ESTUDO DE CASO

AutoCar

Quando ele assumiu o cargo de CEO da AutoCar em 2002, Tom fez mudanças significativas no
sistema de controle da empresa. Mais significativamente, na descentralização da tomada de
decisão (autoridade), desenvolveu um relatório de desempenho que incluía informações
financeiras e não financeiras e introduziu um sistema de pagamento por desempenho. Tom
explicou:

Meu pai dirigia esta empresa como uma família, mas nos tornamos grandes demais para
operar dessa forma. Além disso, precisamos ser mais competitivos para sobreviver. É por
isso que estou tão interessado em implementar o novo plano de incentivo por
desempenho. Com a descentralização vem a responsabilidade pelo desempenho. Se nosso
pessoal está disposto a aceitar essa responsabilidade, então estou bastante disposto a
compartilhar com eles um incentivo justo pelo sucesso da empresa.

Mas enquanto os gerentes da empresa pareciam valorizar a maior autoridade e informações

relacionadas ao desempenho, seus sentimentos em relação ao pagamento por desempenho
eram confusos. Em 2007, Tom estava considerando reforçar o sistema dizendo aos gerentes que
o sistema veio para ficar e que eles precisavam aprender como fazer funcionar, ou ainda se ele
deveria revisá-lo, ou até mesmo abandoná-lo.

A empresa

AutoCar é uma concessionária de veículos, uma empresa familiar fundada em 1953. Ao longo
dos anos, a AutoCar cresceu de uma pequena empresa que vendia e atendia apenas uma ou
duas marcas em um único local para uma das 20 maiores participantes do mercado de
concessionárias de automóveis holandês. No início de 2007, possuía e operava 13
concessionárias que vendem 10 marcas de automóveis e emprega aproximadamente 325
pessoas.

As concessionárias AutoCar estão localizadas na cidade de Tilburg e em pequenas cidades

vizinhas na parte sul da Holanda. AutoCar possuía cinco Concessionárias Opel, três
concessionárias Toyota, uma Citroën, uma concessionária Suzuki, uma concessionária Saab, uma
concessionária Alfa Romeo e uma combinada Chevrolet, Cadillac, Corvette e Hummer. Opel
(uma marca da General Motors) foi líder de mercado na Holanda desde os anos 1970, com uma
participação de mercado de quase 10% em 2006. Toyota foi a sexta maior marca, com 7% de
market share. Citroën tinha uma participação de mercado de 4%, e Suzuki e Chevrolet tinham
participações de mercado de cerca de 2 e 3%. As outras marcas vendidas por AutoCar - Saab,
Alfa Romeo, Cadillac, Corvette e Hummer - todos tinham participações de mercado inferiores a
1%. Para essas marcas menores, a concessionária concorrente mais próxima normalmente
estava mais distante. Além das concessionárias de automóveis, a AutoCar também possuía
serviços de oficina e carros para locação.

No contexto dos varejistas de automóveis holandeses, a AutoCar era grande. Mesmo em 2007,
o típico negócio de automóveis holandês vendia ou fazia manutenção de carros de apenas uma
marca e possuíam localização única. A maioria das concessionárias era de propriedade familiar,
com cerca de 20 funcionários em média.

No início dos anos 2000, como consequência das fracas condições econômicas e aumento da
competição, o desempenho financeiro da maioria dos revendedores de automóveis holandeses
piorou. Esta deterioração de desempenho deu origem a muitas mudanças na indústria. Uma
mudança importante foi a consolidação. Muitos revendedores de automóveis maiores se
expandiram através da aquisição de empresas menores. A AutoCar ficou entre os primeiros a
expandir o número de marcas vendidas, padronizar os procedimentos operacionais e explorar a
economias de escala.

Em 2002, o pai de Tom se aposentou e Tom assumiu como CEO da empresa (ver Anexo 1). A alta
gestão era composta por Ana, CFO e oito gerentes. Cinco dos gerentes eram gerentes de
concessionárias, cada um responsável por sete locais vendendo entre uma e cinco marcas. Cada
local da concessionária emprega gerente de vendas, gerente de serviço, gerente de oficina1 e
um gerente de peças. Os outros três principais gerentes eram responsáveis pelo reparo de
carrocerias nas loja2, a empresa de locação de veículos e a central de atendimento do grupo
(departamento de pós-venda)3 Esses gerentes supervisionavam recepcionistas, vendedores,
técnicos e estoques locais. Havia também um corpo central administrativo responsável por
finanças e contabilidade, marketing, gestão de qualidade, pessoal e organização, leilões de
carros usados4 e vendas de frotas5.

