Bloco 4 - Gestão Governamental (1 A 4, 6, 7, 8, 9)

REVISÃO ANTECIPADA CNU
GESTÃO GOVERNAMENTAL
Prof. Elisabete Moreira

Tipos e Níveis de Planejamento
Mapeia o ambiente e a organização. É global, total, genérico,
ESTRATÉGICO sintético, sinérgico, ORIENTAÇÃO
holístico, de longo prazo e futuro;
Institucional adaptável; criativo e EXTERNA
inovador, consensual, forma de
Diretores aprendizagem. Maior risco e menor flexibilidade. Incerteza e
imprevisibilidade
TÁTICO ARTICULAÇÃO
Traduz decisões estratégicas em planos detalhados em áreas,
Intermediário INTERNA médio prazo. Planos:
departamentos, partes, unidades,
Gerentes produção, financeiro, marketing, recursos humanos, políticas.
Detalha e especifica atividade, tarefa, operação. Analítico,

ORIENTAÇÃO
OPERACIONAL curto prazo, presente e eficiência. Menores riscos e maior
INTERNA
Supervisores flexibilidade. Planos: procedimento, regra, programa,
orçamento. Certeza e regularidade.
Processo de PE – Chiavenato
O que somos? MISSÃO
VISÃO O que queremos ser?
Onde queremos chegar? OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
O que há no ANÁLISE ANÁLISE O que temos na

ambiente? AMBIENTAL ORGANIZACIONAL empresa?
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O que fazer?
Como fazer? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira
Processo de PE – Djalma de Oliveira
Fase I: Diagnóstico Estratégico Fase II: Missão da Empresa
•Visão •Missão
•Valores •Propósitos: áreas de atuação, compromissos
•Análise externa •Estruturação e debate de Cenários
•Análise interna •Posturas estratégicas
•Análise dos concorrentes •Macroestratégias e Macropolíticas
Fase IV: Controle e Avaliação Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

•Indicadores •Instrumentos Prescritivos (o que deve ser feito)
•Avaliação de desempenho • Objetivos, desafios e metas
•Análise dos desvios • Estratégias e políticas funcionais
•Tomada de decisão corretiva • Projetos e planos de ações
•Instrumentos Quantitativos (definir recursos)
• Projeções econômico-financeiras
Analise SWOT Cruzada
Diagnóstico Interno
Ponto Fraco Ponto Forte
Estratégia DEFENSIVA para Estratégia de CONFRONTO para
manter a capacidade reativa. manter a capacidade defensiva.
Ameaça
Plano de sobrevivência Plano analítico, de manutenção
Cenário: Problemas Cenário: Vulnerabilidades

Externo
Estratégia de REFORÇO Estratégia OFENSIVA
Oportu- Plano de melhoria, reativo, Plano de Desenvolvimento,
nidade recuperação e crescimento conquista e prospectivo
Cenário: Restrições Cenário: Alavancagem

Estratégia – 5 P´s de Mintzberg
Modelo Perspectiva
Planejamento Posicionamento Pretexto

Objetivos e Metas – Técnica SMART
S (Specific) – Específico: ser claro e objetivo.
M (Measurable) – Mensurável: ser possível de mensurar.
A (Achievable) – Alcançável: ser atingível.
R (Relevant) – Relevante: ser relevante.
T (Time-bound) – Temporal: ter prazo para o alcance.

Outras Classificações dos Indicadores
INDICADORES OKR – Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados-
Chave: lead – preditivo – fazem a gestão das metas e dos objetivos que
devem ser inspiradores para engajar os funcionários.
Ex. Objetivo – O: tornar a marca conhecida; KR1: aumentar engajamento nas
redes sociais em 20%; kR2: conseguir 10 vídeos de clientes; KR3: gerar 3 x
mais anúncios.
INDICADORES KPI – Key Performance Indicator – Indicador Chave de

Performance: lags – passado – medem como os processos estão sendo
executados, garantindo o controle das atividades.
Ex. taxa de rotatividade; custo de aquisição de clientes; taxa de conversão.
Balanced Scorecard - BSC

Implementação das Estratégias –
Mintzberg

Projeto
Empreendimento não
Não são operações
repetitivo e não rotineiro
Finito - Temporário Tem início, meio e fim (curto, médio, longo prazo)
Resultados Duradouros Produtos únicos, exclusivos e singulares
Escopo, custo, recursos, tempo, risco,

Limites definidos
qualidade
Incerto Planejado, coordenado e controlado.
Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.

