Oportunidades e valor para o cliente na visão empreendedora

29/08/2022 22:14 UNINTER
EMPREENDEDORISMO
AULA 2
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/30
29/08/2022 22:14 UNINTER
Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula se inicia abordando o tema de

identificação de oportunidades, pois esse é o ponto de
partida para iniciar o

processo empreendedor. O tema seguinte discute o conceito de valor para o
cliente, que é de grande importância para entender as necessidades do cliente e

sua decisão de
comprar ou não determinado bem ou serviço.
O valor para o cliente é trabalhado com

base no uso da ferramenta Canvas da Proposta de Valor,
devido a sua relevância,

facilidade de uso e apelo visual. Por meio do uso do Canvas, três dimensões
são
trabalhadas: o perfil do cliente, o mapa de valor do produto/serviço em questão
e o encaixe
entre ambos.
Os
objetivos desta aula são:
Proporcionar
ao aluno o entendimento do conceito oportunidade e sua relevância no processo
empreendedor.
Permitir
ao aluno compreender o conceito de valor para o cliente e sua importância no
que diz
respeito a atender as necessidades desse cliente.
Ensinar
o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e
analisar o
perfil do cliente.
Ensinar
o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e
analisar o
mapa de valor.
Ensinar
o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para analisar o
encaixe
entre o perfil do cliente e o mapa de valor.
TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO
DE OPORTUNIDADES
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Uma oportunidade é uma situação ou ocasião

favorável para a realização de algo. E é justamente
disso que empreendedores

estão em busca. Identificar uma oportunidade adequadamente e
conseguir atender
a mesma de modo economicamente viável é o que garante a lucratividade de um
empreendimento.
Mas como surgem as oportunidades? Surgem

das necessidades humanas, necessidades que
foram esquematizadas por Maslow

(2014) na sua famosa pirâmide da hierarquia de necessidades,
mostradas na Figura
1:
Figura 1 – Hierarquia de
necessidades de Maslow
Fonte:
Elaborado com base em Maslow, 2014.
Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme

as necessidades da base são atendidas, o foco
do indivíduo passa para a camada

superior. Assim, enquanto as necessidades das camadas inferiores
estiverem
sendo atendidas, o foco do indivíduo passa a ser o atendimento das necessidades
das
camadas superiores.
Por exemplo, a necessidade sede é

satisfeita pelo consumo de água. O ser humano começou
satisfazendo essa
necessidade em fontes proporcionadas pela natureza e hoje boa parte da
humanidade possui água encanada em casa, conforme observa-se na Figura 2.
Figura
2 – Evolução do atendimento da necessidade sede
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Créditos: Ivan
Marjanovic/Shutterstock; VGstockstudio/Shutterstock.
Qual é o trabalho necessário para saciar a

sede? No caso do rio, é só chegar até ele e beber a
água. Mas, para isso, não é

possível se afastar muito do rio, caso contrário, um segundo trabalho
precisará
ser feito, que é se deslocar até o rio. Hoje a água chega na nossa casa porque
alguém
providenciou isso para nós.
A racionalidade humana sempre vai buscar o

jeito que exija menos esforço para atender uma
necessidade. Para isso, a

humanidade pôs em uso sua genialidade utilizando a inovação para criar
meios
para diminuir o esforço na busca da satisfação da sua necessidade.
Ou seja, em uma relação de custo-benefício,

se algum método de satisfazer uma necessidade
apresentar um benefício maior e

um custo menor, será adotado. Nessa busca, o homem inventou
ferramentas e
máquinas e transferiu o trabalho para outras pessoas de acordo com o sistema de
trocas.
No caso do pão, antigamente, ele era feito

em casa, depois passou-se a compra-lo na padaria,
pois ganhava-se tempo e o

custo pelo produto era menor. Todavia, recentemente, várias pessoas
passaram a
fazer pão em casa buscando um produto mais natural sem o uso de conservantes e
também por hobby (veja a Figura 3).
Figura
3 – Comparação entre fazer o pão em casa e comprar pronto
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Crédito: eldar
nurkovic/Shutterstock; Craft24/Shutterstock.
Quando as pessoas decidiram passar a

comprar o pão, criou-se a oportunidade para alguém
montar uma padaria e fazer
pão para as outras pessoas, vendendo esse produto. Por sua vez, quando
algumas
pessoas decidiram fazer seu próprio pão, deixaram de comprar o mesmo na
padaria, mas
criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até

para quem faz vídeos no YouTube
ensinando a fazer pão.
Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três

necessidades sendo atendidas com essa
tarefa :
1. A
necessidade fisiológica da fome em si.
2. A
necessidade de segurança ao consumir um produto que não faça mal, pois a pessoa
acredita que os conservantes utilizados podem ser prejudiciais à saúde.
3.
A
necessidade de realização fazendo você mesmo um pão, ou seja, a satisfação de
ver que se
é capaz de fazer um pão melhor do que o da padaria.
Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades

distintas, mas com as necessidades 2
e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo

essa linha, o professor Clayton Christensen, da Harvard
Business School, em
suas aulas no curso de MBA, conta o caso de uma cadeia de restaurantes fast
food
que queria aumentar as vendas de milk-shake (Nobel, 2020). A empresa fez
uma pesquisa junto
aos clientes perguntando quais seriam as características ideais

