EMPREENDEDORISMO

AULA 2

Prof. Paulo Fernando Cherubin

 CONVERSA INICIAL

Esta aula se inicia abordando o tema de identificação de oportunidades,

pois esse é o ponto de partida para iniciar o processo empreendedor. O tema
seguinte discute o conceito de valor para o cliente, que é de grande importância
para entender as necessidades do cliente e sua decisão de comprar ou não
determinado bem ou serviço.
O valor para o cliente é trabalhado com base no uso da ferramenta
Canvas da Proposta de Valor, devido a sua relevância, facilidade de uso e apelo
visual. Por meio do uso do Canvas, três dimensões são trabalhadas: o perfil do
cliente, o mapa de valor do produto/serviço em questão e o encaixe entre ambos.
Os objetivos desta aula são:

• Proporcionar ao aluno o entendimento do conceito oportunidade e sua

relevância no processo empreendedor.
• Permitir ao aluno compreender o conceito de valor para o cliente e sua
importância no que diz respeito a atender as necessidades desse cliente.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para
identificar e analisar o perfil do cliente.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para
identificar e analisar o mapa de valor.
• Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor
para analisar o encaixe entre o perfil do cliente e o mapa de valor.

TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

Uma oportunidade é uma situação ou ocasião favorável para a realização

de algo. E é justamente disso que empreendedores estão em busca. Identificar
uma oportunidade adequadamente e conseguir atender a mesma de modo
economicamente viável é o que garante a lucratividade de um empreendimento.
Mas como surgem as oportunidades? Surgem das necessidades
humanas, necessidades que foram esquematizadas por Maslow (2014) na sua
famosa pirâmide da hierarquia de necessidades, mostradas na Figura 1:

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 Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Elaborado com base em Maslow, 2014.

Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme as necessidades da base

são atendidas, o foco do indivíduo passa para a camada superior. Assim,
enquanto as necessidades das camadas inferiores estiverem sendo atendidas,
o foco do indivíduo passa a ser o atendimento das necessidades das camadas
superiores.
Por exemplo, a necessidade sede é satisfeita pelo consumo de água. O
ser humano começou satisfazendo essa necessidade em fontes proporcionadas
pela natureza e hoje boa parte da humanidade possui água encanada em casa,
conforme observa-se na Figura 2.

Figura 2 – Evolução do atendimento da necessidade sede

Créditos: Ivan Marjanovic/Shutterstock; VGstockstudio/Shutterstock.

Qual é o trabalho necessário para saciar a sede? No caso do rio, é só

chegar até ele e beber a água. Mas, para isso, não é possível se afastar muito
do rio, caso contrário, um segundo trabalho precisará ser feito, que é se deslocar
até o rio. Hoje a água chega na nossa casa porque alguém providenciou isso
para nós.

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 A racionalidade humana sempre vai buscar o jeito que exija menos
esforço para atender uma necessidade. Para isso, a humanidade pôs em uso
sua genialidade utilizando a inovação para criar meios para diminuir o esforço na
busca da satisfação da sua necessidade.
Ou seja, em uma relação de custo-benefício, se algum método de
satisfazer uma necessidade apresentar um benefício maior e um custo menor,
será adotado. Nessa busca, o homem inventou ferramentas e máquinas e
transferiu o trabalho para outras pessoas de acordo com o sistema de trocas.
No caso do pão, antigamente, ele era feito em casa, depois passou-se a
compra-lo na padaria, pois ganhava-se tempo e o custo pelo produto era menor.
Todavia, recentemente, várias pessoas passaram a fazer pão em casa buscando
um produto mais natural sem o uso de conservantes e também por hobby (veja
a Figura 3).

Figura 3 – Comparação entre fazer o pão em casa e comprar pronto

Crédito: eldar nurkovic/Shutterstock; Craft24/Shutterstock.

Quando as pessoas decidiram passar a comprar o pão, criou-se a

oportunidade para alguém montar uma padaria e fazer pão para as outras
pessoas, vendendo esse produto. Por sua vez, quando algumas pessoas
decidiram fazer seu próprio pão, deixaram de comprar o mesmo na padaria, mas
criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até para quem faz
vídeos no YouTube ensinando a fazer pão.
Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três necessidades
sendo atendidas com essa tarefa :

1. A necessidade fisiológica da fome em si.

4
 2. A necessidade de segurança ao consumir um produto que não faça mal,
pois a pessoa acredita que os conservantes utilizados podem ser
prejudiciais à saúde.
3. A necessidade de realização fazendo você mesmo um pão, ou seja, a
satisfação de ver que se é capaz de fazer um pão melhor do que o da
padaria.

Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades distintas, mas

com as necessidades 2 e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo essa linha,
o professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, em suas aulas no
curso de MBA, conta o caso de uma cadeia de restaurantes fast food que queria
aumentar as vendas de milk-shake (Nobel, 2020). A empresa fez uma pesquisa
junto aos clientes perguntando quais seriam as características ideais de um milk-
shake. Com as respostas em mãos, fizeram as alterações no produto, só que as
vendas não aumentaram.
Ao estudar o problema de outra forma, descobriram que os milk-shakes
eram vendidos pela manhã e, após entrevistar alguns clientes, descobriram que
o milk-shake estava sendo consumido como café da manhã. Assim, não era o
sabor ou a cremosidade que importava tanto, mas a praticidade de consumo e o
fato de aplacar a fome até a hora do almoço.
O que o caso mostra é que, além de atender a necessidade da fome, que
poderia até ser atendida com alimentos mais saudáveis, o milk-shake atendia a
necessidade de fazer um lanche para aguentar até o almoço enquanto o
indivíduo se deslocava para o trabalho. E o consumo do milk-shake no carro
permitia fazer isso apenas com uma mão e sem sujar o carro e a roupa de
trabalho (ver Figura 4).

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 Figura 4 – Tomar um milk-shake de café da manhã é prático

Crédito: Fecundap stock/Shutterstock.

Esse caso do milk-shake ilustra o conceito de job to be done (ou “trabalho

a ser feito”) apresentado por Christensen. Em vez de procurar entender a
necessidade do cliente tentando caracterizar o mesmo demograficamente a
partir de um perfil comum de consumidor, o foco deve ser a tarefa que o
consumidor precisa realizar para atender a necessidade. Nesse caso, pesou
mais a forma de se obter e consumir o alimento do que um alimento que
agradasse mais o consumidor.
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor precisa tomar duas
decisões: (1) fazer ele mesmo o trabalho ou buscar auxílio e (2) ao buscar
auxílio, que auxílio será buscado. Veja o esquema da Figura 5.

Figura 5 – Lógica do “trabalho a ser feito”

Como exemplo, vamos imaginar uma pessoa que precisa ir à sua agência
bancária. Como essa agência fica distante dez quadras da sua casa, o trabalho

6
 que essa pessoa precisa fazer é se deslocar essa distância. Esse deslocamento
envolve algumas opções (Figura 6):

• Deslocar-se a pé, o que não necessita da compra de nenhum bem ou

serviço.
• Deslocar-se com auxílio de um produto (bicicleta ou carro próprio) ou
serviço (ônibus, táxi, Uber etc.).

Figura 6 – Trabalho a ser feito para deslocamento ao banco

Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou uma análise de valor,

buscando a melhor opção para ele naquele momento. Isso significa que um dia
ele pode ir caminhando para fazer um exercício e espairecer durante o trajeto.
Noutro dia, ele pode resolver ir de carro, pois além de ir ao banco, ele precisará
se deslocar pela cidade para fazer outras coisas. E, em um outro dia, ele poderá
ir de Uber, pois, como é difícil estacionar nos arredores do banco, não quer se
aborrecer com isso.

TEMA 2 – VALOR PARA O CLIENTE

Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor tem algumas decisões a

tomar na busca da satisfação das suas necessidades. Para ilustrar o valor para
o cliente, vamos utilizar o produto café na situação de consumo no café da
manhã, quando a pessoa tem o desejo de beber um café logo cedo. Vamos
desconsiderar que ela vá comer algo, ficando somente na bebida café. E como
é dia útil, não há muito tempo disponível, pois precisa sair para trabalhar. Como
essa bebida poderia ser obtida? Veja o Quadro 1 para ajudar a responder a essa
pergunta.

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 Quadro 1 – Formas, trabalho e tempo para obtenção da bebida café

Forma Trabalho Tempo gasto

1. Café coado manualmente Esquentar água no fogão, colocar pó de 16 minutos

café no coador, passar o café num
recipiente apropriado.

2. Cafeteira elétrica Colocar pó de café e água na cafeteira e 8 minutos

aguardar.