Contexto de Gerenciamento de
Projetos
Portfólio
Subportfólio
Programas
Subprogramas
Projetos

Ciclo de Vida do Projeto

Características do Ciclo de Vida
Riscos e Incertezas
Correções de Erros

Áreas do Conhecimento de Projetos
Descreve o
gerenciamento
de projeto.
É “um conjunto
de processos
associados com
um tema
específico em
gerenciamento
de projetos”.
Grupos de Processos
A Gestão de Projetos é realizada por meio da inter-relação entre 49
DIFERENTES PROCESSOS que se encontram distribuídos em 05 GRUPOS DE
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
Os PROCESSOS são conjunto de atividades estruturadas, que retratam a

NATUREZA DAS ATIVIDADES que compõem os processos – NÃO SÃO FASES
DO PROJETO.
Cada ÁREA DO CONHECIMENTO POSSUI SEUS PROCESSOS COMPONENTES,

que se constituem de uma série de ações que geram produtos e são
realizados por pessoas.
Áreas do Conhecimento X Grupos
de Processos
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Monitoramento e Encerramen-
Iniciação Planejamento Execução
controle to
1.3. Orientar e 1.5. Monitorar e
gerenciar o controlar o
1.1. 1.2.
trabalho do trabalho do 1.7.
Desenvolver Desenvolver o
projeto projeto Encerrar o
INTEGRAÇÃO o termo de plano de
1.4. Gerenciar 1.6. Realizar o projeto ou
abertura do gerenciamento
o controle fase
projeto do projeto
Conhecimento integrado de
do Projeto mudanças
Áreas do Conhecimento X Grupos
de Processos
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
controle
2.1. Planejar o
Gerenciamento
do Escopo 2.5. Validar o
2.2. Coletar os escopo
ESCOPO
requisitos 2.6. Controlar o
2.3. Definir o escopo
escopo
2.4. Criar a EAP
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Iniciação Monitoramento e
Planejamento Execução Encerramento
controle
3.1. Planejar o gerenciamento

do Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.6. Controlar o
CRONOGRAMA 3.3. Sequenciar atividades
cronograma
3.4. Estimar as durações das
atividades
3.5. Desenvolver o cronograma
4.1. Planejar o gerenciamento

dos Custos 4.4. Controlar
CUSTOS
4.2. Estimar custos os custos
4.3. Determinar o orçamento
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Monitoramento e Encerra
controle mento
5.1. Planejar o
5.2. Gerenciar a 5.3. Controlar a
QUALIDADE gerenciamento da
Qualidade qualidade
qualidade
6.1. Planejar o 6.3. Adquirir

gerenciamento recursos
dos recursos 6.4. Desenvolver a 6.6. Controlar os
RECURSOS
6.2. Estimar os equipe do projeto recursos
recursos das 6.5. Gerenciar a
atividades equipe do projeto
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Iniciação Monitoramento e Encerramen
Planejamento Execução
controle to
7.1. Planejar o 7.2. Gerenciar

7.3. Monitorar
COMUNICAÇÕES gerenciamento das as
as comunicações
comunicações comunicações
8.1. Planejar o 8.6. 8.7. Monitorar
gerenciamento dos riscos Implementar os riscos
8.2. Identificar os riscos Respostas a
8.3. Realizar a análise riscos
RISCOS qualitativa dos riscos
8.4. Realizar a análise
quantitativa dos riscos
8.5. Planejar as respostas
aos riscos
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO
CONHECIMENTO Monitoramento e Encerramen
controle to
9.1. Planejar o
9.2. Conduzir 9.3. Controlar as
AQUISIÇÃO gerenciamento das
as aquisições aquisições
aquisições
10.3.
10.1. 10.4. Monitorar
10.2. Planejar o Gerenciar o
PARTES Identificar as o engajamento
engajamento das engajamento
INTERESSADAS partes das partes
partes interessadas das partes
interessadas interessadas
interessadas
Projetos X Processos

Processos
Encadeadas e logicamente estruturadas
Conjunto de atividades
Rotineiras e repetitivas
inter-relacionadas
Planejado, coordenado e controlado
Resultados padronizados,
Produtos e serviços que agregam valor
perenes e permanentes
Ciclo de Vida contínuo Atingem seus objetivos e se repetem
Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.

