Apostila Gestao de Pessoas Giovanna Carranza

MPUDE– PESSOAS
GESTÃO AnalistaNAS
e Técnico Administrativo
ORGANIZAÇÕES
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo

orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes
multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as

preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, cliente,
produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e
transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas
passou a ser uma área estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes

entre si – conhecimento– história pessoal e particular – habilidades e
competências distintas.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à

CONCEITOS
excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização:
esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho

no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização um local desejável.
Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período

turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e
comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser

garantidos.
Prof: Giovanna Carranza Página 1

MPU – Analista e Técnico Administrativo
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante

que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele
é composto por três elementos:
 Capital Interno (estrutura interna):

Conceito, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São
criadas pelas pessoas e utilizados pela organização
 Capital Externo (estrutura externa):

Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem
de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos cliente.
 Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação,
experiências, valores e competências.
As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir.
Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma
organização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de
uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a missão
define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no
futuro.
A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja,

define os objetivos organizacionais mais relevantes.
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um

determinado período de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros,
inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia
adequada para alcançá-los.
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da

empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão,
visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da
análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de
neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos

fundamentais:
• É definida pelo nível institucional da organização
• É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
• Envolve a empresa na sua totalidade
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso

comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que
alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e

claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de

qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a
ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma
concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde
significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do
corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico)
e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas
relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito

de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade
de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real
acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida

confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com
férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e
aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine
qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade

de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na
consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida
humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é
ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos
por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também,
da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo
sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
O estabelecimento de um plano de vida e de condições de lutar por ele

pressupõe também um grau razoável de controle da própria vida. Referimo-nos a um
controle apenas parcial, dado que o imponderável e o fortuito, inerentes ao viver, nos
impedem de até aspirar ao controle total. A consciência e a sensação de que não
controlamos totalmente nossa própria vida é, sem dúvida, elemento de peso a
conturbar a qualidade de vida e a felicidade.
Claro que, se entendermos a felicidade como um permanente estado de

satisfação e de paz, total e perene ausência de tristeza, dor e sofrimento, ela, de fato,
não existe e provavelmente jamais terá existido, ou virá a existir para qualquer ser
humano neste mundo. Não é essa, no entanto, nossa concepção de felicidade. Nós a
entendemos como aquela sensação de gosto pela vida, de real prazer de viver, que
nada ou quase nada tem a ver com as condições objetivas externas ao eu do
indivíduo.
A felicidade, para nós, desde que as condições objetivas exteriores não sejam
claramente adversas (caso, por exemplo, de quem vivência uma tragédia, vive em
meio à guerra ou morra, em condições subumanas, nas ruas ou em um barraco), tem
muito mais a ver com o estado de satisfação e paz interior da pessoa.
Claro fica. portanto, que a qualidade de vida tal como a felicidade, é algo que
depende das expectativas e do plano de vida de cada um e guarda, por conseguinte,
importante componente individual e subjetivo. O que é uma vida de boa qualidade

para um pode não ser - e certamente não será - para o outro, dados os diferentes
projetos de vida acalentados.
A obtenção destas condições físicas satisfatórias, mais que evitar doenças,

significa promover a saúde. Antes de discutirmos o que se entende por promoção da
saúde, convém abordarmos, mesmo que superficialmente, três tipos de ações que
podemos encetar em relação a saúde das pessoas. Essas se constituem como ações
de recuperação da saúde, proteção a saúde ou promoção da saúde.
As ações de recuperação da saúde são aquelas que exercemos sobre o

indivíduo já doente, com o objetivo de evitar sua morte, aliviar seu sofrimento e
reabilitá-lo física, social e profissionalmente. Incluem-se entre estas ações a
administração de medicamentos, internações em hospitais, intervenções cirúrgicas e,
também, os procedimentos fisioterápicos necessários para que possa retornar a uma
vida normal, ou o mais próximo possível do normal, em relação ao grupo populacional
no qual está inserido.
O ideal, evidentemente, seria que não precisássemos nunca exercer ações de

recuperação da saúde. Costumamos repetir que, respeitadas as exceções que
confirmam a regra, sempre que alguém necessitar ser internado em um hospital é
porque outro(s), alguém ou ele mesmo, falhou (aram) em algum ponto do caminho que
o levou até ali. Ou seja, houve falha na prevenção.
As ações de proteção a saúde, por seu turno, são aquelas que, como o nome
sugere, visam proteger o indivíduo da ação de riscos aos quais possa estar exposto ou
tenha a possibilidade de vir a expor. São ações bem específicas, ou seja, visam
apenas determinados riscos, claramente identificados. As vacinações, por exemplo,
são exemplos clássicos de ações de proteção a saúde.
O uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), corno capacetes,

protetores de ouvido, luvas etc. também o são. Ações que visem reduzir os níveis de
colesterol no sangue e o abandono do hábito de fumar também constituem exemplos
de proteção a saúde.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares.

Veja quais são eles:
 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma

alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática
esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física
do executivo estará garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no

relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e
maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de
problemas de convivência no lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho,

para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade
e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar
bem o tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se

aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir

horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém,
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e

condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em
causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com

ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida
material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão
das finanças pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar

das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral
e coerência são as posturas recomendadas.
Trabalho
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e qualidade
de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no último
século estão ligadas à demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho
saudável, e a própria existência de doenças profissionais, isto é, de enfermidades
ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela Organização Internacional do
Trabalho desde o início do século XX.
Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a

segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação
da força de trabalho adequada.
Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas,

no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter
certo nível de saúde dos empregados. Segundo a OMS (Organização Mundial da
Saúde), a saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não
consiste somente na ausência de doenças ou enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que

visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos
de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção

de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e
seu ambiente de trabalho.
A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,

médicas e psicológicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantação de práticas preventivas. Seu emprego é indispensável para o
desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do esquema de organização da
empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer normas e
procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a
prevenção de acidentes e controlando os resultados obtidos.
A Legislação

As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm aplicação a

todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201
da CLT, além de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais
determinações legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de

assegurar equilíbrio ecológico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O
inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Público o controle da
produção, da comercialização e emprego de métodos e substâncias que comportem
risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento humano

no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção e a melhoria
das situações e das condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o
trabalho: formação, organização de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras,

leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistémica de todos os
aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimensão e
poderem intervir nas atividades do trabalho é preciso que os ergonomistas tenham
uma abordagem holística de todo o campo de ação da disciplina, tanto em seus
aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc.
Frequentemente. esses profissionais intervêm em setores particulares da economia ou
em domínios de aplicação específicos. Esses últimos caracterizam-se por sua
constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfei-
çoamento de outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério do

Trabalho, determina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho às
características psicofisiológicas dos trabalhadores. proporcionando um máximo de
conforto, segurança e desempenho eficiente.
Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde dos

trabalhadores das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los das
Lesões por Esforços Repetitivos ( LER).
PRINCIPAIS DOENÇAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT (Lesão por Esforços Repetidos/Doenças Osteomusculares

