IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE EQUIPAMENTOS MÓVEIS NO COMPLEXO

DAS USINAS DE PELOTIZAÇÃO EM TUBARÃO

Givaldo Rodrigues Silva

FAESA - Faculdades Integradas Espírito-santenses

RESUMO
Este artigo mostra como o complexo das usinas de pelotização de minério de ferro em Tubarão, na cidade de
Vitória, no estado do Espírito Santo, obteve êxito na redução de custo para aumentar a competitividade da pelota
queimada de minério de ferro realizando uma análise de 3 alternativas, com objetivo de modificar o modelo e os
processos de operação dos equipamentos móveis que auxiliam na movimentação interna de cargas e serviços de
guindar nas diversas operações realizadas no complexo. A decisão para mudar os processos logísticos para
atender as Usinas e Utilidades foi motivada com a crise decorrente no fim do ano de 2008 que atingiu a produção
de pelotas de minério de ferro e forçou a indústria da mineração a reduzir seus custos, a partir de uma decisão
inovadora implantou uma central de equipamentos móveis com estratégia bem definida, com objetivos claros,
melhorando a qualidade em atendimento e em serviços prestados.

1. INTRODUÇÃO
Para viabilizar o aproveitamento econômico dos finos de minério gerados na exploração das
minas do Sistema Sul, a Vale iniciou, no final da década de 60, a instalação de um complexo
de usinas de pelotização em Vitória (ES). Atualmente este complexo é constituído por sete
usinas de pelotização, com uma capacidade total de produção de 32 milhões de toneladas de
pelotas/ano. Duas usinas pertencem exclusivamente a Vale, Quatro em regime de
arrendamento com os grupos siderúrgicos do Japão, Itália e Coréia do Sul e uma foi
implementada em regime de coligada - joint ventures - com grupo siderúrgico da Espanha.

Com a competitividade das usinas de pelotização no Brasil e no mundo para conter gastos e
reduzir o custo na produção de pelotas de minério de ferro, as usinas de pelotização em
Tubarão implantou uma central de equipamentos móveis para reduzir o custo nas operações
de movimentação de carga as operações contemplam a movimentação interna de minério,
rejeitos, insumos, produtos semi-acabados e produtos acabados nos pátios do complexo de
Tubarão, com o uso de equipamentos dimensionados para todas as atividades.

Diante das relevantes mudanças realizadas para o serviço de movimentação de carga interna
das unidades do Complexo de Tubarão (Usinas de Pelotização, e Utilidades), considerando as
condições e detalhes operacionais apresentados mais adiante neste documento. A diminuição
dos seus custos sem prejuízo dos níveis de qualidade dos serviços adquiridos com soluções
inovadoras, após a criação de uma central de equipamentos móveis que atende toda
movimentação de carga interna nas usinas de pelotização em Tubarão, Vitória, Espírito Santo.

2. LOGISTICA INTEGRADA E A LOGISTICA INTERNA

Hoje a indústria busca cada vez mais ajustar seus negócios para atender o mercado
competitivo procurando adequar ao um modelo de produção enxuta com uma logística
eficiente. A fonte da vantagem competitiva sustentável é encontrada na capacidade da
organização tornar-se diferente dos seus concorrentes aos olhos dos clientes. A não ser que o
produto oferecido por uma empresa possa ser diferenciado, de algum modo, dos produtos de
seus concorrentes, as empresas, cada vez maiores e mais globalizadas, devem adaptar seus
custos de produção e distribuição aos preços recebidos, mantendo uma margem de
sobrevivência que lhes permita dar um retorno adequado a seus acionistas, bem como
continuarem investindo para permanecerem competitivas e no negócio. Isso explica parte da
corrida em que as empresas se engajaram há alguns anos por eficiência e redução de custo, o
que tem sido alcançado através de mais tecnologia e racionalização do trabalho. Aliado a isso,
os modos de transporte interno têm se transformado numa boa opção de racionalização e
redução de custo de transferência de carga.

Muito bem coloca Fleury et al (2000:27) quando se referencia à Logística:

“A Logística é um verdadeiro o paradoxo. É ao mesmo tempo, uma
das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais
mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia
extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com
produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores,
surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja,
estoque, armazenagem e transporte”.