Embora algumas de suas concessionárias tivessem atuado muito bem, o desempenho geral
recente da AutoCar estava abaixo da média, contudo, ainda em linha com a indústria. Para
garantir os recursos adequados necessários para continuidade dos negócios, uma regra prática
no negócio de carro holandês era que o retorno sobre as vendas (lucro líquido sobre vendas)
que deveria ser de pelo menos 2%. No entanto, devido principalmente às condições econômicas
ruins, o retorno médio das concessionárias holandesas não chegou próximo a este nível desde
o final da década de 1990 (ver Tabela 1).

Tabela 1 - Retorno médio sobre as vendas do setor de concessionárias holandês (2001–2005)

2001 2002 2003 2004 2005

Média - Países Baixos 1,02% 1,35% 1,19% 1,05% 0,31%
Fonte : BOVAG Autodealers 2006. Reproduzido com permissão.

O novo sistema de controle de gestão

Como a AutoCar se tornou uma organização maior e mais complexa, Tom concluiu que era
necessária uma mudança no sistema de controle de gestão da empresa. O pai de Tom costumava
tomar a maior parte das decisões em todas as operações da empresa. Tom, no entanto,
acreditava que precisava descentralizar a tomada de decisão. Tom acredita que os gerentes da
concessionária devem ter autoridade para as decisões críticas em seus negócios, incluindo a
contratação, demissão e supervisão do pessoal da concessionária; propaganda; investimentos;
promoções de vendas em seus mercados locais; e reduções de preços que podem ser
necessárias para influenciar o excesso de estoque ou para enfrentar a concorrência.

Mas Tom também acreditava que com a descentralização das decisões existiria uma prestação
de contas baseada em resultados. Para tornar esta responsabilização possível, Tom
implementou três novos sistemas quando ele assumiu o cargo de CEO em 2002: relatório de
desempenho, o orçamento e o pagamento por desempenho. Estes novos sistemas deveriam ser
implementados até o ano fiscal de 2003.

1. Relatório de desempenho

O novo sistema de relatório de desempenho incluiu informações financeiras e não financeiras.

Foi usado como um instrumento para comunicar melhor os objetivos-chave da empresa para a
concessionária e os gerentes, principalmente, para fornecer a esses gerentes as informações de
que precisavam para fazer seu trabalho; e para fornecer feedback para a alta administração para
que eles pudessem monitorar o desempenho dos gerentes de nível inferior. Tom explica que:

Meu pai precisava informar o gerente da concessionária e gerentes departamentais

apenas os indicadores de desempenho mais importantes, porque ele tomava a maioria
das decisões operacionais. Eu descentralizei uma parte importante da tomada de decisão.
Quando aumentei a responsabilidade dos gerentes operacionais, eu também tive que
comunicar muito mais informações de desempenho para eles.

O relatório de desempenho, que foi chamado de "Balanced Scorecard" dentro da AutoCar, foi
distribuído aos gerentes semanalmente. Ele indicava o desempenho resumido do ano até a data
atual, nas principais métricas e para cada operação (por exemplo, uma concessionária), com
uma indicação de progresso em direção ao cumprimento da meta orçamentária.

O Anexo 2 mostra o Balanced Scorecard (BSC) para a concessionária Toyota. Além da pontuação
do BSC, os gerentes também receberam muito mais detalhes em relatórios mensais, às vezes
com centenas de itens pertencentes às suas áreas de operação.

Os gerentes da concessionária e departamentais aparentemente usaram os relatórios de

desempenho ativamente. Tom explicou:

Todas as quintas-feiras às 14 horas, as concessionárias e gerentes de departamento

recebem seus Scorecards por e-mail. Quando eu caminho pela empresa na quinta-feira à
tarde e os relatórios ainda não foram enviados por e-mail, os gerentes de departamento
me perguntam o que está acontecendo. Eles estão interessados em analisar seu
desempenho e, particularmente, na comparação de seu desempenho em relação à meta.

