem ser prejudiciais para a Cadeia de Supri-
mentos se alguns cuidados não forem tomados, como, por exem-
plo:
• preços mais baixos de um canal para outro, podendo ha-
ver a interferência de um canal no outro, prejudicando,
assim, as vendas;
• falta de informações necessárias ao consumidor;
• segurança em transações via eletrônica.
Gestão de canais e relacionamentos

Uma noção básica na gestão de canais de distribuição é que
a eficiência pode ser melhorada pelo compartilhamento de infor-
mações e pelo planejamento conjunto. Isso remete à gestão dos

relacionamentos entre as empresas que compõem a cadeia.
Com isso em mente, para análise da Cadeia de Distribuição,
devemos considerar os seguintes fatores (LUMMUS; VOKURKA,
1999):
1) A conciliação das estratégias e dos objetivos da Cadeia
de Distribuição com os das empresas pertencentes a ela.
2) A criação de mecanismos de medidas para verificar se
os objetivos e as metas estabelecidas estão sendo aten-
didos.
3) O desenvolvimento de redes logísticas eficientes para
cada tipo ou segmento de consumidor.
4) A implantação de um sistema ou rede de informações
que possibilite uma visão do fluxo dos produtos em toda
a cadeia, assim como de todo o seu percurso, para me-
lhorar as decisões quanto à capacidade produtiva e à
previsão de demanda.
5) A intensificação do relacionamento com fornecedores,
clientes e parceiros, buscando maior integração e efi-
ciência ao longo da cadeia.
Há o consenso de que, nos últimos anos, a importância da
Gestão da Cadeia de Distribuição cresceu devido aos processos de
reestruturação e consolidação das bases de fornecedores e clien-
tes. Esses processos, por sua vez, ocorrem a partir dos relaciona-
mentos estabelecidos entre as empresas (PIRES, 1998).
Processos de reestruturação
Nos processos de reestruturação, busca-se a simplificação
da cadeia para melhorar sua eficiência. Nesse sentido, o fator de-
terminante é com quem a empresa construirá as parcerias e como
simplificar o processo de comunicação. Geralmente, o que ocorre
é a redução do número de fornecedores e, também, do número
de clientes.

Quando uma empresa tem um grande número de pequenos

clientes, ela pode tornar-se parceira de um distribuidor, reduzindo
o número de clientes diretos e melhorando, assim, os custos de
entrega.
Consolidação
Com relação à consolidação, o objetivo é o aprofundamento
e o estreitamento das relações de parceria e canais de comunica-
ção com a base de fornecedores e clientes após a reestruturação.
Mas o que vem a ser relacionamento?
Fisher e Ury (1985) definem o relacionamento empresarial
como aquilo que procura legitimar, da melhor forma possível, os
interesses de cada lado, sendo duradouro e levando em conta os
interesses da sociedade.
As empresas devem abandonar, então, segundo Fisher e Ury
(1985), a forma tradicional de relacionamento – em que havia a
simples relação de compra e venda, sem qualquer caráter colabo-
rativo – e passar a adotar relacionamentos mais estáveis e coope-
rativos com seus fornecedores.
No caso da Toyota, por exemplo, o relacionamento entre o
comprador e o fornecedor é geralmente de longo prazo, próximo e
com grande interação entre e dentro de cada empresa. Ao analisar
o caso dessa indústria automobilística americana, podemos iden-
tificar quatro fases distintas entre os relacionamentos do consumi-
dor e fornecedor em épocas diferentes:
a) Fase tradicional – antes de 1975.
b) Fase do stress – entre 1972 e 1985.
c) Fase de soluções – de 1982 em diante.
d) Fase de parcerias ou fase recente (Japão) – de 1990 em
diante.
Na fase tradicional (antes de 1975), a competição era fecha-
da, mas amigável, com grande acesso a recursos, pouca troca de
informações e poucos problemas de capacidade. Nela, a produção

visava ao maior volume, com inspeção de qualidade e pouca pres-
são externa.
Já na fase do stress, a competição era mais acirrada e a busca
por recursos era mais competitiva. Além disso, as empresas en-
frentavam problemas de capacidade instalada, as entregas eram
descontroladas, a segurança da qualidade era praticada, a pesqui-
sa e o desenvolvimento (P&D) eram compartilhados somente para
redução de custos e havia alta pressão externa.
Na década de 1980, houve a fase que foi chamada de fase
das soluções. Nessa época, ainda existia pouca cooperação entre
os competidores, a troca de informações era realizada somente
para questões em curto prazo e houve uma consolidação da de-
manda. Ainda nessa fase, as empresas investiram na redução de
custos e no aumento de qualidade de seus produtos, bem como
no aumento da capacidade instalada.
Na fase recente, o que predomina é a intensificação das par-
cerias na cadeia. Nela, a competição é baseada na colaboração en-
tre os agentes, com uma alta troca de informações, com coorde-
nação conjunta na capacidade instalada, havendo a entrega just in
time. Além disso, é feito um planejamento para redução de custos
das matérias-primas, a P&D é totalmente compartilhada, e o am-
biente em que se inserem as empresas é de alta pressão, embora
gerenciável diante dos instrumentos desenvolvidos ao longo dos
anos.
Esses pontos evidenciam como as empresas vinham tratan-
do o relacionamento entre seus parceiros ao longo do tempo. Po-
demos destacar, ainda, algumas tendências de relacionamentos
que caracterizam a relação das empresas dentro da Cadeia de Dis-
tribuição, que são:
1) Redução do número de fornecedores: relacionamen-
to mais intenso e de prazos cada vez mais longos, com
maior fidelidade e exclusividade.

2) Foco na operação: redução do número de atividades den-

tro de cada empresa e tendência de redução do portfólio
de produtos.
3) Terceirização (outsourcing): há grande tendência de
terceirização de serviços e de atividades que não fazem
parte das ações principais de cada empresa. Exemplos:
terceirização de frotas, recursos humanos etc.
4) Just in time (JIT): eliminação de gastos desnecessários.
Exige a entrega em perfeitas condições de qualidade e
tempo; isso exige desenvolvimento de relacionamentos
mais duradouros e rápidos com fornecedores.
Os relacionamentos são determinantes nas cadeias e, por
essa razão, relacionamentos bem definidos e estruturados podem
se tornar vantagens competitivas de uma empresa. É preciso, por-
tanto, compreender o comportamento dos agentes da cadeia, o
que pode ser feito ao analisar-se:
• O desempenho dos fornecedores em termos de qualida-
de, preço, prazos de entrega e compartilhamento de in-
formações objetivas para o comprador utilizar em futuras
negociações e decisões.
• O desempenho dentro do relacionamento, em diferentes
níveis, focando a importância da dependência das partes
envolvidas.
• Os aspectos de serviços oferecidos, visando a um relacio-
namento de longo prazo.
Tem-se de perceber, então, que, quando os relacionamentos
não são eficientes, eles causam diferenças nas percepções de per-
formance de fornecedores e clientes (HARLAND, 1996).
Ballou (2001) aponta que a busca por relacionamentos mais
estáveis tem ocorrido em função da impossibilidade de uma única
empresa exercer o controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte
de matéria-prima, até o ponto de consumo final.
Dessa forma, é necessário que tais relacionamentos de lon-

go prazo sejam pautados pela cooperação e pela parceria para que
todas as empresas pertencentes à cadeia possam alcançar vanta-
gens competitivas sem que haja competição ou relacionamentos
conflituosos.
6. Obtendo níveis elevados de performance

Lummus e Vokurka (1999) mencionam que, dentre os fa-
tores importantes para a Gestão da Cadeia de Distribuição, há o
que se refere à maior performance do negócio. E isso só é possível
quando se analisa a cadeia como um negócio expandido e quando
ela tem como objetivo a busca por melhores resultados e maior
flexibilidade.
Novaes (2007) coloca que, ao escolher uma estratégia de
distribuição, seja em canais verticais, híbridos ou múltiplos, há a
tarefa de manter essa estratégia em funcionamento. Para isso, é
preciso seguir algumas etapas, as quais estão explicitadas nos sub-
tópicos a seguir.
Identificação dos segmentos homogêneos de clientes
De modo geral, o primeiro passo é identificar grupos de clien-
tes que possuem características semelhantes e agrupá-los, com o
intuito de atender melhor às necessidades deles. Vale ressaltar
que identificar o cliente é verificar o usuário final do produto.
Nesse sentido, Novaes (2007) menciona que as empresas de
refrigerante, por exemplo, identificam os consumidores finais, e
não os comerciantes, assim como as empresas de garrafas de plás-
ticos identificam como seus clientes as fábricas de bebidas, e não o
consumidor final. Isso auxilia as empresas a direcionar melhor seu
canal de distribuição.

Identificação e priorização das funções

A empresa deve identificar, ainda, quais funções os canais
de distribuição vão desempenhar. Dentre elas, podemos destacar:
vojuvp)ceder informação do produto aos consumidores;
a) adequar o produto para atender às necessidades dos
clientes;
b) garantir a qualidade do produto, além da garantia nor-
mal;
c) identificar o tamanho do lote e as condições de trans-
porte;
d) ter variedade, uma vez que diferentes canais de distri-
buição podem exigir diferentes especificações do mes-
mo produto;
e) disponibilizar o produto, o que pode variar por região,
por cliente e pelo nível da demanda;
f) oferecer serviços pós-venda.
g) ter a função de logística, pois, dependendo dos fatores
mencionados, isso pode ter um impacto diferenciado na
logística.
Benchmarking preliminar
O próximo passo é verificar como os concorrentes trabalham
com seus canais de distribuição e qual é a visão dos consumidores
diante dos serviços oferecidos.
O benchmarking diz respeito ao processo de comparação
das operações de um setor ou de uma organização. O acompanha-
mento das empresas líderes, por exemplo, envolve diversos aspec-
tos, como práticas, modelos, processos e técnicas.
Revisão do projeto
Com a conciliação da etapa de identificação e priorização
das funções e da etapa de benchmarking preliminar, criam-se al-
ternativas para o canal de distribuição ou maneiras mais eficientes
para que ele exerça suas funções.
Custos e benefícios
Na etapa de custos e benefícios, cada uma das alternativas
geradas na etapa de revisão do projeto é analisada sob o aspecto
de seus benefícios diante dos investimentos que serão realizados,
não só financeiros, mas também estratégicos. Além disso, iden-
tifica-se qual delas está mais bem relacionada com os objetivos
organizacionais.
Integração com as atividades atuais da empresa

Depois de estabelecido um projeto de distribuição, é neces-
sário integrá-lo com o resto da empresa e com os integrantes da
Cadeia de Suprimentos, buscando uma melhor performance de
toda a cadeia, por meio da Cadeia de Distribuição.
Bowersox e Closs (1996), em contrapartida, afirmam que,
para melhorar a performance da cadeia, é preciso se preocupar
com os custos totais da logística. Ressaltam, ainda, que a medi-
da do desempenho do sistema está relacionada à capacidade das
operações, à qualidade do produto e a forma como os estoques
são utilizados.
O fator chave para se determinar o nível de desempenho é o
desenvolvimento de esforços conjuntos. Mas o que vem a ser isso?
Para responder a essa indagação, usaremos os exemplos de
empresas americanas e japonesas e analisaremos o que elas esta-
riam adotando como estratégias para conseguir elevar seu desem-
penho.
As empresas americanas tiveram sucesso com sua produ-
ção em larga escala (ou produção fordista) até a década de 1960.
A perda de competitividade da indústria americana nos anos de
1970 e 1980 obrigou as empresas a fazer o que chamamos de
benchmarking nas empresas japonesas.

Dentre as análises realizadas pelos americanos, foram desta-

ques das empresas japonesas o número de inovações no gerencia-
mento da Cadeia de Distribuição, o seu processo de produção e a
forma que elas controlavam os seus estoques, além do desenvolvi-
mento da produção enxuta e da Engenharia Simultânea.
Vale dizer que o conceito de "produção enxuta" foi criado
por Womack (1992) e se refere ao sistema de produção que utiliza
diversas ferramentas e técnicas de forma integrada, permitindo,
assim, uma produção flexível e adaptável.
Um elemento que merece destaque nesse contexto é a En-
genharia Simultânea, já que pode ser aplicada em toda a Cadeia
de Distribuição. Vejamos, no tópico a seguir, a sua contribuição
para melhorar a performance do negócio expandido.
Engenharia Simultânea
A Engenharia Simultânea (ES) tem como objetivo melhorar
o desempenho da produção não somente mediante mudanças,
substantivas ou incrementais, na fábrica (por exemplo, automati-
zar certos processos, dinamizar a linha de montagem etc.), mas
também mediante a coordenação do desenvolvimento dos proje-
tos dos produtos, de acordo com o sistema de produção existente
na fábrica.
Com a adoção da Engenharia Simultânea, é possível obter
algumas vantagens, como, por exemplo, a redução do período gas-
to com o lançamento de produtos, pois as diversas tarefas para o
seu desenvolvimento são realizadas simultaneamente ao longo da
cadeia, com todos os envolvidos no processo.
A qualidade também é melhorada, já que há um maior com-
prometimento de todos os agentes. O sucesso no mercado tam-
bém é maior, pois os clientes foram previamente consultados.
O destaque das empresas japonesas com relação às europeias e
americanas ocorre em grande parte pela adoção criteriosa da En-
genharia Simultânea (WOMACK, 1992).
Veja, na figura a seguir, o esquema típico de Engenharia Si-

multânea:



Fonte: Martins e Laugeni (2006).

Figura 2 Esquema típico de Engenharia Simultânea.
Para a adoção da Engenharia Simultânea, alguns passos crí-

ticos são apresentados, buscando um ordenamento para facilitar a
análise dentro das organizações. Esses passos são os seguintes:
1) Analisar o projeto dos processos e dos produtos, de
modo a identificar os problemas fundamentais. Em se-
guida, esquadrinhar os projetos e os processos opera-
cionais para a sua produção.
2) Desmembrar o produto e os processos nas suas partes
componentes, ou subsistemas, e identificar as intera-
ções entre cada um deles.
3) Alinhar as exigências para o projeto efetivo do produto
com as do projeto do processo e da estrutura organiza-
cional.
4) Explorar as alternativas para o projeto do produto básico
e para os processos de fabricação.
5) Estimar os custos da adoção de várias opções de proces-
sos.

6) Estimar as exigências de prazos para a execução de dife-

rentes opções de projeto.
7) Identificar e atenuar quaisquer gargalos no processo da
Engenharia Simultânea.
8) Gerenciar o processo de elaboração do projeto com
equipes multifuncionais, trabalhando de forma simultâ-
nea.
9) Alinhar os incentivos referentes ao projeto, de modo
que as opções excludentes associadas com a seleção dos
projetos alternativos sejam exercidas sob uma perspec-
tiva global, relacionada com o ciclo de vida do produto.
Função de Compras
Conforme vimos anteriormente, o aumento da competição
entre as empresas alterou o ambiente de negócios e, de repente,
houve, por parte delas, a necessidade de administrar Cadeias de
Suprimentos inteiras, além de gerir relacionamentos.
Assim, uma vez que as empresas gastam metade de seu fa-
turamento com vendas para a compra de bens e serviços, não é di-
fícil entender por que a Função de Compras se tornou importante
para elas. Atualmente, a Função de Compras está ligada a iniciati-
vas de redução de aumento de qualidade dos produtos produzi-
dos, diminuição dos prazos de entrega, aumento de flexibilidade,
incremento do nível de atendimento e redução no preço final do
produto (DIAS; COSTA, 2006).
Certamente, a função que mais sentiu essa mudança foi a
de Compras, que, antes, era relegada a uma simples função de su-
porte, comprando itens sem importância estratégica, como, por
exemplo, material de escritórios, e, de repente, deparou-se admi-
nistrando o relacionamento e gerindo milhares de itens altamente
estratégicos para a empresa, como, por exemplo, as matérias-pri-
mas.
A tabela a seguir mostra as principais mudanças ocorridas no
departamento de compras nos últimos anos:
Tabela 1 Principais mudanças no departamento de compras.

NO PASSADO NO PRESENTE
Era um mal necessário. É fonte de vantagem competitiva.
Função isolada, normalmente vinculada à Função integrada, normalmente vinculada
produção. à alta direção.
Objetivava a redução de custos. Objetivava a otimização de custos.
Gerenciava crises. Antevê problemas e busca soluções.
Operava manualmente ou usava o Opera com sistemas integrados de gestão,
computador precariamente. muitos deles ligados aos fornecedores.
Trabalhava com muitos fornecedores. Trabalha com poucos fornecedores.
Informações dispersas. Gestão do Conhecimento.
Fonte: adaptado de Dias e Costa (2006, p. 12).
Conforme é possível constatar pela tabela anterior, as mu-

danças ocorridas na área de compras foram grandes. Com isso, o
perfil do profissional que atua nessa área também se modificou
bastante. Nesse sentido, afirmam Dias e Costa (2006, p. 12): “O
mercado atual exige que eles [(os profissionais da área de com-
pras)] tenham conhecimentos técnicos, comerciais e de gestão".
O departamento de compras deve ser composto de pessoas
talentosas e competentes, com visão e compreensão dos proces-
sos da empresa. Uma eficaz organização de compras deve, conti-
nuamente, trabalhar na melhoria das relações da empresa com
fornecedores, a fim de que esse relacionamento seja cada vez me-
lhor, além de controlar o desempenho do fornecedor para supor-
tar os objetivos estratégicos.
Segundo Dias e Costa (2006, p. 13), as principais responsabi-
lidades de compras em uma empresa incluem:
1. Análise de requisição de materiais.
2. Desenvolver e fazer especificações de materiais.
3. Decisão entre fabricar ou comprar um material.
4. Determinação dos níveis de estoque.
5. Buscar a qualidade desejada.
6. Negociação de preços e demais termos comerciais.

7. Seleção de fornecedores.
8. Solução de problemas, em conjunto com representantes dos for-
necedores.
9. Análise e monitoramento do desempenho dos fornecedores.
10. Análises de mercado.
11. Projeções de custos.
12. Determinação das políticas de compras.
Ou ainda:
1. Análise das mercadorias e serviços a serem adquiridos, ou seja,
a análise das necessidades da empresa do ponto de vista de ma-
teriais e serviços.
2. Pesquisa de mercado, identificar no mercado os materiais e ser-
viços que estão sendo ofertados.
3. Conciliar as necessidades da empresa com os materiais e servi-
ços que estão sendo ofertados no mercado.
4. Colocar o pedido (ordem de compra) junto ao fornecedor.
5. Acompanhar o pedido, ou seja, gerenciar o andamento do pedi-
do junto ao fornecedor.
6. Prever as futuras necessidades de materiais e serviços por parte
das empresas.
7. Verificar o desempenho dos fornecedores com base em quesitos
como: custo, pontualidade e qualidade.
Objetivo final do departamento de compras

O objetivo final do departamento de compras é possibilitar
que a estratégia de suprimentos esteja totalmente integrada com
a estratégia de negócios da empresa.
Assim, é o departamento de compras um dos grandes res-
ponsáveis para que a empresa consiga atingir o alinhamento estra-
tégico. Em outras palavras, "as atividades e estratégias definidas
para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estra-
tégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, são derivadas
dela" (PIRES, 2004, p. 36).
7. SELECIONANDO E AVALIANDO FORNECEDORES

Uma das principais e mais importantes funções de compras,
sem dúvida nenhuma, é a seleção de fornecedores. É por meio
da eficiente seleção de fornecedores que a empresa conseguirá
garantir o alinhamento estratégico entre as estratégias de supri-
mentos e a estratégia de negócios da organização.
O processo de avaliação e seleção de fornecedores acompa-
nha o seguinte fluxo, conforme Figura 3:
Qualificação de Fornecedores
Seleção de Fornecedores
Solicitação de Propostas
Avaliação de Propostas
Pedido de Material / Contrato Prestação

de Serviços
Acompanhamento de entregas (Follow-up)
Recebimento e Inspeção de Materiais
Figura 3 Processo de avaliação e seleção de fornecedores.
Primeira etapa do processo de avaliação e seleção de fornecedores

Ao analisar a Figura 3, você perceberá que a primeira etapa
do processo de avaliação e seleção de fornecedores é a qualifica-
ção de fornecedores, a qual é iniciada nos seguintes casos:
• Sempre que houver o desenvolvimento de um novo pro-
duto ou processo de negócios.

• Quando um novo produto ou novo processo de negócios

é desenvolvido pela empresa, há a necessidade de avaliar
e selecionar fornecedores para esses novos produtos ou
processos. Nessas situações, o processo de seleção e ava-
liação de fornecedores faz-se necessário, pois há novas
necessidades na empresa.
• Sempre que o desempenho dos atuais fornecedores esti-
ver abaixo do negociado.
Caso o desempenho dos atuais fornecedores esteja abaixo
do negociado com a empresa, esta, em última instância, deve ini-
ciar um processo de seleção e de avaliação de novos fornecedores,
que consigam fornecer os produtos e os serviços com os critérios
desejados por ela.
Para que problemas sejam evitados, Dias e Costa (2006)
sugerem um conjunto de documentos para certificar-se da se-
riedade e dos objetivos éticos do candidato a fornecedor:
1) Estatuto ou Contrato Social vigente e registrado.
2) Inscrição no Cadastro Geral de Pessoas Jurídicas do Mi-
nistério da Fazenda (CNPJ).
3) Inscrição Estadual e/ou Municipal.
4) Provas de regularidade perante a Fazenda Federal, Es-
tadual e Municipal e, ainda, relativamente à Seguridade
Social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço.
5) Comprovação de que o fornecedor tem capacidade de
fornecer, regular e satisfatoriamente, os materiais que a
empresa deseja comprar.
6) Instalações do fornecedor, sua produção média (em vo-
lume) e as necessidades da empresa.
7) Balanço Patrimonial e Demonstrações Contábeis dos
três últimos anos.
8) Certidão negativa de falência ou concordata, de execu-
ção patrimonial ou protesto.
9) Consultar clientes ou ex-clientes desse fornecedor quan-
to ao seu produto, preço e desempenho.
O motivo pelo qual são necessários todos esses documen-

tos é proporcionar ao analista da empresa que está comprando
o produto/serviço a capacidade de verificar se o fornecedor tem
condições operacionais, financeiras, contábeis e legais de forne-
cer e se não há probabilidade de este ser, por exemplo, fechado
pela existência de dívidas tributárias, o que prejudicaria a empresa
compradora.
Segunda etapa do processo de avaliação e seleção de fornecedores

A segunda etapa do processo de avaliação e seleção de for-
necedores é o processo de seleção de fornecedores, momento em
que o departamento de compras identifica, entre os fornecedores
qualificados, aqueles que têm as características, objetivos, incenti-
vos e metas mais alinhados com os objetivos de sua empresa.
Essa parte do processo é uma das mais importantes, den-
tro de todo o processo de análise da Cadeia de Suprimentos, pois
é nela que deve ser garantido que as características exigidas dos
fornecedores sejam as que vão atingir seus objetivos estratégicos.
Por exemplo, para uma empresa de computadores pessoais
(PCs), que tem como objetivo estratégico fornecer os computado-
res mais modernos, com a última tecnologia existente, os forne-
cedores dessa empresa deverão estar conectados com os últimos
lançamentos em hardware e software do mercado.
Se isso não acontecer, a empresa não conseguirá fornecer
os computadores mais modernos, de última geração, pois suas
máquinas não terão os hardwares e softwares adequados – tudo
isso em virtude de ela ter selecionado e avaliado os fornecedores
errados.
Terceira etapa do processo de avaliação e seleção de fornecedores

A terceira etapa do processo de avaliação e seleção de forne-
cedores é quando a empresa solicita as propostas comerciais dos
fornecedores selecionados. Com relação a essa etapa, Dias e Costa

(2006) avaliam que as últimas inovações tecnológicas disponibilizam

meios eletrônicos para obtenção de propostas que tornam o pro-
cesso mais produtivo, reduzindo, assim, o tempo de compra.
Quarta etapa do processo de avaliação e seleção de fornecedores

Assim que as propostas forem recebidas, elas devem ser
analisadas cuidadosamente e comparadas, o que nos leva à quarta
etapa, que é a avaliação de propostas.
Dias e Costa (2006) alertam para o fato de que qualquer de-
satenção às condições da proposta ou a falta de análise cuidadosa
podem levar a empresa a escolher um fornecedor inadequado.
O objetivo final dessa etapa é classificar fornecedores crite-
riosamente, levando em consideração:
1) Se a proposta atende aos critérios de qualidade da em-
presa.
2) Se os prazos propostos atendem aos prazos de produção
da empresa.
3) Os preços propostos.
4) Os custos adicionais (frete, embalagem, manuseio).
5) Até qual data a proposta é valida.
6) As cláusulas e a sistemática de reajuste de preços.
Algumas empresas não analisam esses critérios na análise
de propostas e selecionam os fornecedores de maneira errada,
dando maior importância ao preço do produto/serviço do que aos
outros critérios mencionados.
Ao final dessa etapa, o analista terá um ou dois fornecedores
selecionados, aos quais ele faz o pedido ou estabelece o contrato
de prestação de serviços. A elaboração do contrato segue os prin-
cípios do Acordo de nível de serviço (SLA), o qual será explicado no
próximo tópico.
Sexta etapa do processo de avaliação e seleção de fornecedores

