Administrando o Futuro

O PASSADO está escrito (não pode ser alterado), o FUTURO deve ser
imaginado e construído, portanto, temos apenas o PRESENTE.
O que fazemos neste minuto, as nossas decisões e, a nossa forma de pensar
molda nosso futuro.
A pergunta é: o que está acontecendo hoje que aponta mudanças no futuro ?
O objetivo é simples: registrar e discutir o que será o futuro e, se possível,
ganhar dinheiro com isso !!!

segunda-feira, 7 de junho de 2010

Estratégias: formulação e implementação

ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estratégia no nível de negócios é um conjunto de ações integradas

que as organizações aplicam suas competências essenciais para obter
vantagem competitiva em determinados mercados, podem ser relacionadas
em liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focalizada,
diferenciação focada e integrada de liderança em custos/diferenciação
(Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos;
Cyrino, 2000).

A segmentação dos mercados busca identificar os grupos de clientes,

suas necessidades e as competências essenciais que a organização aplicará
para atendê-los. A estratégia de liderança em custos é baseada em
produtos sem luxo, padronizados e com graus competitivos de
diferenciação. As organizações que baixam seus custos constantemente
obtêm retornos acima da média. Alguns riscos são a perda de vantagem
competitiva para novas tecnologias, mudanças inesperadas nas
necessidades dos clientes e a concorrência através da imitação da
estratégia (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986;
Vasconcelos; Cyrino, 2000).

A estratégia de diferenciação baseia-se em produtos oferecidos a

preço competitivo e, principalmente, com a maior quantidade possível de
características diferentes que sejam percebidas pelos clientes em
comparação com custo/característica dos produtos concorrentes. Os riscos
são as mudanças de decisão dos clientes referente diferenciação percebida
X custos, produtos similares com preço menor e a falsificação de produtos
ou imitação de serviços (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986).

As estratégias com foco na liderança em custos e diferenciação visam

atender às necessidades de um segmento competitivo específico. A
estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação tem por objetivo
oferecer produtos a custos relativamente baixos que tenham alguma
característica diferenciada valorizada (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As organizações buscam retornos financeiros acima da média através

de posições vantajosas em um ambiente de rivalidade competitiva no qual
os concorrentes apresentam produtos semelhantes para os mesmos clientes
atendidos. O comportamento competitivo é balizado pela análise da
concorrência através do estudo das ações e respostas de cada competidor,
os mercados em comum e a similaridade de recursos (Hitt; Ireland;
Hoskisson, 2008).

As atitudes competitivas são impulsionadas pela motivação em atacar

ou reagir e a capacidade para tal, bem como tamanho da organização, pré-
requisitos de qualidade e os incentivos dos first-movers que tomam uma
ação competitiva inicial e geralmente obtêm retornos acima da média até os
concorrentes poderem reagir. Em relação a dinâmica competitiva, em
mercados de ciclo lento é possível manter as vantagens proprietárias,
contudo a concorrência é frenética nos mercados de ciclo rápido e as
vantagens competitivas que são temporárias, podem ser imitadas
rapidamente e com baixo custo (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Com o objetivo de criar valor adicional as organizações utilizam

estratégias no nível corporativo que buscam criar economias financeiras ou
economias de escopo através do aproveitamento de atividades ou
transferência de competências entre os diversos negócios da organização.
Para obter sucesso na diversificação não relacionada é importante ter
controles financeiros rígidos nos processos de reestruturação de ativos e de
alocação recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Neste processo de diversificação é coerente avaliar os ambientes

interno e externo da organização, seus recursos internos são importantes
artifícios, contudo, o ambiente externo pode impulsionar a estratégia ou
provocar ameaças oriundas da concorrência. A dificuldade na implantação é
decorrente da criação de benefícios desiguais para divisões abrangidas e,
outro risco é o excesso de diversificação (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da

organização na consecução das estratégias formuladas, busca alinhar as
decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação
de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em
várias organizações para diminuir o risco e os especialistas em tomada de
decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor da
organização. O nível de concentração de propriedade determina o grau de
influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da
alta gerência (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

O conselho de administração é outro mecanismo de representação

dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos,
através de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o
alinhamento das ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos
acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as
ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos
interessados, através de comportamento ético na formulação e
implementação e estratégias (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados

com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização.
‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como,
procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de
autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e
comparação das estratégias formuladas e os resultados obtidos, bem como
sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a
estratégia são utilizados controles estratégicos, com viés subjetivo e
controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (Hitt; Ireland;
Hoskisson, 2008).

Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas e uma das

características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a
antecipação da mudança estrutural frente às evidências desta ação. Podem-
se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de
diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional,
matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas
(Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do

processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe
fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem
mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de
vantagem competitiva quando se tornam valiosos, raros, difíceis de imitar e
insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe de alta
administração mais eficiente. E, quando necessário iniciar mudanças, a
sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (Hitt;
Ireland; Hoskisson, 2008).

As principais competências da liderança estratégica podem ser

relacionadas em deliberação da orientação estratégica através da análise do
ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; utilização eficiente dos
recursos que compõem as competências-chave que criam valor para o
cliente; emprego adequado e desenvolvimento do capital humano e do
capital social de modo a criar vantagens competitivas; apoio na criação e
sustentação de cultura empreendedora; realce das práticas éticas no
ambiente de trabalho e uso de código de conduta; e delimitação de
controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos
subjetivos das estratégias e objetivos das finanças (Hitt; Ireland;
Hoskisson, 2008).
BARNEY, Jay B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In MINTZBERG,
Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4.
ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. p. 101-104.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração

estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning,
2008.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos

atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./ Dez. 2000.