Visão Hierárquica do Processo
SISTEMA
MACROPROCESSO
PROCESSO
ATIVIDADE
TAREFA
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira

Cadeia de Valor do Processo

Tipos de Processos

Gestão por Processos
Trabalha com uma visão horizontal e interfuncional, indo além das
estruturas hierárquicas de comando e de controle em silos – trabalho com
equipes multidisciplinares.
Possui uma perspectiva sistêmica, contingencial, de sistema aberto, voltado

para o ambiente e para a incerteza.
Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,

a qualidade das entregas e padronização da execução.
As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por

cadeias de processos horizontais.

Dimensões: Função X Processos
Funções como CENTROS DE SERVIÇOS,
orquestradas por
processos de negócios

Dimensões: Função X Processos
GESTÃO FUCIONAL GESTÃO POR PROCESSO
Áreas especializadas, foco interno. Times multiespecializados, parceria.
Foco no desempenho funcional, Foco no desempenho do processo,
fragmentado, metas específicas. sistêmico, ponta a ponta.
Estrutura hierárquica rígida, foco Estrutura flexível, negociada,
verticalizado, nas áreas. colaborativa, horizontalizada.
Sistemas de informação focado nas Sistemas de informação integrados e
áreas funcionais. orquestrados por processos
Trabalho repetitivo, escopo restrito, Trabalho repetitivo, escopo
mecanicista e linear. expansionista, complexo e adaptativo.
Visão de Shareholder. Visão de Stakeholder.
Ciclo de Vida da Gestão de Processos
Liderança Crenças
PLANEJAMENTO
Qualidade – ESTRATÉGICO
Melhoria e
Redesenho ANÁLISE
REFINAMENTO
Reengenharia e MAPEAMENTO (AS IS)
Mudança de
Paradigma (RE) DESENHO E
MONITORAMENTO E
CONTROLE MODELAGEM
(MAPEAMENTO TO BE)
IMPLANTAÇÃO
Cultura (TO DO) Valores

Desenho do Serviço Público

Desenho do Serviço Público
Entender o desafio e o contexto do Design é uma abordagem que busca

gerar valor para as Pessoas.
A ideia é fazer um mapeamento da jornada do usuário e ver como ele se

sente – expectativas e vivências, revisar o processo – fazer um blueprint.
EPPGG em Diálogo – Desenho de serviços públicos
com foco no usuário e governo digital

Blueprint (Service Blueprint)
Realizar o censo dos serviços públicos: catalogação dos serviços,
nome, etapas (momentos de interação do usuário), a quem se
destina, documentos necessários, estágio de digitalização do
serviço, entre outras.
Construir o mapa de contexto – cenário específico do usuário:

ETAPAS hipóteses, pontos de contato, experiências, riscos – escuta
qualificada.
Mapear a jornada do usuário – quem são, ouvir informações,

delimitar requisitos, conexões, construir mapa de empatia, palco,
backstage.
Construir a linha de interação do cliente; linha de visibilidade
(processos invisíveis para o cliente realizados por funcionários);
linha de ação interna (parceiros/funcionários que não tem
contato com o cliente e dão suporte)
Realizar ideação – possíveis soluções do usuário.

ETAPAS
Realizar a Prototipação: simular a experiência do usuário com a
solução final, antes de tirar a ideia do papel.
Fazer teste A/B – teste de bucket: comparação do desempenho

de duas versões para ver qual delas atrai mais visitantes.