de um milk-shake. Com as respostas
em mãos, fizeram as alterações no

produto, só que as vendas não aumentaram.
Ao estudar o problema de outra forma,

descobriram que os milk-shakes eram vendidos pela
manhã e, após
entrevistar alguns clientes, descobriram que o milk-shake estava sendo
consumido
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como café da manhã. Assim, não era o sabor ou a cremosidade que

importava tanto, mas a
praticidade de consumo e o fato de aplacar a fome até a

hora do almoço.
O que o caso mostra é que, além de atender

a necessidade da fome, que poderia até ser
atendida com alimentos mais

saudáveis, o milk-shake atendia a necessidade de fazer um lanche para
aguentar até o almoço enquanto o indivíduo se deslocava para o trabalho. E o

consumo do milk-
shake no carro permitia fazer isso apenas com uma mão e

sem sujar o carro e a roupa de trabalho
(ver Figura 4).
Figura 4 – Tomar um milk-shake

de café da manhã é prático
Crédito:
Fecundap stock/Shutterstock.
Esse caso do milk-shake ilustra o

conceito de job to be done (ou “trabalho a ser feito”)
apresentado por
Christensen. Em vez de procurar entender a necessidade do cliente tentando
caracterizar o mesmo demograficamente a partir de um perfil comum de
consumidor, o foco deve
ser a tarefa que o consumidor precisa realizar para

atender a necessidade. Nesse caso, pesou mais a
forma de se obter e consumir o
alimento do que um alimento que agradasse mais o consumidor.
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o

consumidor precisa tomar duas decisões: (1) fazer ele
mesmo o trabalho ou
buscar auxílio e (2) ao buscar auxílio, que auxílio será buscado. Veja o
esquema
da Figura 5.
Figura 5 – Lógica do “trabalho

a ser feito”
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Como
exemplo, vamos imaginar uma pessoa que precisa ir à sua agência bancária. Como
essa
agência fica distante dez quadras da sua casa, o trabalho que essa pessoa
precisa fazer é se deslocar
essa distância. Esse deslocamento envolve algumas

opções (Figura 6):
Deslocar-se
a pé, o que não necessita da compra de nenhum bem ou serviço.
Deslocar-se
com auxílio de um produto (bicicleta ou carro próprio) ou serviço (ônibus,
táxi,
Uber etc.).
Figura 6 – Trabalho a ser feito para

deslocamento ao banco
Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou

uma análise de valor, buscando a melhor
opção para ele naquele momento. Isso

significa que um dia ele pode ir caminhando para fazer um
exercício e
espairecer durante o trajeto. Noutro dia, ele pode resolver ir de carro, pois
além de ir ao
banco, ele precisará se deslocar pela cidade para fazer outras
coisas. E, em um outro dia, ele poderá ir
de Uber, pois, como é difícil

estacionar nos arredores do banco, não quer se aborrecer com isso.
TEMA
2 – VALOR PARA O CLIENTE
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Na lógica do “trabalho a ser feito”, o

consumidor tem algumas decisões a tomar na busca da
satisfação das suas

necessidades. Para ilustrar o valor para o cliente, vamos utilizar o produto
café na
situação de consumo no café da manhã, quando a pessoa tem o desejo de
beber um café logo cedo.
Vamos desconsiderar que ela vá comer algo, ficando

somente na bebida café. E como é dia útil, não
há muito tempo disponível, pois
precisa sair para trabalhar. Como essa bebida poderia ser obtida?
Veja o Quadro
1 para ajudar a responder a essa pergunta.
Quadro
1 – Formas, trabalho e tempo para obtenção da bebida café
Forma Trabalho Tempo
gasto
1.
Café coado Esquentar
água no fogão, colocar pó 16
manualmente de café no coador, passar o café num minutos

recipiente
apropriado.
2.
Cafeteira elétrica Colocar
pó de café e água na cafeteira 8
e aguardar. minutos
3.
Cafeteira expresso Ligar
a máquina e apertar o botão. 1,5
automática minutos
4.
Comprar pronto Pedir
o café, pagar e aguardar. 1,5
na cafeteria no local minutos

de trabalho
Todas
as formas levam à obtenção de um café (sem considerar as especificidades de um
café
coado ou um café expresso). Já o tempo para isso, que de uma certa forma
compõe a necessidade de
rapidez do processo, varia significativamente, em torno

de dez vezes entre a forma mais demorada e
a mais rápida.
Considerando o fator tempo, então, as opções

de fazer o café expresso em casa ou comprar
pronto na cafeteria são as mais
adequadas. Todavia, no caso da cafeteira elétrica e da cafeteira
expresso, há o
custo de aquisição das máquinas e o café comprado na cafeteria será mais caro,
pois o
preço tem que incluir o custo de operação da estrutura.
Nesse momento de decidir entre as quatro

formas de obter o café, entra o conceito de valor
para o cliente. Ou seja, a

decisão do cliente considerará o valor gerado para escolher uma das
alternativas.
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Mas o que é valor para o cliente? Para