2. Orçamento

Ao mesmo tempo, Tom apresentou a formalização de um processo de orçamento anual. Embora

vários tipos de informações não financeiras serem consideradas durante o processo
orçamentário, o foco principal era determinar metas de lucro líquido para o próximo ano.

O lucro líquido foi definido como receitas menos despesas controláveis, o que na prática
significava que a maioria das alocações de despesas gerais (corporativas) estavam "abaixo da
linha de resultado" da qual os gerentes se concentraram. Contudo, Tom sabia que a
descentralização continuada iria levar a empresa a melhorar seus métodos de alocação de
custos de serviços compartilhados para obter uma informação de lucro mais abrangente e,
assim, permitir uma prestação de contas ainda melhor nos níveis organizacionais mais baixos.

O processo orçamentário pretendia ser de “baixo para cima”. Os gerentes responsáveis

preparavam suas propostas de orçamento. As propostas de orçamento eram então revisadas
por Tom e a CFO, Ana. Ambos descreveram essa fase de discussões como "bastante difíceis,
algumas vociferantes” com cada gerente. Tom e Ana decidiam por fim os orçamentos.

As discussões sobre o orçamento serviram a vários propósitos. A maioria dos gerentes era
inexperiente com orçamento e apenas alguns deles tinham alguma formação em negócios. Ana
notou que:

Por essa e outras razões, nem sempre podemos confiar nas propostas de orçamento
iniciais, então temos que ter um olhar crítico para elas. No final, no entanto, eu acredito
 que encontramos um meio-termo para alvos que sentimos que o gerente deve se
comprometer.

As discussões de orçamento serviram como treinamento e foi também uma ferramenta de

comunicação valiosa sobre o negócio, pois permitiu que Tom e Ana solicitassem informações
daqueles que estavam mais próximos das operações do dia a dia do qual eles próprios se
tornaram mais distantes.

Tom e Ana monitoraram o desempenho por meio de revisões semanais dos BSC. Quando eles
enxergavam padrões de desempenho que os preocupavam porque não eram consistentes com
a meta orçamentária ou com o desempenho de outras entidades da empresa, eles conversavam
com os gerentes. Toda equipe da alta administração também realizava reuniões mensais para
analisar questões de desempenho e discutir outras questões de negócio.

As metas orçamentárias de lucro líquido eram consideradas alcançável com um esforço

considerável. Como mostra o Anexo 2, a concessionária Toyota quase alcançou sua meta de
lucro da rede de 2006, embora ainda houvesse cinco semanas para o término do período
orçamentário. Quando questionado, o gerente da concessionária Toyota estimou que, na época,
em que seu orçamento foi aprovado, a probabilidade de atingir a meta de lucro líquido era de
90%. Ele também apontou que “Embora eu tenha feito meu orçamento em cada um dos últimos
três anos, ele ficou bem próximo do que buscávamos em cada um desses anos. Mas nem todos
os gerentes de meu departamento atingiram seu orçamento. Meu departamento de oficina teve
alguns problemas de controle de custos e nem sempre atingiu suas metas de lucro líquido.” A
concessionária Toyota estava entre as entidades de melhor desempenho na AutoCar.

Alguns dos outros gerentes de concessionárias, no entanto, reclamaram que tiveram problemas
para cumprir seu orçamento devido a fatores fora de seu controle. Como exemplo, uma
concessionária que é responsável pelo mix Chevrolet, Cadillac, Corvette e Hummer reclamou
que os recentes aumentos do combustível impactaram negativamente nas vendas além do que
poderia ter sido previsto no momento da elaboração do orçamento. Ele não tinha certeza, no
entanto, que Tom levaria isso em consideração se o orçamento não fosse atingido, o que
provavelmente aconteceria neste ano.