2.1. A logística interna

Nos tempos atuais, quando cada decisão empresarial é influenciada por preocupações
crescentes com lucratividade, ambiente, salubridade e responsabilidade social, ser eficiente no
uso dos recursos tem sido um critério seguro para direcioná-los corretamente. Uma das áreas
importantes na administração desses recursos é a logística interna que abrange, entre outras
coisas, os deslocamentos de bens pela produção e áreas de armazenamento. A logística interna
sempre foi fonte potencial de melhoria na eficiência geral das empresas.

A logística interna é diretamente responsável pela cadeia de valor da empresa quando procura
aperfeiçoar os processos inerentes às atividades tais como a infra-estrutura do layout de
distribuição interna da empresa e sistemas de informação, desenvolvimento de tecnologias de
aquisição e atividades primárias de apoio, tais como manutenção de estoques mínimos,
entrega dos produtos nos locais de utilização e outras atividades ligadas a produção para que o
produto final saia no tempo correto com a qualidade ideal utilizando o mínimo de recursos
possíveis, o que agregará valor ao produto. Mesmo quando ligadas a conceitos de
planejamento divergentes como MRP/ERP e lean manufacturing a logística é uma atividade
que pode se tornar o ponto crítico ou gargalo, haja vista que diversos fatores, como o bom
relacionamento com fornecedores e as entregas no prazo correto, poderiam estar afetando a
produção de forma a desestabilizar a cadência produtiva e gerar atrasos de entregas,
ociosidades e descompassos de mão-de-obra.

Geralmente a falta de planejamento ou descontrole na logística se evidencia no momento em

que a produção necessita do insumo e este não se encontra a disposição; ou seja, não há o
mesmo em estoque.

Ballou (2001, 255) enfoca o problema gerado pela política de estoque da empresa:
“Três classes gerais de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos
de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Esses custos estão em
conflito, ou em compensação, uns com os outros.”

Essas políticas podem afetar a imagem da empresa no mercado e devem ser cuidadosamente
estudadas. Uma empresa que opte em mudar suas operações para o sistema just-in-time, por
exemplo, deve fazer a transição de forma que esta não venha afetar o ciclo do pedido e o
prazo de entrega final ao cliente, ou terá sua imagem afetada e seu conceito de competência,
junto ao cliente, comprometida.

2.2. A importância das operações logísticas

Hoje, portanto, a empresa que não se valer dos modernos conceitos aplicados na área de
movimentação e transferência de cargas, ou seja, não visualizar a logística como uma arma
poderosa de sobrevivência e superação de dificuldades, bem como uma chance de se colocar à
frente de seus competidores, tanto a realizando por conta própria como de forma terceirizada,
estará perdendo a oportunidade que a história estará lhe dando para atingir os seus objetivos
primários já citados.

O que torna a logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois fatores de
mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças
econômicas criam novas exigências competitivas, e as mudanças tecnológicas tornam possível
o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas.

O desenvolvimento do conceito de logística como atividade além da simples movimentação

de produtos, transportes e estoques, traz uma conotação ampla desta atividade, a qual vem se
tornando fundamental para aperfeiçoar os fluxos logísticos, integrando fornecedores e demais
elos da cadeia com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes em qualquer parte do
negócio.

3. EQUIPAMENTOS MÓVEIS
Diante da necessidade de fornecer apoio à produção nas usinas de grande porte, como são as
usinas de pelotização, é necessário possuir ou eventualmente locar máquinas e equipamentos
que possam auxiliar de maneira direta ou indireta no processo produtivo. Estas máquinas e
equipamentos, que serão descritos a seguir, podem ser utilizados como apoio em todas as
etapas de produção, como também, apenas em etapas específicas.

3.1. Caminhão munck

O caminhão Munck é composto por um caminhão de transporte de carga com um guindaste
hidráulico acoplado à carroceria. É empregado no carregamento e transporte de equipamentos
mecânicos, carro de grelha, sucata e outros objetos de grande porte, como mostra a Figura 1.