Churchil e Peter (2000, p. 13), o “valor para o cliente é a
diferença entre as
percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e
serviços e os custos em que eles incorrerão para obtê-los”.
Churchil e Peter (2000, p. 14) também

colocam que o conceito de valor “pressupõe que os
clientes que estejam
dispostos e sejam capazes de realizar trocas o farão quando (1) os benefícios
das trocas excederem os custos e (2) os produtos ou serviços oferecerem um

valor superior em
comparação com outras opções”. A equação do valor ficaria
como mostrada na Figura 7.
Figura 7 – Equação do valor
Fonte:
Churchil e Peter, 2000, p. 14.
Voltando
ao exemplo da bebida café, temos um comparativo de benefícios e custos de cada
forma no Quadro 2.
Quadro
2 – Custos e benefícios para a obtenção da bebida café
Forma Benefício Custo
1.
Café coado Café do “seu jeito”. Longo tempo
manualmente de preparo.
2. Cafeteira Curto tempo de preparo. Aquisição da
elétrica cafeteira.
3.
Cafeteira Curto tempo de preparo. Preço maior que
expresso Sabor do café expresso. o da cafeteira

automática elétrica.
4.
Comprar Sem tempo de preparo e não Valor unitário
pronto na precisa
arrumar nem limpar louça mais caro do
cafeteria no local e equipamentos utilizados. que fazer em
de trabalho casa.
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Os
benefícios e custos variam conforme as preferências de cada cliente. Por
exemplo, tem
pessoas que não gostam de café expresso, então mesmo tendo um

tempo de preparo menor, essas
pessoas preferirão o café coado. Para elas, o
quesito sabor é mais importante do que o quesito
tempo.
Churchil e Peter (2000, p. 15) apresentam

“quatro tipos comuns de benefícios que os clientes
podem receber da compra e
uso de produtos e serviços e quatro tipos de custos que podem tentar
reduzir”,
resumidos no Quadro 3.
Quadro
3 – Categorias de benefícios e custos
Benefícios Custos
Funcionais – Benefícios tangíveis Monetários – A quantidade
recebidos em bens e serviços. de dinheiro

que os clientes
pagam para receber produtos
e serviços.
Sociais – Respostas positivas que os Temporais – O tempo gasto
clientes recebem de outras pessoas por comprando

produtos e
comprar e usar determinados produtos serviços.
e
serviços.
Pessoais – Os bons sentimentos que o Psicológicos – A energia e
cliente experimenta pelas compras, tensão

mentais envolvidas em
propriedade e uso de produtos, ou pelo fazer compras e aceitar os
recebimento de serviços. riscos dos produtos.
Experimentais – O prazer sensorial que Comportamentais – A energia
os clientes obtêm com produtos e física que

os clientes
serviços. despedem para comprar
produtos e serviços.
Fonte: Elaborado com

base em Churchil
e Peter, 2000, p. 15.
Os conceitos de “trabalho a ser feito” e

valor para o cliente se complementam na medida que o
cliente vai escolher o

produto ou serviço para fazer o trabalho para ele que lhe trouxer mais valor
(veja esquema na Figura 8).
Figura 8 – Composição entre os

conceitos de “trabalho a ser feito” e
valor para o cliente
29/08/2022 22:14 UNINTER
Uma oportunidade de negócios se mostra na

medida que um produto/serviço cria valor para o
cliente, provendo mais

benefícios do que custos, quando o cliente decide adquirir e usar o
produto/serviço em questão. Mas como se cria valor para o cliente? Já temos o
conceito de valor
apresentado por Churchil e Peter (2000) e o
conceito de job to be done proposto por Christensen.
Mas, ainda assim, empreendedores podem

achar os dois conceitos um pouco abstratos e difíceis
de se colocar em prática.
Até por isso, muitas vezes, são ignorados na hora de se avaliar uma
oportunidade de negócio, aumentando a chance de insucesso do novo

empreendimento.
Para ajudar os futuros empreendedores

Alexander Osterwalder junto com alguns colaboradores
criou uma ferramenta para

análise e criação de valor, conhecida como Canvas da Proposta de Valor.
Essa
ferramenta se tornou muito popular por facilitar muito para os interessados a
lidar com essa
questão da geração de valor.
Essa ferramenta foi uma evolução de outra

ferramenta, que é o Business Model Generation – mais
conhecido no Brasil
por BMG Canvas, cujo propósito é ajudar a criar e a analisar modelos de
negócios. Isso é feito a partir de nove quadrantes que são os elementos que
compõem o modelo de
negócio, conforme pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 – Business Model

Generation
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Fonte:
Osterwalder
et al., 2014, p. xvii.
A Figura 9 mostra a interseção das duas

ferramentas, na qual observa-se que os quadrantes
Proposta de Valor e Segmentos

de clientes do BMG Canvas tornaram-se a base do Canvas da
Proposta de Valor (representados

pelo quadrado e o círculo azul).
O Canvas da Proposta de Valor concebido

por Osterwalder et al. (2014, p. 61) possui dois lados.
O
lado representado pelo círculo refere-se ao perfil do cliente, no qual se
esclarece a compreensão
do cliente. O outro lado, representado pelo quadrado, é
o mapa de valor, no qual se descreve como a
empresa intenciona criar valor para

o cliente em questão. Quando a proposta de valor se ajusta ao
perfil do
cliente, se tem o encaixe de mercado. Veja a representação da ferramenta na Figura
10.
Figura 10 – Canvas da Proposta

de Valor
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Fonte:
Osterwalder et al., 2014, p. 61.
Osterwalder e seus colaboradores

usam o termo canvas (tela branca em português) para
denominar
suas ferramentas, pois se trata de ferramentas com forte apelo visual e
prático, de forma a
facilitar e otimizar o uso pelos interessados.
A ideia é ter tanto o Business Model