A sexta etapa do processo de seleção e avaliação de forne-
cedores é o acompanhamento de entregas (follow-up), ou seja, se-
guir de perto as entregas de materiais, que, segundo Dias e Costa
(2006), é função essencial do departamento de compras. Caso isso
não ocorra, os fornecedores eventualmente podem atrasar os pra-
zos de entrega.
Essa etapa é muito importante, pois representa o acom-
panhamento, por parte da empresa, do desempenho dos forne-
cedores e mostra que o departamento de compras está sempre
alerta. A importância dessa etapa é tão considerável que Dias e
Costa (2006) sugerem deixar um funcionário do departamento de
compras dedicado exclusivamente a essa atividade.
A empresa deve saber, nesse sentido, que, caso os forne-
cedores não cumpram as exigências do contrato, ela tem direito
a rescindi-lo e, ainda, pode estipular multas financeiras e outros
instrumentos para punir o mau fornecedor, conforme veremos, a
seguir, com os SLAs.
Antes, porém, vejamos um exemplo de como uma empresa
faz a homologação de seus fornecedores:
Homologação de fornecedores––––––––––––––––––––––––––
Uma forte fabricante nacional de implementos agrícolas desenvolveu um proce-
dimento para homologação de novos fornecedores e novos produtos muito crite-
rioso, no qual avalia basicamente três frentes: qualidade dos produtos e serviços,
pontualidade na entrega e condições gerais do recebimento físico x fiscal.
Tal procedimento foi elaborado de forma a tornar esse procedimento claro e
transparente a todos os fornecedores que desejam fornecer produtos e serviços
a ela, determinando, inclusive, os níveis de serviço exigidos e os itens de controle
de monitoramento deles. Também é divulgado mensalmente um ranking com a
pontuação dos fornecedores homologados, indicando seu status como excelen-
te, bom, regular ou ruim, possibilitando ações conjuntas para atendimento de
melhor classificação.
Tal procedimento permite não só a eliminação de fornecedores que não aten-
dam aos níveis mínimos exigidos, mas também a participação ativa constante
de fornecedores que apontam melhorias técnicas que gerem melhor eficiência e
redução de custos dos produtos.
Assim, por meio do Know-How de seus fornecedores, essa empresa segue me-
lhorando seus produtos e diminuindo cada vez mais seus custos.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Acordos de níveis de serviço (SLA – Service Level Agreement)

Depois de conhecer os tipos de relacionamentos entre em-
presas e fornecedores, é interessante que o futuro analista avalie,
também, se há – e caso haja, quais são – tipos de acordos de níveis
de serviço (SLA – Service Level Agreement).
Um acordo de nível de serviço, por definição, é um acordo
entre duas partes, normalmente estruturado sob a forma de um
contrato, que formaliza e estipula os direitos e os deveres de duas
partes envolvidas em uma transação comercial (LEHR; MCKNIGHT
apud BERSSANETI, 2010).
Além disso, o acordo de nível de serviço especifica os deve-
res e as responsabilidades das empresas compradoras e dos seus
fornecedores, bem como garante que todas as cláusulas sejam
cumpridas durante toda a vida útil do contrato. Em outras pala-
vras, os acordos de nível de serviço, ou SLA, devem ser estipulados
por um período de tempo específico, o qual pode ser renovável.
O tempo de duração do SLA depende da negociação e do acordo
entre as partes (BERSSANETI, 2010).
O SLA é vantajoso tanto para o fornecedor quanto para a
empresa que está comprando o produto ou serviço. Para o forne-
cedor, é vantajoso porque, como o SLA estipula os níveis de serviço
aceitáveis, o fornecedor evita que o comprador tenha falsas expec-
tativas. Ou seja, o objetivo final do SLA é reduzir os riscos e custos
para ambas as partes.
Portanto, para que o SLA seja útil e eficaz no relacionamento
entre empresas compradoras e empresas fornecedoras, é neces-
sário que os indicadores de desempenho do acordo sejam mensu-
ráveis, que sua medição seja relativamente simples e que ambas
as partes estejam alinhadas em relação ao conceito do indicador,
ou seja, é necessário que compradores e fornecedores saibam
como calcular os indicadores de desempenho e tenham acesso à
medição de seus desempenhos sempre que necessário.
O mecanismo do SLA funciona da seguinte maneira (na

maioria dos casos, porém, depende do que foi negociado): caso o
fornecedor não consiga atingir os níveis de desempenho necessá-
rios, o cliente não é mais obrigado a pagar, e o fornecedor pode ser
penalizado com multas ou com o fim do contrato de fornecimento.
Por sua vez, as falhas do cliente em cumprir suas obrigações, que
incluem o pagamento da mercadoria no prazo estipulado, deixar
de fazer os pedidos de compra antecipadamente, entre outros, po-
dem gerar o não fornecimento do produto/serviço ou resultar em
maiores taxas.
O SLA, portanto, é um contrato que une, de forma legal, as
empresas. Por esse motivo, é recomendável que seja elaborado
ou revisado por advogados ou pessoas que tenham conhecimen-
tos em Direito; a importância dessa revisão, em hipótese alguma,
deve ser negligenciada ou minimizada pelas empresas (BERSSANE-
TI, 2010).
A principal consequência da falta de revisão legal é que as
empresas acabam redigindo um SLA de pouco ou nenhum valor,
do ponto de vista legal, e, nos casos em que é necessário discutir
essa relação, o contrato não protege as partes, pois é falho juridi-
camente.
Do mesmo modo, não é recomendável que a empresa não
tenha SLA. De acordo com Sturm et al. (apud BERSSANETI, 2010),
a falta de um contrato com um fornecedor ou provedor de serviço
externo é um erro grosseiro, pois isso torna as empresas vulnerá-
veis a eventuais falhas no fornecimento, e, partindo do princípio
de que o fornecimento é um dos itens mais importantes para os
objetivos estratégicos das organizações, a empresa certamente
será prejudicada caso não tenha um SLA com os fornecedores.
Nos casos em que um acordo de nível de serviço é assinado,
as opções do cliente ficam bem limitadas. Para Berssaneti (2010),
caso os produtos ou serviços fornecidos não respondam aos níveis
de desempenho esperados, os clientes têm poucas opções, entre
as quais podemos citar:

• Aceitar o desempenho inferior ao aceitável, dependendo

dos termos específicos do contrato.
• Cancelar o contrato rapidamente, o que possivelmente
acarretaria multas.
• Tentar renegociar o contrato. Nesse caso, é muito pouco
provável que o fornecedor aceite renegociar, pois, se não
há um SLA formal estipulando os níveis de desempenho
do fornecedor, este não estará disposto a renegociar um
contrato em que um aumento dos níveis de desempenho
gerará custos para ele.
Os seguintes passos fazem parte de um SLA bem feito:
1) Entender as necessidades dos clientes: o primeiro passo
para a elaboração de um SLA deve ser entender as reais
necessidades dos clientes, ou seja, o que é prioritário
para eles (o que é necessário que eles tenham e o que
tem menor importância para eles).
2) Entender a capacidade dos fornecedores: o segundo
passo na elaboração de um SLA deve ser entender qual
é a capacidade do fornecedor em vários aspectos (exem-
plos: preço, prazo, lote mínimo, flexibilidade). O grande
desafio para a empresa compradora é como adequar
todos esses aspectos de modo que seja maximizada a
lucratividade para ambas as partes (para a própria em-
presa e para o fornecedor)
3) Negociar com fornecedores as questões do contrato:
nessa etapa, a empresa negocia com o fornecedor todas
as questões do contrato, os objetivos de desempenho, os
indicadores para mensurar esses objetivos, as sanções e
as multas caso as partes não cumpram o estabelecido.
4) Estruturar o SLA: nessa etapa, os requisitos do fornece-
dor e da empresa negociados são estruturados com to-
das as condições com que as partes se comprometem
(métricas, indicadores de desempenho e objetivos de
desempenho).
Segundo Berssaneti (2010), as métricas e os objetivos de de-
sempenho devem necessariamente:
a) Considerar os aspectos mais valorizados pelo cliente fi-

nal da empresa.
b) Monitorar itens em que falhas teriam grandes impactos,
sejam financeiros, operacionais ou de imagem da em-
presa.
c) Considerar controles para possibilitar ações corretivas a
tempo.
d) Ser visível e de fácil acesso ao fornecedor e à empresa.
Como continuação do processo de SLA, devem ser organiza-
das reuniões periódicas para revisão do serviço, dos objetivos de
desempenho (para analisar se os objetivos estão de acordo com os
aspectos valorizados pelos clientes) e dos indicadores de desem-
penho.
É necessário, pois, que o analista da Cadeia de Suprimentos
avalie se a empresa tem SLA com seus fornecedores, se há acordos
formais de fornecimento de produtos e serviços, no mínimo com
seus fornecedores mais importantes, pois é o SLA que garantirá um
relacionamento entre a empresa e os fornecedores mais eficaz,
bem como um melhor funcionamento da Cadeia de Suprimentos.
Do ponto de vista de evolução e relacionamento, a existência
de SLA em uma relação de fornecimento mostra que o relaciona-
mento entre as empresas é maduro e tende a ser mais produtivo
para ambas as partes.
Relacionamento entre empresas e fornecedores

Como vimos anteriormente, o movimento de foco nas com-
petências centrais e de desintegração vertical gerou a necessidade
de as empresas administrarem relacionamentos por toda a sua Ca-
deia de Suprimentos, aumentando a dificuldade relacionada aos
problemas que, antes, poderiam ser resolvidos internamente, mas
que, no momento, dependem do envolvimento dos elos da cadeia.

Amato Neto (2001) afirma que a competitividade das em-

presas e dos países está diretamente relacionada à capacidade de
a empresa fazer a gestão dos seus relacionamentos e se beneficiar
com as parcerias estabelecidas.
Para corroborar essa afirmação, Porter (apud AMATO NETO,
2001, p. 22) afirma que: "o tema Gestão de Fornecedores torna-se
um importante determinante na criação e manutenção de vanta-
gens competitivas nas empresas".
Bertaglia (2006, p. 112), por sua vez, diz que:
as alianças correspondem a uma combinação de variáveis que
fazem com que as organizações obtenham uma maior vantagem
competitiva, aumentando os lucros e participação no mercado.
É nesse contexto que se faz importante entender os tipos de

relacionamentos entre as empresas e os fornecedores, passando
pelos diversos níveis de integração entre as empresas e quais as
características desses diversos níveis.
Segundo Pires (2004), é possível fazer a classificação das re-
lações entre as empresas na Cadeia de Suprimentos em sete possí-
veis níveis, considerados os níveis de integração e os níveis de for-
malização do relacionamento. A figura a seguir ilustra os diversos
níveis de cooperação na Cadeia de Suprimentos.
Nível de integração dos
processos
7
6
2
Nível de formalização
1 do relacionamento
Fonte: Pires (2004, p. 106).

Figura 4 Níveis de cooperação na Cadeia de Suprimentos.
A Tabela 2 descreve os sete níveis possíveis de relaciona-

mentos entre empresas em uma Cadeia de Suprimentos:
Tabela 2 Níveis de relacionamentos entre empresas em uma Ca-

deia de Suprimentos.
NÍVEL RELACIONAMENTO CARACTERÍSTICAS
Relações meramente comerciais entre
1 Comercial (arm’s lenght)
empresas independentes.
Acordos informais para alguns
2 Acordos não contratuais
objetivos comuns (Exemplo: cartel).
Cooperação multilateral via contrato.
3 Acordos via licença
Exemplo: franchising.
Empresas independentes com
participação mútua no negócio,
geralmente de forma complementar
4 Alianças
e não necessariamente envolvendo
novos investimentos. Exemplo:
alianças de companhias aéreas.
Empresas independentes agindo na
Cadeia como se fossem uma mesma
(virtual) unidade de negócios, com
grande nível de colaboração, de
5 Parcerias
alinhamento de objetivos, de integração
de processos e de informações.
Exemplo: consórcios e condomínios
na indústria automobilística.
Participação mútua no negócio,
geralmente via uma nova empresa
(sociedade formal) e que envolve
6 Joint Ventures novos investimentos. Exemplo: MWM
e Cummins formando a empresa
PowerTrain para atender à VW em
Resende.
Envolve a incorporação dos processos
da cadeia por parte de uma empresa,
geralmente via fusão, aquisição ou
7 Integração Vertical crescimento. Nesse caso, temos uma
empresa que é proprietária de todos
os ativos e recursos da Cadeia de
Suprimentos.
Fonte: adaptado de Pires (2004, p. 107).

Estabelecimento e manutenção de parcerias

Segundo Amato Neto (2001), o principal tipo de relaciona-
mento que pode ser considerado ainda, que é o mais utilizado pe-
las empresas com seus fornecedores, é o que objetiva o menor
preço em uma relação “ganha-perde”, na qual uma parte obtém
seus ganhos à custa dos ganhos da outra parte.
A relação entre fornecedores e empresas, se feita dessa
forma, torna-se insustentável, pois leva o relacionamento a uma
situação na qual ambos se consideram adversários. Nessas situa-
ções, é pouco provável que haja um estabelecimento e a manuten-
ção de parcerias. Amato Neto (2001) afirma que, nessas ocasiões,
a suspeita e a falta de confiança prevalecem no relacionamento da
empresa com seus fornecedores.
Uma tendência das empresas com excelente desempenho
competitivo é a eficácia na integração das operações, estruturas e
infraestruturas internas com os fornecedores e clientes, "forman-
do Cadeias de Suprimentos com propósitos e procedimentos bem
definidos e consistentes" (PIRES, 2004, p. 106).
Cada vez mais, é uma realidade de as teorias acreditarem
que as parcerias na Cadeia de Suprimentos, quando bem estrutu-
radas, ajudam as empresas a atingir seus objetivos estratégicos.
Lambert et al. (apud PIRES, 2004) definem parceria como um re-
lacionamento de negócios, envolvendo confiança mútua, relacio-
namento aberto e compartilhamento de riscos de uma maneira
que proporcione ganhos e vantagens maiores do que se as partes
atuassem isoladamente.
As bases para a construção de uma parceria de sucesso são:
confiança (trust), relacionamento aberto, existência de canais de
comunicação claros e um alinhamento cultural e de credos (VOLL-
MAN; CORDON apud PIRES, 2004).
Amato Neto (2001) afirma que, para a obtenção de uma
parceria de sucesso, é exigido um comprometimento mútuo en-
tre compradores e fornecedores e é ideal que seja maior do que

um simples contrato contendo definições de preço, quantidade e
prazos de entrega, mas que seja fundamentado em um relaciona-
mento próximo, com foco na resolução conjunta de problemas nos
quais ambas as partes contribuam.
As parcerias, quando bem estabelecidas, podem proporcio-
nar vantagens similares à integração vertical, que prescinde de ati-
vos fixos dedicados e, também, proporciona as vantagens de uma
joint-venture, sem necessidade de altos investimentos em dinhei-
ro. Na tabela a seguir, você encontrará dois exemplos para explicar
essas situações:
Tabela 3 Exemplos de parcerias versus outras integrações.

PEPSI-COLA COCA-COLA
Garantir a distribuição dos Garantir a distribuição dos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
seus produtos. seus produtos.
Parceria com o McDonald’s,
Aquisição de uma série de
para servir Coca-Cola nas
SOLUÇÃO ENCONTRADA redes de fast-food (Pizza
suas refeições.
Hut / Taco Bell).
Altos volumes de
CARACTERÍSTICAS DA
Investimento baixo. investimentos e ativos fixos
SOLUÇÃO
dedicados.
Em síntese, nas relações de parceria, empresa e fornecedo-
res trabalham em conjunto, com o fornecedor atuando pratica-
mente como uma extensão da empresa, predominando a coope-
ração, a reciprocidade, a assistência e as visitas mútuas (AMATO
NETO, 2001).
Mudança da estratégia de enfoque

Nesse modelo de parcerias, o enfoque não é mais o menor
preço, e sim o menor custo total de aquisição, que é definido como:
Preço de compra adicionado pelos custos de refugo gerados, de re-
trabalhos, de atrasos, de falhas em campo, de assistência técnica,
de atendimento a reclamações e de outras conseqüências da baixa
qualidade dos produtos ou serviços adquiridos. Esses custos adicio-
nais, também chamados de custos de não-qualidade, muitas vezes

superam bastante as economias obtidas por uma compra baseada

apenas no menor preço (AMATO NETO, 2001, p. 24).
Essa nova mentalidade reflete a tendência de as empresas

enxergarem a Cadeia de Suprimentos de uma forma mais ampla,
considerando todos os custos de qualidade, e não somente o preço,
no relacionamento com os fornecedores.
Não significa, porém, que o preço não seja uma preocupação
constante das empresas, que têm como objetivo comprar serviços
ou materiais pelo menor valor. Entretanto, o que ocorre cada vez
mais é um "balanceamento entre preço, qualidade, serviço, rela-
cionamento e capacidade de entrega" (BERTAGLIA, 2006, p. 109).
Esse enfoque em custo total de aquisição versus o menor
preço visa valorizar os fornecedores com maior nível de qualidade
e que ofereçam serviços adicionais (por exemplo, assistência téc-
nica), os quais, justamente por isso, não conseguiriam ter o menor
preço. Essa maneira de agir, conforme for evoluindo nas empresas,
ajudará muito no desempenho total da Cadeia de Suprimentos e,
consequentemente, contribuirá para que a empresa atinja seus
objetivos estratégicos.
Questões relacionadas ao estabelecimento e consolidação das

parcerias
Segundo Cooper e Gardner (apud PIRES, 2004), cinco ques-
tões devem ser analisadas no estabelecimento e na consolidação
das parcerias e, portanto, devem ser focadas pelo analista da Cadeia
de Suprimentos.
1) Diferenças ou "assimetrias" de poder: como é a relação
de poder entre as empresas, por exemplo, se uma exer-
ce maior influência sobre a outra, isso impactará o esta-
belecimento e a manutenção das parcerias.
2) Reciprocidade: a existência de reciprocidade favorece
uma relação construtiva entre as partes, pois cada uma
está consciente de que terá resultados coerentes, direta-
mente proporcionais ao nível de esforço aplicado pelas

próprias partes.
3) Eficiência: a busca pela eficiência, segundo os autores,
também impacta o estabelecimento de alianças, pois as
empresas procurarão parceiros quando algum processo
estiver ineficaz. Foi a busca pela eficiência que gerou o
foco das empresas nas competências essenciais e os mo-
vimentos de desintegração vertical.
4) Estabilidade: a busca pela estabilidade, ou seja, a pos-
sibilidade de um futuro mais confiável, reflete, assim
como a busca pela eficiência, na motivação das empre-
sas na busca e no estabelecimento de parcerias. A esta-
bilidade é o item que mais afeta a manutenção de um
relacionamento entre fornecedores e empresas. Se uma
das partes percebe que há riscos envolvidos nessa rela-
ção, seja por falta de reciprocidade, seja pelas diferenças
de poder, é bem provável que esse relacionamento não
seja sustentável.
5) Legitimidade: é a maneira pela qual uma parceria/rela-
cionamento pode ser justificada. Caso exista legitimida-
de na existência da parceria/relacionamento para ambas
as partes, é muito mais provável que esse relacionamen-
to seja sustentável. No exemplo da Tabela 3, o que legi-
timava a parceria da Coca-Cola com o McDonald’s era o
fato de a Coca-Cola garantir a distribuição do refrigeran-
te e o McDonald’s ter uma bebida de marca consagrada
para servir com suas refeições. Quanto maior a legitimi-
dade de uma parceria/relacionamento, ou seja, quando
ambas as partes ganham (agregam vantagens), maior
sucesso terá esse relacionamento.
Para o analista da Cadeia de Suprimentos, é fundamental
entender os tipos de relacionamentos e parcerias entre fornece-
dores e empresas e quais as questões que impactam diretamente
o estabelecimento e a manutenção dessas parcerias, a fim de ana-
lisar como os relacionamentos da empresa com seus fornecedores
estão contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos es-
tratégicos.

Fatores determinantes para o sucesso da parceria

Segundo Pires (2004), existem outros fatores que determi-
nam o sucesso da parceria:
a) Exclusividade ou, pelo menos, comprometimento no re-
lacionamento.
b) Compartilhamento de objetivos estratégicos.
c) Compartilhamento do mesmo consumidor final.
d) Proximidade física.
e) Parcerias anteriores bem-sucedidas.
De acordo com Vollman et al. (apud PIRES, 2004), no esta-
belecimento de parceria, algumas regras devem ser levadas em
consideração para o sucesso desta:
1) Utilizar uma abordagem de portfólio com os fornecedo-
res: como não é possível ser parceiro de todo mundo, o
ideal é focar que a parceria seja estabelecida com aque-
les fornecedores de itens estratégicos (exemplo: maté-
ria-prima principal do produto) e/ou de alto impacto
financeiro para a organização (exemplo: fornecedor de
softwares de gestão, notebooks).
2) Integrar as estratégias entre empresas e parceiros: é ne-
cessário que as estratégias estejam alinhadas para ga-
rantir que ambos queiram as mesmas coisas.
3) Integração dos negócios: ambas as partes devem enten-
der como funcionam os negócios do seu parceiro
4) Desenvolvimento de canais de informação múltiplos:
garantir que a informação correta esteja disponível, em
tempo apto para os gestores tomarem as decisões.
5) Desenvolver um contrato com regras claras para revisão
de preços, evitando, assim, eventuais discussões de pre-
ços.
Ações para criação e manutenção da confiança e coordenação na

Cadeia de Suprimentos
Todas as regras e considerações mencionadas anteriormen-
te objetivam levar o aumento de confiança entre empresas e for-
necedores, pois um relacionamento baseado na confiança entre

os elos de uma Cadeia de Suprimentos traz segurança para as par-
tes, tendo em vista que, quando há confiança, as partes sabem
que "cada estágio está interessado no bem-estar dos outros e não
tomaria medidas sem considerar o impacto nos outros estágios"
(CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 380).
Cooperação e confiança na Cadeia de Suprimentos impac-
tam positivamente o desempenho pelos seguintes motivos (CHO-
PRA; MEINDL, 2003):
• Devido ao maior contato, pela confiança, acontece um ali-
nhamento mais rápido dos incentivos e objetivos; as par-
tes levam em consideração os objetivos umas das outras
ao tomar as decisões.
• Há uma facilidade no compartilhamento de informações.
• As tarefas duplicadas são eliminadas e os esforços são
concentrados nos pontos em que há real necessidade,
aumentando a lucratividade.
Para que a confiança e a coordenação na Cadeia de Supri-
mentos sejam alcançadas na prática, é necessário:
1) Que as diferenças, ou assimetrias, de poder sejam redu-
zidas na cadeia: nos casos em que uma parte tem maior
poder do que a outra na Cadeia, o relacionamento tende
a ser prejudicado, pois a parte com maior poder tende a
agir em benefício próprio.
2) Considerar o impacto nos parceiros com as decisões das
empresas: quando as empresas começam a considerar o
impacto que suas decisões terão nos seus parceiros de
negócios, estes tendem a fazer o mesmo, aumentando a
lucratividade na Cadeia de Suprimentos.
3) Desenvolver contratos com regras claras e bem defini-
das: quando as partes estão cobertas por contratos, elas
tendem a ter maior confiança e a agir com maior tran-
quilidade, além do fato de que os contratos diminuem a
motivação de uma das partes agir com interesses opor-
tunistas.

4) Destinar recursos à coordenação e ao aumento da con-

fiança: quando as empresas destinam recursos mone-
tários e humanos para analisar os relacionamentos e
parcerias, fica claro para a outra parte que a empresa
está atenta aos fatos que estão acontecendo (CHOPRA;
MEINDL, 2003).
5) Investir na comunicação entre elos: uma boa comunica-
ção aumenta a confiança entre os elos, pois mostra uma
boa intenção das partes em disponibilizar informações a
respeito do processo.
unidade.
1) Identifique três fornecedores atuais de sua empresa e
quais produtos ou serviços eles oferecem. O que sua
empresa considera mais importante no relacionamento
com cada um deles: preço, prazo de entrega ou qualida-
de dos produtos/serviços adquiridos desses fornecedo-
res?
2) Que indicadores de desempenho sua empresa poderia

definir para gerenciar o fornecimento dos três fornece-
dores escolhidos por você na questão anterior?
3) Com base nas respostas das duas questões anteriores,
defina um esboço de SLA para o relacionamento entre
sua empresa e os fornecedores escolhidos. Como esta-
riam previstos em contrato esses SLAs?
9. Considerações
Nesta unidade, aprendemos como ocorre o funcionamento
da Gestão da Cadeia de Suprimentos à jusante, gerindo os canais
de relacionamento com os fornecedores, e à montante, gerindo o
relacionamento com os clientes.
A Engenharia Simultânea, por exemplo, é um modelo para
um mundo em alta velocidade evolutiva e acirrada competição
global. Sua utilização ocorre, sobretudo, quando a empresa está
sob pressão por tempo e por custos, a fim de evitar trabalho lento
e sequencial, evitar retrabalho e, quando é necessário, trabalho
simultâneo.
Em tempos em que as margens de lucro são “espremidas”
entre preços ditados pelo mercado (consumidores, concorrentes,
tecnologia) e custos já enxutos de produção, qualquer ganho re-
sultante de redução de custos pode ser fundamental para a sobre-
vivência das empresas.
Boas negociações em compras, bem como a escolha dos par-
ceiros certos para o fornecimento de produtos e serviços atinge
diretamente esse objetivo.
Cada vez mais, com o aumento da competição entre as em-
presas, o bom relacionamento e a eficaz gestão dos relacionamen-
tos na Cadeia de Suprimentos serão essenciais para a manutenção
da competitividade das empresas.