3. Cafeteira expresso Ligar a máquina e apertar o botão. 1,5 minutos

automática

4. Comprar pronto na Pedir o café, pagar e aguardar. 1,5 minutos

cafeteria no local de trabalho

Todas as formas levam à obtenção de um café (sem considerar as

especificidades de um café coado ou um café expresso). Já o tempo para isso,
que de uma certa forma compõe a necessidade de rapidez do processo, varia
significativamente, em torno de dez vezes entre a forma mais demorada e a mais
rápida.
Considerando o fator tempo, então, as opções de fazer o café expresso
em casa ou comprar pronto na cafeteria são as mais adequadas. Todavia, no
caso da cafeteira elétrica e da cafeteira expresso, há o custo de aquisição das
máquinas e o café comprado na cafeteria será mais caro, pois o preço tem que
incluir o custo de operação da estrutura.
Nesse momento de decidir entre as quatro formas de obter o café, entra
o conceito de valor para o cliente. Ou seja, a decisão do cliente considerará o
valor gerado para escolher uma das alternativas.
Mas o que é valor para o cliente? Para Churchil e Peter (2000, p. 13), o
“valor para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos
benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e os custos em que eles
incorrerão para obtê-los”.
Churchil e Peter (2000, p. 14) também colocam que o conceito de valor
“pressupõe que os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar
trocas o farão quando (1) os benefícios das trocas excederem os custos e (2) os
produtos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação com outras
opções”. A equação do valor ficaria como mostrada na Figura 7.
8
 Figura 7 – Equação do valor

Fonte: Churchil e Peter, 2000, p. 14.

Voltando ao exemplo da bebida café, temos um comparativo de benefícios

e custos de cada forma no Quadro 2.

Quadro 2 – Custos e benefícios para a obtenção da bebida café

Forma Benefício Custo

1. Café coado Café do “seu jeito”. Longo tempo de preparo.

manualmente

2. Cafeteira elétrica Curto tempo de preparo. Aquisição da cafeteira.

3. Cafeteira expresso Curto tempo de preparo. Preço maior que o da cafeteira

automática elétrica.
Sabor do café expresso.

4. Comprar pronto na Sem tempo de preparo e não Valor unitário mais caro do que
cafeteria no local de precisa arrumar nem limpar fazer em casa.
trabalho louça e equipamentos
utilizados.

Os benefícios e custos variam conforme as preferências de cada cliente.

Por exemplo, tem pessoas que não gostam de café expresso, então mesmo
tendo um tempo de preparo menor, essas pessoas preferirão o café coado. Para
elas, o quesito sabor é mais importante do que o quesito tempo.
Churchil e Peter (2000, p. 15) apresentam “quatro tipos comuns de
benefícios que os clientes podem receber da compra e uso de produtos e
serviços e quatro tipos de custos que podem tentar reduzir”, resumidos no
Quadro 3.

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 Quadro 3 – Categorias de benefícios e custos

Benefícios Custos

Funcionais – Benefícios tangíveis recebidos Monetários – A quantidade de dinheiro que os

em bens e serviços. clientes pagam para receber produtos e
serviços.

Sociais – Respostas positivas que os clientes Temporais – O tempo gasto comprando

recebem de outras pessoas por comprar e produtos e serviços.
usar determinados produtos e serviços.

Pessoais – Os bons sentimentos que o cliente Psicológicos – A energia e tensão mentais

experimenta pelas compras, propriedade e envolvidas em fazer compras e aceitar os
uso de produtos, ou pelo recebimento de riscos dos produtos.
serviços.

Experimentais – O prazer sensorial que os Comportamentais – A energia física que os

clientes obtêm com produtos e serviços. clientes despedem para comprar produtos e
serviços.

Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 15.

Os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente se

complementam na medida que o cliente vai escolher o produto ou serviço para
fazer o trabalho para ele que lhe trouxer mais valor (veja esquema na Figura 8).