Relacionados ao Trabalho)
As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos de qualquer

parte do corpo que podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações,
principalmente dos membros superiores, ombros e pescoço, devido ao uso repetitivo
ou a manutenção de posturas inadequadas resultando no declínio do desempenho
profissional. As vítimas mais comuns são os digitadores, datilógrafos, bancários,
telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado, mal projetado

ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam força excessiva com
as mãos; posturas inadequadas e desfavoráveis às articulações; repetição sistemática
de um mesmo padrão de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho

prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientação e

desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da força
muscular e inchaço nas partes afetadas. Geralmente os diagnósticos médicos são de
tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc.
A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto é, evitar que o
trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condições de trabalho adequadas e
que não o deixe exposto às causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser
reaproveitado em outra função em que sua lesão não seja agravada.
Distúrbios Psíquicos
A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a

intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte
pressão por produtividade que levam as pessoas para muito além dos limites
saudáveis são fatores que podem provocar distúrbios psíquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação

do humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do
sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância,
descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas físicos como:
dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas,
náuseas, sudorese, taquicardia etc. As tensões, angústias e conflitos presentes no
ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a acidentes e
contribuir para agravar outras doenças profissionais.
É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento

digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador
precisa entender que, embora pague pela força de trabalho durante o período da
jornada (de até 44 horas semanais), não comprou o corpo ou à saúde do trabalhador,
que devem ser sempre preservados.
Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também

estão ligados ao assédio moral, humilhações e degradações constantes que criam um
ambiente hostil, afetando a saúde do trabalhador.
O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento de

ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que é vítima de
assédio moral se sente desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes no

ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas
atividades profissionais, entram em contato com produtos químicos ou agentes
biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório.
Os primeiros sintomas são a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o efeito

é o mesmo da asma convencional: contração dos brônquios (canais por onde passa o
ar) que fecha as vias aéreas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises
possam aparecer em casa, é mais comum que elas aconteçam durante o horário de
trabalho e que diminuam nos períodos em que o trabalhador se afasta, como nos
finais de semana e períodos de férias.

A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de

equipamentos de proteção que impeçam o contato do trabalhador com o agente
causador da alergia. Quando o paciente já está adoecido, o tratamento clínico é o
mesmo realizado para a asma convencional, portanto, é necessário que o paciente
seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado é que o trabalhador mude
seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre é possível.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores

que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que
causam irritação e alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Na maior parte
dos casos, tais dermatoses são causadas pelo contato frequente com agentes
químicos, muito comuns em indústrias e também no trabalho doméstico (por meio dos
produtos de limpeza).
Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas,

inchaço, inflamação, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose é proteger a pele por meio de
luvas e roupas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual da

capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição à ruídos sem a devida
proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns
anos, à perda irreversível e permanente da audição. Como sua instalação é lenta e
progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões já estão
avançadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter dificuldades para

perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relógio,
campainhas etc.), e caso continuem se expondo à altos ruídos, poderão comprometer
ainda as frequências que afetam o reconhecimento da fala. Além da diminuição da
audição, também são identificados como sintomas PAIR a presença de zumbidos e de
tonturas.
A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência negativa muito grande
na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento
individual, social e psíquico, como: perda da autoestima, insegurança, ansiedade,
inquietude, estresse, depressão, alterações do sono, maior irritabilidade, isolamento
etc.
A perda de audição também está relacionada ao tempo de exposição ao ruído e
à outros fatores como predisposição e idade.
A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida
com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos
pela própria empresa (de acordo com a Portaria n° 3.214 do Ministério do Trabalho,
que trata de Equipamentos de Proteção Individual).

IMPORTÂNCIA
Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos
nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem
sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a
Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano
quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de

mudança na relação das organizações para com seus funcionários, e a partir disto
inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como:
Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e,
num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração
participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das

pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico,
mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por
meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua

estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais
importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas
atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar

que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por
tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades
diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma
experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da

sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas
pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas
atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa

para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo
reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é
imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à
empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas
influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez,
influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar
além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu
desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente

por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho

desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública
ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu
ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É
neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia
Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à
realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer:
as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que
pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os

seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a
todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir
programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de
bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para
que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é
motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e
eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é
fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação
juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam
superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às
características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante
processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da

empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado
OBJETIVOS
esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas
através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.
O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e
resultados.
 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber

empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH
é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O

segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.

 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no

trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais
amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como
conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida.
E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele
influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e
estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação
do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em determinada época.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e
em determinada época.
Muitas vagas e poucas pessoas

• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as
pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as
deficiências do processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de
mão de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas

• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão
batendo em sua porta.
• O processo de seleção será mais rigoroso.
• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
POLÍTICAS DE
• Diminuir a competitividade entreRECURSOS
as empresasHUMANOS
que utilizam o mesmo tipo de
mão de obra.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à

sua filosofia e às suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização

pretende acerca dos seguintes aspectos:
PROCESSO DE Quem deve  Recrutamento

AGREGAR trabalhar na Seleção
PESSOAS organização  Planejamento de
RH
 Processo de
Integração
PROCESSO DE O que as pessoas  Desenho de cargo

APLICAR PESSOAS farão na  Análise e
organização descrição
 Avaliação de
desempenho
PROCESSO DE Como  Remuneração

RECOMPENSAR recompensar  Benefícios soc.
PESSOAS as pessoas na
organização
PROCESSO DE Como preparar  Treinamento

DESENVOLVER e desenvolver  Desenvolvi./ de
PESSOAS as pessoas Pessoas
na organização Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanças
Programas de
comunicação
PROCESSO DE Como manter Disciplina

MANTER PESSOAS as pessoas Higiene
trabalhando Segurança
na organização Qualidade de vida
Relações sindicais
PROCESSO DE Como saber o Banco de dados

MONITORAR que as pessoas Controles
PESSOAS fazem na Sistemas de
organização Informações
gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas

para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e

envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e

seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu

funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqüência de três fases, a saber:
 Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a

tarefa organizacional.
 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de

recrutamento a localizar e alvejar.
 Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem,

pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,

que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser
tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como
potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa

procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização
• É mais econômico, mais rápido
• Apresenta maior índice de validade e de segurança
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo
conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses

• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada

“Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em um
cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da

empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o
candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:
 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais

(gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares
(empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito
específico).
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro

características:
A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua

natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a
ficha ou enviar CV).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para

fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta
de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone
para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham
oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no

mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e
indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus

quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-

cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os
executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de
Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de
“Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema
de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em
empresas e disponíveis para serem “caçados”.
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como

duas fases de um mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os

candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência
e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil

do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido
para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo

Descrição : conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica

as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as

questões e nem as respostas requeridas
Entrevista de descrição comportamental: esse método busca,

essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que
sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual
será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e
suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que
enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o

candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante

específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de
fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o
tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá
responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se

remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira
que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir,
outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita
que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais
ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para

situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já
apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma
vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se
de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito
grande.
Entrevista de Seleção
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construção do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista não diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

• Orais.
• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça
etc.
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades
de conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e
Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:

• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
• Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos,
cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.
• Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
objetivas
Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de

amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e
comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles

determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento
(traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica
marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para
a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o

número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de
seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e
seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela
situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100

No. De can. Examinados
PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde

pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro
passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o
perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,

englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em
situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal,
isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto,
enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas,
estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande
número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma
evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de
empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia
informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-
se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova
oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser

preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a
partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do
“ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar,
a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico
(como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a
fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar
diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de
maneira distinta, com maior ou menor
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como
na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas
variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da
seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente
um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas
duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (Op. cit.).
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para

preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para

preencher esta;
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para

respectivamente vários candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou

atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento
e seleção.
- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo
adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição
do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz,
onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos
físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir,
os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob
quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do
conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma

descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem

desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um
documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,

especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos

funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis)
meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo
funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura
empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe
imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai

para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham.