É importante que o enfoque de custo total de aquisição e

o paradigma de estabelecimento de parcerias sejam implantados
nas empresas, para que elas consigam agregar o máximo possível
de valores dos relacionamentos com seus fornecedores, garantin-
do um bom desempenho da Cadeia de Suprimentos e, com isso,
um aumento da sua competitividade e da sua lucratividade.
10. e-referência
BERSSANETI, F. B. Gerenciamento da capacidade produtiva de um sistema de educação à
distância – coordenação das funções manutenção e gestão de contratos. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-14122006-161747/>. Acesso
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EAD
Serviços Logísticos
e Valor para o Cliente
3
1. Objetivos
• Discutir como o valor é criado a partir dos serviços logís-
ticos.
• Compreender como o tempo se caracteriza como uma
importante dimensão de competitividade nas empresas.
• Conhecer os diferentes prestadores de serviços logísticos
nas modalidades 3PL e 4PL.
• Conhecer o planejamento e a Gestão de Estoques para
usá-los na Cadeia de Suprimentos.
• Citar exemplos, metodologias e ferramentas para um efi-
caz Planejamento e Gestão de Estoques.
• Compreender o planejamento de vendas e operações
para aplicá-lo na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
• Entender como funcionam os fatores críticos de sucesso
para um eficaz processo de planejamento de vendas e
operações.
2. Conteúdos
• Criação de valor e serviços logísticos.
• Competição baseada no tempo.
• Operadores Logísticos 3PL e 4PL.
• Planejamento e Gestão de Estoques.
• Melhores práticas de Gestão de Estoques.
• Planejamento de vendas e operações (S&OP).
• Fatores críticos de sucesso para a implantação de um pro-
cesso de S&OP.
• Benefícios do processo de S&OP.
• Estágios de evolução do S&OP.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) Nesta unidade, você conhecerá o que é a análise ABC.
Essa é uma importante metodologia de Gestão de Esto-
que. Você, como futuro profissional da área da Logística,
deve se atentar a essa técnica, uma vez que ele é muito
valorizado pelas empresas atualmente.
2) Você estudará, ainda nesta unidade, o Planejamento
de Vendas e Operações, conhecido também pela sigla
S&OP (Sales Operations Planning). No decorrer de seus
estudos, procure pesquisar esse conceito em sites da in-
ternet ou em livros e revistas técnicas da área de Logís-
tica.
4. INTRODUÇÃO à unidade
A Gestão da Cadeia de Distribuição deve levar em conta as-
pectos de movimentação, armazenagem e entrega de mercado-
rias. Os processos logísticos que permitem isso são importantes,
pois eles criam valor de tempo e local para os consumidores finais.
© U3 - Serviços Logísticos e Valor para o Cliente 131
Nesta unidade, serão estudadas as formas como o valor pode

ser criado para os clientes a partir dos serviços logísticos. Por ser
extremamente importante na percepção de valor para os clientes,
o tempo, enquanto dimensão competitiva, também será explora-
do. Ao término desta unidade, serão apresentados os operadores
logísticos, empresas cuja competência central é a criação de valor
de tempo e local para outras empresas.
5. CRIAÇÃO DE VALOR E SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Em boa parte dos países desenvolvidos, o setor de serviços
já ultrapassou o setor industrial em número de empresas e em
transações. O aumento das empresas de serviços ocorre impulsio-
nado pelo potencial competitivo desse setor. As maiores margens
de lucro não mais residem na indústria, mas estão naqueles seto-
res, como o de serviços, em que o conhecimento está voltado para
a solução de problemas.
Nas Cadeias de Distribuição, a criação de valor para o cliente,
por meio dos serviços logísticos, ocorrerá quando as percepções
dos benefícios recebidos com a aquisição de um serviço supera-
rem os custos envolvidos no negócio (CHRISTOPHER, 1999). Essas
percepções de benefícios são difíceis de ser avaliadas junto aos
consumidores, devido à complexidade presente na prestação de
serviços.
De fato, o serviço ao cliente é o resultado de uma série de
processos em cadeia, que podem ser classificados como elemen-
tos de pré-transação, de transação e de pós-transação. Nos tópi-
cos a seguir, estudaremos cada um desses elementos.
Elementos de pré-transação
Os elementos de pré-transação, como o nome indica, ocor-
rem antes da transação e viabilizam o seu acontecimento, pois
permitem ao cliente conhecer o tipo de serviço que será prestado.

São exemplos de elementos de pré-transação os compro-

missos relativos a prazos máximos de entrega, políticas de devo-
lução, a estrutura organizacional, a flexibilidade no atendimento,
os serviços técnicos, e o treinamento do pessoal. Esse último item
é especialmente importante, pois a qualidade dos serviços pode
vista como resultante, em grande parte, da mão de obra existente
na empresa.
A qualidade é percebida pelo cliente no exato momento em
que ocorre o contato entre ele e a empresa prestadora do serviço,
e, nesse momento, um funcionário está na interface entre ambos.
Esse é o chamado "momento da verdade", no qual o funcioná-
rio (representando a empresa) terá uma chance única de criar no
cliente uma ótima impressão sobre os serviços da empresa para a
qual trabalha.
Elementos de transação
Os elementos de transação são aqueles que resultam na en-
trega do produto ao cliente. São exemplos de elementos de tran-
sação: o método de processamento de pedidos, o estabelecimen-
to de níveis de estoque e a seleção das modalidades de transporte.
Os elementos de transação influenciam no tempo de entrega, na
exatidão e condições das mercadorias entregues, bem como na
disponibilidade de estoques, entre outros.
Elementos de pós-transação
Os elementos de pós-transação dão suporte ao produto após
sua entrega ao cliente. Embora esses elementos tenham influência
após a venda, eles devem ser planejados antecipadamente. São
exemplos de elementos de pós-transação os serviços de garantia e
atendimento ao cliente, o rastreamento dos produtos, a reposição
de mercadorias danificadas, a devolução de embalagens retorná-
veis e a coleta de itens que necessitem de descarte especial. Ou-
tros exemplos podem ser vistos no Tabela 1.
Tabela 1 Os componentes do serviço ao cliente.

Elementos da pré-transação
Por exemplo:
– Política formal de serviço ao cliente: é comunicada internamente e externamente? É
compreendida? É específica e quantificada quando possível?
– Acessibilidade: é fácil entrar em contato e fazer negócio conosco? Há um único ponto
de contato?
– Estrutura da organização: há uma pronta estrutura de gerenciamento do serviço ao
cliente? Que nível de controle ela tem sobre os processos de serviços?
– Flexibilidade do sistema: podemos adaptar nossos sistemas de entrega de serviços
às necessidades específicas do cliente?
Elementos da transação
Por exemplo:
– Ciclo do pedido: qual o intervalo de tempo entre o pedido e a entrega? Qual a
confiabilidade/variação?
– Disponibilidade de estoque: qual a porcentagem de demanda atendida para cada
item do estoque?
– Taxa de atendimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente
atendidos dentro do tempo de espera declarado?
– Informações sobre a situação do pedido: quanto tempo leva para responder a uma
pergunta com a informação requerida? Informamos os clientes sobre problemas ou
eles entram em contato conosco?
Elementos da pós-transação
Por exemplo:
– Disponibilidade de peças de reposição: quais são os níveis de estoque das peças de
reposição?
– Tempo de atendimento de chamada: quanto tempo o técnico leva para chegar ao
local e qual é o "índice de conserto na primeira chamada"?
– Acompanhamento/garantia do produto: podemos identificar a localização de cada
produto depois de comprado? Podemos manter/estender a garantia para os níveis
esperados pelos clientes?
– Queixas e reclamações do cliente: quão prontamente lidamos com as reclamações e
devoluções? Medimos a satisfação do cliente com nossa resposta?
Fonte: Christopher (1999).
Em diferentes mercados, alguns desses elementos serão

mais importantes que outros. Além disso, poderá haver outros fa-
tores importantes em um determinado mercado, além daqueles
listados anteriormente. Se já é difícil dissociar um produto físico
dos serviços a ele relacionados, mais difícil ainda será mensurar a
satisfação dos clientes com os serviços prestados, pois cada seg-
mento de consumidores atendido pela companhia atribuirá im-
portância a diferentes elementos do serviço.

Diante das exigências dos segmentos de mercado, a empresa

deve traçar uma política claramente definida em relação aos servi-
ços oferecidos a seus clientes. Afinal, conquistar e manter clientes
requer uma compreensão daquilo que eles valorizam, bem como
uma atenção especial cabe aos serviços que agregam valor, sobre-
tudo na dimensão competitiva tempo.
Competição baseada no tempo

O papel dos serviços logísticos é oferecer utilidade de tempo
e local na transferência de produtos entre comprador e vendedor.
Ou seja, não há nenhum valor de uso do produto até ele estar nas
mãos do cliente ou consumidor. Assim, conclui-se que tornar o
produto "disponível" é, em essência, o significado da Logística em
um negócio.
"Disponibilidade" é um conceito complexo, o qual envolve
um conjunto de fatores que, juntos, constituem o serviço ao clien-
te. Esses fatores podem incluir, por exemplo, frequência de entre-
ga e confiabilidade, níveis de estoque, bem como tempo gasto no
ciclo dos pedidos. De fato, pode-se dizer que, no final das contas,
o serviço ao cliente é determinado pela interação de diversos fa-
tores em processos pelos quais produtos são disponibilizados para
o cliente.
Veja, a seguir, um exemplo de como uma empresa mantém
interação constante com o seu consumidor final.
SEDEX 10––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
SEDEX 10 é o serviço oferecido pelos Correios de remessa expressa para gran-
de parte do território nacional de documentos e mercadorias com entrega ga-
rantida até 10 horas do dia útil seguinte ao da postagem, com limite de horário,
peso e dimensões da postagem. O horário limite de postagem para que objeto
seja encaminhado no mesmo dia varia de acordo com a localidade e a agência.
Caso as remessas sejam efetuadas depois do horário limite de postagem da
agência, o prazo previsto de entrega será acrescido em um dia útil (adaptado de
CORREIOS, 2010).
Este serviço diferenciado, prestado pelos Correios, garante a disponibilidade dos
documentos e mercadorias em um prazo muito curto aos clientes, atingindo ní-
veis de satisfação consideráveis. Para realizar a façanha de entregar o despacho
em um dia ao destinatário, os Correios contam com uma estrutura logística de

armazenagem, movimentação e distribuição muito avançada, de alta tecnologia,
além de parcerias excelentes com empresas prestadoras de serviços terceiri-
zados, o que demonstra a forte atuação da empresa no gerenciamento de sua
Cadeia de Distribuição.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os processos de serviços envolvem atividades e recursos da
empresa, que, inter-relacionados e em uma sequência apropriada,
serão responsáveis pela entrega do serviço ao consumidor final.
Contudo, atender plenamente às exigências dos consumidores, no
que é chamado de pedido perfeito, é algo muito difícil de ser rea-
lizado.
Segundo Christopher (1999), uma das medidas de pedido
perfeito frequentemente encontrada é o pedido entregue no pra-
zo, completo e sem erros (ou seja, sem danos, com rótulos visíveis
e documentação correta). Para calcular o nível de serviço de uma
empresa, utilizando-se o conceito de pedido perfeito, é preciso
monitorar o desempenho dos pedidos dessa empresa, levando em
conta as três dimensões anteriores.
Assim, o pedido perfeito será definido pelo percentual de
pedidos completos, multiplicado pelo percentual de pedidos sem
erros e, ainda, pelo percentual de pedidos no prazo, em um dado
período. O Quadro 1 mostra uma simulação de diferentes níveis de
serviço, avaliados pelo pedido perfeito.
Quadro 1 Indicador de alcance do produto perfeito.
Completo Sem erros no prazo Probabilidade
Jan - mar 0,8 0,9 0,7 50,4
Abri - jun 0,8 0,9 0,8 57,6
Jul - set 0,8 0,9 0,9 64,8
Out - dez 0,8 0,9 1 72,0
Fonte: adaptado de Christopher (1999).
Os diferentes níveis de serviço são fortemente influenciados

pela entrega no prazo. Mantendo as duas outras variáveis fixas, se
a empresa é capaz de garantir a entrega de seus pedidos cada vez
mais pontualmente, a percepção de valor gerada por seus serviços

aumentará consideravelmente, pois a probabilidade de ocorrência

de pedidos próximos à perfeição aumentará.
No entanto, a percepção de valor dos clientes somente atin-
girá seus níveis mais altos quando ocorrer 100% de conformidade
com as expectativas deles. Para tanto, os padrões de serviço ao
cliente devem ser estabelecidos pelo próprio cliente.
Ao utilizar a estrutura da pré-transação, transação e pós-
-transação, é possível gerir, de maneira mais adequada, o pedido
perfeito com base em sua dimensão "prazo". Isso é mostrado no
Quadro 2.
Quadro 2 Indicadores de desempenho na dimensão "prazo".

Componentes do Indicadores de desempenho
serviço
- Disponibilidade de estoque.
Elementos de pré-
- Metas para a data de entrega.
transação
- Tempos de resposta às perguntas.
- Índice de atendimento aos pedidos.
- Entrega no prazo.
Elementos de transação - Pedidos em atraso.
- Atrasos na remessa.
- Substituição de produto.
- Índice de conserto na primeira chamada.
- Queixas do cliente.
Elementos de pós-
- Devoluções/reclamações.
transação
- Erros na fatura.
- Disponibilidade de peças para reposição.
Fonte: Christopher (1999).
O tempo constitui-se, assim, como uma importante dimen-

são competitiva, a partir da qual, e nos vários momentos do ser-
viço prestado, ocorrerá a avaliação dos clientes. Mesmo que em
grande parte dos segmentos de mercado a percepção dos clientes
sugira que 100% de entrega no prazo deve ocorrer, é importan-
te que a empresa determine em qual momento isso acontecerá,
dado que, antes, durante e depois da prestação dos serviços, os
clientes terão elementos para avaliar a entrega no prazo.
Os Correios, por exemplo, somente lançaram o SEDEX 10,

que vimos há pouco, depois de ter a certeza de que era capaz de
cumprir o prazo informado de um dia útil, ou seja, quando lançou
esse “produto”, já realizava entregas nesse prazo; porém, aprovei-
tou a proposta diferenciada de atendimento desse produto para
agregar valor a ele e oferecê-lo a seus clientes com preço inicial
diferenciado.
A gestão profissional do tempo nos serviços logísticos pode
ser terceirizada para os operadores logísticos, que serão apresen-
tados na próxima seção desta unidade.
Operadores logísticos
Os operadores logísticos são empresas que prestam serviços
de frete, estocagem, preparação do pedido e entrega final (dentre
outros), combinando atividades operacionais (como transporte e
armazenagem) com atividades gerenciais (DORNIER et al., 2000).
Os diferentes serviços prestados pelos operadores logísticos são
mostrados na Figura 1.
• Serviços logísticos contratuais físi- • Logística contratual integrada

Complexidade e customização das atividades operacionais
cos • Armazenagem e transporte in-

• Transportador contratual dedicado tegrados
• Armazenagem dedicada • Gestão integrada de transpor-
Alto
te
• Serviços básicos • Serviços logísticos contratuais

• Transporte comum de gestão
• Armazém público • Gestão de tráfego
• Gestão do armazém
• Gestão da importação / expor-
tação
Baixo
Baixo Alto
Complexidade e customização dos serviços de gestão
Fonte: Dornier et al. (2000).

Figura 1 Uso estratégico da capacidade.

Os serviços básicos fornecidos por um operador logístico

não requerem grande coordenação. As atividades de transporte e
armazenagem de cargas genéricas demandam baixa customização
tanto dos serviços prestados, quanto de gestão desses serviços.
Por sua vez, os serviços logísticos contratuais físicos deman-
dam uma maior customização no conjunto de atividades opera-
cionais associadas ao transporte e à armazenagem das cargas de
uma determinada empresa. Mesmo que a gestão desses serviços
possua baixa complexidade, a forma de prestação dos serviços
contemplará as necessidades específicas da empresa contratante.
Os serviços logísticos contratuais de gestão consistem em
subcontratar a gestão do armazém ou frota de transporte já exis-
tente na empresa, de forma que ganhos de eficiência e eficácia
sejam obtidos com o uso mais adequado dos recursos físicos dis-
poníveis na companhia. O serviço prestado consiste basicamente
na aplicação do conhecimento em gestão de transportes e arma-
zenagem, para que melhores resultados – tanto no mercado inter-
no quanto no externo – possam ser obtidos pela empresa contra-
tante.
Por fim, a logística contratual integrada incorpora a presta-
ção de serviços logísticos relacionados tanto às atividades opera-
cionais, como às funções gerenciais.
A seguir, veja um exemplo que apresenta os serviços de um
operador logístico quarteirizado.
Os serviços de um operador logístico quarteirizado (4PL)––––

A Unilever possui em Indaiatuba (SP) a maior unidade fabril de detergentes em
pó do mundo. A operação desta unidade é complexa, pois consome mais de 100
matérias-primas com volumes superiores a 2,5 mil toneladas, num processo de
produção de 11 diferentes marcas com fórmulas distintas, com inúmeras mudan-
ças no plano de produção para atender às variações da demanda do mercado.
Desde que seu operador logístico iniciou a oferta de serviços à empresa, em
1994, desenvolveu-se uma relação de confiança entre ambas as empresas, o
que permitiu, a partir de 2003, que os serviços de seu operador migrassem para
a modalidade de logística contratual integrada. A empresa prestadora dos servi-
ços passou a ser um operador logístico quarteirizado (4PL), pois passou a plane-
jar e integrar todos os elos da Cadeia de Suprimentos da Unilever.
O operador recebe as matérias-primas provenientes dos mais diversos forne-

cedores ao redor do mundo no porto de Santos. Nesse porto, ocorre a logística
de descarregamento dos navios e transporte até os armazéns da prestadora de
serviços, que estão localizados em Santos e Cubatão, e contam com capacidade
superior a 70 mil toneladas de granéis sólidos.
De acordo com demandas semanais recebidas diretamente da área de planeja-
mento de produção da Unilever, o operador logístico faz o transporte diário de
mais de 1,5 mil toneladas de insumos para a planta da Unilever em Indaiatuba.
Paralelamente a esse transporte de grandes volumes, ocorre toda a gestão de
estoques do cliente e de fornecedores, além de um acompanhamento de seu
nível de qualidade através de ferramentas de controle desenvolvidas em con-
junto com a Unilever. Tais ferramentas permitem avaliar o nível de qualidade
de produtos e serviços de todos os fornecedores, permitindo, assim, premiar os
melhores e disparar ações corretivas para os piores fornecedores (adaptado de
TEGMA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os operadores logísticos terceirizados (também conhecidos
pela expressão em inglês third-party logistics, ou 3PL) surgiram há
quase três décadas, atuando principalmente nos serviços básicos
e nos serviços contratuais físicos e de gestão. Os operadores quar-
teirizados (4PL) oferecem serviços logísticos integrados para a ges-
tão de cadeias complexas de distribuição.
A coordenação de outros provedores de serviços terceiri-
zados também é feita pelos operadores logísticos quarteirizados,
uma vez que, além de subcontratar os melhores provedores de
serviços, esse operador é também responsável pela arquitetura da
Cadeia de Distribuição e por sua integração.
Veja, na Figura 2, esse procedimento em que há os operado-
res logísticos terceirizados e quarteirizados.

Figura 2 Operadores Logísticos 3PL e 4PL.
6. PLANEJAMENTO E GESTÃO DE ESTOQUES
Excesso de estoque
Frequentemente, notamos que as empresas estão sensíveis
à noção de que o excesso de estoques impacta a lucratividade,
pois todo o dinheiro investido na sua fabricação está parado (sem
gerar lucratividade para a empresa), em forma de estoque. Esse
dinheiro poderia estar rendendo fundos de investimentos, além
do fato de que, segundo Ballou (2006, p. 271) “o custo de manu-
tenção destes estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor
por ano”.
Segundo Bertaglia (2006), os estoques impactam diretamen-
te nos resultados de negócios de uma companhia; portanto, de-
vem ser uma preocupação contínua.
Os estoques incorrem em custos, oneram o capital, ocupam espaço
e necessitam de gerenciamento tanto na entrada como na saída.
Podem tornar-se obsoletos e ultrapassados (BERTAGLIA, 2006, p.
313).
A maioria das organizações tem armazenado em seus esto-

ques milhares ou centenas de itens, desde os de baixo valor até os
de altíssimo valor. É necessário haver a gestão desses itens, como,
por exemplo, realizar a Análise ABC.
A necessidade de se manter estoques nas empresas é, se-
gundo Simchi-Levi, Kamisnki e Simchi-Levi (2003), para evitar que
a empresa perca vendas e clientes por falta de produtos, em caso
de alterações inesperadas na demanda. Segundo Bertaglia (2006,
p. 313):
[...] um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas orga-
nizações se refere ao balanceamento dos estoques, em termos de
produção e logística com a demanda do mercado e serviço ao clien-
te.
Essas alterações a cada dia são mais frequentes, causadas

principalmente pelo número crescente de competidores que uma
empresa possui; há, também, a dificuldade que muitas empresas
enfrentam quanto à obtenção de informações reais e confiáveis de
sua demanda, por localidade e produto, e a inexatidão própria de
uma atividade de planejamento, pelo fato de estar lidando com o
incerto.
Dificuldades encontradas na Gestão de Estoques

A grande dificuldade aliada à Gestão de Estoques está em
programar quais itens pedir, quanto e quando esses itens serão
necessários, de que maneira e em qual lugar armazená-los (BER-
TAGLIA, 2006). É fácil notar que essa atividade de planejar e gerir
estoques passa pelo relacionamento com diversos departamentos
e funções, ou seja, é necessário que o responsável pelo planeja-
mento de estoques tenha uma grande capacidade de gestão.
Para ilustrar essas dificuldades, Simchi-Levi, Kamisnki e
Simchi-Levi (2003, p. 64) pontuam alguns exemplos de dificulda-
des passadas por empresas líderes de mercado na atividade de
Planejamento e Gestão de Estoques:

As ações da Dell Computer despencaram quando a empresa infor-

mou um prejuízo. A Dell reconheceu que errou em sua previsão de
demanda, o que resultou em aumento dos estoques. [...] Em 1994,
a IBM lutou contra a falta de produtos da linha ThinkPad devido a
falhas na Gestão de Estoques.
Segundo Simchi-Levi, Kamisnki e Simchi-Levi (2003), a ativi-

dade de gerenciamento de estoques é uma atividade complexa,
porém pode gerar um positivo resultado na Cadeia de Suprimen-
tos, tanto do ponto de vista de diminuição de custos, quanto ao
nível de serviço (disponibilidade de produto, no momento em que
o cliente deseja) quando feito de forma eficaz.
É necessário, para que haja um resultado positivo, que as
empresas definam estratégias de estoques de acordo com os seus
Veja, a seguir, algumas necessidades para que o planejamen-
to ocorra de maneira eficaz.
Primeira necessidade
A primeira necessidade para um eficaz planejamento é clas-
sificar os estoques de acordo com o seu tipo. Há três classificações
para os tipos de estoques existentes na Cadeia de Suprimentos,
que são importantes para o seu eficaz planejamento e gestão:
• Estoques de matérias-primas: são todos os itens de maté-
rias-primas, materiais de embalagem e materiais utiliza-
dos na fabricação de produtos acabados.
• Estoques em processo (WIP): são todos os itens que estão
sendo fabricados, porém, ainda não estão prontos (não
são produtos acabados).
• Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já
estão fabricados e prontos para a venda ao cliente final.
Ballou (2006) classifica os estoques em quatro categorias:
1) Estoques em trânsito: são os itens que estão em trânsito

entre os elos do canal de suprimentos; por exemplo, a
matéria-prima que está vindo dos fornecedores.
2) Estoques de especulação: empresas que utilizam maté-
rias-primas como prata, ouro e cobre costumam ter uma
quantidade desses produtos para evitar problemas com
variações nos preços desses metais valiosos.
3) Estoques regulares ou cíclicos: esses são os estoques
que serão fornecidos para atender à demanda média,
durante um tempo definido (mês, normalmente).
4) Estoques de segurança: é um acréscimo ao estoque
regular, utilizado para suprir a demanda, em casos de
aumentos imprevistos da demanda e/ou quando a em-
presa tem problemas para reabastecer os estoques re-
gulares.
Segunda necessidade
A segunda necessidade é definir os objetivos para a gestão
e planejamento do estoque. Para definir os objetivos é necessário
ter claramente a ideia de que administrar estoques é balancear
(escolher) entre a disponibilidade dos produtos, ou nível de servi-
ço, com os custos deste nível de serviço (BALLOU, 2006).
Ballou (2006) define disponibilidade de produtos ou nível de
serviço como a probabilidade de que o produto esteja em estoque,
disponível para atender ao cliente, no momento em que este fizer
o pedido de compra. Esta probabilidade é definida por produto, e
tem a seguinte fórmula:
Nível de serviço = 1 – Número esperado de unidades faltantes anualmente
Demanda anual total
Segundo Ballou (2006, p. 278), "O nível de serviço é repre-

sentado como um valor entre 0 e 1”. Para explicar o cálculo do
nível de serviço, utilizaremos o exemplo da loja de roupas Acme.

A demanda anual de calças da loja Acme é de 150.000 uni-

dades. Foi identificado que, para responder aos objetivos estraté-
gicos da empresa, o máximo de unidades que podem faltar no ano
(no momento em que o cliente colocar o pedido, não havendo pro-
dutos em estoques) são 7.500 unidades. Dadas essas informações
e a fórmula anterior, o nível de serviço da Acme será de:
Nível de serviço = 1 – 7.500 unidades = 0,95, ou seja, 95%
150.000 unidades
Esse índice mostra que 95% dos pedidos anuais deverão ser
atendidos de acordo com o objetivo de disponibilidade da empre-
sa (nível de serviço exigido); portanto, o cálculo de estoques deve-
rá ser feito levando em consideração esse objetivo.
Você provavelmente se perguntou: “por que não 100% dos
pedidos deverão ser atendidos?". Para isso acontecer, a empresa
teria a necessidade de estocar altas quantidades, gerando um cus-
to muito alto. A maioria das empresas faz análises e descobre que
o custo de atender a todos os pedidos não compensa os ganhos
que terá. Por esse motivo, o conceito de nível de serviço é tão uti-
lizado nas empresas.
Terceira necessidade
A terceira necessidade, do ponto de vista de Gestão de Esto-
ques, é definir os custos que impactarão as decisões de estoques.
Ballou (2006) define três tipos de estoques:
• Custos de aquisição: são todos os custos que estão re-
lacionados com a compra ou fabricação de mercadorias
para repor os estoques e, segundo Ballou (2006), geral-
mente, trata-se de uma considerável soma em dinheiro.
Exemplos: preço do produto ou custo de fabricação do
produto, custo do transporte do pedido etc.
• Custos de manutenção: são todos os custos relacionados
da armazenagem e ou propriedade dos produtos após um
determinado período de tempo. Exemplo: custo do espa-

ço dentro do armazém.
• Custos de falta de estoques: não são os custos em que
a empresa tem de pagar um valor, porém são os valores
que a ela deixa de ganhar pelas vendas perdidas. Os cus-
tos de venda perdida ocorrem quando os clientes, em
uma situação de falta de estoque, cancelam o pedido.
Quarta necessidade
A quarta necessidade é definir o ponto de reposição (ou res-
suprimento) e o estoque de segurança, por produto. O ponto de
reposição é a quantidade de estoques do produto (em unidades),
que indica que é hora de fazer um novo pedido de compra do pro-
duto ou iniciar a produção deste para que eles não faltem, quando
os clientes colocarem os pedidos.
A fórmula de ponto de ressuprimento é:
Ponto de ressuprimento = demanda média x lead time médio para ressuprimen-
to + estoque de segurança
O lead time médio para ressuprimento pode ser definido

como o tempo total entre o momento em que o pedido de ressu-
primento é feito e o momento em que o produto é recebido pela
empresa. Para demonstrar o cálculo do ponto de ressuprimento,
utilizaremos, mais uma vez, o exemplo da loja de roupas Acme.
Por meio da fórmula apresentada, podemos observar que
a loja de roupas Acme avaliou seu estoque e chegou à conclusão
de que o estoque de segurança para a calça jeans é de 2.200 uni-
dades. Dado que a demanda média semanal da calça jeans seja
de 400 unidades, e o lead time médio para ressuprimento seja
de duas semanas (tempo para chegar do fornecedor até a loja), o
ponto de ressuprimento seria:
Ponto de ressuprimento = (400 x 2) + 2.200 = 3.000 unidades.