Canvas quanto o Canvas da Proposta de Valor impressos e
fixados em uma parede,

mesa ou até no chão, para que o conteúdo de cada elemento seja
preenchido
utilizando-se post-its, que podem ser realocados em outro quadrante ou
descartados
sem precisar desenhar a figura da ferramenta novamente.
Sem falar que isso também facilita o uso

da ferramenta em grupo, facilitando a discussão dos
temas por todos os

envolvidos. A ferramenta em uso ficaria como mostra a Figura 11.

de Valor em uso com os post-its
Fonte:
Osterwalder et al., 2014, p. 147.
29/08/2022 22:14 UNINTER
A lógica de utilização da ferramenta

Canvas da Proposta de Valor começa pela análise do perfil
do cliente,
investigando o trabalho a ser feito por ele, suas dores e seus ganhos. Depois,
segue-se
para a análise do mapa de valor com a análise dos produtos e serviços
e dos ganhos proporcionados
por estes, assim como das dores aliviadas. A

terceira fase da utilização é a análise do encaixe, no qual
se verifica se
realmente os produtos e serviços criam valor para o cliente, proporcionando
ganhos e
aliviando as dores dele.
TEMA
3 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O PERFIL DO
CLIENTE
Para
utilizar o Canvas da Proposta de Valor, começa-se entendendo o trabalho do
cliente. Para
Osterwalder et al. (2014, p. 12):
Os trabalhos descrevem
as coisas que seus clientes estão tentando realizar no trabalho ou na sua
vida.
Um trabalho do cliente podem ser tarefas que eles estão tentando executar e
concluir,
problemas que estão tentando resolver ou necessidades que estão

tentando satisfazer. Ao investigar
esses trabalhos, esteja certo de fazê-lo sob
a perspectiva do cliente, pois o que você considera
importante na sua
perspectiva pode não ser um trabalho que os clientes estão realmente tentando
fazer.
Figura 12 – Trabalho do
cliente
Ainda
para Osterwalder et al. (2014, p. 12), os trabalhos do cliente
podem ser classificados em
três tipos:
29/08/2022 22:14 UNINTER
Trabalhos
funcionais – são aquele nos quais o cliente tenta executar ou
completar uma tarefa
específica ou resolver um problema específico. Por

exemplo, cortar a grama, consumir refeições
mais saudáveis, escrever um

relatório ou auxiliar clientes na sua profissão.
Trabalhos
sociais – quando os clientes querem ter uma aparência melhor ou
obter poder e
status. Esse trabalho descreve como os clientes querem ser

percebidos pelos outros. Por
exemplo, como seguidor das últimas tendências como

consumidor ou competente como
profissional.
Trabalhos pessoais/emocionais – quando

os clientes buscam um estado emocional específico,
como se sentir bem ou

seguro. Por exemplo, buscando tranquilidade em relação aos
investimentos como
consumidor ou buscando a sensação de segurança no seu emprego, no
lado
profissional.
Outro aspecto do Canvas da

Proposta de Valor são as dores dos clientes, que, segundo
Osterwalder
et al. (2014, p. 14),
descrevem tudo o que incomoda seus clientes antes, durante

e depois de tentar fazer um
trabalho ou simplesmente os impede de fazer um

trabalho. As dores também descrevem riscos, isto
é, possíveis maus resultados,

relacionados à realização de um trabalho mal ou de forma alguma.
Figura 13 – Dores dos clientes
O Quadro 4 apresenta uma lista de

questões criadas pelos autores para ajudar a pensar e
identificar diferentes
dores potenciais para os clientes:
Quadro
4 – Questões para identificar dores potenciais
29/08/2022 22:14 UNINTER
Como seus clientes definem muito caro? Leva muito

tempo, custa
muito dinheiro, ou requer esforços substanciais?

O que faz com que seu cliente se sinta mal? Quais são
suas
frustrações, aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?

A proposta de valor atual está atendendo adequadamente
seus
clientes? Está faltando alguma coisa? Algo não está funcionando bem?
Quais riscos seus clientes temem? Riscos financeiros,

sociais ou
técnicos? Ou algo que poderia dar errado preocupa eles?
O que está tirando o sono dos seus clientes acordados à

noite? Quais
são seus grandes problemas e preocupações?
Quais erros comuns seus clientes costumam cometer? Eles

estão
usando uma solução da maneira errada?

Quais obstáculos estão impedindo seus clientes de
reconhecer uma
proposta de valor? Existem custos antecipados de investimento,

uma
curva de aprendizado acentuada ou outros obstáculos que impedem a
adoção?

base em Osterwalder et al., 2014, p. 14.
Seguindo
para o próximo item, temos os ganhos dos clientes, que, para Osterwalder
et al.
(2014, p. 16),
descrevem os resultados
e os benefícios que seus clientes desejam. Alguns ganhos são
necessários,
esperados ou desejados pelos clientes, e alguns os surpreenderiam. Os ganhos
incluem
utilidade funcional, ganhos sociais, emoções positivas e economia de

custos.
Figura 14 – Ganhos dos clientes
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Osterwalder et al. (2014, p.

