Planejamento e

Execução de
Mudanças
Objetivos do Módulo:
Planejamento e Execução de Mudanças
ü Mostrar ao gestor o “Como” se fazer a Gestão do dia-dia Laureate;
ü “Como” fazer as Melhorias;
ü “Como Suportar toda a Transformação na organização” por meio
da elaboração de um plano estratégico e sua implementação.
Agenda
20’ – Introdução e Contexto
20’ – Dinâmica 1: ORIGAMI
20’ – Liderança, Gestão de Projetos e Mudanças
60’ – Dinâmica 2: TORRE
15’ – Break
15’ – Habilidades Gerenciais
30’ – Dinâmica 3: PIPA
15’ – Ferramentas Gestão de Projetos
30’ – Dinâmica 4: GANTT CHART E CAMINHO CRÍTICO
15’ – Encerramento
Qual o primeiro passo?
Saímos da Era Industrial...

do trabalhador “máquina”...
... e entramos na Era do Conhecimento!

para o trabalhador do conhecimento.

Educação: Fomos preparados para a Era do Conhecimento?
Educação: Fomos preparados para a Era do Conhecimento?
 Antes:
“O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto...”


 Agora:
“As pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas...”

ü  São poucas certezas... uma delas é que o mundo muda muito
rápido na Sociedade do Conhecimento!
EVOLUÇÃO | Charles Darwin

“Não é o mais forte que sobrevive… nem o mais

inteligente.”

“Quem sobrevive é o que melhor se adapta às

mudanças.”
Qual o segundo passo?
Dinâmica 1: ORIGAMI

Dinâmica 1:
RESGATE
•  Muitas vezes no meio do caminho, muda tudo.
•  Nem sempre o caminho (o como) é claro.
•  O resultado é a parte visível de uma série de…
ü  DECISÕES
ü  PROCESSOS
ü  ESFORÇOS
ü  RECURSOS
•  Este curso colabora com este “como”.
•  Mas não é nem de culinária nem de artes circenses.
Mudanças
Mudança
Mobilização de Mudança
Liderança e Gestão de Mudança

O que é Liderança?
Liderança e Gestão de Mudança

O que é Gerenciar?
Liderança e Gerenciamento
Líder Gerente
Tem foco no futuro Tem foco no presente

Cria e proporciona mudanças Mantém o status e a estabilidade

Cria cultura baseada em valores Implementa políticas e procedimentos

compartilhados

Estabelece vínculo emocional com as Mantém certa distância

pessoas

Usa carisma e poder pessoal Usa o poder do cargo

 Visão Integral das Organizações
Gestão Global!
Visão, Valores!
Identidade! e Missão. Estratégia!
e Políticas. Objetivos!
Perpetuidade! compartilhados.!
Dimensão ! Liderança!
Humana!
e Cultural! Liderança, clima,!
comunicação, elo!
Relações!
com clientes e !
Efetividade! fornecedores...!

Fluxos de energia,!
Processos! de pessoas, de !
Eficácia! materiais...!
Dimensão !
Gerenciamento!
Técnica!

Recursos! Prédios, máquinas,!

instalações, matéria!
Eficiência! prima...!

Fonte: Prof. José Valério Macucci!

Dinâmica 2: TORRE

Dinâmica 2:
RESGATE
Habilidades Gerenciais (Katz, 1974)
Habilidades Gerenciais (Peterson e VanFleet, upd. Katz 2004)
Ligação entre Habilidades e Desempenho da Empresa
HABILIDADES HUMANAS!
Falhas em três fatores primordiais:
- Dar pouca importância a treinamento;
- Descuidar da qualidade da informação;
- Não privilegiar a clareza da comunicação.

Geram colaboradores que falham devido a:

- Não terem sido treinados;
- Não receberam as informações objeZvas;
- Falta de comunicação através de normas e procedimentos padronizados.

Dinâmica 2:

Dinâmica 3: PIPA

Dinâmica 3:

Para CADA “falha” Zrar 0,5 ponto.


Dinâmica 3:

RESGATE

Em grupo
O que as dinâmicas têm a ver com:
•  Administrar pessoas e com
•  Processos que mudam

ü A importância da clareza
ü Escrever, orientar para O DESTINATÁRIO da comunicação
ü Orientar ou nortear não é apenas “mostrar” o ponto final
(Lembra do chapéu japonês – dinâmica 1)
ü Inserir num contexto E finalidade (não só montar, deve voar…)


Qual o terceiro passo?
MMA* | MACRO META AUDACIOSA
As empresas visionárias têm compromisso com metas e projetos desafiadores, audaciosos e
normalmente arriscados em direção aos quais a empresa canaliza todos os seus esforços,
esZmulando o progresso.
Uma meta audaciosa envolve as pessoas e é um instrumento poderoso de eshmulo ao progresso.
Mas, para aZngir eficácia, a meta deve ser clara, concreta, desafiadora e voltada para algo
altamente específico.
As empresas visionárias demonstraram ter uma autoconfiança bastante elevada na superação das
metas, parecendo serem mais audaciosas para as pessoas de fora do que para as de dentro da
empresa.
Uma meta, quando esZmulante e desafiadora, transcende o líder (inclusive após sua morte) e
passa a ser o mecanismo de moZvação para toda a empresa.