A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para
chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e
serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não
a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas
habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na
sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a

primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos
eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é
a capacidade de aprender novas habilidades,/obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptidãd permite uma formidável ampliação da
cornpetêneia 'profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento pode e
deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O
treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o
treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu
lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. A Figura 16.1
permite uma rápida ideia das relações entre treinamento, desenvolvimento pessoal e,
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização,

seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO
parte de uma visão macroscópica e sistémica da organização empresarial para melho-
rar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na
estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no
comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização,
outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças
estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e
a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o

crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo

- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de médio prazo

- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo

- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o

desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de
uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança
no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades,
novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de

comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de

comportamento - a simples transmissão de informações pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão
preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem
ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conheci-
mentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus pro-
dutos.ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras
e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se
preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão

voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execu-
ção ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei-
namento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas,
ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de

atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados
aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores
ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às rea-ções das

outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes,

principalmente em relação a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de

elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar
a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de ge-
neralização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma

responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é
uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade
pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos.
Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o
órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material
didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer
maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os
níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros,
mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado
continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida
não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma
constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma
constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da
excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento.

2. Programação do treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento.
Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio
do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes
níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema,

como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as
necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade
para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os ob-
jetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de
novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um

subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de compe-
tências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os
resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas
necessidades de treinamento.

• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações

de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as
competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que
o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que
representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção

corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que
são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se
preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências,
promovendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.
PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos

meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas.
Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se à
programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,

proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e
eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao
custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do

treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos

instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento
IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplica-

ção da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da
programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa

que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em
função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de

treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores
ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram

ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem
sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento
das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos
resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o
nível individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de

treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar
para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e
depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um
meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade
não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente
pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer
ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está
apta a um determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento
por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O
treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o

seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de
cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do
desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do
desempenho que os objetivos e resultados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode
fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desen-
volvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás
disso.
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer

oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há
desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não
adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar
barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de
críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o
tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada,
ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se

espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser
informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar

se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o
instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.
• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de

suas habilidades para fazer algo. A auto-eficiência não se refere às habilidades reais
que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas ha-
bilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas
que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar
fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-
eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é
suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficiência das pessoas.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule

o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com
encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que
aprendeu.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de

objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O
conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia,
divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma

interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura
atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar
obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de
fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer
no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre
grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a

sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a
pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas
ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o
chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O

conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando

dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objetivos antagônicos.
NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,

raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando
é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo

comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de

conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e
escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao
conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o
gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em
comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis.
A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente
para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a
utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um
sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado
de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de
recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe
recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os
grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural
também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem
parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser
colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho
global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os
indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas,
visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e

suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e

estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o
baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e
reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por

meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do
conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora
ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum su-
perior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três
diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do
conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de
agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a
reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma
reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A
segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando
o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um
conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo
pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as
partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de
conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução
beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a
oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as
partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo
ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de
ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto

com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções
sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira
mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção
de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda
maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que
estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo
ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se
comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela
tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de
ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de
trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o
esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos
globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte,
que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da
organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a
necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do
conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito
é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os
comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre
os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta

sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do
grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de
chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais
sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta

consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois
indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas
e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo
conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do
que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por
comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e

grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como
administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas
vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre
buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as
estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de
processo.
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar

com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar
conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a
seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio

interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante
as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou
indispensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa

e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe
nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter
maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento
pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as

características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando
os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os

componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as

diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução
temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona

melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto
é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende
construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando
manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de

cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de
intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses
de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando
o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é re-
solver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
solução.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão

do desempenho das pessoas na organização.
Características:
• Deve ser comunicada
• Mais eficaz se realizada informalmente
• Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo

de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação
reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu
desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o
que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à
organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e

democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua
monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a

responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a
função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente
mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que

avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as
providências Necessárias para sua melhoria
Avaliação de 360: é o modo circular de avaliação. Nesta avaliação participa o

chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de
360 graus. Ela é mais rica.
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:

- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTOD DESCRIÇÃO CARACTERISTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

O
Escala Utiliza “fatores de O mais utilizado. - De fácil - Não permite muita
gráfica avaliação” É aparentemente entendimento e flexibilidade ao
previamente simples, mas requer aplicação avaliador;
graduados, através cuidados para simples; - Sujeito a
de um formulário de neutralização da - Permite uma generalização dos
dupla entrada com subjetividade e boa visão do que avaliadores quanto à
linhas de fatores e prejulgamento a empresa deseja pontuação dos fatores
colunas de graus x a situação do (se o funcionário é
empregado; bom em um fator, a
- Um pouco tendência é avaliá-lo
trabalhoso para o bom em todos os
avaliador demais);
registrar. - Tende a bitolar os
resultados das
avaliações;
- Necessita de
procedimentos
matemáticos e
estatísticos para
correção das
distorções e influência
pessoal (que tendem
a apresentar
resultados exigentes
ou condescendentes
a todos os seus
subordinados).

Escolha Utiliza blocos de - Proporciona - Sua elaboração é

forçada “frases descritivas” resultados mais complexa, exigindo
(positivas ou confiáveis e um planejamento
positivas e isentos de mais demorado.
negativas), subjetividade, - Apresenta
escolhidas de pois elimina a resultados globais
acordo com os generalização; (discrimina apenas os
critérios existentes - Sua aplicação é empregados bons,
na empresa, entre simples e não médios e fracos, pois
as quais o avaliador exige preparo dos fundamentalmente
deve escolher avaliadores. comparativo);
apenas uma ou - Quando utilizado
duas que mais se para desenvolvimento
aplicam ao de pessoal, necessita
desempenho do seu de complementação
avaliado de informações;
- Deixa o avaliador
sem noção de qual
será o resultado da
avaliação dos seus
subordinados.
Pesquis São entrevistas de A entrevista obedece É um método - Necessidade de

a de um especialista em ao seguinte roteiro: mais retroação de dados
campo avaliação em cada - Avaliação inicial: O amplo, pois acerca do
setor, com o desempenho é permite também o desempenho dos
supervisor imediato, avaliado como mais planejamento do empregados;
onde levanta as que satisfatório (+), empregado na - Possui uma enorme
causas, origens e satisfatório (+-) ou função e na gama de aplicações;
motivos do menos que satisfatório empresa. - Permite um
desempenho dos (-); acompanhamento
seus subordinados, - Análise suplementar: muito
através de análise Uma análise mais mais dinâmico do
de fatos e situações aprofundada do empregado.
desempenho do
funcionário, através de
perguntas do
especialista ao chefe;
- Planejamento: Faz-se
o plano de ação para o
funcionamento
(aconselhamento,
readaptação,
treinamento,
desligamento
substituição, promoção
ou manutenção no
cargo).