Figura 8 – Composição entre os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para

o cliente

10
 Uma oportunidade de negócios se mostra na medida que um
produto/serviço cria valor para o cliente, provendo mais benefícios do que custos,
quando o cliente decide adquirir e usar o produto/serviço em questão. Mas como
se cria valor para o cliente? Já temos o conceito de valor apresentado por
Churchil e Peter (2000) e o conceito de job to be done proposto por Christensen.
Mas, ainda assim, empreendedores podem achar os dois conceitos um
pouco abstratos e difíceis de se colocar em prática. Até por isso, muitas vezes,
são ignorados na hora de se avaliar uma oportunidade de negócio, aumentando
a chance de insucesso do novo empreendimento.
Para ajudar os futuros empreendedores Alexander Osterwalder junto com
alguns colaboradores criou uma ferramenta para análise e criação de valor,
conhecida como Canvas da Proposta de Valor. Essa ferramenta se tornou muito
popular por facilitar muito para os interessados a lidar com essa questão da
geração de valor.
Essa ferramenta foi uma evolução de outra ferramenta, que é o Business
Model Generation – mais conhecido no Brasil por BMG Canvas, cujo propósito
é ajudar a criar e a analisar modelos de negócios. Isso é feito a partir de nove
quadrantes que são os elementos que compõem o modelo de negócio, conforme
pode ser observado na Figura 9.

Figura 9 – Business Model Generation

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. xvii.

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 A Figura 9 mostra a interseção das duas ferramentas, na qual observa-se
que os quadrantes Proposta de Valor e Segmentos de clientes do BMG Canvas
tornaram-se a base do Canvas da Proposta de Valor (representados pelo
quadrado e o círculo azul).
O Canvas da Proposta de Valor concebido por Osterwalder et al. (2014,
p. 61) possui dois lados. O lado representado pelo círculo refere-se ao perfil do
cliente, no qual se esclarece a compreensão do cliente. O outro lado,
representado pelo quadrado, é o mapa de valor, no qual se descreve como a
empresa intenciona criar valor para o cliente em questão. Quando a proposta de
valor se ajusta ao perfil do cliente, se tem o encaixe de mercado. Veja a
representação da ferramenta na Figura 10.

Figura 10 – Canvas da Proposta de Valor

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 61.

Osterwalder e seus colaboradores usam o termo canvas (tela branca em

português) para denominar suas ferramentas, pois se trata de ferramentas com
forte apelo visual e prático, de forma a facilitar e otimizar o uso pelos
interessados.
A ideia é ter tanto o Business Model Canvas quanto o Canvas da Proposta
de Valor impressos e fixados em uma parede, mesa ou até no chão, para que o
conteúdo de cada elemento seja preenchido utilizando-se post-its, que podem
ser realocados em outro quadrante ou descartados sem precisar desenhar a
figura da ferramenta novamente.

12
 Sem falar que isso também facilita o uso da ferramenta em grupo,
facilitando a discussão dos temas por todos os envolvidos. A ferramenta em uso
ficaria como mostra a Figura 11.

Figura 11 – Canvas da Proposta de Valor em uso com os post-its

Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 147.

A lógica de utilização da ferramenta Canvas da Proposta de Valor começa

pela análise do perfil do cliente, investigando o trabalho a ser feito por ele, suas
dores e seus ganhos. Depois, segue-se para a análise do mapa de valor com a
análise dos produtos e serviços e dos ganhos proporcionados por estes, assim
como das dores aliviadas. A terceira fase da utilização é a análise do encaixe,
no qual se verifica se realmente os produtos e serviços criam valor para o cliente,
proporcionando ganhos e aliviando as dores dele.

TEMA 3 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O PERFIL DO CLIENTE

Para utilizar o Canvas da Proposta de Valor, começa-se entendendo o

trabalho do cliente. Para Osterwalder et al. (2014, p. 12):

Os trabalhos descrevem as coisas que seus clientes estão tentando

realizar no trabalho ou na sua vida. Um trabalho do cliente podem ser
tarefas que eles estão tentando executar e concluir, problemas que
estão tentando resolver ou necessidades que estão tentando
satisfazer. Ao investigar esses trabalhos, esteja certo de fazê-lo sob a
perspectiva do cliente, pois o que você considera importante na sua
perspectiva pode não ser um trabalho que os clientes estão realmente
tentando fazer.