*Ou MAAD – Metas Audaciosas, Arriscadas e Desafiadoras.

* Em inglês, Big Hairy Audacious Goal (BHAG)
"Este país deve se comprometer a aZngir a meta, antes do fim da década, de
colocar um homem na lua e trazê-Io de volta à Terra a salvo".

Kennedy, 25 de Maio de 1961.




MMA – MACRO META AUDACIOSA | Exemplos:
UMA META CLARA E ESTIMULANTE:
Assim como a missão à Lua, uma verdadeira MMA é clara e esZmulante, servindo de ponto focal
unificador de esforços, freqüentemente criando um enorme espírito de equipe...

MMA | GE
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados a que atende e revolucionar a empresa para que
tenha a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

MMA | WESTINGHOUSE
•  Atualidade Total
Clareza?
•  Liderança de Mercado EsZmulante?
•  Voltada para a Tecnologia Global Desafiadora?
•  Crescimento Focalizado
•  Diversificada
Fácil de lembrar?
Cria espírito de equipe?
Qual o quarto passo?
 A Complexidade Social e a Complexidade da Tarefa

Toda aZvidade pode conter dois Zpos de complexidade:

Complexidade da tarefa:

–  Depende do numero de componentes inter-relacionados existentes na definição e implementação do projeto.

–  Exemplo: desenho de um Boeing 777.
–  Principal Fator de Sucesso: Gestão de projetos – Gant chart.

Complexidade Relacional:

–  Depende da existência de vários parceiros com interesses conflitantes.

–  Exemplo: construção do Eurotunel
–  Fatores de Sucesso: Gestão dos Relacionamentos – Alinhamento - Comunicação.
ü  “We choose to go to the moon
because it’s hard!” - Kennedy
ü  Porque os Russos estavam na
frente…
ü  Porque precisava de uma MMA que
mobilizasse a todos.
ü  O desafio parecia impossível e o
prazo curhssimo…
ü  Qual metodologia usar?
 Ferramentas: Gestão de Projetos
Gant Charts
O diagrama de Gant é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos
de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do
gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gant, esse gráfico é uZlizado como uma
ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem
como o tempo uZlizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que
estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela.
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das aZvidades de um projeto, permiZr,
ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma de suas
tarefas. A forma de balizar o desempenho do projecto, por medição relaZva entre o tempo decorrido, e o grau
actual de conclusão da tarefa, perante o previsto, e a parZr do diagrama de Gant, permite Zrar conclusões sobre o
seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das técnicas de balizamento, mais frequentes, e uZlizadas para
aquele efeito, é chamado de EVM (Earned Value Management).

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Gestão de Projetos
Gant Charts
Gestão de Projetos
Caminho CríZco
 Dinâmica 4: Desenvolver o Cronograma do Projeto

Exemplo

Alocação
Atividade Perfil Duração
Disponível

Sitegrama 1 Arquiteto de Informação 1 semanas

Wireframes 1 Arquiteto de Informação 2 semanas

Ajustes de AI 1 Arquiteto de Informação 1 semana

Layout Home e Interna 1 Web Designer 2 semanas

Ajuste de Layout 1 Web Designer 1 semana

Layout das demais telas 1 Web Designer 1 semana

Especificar Telas 1 Analista de Especificação 1 semanas

Especificar Base de Dados 1 Analista de Especificação 1 semanas

Programação da Home, Int. 1 Programador de Interface 1 semanas

Programação Demais Telas 1 Programador de Interface 1 semanas

Construir BD 1 Engenheiro 1 semanas

Desenvolver Scripts 1 Engenheiro 1 semanas

Integrar 1 Engenheiro 1 semanas

Testes integrados e de compatibilidade 1 Analista de Especificação 2 semanas

Ajustes Eng. 1 Engenheiro 2 semanas

Homologar 1 Cliente 1 semana

Ajustes Eng. 1 Engenheiro 1 semana

Obs.:Considerar que cada Post-it equivale a uma semana de um profissional.

Estilos de PMOs
Catalisador Controlador Apoiador Analítico
Criativo, Enfatiza a Bom de É detalhista,
superficial, tarefa, releva relacionamento, preza a
sensível e as pessoas a teme conflitos, segurança
elogios. segundo plano, interessa-se acima de tudo,
é muito pelo bem estar sempre tem
objetivo. do grupo. todas as
informações
necessárias
Estilos de PMOs

•  A experiência e as pesquisas nos provam

que não há estilo ideal. O ideal seria ter na
equipe os 4 estilos representados e usá-los
de acordo com as características dos outros
gestores e do próprio momento do projeto.
Estilos de PMOs
Como gerenciar a equipe de PMOs:
è  Controlador - quando se quer resultados rápidos e
palpáveis.
è  Analítico - quando a segurança é o valor maior.
è  Catalisador - quando o projeto empacar por falta de
alternativas.
è  Apoiador - quando o relacionamento humano necessitar
ser incrementado.
“ Você deve ser capaz de ser,
não a pessoa que é, mas a
pessoa que precisa ser.