Compa- A comparação dois É recomendado É um processo Pouco eficiente

ração a dois, de cada vez, apenas quando os muito simples
aos dos avaliadores não têm
pares empregados,anotan condições de utiliza
do-se o que é outros métodos
considerado melhor
quanto ao
desempenho,
podendo-se
também utilizar
fatores de
avaliação.
Frases Apenas difere do

Descriti- método da escolha
vas forçada por não
exigir
obrigatoriedade na
escolha entre um
bloco de frases
(existem várias
frases para o
avaliador escolher
as que caracterizam
e as que não
caracterizam o
desempenho do
subordinado)
- Método dos incidentes críticos: não se preocupa com características normais

de desempenho, mais sim com aquelas características extremamente positivas ou
negativas. Focaliza as exceções tanto positivas (que devem ser enfatizadas) como
negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas).
Críticas aos métodos tradicionais de avaliação de desempenho: esses métodos
apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Elas são geralmente
burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e
padronizadas. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os
esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos
interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos
organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que
a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para
melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
- Métodos modernos de avaliação de desempenho: as limitações dos

métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a
buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação
do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto:
auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu
próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.

Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação

participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis
etapas:
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar
focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá
diretamente disso.
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra
uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios

necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para
alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida

pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá
fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e
compará-los com os objetivos traçados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação

de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a
dissonância e incrementar a consistência.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam

a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização.
Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a
subjetividade das chefias na administração salarial.
A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:

• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É
alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio
programa de descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É
alcançado através da pesquisa salarial.
Trabalho e salário
• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas,

pois quando uma pessoa aceita um cargo elA está se comprometendo a uma rotina
diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais
dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em

função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado

um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos
objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final.
Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o
trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio
prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada
cargo tem o seu valor.
• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho

desenvolvido dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação

do mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de

cada mês;
• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa,

que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou
parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets
restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os
filhos doS funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:

- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é
atualizado periodicamente, sofre erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à
remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e
incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na

administração salarial. Além de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua
política de relações com os empregados;

7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaboração de plano de cargos e salários
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na

empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo
de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a
ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de

uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos
cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de

cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa
salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da

empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É
comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um
gerente de outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para

melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e
Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir
o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento
etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da

sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por
gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no

mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que
se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando
o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma

camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas,
com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser
flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar
salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas
sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos

e definir claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a

empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as áreas da empresa.
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários,
facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa
área.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua

visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo

e suas aspirações pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de

uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o
empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as
partes.
As finalidades de um plano de carreira são:
• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a

visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da

organização de forma global;
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de

pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as

exigências de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente
funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilização de um plano de carreira são:
• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na

própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.
• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas

incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.

• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades

atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos

muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas
das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova
realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A
necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre
sa esteja condizente com a realidade mutante da organização.
Pré-requisitos para a implementação:
• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de

carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas
e normas.
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira

responsável pela solidez
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e

utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do
gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve
ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento
profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

Gerencial – SIG
O SIG abrange a empresa:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Conceitos Básicos:
• DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si

só, não conduz a compensação de determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.

- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia
ao tomador de decisões.
DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.

- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse

processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas
no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações
gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o

processo decisório.
 É necessário um sistema de informações eficiente para um processo

adequado de decisões.
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento

e tratamento da informação.
 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e

influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das
empresas.
 Para o processamento da informação, são necessários recursos

tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.

IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios

para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e

rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações

mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que

entendem e controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não

previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações

gerenciais nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos
resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e

dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões

São classificadas em:
 Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade,
podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão.
 Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão

inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica
rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório

a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
Fatores de influência no processo de tomada de decisões:
 Complexidade evolutiva do mundo moderno
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de

resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.

As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

 Tomada de decisão sob condição de certeza.
 Tomada de decisão em condições de risco.
 Tomada de decisão em condições de incerteza.
Esquema básico do sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.

Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à
contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)

• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos
bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um
fluxo formal e racional de informações da empresa.
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual.

A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas
relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e
1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o
advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.

Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações.

Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de
ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da
área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.
O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado

nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de
recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas
e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e
resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas
formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos de
carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não como
recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir
da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E o modelo centrado
nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a
tríplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e

teorias.
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática.
• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adota-das pelo profissional junto

aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e
personalidade.
A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes

objetivos:
• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;
• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;
• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos

organizacionais;
• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e
• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de

pessoas.
Educação corporativa
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os

talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que
isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os
membros da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também
aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.
O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender

às seguintes implementações:
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e

não apenas o conhecimento individual;
• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico,

e não focado exclusivamente as necessidades individuais;
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não

somente funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Beneficios e serviços

Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas

com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do
mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais
significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores
da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior
poder de pagamento de remuneração.
Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas

também benefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:

• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos
funcionários).
Planejamento e sistema de informação de RH
O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na

tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108),
dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, passível de análise subjetiva.
Informações são dados classificados, armazenados e relacionados entre si que
permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já

existe uma máquina para auxiliar as operações.
• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por

máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações

de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (que podem ser sobre
cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas
que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações
recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o

conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas
cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e
terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for
seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de
informações é composto por sistemas operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de

dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;

b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;

c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliação de Desempenho;
e) Administração de Salários;
f) Higiene e Segurança;
g) Estatísticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a

Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos
indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as
organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de

uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimi-
zades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de
comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo

indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema
informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente
algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes

que se entrelaçam. Pbserve o quadro a seguir:
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da

organização, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre

os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem
início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30
minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho.

Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no

departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm
essa conversa com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais,

as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais

significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,

expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores
(CHIAVENATO, 2000,p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos

que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam
a cultura das organizações.
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura

organizacional serão citados conforme dito. São eles:
 Crenças, valores e preconceitos;

 Cerimônias e rituais
 Símbolos
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes.

Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe

representa o pai.
• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores.

Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta,

influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral,
como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de
símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os
símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização

informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho?

Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?
E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização

formal sejam mensurados.
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas,

para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração
da qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos

dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não
esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos

individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar.
Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Características da Organização Informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre

pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de

antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente

variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em

uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização
formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o
desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém,
quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente
esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de

colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê
disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização

informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização
formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem

espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados
pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos

informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal.
Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização

formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas
limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses

padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A
responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos
objetivos da empresa.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui
em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a
trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer
relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação
agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal
dentro de uma empresa é imprescindível.
ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma

organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias,
doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de
absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
Absenteísmo = Horas perdidas x100

Horas planejadas
Rotatividade

Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal

entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de

um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa
pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja
condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
As Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das

necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes
que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação

humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e
também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento.
Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de

motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação
em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade
sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de

generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito,
amor, etc;
• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização
plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam

estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos
feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos,
porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da
snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende

de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente
que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e
punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a

estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja
apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é
dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos
indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do

comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são
diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente,
produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca

do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser

definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise
nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do

comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é
causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.

Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo,
uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar
os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos,

sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar
atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do

indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e

desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma
manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também
ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente
em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o

fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por
certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades,
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos

São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a

pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de
interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.
 Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o

trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a
motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado

enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo
de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si.
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se

repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por
Douglas McGregor, no final da década de 50.
Características da Teoría X
• Concepção tradicional de direção e controle;
• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
• A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e

punida, para que finalmente trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma

hierarquia de becessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos

mesmos;
• O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoría Y
• Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se

esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão
natural quanto descansar;
• A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para

atingir os objetivos que propuserem alcançar;
• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se

espera receber com a sua consecução;
• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como

passa a procurá-las;
• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas

potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e
engenhosidade;
• O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-

os em três categorias:
• Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
• Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas

organizacionais;
• Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de

1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante
papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual

cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou
do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço
de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal
como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma

teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de
diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a

motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.

b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade,
à medida que acredita poder influenciá-lo.
 Teoria da expectação – Lawler
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de

que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela
maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e
conseqüente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas
certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
 Teoria de Skinner
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no

comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma
resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz
uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando
um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o
indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é

qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma
boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também
cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.
 Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento

operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à
fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O

condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de
um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do
rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao
recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar
sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que

o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito
gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um
estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo

comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o
livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria
negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os
genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente.

Reforço intermitente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para
que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização
de estímulo) produzindo condicionamento secundário.
Principais tipos de reforços:
1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a

probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a

probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente

reforçava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas

sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um
comportamento, a punição o diminui.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na

educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio,
contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e

reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização

pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de
problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus
esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o
sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que

preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso
ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu

pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar
comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o

líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando
é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é
importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros
lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da
lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas

pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na
letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a
comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e
desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que
tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.
1ª. Teoria dos traços de personalidade
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características

marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características
eram:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes
potenciais quem possuía essas qualidades.
2ª. Estilos de liderança
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam
decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral
dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo Há liberdade completa para
diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido as decisões grupais ou
participação do grupo; pelo líder; individuais, com
participação mínima do
líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no
providências e as técnicas providências e as técnicas para debate é pouca,
para a execução das atingir o alvo solicitando esclarecendo que poderia
tarefas, cada uma por vez, aconselhamento técnico ao líder fornecer informações
na medida em que se quando necessário, passando desde que as pedissem;
tornam necessárias e de este a sugerir duas ou mais
modo imprevisível para o alternativas para o grupo
grupo; escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates;
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve critério do próprio grupo e cada como a escolha dos
executar e qual o seu membro tem liberdade de companheiros, fica
companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de totalmente a cargo do

trabalho; grupo. Absoluta falta de

participação do líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e normal do grupo, em espírito, tentativa de avaliar ou de
nas críticas ao trabalho de sem encarregar-se muito de regular o curso dos
cada membro. tarefas. O líder é "objetivo" e acontecimentos. O líder
limita-se aos "fatos" em suas somente faz comentários
críticas e elogios. irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos

de liderança a que foram submetidos:
• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou

forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
•
• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
•
• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade
e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários

modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta
representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação
com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos

resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de
preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho
de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do

líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas
formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua

confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho,

benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa

o uso de autoridade por um líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa
preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e
sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as
pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que
as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e
Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton,
eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a
preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à
preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com
as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e
significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é
9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS

INTERGRUPAIS
1.1 Mínima preocupação com a Pouco Isolamento. Falta
produção e com as pessoas; envolvimento e de coordenação
comprometimento. intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com Comportamento Coexistência
mínima preocupação com a superficial e pacífica. Grupos
produção; efêmero. Soluções evitam problemas
do mínimo para manter
denominador harmonia.
comum.
9.1 Preocupação máxima com a Não há Hostilidade
produção e mínima com as participação das intergrupal.
pessoas; pessoas. Suspeita e
desconfiança
mútuas. Atitude de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta.
conseguir alguns resultados acomodação que Transigência,
sem muito esforço; deixa todos rateios e
descontentes. acomodação para
manter a paz.
9.9 Estilo de excelência. Ênfase Elevada Comunicações
na produção e nas pessoas. participação e abertas e francas.
envolvimento. Flexibilidade e
Comprometimento atitude para o
das pessoas. tratamento
construtivo dos
problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada
líder pensa e atua:
• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em
geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições

que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo
quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e
idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer
críticas".
• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a

produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre.
Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos,

crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me
inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora
tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a
fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e
estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as

pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este
líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim

de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam
cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que
isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro
atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias
decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder às expectativas"
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e

com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os
resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela

aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias
óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e
tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros.
Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou
informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados,
estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na
busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e

confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes
das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem
como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas,
mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos,
a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões
certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim
de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado

para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em
programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes
adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem
sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia
dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de liderança.
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo

com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo

na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro
quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das
pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta

probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de
sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende
influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização
empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta

A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão
de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente

limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de
liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes

padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o
subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas
decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da

correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo
Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste

último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação

dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de

modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma
mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o
relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-

liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação

das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o
controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o

propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e
os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da
expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar

o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem
proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas
podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele
levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará
frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os
liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que
esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e
as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir

aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E

HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que
é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os
subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação
genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda
toma as decisões.
Orientada para a O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e
realização demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem

compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre
líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das

características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A
liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê
recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio,
1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado
em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do

comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam
seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da
organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de
liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da
tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores
dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima
de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações;
alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção
entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos
líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e
respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o
líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico
e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para

entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a
capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico
está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a

competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de
desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou
de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre

pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não
verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela,
2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja

verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos,
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção
nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro
com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos

indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar,
competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações

interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de
cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações,

experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da
competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade.