Ou seja, toda vez que o estoque de calças jeans estiver com

3.000 unidades, é hora de a empresa recolocar um pedido; se isso
não acontecer, ela corre o risco de perder vendas por falta de es-
toques.
Como se pode perceber, o estoque de segurança é levado
em consideração na fórmula, pois cada vez que for colocado um
novo pedido de ressuprimento, este reabastecerá o estoque de
segurança, que, por sua vez, pode ser calculado, de acordo com
Chopra e Meindl (2006) pela seguinte fórmula:
Estoque de segurança = Ponto de ressuprimento - (Demanda média x Lead-time
de ressuprimento)
Para o exemplo citado anteriormente, o estoque de seguran-

ça seria de:
Estoque de segurança = 3.000 - (400 x 2) = 2.200 unidades.
O estoque que deveria ser mantido (em unidades) para

eventuais alterações na demanda e problemas no ressuprimento
seria de 2.200 unidades. Note que, caso haja problemas no for-
necimento desse produto, o estoque de segurança será suficien-
te para aproximadamente 5,5 semanas (2.200 unidades divididas
pela demanda = 400 unidades por semana).
Se, no exemplo da Acme, o lead time médio de ressupri-
mento é de duas semanas, o fornecedor teria de atrasar muito ou
aconteceria um aumento muito grande na demanda (400 unida-
des por semana) para que houvesse falta de estoques.
O intuito do estoque de segurança, portanto, é garantir que,
em um eventual aumento de demanda ou problemas de forneci-
mento, a empresa não fique sem produtos para oferecer aos seus
clientes.
É importante ressaltar, ainda, que os estoques representam
disponibilidade de produtos, entretanto, também representam ca-
pital empregado, ou seja, dinheiro investido em estoque que po-
deria estar aplicado gerando mais capital.
Outra informação importante é a da liquidez dos estoques

ser sempre menor que a do capital em espécie (dinheiro). A liqui-
dez fica ainda menor quando o estoque está em processamento.
Logo, a liquidez de um bem representa o quão rápido pode ser
convertido esse bem em capital disponível.
Assim, dinheiro em espécie é a maior liquidez possível, pois
já está disponível para uso imediato, ao passo que um bem imóvel,
por exemplo, depende de sua venda à vista para estar disponível
do mesmo modo, o que é muito difícil, dado seu alto valor.
Melhores práticas de Gestão de Estoques

Após todo o planejamento de estoques, dado o objetivo de
serviço, Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003) apontam as
melhores práticas de Gestão de Estoques, identificadas por meio
de pesquisa:
• Revisar e analisar periodicamente o estoque: é cada vez
maior a necessidade, devido às mudanças constantes na
demanda, de analisar frequentemente a quantidade de
produtos estocados (níveis de estoques). Mediante essa
análise, é possível identificar produtos obsoletos (que se-
rão destruídos) ou vendidos como sucata, por exemplo,
permitindo uma contínua diminuição dos níveis de esto-
ques. Caso isso não seja feito, o armazém ficará cada vez
mais cheio, na maioria das vezes, de produtos obsoletos,
não permitindo a visibilidade dos níveis de estoques.
• Gerenciar de modo cuidadoso e efetivo a taxa de ocupação
dos depósitos e estoque de segurança: o gerenciamento
efetivo desses aspectos possibilita uma diminuição nos
níveis de estoque, em geral, na cadeia. Por exemplo, em
um determinado mês, a empresa percebe que a taxa de
ocupação dos depósitos e o estoque de segurança estão
em diminuição, comparado-os com os meses anteriores.
Esse é um claro indicador de que a demanda está maior

do que a oferta (há um desbalanceamento), tornando-se

necessária alguma ação junto ao planejamento de produ-
ção, para que evitar que, no futuro, faltem produtos.
• Utilizar a metodologia ABC para análise e Gestão de Es-
toques: nessa metodologia, todos os produtos são clas-
sificados em três tipos. Os itens classificados como “A”
correspondem a 80% das vendas anuais (R$) e devem
representar 20% dos estoques de itens; os itens classifi-
cados como “B” são representados por produtos que cor-
respondem a 15% das vendas anuais da empresa; e os
produtos de classe “C” são os produtos de baixo valor,
cujas vendas totais anuais não correspondem a 5% das
vendas totais anuais da empresa.
A Tabela 2 mostra a classificação, por produto, feito para a
fábrica de roupas Acme.
Tabela 2 Classificação ABC para a fábrica de roupas Acme.

Vendas Vendas Custo % sobre
Produto Descrição Classificação
(Qtd.) (R$) unitário vendas
1 Camiseta 22.000 R$ 52.200 R$ 2,37 5% C
R$
2 Calça 6.000 R$ 139,20 80% A
835.200
R$
3 Tênis 2.000 R$ 104,40 20% A
208.800
R$
TOTAL 30.000 100%
1.044.000
O cálculo para porcentagem sobre vendas é simples: basta

dividir a quantidade (R$) do item pelo total de vendas. Por exem-
plo, para o item C, basta dividir R$ 52.200 (total de dinheiro gera-
do pelas vendas do item C) por R$ 1.044.000 (total das vendas da
empresa); o resultado é multiplicado por 100.
Possibilidade de análise da loja Acme

Uma possível análise que poderia ser feita para a loja de rou-
pas Acme levaria em consideração as informações providas na Ta-
bela 3. Veja:
Tabela 3 Quantidade de produtos em estoques (em unidades), se-

gundo classificação ABC.
Unidades em % sobre estoque
Produto Descrição Classificação
estoque total
1 Camiseta 60.000 C 74%
2 Calça 20.000 A 25%
3 Camisa 1.000 B 1%
Pela análise da Tabela 3, é possível identificar que há uma

grande quantidade de unidades em estoque do item C (74% do
total de unidades) e poucas unidades do item B (1% do total de
unidades). Claramente, essa é uma situação que requer ação, pois
a empresa está investindo dinheiro em produtos do tipo C, que
somente contribuem com 5% para o seu faturamento, enquanto
deveria estar investindo mais em produtos do tipo A e B, pois estes
geram maior valor de vendas para a empresa.
Graças a essa análise, o gestor poderia identificar esse problema
e providenciar alguma ação corretiva, como, por exemplo, cancelar pro-
gramação de produção para o item C e substituir a produção por pro-
dução do item B.
A análise ABC é uma poderosa metodologia de Gestão de
Estoques e tem sido muito valorizada pelas empresas como técni-
ca sofisticada de gestão e planejamento de estoques, por propor-
cionar uma visão apurada da situação do estoque, fundamentada
na classificação dos itens que contribuem para a lucratividade da
empresa.
Uma ferramenta para controle de estoques também utiliza-
da é o cálculo de cobertura de estoque. A cobertura de estoque
mostra, dado um tempo de duração (dias, semanas, meses, anos),

quanto tempo aquele estoque conseguirá suprir a demanda sem

ressuprimento (BERTAGLIA, 2006). A fórmula para cálculo de co-
bertura de estoques é:
Cobertura de estoque = estoque disponível (unidades)
demanda média do período (unidades)
Vamos nos pautar, ainda, no exemplo da loja de roupas

Acme. Suponhamos que o estoque de segurança de calças jeans
seja de 2.200 unidades, a demanda média semanal para as calças
jeans, 400 unidades, e o estoque disponível, no momento da aná-
lise, seja de 800 unidades. A cobertura de estoques da Acme seria:
Cobertura de estoque = 800 unidades = 2,0 semanas
400 unidades por semana
Pode-se concluir que levará duas semanas para que o estoque

de 800 unidades seja consumido. Se o tempo médio de lead time
de ressuprimento é duas semanas, a probabilidade de que a empre-
sa fique sem estoques, nesse caso, é muito alta, pois, se acontecer
qualquer problema e a demanda aumentar ou o fornecimento atra-
sar, os estoques não serão suficientes para a quantidade de pedidos
dos clientes.
O cálculo de cobertura de estoque, juntamente com uma re-
visão periódica da quantidade de unidades em estoques, previne
que a empresa sofra falta de estoque de produtos, pois constante-
mente estará comparando a quantidade de unidades em estoque
com a demanda média do período e o lead time de ressuprimento.
7. PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&OP)
Planejamento
Um dos principais desafios para o gestor da Cadeia de Supri-
mentos é conseguir planejar, o mais cedo possível, quais produtos
e em que quantidade serão vendidos, além das localidades a que
serão atendidas, para que a empresa consiga produzir a tempo e
programar as compras de matérias-primas na hora certa (para evi-

tar altos níveis de estoques), bem como planejar a produção cor-
retamente (para evitar que as máquinas e os empregados fiquem
parados).
Veja, na Figura 3, como se dá a maturidade do processo e
métodos de planejamento de demanda:
Fonte: Azevedo (2009, p. 61).

Figura 3 Maturidade do processo e métodos de planejamento de demanda.
Em outras palavras, é praticamente uma atividade de "fu-

turologia". Trata-se, basicamente, de acertar o futuro. Apesar de
existirem técnicas eficientes para isso, uma dificuldade encontrada
pelo gestor é considerar as mudanças que ocorrem no ambiente e
que impactam as vendas da empresa.
Por exemplo, uma queda brusca de temperatura no verão
pode causar uma queda no consumo de sorvetes, e a empresa
deve levar isso em consideração. Nesse caso, os sorvetes ficariam
no freezer mais tempo e a produção teria de ser diminuída.

Definição de S&OP
Se considerarmos o exemplo anterior, que se trata de um
produto alimentício, devemos nos lembrar de que este possui um
prazo de validade, que pode vencer, gerando, nesse caso, custo
para a empresa. Uma forma, entre muitas outras, desenvolvida
para resolver questões como essa é o Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP).
O S&OP pode ser definido como "um processo que permite
integrar os diversos planos existentes na organização, de tal forma
que a administração da Cadeia de abastecimento seja mais efeti-
va" (BERTAGLIA, 2006, p. 355), pois “auxilia no balanceamento da
demanda e oferta” (WALLACE, 2001, p. 16).
De acordo com Wanke e Julianelli (2006, p. 16), “o S&OP
busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (ní-
veis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade
de produto)".
A demanda e a oferta são balanceadas, ou seja, ficam em
quantidades iguais, dados os níveis de estoques necessários, pois
o objetivo final do S&OP é disponibilizar as quantidades corretas
de cada produto e a linha de produtos correta a ser produzida,
dados os objetivos de negócios da empresa (WANKE; JULIANELLI,
2006).
Quando a demanda é maior do que a oferta, a empresa terá
problemas, pois, segundo Wallace (2001):
• A empresa, pelo fato de não ter previsto esse aumento
na demanda, não conseguirá entregar o produto porque
o estoque não será suficiente para suprir as vendas; como
consequência, ela perderá vários negócios e seus clientes
migrarão para os concorrentes.
• Aumento dos custos por causa da necessidade do excesso
de produção não planejada: a empresa arca com os cus-
tos de horas extras, a matéria-prima será comprada com
urgência (mais cara) e os custos de frete aumentam.
• Há, normalmente, uma perda de qualidade pelo fato de

a velocidade de produção ser maior para que o produto
seja entregue.
Quando a oferta é maior do que a demanda, a empresa tam-
bém sofre dificuldades, segundo o mesmo autor:
• Há um aumento do estoque com a não efetivação das
vendas. Os custos para armazenar esses produtos aumen-
tam, e a produção diminui para responder às mudanças
na demanda.
• Existe uma alta probabilidade de ocorrerem demissões,
pois há uma parcela da força de trabalho parada.
• Pelo fato de a oferta ser maior do que a demanda, há uma
diminuição do preço. Isso leva os produtores a aumenta-
rem sua competitividade pela diminuição dos preços de
suas mercadorias.
Corrêa, Gianesi e Caon (apud WANKE; JULIANELLI, 2006) afir-
mam que o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos:
• Dar suporte ao planejamento estratégico do negócio, uti-
lizando análises e revisões periódicas, com o objetivo de
garantir que o planejado está sendo cumprido.
• Gerenciar os estoques de produtos finais (para que não
fiquem altos demais, nem faltem produtos), comparados
com os pedidos dos clientes.
• Fomentar o trabalho entre os departamentos e em equi-
pe, dando condições para que cada departamento parti-
cipe do planejamento da empresa toda.
Wallace (2001) afirma que o Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) provê à empresa a capacidade de visualizar
as previsões de desbalanceamento da demanda e oferta, agindo
corretivamente para evitar que os problemas maiores não ocor-
ram.

Uma das máximas sobre planejamento de demanda é que

nunca se acertará totalmente, mas pode-se melhorar sempre.
Considerando-se que a variação da demanda afeta a cadeia por
meio de um “efeito chicote”, na medida em que se afasta do con-
sumidor final, os investimentos para melhorar o planejamento da
demanda resultam em efeito contrário.
A flexibilidade no processo de planejamento de suprimentos é
importante para compensar a variabilidade da demanda. Melhores
níveis de serviço exigem investimentos em estoque.
Assim, faz-se importante encontrar o ponto de equilíbrio
(break even) entre o custo de estoque e o custo de vendas per-
didas que maximize os resultados para a empresa com o menor
custo total.
Cinco etapas presentes no processo de S&OP

Segundo Wanke e Julianelli (2006), o processo de S&OP con-
siste em cinco etapas, conforme demonstra a Figura 4:
Planejamento
Atualização de Planejamento da
de produção Reunião prévia Reunião executiva
dados demanda
e suprimento
Fonte: Wanke e Julianelli (2006, p. 217).

Figura 4 Processo típico de S&OP.
Primeira etapa
Ao analisar a Figura 4, note que a primeira etapa desse pro-
cesso é a atualização e a disseminação dos dados para os gestores,
que consistem basicamente na atualização dos arquivos de de-
sempenho da empresa do mês anterior, vendas reais, devoluções
de produtos, níveis de estoques, ou seja, quaisquer informações
que tenham sido reconhecidas pela empresa como importantes
para o processo (WANKE; JULIANELLI, 2006).
Conforme é realizada a atualização de novos dados, estes
serão transferidos, para que os departamentos de Marketing e/
ou Comercial possam calcular a previsão de vendas (WANKE; JU-
LIANELLI, 2006).
Segunda etapa
A segunda etapa consiste efetivamente no processo de pre-
ver as vendas, ou seja, o principal objetivo dessa etapa é elaborar
um primeiro plano de vendas, mostrando quais produtos e quanti-
dades a empresa venderá ao mercado (WANKE; JULIANELLI, 2006).
Terceira etapa
A terceira etapa consiste na elaboração de planos de produ-
ção para adequá-la ao planejamento de vendas gerado na segunda
etapa, de acordo com os níveis desejados de estoques, definidos
pela política de estoques, por linha de produtos (WANKE; JULIA-
NELLI, 2006).
A política de estoques define a quantidade de produtos a
ser mantida e sua medida fundamenta-se em meses de vendas,
conforme pode ser percebido no exemplo a seguir:
Exemplo: política de estoques–––––––––––––––––––––––––––

Produto: Camiseta Branca (Código 1534).
Venda média mensal (em unidades): 250 unidades.
Política de estoque definida: dois meses de vendas em estoque.
Quantidade de produto a ser destinada para estoques: 500 unidades.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No exemplo anterior, a política de estoques definia que, no
estoque, deveria haver produto suficiente para dois meses de ven-
das. Como a venda mensal é de 250 unidades, a quantidade de
produto a ser destinada para estoque é de 500 unidades.
Ainda nessa etapa, é de suma importância uma reunião pré-
via de S&OP, que consiste na discussão de todos os pontos que
podem gerar desbalanceamento entre programação da produção
e a previsão de vendas, feitos pela média gerência das áreas envol-
vidas (WANKE; JULIANELLI, 2006).
A média gerência discute quais dos pontos identificados como
problemas devem ser levados à reunião executiva de S&OP, e a defi-
nição de possíveis alternativas para as questões identificadas.

Quarta etapa
A quarta e última etapa é a reunião executiva de S&OP, cujo
principal objetivo é terminar todo o planejamento e formalizá-lo
para que corresponda às vendas e operações para todas as áreas
envolvidas nas operações (Marketing, Comercial, Pesquisa & De-
senvolvimento, Compras, Distribuição e Financeira) (WANKE; JU-
LIANELLI, 2006).
Participam dessa reunião a média gerência concomitante-
mente ao comitê executivo, normalmente formado pelo presiden-
te, pela diretoria e pela alta gerência da empresa.
Fatores críticos de sucesso de um processo de S&OP

Wanke e Julianelli (2006) afirmam que, apesar de o processo
de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) ser um processo es-
sencialmente simples por se tratar, na sua essência, de duas rodadas
de reuniões e integração dos processos de planejamento de vendas
(o que e quanto vender), com o planejamento de produção (o que e
como produzir), existem alguns fatores críticos para o sucesso desse
processo.
Sete fatores críticos para que aconteça o sucesso do S&OP

O primeiro fator crítico para o sucesso do S&OP, em uma
empresa, é o grau de efetiva participação do comitê executivo e
do comprometimento de todas as áreas envolvidas no processo.
Quanto maiores forem o envolvimento e comprometimento do
comitê executivo e das áreas envolvidas no processo, maior será o
sucesso do Planejamento de Vendas e Operações (S&OP).
Por sua vez, o segundo fator está relacionado com a eficácia
do planejamento antecipado dos assuntos que serão discutidos nas
reuniões de S&OP e a prévia comunicação da pauta. Há a necessida-
de de um planejamento e gestão das reuniões, pois o objetivo des-
tas, conforme dito anteriormente, é solucionar problemas, e, sem
planejamento, pode haver um foco em assuntos sem interesse e ter-

minar a reunião sem que o comitê executivo tenha decidido o mais
importante: de que maneira resolver os problemas identificados.
O terceiro fator é a prévia e clara definição de responsabili-
dades processuais, bem como a revelação de um "patrocinador"
que será responsável por manter a atenção da empresa, dar su-
porte de maneira geral e nomear um responsável pela gestão de
todo o processo.
Já o quarto fator se trata da utilização de técnicas e ferra-
mentas que deem suporte à decisão no S&OP; por envolver muitas
áreas, é essencial que haja ferramentas que considerem todos os
fatores a serem impactados por uma decisão e, após isso, possam
fornecer uma noção de cenário simulado para o gestor das conse-
quências do resultado obtido.
O quinto fator diz respeito ao fato de que processo de S&OP
seja documentado metodicamente; nessa documentação, deve
conter as decisões tomadas nas reuniões de S&OP, o planejamento
detalhado de vendas e de produção, os participantes, suas respon-
sabilidades, metas e prazos para as etapas mostradas na Figura 4.
O sexto fator diz respeito às reuniões de S&OP quanto à efe-
tivação dos locais de discussão e tomada de decisão, em relação
aos planos de vendas e de produção a serem considerados.
Finalmente, o sétimo fator é o eficaz monitoramento do
desempenho do próprio processo de S&OP e das atividades das
diversas áreas envolvidas no processo. De acordo com Wanke e
Julianelli (2006, p. 223), também “é importante monitorar a dispo-
nibilidade de produtos para a venda e os níveis de estoque".
Benefícios do processo de S&OP

Segundo Bertaglia (2006), os principais benefícios de um pro-
cesso eficaz de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) são:

1) Diminuição dos níveis de estoques, graças ao balancea-

mento entre demanda e oferta.
2) Redução nos atrasos de pedidos de clientes.
3) Melhor qualidade na gestão dos recursos da empresa
(matéria-prima, tempo de produção etc.).
4) Melhor comunicação entre os departamentos da em-
presa.
5) Maior segurança de que os objetivos serão efetivamente
atingidos pela organização.
6) Visualização antecipada de problemas potenciais, devi-
do ao envolvimento de todas as áreas envolvidas.
7) Maior eficiência nas operações.
8) Participação da alta gestão na resolução de problemas
relativos às vendas e operações.
Neste tópico, vale ressaltar, ainda, que algumas empresas
trabalham com um mix muito grande de produtos, sendo alguns
deles de baixo consumo, mas com certa representatividade na car-
teira de vendas ou na preferência de uma minoria de consumido-
res.
Entretanto, trabalhar com muitos itens no mix de produtos
significa maior operacionalização de processos como Gestão de
Estoques, planejamentos de produção e vendas, gerenciamento
de perdas por avarias e validade, entre outros.
O balanceamento entre oferta e demanda, bem como a aná-
lise colaborativa entre todos os departamentos de uma empresa
proporcionado pelo S&OP, resultam, obrigatoriamente, na elimi-
nação de itens excessivos do mix, gerando maior eficiência e sim-
plicidade nas operações.
Estágios de evolução do processo de S&OP nas empresas

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), apesar de
parecer simples e de fácil implementação, é bem complicado na
prática, uma vez que envolve diversos departamentos e requer
uma capacidade de coordenação forte da área envolvida.
Quatro estágios de evolução foram identificados, de acordo

com Wanke e Julianelli (2006), para o processo de Planejamento
de Vendas e Operações (S&OP):
a) Estágio 1 – processo esporádico: empresas nas quais o
processo de S&OP não está formalizado e acontece de
forma esporádica, normalmente gerados por um algum
problema sério pelo qual a empresa passou.
b) Estágio 2 – processo rudimentar: empresas nas quais
o processo de S&OP não é integrado entre os departa-
mentos responsáveis.
c) Estágio 3 – processo normal: empresas nas quais o pro-
cesso de S&OP segue a maioria dos fatores críticos de
sucesso, porém não todos.
d) Estágio 4 – processo ideal: esse estágio é dificilmente
alcançado pelas empresas, pois inclui todos os fatores
críticos de sucesso em seu melhor nível.
8. questões autoavaliativas
unidade.

1) Para ser considerada Operadora Logística, uma empresa

deve prestar serviços executando pelo menos três ati-
vidades, consideradas essenciais ou primárias na Logís-
tica. Quais são essas três atividades? Além de citá-las,
descreva-as.
2) Pesquise na internet ou em outros meios de comunica-
ção pelo menos cinco operadores logísticos que atuam
hoje no Brasil. Algum deles poderia prestar serviços à
sua empresa? Que serviços poderia prestar e quais os
ganhos que sua empresa teria com isso?
3) Após o estudo e o entendimento de todos os conceitos
vistos até aqui, explique como os processos de Gestão
de Estoques e de desenvolvimento e avaliação de for-
necedores estão relacionados com o processo de S&OP.
Qual a ligação entre eles?
9. Considerações
Nesta unidade, discutimos como o valor pode ser criado
para o cliente final a partir dos serviços logísticos. A capacidade
da firma de criar valor baseada em tempo e local para seus consu-
midores será definida pela capacidade da Cadeia de Distribuição
em desempenhar níveis elevados de serviço nas etapas de pré-
-transação, transação e pós-transação.
A percepção do cliente pode ser fortemente afetada nessas
três etapas dos serviços logísticos. O pedido perfeito, aquele que
entrega o produto correto, sem erros e no prazo, dificilmente é
obtido sem uma efetiva gestão do tempo nos vários momentos da
prestação do serviço.
Operadores logísticos 3PL e 4PL podem ser uma opção para
as empresas que querem aumentar seus níveis de desempenho
junto aos seus clientes, a partir da dimensão tempo. As práticas
operacionais mais eficientes e a gestão mais eficaz da Cadeia de
Distribuição oferecida por esses operadores tornam os operadores
logísticos uma escolha adequada para as empresas que precisam
de soluções baseadas em tempo para atender aos seus clientes.
Como vimos, com o passar do tempo, a dificuldade para ge-

renciar estoques tende a ser maior, pois as empresas aumentam
a quantidade de produtos lançados pela necessidade de inovação
de alguns mercados (como, por exemplo, o automobilístico), bem
como as alterações na demanda tendem a ser imprevisíveis por
ações da concorrência, alterações no ambiente competitivo, entre
outros.
Caso as empresas coloquem em prática todas as metodo-
logias, ferramentas de análise, ações e, efetivamente, revisem e
administrem seus estoques regularmente, haverá uma pequena
probabilidade de que sofram com as alterações na demanda e com
problemas de estoques, como produtos em falta ou obsoletos que
necessitem ser destruídos – ambas as situações resultando em
perdas financeiras para a empresa.
O processo de S&OP é uma ferramenta essencial para ali-
nhar o planejamento com as vendas e, portanto, impreterível para
garantir o alinhamento estratégico, garantindo que a Cadeia de Su-
primentos contribua efetivamente para que a empresa atinja seus
O processo de S&OP basicamente consiste em equilibrar a
demanda e a oferta de produtos, mediante um acompanhamento
periódico do planejamento de vendas e do planejamento de pro-
dução, garantindo que tudo que a empresa pretende vender será
produzido na quantidade correta.
Encerramos, assim, a Unidade 3. Na próxima unidade, obser-
varemos como a Tecnologia da Informação pode auxiliar na gestão
das Cadeias de Distribuição.
10. E-referências
CORREIOS. Termo de prestação de serviços. Disponível em: <http://www.correios.com.
br/encomendas/servicos/sedex/arquivos/termo_prestacao_servicos_sedex_10.pdf>.
Acesso em: 9 ago. 2010.
TEGMA. 100% da operação inbound da maior fábrica de detergente em pó do mundo.
Disponível em: <http://www.tegma.com.br/Site/Cases.aspx?case=4>. Acesso em: 9.
ago. 2010.