Resumo – Desenho de Processos
BLUEPRINT Mudança de processo, para criar oportunidades ou resolver
problemas – Etapas: realizar o censo; mapa do contexto; jornada do
usuário; ideação; blueprint; prototipação; teste A/B.
LEAN DESIGN Mudança de processo, focado no desperdício e na melhoria contínua.
SIX SIGMA Mudança de processo, para reduzir a variabilidade e realizar uma
medida de sucesso (3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidades), ciclo
DMAIC ou DMADV.
KAIZEN Filosofia de mudança e melhoria contínua, focado na qualidade e na
5S, PDCA, MASP padronização dos processos – utiliza o 5S (senso de utilização,
organização, limpeza, padronização e autodisciplina); PDCA (Plan, do,
check e act); MASP (problema, observação, análise e plano de ação;
ação; verificação; padronização e conclusão).
REENGENHARIA Mudança e melhoria drástica, fundamental e radical dos processos.
SWOT Levantamento de informações internas (pontos fortes e pontos
fracos) e externas (oportunidades e ameaças).
SIPOC Levantamento de informações dos elementos de um processo
(fornecedor, entrada, processamento, saída, cliente).
BENCHMARKING Levantamento de informações de melhores desempenhos, para se
produzir mudanças e “ser o melhor”.
CARTA DE Levantamento de informações, através da observação e análise do
CONTROLE processo a partir de limites, para verificar os desvios do padrão.
LISTA DE Levantamento de informações, através da observação e análise do
VERIFICAÇÃO processo, realizando um checklist.
ESTRATIFICAÇÃO Levantamento de informações, que verifica mudanças nas
subpopulações, através da decomposição dos dados.
HISTOGRAMA Levantamento de informações relacionadas à distribuição de

frequência e a variação dos resultados de um processo.
ISHIKAWA Levantamento de informações, que identificam as causas
hierarquizadas de um problema (máquina, mão de obra; material;
método, meio ambiente e medida).
DISPERSÃO Análise do processo para verificar a correlação entre duas variáveis.
PARETO 80-20 Análise do processo para identificar prioridades que geram a maior
frequência de acontecimentos (maiorias triviais, minorias essenciais).
GUT Análise do processo para identificar prioridades – gravidade
(importância); urgência (tempo); tendência (evolução).

ÁRVORE DE Avaliação de causas e escolha de alternativas, a partir de critérios mais
DECISÃO racionais.
MULTICRITÉRIO Avaliação de causas e escolha de alternativas com atribuição de pesos
para cada critério.
FLUXOGRAMA Representação lógica dos passos de um processo, para análise e
melhorias do processo. Utiliza-se de simbologias.
MODELAGEM Representação lógica dos passos de um processo, com notação
BPMN específica utilizando a TI como plataforma.
5W2H Plano de ação, que envolve a discriminação das variáveis: Who, When,
Where, What, Why, How, How Much.

TÉCNICAS DE IDEAÇÃO – DESENHO DE PROCESSOS
BRAINSTORMING Presencial Lançamento de ideias Todos Alternativa
Ideação sem julgamento escolhem mais viável
BRAINWRITING Presencial Lançamento de ideias Várias Alternativa
Ideação escritas – acrescenta-se rodadas mais viável
ideias num papel
GRUPO NOMINAL Presencial Escreve as ideias, Atribui-se Maior
Ideação /eletrônico apresentação individual nota pontuação
DELPHOS Anônimo Realização de Várias Consenso
Ideação questionários, rodadas
compilação e liderança

Abordagens de Liderança
Teoria dos Traços Os líderes possuem qualidades inatas e características de
de Personalidade personalidade.
• Estilos X e Y – Douglas McGregor.
• Estilos clássicos de liderança de White e Lippitt – autocrático,
democrático e laissez-faire.
• Estudos da Universidade de Ohio – estrutura da iniciação e
Teorias consideração.
Comportamentais • Estudos da Universidade de Michigan de Likert – líder
orientado para produção e orientado para pessoas;
• Grid Gerencial de Blake e Mounton – gestão pobre (1.1); clube
de campo (1.9); Meio-termo (5.5); Autoridade (9.1); Gestão de
Equipes (9.9).