13
 Figura 12 – Trabalho do cliente

Ainda para Osterwalder et al. (2014, p. 12), os trabalhos do cliente podem

ser classificados em três tipos:

• Trabalhos funcionais – são aquele nos quais o cliente tenta executar ou

completar uma tarefa específica ou resolver um problema específico. Por
exemplo, cortar a grama, consumir refeições mais saudáveis, escrever um
relatório ou auxiliar clientes na sua profissão.
• Trabalhos sociais – quando os clientes querem ter uma aparência
melhor ou obter poder e status. Esse trabalho descreve como os clientes
querem ser percebidos pelos outros. Por exemplo, como seguidor das
últimas tendências como consumidor ou competente como profissional.
• Trabalhos pessoais/emocionais – quando os clientes buscam um
estado emocional específico, como se sentir bem ou seguro. Por exemplo,
buscando tranquilidade em relação aos investimentos como consumidor
ou buscando a sensação de segurança no seu emprego, no lado
profissional.

Outro aspecto do Canvas da Proposta de Valor são as dores dos

clientes, que, segundo Osterwalder et al. (2014, p. 14),

descrevem tudo o que incomoda seus clientes antes, durante e depois

de tentar fazer um trabalho ou simplesmente os impede de fazer um
trabalho. As dores também descrevem riscos, isto é, possíveis maus
resultados, relacionados à realização de um trabalho mal ou de forma
alguma.

14
 Figura 13 – Dores dos clientes

O Quadro 4 apresenta uma lista de questões criadas pelos autores para

ajudar a pensar e identificar diferentes dores potenciais para os clientes:

Quadro 4 – Questões para identificar dores potenciais

• Como seus clientes definem muito caro? Leva muito tempo, custa muito dinheiro, ou
requer esforços substanciais?

• O que faz com que seu cliente se sinta mal? Quais são suas frustrações,
aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?

• A proposta de valor atual está atendendo adequadamente seus clientes? Está faltando
alguma coisa? Algo não está funcionando bem?

• Quais riscos seus clientes temem? Riscos financeiros, sociais ou técnicos? Ou algo
que poderia dar errado preocupa eles?

• O que está tirando o sono dos seus clientes acordados à noite? Quais são seus
grandes problemas e preocupações?

• Quais erros comuns seus clientes costumam cometer? Eles estão usando uma
solução da maneira errada?

• Quais obstáculos estão impedindo seus clientes de reconhecer uma proposta de

valor? Existem custos antecipados de investimento, uma curva de aprendizado
acentuada ou outros obstáculos que impedem a adoção?

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 14.

Seguindo para o próximo item, temos os ganhos dos clientes, que, para
Osterwalder et al. (2014, p. 16),

descrevem os resultados e os benefícios que seus clientes desejam.

Alguns ganhos são necessários, esperados ou desejados pelos

15
 clientes, e alguns os surpreenderiam. Os ganhos incluem utilidade
funcional, ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.

Figura 14 – Ganhos dos clientes

Osterwalder et al. (2014, p. 16) classificam os ganhos em quatro tipos em

termos de resultados e benefícios para os clientes, conforme descritos no
Quadro 5.

Quadro 5 – Descrição dos tipos de ganhos para o cliente

Tipo Descrição Exemplo

Ganhos São ganhos sem os quais uma A expectativa mais básica que temos
necessários solução não funcionaria. de um smartphone é que podemos
fazer uma ligação com ele.

Ganhos Esses são ganhos relativamente Desde que a Apple lançou o iPhone,
esperados básicos que esperamos de uma esperamos que os telefones sejam
solução, mesmo que funcione sem bem projetados e com boa
eles. aparência.

Ganhos Esses são ganhos que vão além do Desejamos que os smartphones
desejados que esperamos de uma solução, sejam perfeitamente integrados aos
mas que gostaríamos de ter, se nossos outros dispositivos.
pudéssemos. Esses geralmente são
ganhos que os clientes poderiam
obter se você os perguntasse.

Ganhos São ganhos que vão além das Antes que a Apple trouxesse telas
inesperados expectativas e desejos dos clientes. sensíveis ao toque, ninguém

16
 Eles nem pensariam neles se você realmente pensava nelas como parte
perguntasse. de um telefone.

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 16.

Da mesma forma, os autores formularam uma lista de questões para

ajudar a pensar em diferentes tipos de ganhos potenciais para os clientes quadro
6:

Quadro 6 – Questões para identificar ganhos potenciais para os clientes

• Quais economias fariam seus clientes felizes? Quais economias em termos de tempo,
dinheiro e esforço eles valorizariam?

• Quais níveis de qualidade eles esperam e o que eles desejam mais ou menos?

• Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes? Quais recursos

específicos eles apreciam? Qual desempenho e qualidade eles esperam?

• O que facilitaria a vida ou o trabalho de seus clientes? Poderia haver uma curva de
aprendizado mais plana, mais serviços ou custos mais baixos de propriedade?

• Quais consequências sociais positivas seus clientes desejam? O que os faz parecer
bons? O que aumenta seu poder ou status?

• O que os clientes mais procuram? Eles estão procurando um bom design, garantias,
características específicas ou mais?

• Com o que os clientes sonham? O que eles desejam alcançar, ou o que seria um
grande alívio para eles?

• Como seus clientes medem o sucesso e o fracasso? Como eles medem o

desempenho ou o custo?

• O que aumentaria a probabilidade de seus clientes adotarem uma proposta de valor?

Eles desejam menor custo, menos investimento, menor risco ou melhor qualidade?

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 17.

TEMA 4 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O MAPA DE VALOR

O Mapa de Valor é a ferramenta que permite identificar e analisar os

ganhos proporcionados pelos produtos e serviços da empresa aos seus clientes,
assim como as dores desses mesmos clientes que podem ser aliviadas pelo
consumo desses produtos e serviços.
Segundo Osterwalder et al. (2014, p. 29), o primeiro componente a ser
relacionado no Mapa de Valor é a lista de produtos e serviços oferecidos pela

17
 empresa. Esses produtos e serviços somente têm potencial para criar valor
quando levando em consideração a relação com um segmento específico de
consumidores e seus respectivos trabalho, ganhos e dores.
Para Osterwalder et al. (2014, p. 29), a proposta de valor da empresa deve
considerar vários tipos de produtos e serviços, entre os quais:

• Físicos/tangíveis, como as mercadorias/manufaturados.

• Intangíveis, como direitos autorais e assistência pós-venda.
• Digitais, como streaming de músicas ou vídeos e plataformas de serviços
profissionais.
• Financeiros, como fundos de investimento e linhas de crédito.

Figura 15 – Produtos e serviços

O segundo componente do mapa de valor são os aliviadores de dores,

os quais para Osterwalder et al. (2014, p. 31) “descrevem explicitamente como
você pretende eliminar ou reduzir algumas das coisas que incomodam seus
clientes antes, durante ou depois de tentarem concluir um trabalho ou que os
impedem de fazê-lo”.

Figura 16 – Aliviadores de dores

18
 Os autores destacam que propostas de valor adequadas focam nas dores
extremas do cliente, uma vez que não é necessário ou possível tentar encontrar
soluções para todas as dores do cliente. Deve se focar nas dores maiores e
aliviar estas efetivamente.
O Quadro 7 traz uma lista de questões que, segundo os autores, podem
ajudar a pensar de diferentes modos em como seus produtos e serviços podem
ajudar os clientes a aliviarem suas dores.

Quadro 7 – Questões para pensar em produtos e serviços que aliviem dores

Pergunte a si mesmo: seus produtos e

serviços podem...

...produzir economia? Em termos de tempo, dinheiro ou esforços.

...fazer seus clientes se sentirem melhor? Eliminando frustrações, aborrecimentos e

outras coisas que causam dor de cabeça aos
clientes.

...corrigir soluções de baixo desempenho? Introduzindo novos recursos, melhor

desempenho ou qualidade aprimorada.

...pôr um fim às dificuldades e desafios que Facilitando as coisas ou eliminando

seus clientes encontram? obstáculos.

...eliminar as consequências sociais Em termos de perda de face ou perda de

negativas que seus clientes encontram ou poder, confiança ou status.
temem?

...eliminar os riscos que seus clientes temem? Em termos de riscos financeiros, sociais,
técnicos ou coisas que potencialmente
podem dar errado.

...ajudar seus clientes a dormir melhor à Abordando questões importantes, diminuindo

noite? preocupações ou eliminando preocupações.

limitar ou erradicar erros comuns cometidos Ajudando-os a usar uma solução da maneira
pelos clientes? certa.

eliminar barreiras que impedem seu cliente Introduzir custos de investimento iniciais
de adotar propostas de valor? mais baixos ou inexistentes, uma curva de
aprendizado mais plana ou eliminar outros
obstáculos que impedem a adoção.
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 31.