16) classificam os ganhos em quatro tipos em termos de resultados e
benefícios
para os clientes, conforme descritos no Quadro 5.
Quadro
5 – Descrição dos tipos de ganhos para o cliente
Tipo Descrição Exemplo
Ganhos São ganhos sem os quais uma A expectativa mais
necessários solução não

funcionaria. básica que temos
de
um smartphone
é que podemos
fazer uma ligação
com ele.
Ganhos Esses são ganhos relativamente Desde que a Apple
esperados básicos
que esperamos de uma lançou o iPhone,
solução, mesmo que funcione sem esperamos que os
eles. telefones sejam

bem projetados e
com boa aparência.
Ganhos Esses são ganhos que vão além do Desejamos que os
desejados que
esperamos de uma solução, smartphones sejam
mas que gostaríamos de ter, se perfeitamente
pudéssemos. Esses
geralmente são integrados aos
ganhos que os clientes poderiam nossos outros
obter se você os perguntasse. dispositivos.
Ganhos São ganhos que vão além das Antes que a Apple
inesperados expectativas
e desejos dos clientes. trouxesse telas
Eles nem pensariam neles se você sensíveis ao toque,
perguntasse. ninguém realmente

pensava nelas como
parte de um
telefone.

Da mesma forma, os autores formularam uma

lista de questões para ajudar a pensar em
diferentes tipos de ganhos potenciais

para os clientes quadro 6:
Quadro
6 – Questões para identificar ganhos potenciais para os clientes
29/08/2022 22:14 UNINTER
Quais economias fariam seus clientes felizes? Quais

economias em
termos de tempo, dinheiro e esforço eles valorizariam?

Quais níveis de qualidade eles esperam e o que eles
desejam mais ou
menos?
Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes?
Quais
recursos específicos eles apreciam? Qual desempenho e qualidade eles
esperam?
O que facilitaria a vida ou o trabalho de seus clientes?
Poderia haver
uma curva de aprendizado mais plana, mais serviços ou custos

mais
baixos de propriedade?
Quais consequências sociais positivas seus clientes

desejam? O que os
faz parecer bons? O que aumenta seu poder ou status?

O que os clientes mais procuram? Eles estão procurando um
bom
design, garantias, características específicas ou mais?

Com o que os clientes sonham? O que eles desejam
alcançar, ou o
que seria um grande alívio para eles?
Como seus clientes medem o sucesso e o fracasso? Como

eles
medem o desempenho ou o custo?
O que aumentaria a probabilidade de seus clientes

adotarem uma
proposta de valor? Eles desejam menor custo, menos investimento,
menor risco ou melhor qualidade?

TEMA 4 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O

MAPA DE VALOR
O Mapa de Valor é a ferramenta que permite

identificar e analisar os ganhos proporcionados
pelos produtos e serviços da
empresa aos seus clientes, assim como as dores desses mesmos clientes
que podem
ser aliviadas pelo consumo desses produtos e serviços.
Segundo Osterwalder et al.

(2014,
p. 29), o primeiro componente a ser relacionado no Mapa de
Valor é a lista
de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Esses produtos e serviços
somente
têm potencial para criar valor quando levando em consideração a relação

com um segmento
específico de consumidores e seus respectivos trabalho, ganhos
e dores.
Para Osterwalder
et al. (2014, p. 29), a proposta de valor da empresa deve considerar
vários tipos
de produtos e serviços, entre os quais:
29/08/2022 22:14 UNINTER
Físicos/tangíveis,
como as mercadorias/manufaturados.
Intangíveis,
como direitos autorais e assistência pós-venda.
Digitais,
como streaming de músicas ou vídeos e plataformas de serviços
profissionais.
Financeiros,
como fundos de investimento e linhas de crédito.
Figura 15 – Produtos e
serviços
O segundo componente do mapa de valor são

os aliviadores de dores, os quais para
Osterwalder et al.
(2014,
p. 31) “descrevem explicitamente como você pretende eliminar ou reduzir
algumas
das coisas que incomodam seus clientes antes, durante ou depois de tentarem
concluir um
trabalho ou que os impedem de fazê-lo”.
Figura 16 – Aliviadores de
dores
Os autores destacam que propostas de

valor adequadas focam nas dores extremas do cliente,
uma vez que não é

necessário ou possível tentar encontrar soluções para todas as dores do
cliente.
Deve se focar nas dores maiores e aliviar estas efetivamente.
29/08/2022 22:14 UNINTER
O Quadro 7 traz uma lista de questões que,

segundo os autores, podem ajudar a pensar de
diferentes modos em como seus

produtos e serviços podem ajudar os clientes a aliviarem suas dores.
Quadro
7 – Questões para pensar em produtos e serviços que aliviem dores
Pergunte a si mesmo:
seus produtos e
serviços
podem...
...produzir economia? Em
termos de tempo, dinheiro ou esforços.
...fazer seus clientes se Eliminando

frustrações, aborrecimentos e
sentirem melhor? outras coisas que causam dor de cabeça aos

clientes.
...corrigir soluções de Introduzindo novos recursos, melhor
baixo desempenho? desempenho ou

qualidade aprimorada.
...pôr um fim às Facilitando

as coisas ou eliminando obstáculos.
dificuldades e desafios
que seus
clientes
encontram?
...eliminar as Em
termos de perda de face ou perda de
consequências sociais poder, confiança ou status.