Figura 1: Caminhão Munck

3.2. Caminhão brook
É um caminhão com um guindaste hidráulico acoplado a carroceria para coleta e
distribuição de caçambas. As caçambas coletarão resíduos de minério, insumos e
principalmente entulhos provenientes das diversas áreas da usina, como mostra a Figura 2.

Figura 2: Caminhão Brook

3.3. Caminhão basculante

O caminhão basculante será utilizado para transporte de finos de pelotas queimadas do silo
para o pátio de estocagem como mostra a Figura 3.

Figura 3: Caminhão Basculante

3.4. Pá carregadeira
A Pá Carregadeira será utilizada para carregamento de finos de minério de ferro, na remoção
e carregamento de pelotas queimadas e também como equipamento de suporte para
manutenção como mostra a Figura 4.

Figura 4: Pá Carregadeira

3.5. Mini carregadeira

A mini-carregadeira é uma máquina de pequeno porte e bastante versátil que poderá ser
utilizada para limpeza em locais de difícil acesso como mostra a Figura 5.

Figura 5: Mini Carregadeira

3.6. Empilhadeira com garfo

A empilhadeira será utilizada para deslocar e/ou armazenar peças e materiais em geral como
mostra a Figura 6.

Figura 6: Empilhadeira com Garfo

3.7. Caminhão combinado autovácuo e altapressão

Este caminhão será utilizado para desobstrução de canaletas e limpeza por hidrojateamento
como mostra a Figura 7.

Figura 7: Caminhão combinado Autovácuo e Altapressão

3.8. Guindastes
Os guindastes disponibilizados pelo Porto de Ponta da Madeira serão empregados na
 manutenção de grandes reparos, como mostra a Figura 8.

Figura 8: Guindaste

4. ESTUDO DE CASO NA PELOTIZAÇÃO EM TUBARÃO

Para avaliar as alternativas para redução de custos na movimentação de cargas internas nas
usinas de pelotização de minério de ferro em Tubarão, entre dezembro de 2008 a março de
2009 será utilizado estudo de viabilidade com premissas para demonstrar a melhor alternativa
a empresa, arvores de soluções para detalhar as vantagens e desvantagens das alternativas e
comparação de alternativas onde serão mensurados ganhos tangíveis e intangíveis para definir
qual alternativa implantar.

Cavanha Filho, Explica que a um estudo de caso é utilizar uma metodologia de análise para
tomada de decisões sobre alternativas, aplicadas a diversas áreas de conhecimento, geralmente
são opções econômicas e estratégias de negócios.

4.1. Premissas para implantação da Central de equipamentos móveis

Foram analisadas as viabilidades para o serviço de movimentação interna das unidades do
Complexo de Tubarão (Usinas I a VII, e Utilidades), considerando as condições e detalhes
operacionais apresentados mais adiante neste documento.

O objetivo da Vale é a diminuição dos seus custos sem prejuízo dos níveis de qualidade dos
serviços adquiridos com soluções inovadoras, objetivando o menor custo possível sem que
haja o comprometimento da qualidade.

A demanda foi estimada com base nos atuais volumes de produção projetados, sendo, no
entanto, passível de alterações (aumentos ou diminuições), conforme a evolução do programa
e dos diversos fatores que afetam a indústria nacional.

As cargas que serão movimentadas nas unidades são:

 Minério de ferro.
 Refugo de moagem.
 Produtos acabados de pelota.
 Insumos (Calcário, Peridur, Bentonita, Corpos moedores, Antracito, Cal virgem, Coque e
outros)
 Antracito.
 Peças e equipamentos.
4.2. Metas com implantação da Central de equipamentos móveis
Para realização dos serviços de transporte interno, as metas empresariais e financeiras da Vale
a serem alcançadas são para reduzir custos e ganhar em qualidade, a exemplo das demais
atividades primarizadas no complexo de Tubarão.

4.2.1. Metas Empresariais:

 Alcançar alto nível de satisfação dos usuários provendo serviços adequados às
necessidades de cada unidade;
 Eliminar maior volume possível de contratação de serviços de transporte de movimentação
interna e com qualidade de serviço, capturando economias de escala;
 Estabelecer procedimentos eficazes de administração, gerenciamento de desempenho e
interface contínua com os clientes;
 Centralizar o processo de serviços rodoviários das usinas I a VII e Utilidades para garantir
o cumprimento dos objetivos e a captura de todas as vantagens previstas neste projeto.