Lista de Figura
Figura 2 – Operadores Logísticos 3PL e 4PL. Disponível em: <http://www.4pl.com.br/
images/tabela.png>. Acesso em: 27 maio 2010.

AZEVEDO, M. M. S. Planejamento da Demanda e Suprimentos. Revista Mundo Logística,
Curitiba, ano 2, ed. 9, p. 61, mar./abr. 2009.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA; P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2006.
DORNIER, P. et al. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKI, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão:
conceitos, estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: Bookman, 2003.
WALLACE, T. F. Planejamento de vendas e operações: S&OP (Sales & Operations Planning).
São Paulo: IMAM, 2001.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. (Orgs.). Previsão de Vendas: processos organizacionais e
métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
EAD
Tecnologia da Informação
Aplicada à
Distribuição
4
1. Objetivos
• Compreender a Tecnologia da Informação (TI) e analisar
de que forma ela auxilia a Gestão da Cadeia de Distribui-
ção.
• Conhecer os recursos da troca eletrônica de dados (EDI)
para aplicá-los dentro da Cadeia de Distribuição.
• Entender como os sistemas de apoio à gestão funcionam
na cadeia.
• Conhecer os sistemas de identificação via radiofrequên-
cia e entender qual a sua importância para a Gestão da
2. Conteúdos
• Aplicação da Tecnologia da Informação e ganhos compe-
titivos.
• Troca eletrônica de dados (EDI).

• Sistemas de apoio à gestão.
• Identificação por radiofrequência.
3. orientaçÃo para o estudo da unidade

você leia a orientação a seguir:
1) É importante que você perceba como a Tecnologia da
Informação pode ser útil se utilizada de forma integra-
da à Gestão da Cadeia de Distribuição. Por isso, além do
conteúdo aqui exposto, é importante que você pesquise
também em outras fontes esse assunto, tais como sites
confiáveis e/ou livros e revistas específicas dessa área.
4. Introdução À UNIDADE
Na unidade anterior, discutimos como o valor é criado a par-
tir dos serviços logísticos e vimos como o tempo se configura como
um importante fator na competitividade entre as empresas. Além
disso, conhecemos os diferentes tipos de prestadores de serviços
logísticos (3PL e 4PL), bem como o planejamento e a Gestão de
Estoques, a fim de usar ambos na Cadeia de Suprimentos. Por fim,
compreendemos o planejamento de vendas e operações (S&OP)
para ser aplicado na Gestão da Cadeia de Suprimentos e entende-
mos como funcionam os fatores críticos de sucesso para um eficaz
processo de planejamento de vendas e operações.
Agora, nesta unidade, veremos qual é a relação da Tecno-
logia da Informação (TI) com a Cadeia de Distribuição, para uma
maior integração e troca de informações entre as empresas que a
compõem.
© U4 - Tecnologia da Informação Aplicada à Distribuição 165
5. Aplicação da tecnologia da informação e

ganhos competitivos
Muitas empresas possuem grandes operações que necessi-
tam de sistemas informatizados para agilizar a checagem, o trans-
porte, a estocagem, o abastecimento e o reabastecimento dos
produtos de seus clientes.
Grande variedade desses produtos e de transações rotinei-
ras realizadas dentro de uma cadeia de empresas exige o uso de
tecnologias avançadas que agilizem todo o processo.
A Tecnologia da Informação (TI) oferece, nesse sentido, so-
luções que auxiliam as organizações em todo esse processo. De
fato, grandes vantagens podem ser obtidas para todas as partes
da Cadeia de Distribuição caso haja uma maior integração – funda-
mentada em TI – ao longo de toda a cadeia.
Por exemplo, pense no caso da moda. A meta deveria ser
conectar as vendas no varejo com os fabricantes de roupas, que,
por sua vez, estariam ligados à indústria têxtil, que estaria ligada
aos fornecedores de fibras, e, assim, todos saberiam exatamente
o comportamento da demanda (o comportamento do mercado
consumidor).
A empresa têxtil americana Milliken está conectada, por
meio de informação compartilhada, com a Seminole Manufactu-
ring Company (um fabricante de calças masculinas) e com a rede
de varejo Wal-Mart. A informação sobre a demanda do usuário
final é captada diretamente no ponto de venda e enviada de volta
para a Cadeia de Distribuição, permitindo incríveis reduções nos
tempos de obtenção e, portanto, reduções substanciais de esto-
que.
Para utilizar a informação compartilhada, esta precisa ser co-
letada de forma estruturada e analisada. Como metas da TI para
a Cadeia de Distribuição, podemos elencar os seguintes objetivos:

• Coletar informações dos produtos, do ponto de produção

até sua entrega ou compra, proporcionando visibilidade
completa para todas as partes envolvidas.
• Ter acesso a qualquer dado do sistema, por meio de um
ponto único de contato.
• Analisar e planejar as atividades da TI na Cadeia de Dis-
tribuição.
O objetivo da TI na Cadeia de Distribuição é permitir plane-

jamento, rastreamento e confirmação de entrega, em tempo real.
Qualquer interessado na trajetória dos fluxos de matérias-primas e
recursos financeiros deve ser capaz de acessar essas informações.
A disponibilidade de informações para a Cadeia de Distri-
buição possibilita a tomada de decisões inteligentes quanto ao
volume de materiais e produtos necessários. A localização de um
produto em um sistema não é suficiente para a cadeia, sendo tam-
bém necessário que as empresas da cadeia saibam quando e como
ocorre a movimentação.
Simchi-levi, Kaminski e Simchi-levi (2003) apontam alguns
aspectos do desenvolvimento de TI relacionados à Gestão de Ca-
deia de Distribuição que são particularmente importantes:
• Padronização: as ferramentas de TI possibilitam que os
sistemas funcionem conjuntamente.
• Infraestrutura de TI: a infraestrutura é um componente
básico da capacidade do sistema. Se não existe a capaci-
dade do banco de dados de comunicar-se em tempo real,
sua utilidade pode ser comprometida.
• Aspectos relacionados à integração: muitos sistemas de
TI são totalmente isolados. O intuito é que todos tenham
acesso aos mesmos dados, em tempo real, e a partir de
qualquer dispositivo de interface.
Como forma inteligente de comunicação, as empresas estão

utilizando recursos avançados de difusão de informação, ou troca
de dados, como veremos a seguir.
6. Troca eletrônica de dados

O Electronic Data Interchange (EDI) é um recurso largamen-
te empregado pelas empresas para realizar negócios por meio da
troca de arquivos codificados. Inicialmente, o setor bancário foi o
grande usuário do EDI, situação que ainda persiste. No entanto, o
seu uso vem-se disseminando, principalmente com a disponibiliza-
ção de recursos da internet.
Esse recurso contribui para a redução de custos, permitindo,
por exemplo, a massificação do uso do just in time (JIT). Com efei-
to, os estoques representam um grande dispêndio em capital cir-
culante e, se considerarmos a elevada taxa de juros praticada em
mercados como o brasileiro, é fácil compreender como o emprego
do EDI contribui para a redução do custo dos estoques, que são,
naturalmente, repassados aos consumidores.
Explicação sobre EDI

O EDI clássico exige, além de protocolos especiais de comu-
nicação e padrões para codificação de mensagens, a utilização de
Value Added Networks (VANs). As VANs são provedoras de serviços
de rede que proporcionam a conexão entre os computadores de
empresas, mesmo que suas respectivas bases de dados e seus sis-
temas de gerenciamento sejam diferentes uns dos outros.
A VAN funciona como uma espécie de caixa postal, receben-
do dados de uma empresa, que são armazenados e, em diferentes
escalas de tempo, são remetidos para a empresa de destino, e vi-
ce-versa. O uso da VAN ainda persiste, mesmo com o desenvolvi-
mento do meio virtual público – internet – porque oferece elevado
grau de segurança para seus usuários.

Muitas empresas utilizam o EDI para criar um sistema de co-

municação direta entre o fornecedor e o cliente. Além disso, os
produtos não precisam ficar estocados em armazéns do distribui-
dor, já que o cliente recebe o produto direto do fornecedor. Utili-
zando-nos das ideias de Ballou (2001), vamos acompanhar como
transita o produto diretamente na Cadeia de Distribuição, com o
apoio do EDI:
1) Os clientes comunicam ao distribuidor, via EDI, qual é o
produto desejado e a quantidade que deve ser enviada.
2) A informação do pedido vai do distribuidor para o forne-
cedor, com a quantidade e o tipo de produto a ser em-
barcado, tudo por EDI.
3) O distribuidor informa ao provedor logístico onde de-
vem ser coletados o produto e a sua quantidade por EDI.
4) O distribuidor comunica o provedor logístico onde e
quando deve ser entregue o produto via EDI.
5) O produto é preparado pelos fornecedores para ser en-
tregue.
6) O provedor logístico coleta, classifica e separa o produ-
to de acordo com as especificações que o distribuidor
informou.
7) O provedor logístico entrega o produto para os clientes.
Fonte: Ballou (2001).

Figura 1 Movimentação da informação na Cadeia de Suprimentos.
Ao analisarmos o esquema contido na figura anterior, po-

demos notar como ocorre a troca de dados entre as empresas da
cadeia. As setas bidirecionais significam que há envio – upload – e
recebimento – download – de arquivos, ou das informações passa-
das desde o início.
Outro sistema muito utilizado é o webEDI. Por meio do de-
senvolvimento da internet, via websites, tornou-se possível a im-
plantação do webEDI, muito mais barata e acessível às pequenas
organizações.
No entanto, a desvantagem da webEDI reside no menor grau
de segurança das transações, a despeito do aumento dos investi-
mentos nesse ramo. Diversas empresas oferecem sistemas basea-
dos na internet para a troca eletrônica de dados.
Esses sistemas podem ser instalados nos servidores das em-
presas-clientes ou no servidor da organização que presta tais ser-
viços. Os padrões nesses sistemas, via internet, são menos rígidos
do que os do EDI tradicional, permitindo, por isso mesmo, maior

flexibilidade na troca de dados, documentos ou mensagens, em

formatos que respeitem o padrão estabelecido entre as partes en-
volvidas na troca.
7. Sistemas de apoio à gestão

Existe uma relação direta entre os sistemas integrados de
apoio à gestão (como o Enterprise Resource Planning, ou ERP) e o
conceito de Gestão da Cadeia de Distribuição.
Há essa relação devido ao fato de que os sistemas integrados
de gestão trabalham com uma abordagem semelhante, que é a de
buscar o melhor resultado – otimização – para a cadeia de valor de
uma empresa.
Um sistema ERP é, na maioria dos casos, relacional, isto é,
trata das transações internas e externas da empresa de forma in-
tegrada, como demonstra a Figura 2. A evolução desse processo
ocorre quando passamos a operar dentro do conceito de negócio
expandido, isto é, quando os processos das empresas da cadeia
estão virtualmente integrados.
Diretoria e acionistas
Pessoal
Pessoal
administrativo
administrativo e
e
de
de fábrica
fábrica
C
Aplicações
Aplicações em
em Finanças
Finanças e
e
Relatórios
L vendas
vendas ee
Relatórios
Controladoria
Controladoria
distribuição
F
distribuição
O
I R
N
E E
Força
Força de
de C
Base
Base de
de dados
dados
vendas
vendas ee de
de E
N serviços
serviços
central
central Manufatura
Manufatura
D
O
T R
E
S
E
Aplicações
Aplicações Gestão
Gestão de
de
em
em serviços
serviços Gestão
Gestão de
de Recursos
Recursos Materiais
Materiais e
e
S Humanos
Humanos Suprimentos
Suprimentos
Funcionários
Fonte: Martins e Laugeni (2006).

Figura 2 Estrutura do ERP.
A partir daí, dizemos que há uma gestão colaborativa entre

essas empresas. Esse é o presente e o futuro das organizações de
ponta em termos de tecnologia aplicada à gestão dos negócios,
em quaisquer tipos de empresas.
Essas organizações de ponta há muito perceberam que a
chave para o sucesso no gerenciamento da Cadeia de Distribuição
está no sistema de informação. Assim, redes de fornecedores es-
pecializados podem se juntar e criar soluções inovadoras, porém
com menor custo associado, para designs complexos e problemas
de manufatura.
Uma dos das maiores redes de varejo britânicas, a Tesco,
está usando a extranet para se conectar com seus fornecedores e
compartilhar dados sobre os pontos de venda. Dentro da empresa
existem as intranets para permitir que a informação seja comparti-
lhada entre as lojas e para facilitar a comunicação interna.
Nota-se com maior frequência que as companhias bem-su-
cedidas têm uma coisa em comum: o uso da TI para melhorar os
serviços aos clientes. Os sistemas de informação estão remode-
lando as organizações e, também, a natureza dos relacionamentos
entre elas. A informação sempre foi fundamental para o geren-
ciamento logístico eficiente, mas, agora, graças à tecnologia, ela
proporciona o impulso necessário para a gestão eficiente e eficaz
de Cadeia de Distribuição (CHRISTOPHER, 2002).
8. Identificação por radiofrequência

O primeiro elemento significativo da revolução tecnológica
nos negócios logísticos foi o código de barras (CB), que vem de-
sempenhando, nos últimos anos, um grande papel no processo de
informatização nas áreas de produção e de logística.
O gargalo no processamento de dados ocorre em sua entrada.
Digitar dados consome muito tempo – e recursos – além de ser fonte
de erros, o que exige ainda mais recursos para a correção. O empre-

go do código de barras, nesse sentido, reduziu, consideravelmente,

o tempo despendido com tal operação. A maneira mais popular de
uso dos CBs ocorre nos supermercados, onde as filas nos caixas eram,
antigamente, grandes e lentas.
Atualmente, quando um CB de um produto é lido, ao passar
pelo caixa, essa informação é ou pode ser transferida, em tem-
po real, para um banco de dados, e, consequentemente, os siste-
mas daí derivados – compras, estoques, armazenagem, distribui-
ção etc. – são atualizados, obtendo-se um ganho considerável de
produtividade. Veja, a seguir, o caso da Federal Express, empresa
americana de entregas rápidas:
Caso Federal Express––––––––––––––––––––––––––––––––––

Empresas de entregas de mercadorias, como a empresa americana Federal Ex-
press, insere código de barras em todos os documentos embarcados com um
número exclusivo de identificação. O código de barra é lido no início da trajetória
de entrega, quando é separado o produto para despacho e no final da entrega.
Durante a trajetória, são colocados computadores que monitoram todo o cami-
nho percorrido, possibilitando todo o controle da mercadoria, informando também
o tipo de produto transportado e a localização do caminhão (BALLOU, 2001, p.
114).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vale ressaltar que se podem dividir os códigos de barras em
dois grupos, quais sejam, os códigos de barras numéricos e os al-
fanuméricos. Além de representar números, os alfanuméricos po-
dem conter letras e caracteres de função especial.
Os CBs podem ser diferenciados de acordo com sua simbolo-
gia, e essa diferenciação é que dá origem aos padrões de cada um
dos códigos de barras. O padrão mais comum de CB é o EAN-13,
utilizado para identificar bens de consumo em geral.
A estrutura do código, exclusivamente numérica, é a seguin-
te:
• Os três primeiros dígitos, atribuídos pela EAN internacio-
nal, representam o país onde é produzido o item – os pro-
dutos brasileiros são, sempre, iniciados pelos números
789.
• Os quatro, cinco ou seis a seguir, atribuídos pela EAN Bra-

sil, identificam a empresa produtora do item.
• Os demais números, com exceção do último, que é o dí-
gito verificador, servem para identificar o item individual-
mente, e são atribuídos pela empresa produtora.
As etiquetas inteligentes são mais conhecidas como Radio
Frequency Identification (RFID). O sistema RFID constitui-se de um
microchip com uma antena e um leitor, também dotado de ante-
na. Ele tem tamanho tão reduzido que pode ser adicionado a car-
tões, etiquetas, rótulos ou outros recursos que permitam a leitura
eletrônica com consequente localização e rastreamento.
Cada etiqueta inteligente contém um minúsculo chip dota-
do de memória e capaz de efetuar transmissões de rádio. Na prá-
tica, os chips são como minúsculos computadores, alimentados,
de forma indutiva, pela energia produzida pelos equipamentos de
leitura.
No entanto, a capacidade de processamento de dados e de
armazenamento é reduzida, algo como um Kbyte. É evidente que
essa capacidade está sendo aumentada, gradativamente, com as
novas pesquisas que já vêm sendo feitas.
Com a utilização dos chips, o RFID entra na categoria das tec-
nologias “wireless”. Ao contrário dos atuais códigos de barras, as
etiquetas podem ser lidas a distância, de forma totalmente auto-
matizada, sem que o produto tenha de estar ao alcance da visão
de um operador. O grande problema do uso dos RFID, contudo, é
o custo elevado para sua adoção, que é pouco menos de 1 dólar
por etiqueta.
Nas Cadeias de distribuição, o uso da RFID tende a crescer,
pelo fato de reduzir custos relacionados aos estoques e à movi-
mentação de produtos. Veja, a seguir, o exemplo do Wal-Mart.
O caso Wal-Mart––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Em abril de 2004, o Wal-Mart anunciou a implantação de um programa-piloto no
qual os 100 principais fornecedores da empresa teriam de implantar etiquetas de

RFIDs em seus produtos até janeiro de 2005. Numa demonstração de influência

extraordinária, o Wal-Mart divulgou orgulhosamente a adesão de 100% dos for-
necedores.
Embora a tecnologia já tenha dado provas de sua utilidade - tanto que a indústria
automobilística e o Departamento de Defesa americano já a exploram há alguns
anos - foi preciso que um gigante como o Wal-Mart a trouxesse para o setor de
bens de consumo.
A expectativa da direção do Wal-Mart é a de que, em breve, as RFIDs alcancem
um custo da ordem de 10 centavos de dólar.
Qual a vantagem obtida pela Wal-Mart ou qualquer outra empresa que adota
esse tipo de sistema?
É simples. Para determinar a quantidade de produtos em um CD, o código de
barras exige que a leitura seja feita item a item. A leitura feita pelos scanners de
RFID lê todo o conjunto de uma única vez, o que, por si só, já é um ganho subs-
tancial em termos de tempo e de custo.
Além disso, a RFID permite o rastreamento do item em tempo real, o que não
ocorre com os CBs. Desta forma, notamos que o emprego da etiqueta inteligente
é uma realidade crescente e irreversível.
Com a massificação e com o desenvolvimento tecnológico, logo esses recursos
estarão acessíveis para grandes usos. Mas por enquanto, ainda perdem para o
CBs nos casos em que a avaliação custo versus benefício ainda prevalece (CH-
RISTOPHER, 2002, p. 92-94).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Como vimos no exemplo do Wal-Mart, a extensão dessa tec-
nologia cobre apenas a parte de expedição da Cadeia de Distribui-
ção em relação ao varejista. Basicamente, o que se pede aos forne-
cedores é que tenham etiquetas inteligentes em todos os pallets
que chegam às lojas do Wal-Mart.
O grande salto para o futuro consiste na possibilidade de ras-
trear e monitorar todas as matérias-primas, produtos acabados e
semiacabados nos diversos estágios do processo de produção. Isso
inclui peças do mundo todo, como as que são montadas na China,
embaladas no Japão, enviadas pela Europa e distribuídas por to-
dos os EUA.
Em todos os pontos da cadeia, existe a possibilidade de in-
terrupção do processo e introdução de erros. Configurar a tecno-
logia RFID de modo que ela seja capaz de rastrear e monitorar o
sistema todo será o próximo avanço em termos de Gestão da Ca-
deia de Distribuição.
unidade.
1) Explique como as ferramentas da Tecnologia da Informa-
ção (TI), tais como códigos de barra, RFID, troca eletrô-
nica de dados, internet, MRP, ERP e outros ajudam no
processo de S&OP das empresas.
2) Após seu estudo sobre Tecnologia da Informação aplica-
da à distribuição, faça uma análise sobre a relevância da
TI na Cadeia de Suprimentos de dois diferentes tipos de
empresa.
10. Considerações
Nesta unidade, vimos como a Tecnologia da Informação
pode ser útil às empresas (e à toda a cadeia) se estiver aliada à
Assim, é Importante salientar que sistemas e tecnologias de
TI facilitam em muito o gerenciamento e o controle da Cadeia de
Distribuição; porém, somente a tecnologia não basta. É imprescin-
dível que pessoas devidamente treinadas e capacitadas possam
operá-las, pois operações erradas em sistemas de TI podem com-

prometer todo um processo de integração entre empresas, gerar

grande retrabalho para a correção do erro e, ainda, colocar em ris-
co financeiro as empresas envolvidas. Também é importante lem-
brar que a maioria das integrações de sistemas entre empresas é
feita atualmente via internet e não existem leis adequadas ao seu
uso. Portanto, o risco de vazamento de informações e de ataques
de hackers existe.
Na próxima unidade, estudaremos como se dá a expansão
de um negócio para além das fronteiras nacionais, bem como co-
nheceremos a dinâmica das exportações das firmas brasileiras.
Além disso, aprenderemos a avaliar, de forma estratégica, o uso da
capacidade nas cadeias globais de distribuição.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento, organização e
logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para
a redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
2006.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão.
São Paulo: Bookman, 2003.
EAD
Gerenciando o Canal
Global
5
1. Objetivos
• Compreender a extensão do negócio expandido para
além das fronteiras nacionais.
• Conhecer a dinâmica das exportações das firmas brasilei-
ras.
• Avaliar, de forma estratégica, o uso da capacidade nas ca-
deias globais de distribuição.
2. ConteúdoS
• Redes e cadeias de suprimentos globais
• Exportações como vetor para a competitividade
• Uso estratégico da capacidade em cadeias internacionais
3. orientações para o estudo da unidade

desempenho.
2) As estatísticas do comércio internacional do Brasil, as-
sunto que você estudará nesta unidade, podem ser
acessadas no site da Receita Federal, que está disponível
em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/Aduana/Rela-
torios.htm>. Acesso em: 12 ago. 2010.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Com a abertura da economia brasileira, no início da década
de 1990, houve uma grande pressão para que as companhias ba-
seadas no Brasil ampliassem a qualidade dos seus produtos e se
tornassem tão competitivas quanto aquelas que importavam seus
produtos para o mercado consumidor nacional.
Depois de quase duas décadas, o Brasil consolidou-se como
um dos países que vem obtendo, no mercado internacional, resul-
tados significativos para suas empresas. Nos últimos dez anos, a
balança comercial nacional tem mostrado uma tendência de au-
mento no volume das exportações, impulsionada principalmente
pelas commodities agrícolas nacionais. O volume de importações,
exportações e o saldo da balança comercial nacional são mostra-
dos no Gráfico 1.
© U5 - Gerenciando o Canal Global 179
Gráfico 1 Balança comercial do Brasil.
Fonte: SECEX/MDIC.
Vale ressaltar que a balança comercial reflete a diferença

entre os valores das exportações e das importações de um país,
levando em conta suas relações com outros países no comércio in-
ternacional. Quando as exportações ultrapassam as importações,
ocorre um superávit. Quando as importações ultrapassam as ex-
portações, a balança comercial mostra saldo negativo, e ocorre um
deficit, com mais recursos financeiros provenientes das transações
comerciais sendo colocados no exterior, do que sendo recebidos
no Brasil.
O aumento das exportações nacionais mostra um fenôme-
no que é conhecido como globalização, que significa o aumento
da circulação de bens, pessoas, informações e capital financeiro
entre diversos países. Muitas empresas globalizaram-se, e preci-
saram adaptar sua Cadeia de Distribuição. Nesta unidade, ainda
discutiremos como as empresas se adaptaram a essa realidade de
maior inserção global estrategicamente.