negativas que seus
clientes encontram ou
temem?
...eliminar os riscos que Em

termos de riscos financeiros, sociais,
seus clientes temem? técnicos ou coisas que potencialmente

podem
dar errado.
...ajudar seus clientes a Abordando

questões importantes, diminuindo
dormir melhor à noite? preocupações ou eliminando preocupações.
limitar ou erradicar Ajudando-os

a usar uma solução da maneira
erros comuns certa.

cometidos pelos
clientes?
eliminar barreiras que Introduzir

custos de investimento iniciais mais
impedem seu cliente de baixos ou inexistentes, uma curva de

adotar
propostas de aprendizado mais plana ou eliminar outros
valor? obstáculos que impedem a adoção.
29/08/2022 22:14 UNINTER

O
terceiro componente do mapa de valor são os criadores de ganhos, que
descrevem como os
produtos e serviços criam ganhos para os clientes. Na ótica

de Osterwalder
et al. (2014, p. 33),
eles descrevem
explicitamente como a empresa pretende produzir resultados e benefícios que
seu
cliente espera, deseja ou ficaria surpreso, incluindo utilidade funcional,
ganhos sociais, emoções
positivas e economia de custos.
Figura 17 – Criadores de ganhos
Os autores também dizem que, da mesma forma

que os aliviadores de dores, os criadores de
ganhos não precisam contemplar

todos os ganhos identificados no perfil do cliente, mas se
concentrar nos mais

relevantes.
Uma lista de questões para auxiliar a

pensar em diferentes formas de produtos e serviços
proporcionarem resultados e
benefícios para os clientes foi elaborada pelos autores e está no
Quadro 8.
Quadro
8 – Perguntas para pensar em formas de produtos e serviços proporcionarem
resultados
e benefícios para os clientes
Pergunte a si mesmo: seus
produtos e serviços
podem...
...criar economias que agradem seus Em termos de tempo, dinheiro e
clientes? esforço.
29/08/2022 22:14 UNINTER
...produzir resultados que seus Ao oferecer níveis de qualidade,
clientes esperam ou que

excedam mais de alguma coisa ou
menos
suas expectativas? de alguma coisa.
...superar as propostas atuais de Em relação a recursos,
valor e encantar seus

clientes? desempenho ou qualidade
específicos.
...facilitar o trabalho ou a vida de Por meio de melhor usabilidade,
seus clientes? acessibilidade, mais

serviços ou
menor custo de propriedade.
...criar consequências sociais Fazendo com que o cliente
positivas? pareça melhor ou produzindo um

aumento de poder ou status.
...fazer algo específico que os Em termos de bom design,
clientes procuram? garantias ou recursos

específicos
ou recursos adicionais.
...cumprir um desejo que os clientes Ajudando-os a alcançar suas
sonham? aspirações ou obtendo alívio

de
uma dificuldade?
...produzir resultados positivos que Em termos de melhor
correspondem aos
critérios de desempenho ou menor custo.
sucesso e fracasso de seus clientes?

base em em Osterwalder et al., 2014, p. 33.
TEMA 5 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O ENCAIXE
O encaixe é o encontro da proposta de

valor da empresa com as necessidades do cliente. Isso
ocorre quando a proposta
de valor do produto/serviço contempla trabalhos importantes do cliente,
alivia
dores extremas e cria ganhos essenciais. Osterwalder et al. (2014, p. 42)
pontuam que é difícil
encontrar e manter o encaixe, por isso, a importância de
se focar nas dores e ganhos que realmente
importam para o cliente.
Figura 18 – Encaixe
29/08/2022 22:14 UNINTER
Como mostra a Figura 19, os criadores de

ganho devem contemplar os ganhos essenciais do
cliente, assim como os

aliviadores de dores devem contemplar as dores mais extremas.
Figura 19 – Encaixe entre o mapa de valor e o perfil

do cliente
Fonte:
Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 42.
Ao analisar o encaixe Osterwalder

et al. (2014, 55), trazem mais uma variável que deve ser levada
em
consideração que é o contexto do cliente. E essa variável que diferencia a
abordagem do perfil
psicodemográfico tradicional da abordagem do “trabalho a
ser feito”.
Vamos fazer uma pausa rápida para

apresentar o conceito de segmentação de mercado.
Segundo Churchil
e Peter (2000, p. 204), “segmentação de mercado é o processo de dividir um
mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções
de valores
ou comportamentos de compra semelhantes”.
29/08/2022 22:14 UNINTER
Isso permite ao empreendedor entender

melhor as necessidades desses clientes e obter ganhos
de especialização e
escala ao atender esse segmento. Por exemplo, o mercado de carros de passeio
tem uma segmentação bem conhecida de mercado em termos de renda: modelos
populares,
intermediários e topo de linha. Quase todas as montadoras seguem

essa segmentação, inclusive com
alguns grupos fazendo a segmentação por marcas,
como no caso do Grupo Volkswagen: a marca
Volkswagem é para o mercado popular e
intermediário, enquanto a marca Audi é voltada para o
mercado de luxo.
Existem critérios para fazer essa divisão

