OSM

Organização, Sistemas e
Métodos
Ivana Aparecida Ferrer Silva
 PROCESSO ADMINISTRATIVO

 Funções do administrador com o um processo seqüencial.

Planejamento Direção Controle

Definir a missão Designar as pessoas Definir os padrões
• Formular objetivos Coordenar os • Monitorar o
Definir os planos esforços
desempenho
para alcançar os Comunicar
objetivos Motivar • Avaliar o
• Programar as Liderar desempenho
atividades Orientar • Ação corretiva
Organização, Sistemas e Métodos
 “Estudo das organizações por meio da
análise de cada uma das suas
atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interligá-
las de forma sistêmica (CRUZ, 2002).”
OSM, como surge e como se deu sua evolução tempo

 Grande trunfo do homo sapiens era a capacidade de se

comunicar e distribuir tarefas, mas especialmente de
cooperar.
 Cooperação entre os indivíduos organiza a vida coletiva e
gera qualidade de vida.
 Segundo Harari (2019, p.43) “Sem a capacidade de criar
ficção, os neandertais não conseguiam cooperar efetivamente
em grande número nem adaptar seu ambiente social para
responder aos desafios em rápida transformação.”
 Capacidade de transmitir informações sobre o mundo, sobre
relações sociais viabilizou a cooperação e a rápida inovação
pelo fato de permitir criar ficção. Planejar o futuro.
TGA – ao ser separada em dois tipos:
Enfoques explicativos: observações
práticas de acontecimentos, proposições
teóricas.
Enfoques prescritivos: propõe técnicas e
ferramentas, visando solucionar problemas
específicos.
MORGAN, Gareth. Imagens da
organização: São Paulo: Atlas, 1996.

Máquinas
Organismos
Cérebros
Culturas
Sistemas Políticos
Prisões Psíquicas
Fluxo e Transformação
Instrumentos de Dominação
 TGA X OSM
 Chandler Jr., Alfred D. Strategy and structure, chapter in the history of
the industrial enterprise. MIT Press, 1962.

 MINTZBERG, Henry. The structuring of organization. A Synthesis of

the Research. Englewood Cliffs, NJ, 1979. MINTZBERG, Henry.
A estrutura das Organizações. São Paulo: Dom Quixote, 1995.

 MINTZBERG, Henry Structure in fives: Designing Effective

Organizations. 1983

MINTZBERG,Henry.Criando organizações eficazes: estruturas em cin

co configurações.de JG Martin - 2018
O mundo muda
Remedeie...
Grandes ondas de Toffler
 civilização nomádica se torna a civilização agrícola,
 civilização agrícola se torna civilização industrial
 civilização industrial se torna civilização tecnológica ou das
telecomunicações/informação

“ a historia da tecnologia se associa a historia da evolução das

estruturas industriais. (Dosi ,1982 , p. 147)”.
Fonte: Google imagem
https://www.google.com/search?q=o+cenario+ambiental+dos+modelos+de+gest%C3%A3o+&tbm=isch&ved=2ahUKEwiDpuzTrpPrAhW7D7kGHT32DR0Q2-cCegQIABAA&oq=o+cenario+a
mbiental+dos+modelos+de+gest%C3%A3o+&gs_lcp=CgNpbWcQA1D03AFY_dsCYN3lAmgBcAB4AIABwQGIAcJDkgEEMi42N5gBAKABAaoBC2d3cy13aXotaW1nwAEB&sclient=img&
ei=kqsyX4OVGruf5OUPvey36AE&bih=462&biw=1064&rlz=1C1AVNC_enBR615BR615
Caso 1: o primeiro acidente de trens dos Estados
Unidos da América
 No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigação das causas
do acidente recaiu sobre o major do exército George W. Whistler. Uma das
conclusões alcançadas pelo major foi a de que, mantido o modelo de informações
atual, a empresa que administrava a malha ferroviária nunca teria condições de
atuar preventivamente sobre as causas de situações indesejáveis que pudessem
ocorrer. Tomando por base o modelo hierárquico do exército, ele teria proposto
um modelo de organização semelhante para traçar um caminho padrão das
informações, desde as estações de trem, base da estrutura organizacional,
passando pelos distritos regionais, até chegar ao topo da estrutura, no qual se
encontrava o poder para a tomada de decisões. A partir daí, teria sido criada
também uma rotina de emissão de relatórios com informações de fatos que
pudessem vir a influir negativamente na operação das ferrovias. Tal fato teria
contribuído de forma considerável para a melhoria dos resultados e do
desempenho da companhia, o que chamou a atenção de pesquisadores de Havard,
na época, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informações
originadas pela expansão do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria
sido essa a origem do que conhecemos hoje como organograma, amplamente
utilizado para comunicar a hierarquia e definir as relações internas das
organizações.
 Apostila ENAP Gestão da Estratégia com uso do BSC.
 Fonte: Zimmerman, Fábio et al. Gestão da Estratégia com uso do BSC. Brasília: ENAP, 2015. 76p.
Organizações vistas
como máquinas
• Administração Científica
• Clássica
• Burocrática
• Estruturalista
14 Princípios Básicos Fayol
 Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo
a eficiência da produção aumentando a produtividade prostitutiva.
 Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a
contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio
entre autoridade e responsabilidade.
 Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de
disciplina gera o caos na organização.
 Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
 Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.
 Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
 Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
 Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
 Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade
fixa.
 Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
 Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
Direitos iguais.
 Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionários.
 Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
 Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo
grupo precisam ter consciênci de classe, para que defendam seus propósitos.
 Fonte : Chiavenato, (2000)
Princípios básicos da Organização