5. cadeia de distribuição global

Como foi já vimos, a Cadeia de Distribuição compreende a
rede de empresas envolvidas, tanto do lado das empresas fornece-
doras quanto do lado das empresas compradoras, nos diferentes
processos e atividades que criam valor para o consumidor final.
Quando ela se torna global, esses processos e atividades ocorrerão
em instalações de manufatura e distribuição que estão ao redor
do mundo, dando assim ao negócio expandido um caráter inter-
nacional.
O conceito de negócio expandido foi visto na Unidade 1 e
consiste na integração entre a empresa, seus clientes e fornecedo-
res por meio do compartilhamento das informações em processos
altamente interligados e mediados pelo uso da Tecnologia da In-
formação (TI).
Existem várias formas para uma empresa internacionalizar
seu negócio. Algumas delas, apresentadas por Rodrigues (2007),
serão discutidas aqui.
Licenciamentos e franquias
No caso de licenciamentos e franquias, a companhia na-
cional autoriza uma outra firma, baseada no mercado externo,
a produzir e vender seus produtos para os consumidores des-
se mercado. Essa companhia pagará royalties para cada unida-
de produzida e vendida, o que significa que, periodicamente, a
empresa nacional receberá uma porcentagem definida sobre as
vendas do produto licenciado. Esse é um modo menos arriscado
para entrar em mercado estrangeiro, mas a companhia nacional
pode perder o controle sobre a qualidade do produto e a distri-
buição. Além disso, há o risco de a empresa estrangeira aprender
a tecnologia e se tornar uma concorrente da empresa nacional
quando houver a expiração do contrato de licenciamento.
As franquias representam um modelo interessante de inter-

nacionalização, pois a gestão da marca permanece sob controle
da empresa nacional, por meio de um conjunto de instruções ao
franqueado sobre como desenvolver o plano de marketing, como
treinar os funcionários e mesmo como deve ser a infraestrutura
física das lojas. A qualidade da matéria-prima é normalmente con-
trolada pela empresa nacional, para que o produto final tenha as
especificações corretas. O franqueado no mercado externo, por
sua vez, exercerá um importante papel como empreendedor e di-
namizador da marca junto aos consumidores internacionais.
Subsidiárias integrais
Das formas de entrada nos mercados externos, a subsidiária
integral é a mais custosa, pois mantém o controle sobre a tecno-
logia, o marketing e a distribuição. Esse controle é garantido pela
implantação, a partir do zero, de instalações físicas em território
estrangeiro, que são geridas usualmente por equipes expatriadas
do país sede da matriz.
Essas subsidiárias normalmente dependem de conhecimen-
to, que é relevante para a matriz – daí a importância de executivos
da matriz deslocarem-se para gerir a subsidiária, de forma a impe-
dir que executivos do novo mercado tenham acesso ao conheci-
mento estratégico da organização.
Joint ventures
As joint ventures permitem à companhia nacional compar-
tilhar riscos e recursos em novas iniciativas internacionais. Nessa
modalidade, é definido em contrato o compartilhamento do ca-
pital investido e dos riscos inerentes ao negócio. Por isso, grande
parte das joint ventures envolve uma companhia estrangeira, com
um novo produto ou tecnologia, e uma companhia local com aces-
so à distribuição e ao conhecimento de clientes locais, normas e
políticas. Dessa forma, cada uma responsabiliza-se por aquilo que

sabe fazer de melhor. A General Motors (GM) e a Toyota realizaram

uma joint venture, na qual a GM buscou aprender as práticas de
gestão da produção adotadas pela sua parceira, enquanto a Toyo-
ta procurou aprender, com o profundo conhecimento da GM, os
gostos e hábitos dos consumidores norte-americanos de veículos,
além de atrelar sua marca a uma das mais tradicionais montadoras
dos Estados Unidos da América.
Parceria chega ao fim––––––––––––––––––––––––––––––––––

Depois de quase 25 anos, a joint venture entre a GM e a Toyota chega ao fim.
A empresa criada por ambas, a New United Motor Manufacturing, (também co-
nhecida por NUMMI), produz atualmente o Pontiac da GM e o Corolla da Toyota.
Apesar de ter se beneficiado com o aprendizado das eficientes práticas de ges-
tão da Toyota, a GM decidiu cessar a parceria por conta da mudança no seu am-
biente de negócios. Com a crise econômica global, que afetou vários mercados
internacionais nos meses finais de 2008, e nos primeiros meses de 2009, a GM
viu-se em uma situação desvantajosa: sua parceira na joint venture, a Toyota,
não somente saiu-se melhor ao gerir a crise, como também ultrapassou a GM
como maior montadora mundial de veículos. Apesar da situação vivida pela GM,
que incluiu a demissão de funcionários, o término de contratos com fornecedo-
res, o fechamento de fábricas, e mesmo um pedido de falência, o presidente da
empresa afirmou: a joint venture foi uma parceria muito positiva e benéfica para
ambas, e a GM estará aberta para novas parcerias como esta no futuro (USA
TODAY, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
As joint ventures, contudo, também apresentam riscos. Pode
haver dificuldades na fusão de culturas diversas (os executivos oci-
dentais normalmente encontram dificuldade de compreender ple-
namente os aspectos das culturas do oriente, assim como muitas
das práticas adotadas pela gestão ocidental são vistas como inade-
quadas para as empresas orientais).
Outro aspecto que merece atenção é que as intenções estra-
tégicas das empresas parceiras podem não ser plenamente com-
preendidas por ambas, o que gera metas divergentes de desem-
penho. Um exemplo clássico ocorre quando uma das companhias
espera que a parceria promova o rápido crescimento das vendas
do produto da nova empresa no mercado, enquanto a outra em-
presa espera obter, em cada unidade vendida, as maiores margens
de lucros o mais rapidamente possível. Aumentar rapidamente o
market-share (que é a fatia das vendas de um produto que cada

fabricante detém no mercado) significa apresentar preços compe-
titivos, o que é incompatível com altas margens de lucro no pro-
duto vendido.
Fábricas-foco
Essa estratégia de acesso aos mercados externos consiste
em construir fábricas próprias em mercado estrangeiro, sendo
cada uma delas especializada em uma família de produtos, confor-
me as condições do mercado, a disponibilidade de mão de obra e
de matérias-primas para a produção.
Cada uma dessas plantas, assim estabelecida, vai se tornar
plataforma para a distribuição global dos produtos específicos que
produzirão. Essa estratégia tem sido utilizada pelas montadoras da
indústria automobilística, quando constroem fábricas para um mo-
delo específico de veículo, desenvolvido para atender às condições
das estradas – e ao bolso do consumidor – no mercado brasileiro
e, eventualmente, em alguns outros países da América Latina.
Fusões e aquisições
Apesar de representarem um investimento considerável no
curto prazo, as fusões e aquisições podem possibilitar uma rápida
expansão internacional, dado que é um processo bem mais rápido
do que implantar uma subsidiária começando do zero.
A aquisição ocorre quando uma empresa nacional adquire
outra no mercado externo, mas ambas mantêm suas personalida-
des jurídicas separadamente. Já a fusão ocorre quando duas ou
mais empresas deixam de existir, integralizando todo o seu capital
na formação de uma nova companhia. Um exemplo de aquisição
como estratégia de ampliação da participação de uma empresa
nacional no mercado externo ocorreu entre o grupo JBS e a norte-
-americana Swift & Company.

Os desafios das aquisições no mercado internacional–––––––

Em maio de 2007, o grupo JBS S.A., mais conhecido pela marca Friboi, realizou
a aquisição da norte-americana Swift & Company e transformou-se na maior
empresa de alimentos de origem bovina e líder absoluta na exportação mundial
deste setor. A Swift & Company já fornecia produtos bovinos e suínos de qualida-
de aos consumidores dos EUA há 150 anos. Além de fornecer para o maior mer-
cado consumidor de industrializados e de carne fresca, a Swift abriu, também, a
oportunidade de exploração do segmento de carne suína na América do Norte.
Quando adquiriu a National Beef Packing Company, a JBS foi comunicada de
que o Departamento de Justiça norte-americano havia registrado queixa na Cor-
te do Distrito Federal dos Estados Unidos em Chicago contra a transação. A
voracidade das aquisições da empresa no mercado externo motivou a ação das
autoridades norte-americanas, o que obrigou a empresa a se explicar perante as
autoridades e o público dos EUA (JBS, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Mesmo com os benefícios provenientes da aquisição de uma

companhia americana tradicional, a JBS percebeu que questões le-
gais podem apresentar barreiras, requerendo, assim, negociações
complexas, custosas e, eventualmente, divergências culturais cor-
porativas.
No próximo tópico, as estratégias de acesso aos mercados
internacionais cedem lugar aos benefícios das exportações para a
competitividade das empresas.
6. EXPORTAÇÕES E COMPETITIVIDADE
Com o advento da globalização, a colocação de produtos no
mercado externo tornou-se uma prioridade para parte significa-
tiva das empresas. Quatro grandes forças têm impulsionado esse
processo, como mostra a Figura 1.
Fonte: Dornier et al. (2000).

Figura 1 Forças determinantes da globalização das operações.
A observar o modelo apresentado na Figura 1 no sentido

horário, vê-se que a primeira das forças que atuam no processo
de globalização das operações constitui-se nos mercados globais.
Com a maior abertura das economias nacionais dos países a pro-
dutos provenientes do exterior, a competição intensificou-se no
mercado local, em que passaram a competir não somente as em-
presas tradicionais do país, mas também aquelas que nele ingres-
saram por meio de suas exportações. Obviamente, assim como as
empresas internacionais viram um incentivo para adentrar o país,
as empresas nacionais têm avançado no comércio exterior, pois
identificaram que acessar os mercados de outros países significa
ampliar sua base atual de consumidores.
Por sua vez, as forças tecnológicas estão relacionadas ao
aprendizado de conhecimento tecnológico disponível em locali-
zações específicas no exterior. Dado que fornecedores, consumi-
dores e concorrentes localizados em um mercado externo pode-
rão estar em um patamar tecnológico superior àquele em que se
encontra a empresa nacional, mais um incentivo para atuar tam-

bém nesse mercado externo ocorrerá, pois a empresa precisará se

adaptar a esse novo nível de exigências tecnológicas. Essa adap-
tação poderia não ocorrer caso a empresa continuasse atuando
apenas no mercado nacional. Mas ela se tornará necessária se a
empresa mais desenvolvida resolver atuar no país, o que deixará
todas as empresas tecnologicamente atrasadas em uma situação
de desvantagem competitiva. Portanto, quanto antes a empresa
puder internalizar o conhecimento tecnológico mais atual, mais
rápido ela poderá agir contra as ameaças de seus concorrentes in-
ternacionais.
As forças políticas e macroeconômicas são caracterizadas pe-
los acordos de comércio regional, firmados entre os países. Na Euro-
pa, a integração comercial ocorreu com o Mercado Comum Europeu
e, posteriormente, com a criação da União Europeia. Na América do
Norte, emergiu o North American Free Trade Agreement (NAFTA), que
é um tratado envolvendo Canadá, México e Estados Unidos para a
promoção de melhores condições no comércio exterior entre esses
países. Movimento similar ocorreu na América Latina, com o Merca-
do Comum do Cone Sul (MERCOSUL), que envolveu Argentina, Brasil,
Paraguai e Uruguai, padronizou a classificação dos produtos e reduziu
as alíquotas de exportações e importações dos países membros.
Já as forças de custos globais estão relacionadas principal-
mente às variações nos custos de itens essenciais (como mão de
obra) na composição do preço final de um produto global. Mais do
que isso, as empresas que atuam globalmente se beneficiam des-
se custo direto mais reduzido do que aquele existente no país de
origem. O custo da mão de obra é uma variável importante, mas
os ganhos de produtividade que as empresas obtêm com o uso
da capacidade total de suas fábricas é também importante. Para
obter preços reduzidos no mercado externo, as empresas devem
então gerir estrategicamente sua capacidade, assunto do próximo
tópico desta unidade.
7. USO ESTRATÉGICO DA CAPACIDADE

Ao competir em um ambiente global, as empresas podem
fazer uso da capacidade para obter resultados por elas desejados,
associados não somente ao desempenho de suas operações no
mercado internacional, mas também à sua capacidade de respon-
der de forma proativa aos riscos empresariais.
As decisões associadas ao uso da capacidade passam por
uma definição prévia de como se dará a utilização de instalações
de produção e armazenagem, que podem ser locais ou centrali-
zadas. A Figura 2 mostra as diferentes possibilidades de decisões
para as empresas, considerando as dimensões “infraestrutura” e
“localização”.
Local Centralizada
Produção Responsividade Ganhos de escala
Distribuição Liderança em lead time Estoque de segurança
Figura 2 Uso estratégico da capacidade.
Ao adotar uma estratégia de produção local, as empresas

podem atender com maior responsividade às demandas do mer-
cado externo. Diferenças nos gostos, custos de matérias-primas
e mesmo condições de pagamento podem exercer poderosa in-
fluência na capacidade de uma empresa em entregar valor aos
seus consumidores. Com unidades localizadas em cada mercado,
a empresa torna-se capaz de responder mais rapidamente a esses
fatores e, assim, conseguir vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes mais lentos.
A estratégia de produção centralizada pode ser vantajosa
para empresas que atuam em vários mercados internacionais, mas
utilizam a elevada capacidade de uma única planta para obter pro-
dutos que serão colocados a preços competitivos nos mercados
em que atuam. Os preços reduzidos somente serão possíveis gra-
ças à economia de escala gerada com a produção de elevados vo-
lumes do produto. Os pontos negativos associados a essa decisão

recaem na dependência de uma única planta para a produção do

item e na distância física e cultural dos clientes da empresa.
Devemos ressaltar que a economia de escala ocorre quando
a expansão da capacidade da produção provoca um aumento na
quantidade total produzida, mas sem um aumento proporcional
no custo total de produção, o que torna os custos fixos associados
a cada unidade produtiva mais baixos, devido aos elevados inves-
timentos iniciais no processo produtivo.
No que se refere à distribuição, esta também pode ser local
ou centralizada. A decisão de instalar centros de distribuição (CDs)
nos mercados externos, principalmente para as atividades de con-
solidação das cargas, permite que a empresa que adota uma estra-
tégia de distribuição local possa responder mais rapidamente aos
pedidos dos clientes. A gestão das cargas transportadas, em rotas
mais rápidas e enviadas em veículos menores, garante à empresa
um rápido tempo entre o despacho da nota e a entrega do item ao
consumidor final.
A estratégia de distribuição centralizada, por sua vez, pre-
vê a existência de um CD no país de origem, no qual ocorrerão
os processos de consolidação das cargas, para posterior envio aos
consumidores. As rotas serão obviamente maiores, mas a empresa
será capaz de responder a grandes variações na demanda dos seus
mercados consumidores, pois os estoques de produtos acabados
nos CDs poderão ser utilizados juntamente com os estoques dispo-
níveis na fábrica para atender a pedidos elevados feitos por clien-
tes de determinados países, enquanto o aumento na produção
gera um novo nível de produtos acabados para suprir o restante
da demanda da empresa.
unidade.

1) Fundamentado no estudo desta unidade, resuma, com
suas palavras e em poucas linhas, as diferentes formas
de uma empresa internacionalizar seus negócios. Em se-
guida, faça um paralelo entre essas formas, levantando
prós e contras em sua opinião.
2) Que motivos levam uma empresa a internacionalizar
seus negócios? Em sua opinião quais as vantagens e des-
vantagens de se internacionalizar os negócios atualmen-
te?
Para fugir das sobretaxas de antidumping aplicadas pelo governo
brasileiro, as empresas chinesas estão “esquartejando” produtos
exportados ao país, para depois montá-los em solo nacional.
A estratégia aproveita brecha na legislação que abre espaço para
que peças e componentes não se sujeitem à mesma punição im-
posta às mercadorias completas em casos de prática desleal de co-
mércio -quando o preço do bem importado é menor que no país
de origem.
Um exemplo emblemático é o caso das bicicletas chinesas. Após se-
rem sobretaxadas, passaram a desembarcar no Brasil em carrega-
mentos de peças separadas, como quadros, pedais e rodas, pagan-
do apenas alíquota de importação padrão [...] (RODRIGUES, 2010).
Com base nesse texto, responda:

a) Qual o impacto da decisão e forma de atuação das
empresas chinesas na Cadeia de Suprimentos de bi-
cicletas nacional?

b) Sob o ponto de vista das empresas chinesas desse

estudo, fale sobre as quatro grandes forças que im-
pulsionaram o processo de globalização e venda no
Brasil das bicicletas produzidas por eles.
9. Considerações
Nesta unidade, vimos que a gestão do canal global de distri-
buição envolve um conjunto de decisões estratégicas para a firma
que atua – ou deseja atuar – no comércio internacional. A primeira
dessas decisões envolve como ampliar sua Cadeia de Distribuição
até os consumidores no mercado externo. Além das exportações,
as empresas podem decidir criar fábricas no mercado externo (in-
dividualmente ou com uma empresa parceira, que já atua no país
de destino), licenciar seus produtos para uma outra empresa nesse
mercado ou mesmo comprar empresas concorrentes que já estão
competindo nesse mercado.
Essa ampliação do negócio expandido da empresa, para além
das fronteiras do seu país de origem, é condicionada por um conjunto
de incentivos (também chamados de forças) associados ao mercado
internacional, à tecnologia, à situação política e macroeconômica de
ambos os países e, também, à busca por custos mais reduzidos, este-
jam eles em quais países estiverem.
A capacidade da empresa pode ser utilizada estrategica-
mente no comércio internacional. Uma empresa pode decidir por
produzir localmente seus produtos, enquanto outra poderá deci-
dir continuar produzindo seus itens no país de origem de forma
centralizada. Por sua vez, a escolha estratégica sobre a distribuição
também levará em conta a existência de CDs no país de destino ou
a centralização das atividades de distribuição no país de origem.
Na próxima unidade, vamos conhecer os motivos pelos quais
se faz o monitoramento da Cadeia de Distribuição, bem como quais
são os instrumentos utilizados para tanto. Além disso, entenderemos
como a cadeia pode responder às exigências impostas pelo mercado

de forma positiva, bem como conheceremos quais são os riscos a que
a Cadeia de Distribuição pode estar sujeita.
10. e-referências
JBS. Homepage. Disponível em: <http://www.jbs.com.br>. Acesso em: 12 ago. 2010.
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RODRIGUES, P. R. A. Introdução aos sistemas de transporte no Brasil e a logística
internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2007.

EAD
A Cadeia de Distribuição
Responsiva
6
1. Objetivos
• Saber os motivos pelos quais se faz o monitoramento de
cadeia e quais são os instrumentos utilizados.
• Entender como a cadeia pode responder de forma mais
flexível às exigências impostas pelo mercado.
• Conhecer os tipos de riscos a que a cadeia pode estar su-
jeita.
2. Conteúdos
• Monitoramento e controle na cadeia.
• Ampliando a capacidade de resposta às mudanças.
• Riscos e resiliência na cadeia de distribuição.

1) Você, como futuro profissional da área de Logística,
deve estar preparado para enfrentar possíveis proble-
mas e riscos que podem ocorrer nas empresas da qual
faz parte. Portanto, é muito importante que você tome
nota dos conteúdos aqui apresentados, bem como pes-
quise mais sobre esse assunto em outras fontes.
2) Nesta unidade, você verá a importância da responsi-
vidade no gerenciamento da Cadeia de Distribuição. É
importante mencionar que, de acordo com Soratto e
Varvakis (2010), a responsividade é "um determinante
da qualidade de serviços”, que pode ser entendida como
a “prontidão no atendimento dos clientes ou como o
tempo que estes devem esperar por resposta ou aten-
ção". Para saber mais sobre esse assunto, indicamos a
leitura do artigo disponível em: <http://www.ngs.ufsc.
br/?p=525#more-525>. Acesso em: 14 ago. 2010.
Estudamos, na unidade anterior, como a Tecnologia da Infor-
mação pode ser aplicada à Cadeia de Distribuição e, desse modo,
proporcionar ganhos competitivos. Dentre os assuntos que explo-
ramos, estudamos as tecnologias utilizadas para a troca de infor-
mações, os sistemas integrados de gestão, os códigos de barras e
as etiquetas inteligentes.
Agora, nesta unidade, entenderemos como podem ser reali-
zados o monitoramento e o controle da cadeia por meio da iden-
tificação de falhas ou riscos, decorrentes da má gestão ou de in-
fluências externas.
© U6 - A Cadeia de Distribuição Responsiva 195
5. Monitoramento e controle na cadeia

Iniciaremos nossos estudos conhecendo o monitoramento
da Cadeia de Distribuição, que busca simplificar, melhorar a confia-
bilidade, reduzir a variabilidade e a complexidade dos processos.
Para empresas que atuam no mercado há muito tempo, pro-
vavelmente é válido dizer que raramente suas Cadeias de Distri-
buição foram planejadas ou projetadas de uma maneira integrada.
Em vez disso, foram desenvolvidas organicamente, em res-
posta às necessidades e oportunidades da época. Os fornecedores
podem ter sido escolhidos por causa de sua capacidade de atender
às demandas de preços mais baixos, e não devido à confiabilidade
em suas Cadeias de Distribuição, por exemplo.
Por isso, a Análise da Cadeia deve identificar as organizações
envolvidas nas atividades, os subsistemas existentes, os processos
que geram valor e a contribuição tecnológica dada ao produto fi-
nal.
Como foi estudado, as Cadeias de Distribuição podem ser
vistas como uma complexa teia de conexões. Cada ponto de inter-
secção da teia representa organizações ou instalações, tais como
fornecedores, distribuidores, fábricas e armazéns. Os vínculos en-
tre essas intersecções são os meios pelos quais as organizações
estão conectadas – esses vínculos podem ser fluxos físicos, fluxos
de informação ou fluxos financeiros.
A vulnerabilidade de uma rede de suprimentos é determina-
da pelo risco de falha em algum desses elementos. As empresas
precisam identificar eventuais falhas para assegurar a continuida-
de da organização. As características dessas falhas podem ser:
• Tempo de obtenção (lead time) prolongado. Por exemplo,
o tempo que leva para repor componentes, desde o mo-
mento do pedido até a entrega.
• Uma única fonte de suprimento sem outras alternativas
no curto prazo.

• Dependência de uma infraestrutura específica: por

exemplo, portos, modos de transporte ou sistemas de in-
formação;
• Um alto grau de concentração entre fornecedores e
clientes.
• Gargalos (ou "pontos de estrangulamento", por onde
deve fluir a matéria-prima ou o produto).
• Altos níveis de risco não identificável.
Como forma de identificar o ponto que se deve priorizar no
gerenciamento de falhas na Cadeia de Distribuição, uma ferramen-
ta útil é a Análise de Modos e Efeitos de Falha (AMEF). A função
dessa ferramenta é oferecer um método sistemático de identifica-
ção, no qual, em um sistema complexo, a atenção deve ser focali-
zada para reduzir o risco de falhas (SLACK et al., 1997).
Trata-se de uma ferramenta associada à Gestão da Qualida-
de Total (GQT), que também é aplicável ao gerenciamento da Ca-
deia de Distribuição. Segundo Martins e Laugeni (2006), ela pode
ser dividida em sete fases, descritas a seguir.
Na fase 1, a especificação do problema é realizada respon-
dendo às perguntas:
1) O que falhou?
2) Qual é a falha?
3) Onde ocorreu a falha?
4) Quando ocorreu a falha?
5) Como ocorreu a falha?
6) Qual a magnitude da falha?
7) O que é característico da falha?
8) O que não é característico da falha?
Com o problema identificado, devem-se, na fase 2, eviden-
ciar as causas. A intenção é gerar hipóteses, sendo elas razoáveis
ou não.
Na fase 3, cada hipótese deve ser verificada com relação à

especificação do problema, devendo-se iniciar esse processo pela
causa da hipótese que mais explica o problema.
Por sua vez, na fase 4, são analisados os controles existentes
para impedir as falhas.
Já na fase 5, é feita a análise dos índices de ocorrência, se-
veridade, detecção e risco para falhas. Os indicadores podem ser
estabelecidos de acordo com a seguinte escala:
1) Ocorrência de falha: de 1 (baixa probabilidade de ocor-
rência) a 10 (alta probabilidade de ocorrência).
2) Severidade da falha: 1 (pouco grave) a 10 (muito grave).
3) Detecção da falha: 1 (grande probabilidade de ser iden-
tificada antes de alcançar o cliente).
4) Risco: multiplicação dos três indicadores anteriores.
Na fase 6, há o desenvolvimento de ações corretivas e de
prevenção. As tarefas preventivas têm como objetivo atuar na re-
moção da causa para impedir que ela ocorra novamente. As ações
corretivas atuam sobre o problema, tentando diminuir seus efei-
tos.
Na última fase, a fase 7, deve ser feito um acompanhamen-
to das ações praticadas, verificando se elas estão sendo seguidas
realmente.
Outra técnica utilizada é a análise de "causa e efeito", que
é uma ferramenta que pode ser utilizada para identificar as cau-
sas dos problemas, visando eliminá-las ou evitá-las. O objetivo é
separar sintomas de causas por um processo de questionamento
progressivo – às vezes, conhecido como “pergunte ‘por quê?' cinco
vezes”.
Quadro 1 Pergunte "por quê?" cinco vezes.

1. P. Por que a máquina parou?
R. Houve uma sobrecarga e queimou o fusível.

2. P. Por que houve sobrecarga?

R. O rolamento não estava suficientemente lubrificado.
3. P. Por que não foi suficientemente lubrificado?
R. A bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente.
4. P. Por que não estava bombeando suficientemente?
R. O eixo de transmissão da bomba estava gasto e fazendo barulho.
5. P. Por que o eixo de transmissão ficou gasto?
R. Não havia filtro e entraram resíduos de metal.
Fonte: Womack et al. (1992).
Repetir “por que” cinco vezes, como no exemplo anterior,

pode ajudar a descobrir a causa do problema e corrigi-la. Se esse
procedimento não fosse realizado, o fusível e o eixo de transmis-
são seriam simplesmente substituídos. Nesse caso, o problema
voltaria a ocorrer em alguns meses. A seguir, veja um exemplo de
como o mau gerenciamento pode prejudicar uma empresa:
Caso Perrier––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Em 1989, o grupo Perrier era o produtor líder de água mineral. Durante o mesmo
ano, avisos de uma crise operacional foram identificados. Em fevereiro de 1990,
testes identificaram a presença de benzeno no produto dos fornecedores do Per-
rier. A resposta inicial da empresa foi lenta, e o silêncio do grupo Perrier nos
EUA causou um vácuo de comunicação, que foi preenchido com especulação e
rumores. Na França, o grupo Perrier não comentou que estoques haviam sido
contaminados, o que encorajou a especulação da mídia. Quando a empresa se
explicou, ficou claro que o acidente havia sido causado por um empregado, o que
evidenciou a negligência da própria empresa.
Para se recuperar da crise, o grupo lançou uma campanha com a mensagem
central de que a água Perrier ainda era pura e segura. Ele planejava fornecer ao
mercado francês dentro de três semanas depois da crise, e em seguida começar
a fornecer para importantes mercados europeus, antes de relançar sua marca
no mercado norte-americano. Testes em laboratório confirmaram a pureza da
água Perrier, que conseguiu voltar a ser vendida. Esse foi um caso de mau
gerenciamento, do qual a empresa pôde retirar muitas experiências (ELLIOTT,
2006, p. 76).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
6. Ampliando a capacidade de resposta às mu-

danças
Um dos maiores desafios que atualmente se impõem às em-
presas é a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de
mudança na demanda. Para enfrentar essas pressões, a empresa

deve se esforçar para obter maior agilidade, ou seja, poder respon-
der em intervalos de tempo menores, tanto em termos de mudan-
ça de volume, quanto em termos de mudança de variedade.
Agilidade, no sentido da capacidade de alinhar oferta e de-
manda, não é necessariamente sinônimo de "enxugamento". Mui-
to se tem escrito sobre a produção enxuta – frequentemente em
relação ao setor automobilístico. O conceito de produção enxuta
procura minimizar o estoque de componentes e de trabalho, bus-
cando um ambiente just in time sempre que possível.
Deve-se mencionar que a agilidade tem muitas dimensões.
De fato, uma das coisas mais importantes para uma resposta ágil
é a presença de parceiros ágeis em toda a Cadeia de Distribuição.
Embora as organizações possam ter processos internos capazes de
resposta rápida, sua agilidade, ainda assim, será restringida se, por
exemplo, os fornecedores provocarem longos tempos de espera
para o reabastecimento.
Como já mencionamos, agilidade não é sinônimo de "en-
xugamento", mas pode desenvolver-se a partir desse princípio. O
termo “enxugamento” originou-se no Japão, na década de 1990,
em setores caracterizados pela produção de um grande volume de
produtos relativamente padronizados (como o automobilístico).
Contudo, em ambientes de mercado em que a demanda é
incerta e os níveis de variedade são altos, a manutenção de baixos
níveis de unidades mantidas no estoque exigirá uma resposta di-
ferenciada.
Dessa forma, em vez de uma ênfase na produção de produ-
tos padronizados para mercados de massa, antecipando a deman-
da, é preciso produzir múltiplas variações de produtos (geralmen-
te customizados) para segmentos de mercados bem menores, em
resposta a uma demanda conhecida.