Mas Tom às vezes também podia "ajudar" as concessionárias a atingir seu alvo. A AutoCar tinha
um contato com uma grande locadora de automóveis que especificou o número e tipo de carro
(por exemplo, carros pequenos, médios ou carros familiares), mas não a marca, do carro que a
empresa compraria. Assim, quando a concessionária Opel estava perto de atingir seu objetivo,
mas precisava de "um pouco de ajuda", Tom poderia oferecer um modelo Opel para a empresa
de aluguel. Alternativamente, se a concessionária Toyota precisasse de alguma ajuda, ele
poderia propor um Toyota Corolla em seu lugar. Tom observou que, por causa dessa vantagem,
ele enfrentou um lobby considerável dos gerentes das concessionárias pelas suas marcas. Ele
disse: “Nunca ouço nenhuma reclamação quando faço uma indicação de venda. É só quando
eles não atingem suas metas que os ouço reclamar. ”

3. Pagamento por desempenho

Uma terceira grande mudança foi a expansão de um sistema de pagamento por desempenho
para vendedores e a implementação de um sistema de pagamento por desempenho para
concessionária e gerentes de departamento. Alguns vendedores já recebiam um bônus. Mas
agora Tom introduziu plano de bônus de desempenho para os gestores.
Tradicionalmente, a remuneração de quase todo o pessoal na Holanda não era dependente do
desempenho. Era baseado em um plano de carreira, uma avaliação do treinamento e da
experiência necessária para executar um trabalho, ao invés de sobre o desempenho individual
do funcionário. O plano de carreira definia os aumentos salariais pré-estabelecidos. Portanto, a
relação entre os níveis de remuneração e o desempenho real dos funcionários geralmente era
fraco.

Para contornar os limites de aumentos salariais para uma certa carreira, indivíduos de melhor
desempenho muitas vezes eram promovidos para cargos distintos onde o salário poderia ser
mais alto, quando aquelas posições estavam disponíveis. Por exemplo, às vezes, excelentes
vendedores de carros eram promovidos a gerentes. Essas promoções às vezes aconteciam
mesmo quando a concessionária teria mais a se beneficiar dos esforços de vendas contínuos do
indivíduo do que com suas habilidades de gestão.

Durante anos na AutoCar os vendedores tiveram mensalmente metas de vendas, definidas em

termos do número carros vendidos (novos e usados). Alguns dos vendedores eram elegíveis para
pagamentos de bônus. Em 2007, com esses bônus elegíveis os vendedores ganhavam € 18,50
por carro vendido. Além disso, quando o vendedor atingia sua meta de vendas mensal, o valor
do bônus dobrava e ia para € 37,00 por carro. Em média, os pagamentos de bônus eram de cerca
de 25% do salário para os vendedores que atingiam suas metas.

No entanto, nem todos os vendedores eram elegíveis para bônus. Por exemplo, dos 45
vendedores da uma concessionária da AutoCar, apenas 25 eram elegíveis ao bônus porque
alguns deles tinham negociado um pacote de compensação sem bônus quando eles foram
contratados. Esses contratos não eram facilmente renegociados.

Considerando esses fatores, os principais gerentes de AutoCar admitiram que o plano de bônus
sobre as vendas era limitado em seu escopo. Também ainda era um assunto passível de
mudança. Ana, CFO, explicou que estava pensando em ajustar o plano de bônus de vendas
incorporando outros critérios de desempenho – talvez lucro bruto, ou mesmo líquido, por carro.

O novo sistema de pagamento por desempenho de Tom para gerentes adicionou um elemento
de bônus à remuneração dos gestores. Os bônus foram adicionados ao pacote de salário dos
funcionários gestores. O bônus alvo para gerentes de concessionárias foi fixado entre 10% e 20%
do salário anual. O alvo do bônus para gerentes de departamento foi fixado em 8% do salário
anual. Para a concessionária e os gerente de departamento, os bônus foram baseados na
extensão em que o gerentes cumpriram suas metas de lucro líquido anual, conforme
estabelecido durante processo orçamentário. Apenas gerentes que atingiram suas metas de
lucro líquido tinham direito ao bônus. Nenhum bônus era pago pelo desempenho abaixo ou
acima da meta.

Tom e Ana acreditavam que o plano de bônus e a ideia de pagamento por desempenho mais
amplo, estava colocando a empresa no caminho certo. Tom explicou:

Eu introduzi o bônus principalmente para conscientizar os gerentes do fato de que algo

mudou [...] que para os gerentes de departamento não foram apenas dados mais
autoridade para tomar decisões, mas que suas responsabilidades para atingir o
desempenho esperado também tinha mudado. Acho que o plano teve o efeito desejado.