de mercado e agrupamento de consumidores. Os mais
conhecidos são apresentados no

Quadro 9.
Quadro
9 – Bases e critérios para segmentação de mercado
Base para segmentação Critério
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Demográfica Sexo
Idade
Etnia
Renda
Ocupação
Tamanho da família
Ciclo de vida da família
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Psicográfica Estilo de vida
Personalidade
Pensamentos e sentimentos do Atitudes Benefícios
comprador procurados
Caráter de inovação
Risco percebido
Envolvimento
Comportamento de compra Frequência de uso
Lealdade da fonte
29/08/2022 22:14 UNINTER
Status do usuário

base em Churchil e Peter, 2000, p. 210.
Retomando a abordagem do “trabalho a ser feito”,

além de permitir o estudo da motivação de
diferentes segmentos de clientes,
leva em consideração o contexto de consumo, que altera a
natureza do trabalho a
ser feito, o que impacta na percepção de valor para o cliente. Para
exemplificar, vamos considerar o perfil de um consumidor de café bem comum (Quadro

10).
Quadro
10 – Perfil de um consumidor de café
Carlos tem 32 anos, é separado, com 2

filhos, mora sozinho e
trabalha na área financeira de uma grande empresa, com

uma renda
mensal de 7 salários mínimos. Aprecia cafés especiais e consome
várias xícaras ao longo do dia.
Crédito: Africa
Studio/Shutterstock.
Olhando para o perfil psicodemográfico,

uma empresa que produz cafés elaboraria um produto
premium, em uma
embalagem moderna e chamativa, distribuindo o mesmo para no varejo que
atende a
classe média-alta. Mas e se olharmos para a forma de obter o café? Nesse caso,
já começa a
complicar. Poderia se dizer que Carlos gosta de preparar seu café gourmet
seguindo todo um ritual
para tirar o máximo dos sabores e aromas dos grãos
moídos. Mas será que é isso mesmo?
Para entender quais as preferências de

Carlos sobre as formas de obtenção do café, é preciso
investigar mais a fundo o
trabalho a ser feito por ele para consumir o café. Vamos verificar em quais
situações/contextos Carlos consome seu café no Quadro 11.
Quadro
11 – Contextos de consumo de café para Carlos
1. Na refeição matinal (café da manhã).

2. Pausas no local de trabalho.
3. Após o almoço.
4. Acompanhando a realização do trabalho.
5. Em reuniões sociais com amigos em cafeterias da

cidade.
29/08/2022 22:14 UNINTER
6. Após a refeição em jantares em restaurantes.
Crédito: Gennadii
Zakharov/Shutterstock.
Verifica-se que, para o mesmo consumidor

de café (Carlos), dependendo do contexto, soluções
diferentes são necessárias.
Exceto em sua casa, seu trabalho nas outras situações consiste em buscar
um
lugar para consumir o café e consumi-lo. Em sua casa, não terá o trabalho de
buscar um local
para consumir o café, mas terá o trabalho de prepará-lo.
Focando esse trabalho de preparar o café

em casa, muitas empresas criaram um produto para
facilitar a vida de Carlos: a
cafeteria elétrica doméstica (Figura 20).
Figura 20 – Cafeteira elétrica

doméstica
Crédito:
xiaorui/Shutterstock.
A Figura 21 mostra o Canvas da Proposta de

Valor para uma cafeteira elétrica para uso
doméstico.
29/08/2022 22:14 UNINTER

de Valor para uma cafeteira elétrica doméstica
Do lado do perfil do cliente, nos post-its

da cor azul, observa-se o trabalho que Carlos precisa
fazer pela manhã para
beber o seu café. Como muitas pessoas nesse horário, acaba tendo que fazer
outras tarefas em paralelo também. Nos post-its da cor vermelha, vemos

as dores que afligem Carlos.
E nos post-its da cor laranja estão os
ganhos esperados por Carlos. Resumindo, aproveitar o
momento do café, resolver
as coisas e não atrasar.
Do lado da Proposta de Valor do produto

cafeteira, tem-se nos post-its verdes os ganhos
proporcionados e dores
aliviadas pelo produto, ou seja, o valor gerado. Para proceder ao encaixe,
verifique se o produto alivia as dores, cria ganhos e contempla diretamente

alguns dos trabalhos,
dores ou ganhos do cliente. A Figura 15 mostra o
resultado do encaixe para a proposta de valor da
cafeteira.
Figura 15 – Encaixe entre a

proposta de valor da cafeteira e o perfil do cliente
29/08/2022 22:14 UNINTER
Observando o encaixe mostrado na Figura 15,

verifica-se que a proposta de valor da cafeteira
contempla praticamente todas

as dores, ganhos e trabalhos do perfil do cliente Carlos (lembrando
que ele
representa milhões de consumidores de café da manhã pelo mundo).
A opção ao uso da cafeteira elétrica seria