Segundo Christopher (2002), para que uma Cadeia de Distri-

buição possa ter maior flexibilidade diante das mudanças, os esfor-
ços devem ser destinados a obter informações sobre as exigências
dos clientes ou dos consumidores o mais próximo possível do pon-
to de venda ou do local de utilização. Porém, muitas organizações
veem-se forçadas a se antecipar a essas exigências por meio de
previsões, já que não têm uma percepção clara do mercado final.
O desafio para a cadeia de abastecimento é procurar uma
maior flexibilidade em manufatura e logística, que pode contribuir
para a capacidade de manter o estoque em uma forma mais gené-
rica ou inacabada – sendo apenas convertido em sua forma final
quando a demanda real for identificada.
Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada pelas em-
presas, para manter seus estoques de forma mais genérica ou
inacabada, buscando maior liquidez e menor capital empregado
em estoques em elaboração, é a chamada postergação (do inglês,
postponement). Pela postergação, a empresa mantém em estoque
peças semimanufaturadas, que podem ser utilizadas em diversos
produtos finais da empresa, de forma que variações nas previsões
de vendas ou no planejamento de produção são facilmente absor-
vidas, bastando redirecionar tais peças para as linhas de produção
com maior necessidade.
Toda empresa deve procurar se tornar uma organização com
plena capacidade de resposta. Para isso, Christopher (1999) sugere
algumas transformações nas empresas, as quais abordaremos nos
subtópicos a seguir.
Das funções para os processos

O desafio para a organização é derrubar as barreiras verti-
cais e funcionais à integração e se tornar uma empresa horizontal,
voltada para o mercado. A força motriz dessa mudança está em
admitir que são os processos os criadores de valor para o cliente,
e não as funções.
Do lucro para o desempenho

Os aspectos financeiros (fins) adquirem aspecto mais amplo
quando são analisados em conjunto com os indicadores de desem-
penho (meios).
Dos produtos para o cliente

Como a satisfação do cliente deve ser o objetivo final de
toda organização comercial, a estrutura gerencial e os sistemas
de avaliação também devem se preocupar com essa tarefa. Em
termos organizacionais, o requisito é criar meios pelos quais mer-
cados, canais e clientes possam ser geridos e que permitam a im-
plementação de sistemas de contabilidade e procedimentos de
controle apropriados.
De vertical a virtual
A opinião que se tem hoje é que as organizações operam
melhor concentrando-se apenas em seu “negócio principal” ou
em suas “competências essenciais” e terceirizando tudo o mais.
Esse modelo requer um tipo diferente de integração com os forne-
cedores no que tange às atividades terceirizadas. É uma integração
norteada pelo compartilhamento de informações e pelo estabele-
cimento de metas estratégicas comuns. Esse é o conceito de “in-
tegração virtual”, ou, como chamam alguns, “organização virtual”.
7. Riscos e resiliência na cadeia de distribuição

Resiliência refere-se à capacidade de a Cadeia de Distribui-
ção resistir a distúrbios inesperados, ou seja, ser capaz de contro-
lar ou enfrentar riscos e incertezas. O risco pode ser entendido
como a probabilidade de existir um fato indesejável dentre as saí-
das de um processo.

Existem dois tipos de riscos: os que são externos à Cadeia

de Distribuição e os que são internos. Os riscos externos podem
surgir de catástrofes naturais, guerras, terrorismo e epidemias, ou
de restrições legais impostas pelo governo. Os riscos internos po-
dem surgir como resultado do modo que a Cadeia de Distribuição
é estruturada e controlada, por exemplo. Enquanto o risco externo
não pode ser influenciado por ações de gerenciamento, o risco in-
terno pode.
Grandes empresas multinacionais mantêm constituído um
Comitê de Gerenciamento de Crises, composto por seus funcioná-
rios de alto e médio escalão. Esse comitê, composto por profissio-
nais de diversas áreas de atuação, têm por escopo prever, planejar
ações preventivas e corretivas e colocá-las em prática, de forma a
evitar ou ainda a reparar crises instaladas. Em casos de risco de ex-
posição negativa à mídia ou de comprometimento da marca, riscos
legais ou ambientais, riscos de lucro cessante ou falência, entre
outros, o comitê é imediatamente acionado e começa o planeja-
mento responsivo da empresa contra a crise.
A seguir, veja um exemplo de como lidar com esses riscos:
Caso da Nokia e Ericsson–––––––––––––––––––––––––––––––

No final da década de 1990, as líderes no mercado internacional de aparelhos de
telefonia celular eram a finlandesa Nokia e a sua rival sueca, Ericsson. A deman-
da por telefones celulares crescia assustadoramente, e a falta de componentes
essenciais freqüentemente representava uma ameaça ao crescimento.
Em 17 de março de 2000, ocorreu um incêndio na firma holandesa Philips
Electronics. Durante este incêndio, foi queimado um forno de semiconduto-
res onde oito bandejas contendo bolachas de silício suficientes para fabricar
milhares de telefones celulares foram destruídas. Mais do que o fogo, os pre-
juízos causados pela fumaça e pela água foram bem maiores do que aqueles
causados durante o incêndio, contaminando todo o estoque de milhões de
chips.
A Phillips imediatamente deu prioridade a seus clientes, conforme o valor do ne-
gócio. Entre os principais clientes, estavam a Nokia e a Ericsson, cujas compras
representavam 40 por cento da produção dos chips da empresa.
Um gerente de compras de componentes da Nokia telefonou para o fornecedor,
que o informou da ocorrência de um incêndio na planta, o que provavelmente
iria interromper a produção por cerca de uma semana. Contudo, logo ficou claro,
tanto para a Nokia quanto para a Phillips, que o problema era tão sério que os
fornecimentos poderiam ser interrompidos durante meses.
Assim, houve pressão nos escalões mais altos entre a Nokia e seu fornecedor
para garantir que todas as outras plantas da Phillips se comprometessem a utili-
zar toda sua capacidade adicional para atender às necessidades da Nokia. Além
disso, a Nokia imediatamente enviou representantes para seus outros fornece-
dores nos Estados Unidos e no Japão para assegurar status de prioridade para
todos os suprimentos disponíveis de chips e para convencê-los a aumentar a
produção o mais rápido possível. A Nokia também reconfigurou seus produtos
para utilizar chips de outros fornecedores.
A Ericsson só ficou sabendo do incêndio e seus efeitos sobre as encomendas
três dias depois do evento, quando um técnico da Phillips ligou para outro téc-
nico da Ericsson notificando-o do incêndio. Aceitando as garantias iniciais do
fornecedor de que o incêndio foi apenas um evento irrelevante, a Ericsson só foi
perceber que deveria agir no começo de abril. A Nokia, então, já havia tomado
a iniciativa de assegurar seus fornecimentos; e diferentemente dos finlandeses,
que agiram rápido, a Ericsson não tinha fontes alternativas de suprimento.
Em conseqüência do incêndio, a Ericsson perdeu cerca de 400 milhões de dó-
lares nas vendas de um novo produto. Ao contrário, a vigilante Nokia conseguiu
manter os níveis de produção o tempo todo, o que permitiu consolidar sua posi-
ção de líder no mercado europeu (CHRISTOPHER, 2002, p. 253-254).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Independentemente de serem passíveis de intervenção, es-
tudiosos têm tentado desenvolver medidas que mensurem o risco,
bem como mecanismos que visem amenizar seus efeitos ou até
mesmo tratar suas causas.
Normalmente, as abordagens a respeito de risco costumam
trabalhar muito a amenização dos efeitos, pois, uma vez que exis-
tem riscos inerentes a qualquer operação ou mercado, e eles não
podem ser eliminados completamente, devem ser controlados e
deve-se aprender a minimizar seus efeitos.
Garcia (2006) propõe uma abordagem que pode ser bastan-
te funcional, tendo-se em vista que é quase impossível eliminar
completamente os riscos. A autora mostra que o risco pode ser
sim mensurável, passível de mensuração, e, nesse caso, o risco re-
sidual é tratado como a parte do risco aceitável, pois não pode ser
eliminado.
Maneiras para medir e criar fatores de risco

Existem inúmeras maneiras para medir ou criar medidas de
risco. Todavia, cada área de trabalho ou do conhecimento pode

estabelecer técnicas específicas às suas operações para mensu-

rar os riscos que enfrentam. Para tanto, há técnicas que calculam
matematicamente os riscos medindo seus efeitos, como mostra a
equação a seguir:
R=PxC
Onde:
• R = risco;
• P = probabilidade de ocorrência;
• C = consequências.
Muito eficiente para alguns casos, a fórmula não se aplica à
mensuração de riscos de desastres, uma vez que eventualmente,
quando ocorressem, apresentariam uma elevação muito exagera-
da do resultado por causa das consequências.
O foco que é dado para a análise dos riscos diz respeito à
continuidade do negócio e, muitas vezes, trabalha-se bastante
com as ferramentas de TI (como já vimos anteriormente) e com a
consolidação dos processos internos. Trabalha-se, também, com o
que pode se chamar de perfil de risco.
A identificação do perfil de risco é encontrar os principais
problemas que podem afetar a Cadeia de Distribuição nas seguin-
tes áreas:
1) Fornecimento: analisa o quanto o negócio é vulnerável
à suspensão de fornecimento. A dependência é maior
quando está relacionada a um pequeno número de for-
necedores, quando há mau gerenciamento de supri-
mentos etc.
2) Demanda: analisa-se como se comporta a demanda do
produto X num espaço de tempo. Pode-se analisar, tam-
bém, se a demanda por outro produto Y, por exemplo,
afeta a demanda do produto X.
3) Processo: preocupa-se aqui com a possibilidade de
maior capacidade futura e se os processos existentes na
cadeia podem dar conta desse aumento – ou seja, até
que ponto a cadeia é flexível com um aumento de de-

manda.
4) Controle: analisa-se a probabilidade de distorções se-
rem ocasionadas por sistemas de controle interno. Por
exemplo, oportunidades de pedido, tamanhos de lote e
políticas de estoque de segurança podem estar distantes
da demanda real.
5) Ambiental: relacionado aos fatores externos que, mes-
mo sendo imprevisíveis, podem ter seu impacto estima-
do.
É importante para os gestores entender que o perfil de ris-
co é direta e indiretamente impactado pelas decisões estratégicas
tomadas na empresa. Para negócios que possuem vários produtos
ou vários mercados, a prioridade deve ser identificar as principais
margens de lucro e concentrar-se na compreensão de como o risco
na Cadeia de Distribuição pode impactar as margens de lucro.
Em vez de tentar identificar todos os riscos possíveis que
uma companhia poderia enfrentar, a primeira etapa do gerencia-
mento estratégico de riscos é entender os processos internos da
companhia. Nesse sentido, os cinco passos, descritos a seguir, po-
dem nos ajudar a revelar as estratégias adequadas de gerencia-
mento de riscos.
Primeiro passo: priorizar os processos de receita

Inicialmente, é preciso fazer um mapeamento dos processos
que recaem sobre as receitas da companhia, ou seja, daqueles que
proporcionam suporte para a estratégia geral do negócio, pois, em
circunstâncias de abalo nesses fatores, poderá haver grandes pre-
juízos. Em setores de processamento, por exemplo, a manufatura
é a principal força por trás da receita: atacadistas e varejistas de-
vem priorizar operações de estoque e logística.

Segundo passo: identificar a infraestrutura crítica

É importante mapear os processos, os relacionamentos, as
pessoas, os regulamentos, o planejamento e o equipamento, os
quais sustentam a capacidade de a empresa gerar receita. A re-
putação da marca, por exemplo, pode depender dos processos de
controle de qualidade do produto, práticas trabalhistas do forne-
cedor e de porta-vozes importantes da empresa. Vendas podem
depender da localização específica do estabelecimento, dos pro-
fissionais competentes e da facilidade de pagamento.
Terceiro passo: localizar os gargalos

Uma vez percebida a infraestrutura crítica, deve-se identifi-
car: existe algum ponto do qual todos os outros dependem? Isso
vai desde um único fornecedor para um componente vital, ou um
único empregado que sabe como restaurar dados se o sistema de
TI falhar, ou, ainda, um regulamento que possibilita a sua perma-
nência no negócio.
Quarto passo: desenvolver respostas

As respostas para tentar amenizar os riscos podem ser dis-
tribuídas em duas amplas categorias: redundância e flexibilidade.
Métodos tradicionais de gerenciamento de riscos dão grande ên-
fase a soluções redundantes, tais como, aumentar estoque, pre-
parar backup da TI e de sistemas de telecomunicações, bem como
promover contratos de longo prazo com o fornecedor.
Embora, de um modo geral, sejam eficazes como proteção
contra riscos potenciais, esses métodos são acompanhados de um
custo mais elevado – às vezes explicitamente, e outras não – que
pode, potencialmente, colocar as organizações em desvantagem
competitiva.
Respostas flexíveis, no entanto, utilizam as capacidades da
Cadeia de Distribuição que não só gerenciam o risco, mas simul-
taneamente aumentam a capacidade competitiva da organização.
Veja alguns exemplos:

1) A redução do tempo de obtenção de matéria-prima au-
menta a duração e a variabilidade do produto.
2) Uma embalagem ou design do produto agiliza o trans-
porte e pode garantir diferenciação.
3) Estratégias de manufatura que sejam flexíveis e pronta-
mente transferíveis.
4) Planejamento dinâmico do estoque.
5) Treinamento polivalente para os empregados.
Assim como as ferramentas e as técnicas de modelagem da
Cadeia de Distribuição podem ajudar a avaliar o impacto de cená-
rios de crise, elas também podem ser usadas para aferir os custos
e os benefícios de respostas alternativas.
Quinto passo: monitorar o risco do ambiente de negócios

Depois de realizar todas essas ações, deve ter-se em men-
te que, mesmo estando a empresa preparada para enfrentar um
risco, o perfil do risco pode mudar. Mudanças na estrutura econô-
mica e de mercado podem ocorrer de um dia para o outro. As pre-
ferências do consumidor, a regulação no ambiente, bem como o
surgimento de novos produtos e processos podem afetar a Cadeia
de Distribuição de uma empresa.
Contudo, ainda que a avaliação detalhada da excelência de
uma companhia no gerenciamento de riscos seja bastante compli-
cada, uma simples autoavaliação poderá rapidamente identificar
os gaps principais.
A seguir, veja um exemplo dos riscos que podem ocorrer em
um ambiente de negócios:
Riscos no ambiente de negócios–––––––––––––––––––––––––

Uma renomada empresa do interior de São Paulo, produtora e distribuidora de
bebidas, em determinado momento de expansão de suas atividades, traçou a
estratégia de ampliação das linhas de produção, almejando maior volume produ-
zido para atender à demanda futura percebida. Entretanto, não considerou cor-
retamente em seus cálculos o impacto desse aumento de produção em sua es-

trutura logística de armazenagem e capacidade de distribuição do produto final.

Para infelicidade da empresa, a matriz aumentou nesse período o número de
itens em estoque e comercialização, por meio da aquisição de uma concorrente
menor, que passaram a concorrer por espaço de armazenagem. O resultado foi
desastroso, pois a empresa não podia produzir em sua capacidade máxima por
falta de estrutura de distribuição e armazenagem, ao mesmo tempo em que per-
dia vendas por falta de produto.
Por fim, a empresa viu-se obrigada a investir a “toque-de-caixa” em novo arma-
zém e equipamentos para movimentação e distribuição, enquanto amargava a
diminuição de seu market-share causada pela concorrência.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
unidade.
1) Explique, com suas próprias palavras, o que é responsi-
vidade. Para sua resposta, não se atenha apenas ao pon-
to de vista da Logística.
2) Como se gerencia a responsividade na Cadeia de Supri-
mentos? Para responder a essa questão, fale sobre ris-
cos e resiliência das empresas sob o ponto de vista da
Logística.
3) Uma grande empresa de fast-food anunciou no primei-
ro semestre de 2010 o recall de 12 milhões de copos à
venda nos Estados Unidos e no Canadá como peça pro-
mocional de um filme recém-lançado. Essa decisão foi

tomada em virtude de haver a presença de cádmio, um
agente cancerígeno, nos desenhos pintados nos copos,
vendidos por aproximadamente US$ 2 nos Estados Uni-
dos (o cádmio poderia passar da pintura para as mãos de
uma criança e penetrar no corpo se ela levasse a mão à
boca). Depois de a Comissão de Proteção ao Consumidor
de Produtos dos EUA alertar os clientes da rede para pa-
rar de usar os copos imediatamente, a empresa de fast-
-food publicou instruções em seu site sobre o reembolso
do dinheiro pago pelo produto. No Brasil, a assessoria
de imprensa dessa empresa apressou-se em afirmar que
o problema não se relacionava de forma alguma com os
copos do refrigerante utilizado, distribuídos pela rede no
país. Depois de ler essas informações, como você ava-
lia a responsividade dessa empresa de fast-food nesse
caso? Como a Cadeia de Suprimentos pode ter influen-
ciado na geração do problema e como poderia ajudar a
resolvê-lo?
9. Considerações
Nesta unidade, vimos a importância de as organizações mo-
nitorarem e gerenciarem sistematicamente os riscos, a fim de que
seja garantida uma eficiência na Cadeia de Distribuição. Para ame-
nizar e gerenciar riscos, um nível de detalhes deve ser mapeado,
buscando identificar falhas que devem ser controladas.
Quando são tomadas decisões estratégicas na Cadeia de Dis-
tribuição, o impacto dessas decisões no perfil de risco deve ser
plenamente compreendido para que respostas rápidas sejam to-
madas para casos inesperados.
Na próxima unidade, vamos compreender o conceito de sus-
tentabilidade e entender como as empresas podem gerir seus flu-
xos reversos de materiais. Além disso, realizaremos uma análise de
uma ferramenta de gestão da sustentabilidade.


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EAD
Cadeias de Distribuição
“Verdes”
7
1. Objetivos
• Compreender o conceito de sustentabilidade.
• Entender como as empresas podem gerir seus fluxos re-
versos de materiais.
• Analisar uma ferramenta de gestão da sustentabilidade.
2. Conteúdos
• O imperativo da sustentabilidade.
• Logística reversa.
• Operações em Cadeias de Distribuição "verdes".
3. orientações para o estudO da unidade

1) Com o estudo desta unidade, você verá que muitos con-

sumidores exigem que os produtos por eles comprados
venham de uma empresa que tenha atitudes conscien-
tes quando da sua produção, sobretudo com relação ao
meio ambiente. Nesse sentido, há pessoas que fazem
parte de organizações que fiscalizam as empresas, veri-
ficando se elas se utilizam de fontes "politicamente cor-
retas" para comercializar e produzir os seus produtos.
Para conhecer algumas dessas organizações, indicamos
os sites a seguir:
• GREENPEACE. Homepage. Disponível em: <http://
www.greenpeace.org.br>. Acesso em: 15 ago. 2010.
• WWF. Homepage. Disponível em: <http://www.wwf.
org.br>. Acesso em: 15 ago. 2010.
• AKATU. Instituo Akatu. Disponível em: <http://www.
akatu.net>. Acesso em: 15 ago. 2010.
2) Durante o estudo desta unidade, caso você tenha dúvi-
da quanto ao sentido de alguma palavra desconhecida e
não tenha acesso a um dicionário impresso, você pode
acessar o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, o
qual está disponível on-line no endereço: <http://www.
priberam.pt/dlpo/>. Acesso em: 15 ago. 2010.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Segundo a Organização Mundial de Comércio, entre o início
da década de 1950 e o ano de 2005, as exportações mundiais de
mercadorias cresceram cerca de 120 vezes. Nesse mesmo período,
a população mundial saltou de um bilhão de habitantes para mais
de seis bilhões. De forma concomitante ao aumento da população
e, consequentemente, do comércio global, houve uma profunda
alteração dos ecossistemas mundiais, maior do que em qualquer
outro período da história humana. Hoje, parte significativa dos
serviços ambientais que nos são essenciais, como a regulação do
ar e do clima e, ainda, a limpeza da água, estão sendo degradados
de forma intensa e contínua (WTO, 2010).
© U7 - Cadeias de Distribuição “Verdes” 213
Esse é o cenário que as empresas devem lidar para conti-

nuar competitivas. Não responder às demandas dos consumido-
res sobre a responsabilidade social e ambiental do negócio é uma
estratégia equivocada. Além disso, agir proativamente nas gran-
des questões de nosso tempo, como o aquecimento global e as
mudanças climáticas decorrentes, pode ser um excelente negócio
para as empresas, como será visto nesta unidade.
5. Definindo SUSTENTABILIDADE
A definição mais conhecida de desenvolvimento sustentável
foi cunhada pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e De-
senvolvimento da Organização das Nações Unidas (ONU): “o de-
senvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades
presentes sem comprometer a possibilidade das gerações futuras
de satisfazerem suas próprias necessidades” (BRUNDTLAND, 1988,
p. 46).
Por sua vez, uma empresa sustentável é aquela que contribui
para o desenvolvimento sustentável ao gerar, simultaneamente,
benefícios econômicos, sociais e ambientais (ELKINGTON, 2001).
Esse tripé da sustentabilidade (econômico, sustentável e am-
biental) é mostrado na Figura 1.
Fonte: adaptado de Elkington (2001).

Figura 1 Tripé da sustentabilidade.

A sustentabilidade é, assim, uma forma de criação de valor

nas empresas, um novo modelo de negócios, no qual a preocupa-
ção passa a ser não somente a obtenção de resultados econômi-
co-financeiros ao longo do tempo, mas também os altos níveis de
resultados associados a uma maior adequação às demandas da so-
ciedade e aos limites do meio ambiente. Empresas sustentáveis de
capital aberto têm sido avaliadas de forma diferenciada nas bolsas
de valores nos principais mercados. Isso também ocorre no Brasil.
Veja, a seguir, o que é o Índice de Sustentabilidade Empresa-
rial, criado para se configurar como um referencial para os investi-
mentos socialmente responsáveis.
O Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)–––––––––––––

Há alguns anos, iniciou-se uma tendência mundial de os investidores procura-
rem empresas socialmente responsáveis para aplicar seus recursos. Tais aplica-
ções, denominadas “investimentos socialmente responsáveis”, consideram que
empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão
mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa
demanda veio se fortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamente atendida
por vários instrumentos financeiros no mercado internacional.
No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa de que ela cresça e
se consolide rapidamente. Atentas a isso, a BM&FBOVESPA, em conjunto com
várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS e
Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforços para criar um índice de
ações que seja um referencial para os investimentos socialmente responsáveis,
o ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial.
[...] O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações
de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social
e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor destas boas
práticas no meio empresarial brasileiro BMFBOVESPA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Outras motivações podem estar presentes para a adoção de
práticas de sustentabilidade nas empresas, sobretudo as relacio-
nadas com a Gestão da sua Cadeia de Distribuição. A seguir, algu-
mas dessas motivações serão discutidas.
Perda de reputação
Muito tempo, esforço e dinheiro são gastos pelas empresas
em investimentos na construção da marca. Ao adquirirem maté-
rias-primas de fornecedores que utilizam mão de obra infantil ou

subcontratarem serviços de transporte que poluem sobremaneira
o ambiente, as empresas perdem o investimento anteriormente
feito e veem-se associadas a tais práticas, mesmo que diretamente
não tenham participado delas.
Um dos casos mais conhecidos de perda de reputação ocor-
reu com a Nike. Ainda na década de 1990, a essa empresa subcon-
tratou um fornecedor na Ásia para produzir parte de seus artigos
esportivos. Como era comum no país asiático, crianças trabalha-
vam na produção dos itens da Nike. Quando a situação se tornou
conhecida nos Estados Unidos e Europa, a empresa viu-se obriga-
da a agir rapidamente para desenvolver seus fornecedores asiá-
ticos, de forma que não houvesse mais crianças trabalhando na
linha de produção.
Riscos de interrupção da produção

A consequência de fornecedores serem considerados inade-
quados, sob um ponto de vista social e ambiental, é que novos forne-
cedores deverão ser inseridos no negócio expandido, para que o nível
de produção da empresa compradora possa permanecer o mesmo.
Quando ocorrem as trocas de fornecedores, é criado um ris-
co de ausência de matérias-primas na quantidade necessária para
que os pedidos dos clientes atuais sejam mantidos.
Pressões dos consumidores

Grupos organizados da sociedade civil, como o Greenpeace
e o World Wildlife Found (WWF), mantêm estreita vigilância sobre
as atividades das grandes empresas globais. Com campanhas ou-
sadas, organizações como essas comunicam práticas empresariais
que afetam negativamente o ambiente, elevando, assim, a pressão
junto às grandes empresas, para que ajam de maneira ambiental-
mente correta.