A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e
jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o
crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento,
instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal
vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental
onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não
rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o
menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se
construir um relacionamento interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se

a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a
dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a
relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará
com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças
individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal
tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo

e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:
-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o

desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar os
participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o
relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A
competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e
de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e
abandonar os outros e o grupo.
GESTÃO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e

competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a
competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar
resultados significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e

fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em
situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida

pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas
reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou
perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no

sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis

ambientais intervenientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de

necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do
negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos

novos ambientes de negócios são as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao

trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários

descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do

indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as

fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de

espírito empreendedor e de liderança.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso

de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus
funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a
competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário
e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança
nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação,
qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as

ajudarão a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão

pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar

metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer

prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos:

pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão

recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um

princípio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para

melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um

princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro

para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para

poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é
necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o
sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais

para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos
concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que
ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais
capazes de levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos –

financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais
são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As
competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da

organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve

em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem
quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para
suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às
competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de
competências.
QUESTÕES DE CONCURSOS
1. Conceitualmente, recrutamento é:
(A) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons
profissionais da concorrência.
(B) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
(C) Um processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer
cargo dentro da organização.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
2. O planejamento para o recrutamento é composto por fases que são:

I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Técnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V

(C) II, III e IV

(D) I, III e IV
03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está

desempregado e não se encontra interessado em procurar um emprego é
considerado:
(A) Disponível e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.
(D) Disponível e real.
04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vários recursos para sua

realização. Dentre esses, não se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferências
(D) Agências de recrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma

solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opções estão
corretas:
I – Seleção é o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de
pessoal em uma organização.
II - A seleção pode ser vista como um processo de decisão e comparação.
III - A seleção é responsabilidade de linha e Função de staff.
IV - A descrição e análise de cargo é o levantamento de características que o
ocupante do cargo deve possuir.
V – A entrevista diretiva é também chamada de entrevista informal.
(A) I, II, III, IV e V

(B) II, III e IV
(C) II, IV e V
(D) III e I
07. No processo de seleção, o método utilizado na colheita de informações que

realiza a previsão aproximada do conteúdo do cargo e exigibilidade do ocupante
é denominado:
(A) análise do cargo no mercado
(B) técnica dos incidentes críticos
(C) hipótese de trabalho
(D) descrição e análise de cargo
08. São condições Fundamentais para a conceituação dos cargos, exceto:

(A) Conteúdo do cargo
(B) Responsabilidade.
(C) Ética profissional.
(D) Métodos e processos de trabalho

09. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos

mensalistas) exercidas de maneira sistemática e reiterada por um ocupante do
cargo”:
(A) Função.
(B) Descrição de cargos.
(C) Treinamento.
(D) Empenho.
10. São áreas de requisitos na análise dos cargos, exceto:

(A) Requisitos mentais
(B) Requisitos estéticos
(C) Requisitos físicos
(D) Condições de trabalho
11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliação de Desempenho

Humano está correto:
(A) Apreciação assistemática do desempenho do funcionário.
(B) Apreciação sistemática do desempenho e potencial do funcionário.
(C) Avaliação realizada para a seleção do candidato.
(D) Conjunto de testes para a decisão de renovação do vínculo empregatício.
12. Sobre a responsabilidade da avaliação é correto afirmar:

(A) Que em todas as organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma
comissão de Avaliação.
(B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o
empregado.
(C) A auto-avaliação e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo próprio
empregado nas organizações mais democráticas.
(D) É norma da Administração de Recursos Humanos a avaliação ser realizada
coletivamente pela equipe do setor.
13. A organização se beneficia pela avaliação de desempenho, pois:

(A) Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados.
(C) Faz auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.
(D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados.
14. É correto afirmar que são Métodos de Avaliação:

I – Relatório verbal
II – Método das escalas gráficas
III –Método da Escolha forçada
IV –Método dos Incidentes críticos
V – Teste psicométrico
(A) I, II, III, IV e V
(B) I, II e IV
(C) II, III, IV e V
(D) I, II, III e IV
15. É incorreto afirmar que:

(A) A rotatividade de pessoal considera a relação percentual entre a Admissão e
desligamento de pessoas do quadro da organização e o número médio do quadro de
pessoal.
(B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais
importantes da dinâmica organizacional.

(C) A rotatividade alta não reflete no relacionamento interpessoal.

(D) Um dos prejuízos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao período
necessário à adaptação do empregado à empresa e ao trabalho a ser nela exercido.
A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em

um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as
inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado
de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer
atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As
empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com
qualidade, a preços competitivos.
No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas
dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou
seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de
seus serviços em relação aos concorrentes internacionais.
A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos
humanos depende diretamente do
ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de
forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças
fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais
se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com
relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variações em

função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são
interdependentes e se interpretam.
17. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego

encontra-se em situação de procura.
18. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego

encontra-se em situação de oferta.
19. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado de emprego encontra-

se em situação de oferta.
20. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em

estratégias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências
dos candidatos e aquecer os programas de promoção de empregados - antes que
estes aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação das competições
entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.
21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o
quadro de pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650 funcionários e no final do
mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é
A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500

D) 2,600 E) 5,192
22. Considere os seguintes dados:

Ocorrências no mês de julho:
Número de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150

- planejadas: 12 000
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de
A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00%
D) 8,75% E) 10,00 %
23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a

rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão.
24. Absenteísmo, também denominado turnover, pode ser conceituado como a troca
de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída). Tende a crescer em
mercados de trabalho competitivos.
25. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização

ou empresa ausentam-se da empresa por razões outras que não desemprego, doença
prolongada ou licenças legalmente permitidas.
26. Considere os dados abaixo:

Número de funcionários = 1.200
Dias trabalhados no mês = 20
Número de faltas = 480
O absenteísmo é
A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0%
D) 2,0% E) 40,0%
27. Considere os dados abaixo:

Número médio de funcionários durante o ano = 1.200
Número de saídas totais durante o ano = 48
Número de saídas não controladas = 20
A rotatividade de pessoal é:
A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0%
D) 4,17% E) 5,67%
28. A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobre as

pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus
economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das
experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os
sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo
uma seqüência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três
fases que focam:
a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários.
b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado.
c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa.
d) Exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo com
os objetivos estratégicos da empresa.
e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima
organizacional.
29. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão,
fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos
empregados são objetivos da administração de recursos humanos, entre outros.
30. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos
planos de negócios da organização.

31. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos

empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de
RH.
32. A Administração de RH é uma área que possui fim em si mesma.
33. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende

lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente

possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se
integrem com os objetivos da organização.
35. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades

da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos
planos de negócio da organização.
36. Novos papéis na função de Recursos Humanos:

A) de foco no negócio, para foco na função.
B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido.
C) de consultivo, para administrativo.
D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo.
E) de operacional e burocrático, para estratégico.
37. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos passou
ao longo dom século XX foram: relações industriais, recursos humanos e
_______________________.
A) gestão de processos.
B) gestão de tecnologia.
C) gestão de empowerment.
D) gestão de pessoas.
E) gestão de objetivos.
38. O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e

tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de
concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus
objetivos globais denomina-se
a) análise de cargos
b) planejamento de recursos humanos
c) especificação do cargo
d) seleção de pessoas
e) treinamento e capacitação
39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor

econômico para a organização é denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) técnico
e) operacional
40. Considere os dados da Agência de Negócios “Vida”:

−Número de efetivos em 1º de janeiro de 2006 = 700;
−Número de efetivos em 31 de dezembro de 2006 = 1.300;

−Número de desligados no período = 130.

O índice de rotatividade da Agência é de
(A) 6,5%
(B) 10%
(C) 13%
(D) 18%
(E) 21%
41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente.

A) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista.
B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.
C) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos.
D) a aplicação de testes e a entrevista.
E) a avaliação psicológica e a entrevista.
42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos

qualificados para uma organização denomina-se:
A) treinamento.
B) equipe de trabalho.
C) remuneração.
D) recrutamento.
E) desenvolvimento organizacional.
43. Recrutamento é o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente

qualificados para ocupar cargos da organização.
44. A seleção de recursos humanos é o processo que visa selecionar o profissional

com a máxima qualificação para o cargo vago na organização.
45. Nas organizações o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor público, é
feito por meio da divulgação de editais de concurso público para as funções efetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos

suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.
47. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma

a garantir eficácia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos
48. A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar
pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar
pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo
agregar pessoas.
49. A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente — motivação,

encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da
entrada de novas idéias — são características do processo de recrutamento externo.
50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatórias é um eficaz processo de

seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informações mais
diversificadas e evita que ele favoreça candidatos que partilhem suas atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos
econômico que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da
empresa e não trazer pessoas e idéias novas para a organização.

52. A percepção seletiva pode ser considerada fator de influência no processo de

seleção de pessoal.
53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de

seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes: preparação da entrevista e

do ambiente em que ela será realizada; processamento da entrevista; encerramento e
avaliação do candidato.
55. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade

pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam:
recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em
um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes,
entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como
ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais
por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que
possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente
para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação
de habilidades comportamentais.
56. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer

ânimo novo para a organização, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.
57. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade

que é feito por meio de perguntas cujas respostas vão possibilitar a medição dos
traços de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato.
58. Considere a seguinte situação hipotética.

Em função do sucesso das suas estratégias implementadas, uma organização está
abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou
a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação, considerando
que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fidelidade dos seus
empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para
resolver a necessidade apresentada.
59. Técnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais
para a seleção de pessoas.
60. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo.
61. O processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige
de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo.
Com relação à administração de RH, julgue os itens subseqüentes.

62. O recrutamento e a seleção de RH devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo.
Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção de
incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma
atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva.
63. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade

dos empregados.

64. A divulgação das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando

ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização é um exemplo de
divulgação utilizada no recrutamento interno.
65. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a

emprego, subsidiando a avaliação do processo seletivo.
66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos

valores, habilidades e competências do candidato é reduzida, graças ao volume de
informações que a organização reúne a respeito de seus empregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar

oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleção.
68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as características

apresentadas por um candidato é chamada de seleção.
69. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade

pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam:
recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em
um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes,
entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como
ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais
por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que
possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente
para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação
de habilidades comportamentais.
70. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após

aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo
que ocupa conforme o desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas
pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios
servidores e da sociedade.
71. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível,

dadas as normas vigentes, a realização de treinamentos que não se justificam.
72. No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a

um candidato sobre o que ele faria em dada situação é chamada entrevista
(A) de rastreamento passado.
(B) de avaliação estruturada.
(C) de aplicação técnica.
(D) situacional.
(E) de descrição comportamental.
Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras ações,

necessita contratar empregados e desenvolver políticas de recursos humanos.
Considerando essa situação hipotética, julgue os itens abaixo.
73. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco
aos trabalhadores, basta oferecer salários elevados para motivá-los.
74. Para a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção,

é importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters.

75. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente à
fase de recrutamento.
76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa deverá

escolher sempre o candidato com melhor formação acadêmica.
77. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu quadro fixo de

empregados.
78. O objetivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de

Desempenho é:
A) punir as pessoas pelos erros.
B) desenvolver os profissionais.
C) fornecer apenas recompensas financeiras.
D) conhecer o passado profissional do empregado.
E) estimular os confrontos.
79. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que
mantém alguma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes,
fornecedores, denomina-se:
A) de 180°.
B) avaliação para cima.
C) avaliação burocrática.
D) de 360°.
E) avaliação participativa.
80. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para:

A) corpo gerencial.
B) a organização e para o funcionário.
C) a organização e o gerente.
D) avaliador.
E) a área de recursos humanos.
81. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou
atribuições inerentes ao mesmo, sintetizando as informações recebidas do
recrutamento e da seleção.
82. A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de

desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve
esperar que avaliação de desempenho levante problemas a respeito de possíveis
carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa.
83. O empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a equipe de

trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho.
84. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são métodos de
avaliação de desempenho.
85. No que diz respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de 360

graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado
pelas diferentes pessoas com as quais mantém contato mais direto, com exceção de
seu chefe imediato.

86. A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais,
restringe a avaliação de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na
empresa.
87. Na avaliação de desempenho, uma das principais vantagens do método da

escolha forçada é o de ele ser de simples aplicação.
88. As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao

desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais
enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento.
89. O método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos

indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do
empregado quanto às tarefas que lhe foram atribuídas.
90. Considere a seguinte situação hipotética.

Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que
lhe são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe.
Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o
enriquecimento horizontal do cargo.
91. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da
descrição de cargos.
92. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições

que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção.
93. A etapa da modelagem de cargo responsável por definir as responsabilidades,

habilidades e capacidades do ocupante de um cargo é chamada de descrição de
cargo.
94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsídios às atividade de

recrutamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e
segurança do trabalho.
95. Avaliação de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades

relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na
organização. Na sua condução, é importante que a área de RH informe aos
empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm
realizando e o que se espera deles.
96. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o

estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o
compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos,
a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e
a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os
resultados esperados.
98. A descrição e a especificação de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as

responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades
necessárias ao seu desempenho e as qualidades necessárias de ocupantes para cada
cargo.
99. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo

no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar.

100. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um

empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não
fique constrangido.
101. A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de RH,

fornece informações para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e
promoções.
102. João, que é um empregado dedicado e competente de uma firma de

computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desempenho aplicadas pela
empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda,
o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avaliador soube da sua
participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no
trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é correto afirmar que a
avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador levou em conta os
acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de João.
103. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de

cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e
pessoais do ocupante do cargo.
104. O enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de

mesmo nível de complexidade.
105. O método dos incidentes críticos para avaliação do desempenho é muito utilizado
por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho.
106. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal,

A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.
B) criar condições para contratar empregados mais competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados.
E) reduzir o custo com a mão-de-obra.
107. O processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um

cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para
aquele cargo.
108. A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas

pessoas e nas organizações. Na composição dos salários, deve-se considerar fatores
internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da
organização.
109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe à área de
recursos humanos estabelecer as políticas de remuneração da empresa,
responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem
interferência do setor de recursos humanos.
110. A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela

competência das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas
demandas por recursos humanos advindas da automação dos negócios, a
gestão de pessoas deve:

(A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção,

remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual
indivíduo-organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se
mantém mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de
compartilhamento de responsabilidades.
(D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de
trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na
divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico, a missão de ajudar a
construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o
Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na
organização.
111. O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a

implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a
entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
(B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é
especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as
habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade
diante de informações valiosas e os seus estereótipos.
(D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando
uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com
o candidato.
(E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os
candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso
indevidamente alto.
112. Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao

gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida.
A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação,
aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência.
A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e
mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram
tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de
identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida
no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão
fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar
de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais
para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
(A) I e II.
(B) I, III e V.