Teoria dos Estilos Clássicos de
Liderança – White e Lippitt

Grid Gerencial Blake e Mouton
Pessoas 9 1.9 9.9
8 1.9 Clube de Campo 9.9. Gestão de Equipes
7
6 5.5. Meio-Termo
5 5.5
4
3 9.1. Autoridade –
2 1.1. Gestão Pobre obediência
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produção
• Teoria da Contingência de Fiedler – liderança orientada para
tarefa (situações extremas) e liderança orientada para pessoas
(situações moderadas).
• Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler – alta tensão –
Teorias experiência do líder; baixa tensão e tarefas complexas –
Situacionais ou habilidade intelectual.
Contingenciais • Teoria do caminho-meta de House – líder diretivo, apoiador;
orientado para conquista e participativo.
• Teoria situacional de Hersey e Blanchard - maturidade e
prontidão do subordinado.
• Teoria de troca líder e liderado (LMX) – grupo de fora e grupo
de dentro.
Teorias Situacionais

Modelo de Contingência de Fiedler

Teoria do Caminho-meta

Teoria Situacional de Hersey e
Blanchard

• Liderança transacional – recompensas contingentes por
esforço; administração por exceção ativa; por exceção passiva
e administração laissez-faire.
• Liderança transformacional – influência idealizada; motivação
Estilos Emergentes inspiracional; estimulação intelectual; consideração
ou Neocarismáticos individualizada.
• Liderança carismática – visão; articulação; risco pessoal;
sensibilidade às necessidades dos liderados; comportamentos
não convencionais.

Motivação
Motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o
envolve” e está relacionada a três fatores:
(Chiavenato)

Teorias de Motivação do Conteúdo
Teoria da Teoria das
Teoria dos Teoria
Hierarquia das Teoria ERC Necessidades
Dois Fatores XeY
Necessidades Alderfer Adquiridas
Herzberg Mc Gregor
Maslow McClelland
Autorrealização Realização
Crescimento Motivacionais Estilos de
Estima Poder administração
que mostram a
Social Relacionamento Afiliação forma como a
organização
Segurança Higiênicos motiva os
Existência trabalhadores
Fisiológica

Teorias de Motivação do Processo
Teoria da Equidade – MINHAS recompensas e contribuições em relação a MIM
Adams ou ao OUTRO
Teoria da Definição de Objetivos são fonte de motivação. Difíceis, desafiadores,
Objetivos – Locke participativos, feedback e AUTOEFICÁCIA
Motivação depende do esforço despendido para um
Teoria da Expectativa –
resultado e do valor atribuído a esse (recompensa) –
Vroom
expectância, instrumentalidade, valência.
Reforço positivo / negativo: comportamento desejável;
Teoria do Reforço – consequência positiva/negativa
Skinner Punição / Extinção – comportamento indesejável;
consequência negativa/positiva.

Modelo Contingencial de Vroom
MOTIVAÇÃO E I V
Grupos e Equipes
Trabalho em Grupo Trabalho em Equipe

• Esforço individual • Esforço conjunto
Trabalho • Desempenho coletivo
• Informação compartilhada
Individual • Responsabilidade individualizada • Responsabilidade
• Sinergia neutra/negativa individual e mútua
• Sinergia positiva
O termo “Grupo” pode ser tratado como “Equipe” e vice-versa.
Não há a melhor forma de organizar e trabalhar.

Grupos e Equipes

Variáveis Estruturantes
NORMAS: padrões aceitáveis compartilhados pelos membros.
COESÃO: grau de atração e motivação a permanecer no grupo.
COMPOSIÇÃO: combinação das competências e conhecimentos de cada um.
PAPÉIS: padrões comportamentais e atividades atribuídas a um indivíduo.
STATUS: posição social atribuída ao grupo ou aos membros
TAMANHO DO GRUPO: influencia o comportamento dos membros. Pode gerar

folga social ou carona.
Estágios de Desenvolvimentos
ESTAGIO 1 – FORMAÇÃO: conhecimento e observação do comportamento.
ESTÁGIO 2 – TORMENTA (ERUPÇÃO): conflitos relacionados à limitação do

comportamento (individualidade e controle) e aos ajustes da liderança.
ESTÁGIO 3 – NORMALIZAÇÃO/NORMAÇÃO: fase de aproximação coesão e

identidade coletiva.
ESTÁGIO 4: DESEMPENHO (REALIZAÇÃO): fase de convergência de esforços,

solidez e funcionalidade (produtividade).
ESTÁGIO 5: INTERRUPÇÃO - DISSOLUÇÃO: fase de conclusão das atividades

(poderá gerar sentimentos positivos ou negativos).
Equipes de Alto Desempenho – Robbins
Distribuição de papéis e promoção da diversidade
• Assessor: oferece análise perceptiva das opções.