4.2.2. Metas financeiras:

 Alcançar o menor preço unitário por tonelada movimentada, melhorando a qualidade dos
serviços atualmente executados;
 Alcançar o máximo de redução de custos em relação ao custo atual de execução desses
serviços;
 Alcançar o menor custo total de propriedade através de parceria com as áreas, explorando
soluções inovadoras e criativas na área de movimentação interna para diminuir custos
conjuntos.

4.3. Estudo de Viabilidade

Foi realizado um estudo de três propostas estratégicas conforme abaixo na Figura 9 e Figura
10, tendo como condição para terceirizar, a necessidade de demissão de 65 operadores e 4
supervisores (empregados próprios), as alternativas são:
Figura 9: Árvore de soluções
Custos Eliminados
Custos Incorridos
Eliminados
1ª Manter Nenhum.
Salários e benefícios dos
contratados e empregados próprios.
empregados Remuneração da contratada.
próprios.
2ª Manter Salários e
contratada e Multa FGTS
empregados próprios. benefícios dos
demitir empregados
operadores Vale. Remuneração da
contratada. próprios.
3ª Retirar
contratada e Treinamento de Remuneração
utilizar operadores. da contratada.
operadores Vale. Salários e benefícios Vale.

Figura 10: Comparação dos custos

Diferença das
alternativas em
Reais 3.860,00 A primarização
da Contratada
representaria
economias de
R$ 3.860,00
mil/ano
 Manter Manter Retirar
Contratados e Contratados e contratados e
empregados demitir utilizar
próprios. empregados empregados
4.3.1. Análises das alternativaspróprios. próprios.
A terceira alternativa, retirar contratados e utilizar empregados próprios é a melhor opção do
ponto de vista financeiro, com impactos positivos de cerca de R$ 4 MM/ano.

Possibilidade de diminuir custos com manutenção devido à melhor operação por parte de
empregados próprios.

Melhorar o atendimento aos clientes, do ponto de vista que esse atendimento será realizado
por empregados próprios esse é um ganho intangível que está sendo mensurado após a
implantação da Central de equipamentos móveis.

3.2.2. Efeitos Colaterais

Existe o risco legal de paralelismo com outras áreas nas usinas de pelotização em Tubarão,
analisado junto à jurídica conforme Legislação trabalhista brasileira proíbe que a mesma
atividade seja desempenhada por funcionários da empresa e terceirizada e no cenário atual das
operações dos equipamentos móveis existem atividades que podem gerar passivos trabalhistas
e com a criação da Central de equipamentos móveis com empregados próprios irá sanar essa
não conformidade.

Como existem máquinas próprias e máquinas alugadas operadas por terceiros na empresa
(mesmo que alugadas), a operação destas máquinas pela empresa pode implicar em um
passivo trabalhista portando há a necessidade de adequar essa não conformidade os
equipamento e operações que necessitam ser adequados estão descritos conforme mostra a
Tabela 1.
 
Tabela 1: Contratos por serviços
Legenda:

Contrato de Aluguel de máquinas e mão de obra

Contrato somente de mão de obra

Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato
Equipamento Função
1 2 3 4 5
Movimentação de
peças, de big bag, de
Empilhadeira materiais em oficinas
e de materiais em
áreas operacionais.
Movimentação de
peças, de big bag, de
Caminhão
materiais em oficinas
Munck
e de materias em
áreas operacionais.
Içamento de peças
Guindaste para instalação e
reparos.
 

Movimentação de
carros de grelhas, de
Caminhão
materiais em oficinas
Carroceria
e em áreas
operacionais.
Movimentação de
minérios em pátios,
Pá
em instalação das
Carregadeira
usinas e em serviços
de vulcanização.
Limpeza das usinas e
Caminhão
desobstrução de
Hipervácuo
galerias.
Limpeza das usinas,
Caminhão desobstrução de
Conjugado galerias e jateamento
de peças.