(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
113. As empresas estão se transformando em organizações educadoras e

desenvolvendo a educação corporativa em virtude de
(A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.
(D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
(E) mudança fundamental no mercado da educação global.
114. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como
uma alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são
definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes
excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo
tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição.
Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de
competências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de
uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades
oferecidas.
(B) integração com os demais programas de Recursos Humanos: avaliação,
treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional
e, consequentemente, sua melhor integração na empresa.
(C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de
crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos
possam expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua
empregabilidade no mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e
das trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as
oportunidades e os critérios para o crescimento na organização.
(E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de
remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições
gerenciais.
115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de

avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas
1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus
resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da
avaliação, “mostraram serviço”.
Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.
(B) propensão de complacência e erro de tendência central.
(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendência central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
116. Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma

organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados.
Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

(A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores
de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e não este às características do avaliado.
(B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio
de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual,
proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais,
mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação
com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior
seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional
elevado.
(D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no
desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
(E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado
melhor quanto ao desempenho.
117. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH

está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as
regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é
INCORRETA?
(A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ação disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
(D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
(E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a
precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode
escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda,
de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?
(A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa
forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais
ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.
(B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a
roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral,
não funcionam.
(C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são
mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de
um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente
do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros
do grupo têm liberdade para contribuir.
119. Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa

da organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a
organização está tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve

(A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais

recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa
probabilidade de distorções potenciais.
(B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a
compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da
entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a
posição hierárquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o
emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi
cuidadosamente redigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades,
motivações e características pessoais.
120. Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.

I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se
relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como
lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a
organização.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever
o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo
assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem
e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo
(valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes
e comportamentos).
IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela
influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de
demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado,
e externos, como globalização da economia, pacotes econômicos governamentais,
desemprego.
São corretas APENAS as proposições
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo
de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir
resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos
integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento
pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que,
nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem
características especiais em termos de afinidade, sentido de missão
e trabalho cooperativo.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional.

122. A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a
mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal,
estadual e municipal.
123. A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas

normas formais e escritas existentes na organização.
124. Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como

exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
125. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou

mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de
suas pressuposições básicas.
126. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura

organizacional vigente.
127. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da

manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às
mudanças do ambiente externo.
128. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima

organizacional.
129. Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias,

histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para
que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.
130. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a

opção incorreta.
a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra
no líder, de perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais
adequado de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão,
agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos
resultantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das
necessidades, interesses e valores das pessoas.
d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das
características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões
presentes na organização.
e) Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico
dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral.
A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a

seguir.

131. Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua

transmissão, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de
interferências na comunicação.
132. Autocrítica e revisão das próprias mensagens, apresentação clara das

idéias, estruturação lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e
da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melhorar a
comunicação de forma geral.
133. O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a

respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback.
134. A comunicação organizacional, por estar embasada em padrões de

escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade
da comunicação pessoal.
135. A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface

entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores,
quer sejam subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opção incorreta.

a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e
responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção.
b) Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois
pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar
das pessoas que receberam as novas responsabilidades.
c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem
ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende
apenas da quantidade de subordinados e de chefes.
d) Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve
considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e
se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.
Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea.
136. Baseia-se na autoridade do cargo.
137. Baseia-se na supervisão.
138. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de

objetivos preestabelecidos.
139. Baseia-se na participação.
140. Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.
Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde

o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características a
seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta.
141. O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de

cima para baixo.

142. O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das

decisões na cúpula da organização.
143. O modelo democrático de liderança caracterlza-se pela participação dos

empregados nas decisões da organização.
144. O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela

institucionalização do processo representativo.
145. As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de com-

portamento do líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria
que explica liderança sem se preocupar com características de
personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber:
a) dominante, consultiva e lalssez-falre',

b) autocrática, liberal e democrática;
c) autocrática, democrática e circunstancial;
d) liberal, moderadora e coercitiva.
146. Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três

níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes intermediários e
executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários:
a) são usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente;

b) chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos depar-
tamentos, respectivamente;
c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionários ope-
racionais, respectivamente;
d) são os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os responsáveis
diretos pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente.
147. O poder e a cultura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos

estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem
cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam através:
a) da hierarquia dos cargos;

b) das regras;
c) dos grupos informais;
d) da imposição do consenso pela chefia;
e) das modernas tecnologlas de informação.
148. Julgue os itens sobre motivação.
a) A motivação é uma função mais da expectativa de satisfação de uma necessidade

do que de sua satisfação propriamente dita.
b) A teoria das necessidades humanas de Maslow é hierárquica porque prevê
diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escalões hierárquicos.
c) Abordagens contemporâneas de motivação enfatizam o fator sensibilidade dos ge-
rentes motivadores para perceber necessidades específicas. .
d) Fatores higiénicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg estão relaciona-
dos à segurança do trabalho.
e) A teoria da expectância baseía-se na relação desempenho-recompensa.

Estão corretos os itens:

a) a - b - c;
b) a-b-d;
c) a - c - e;
d) b-d-e;
e) c - d - e.
149. (ESAF) As teorias acerca da motivação dos empregados para o trabalho

são o resultado de inúmeras pesquisas desenvolvidas desde o início deste
século. Em relação a essas teorias, julgue os seguintes itens.
( ) Segundo Herzberg, o estímulo externo que atua sobre o Indivíduo e o compele a

agir é o mais eficaz e, na maioria das vezes, o único fator motivadonal.
( ) A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser humano para o trabalho,
mas a não-satisfação dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfação.
( ) Embora a motivação humana se caracterize pela satisfação das necessidades
básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos
desejáveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequências indesejáveis ou
negativas.
( ) Na medida em que o indivíduo alcança um nível de subsistência adequado e que
crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e
supervisão da organização, de modo a obter desse indivíduo o devido esforço para
que sejam alcançados ,bs objetivos organizacionais, e não os seus próprios objetivos.
( ) As organizações, para alcançarem um alto nível de efetividade, devem
administrar eficazmente suas três características universais: os objetivos, as pessoas
que as compõem e as estruturas hierárquicas.
a) C-C-C-E-E.
b) E-C-E-C-E.
c) C-E-C-C-.E.
d) E-C-E-E-C.
e) C-C-E-C-C.
150. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influenciado por

forças chamadas motivos, as quais produzem a motivação. Podemos citar como
exemplos de motivos internos:
a) Discurso de exortação feito por líder político.

b) Valores e habilidades das pessoas.
c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.
d) Escala de progressão salarial.
e) Perspectiva de receber gratificações.
GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B D A C B B D C A B B C A D C
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

V V V F V C E V F F D C D V F
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
V F V F V E D B B C C D V V V
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
V F V F F F V V V V F F F F V
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
F V V V V V V V V V F E F F V
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
F V B D B F F V F F F V F F V
10 10 10 10 10 10
91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 2 3 4 5
V F F V V V - F F F F F V F F
10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12
6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
A F F F C A C E B E B A E D B
12 12 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
E F F V V F F V V A V F V F C
13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 15
6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
F F V V V F V V F B B C C B B
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que você
dedica ao alcance dos seus objetivos, mais próximo você
fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
Prof. Giovanna Carranza

Apostila Gestao de Pessoas Giovanna Carranza

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