A administração também tinha autoridade para reduzir qualquer ou todos os prêmios de bônus.
No entanto, nos primeiros três anos desde implementação do sistema, tal discricionariedade
nunca foi aplicada. Além disso, os critérios que poderiam justificar uma redução de bônus ainda
não estavam claros, como Tom explicou:

Teoricamente, podemos reduzir os bônus porque, por exemplo, os procedimentos

administrativos não foram seguidos ou os níveis de satisfação do cliente foram baixos.
Mas uma redução de bônus seria um assunto crítico demais. Precisamos articular os
critérios para tais decisões de forma mais clara. Esta é uma prioridade para o próximo
ano.

Informações importantes

Pagamento por desempenho era um fenómeno relativamente desconhecido em empresas

holandesas. Por exemplo, um estudo mostrou que em 2001, apenas 10% da equipe de gerentes
departamentais de concessionárias de automóveis holandesas recebia por fórmulas de bônus,
e apenas 7% receberam um bônus "discricionário" (recebida de forma subjetiva - ver Anexo 3).
Para gerente de vendas, essas porcentagens eram um pouco maiores: 20% e 7%,
respectivamente (não tabulado no Anexo 3).

No entanto, vários estudos mostraram que empresas holandesas (não apenas concessionárias
de automóveis) estavam cada vez mais utilizando práticas de pagamento por desempenho, que
era comumente atribuído ao aumento da competição internacional. Um estudo concluiu que
embora apenas uma minoria das empresas holandesas aplicasse alguma forma de pagamento
por desempenho, a tendência era de aumento, com 33%, 36% e 40% de uma amostra de
empresas holandeses que usaram alguma forma de pagamento por desempenho em 1997, 1999
e 2001, respectivamente.

Por tais sistemas serem raros no mundo concessionário holandês, talvez não
surpreendentemente, a AutoCar enfrentou um ceticismo considerável de seus funcionários
quando apresentou, pela primeira vez, seu sistema de pagamento por desempenho. Uma
pesquisa realizada por um consultor mostrou que a grande maioria dos funcionários da AutoCar
preferia um aumento de salário ao invés de um bônus, mesmo que o aumento fosse
significativamente menor do que o bônus esperado. Para ilustrar esse ponto, Ed, gerente de
uma concessionária, relatou a seguinte conversa que ele teve com uma de suas vendedoras:

Em termos de lucro e volume de vendas, os últimos três ou quatro anos foram anos ruins
para o revendedor de automóveis holandês. No início de 2006, uma das minhas principais
vendedoras pediu aumento de salário. Eu ofereci a ela um bônus em vez do aumento. Em
sua situação, o bônus teria resultado em mais dinheiro do que o aumento que ela havia
pedido, mesmo considerando as dificuldades dos últimos dois anos. No entanto, ela não
ficou contente. Ela claramente valorizou a segurança de um renda mensal fixa. Eu diria
que ela é bastante representativa em relação a grande maioria dos funcionários por aqui.

O sistema de pagamento por desempenho forneceu um sinal motivacional significativo? Quando

questionado, Ed pensou e a resposta a esta pergunta, para ele, era “não!”:

Devido à situação econômica, o último par de anos não foi bom. Consequentemente,
minha concessionária e alguns dos meus gerentes de departamento não atingiu seus alvos
e não recebeu o bônus. Na minha opinião, no entanto, isso não afetou a motivação de
qualquer um de nós. Ainda estamos todos trabalhando duro. Por outro lado, mesmo em
anos bons, o nível de bônus é, eu acho, muito baixo para motivar, particularmente os
 gerentes de departamento. Na verdade, eu não me importaria se abolíssemos os bônus
para gerentes de departamento.

Por outro lado, Tom e Ana estavam convencidos de que os bônus afetavam a motivação. Tom
explicou:

Nossos gerentes estão certamente muito motivados. Esta foi uma verdade nos últimos
anos, embora, devido à situação econômica ruim, alguns deles foram capazes de atingir
suas metas de desempenho. Mas eu estou convencido de que eles fazem um esforço extra
considerável quando eles têm a chance de cumprir suas metas, organizando eventos de
vendas, por exemplo, por iniciativa própria. Eu sei que eles se sentem bem quando
alcançam seus objetivos. Isso faz parte da motivação. Mas o bônus é obviamente
importante também.