4.4. Estrutura para implantação da Central de equipamentos móveis

A nova área irá conter um gerente que terá a atribuição de suprir recursos e fazer cumprir as
normas e valores da Vale, quatro supervisões que irão atuar fortemente em campo para fazer
valer a gestão dos recursos, a supervisão do administrativo terá como finalidade consolidar as
operações e prover insumo para o turno, conforme mostra a Tabela 2, devido a importância da
logística interna para o negócio das usinas de pelotização, essa estrutura tem que ter suporte
suficiente para atender de forma satisfatória tudo que for demandado.
Tabela 2: Organograma da Gerencia de operação dos equipamentos móveis
Gerente

Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão

Administrativo (Turno A) (Turno B) (Turno C)

4.5. Fluxo das operações dos equipamentos móveis.

As operações contemplam a movimentação interna de minério, rejeitos, insumos, produtos
semi-acabados e produtos acabados nos pátios dentre outros materiais no complexo de
Tubarão, com o uso de equipamentos dimensionados para as atividades.

As Usinas I e II são da Vale e as usinas III (Itabrasco) e IV (Hispanobrás) são Joint venture,
Vale com Itália e Espanha respectivamente. A Figura 11 mostra as áreas de atuação dos
equipamentos móveis e o fluxo operacional nas usinas I a IV.

Figura 11: Fluxo operacional nas usinas I a IV

As usinas V e VI (Nibrasco) e a usina VII (Kobrasco), são Joint venture da Vale com Japão e
Coréia do Sul respectivamente. Figura 13 mostra as áreas de atuação dos equipamentos
móveis e o fluxo operacional nas usinas V a VII.
 Figura 13: Fluxo operacional nas usinas V a VII

A Utilidades abastece as usinas com insumos para a produção de pelotas, as cargas e

transporte de insumos para abastecimento das usinas I a VII, é demonstrada na Figura 14.

Figura 14: Fluxo operacional dos insumos para as usinas I a VII

4.5.1. Nível de serviço

Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a principal fonte da

vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do gerenciamento da cadeia de
suprimentos é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de qualidade
superior e baixo custo. Os requisitos de serviço, formulados pelo cliente e pelo consumidor,
devem orientar toda a cadeia de negócios, incluindo manufatura, marketing e logística.

A Central de equipamentos móveis fornecerá, periodicamente, relatórios gerenciais que

proporcionem o acompanhamento das principais métricas de desempenho, que deverão ser
utilizados como ferramenta para análises de melhorias de suas operações. Entre as principais
métricas, destacamos:
 Produtividade dos equipamentos;
 Índices de utilização da capacidade dos equipamentos (hora parada x hora em produção)
 Flexibilidade e qualidade de serviço – velocidade e efetividade quando necessárias ações
diferenciadas e emergências no abastecimento;
 Taxa de frequência de acidentes;
 Disponibilidade de veículos;
 Manutenção preventiva e preditiva;

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atividades de suporte e apoio, aquelas que funcionam como objetos ou instrumentos para se
executar as tarefas logísticas que suprirão as operações logísticas. Este é o nível operacional,
onde se dão as atividades cotidianas da logística. Consiste nos sistemas de suporte à logística,
como políticas e procedimentos, manutenção das instalações e equipamentos e gerenciamento
e mudança da cultura organizacional. Inclui ainda:
 Organização dos serviços.
 Planejamento e controle das operações.
 Política de serviço ao cliente.
 Etc.

Diante do cenário onde a redução de custos e o aumento da competitividade dos negócios na

mineração, as usinas de pelotização de minério de ferro em Tubarão, Vitoria – ES
aperfeiçoaram seus processos de movimentação interna de carga (logística interna) com a
centralização de seus recursos após implantação da Central de equipamentos móveis de forma
a atender as metas estabelecidas mantendo o padrão de atendimento.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística
empresarial. Trad. Elias Pereira. 4ª Edição, Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo. Ed Futura. 1997.
CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística – Novos Modelos. São Paulo: Editora Qualitymark, 2001.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (org.). Logística empresarial: a
perspectiva brasileira, 1ª ed, São Paulo, Atlas, 2000. (Coleção COPPEAD de Administração).