O terceiro componente do mapa de valor são os criadores de ganhos,

que descrevem como os produtos e serviços criam ganhos para os clientes. Na
ótica de Osterwalder et al. (2014, p. 33),

eles descrevem explicitamente como a empresa pretende produzir

resultados e benefícios que seu cliente espera, deseja ou ficaria

19
 surpreso, incluindo utilidade funcional, ganhos sociais, emoções
positivas e economia de custos.

Figura 17 – Criadores de ganhos

Os autores também dizem que, da mesma forma que os aliviadores de

dores, os criadores de ganhos não precisam contemplar todos os ganhos
identificados no perfil do cliente, mas se concentrar nos mais relevantes.
Uma lista de questões para auxiliar a pensar em diferentes formas de
produtos e serviços proporcionarem resultados e benefícios para os clientes foi
elaborada pelos autores e está no Quadro 8.

Quadro 8 – Perguntas para pensar em formas de produtos e serviços

proporcionarem resultados e benefícios para os clientes

Pergunte a si mesmo: seus produtos e

serviços podem...

...criar economias que agradem seus Em termos de tempo, dinheiro e esforço.

clientes?

...produzir resultados que seus clientes Ao oferecer níveis de qualidade, mais de

esperam ou que excedam suas expectativas? alguma coisa ou menos de alguma coisa.

...superar as propostas atuais de valor e Em relação a recursos, desempenho ou

encantar seus clientes? qualidade específicos.

...facilitar o trabalho ou a vida de seus Por meio de melhor usabilidade,

clientes? acessibilidade, mais serviços ou menor custo
de propriedade.

...criar consequências sociais positivas? Fazendo com que o cliente pareça melhor ou
produzindo um aumento de poder ou status.

...fazer algo específico que os clientes Em termos de bom design, garantias ou

procuram? recursos específicos ou recursos adicionais.

20
 ...cumprir um desejo que os clientes sonham? Ajudando-os a alcançar suas aspirações ou
obtendo alívio de uma dificuldade?

...produzir resultados positivos que Em termos de melhor desempenho ou menor

correspondem aos critérios de sucesso e custo.
fracasso de seus clientes?
Fonte: Elaborado com base em em Osterwalder et al., 2014, p. 33.

TEMA 5 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O ENCAIXE

O encaixe é o encontro da proposta de valor da empresa com as

necessidades do cliente. Isso ocorre quando a proposta de valor do
produto/serviço contempla trabalhos importantes do cliente, alivia dores
extremas e cria ganhos essenciais. Osterwalder et al. (2014, p. 42) pontuam que
é difícil encontrar e manter o encaixe, por isso, a importância de se focar nas
dores e ganhos que realmente importam para o cliente.

Figura 18 – Encaixe

Como mostra a Figura 19, os criadores de ganho devem contemplar os

ganhos essenciais do cliente, assim como os aliviadores de dores devem
contemplar as dores mais extremas.

21
 Figura 19 – Encaixe entre o mapa de valor e o perfil do cliente

Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 42.

Ao analisar o encaixe Osterwalder et al. (2014, 55), trazem mais uma

variável que deve ser levada em consideração que é o contexto do cliente. E
essa variável que diferencia a abordagem do perfil psicodemográfico tradicional
da abordagem do “trabalho a ser feito”.
Vamos fazer uma pausa rápida para apresentar o conceito de
segmentação de mercado. Segundo Churchil e Peter (2000, p. 204),
“segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de
compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes”.
Isso permite ao empreendedor entender melhor as necessidades desses
clientes e obter ganhos de especialização e escala ao atender esse segmento.
Por exemplo, o mercado de carros de passeio tem uma segmentação bem
conhecida de mercado em termos de renda: modelos populares, intermediários
e topo de linha. Quase todas as montadoras seguem essa segmentação,
inclusive com alguns grupos fazendo a segmentação por marcas, como no caso
do Grupo Volkswagen: a marca Volkswagem é para o mercado popular e
intermediário, enquanto a marca Audi é voltada para o mercado de luxo.
Existem critérios para fazer essa divisão de mercado e agrupamento de
consumidores. Os mais conhecidos são apresentados no Quadro 9.

22
 Quadro 9 – Bases e critérios para segmentação de mercado

Base para segmentação Critério

Demográfica Sexo
Idade
Etnia
Renda
Ocupação
Tamanho da família
Ciclo de vida da família

Geográfica Região
Densidade populacional
Clima

Psicográfica Estilo de vida

Personalidade

Pensamentos e sentimentos do Atitudes

comprador Benefícios procurados
Caráter de inovação
Risco percebido
Envolvimento

Comportamento de compra Frequência de uso

Lealdade da fonte
Status do usuário
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 210.