 Divisão do Trabalho.
 Especialização.
 Hierarquia
 Autoridade
 Responsabilidade
 Delegação
 Amplitude Administrativa
Características da Burocracia
Weber
 1. Caráter legal das normas e regulamentos.
 2. Caráter formal das comunicações.
 3. Caráter racional e divisão do trabalho.
 4. Impessoalidade nas relações.
 5. Hierarquia de autoridade.
 6. Rotinas e procedimentos padronizados.
 7. Competência técnica e meritocracia.
 8. Especialização da Administração.
 9. Profissionalização dos participantes.
 10. Completa previsibilidade do comportamento.
 Caso 2: mau funcionamento dos radiotransmissores
americanos

 o descontentamento do general americano MacArthur, comandante da ocupação do

Japão durante o pós-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos de
transmissão de rádio disponíveis para veicular suas mensagens ao território
ocupado.
 A partir daí, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados Unidos para
que contribuíssem com o processo de melhoria da qualidade nas indústrias
japonesas, originando um intercâmbio com a JUSE (Union of Japanese Scientists
and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse intercâmbio,
surgiu o movimento da qualidade japonês, que viria a se tornar referência mundial
para todas as organizações que buscavam a melhoria contínua da qualidade de seus
produtos ou serviços. Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran,
Ishikawa, entre outros, que contribuíram para a concepção e o avanço de diversas
ferramentas voltadas para a qualidade e hoje amplamente adotadas nas
organizações.
 Apostila ENAP Gestão da Estratégia com uso do BSC.
 Fonte: Zimmerman, Fábio et al. Gestão da Estratégia com uso do BSC. Brasília: ENAP, 2015. 76p.
Organização, Sistemas e Métodos,
 Antigo OSM
 Pouco estratégico
 Objetivos internos
 Foco na estrutura
 Excesso de formulários,
fluxogramas e organograma.
 Hoje
 Foco no Cliente
 Gestão de processos;
 Estratégica;
 Melhoria contínua dos
processos da empresa;
 Objetivos básicos: Eliminar o
inútil ou supérfluo;
maximizar os resultados;
otimizar recursos; aumentar
produtividade e minimizar
custos.
Objetivos da OSM

 Promover a melhoria contínua;

 Reorganizar processos;
 Aumentar produtividade;
 Minimizar ociosidade;
 Buscar menor custo possível;
 Eficiência versus Eficácia;
 Proporcionar melhores resultados;
Áreas de atuação e Recursos utilizados

 Recursos Humanos- Pessoas:

 Racionalizar a distribuição de tarefas evitar sobrecarga e
ociosidade. Quadro de distribuição das tarefas.
 Padronizar habilidades- treinamento, fluxograma.
 Eliminar atividades desnecessárias, mapeamento de processos,
 Recursos Materiais:
 Padronizar documentos, processos
 Evitar desperdício
 Promover a logística reversa
 Quanto a Espaço:
 Melhorar distribuição do espaço- Estudo do Layout- Ergonomia
 Quanto ao Tempo:
 Evitar desperdício de tempo e re-trabalho. Cronoanálise,
Mapeamento dos processos.
Perfil do Analista de OSM

 levantar e analisar dados

 Otimizar processos;
 elaborar e implantar novos processos;
 métodos e técnicas de análise administrativa;
Segundo Maximiano (1992) uma organização é
uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por
meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa.
Vantagens

 Racionalidade.
 Precisão na definição do cargo e da operação.
 Rapidez nas decisões.
 Univocidade de interpretação.
 Uniformidade de rotinas e procedimentos.
 Continuidade da organização.
 Redução do atrito entre as pessoas.
 Constância.
 Confiabilidade.
 Benefícios para as pessoas na organização.
Disfunções ou Patologias

 1.Internalização das normas

 2. Excesso de formalismo e papelório
 3. Resistência às mudanças
 4. Despersonalização do relacionamento
 5. Categorização do relacionamento
 6. Superconformidade
 7. Exibição de sinais de autoridade
 8. Dificuldades com os clientes
 9. Imprevisibilidade do Funcionamento
Patologias Organizacionais

 Falta de formalização organizacional

 Subordinação múltipla
 Trincheira de assessores
 Número exagerado de subordinados diretos
 Conjugação inadequada de atividades
 Excesso de organização- rigidez organizacional
Abordagem Estruturalista

 1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

 2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
 3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
 4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
 5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
 6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.
 Os níveis de organização
Abrangência Tipos de desenho Conteúdo Resultante
Cúpula Desenho A empresa como uma Tipo organizacional
Nível organizacional totalidade
Institucional Organograma

Nível Desenho Cada departamento Tipos de

Intermediário ou Departamental Isoladamente departamentalização
Gerencial Fluxogramas – fluxo
de processos
Nível Desenho de cargos e Cada tarefa ou Análise e descrição
operacional Tarefas operação de cargos
• Mapeamento de
Processos

• Quadro de
Distribuição das
Tarefas