Ana concordou que os bônus podem fornecer fortes efeitos motivacionais, embora ela
acreditasse que isso dependia fortemente da probabilidade de que os envolvidos entendessem
que é possível atingir seus objetivos:

É importante definir metas realistas. Apenas bônus que são baseados em metas realistas
têm uma efeito de motivar. Definir metas realistas é particularmente importante em anos
de crise econômica, como nos anos recentes. Quando o alvo é uma torta no céu, o bônus
não funcionará.
Anexo 1 - AutoCar: Estrutura Organizacional

CEO
(Tom)

CFO
Secretaria
(Ana)

Leilões Frotas

Qualidade Compras

Relações Pública
Capital Humano
e Marketing

Finanças e
Contabilidade

Pós Venda Concessionárias Funilaria Locadora

Supervisores de
Oficina

Mecânicos
Anexo 2 - Amostra de relatório de desempenho resumido para uma concessionária (2006)

Eindhoven Toyota
1 de janeiro a 17 de novembro de 2006 (47 semanas)
47/52 semanas = 90%
2006 2006 2006 2005
Alvo Real % Real

Departamento de vendas
1 Quantidade de carros novos 250 229 92 221
2 Quantidade de carros usados 225 231 103 225
3 Receitas de carros novos 5.900.000 5.467.522 93 5.298.521
4 Receitas de carros usados 3.100.000 2.978.644 96 2.906.335
5 Receitas de líquida de vendas 9.000.000 8.446.166 94 8.204.856
6 Unidade - Receita de carros novos 125.000 112.135 90 107.154
7 Unidade - Receita de carros usados 5.000 3.504 70 982
8 Unidade - Receita líquida [1] 130.000 115.639 89 106.172
9 Representatividade - Receita líquida 8/5 1,44% 1,37% 1,29%
10 Unidade - Quantidade de carros novos 500 490 485
11 Unidade - Quantidade de carros usados 22 15 -4
12 Despesas de garantia de carro usado 84.275 82.364 98 90.264
13 Despesas de garantia / carro usado 12/2 375 357 401
14 Incentivos do fabricante (descontos) 150.000 122.687 82 165.922
Oficina
15 Receitas de serviço 860.000 815.367 95 845.648
16 Unidade - Receita de serviço [2] 215.000 191.819 89 201.087
17 Representatividade - Receita de serviço 16/15 25,00% 23,53% 23,78%
18 Número de serviços 1.650 1.621 98 1.648
19 Número de carros movimentados 1.050 1.002 95 1.010
20 Capacidade (número de horas) 8.800 8.745 99 8.800
21 Horas produtivas 8.350 8.328 100 8.319
22 Horas faturadas 7.400 7.149 97 7.380
23 Produtividade 21/20 95% 95% 95%
24 Porcentagem de horas faturadas 22/20 84% 82% 84%
Departamento de Peças
25 Receitas líquida com peças 1.325.000 1.318.879 100 1.291.820
26 Unidade - Receita líquida com peças [3] 275.000 276.312 100 256.562
27 Representatividade - Receita líquida peças 20,75% 20,95% 19,86%
28 Rec. Líq. Peças/Horas Faturadas 25/22 179 184 175
29 Despesas com juros [4] 245.000 216.560 88 232.487
30 Receitas totais 11.185.000 10.580.412 95 10.342.324
31 Total Unidade - Líquido [1]+[2]+[3]-[4] 375.000 367.210 98 331.334
32 Representatividade total 3,35% 3,47% 3,20%
Inventário
33 Novos carros em estoque 50 47 58
34 Carros novos em média de dias em estoque 45 40 51
35 Carros novos em estoque> 90 dias 10 8 14
36 Número de pedidos pendentes 50 62 49
37 Carros usados em estoque 60 55 60
38 Carros usados em média de dias em estoque 50 45 60
39 Carros novos em estoque> 90 dias 0 1 12
40 Estoque de carros usados (euros) 475.000 424.954 287.469
41 Peças em estoque (euros) 135.000 133.659 136.953
Anexo 3 – Comparação entre Estados Unidos e Holanda de planos de compensação usados em
concessionárias de automóveis
Amostra dos EUA (1998) Amostra da Holanda (2001)
Salário Base Bonificação Bonif. Discricionária Benefícios Salário Base Bonificação Bonif. Discricionária Benefícios
Gerência Geral [N = 250] Média Total = $190,658 (n = 240) [N = 61] Média Total = €58,303 (n = 61)
Composição por pacote 56,80% 36,50% 3,90% 2,90% 96,90% 2,60% 0,40% 0,10%
Qtde que recebe n = 238 n = 170 n = 49 n = 110 n = 61 n=9 n=3 n=1
Percentual que recebe 95,20% 68,00% 19,60% 44,00% 100% 14,80% 4,90% 1,60%
Média de valor $82,262 $136,724 $36,449 $10,458 €56,029 €13,079 €6,000 €3,000
Média do pacote sobre o total 58,20% 51,50% 18,90% 6,30% 96,90% 17,50% 8,10% 5,10%
Gerentes Departamentais [N = 526] Média Total = $72,390 (n = 510) [N = 145] Média Total = €36,318 (n = 145)
Composição 49,80% 36,20% 4,20% 9,90% 98,70% 0,90% 0,20% 0,30%
Qtde que recebe n = 433 n = 338 n = 118 n = 323 n = 145 n = 15 n = 10 n = 30
Percentual que recebe 82,30% 64,30% 22,40% 61,40% 100% 10,30% 6,90% 20,70%
Média de valor $35,757 $53,751 $15,149 $4,585 €35,745 €3,992 € 940 € 457
Média do pacote sobre o total 58,70% 54,60% 18,00% 15,60% 98,70% 8,60% 2,70% 1,20%