• Conector: coordena e integra.
• Conselheiro: estimula a busca por mais informação.
• Controlador: examina detalhes e reforça regras.
• Criador: dá início a ideias criativas.
• Organizador: dá estrutura.
• Mantenedor: luta em batalhas externas.
• Produtor: dá direção e acompanhamento.
• Promotor: defende ideias depois de implementadas.

Comunicação
Fonte Ruído
Emissor Transmissor Receptor Destinatário

Canal (decodifica) Destino
Remetente (codifica)
Mensagem Mensagem
Feedback
(retroação)

Funções da Comunicação
CONTROLA O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS por meio da comunicação
escrita ou verbal
PROMOVE MOTIVAÇÃO por meio de reforços, avalições, orientações.
PROMOVE EXPRESSÃO EMOCIONAL de satisfação, insatisfação ou outros

sentimentos.
POSSIBILITA A TOMADA DE DECISÃO por meio da informação às pessoas.

Formas de Comunicação
Comunicação Realizada através da oratória (fala) – conversas,
VERBAL – ORAL reuniões, debates, etc.
Comunicação Realizada através da linguagem escrita ou simbólica –

VERBAL – ESCRITA e-mail, cartas, memorandos, relatórios, etc.
Realizada através da linguagem corporal ou de ações

Comunicação do indivíduo – expressões faciais, gestos, posturas,
NÃO VERBAL comportamentos, que transmitem informações,
como alegria, tristeza, timidez, raiva, etc.

Fluxos de Comunicação
Diagonal
Vertical
Lateral

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REVISÃO ANTECIPADA CNU

Prof. Elisabete Moreira

Detalha e especifica atividade, tarefa, operação. Analítico,

Onde queremos chegar? OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

O que há no ANÁLISE ANÁLISE O que temos na

Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O que fazer?

Como fazer? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fase IV: Controle e Avaliação Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Cenário: Problemas Cenário: Vulnerabilidades

Cenário: Restrições Cenário: Alavancagem

Planejamento Posicionamento Pretexto

S (Specific) – Específico: ser claro e objetivo.

M (Measurable) – Mensurável: ser possível de mensurar.

A (Achievable) – Alcançável: ser atingível.

R (Relevant) – Relevante: ser relevante.

T (Time-bound) – Temporal: ter prazo para o alcance.

Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira

INDICADORES KPI – Key Performance Indicator – Indicador Chave de

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Resultados Duradouros Produtos únicos, exclusivos e singulares

Escopo, custo, recursos, tempo, risco,

Incerto Planejado, coordenado e controlado.

Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.

Prof. Elisabete Moreira

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Os PROCESSOS são conjunto de atividades estruturadas, que retratam a

Cada ÁREA DO CONHECIMENTO POSSUI SEUS PROCESSOS COMPONENTES,

3.1. Planejar o gerenciamento

4.1. Planejar o gerenciamento

6.1. Planejar o 6.3. Adquirir

7.1. Planejar o 7.2. Gerenciar

Prof. Elisabete Moreira

Ciclo de Vida contínuo Atingem seus objetivos e se repetem

Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.

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Possui uma perspectiva sistêmica, contingencial, de sistema aberto, voltado

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,

As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por

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Entender o desafio e o contexto do Design é uma abordagem que busca

A ideia é fazer um mapeamento da jornada do usuário e ver como ele se

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Construir o mapa de contexto – cenário específico do usuário:

Mapear a jornada do usuário – quem são, ouvir informações,

Realizar ideação – possíveis soluções do usuário.

Fazer teste A/B – teste de bucket: comparação do desempenho

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HISTOGRAMA Levantamento de informações relacionadas à distribuição de

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