No Brasil, o Instituto Akatu procura sensibilizar e disseminar

práticas de consumo consciente, nas quais o consumidor, por meio
de suas escolhas, busca maximizar os impactos positivos e minimi-
zar os negativos dos seus atos de consumo, contribuindo, assim,
para construir um mundo melhor.
Em síntese, nas Cadeias de Distribuição, é necessário que as
empresas desenvolvam ações em conjunto com seus fornecedo-
res, embora adotando princípios voltados a uma maior sustentabi-
lidade em toda a empresa.
6. logística reversa
Para entender a importância dos fluxos reversos na Cadeia
de Distribuição (como o utilizado, por exemplo, na produção de
garrafas plásticas, que são usadas e posteriormente recicladas,
transformando-se, assim, em novas garrafas), é necessário com-
preender que os sistemas industriais não são similares aos siste-
mas orgânicos, presentes na natureza. De fato, os sistemas indus-
triais são lineares, com um conjunto bem definido de entradas,
que serão posteriormente transformadas em um produto ou ser-
viço.
Mas onde ficam as embalagens utilizadas, as emissões de
gases poluentes e os demais resíduos (descartes de produção e
do consumo) e rejeitos (resíduos que não têm aproveitamento
econômico por nenhum processo tecnológico disponível) gerados
durante o processo de fabricação e distribuição do produto?
Os impactos da atividade empresarial no meio ambiente,
como a poluição e o lixo, podem ser geridos nas empresas com
iniciativas de logística reversa. Mas a logística reversa não é ape-
nas o conjunto de ações destinadas a coletar e restituir os resíduos
ao centro que os produziu para o seu reaproveitamento na forma
de novas matérias-primas. Consiste, também, no tratamento e na
disposição final dos rejeitos de maneira adequada.
A logística reversa pode ser de dois tipos: pós-venda e pós-

-consumo, como mostra a Figura 2.
Descarte Descarte
Fornecedores Empresa Consumidores
Pós-venda Pós-consumo
Fonte: adaptado de Leite (2003).
Figura 2 Logística reversa.
No primeiro caso, a logística de pós-venda, haverá um esfor-

ço empresarial para que ocorram a coleta, a consolidação e a sele-
ção do destino dos resíduos deixados pelos produtos da empresa
junto aos consumidores. O caso mais comum desse tipo de logísti-
ca reversa é a coleta de papéis e plásticos das embalagens, que se
tornarão matéria-prima para a fabricação de novas embalagens.
Já a logística de pós-consumo será caracterizada pela gestão
de um produto depois de ele ter sido utilizado satisfatoriamente
pelo consumidor. As lâmpadas fluorescentes, por exemplo, têm
sido recicladas, pois o mercúrio, um dos produtos químicos usados
na lâmpada, é altamente danoso à saúde humana.
Ainda que poucas iniciativas como essa aconteçam nas em-
presas, a legislação europeia para a produção de carros já obriga
as montadoras a criarem veículos que, ao final de sua vida útil,
possam ser desmontados, para que suas peças sejam recicladas.
Os benefícios da gestão efetiva da logística reversa são os
seguintes:
• reaproveitamento dos itens de pós-venda e pós-consumo
no processo produtivo;
• criação de reputação junto aos consumidores, ao buscar
soluções para os resíduos e rejeitos do processo produti-
vo;
• menor impacto ambiental da empresa.

7. OPERAÇÕES EM CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO VER-

DES
Outras práticas, além da logística reversa, podem ser adota-
das pelas empresas que almejam tornar "verdes" as suas Cadeias
de Distribuição. Quando dizemos que uma empresa é "verde" (ou
green, na literatura norte-americana), estamos fazendo uma me-
táfora para indicar que essa empresa adotou práticas socialmente
responsáveis e ambientalmente corretas. Uma das mais interes-
santes ferramentas nesse sentido é a análise do ciclo de vida, a
qual vamos conferir no subtópicos a seguir.
Análise do ciclo de vida

A análise do ciclo de vida (ACV) significa a consciência de que
não basta que o desempenho ambiental de uma unidade isolada
da Cadeia de Distribuição seja adequado. O importante é que o
desempenho ambiental de todos os integrantes dessa cadeia seja
adequado.
Dessa forma, a principal ferramenta para a avaliação da ACV,
a ISO 14.001, sugere que são necessárias uma compilação e uma
avaliação das entradas, das saídas e dos impactos ambientais po-
tenciais de um sistema de produto ao longo de seu ciclo de vida,
a fim de que o desempenho ambiental de uma empresa possa ser
analisado e melhorado (SEIFERT, 2008).
A decisão mais difícil para as empresas pode ser definir até
onde o negócio expandido alcança. Com os fornecedores e os
clientes estando cada vez mais distantes entre si, nas cadeias glo-
bais de distribuição, escolher os limites do negócio expandido tor-
na-se um verdadeiro desafio.
Para empresas como a Starbucks, por exemplo, a ACV iria se
iniciar com as plantações de café orgânico no México, a movimen-
tação do café extraído até os Estados Unidos e o processamento e
posterior envio do produto até países como o Brasil. Os impactos
associados a essa Cadeia de Distribuição podem ser de diferentes

tipos: emissão de gases de efeito estufa (como o dióxido de car-
bono, CO2), questões sociais (como os níveis de salários dos traba-
lhadores), o uso de energia não renovável nos transportes, e assim
por diante.
A empresa precisa conhecer, então, o contexto e as priorida-
des de seus impactos para definir que estratégia adotará para lidar
com esses impactos. Uma das possibilidades é a neutralização de
gases de efeito estufa, como a Natura fez no Brasil. Observe isso
no exemplo a seguir.
Projeto Carbono Neutro––––––––––––––––––––––––––––––––

A Natura engajou-se profundamente na questão das mudanças climáticas, ado-
tando a meta de neutralizar todas as emissões de gases de efeito estufa de
suas atividades e produtos a partir de 2007, com a criação do Programa Natura
Carbono Neutro.
A primeira etapa do programa foi o inventário, realizado com base nos padrões
do Greenhouse Gas Protocol Initiative (GHG Protocol) e na Norma ABNT NBR
ISO 14064-1, que estabelece princípios para a concepção, desenvolvimento,
gestão e elaboração de relatórios de empresas sobre os níveis de gases de
efeito estufa.
A Natura trabalha com um inventário de escopo ampliado, ou seja, considera as
emissões desses gases em toda a sua cadeia, desde a extração de matérias
-primas e de materiais para embalagens, passando por processos internos e o
transporte e produtos, até o seu descarte final. Em 2007, as emissões totalizaram
179.040 toneladas de CO2, e, em 2008, 188.051 toneladas de CO2.
A segunda etapa foi o esforço de redução da emissão de gases. Entre as práticas
adotadas pela empresa estão: a utilização de álcool orgânico nas fórmulas, a
redução de massa da Revista Natura, o incentivo ao transporte de produtos por
via marítima, o uso de combustíveis renováveis, a otimização de embalagens e
a ampliação do uso de materiais reciclados.
A terceira etapa do Projeto Carbono Neutro é a compensação de todas as emis-
sões que não puderam ser evitadas. Para isso, a Natura seleciona projetos ca-
pazes de compensar totalmente o volume de CO2 emitido em suas operações.
Esses projetos inovadores, além de compensarem a emissão de gases de efeito
estufa, ainda contemplam a geração de renda, a conservação da biodiversidade,
e o uso sustentável dos recursos naturais para serem aprovados (adaptado de
NATURA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A solução desenvolvida pela Natura vai ao encontro dos im-
pactos ambientais da empresa. Provavelmente, tal solução não po-
derá ser aplicada do mesmo modo em uma usina de cana-de--açú-

car, dado que os impactos sociais poderão ser maiores nesse setor,
o que merecerá uma solução que contemple impactos, como, por
exemplo, do trabalho de corte da cana por trabalhadores tempo-
rários, que não estão protegidos por leis trabalhistas.
As empresas podem desenvolver métricas e metodologias
simples para a avaliação da sustentabilidade da cadeia. De fato,
muitas empresas estão optando por definir internamente os indi-
cadores, métricas e formas de mensuração de seus impactos. Isso
proporciona maior controle e acompanhamento da evolução, bem
como facilidade na comparação de seus dados internos.
unidade.
1) Dados os conceitos de sustentabilidade e de logística
reversa, explique, com suas próprias palavras, como as
empresas podem atuar de forma sustentável sob a ótica
da Logística. Em sua opinião, todas as empresas conse-
guiriam atuar de forma sustentável se quisessem? Justi-
fique.
2) Defina e diferencie: logística verde, logística reversa de
pós-venda e logística reversa de pós-consumo.
3) Reflita e responda: como você, na condição de consumi-

dor, pode influenciar as empresas, cujos produtos você
consome, comprando produtos e serviços no desenvol-
vimento sustentável de seu país e do planeta em que
vivemos? Para responder a esse questionamento, utilize
os conceitos que aprendeu sobre Cadeia de Suprimen-
tos, sustentabilidade, logística reversa e logística verde.
9. Considerações
Nesta unidade, vimos que as demandas do mercado por um
comportamento ambientalmente correto e socialmente responsá-
vel das empresas fazem que a Cadeia de Distribuição tenha de ser
repensada. Agir da forma convencional significa perder vantagem
competitiva, pois a tendência dos negócios "verdes" parece ser ir-
reversível.
Assim, a busca por lucro deve ocorrer de forma simultânea
com a busca por resultados ambientais e sociais, e, como mostram
as práticas de logística reversa, essas dimensões não são antagô-
nicas. Oportunidades lucrativas podem vir da adoção de práticas
sustentáveis, como a gestão dos fluxos reversos, que permite a
criação de um novo fluxo de matérias-primas provenientes das
etapas de pós-venda ou pós-consumo.
Uma das ferramentas mais interessantes para a gestão da
sustentabilidade é a análise do ciclo de vida, que permite à empre-
sa compreender os impactos que causa no ambiente e na socieda-
de, permitindo, assim, que soluções para esses problemas sejam
planejadas.
Na próxima e última unidade, compreenderemos como ga-
rantir o alinhamento estratégico e entenderemos como funcionam
os indicadores de desempenho, citando exemplos de suas aplica-
ções na Cadeia de Suprimentos.

10. E-referências
BMFBOVESPA. Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE: o que é o ISE? Disponível em:
<http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoIndice.aspx?Indice=ISE&idioma=pt-
br>. Acesso em: 15 ago. 2010.
NATURA. Natura Carbono Neutro. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web/Br/
Inst/CarbonoNeutro2009/src/Default.html>. Acesso em: 15 ago. 2010.
WTO, World Trade Organization. International trade statistics. Disponível em <http://
www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm>. Acesso em: 15 ago. 2010.

BRUNDTLAND, G. H. Our Common Future: the World Commission for Environment and
Development. Oxford: Oxford University Press, 1988.
ELKINGTON, J. Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books, 2001.
LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
SEIFFERT, M. E. B. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14001) e Saúde e Segurança
Ocupacional (OHSAS 18001). São Paulo: Atlas, 2008.
EAD
Atingindo o Alinhamento
Estratégico
8
1. Objetivos
• Compreender as informações e os métodos de como ga-
rantir o alinhamento estratégico.
• Entender como funcionam os indicadores de desempe-
nho e citar exemplos de aplicações na Cadeia de Supri-
mentos.
2. Conteúdos
• Métodos para atingir o alinhamento estratégico.
• Indicadores de desempenho.

1) Para que você compreenda melhor a primeira etapa do

alinhamento estratégico, apresentada nesta unidade, é
necessário que releia a Unidade 2 e analise-a, pois é por
meio do profundo conhecimento dos clientes-alvo que
a empresa conseguirá definir estratégias competitivas
eficazes, que garantirão o sucesso da empresa em um
dado segmento.
2) Com esta unidade, você termina o estudo de Análise
da Cadeia de Suprimentos. Portanto, é importante que
você retome os conteúdos anteriores de forma rápida,
de modo a perceber se restaram dúvidas sobre o con-
teúdo apresentado a você. Este é o momento de ter a
certeza de que você apreendeu todos os conceitos aqui
transmitidos.
Conforme vimos na Unidade 1, o aumento da competição
e a diminuição das margens de lucro entre as empresas levaram-
-nas a mudar os seus paradigmas estratégicos. Nos últimos tem-
pos, essas empresas descobriram que não é possível ser excelente
em todos os processos, pois houve um movimento de foco nas
competências centrais, que são as habilidades identificadas por
elas, por meio das quais conseguirão satisfazer os seus clientes.
Esse novo paradigma gerou a necessidade de terceirizar fun-
ções que antes eram feitas dentro da empresa. Nesse cenário, a
importância das operações e da Cadeia de Suprimentos aumentou
enormemente, pois, agora, a eficaz Gestão da Cadeia de Supri-
mentos é fonte de vantagem competitiva (PORTER apud AMATO
NETO, 2001).
Para que a Cadeia de Suprimentos contribua efetivamente
para a empresa atingir os seus objetivos estratégicos, é necessário
que haja o alinhamento estratégico. O alinhamento estratégico é
a certeza, por parte da empresa, de que as suas habilidades na
Cadeia de Suprimentos efetivamente suportam a sua capacidade
© U8 - Atingindo o Alinhamento Estratégico 225
de satisfazer os seus clientes e alcançar seus objetivos estratégicos

5. ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Há quatro etapas para que a empresa consiga atingir o ali-
nhamento estratégico:
1) Compreender e conhecer o cliente-alvo: a empresa,
dado o segmento em que atua, necessita conhecer e
entender quais são as necessidades dos seus clientes
2) Entender e conhecer as características da Cadeia de Su-
primentos: essas características devem ser projetadas
para que os clientes-alvo sejam servidos da melhor ma-
neira desejada (CHOPRA; MEINDL, 2003).
3) Efetivar o alinhamento estratégico: analisar para en-
tender se as características da Cadeia de Suprimentos
vão ao encontro dos objetivos estratégicos e vice-versa.
Caso haja alguma incompatibilidade, serão necessárias
alterações na estrutura da Cadeia de Suprimentos ou
nos objetivos estratégicos (CHOPRA; MEINDL, 2003).
4) Fazer a Gestão da Cadeia de Suprimentos: acompanhar
o desempenho da Cadeia de Suprimentos, por meio de
indicadores de desempenho que possibilitarão ao ana-
lista perceber se a atual cadeia ainda está alinhada com
os objetivos estratégicos e vice-versa.
Para compreender esses quatro passos, vamos analisar dois
exemplos. As empresas A e B e suas características estão identifi-
cadas na Tabela 1:
Tabela 1 Características das empresas A e B.

Empresa A Empresa B
Loja de conveniência com Loja de materiais de
Apresentação da empresa
entregas pela internet. construção.

Empresa A Empresa B
Prover os produtos certos,
Prover os materiais de
nas quantidades corretas
Estratégia Competitiva construção com o menor
para o cliente, em até 12
preço possível.
horas.
Ter o produto desejado
Fator Crítico de Sucesso no pelo cliente e entregá-lo
Ter o menor preço.
Mercado no prazo desejado e com
inovações.
Pontualidade, qualidade,
Ter determinada qualidade,
Exigências de desempenho rapidez e nível de serviço
porém com preço barato.
(não pode faltar produto).
Características do cliente Exigente e seletivo. Sensível ao preço.
Note, ao analisar a tabela anterior, que os objetivos estraté-

gicos das empresas A e B são bem distintos, pois atuam em dife-
rentes segmentos. Contudo, suas Cadeias de Suprimentos devem
estar alinhadas com seus objetivos estratégicos para garantir que
agradem seus clientes.
Por exemplo, os clientes da empresa A valorizam a pontua-
lidade e estão dispostos a esperar, no máximo, 12 horas. Por sua
vez, os clientes da empresa B não têm necessidade de urgência na
entrega e podem aguardar alguns dias.
Dessa forma, a Cadeia de Suprimentos da empresa A deverá
ser muito mais responsiva, ou seja, ágil, e as exigências de dispo-
nibilidade de produtos da empresa serão muito maiores do que as
da empresa B. Por exemplo, a empresa A terá que atuar com par-
cerias muito bem estruturadas com seus fornecedores para garan-
tir que não faltem produtos e que seus pedidos sejam atendidos
com prioridade.
A variedade de produtos também é necessária aos clientes
da empresa A, que têm como principal exigência o acesso ao pro-
duto desejado, no prazo desejado, sem se preocupar com preços.
Por isso, a empresa A tem a necessidade de contar com toda a
linha de produtos disponíveis em estoque, a fim de que consiga
atender a seus clientes.
Em contrapartida, o preço do produto é o grande fator que

define a satisfação do cliente da empresa B, pois o cliente compra-
rá os materiais de construção da loja que tiver o menor preço.
A Tabela 2 mostra como seria estruturada a estratégia de su-
primentos para as empresas A e B:
Tabela 2 Estratégias de suprimentos para as empresas A e B.

Empresa A Empresa B
Fornecer o produto para
Atender ao cliente
Objetivo principal o cliente com o menor
rapidamente.
custo.
Margens de lucro mais Margens baixas, pois o
Estratégia de preços altas, já que preço não é preço é fator decisivo na
decisivo na compra. compra.
Manter estoques altos
Minimizar os estoques
Estratégia de estoques para atender à demanda
para reduzir custos.
inesperada.
Melhorar o desempenho Melhorar o desempenho
Estratégia de
logístico, não importando logístico, desde que não
desempenho
os custos. aumente os custos.
Selecionar fornecedores Selecionar fornecedores
Estratégia de
baseado em flexibilidade, baseado em custo e
fornecedores
velocidade e qualidade. qualidade.
Contar com meios de
Contar com meios de
Estratégia de transportes transporte rápidos
transporte baratos.
(exemplo: avião)
Fonte: adaptado de Fischer (apud CHOPRA; MEINDL, 2003).
Nesse exemplo, fica claro que a estratégia de suprimentos da

empresa A é diferente da B, pois suas estratégias de negócios são
diferentes. "A condução do alinhamento estratégico deveria partir
dos mais altos níveis da organização" (CHOPRA; MEINDL, 2003, p.
37).
De acordo com Chopra e Meindl (2003), o estoque é parte
fundamental para que a empresa alcance seus objetivos estraté-
gicos, pois, por exemplo, a empresa A tem como objetivo ter pro-
dutos disponíveis na hora em que o cliente demandar; para isso,
a empresa deve manter altos níveis de estoques. Já a empresa B

tem como objetivo estratégico ter o menor preço; para isso, os

estoques devem ser mínimos, evitando-se que sejam feitos altos
investimentos em estoques.
A seleção de fornecedores é essencial para alcançar os obje-
tivos estratégicos da empresa, pois, no caso da empresa A, é ne-
cessário que sejam selecionados fornecedores que ofereçam par-
cerias confiáveis, com flexibilidade, velocidade e qualidade para
que os pedidos dos clientes sejam atendidos com maior rapidez. Já
a empresa B selecionará fornecedores com base no menor custo,
mas com determinada qualidade.
O transporte exerce impacto no nível de serviço e no cus-
to, pois é o responsável pela chegada dos produtos aos clientes
finais, ou seja, é a última ponta da cadeia. No caso da empresa
A, os meios de transporte devem ser rápidos e confiáveis, pois de
nada adianta a empresa manter estoques altos e parcerias bem
estabelecidas com fornecedores de qualidade se os produtos não
chegarem aos clientes finais por problemas nos transportes.
No caso da empresa B, o transporte impacta profundamente
o custo se não for bem administrado. Por isso, o relacionamento
com as transportadoras e as negociações de fretes devem ser fei-
tos com cuidado. É altamente recomendável que sejam estabele-
cidas parcerias com fornecedores de transportes, uma vez que se
trata de um serviço de alto impacto financeiro e estratégico.
6. Indicadores de Desempenho e o Alinhamento

Estratégico
A última necessidade de garantir um alinhamento estratégi-
co é a implementação, a manutenção e a gestão efetiva de indica-
dores de desempenho que concedam ao gestor da Cadeia de Su-
primentos ter sempre à sua disposição os dados e as informações
que permitam entender como está o desempenho de sua Cadeia
de Suprimentos e se os objetivos de suprimentos estão corretos
em relação aos objetivos estratégicos. Nesse sentido, vale dizer

que os indicadores de desempenho são os números ou os sinali-
zadores que representam uma meta, ou seja, uma vez estando os
indicadores de desempenho atingindo níveis satisfatórios, a meta
que os originou naturalmente estará também sendo atingida satis-
fatoriamente.
Pires (2004) afirma que, devido às mudanças que a globa-
lização causou no meio-ambiente, há a necessidade de um novo
enfoque para a medição do desempenho da Cadeia de Suprimen-
tos. Essas medidas de desempenho para a estratégia de estoques
estão elencadas nos subtópicos a seguir.
Giro de estoques (inventory turnover)

Os indicadores de desempenho relacionados à estratégia de
estoques são: o giro de estoques e a cobertura de estoques.
De acordo com Bertaglia (2006), o giro de estoques "corres-
ponde ao número de vezes em que o estoque (médio) é consumi-
do totalmente durante um determinado período" – normalmente
um ano. Por exemplo, a loja de roupas Acme tem a seguinte con-
figuração:
Tabela 3 Estoque e vendas da loja Acme.

Produto Vendas anuais (unidades) Estoque médio (unidades)
Calça jeans 2.000 1.000
Camisa branca 1.500 2.500
Camisa preta 1.800 800
TOTAL 5.300 4.300
Para calcular as unidades referentes às vendas anuais e ao

estoque médio, você poderá utilizar a fórmula do giro de estoques,
segundo Bertaglia (2006):

Vendas anuais (unidades)

Estoque médio (unidades)
Portanto, o giro de estoques, nesse caso, é 1,23 (5300 ⁄

4300), ou seja, em um ano, o estoque da loja Acme é consumido
totalmente 1,23 vezes. Essa medida é útil para analisar se a empre-
sa está com excesso de estoques ou com menores vendas, quando
comparada com seus concorrentes.
Cobertura de estoques
Conforme definido anteriormente, a cobertura de estoques
mostra, dado um tempo de duração (dias, semanas, meses, anos),
quanto tempo aquele estoque conseguirá suprir a demanda sem
ressuprimentos (BERTAGLIA, 2006).
Do ponto de vista de estratégia de desempenho, o principal
indicador é o atendimento perfeito do pedido, que, segundo Pires
(2004), indica o percentual de pedidos dos clientes atendidos na
data prometida pela empresa. Sua fórmula é:
Atendimento perfeito do pedido = quantidade de pedidos feitos

x 100
quantidade de pedidos entregues
na data prometida
Do ponto de vista dos fornecedores, o principal indicador de

desempenho é o atendimento perfeito do pedido de compra, o
qual indica o percentual dos pedidos de compras feitos pela em-
presa a um fornecedor que foi atendido na data, quantidade e
qualidade corretas. Sua fórmula é:
Atendimento perfeito do pedido = quantidade de pedidos feitos

x 100
Quantidade de pedidos entregues
corretamente
A Tabela 4 ilustra, de acordo com Pires (2004) algumas medi-

das chaves, dado o processo da Cadeia de Suprimentos:
Tabela 4 Medidas chave por processos.

Processo Medida
Planejar Precisão da previsão de vendas.
Abastecer Desempenho das entregas.
Abastecer Entregas sem defeitos.
Produzir Custo de produção.
Produzir Nível dos estoques.
Entregar Lead time de entrega.
Entregar Número de entregas com problemas.
Serviço ao cliente Nível de satisfação do cliente.
Fonte: adaptado de Pires (2004).
unidade.
1) Em sua opinião, aspectos ambientais, legais e sociais de-
vem fazer parte do processo de alinhamento estratégico
da empresa? Justifique e explique.

2) Imagine-se como gestor de uma Cadeia de Suprimen-

tos na qual não foi possível o encaixe estratégico de um
fornecedor com sua empresa em um item relacionado
a transporte e distribuição. Dos dez indicadores de de-
sempenho que estavam estabelecidos, um não foi atin-
gido: a meta de prazo de entrega era de oito dias, mas
seu fornecedor entregava em dez dias em média. Apesar
dos impactos negativos em custo e estoque, não hou-
ve reclamações de clientes pelos atrasos. Pode-se dizer
que, ainda assim, é possível o alinhamento estratégico
das empresas? Explique sua resposta.
3) Sabendo-se que uma empresa em rede se relaciona com
diversos fornecedores e clientes ao mesmo tempo em
uma Cadeia de Suprimentos, a quem cabe a definição
de diretrizes para o alinhamento estratégico? É possível
que os fornecedores e clientes em rede também ditem
suas regras e indicadores? Se isso ocorrer e as diretrizes
forem conflitantes, será possível, ainda assim, atingir o
alinhamento estratégico entre as empresas? Explique
suas respostas.
8. CONsiderações
A implementação, a manutenção e a gestão dos indicadores
de desempenho são partes primordiais para garantir que o alinha-
mento estratégico seja implementado e mantido, pois é por meio
desses indicadores que o analista saberá se a Cadeia de Suprimen-
tos está efetivamente contribuindo para que a empresa atinja seus
objetivos estratégicos ou não.
A Cadeia de Suprimentos é parte essencial para que as em-
presas consigam competir efetivamente no cenário globalizado e
altamente competitivo dos dias atuais; e garantir o alinhamento
estratégico é a melhor maneira de a empresa certificar-se de que a
Cadeia de Suprimentos contribui para as vantagens competitivas e
para a manutenção da competitividade empresarial.
Parte fundamental desse processo trata-se da análise e ges-

tão da Cadeia de Suprimentos, estando o analista sempre pronto
para identificar se o alinhamento estratégico não acontece mais.
Todas as metodologias, ferramentas e técnicas aqui apresentadas
objetivaram prover o analista de habilidades e competências que
fossem utilizadas no seu dia a dia.
A implementação, a manutenção e a gestão dos indicadores
de desempenho são ferramentas fundamentais para garantir que
o alinhamento estratégico seja executado e mantido, pois é por
meio dos indicadores de desempenho que o analista terá o corre-
to cenário sobre a contribuição da Cadeia de Suprimentos para o
alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
Assim, a Cadeia de Suprimentos torna-se essencial para que
as empresas consigam atuar efetivamente no cenário globalizado
e altamente competitivo dos dias atuais.
Dessa forma, o analista deverá estar sempre pronto para
identificar possíveis mudanças no alinhamento estratégico, utili-
zando-se das ferramentas e técnicas apreendidas no decorrer de
nossos estudos.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2006.
planejamento e operação. Prentice Hall, 2003.


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