O “N” maiúsculo indica o número total de gestores em cada amostra; O “n” indica os gerentes em cada amostra que recebem o elemento de compensação. As médias são calculadas
para aqueles que recebem o respectivo elemento de compensação (n), ao invés de serem calculadas na amostra total (N).Compensação total é a soma de Salário, Bônus e Benefícios.
Os Benefícios são recompensas diversas, como como a utilização de veículos promocionais e certos incentivos fornecidos pelos fabricantes de automóveis (por exemplo, viagens de
férias). Todos os números são anualizados.

Notas:
1 Algumas das concessionárias estavam localizadas próximas. Para estas concessionárias, a AutoCar manteve um
atendimento centralizado administrado pelo departamento de pós-venda (ver Anexo 1), que atende várias marcas. As
concessionárias nas outras localidades tinham sua própria oficina. As oficinas atendem tanto aos departamentos de
vendas e o de serviços. Os clientes chegam através do departamento de serviço, que determina o trabalho que precisa
ser feito, bem como o custo (estimado) e o tempo para conclusão do trabalho. Além disso, a oficina realizava um
trabalho de preparação dos carros novos vendidos pelo departamento de vendas, instalação de acessórios em carros
novos e serviço de recondicionamento em carros usados para revenda pela concessionária.
2 Como a oficina, a funilaria conseguia negócios internamente através do departamento de serviço e de carros usados
para recondicionamento de carrocerias. A oficina mecânica, tinha sua própria recepção para clientes que chegavam.
Outra fonte de negócios (significativa) consistia em contratos com seguradoras para reparos relacionados a acidentes
de carro.
3 Como a oficina de serviço centralizada era grande, um cargo de gerente de pós-vendas foi criado para supervisionar
vários supervisores da oficina que, por sua vez, supervisionavam os mecânicos (ver Anexo 1).
4 Clientes cativos que compraram várias vezes da empresa esperavam que a concessionária comprasse seus carros
usados. A maioria das concessionárias AutoCar classificava esses carros usados em duas categorias. Carros que
estavam em boas condições e eram enviados à equipe de venda da concessionária de carros usados. Carros em más
condições, considerando a reputação da concessionária, foram leiloados em lotes pela equipe do departamento de
leilão para outras empresas que se especializaram em vender estes carros (mais baratos) fora de uma rede de
concessionárias de marca.
5 O departamento de vendas de frotas foi responsável por estabelecer e manter relacionamentos e vendas carros para
empresas que compram carros em grande quantidade.