Carlos fazer o café manualmente, com mais trabalho e
maior risco de ocorrência
das dores e menor probabilidade de alcançar os ganhos. Ao fazer uso da
cafeteira, ela proporciona mais tempo livre para ele fazer outras coisas,
garante um café de
qualidade, diminui o risco de acidentes e aumenta a chance

dele não se atrasar.
Voltando à análise do encaixe, somente um

dos ganhos não foi contemplado pela proposta de
valor da cafeteira: café pronto

ao acordar. A cafeteira considerada nesse exemplo é um modelo mais
simples, que
precisa ser ligado para iniciar a preparação do café. Para atender a esse ganho,
essa
cafeteira precisaria ter um timer, que ligaria o equipamento em um
horário pré-determinado e,
quando Carlos acordasse, já teria o café pronto

esperando por ele.
Todavia, pode-se considerar esse ganho

como não essencial, pois, para atender ele colocando o
recurso do timer,
provavelmente o preço da cafeteira seria mais do que o dobro do valor, fazendo
com que Carlos não pagasse esse preço somente por esse recurso a mais (por isso
existem vários
modelos com diferentes recursos e preços no mercado). Ou seja,
na percepção de Carlos, seria bom
ter um timer, mas ele vive bem sem

esse recurso.
FINALIZANDO
29/08/2022 22:14 UNINTER
Vimos nesta aula como é importante na

identificação e análise de oportunidades o
entendimento do conceito de geração
de valor. Se o consumidor não percebe valor no produto ou
serviço ofertado, ele

não vai comprá-lo. Entender a relação custo-benefício na equação da geração
de
valor ajuda a analisar o quanto o produto ou serviço realmente atende a
necessidade do
consumidor.
No contexto da análise de valor, o

conceito de “trabalho a ser feito” pelo consumidor impacta
muito na criação de
valor. Além das características psicodemográficas utilizadas para a segmentação
de mercado, o contexto de consumo, o qual envolve o “trabalho a ser feito” deve

ser considerado
para identificar o valor gerado ou não para o cliente.
O Canvas da Proposta de Valor se tornou

uma ferramenta acessível e popular para essa análise
de valor. Ao descrever o
perfil do cliente e o mapa de valor, ela cria uma base sólida para comparar
os
dois lados envolvidos na geração de valor.
Com base nessa análise e estando claro

como se gera o valor para o cliente em questão, o
empreendedor pode seguir para
a próxima etapa do processo empreendedor, com o intuito de
oferecer um produto
e/ou serviço com chances muito maiores de ser bem-sucedido.
REFERÊNCIAS
CHURCHIL,
G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São
Paulo: Saraiva, 2000.
MASLOW,
A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.
NOBEL, C. Clay Christensen’s

Milkshake Marketing. Havard Business School, 14 fev. 2011.
Working
Knowledge. Disponível em: <https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-
marketing>.
Acesso em: 8 dez. 2020.
OSTERWALDER, A. et al. Value

proposition design: how to create products and services
customers want. New

Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
29/08/2022 22:14 UNINTER

Oportunidades e valor para o cliente na visão empreendedora

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Oportunidades e valor para o cliente na visão empreendedora

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29/08/2022 22:14 UNINTER

Prof. Paulo Fernando Cherubin

Esta aula se inicia abordando o tema de

partida para iniciar o

cliente, que é de grande importância para entender as necessidades do cliente e

O valor para o cliente é trabalhado com

devido a sua relevância,

respeito a atender as necessidades desse cliente.

entre o perfil do cliente e o mapa de valor.

Uma oportunidade é uma situação ou ocasião

disso que empreendedores

Mas como surgem as oportunidades? Surgem

foram esquematizadas por Maslow

Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme

do indivíduo passa para a camada

Por exemplo, a necessidade sede é

humanidade possui água encanada em casa, conforme observa-se na Figura 2.

Qual é o trabalho necessário para saciar a

água. Mas, para isso, não é

providenciou isso para nós.

A racionalidade humana sempre vai buscar o

necessidade. Para isso, a

Ou seja, em uma relação de custo-benefício,

apresentar um benefício maior e

No caso do pão, antigamente, ele era feito

pois ganhava-se tempo e o

Quando as pessoas decidiram passar a

criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até

ensinando a fazer pão.

Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três

acredita que os conservantes utilizados podem ser prejudiciais à saúde.

é capaz de fazer um pão melhor do que o da padaria.

Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades

e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo

aos clientes perguntando quais seriam as características ideais

em mãos, fizeram as alterações no

Ao estudar o problema de outra forma,

como café da manhã. Assim, não era o sabor ou a cremosidade que

praticidade de consumo e o fato de aplacar a fome até a

O que o caso mostra é que, além de atender

atendida com alimentos mais

aguentar até o almoço enquanto o indivíduo se deslocava para o trabalho. E o

shake no carro permitia fazer isso apenas com uma mão e

(ver Figura 4).

Figura 4 – Tomar um milk-shake

Esse caso do milk-shake ilustra o

ser a tarefa que o consumidor precisa realizar para

Na lógica do “trabalho a ser feito”, o

Figura 5 – Lógica do “trabalho

essa distância. Esse deslocamento envolve algumas

Figura 6 – Trabalho a ser feito para

Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou

opção para ele naquele momento. Isso

de Uber, pois, como é difícil

Na lógica do “trabalho a ser feito”, o

satisfação das suas

Vamos desconsiderar que ela vá comer algo, ficando

Forma Trabalho Tempo

manualmente de café no coador, passar o café num minutos

na cafeteria no local minutos

rapidez do processo, varia significativamente, em torno

Considerando o fator tempo, então, as opções

Nesse momento de decidir entre as quatro