Retomando a abordagem do “trabalho a ser feito”, além de permitir o

estudo da motivação de diferentes segmentos de clientes, leva em consideração
o contexto de consumo, que altera a natureza do trabalho a ser feito, o que
impacta na percepção de valor para o cliente. Para exemplificar, vamos
considerar o perfil de um consumidor de café bem comum (Quadro 10).

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 Quadro 10 – Perfil de um consumidor de café

Carlos tem 32 anos, é separado,

com 2 filhos, mora sozinho e
trabalha na área financeira de uma
grande empresa, com uma renda
mensal de 7 salários mínimos.
Aprecia cafés especiais e consome
várias xícaras ao longo do dia.

Crédito: Africa Studio/Shutterstock.

Olhando para o perfil psicodemográfico, uma empresa que produz cafés

elaboraria um produto premium, em uma embalagem moderna e chamativa,
distribuindo o mesmo para no varejo que atende a classe média-alta. Mas e se
olharmos para a forma de obter o café? Nesse caso, já começa a complicar.
Poderia se dizer que Carlos gosta de preparar seu café gourmet seguindo todo
um ritual para tirar o máximo dos sabores e aromas dos grãos moídos. Mas será
que é isso mesmo?
Para entender quais as preferências de Carlos sobre as formas de
obtenção do café, é preciso investigar mais a fundo o trabalho a ser feito por ele
para consumir o café. Vamos verificar em quais situações/contextos Carlos
consome seu café no Quadro 11.

Quadro 11 – Contextos de consumo de café para Carlos

1. Na refeição matinal (café da manhã).

2. Pausas no local de trabalho.
3. Após o almoço.
4. Acompanhando a realização do
trabalho.
5. Em reuniões sociais com amigos em
cafeterias da cidade.
6. Após a refeição em jantares em
restaurantes.

Crédito: Gennadii Zakharov/Shutterstock.

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 Verifica-se que, para o mesmo consumidor de café (Carlos), dependendo
do contexto, soluções diferentes são necessárias. Exceto em sua casa, seu
trabalho nas outras situações consiste em buscar um lugar para consumir o café
e consumi-lo. Em sua casa, não terá o trabalho de buscar um local para consumir
o café, mas terá o trabalho de prepará-lo.
Focando esse trabalho de preparar o café em casa, muitas empresas
criaram um produto para facilitar a vida de Carlos: a cafeteria elétrica doméstica
(Figura 20).

Figura 20 – Cafeteira elétrica doméstica

Crédito: xiaorui/Shutterstock.

A Figura 21 mostra o Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira

elétrica para uso doméstico.

Figura 21 – Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica doméstica

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 Do lado do perfil do cliente, nos post-its da cor azul, observa-se o trabalho
que Carlos precisa fazer pela manhã para beber o seu café. Como muitas
pessoas nesse horário, acaba tendo que fazer outras tarefas em paralelo
também. Nos post-its da cor vermelha, vemos as dores que afligem Carlos. E
nos post-its da cor laranja estão os ganhos esperados por Carlos. Resumindo,
aproveitar o momento do café, resolver as coisas e não atrasar.
Do lado da Proposta de Valor do produto cafeteira, tem-se nos post-its
verdes os ganhos proporcionados e dores aliviadas pelo produto, ou seja, o valor
gerado. Para proceder ao encaixe, verifique se o produto alivia as dores, cria
ganhos e contempla diretamente alguns dos trabalhos, dores ou ganhos do
cliente. A Figura 15 mostra o resultado do encaixe para a proposta de valor da
cafeteira.

Figura 15 – Encaixe entre a proposta de valor da cafeteira e o perfil do cliente

Observando o encaixe mostrado na Figura 15, verifica-se que a proposta

de valor da cafeteira contempla praticamente todas as dores, ganhos e trabalhos
do perfil do cliente Carlos (lembrando que ele representa milhões de
consumidores de café da manhã pelo mundo).
A opção ao uso da cafeteira elétrica seria Carlos fazer o café
manualmente, com mais trabalho e maior risco de ocorrência das dores e menor
probabilidade de alcançar os ganhos. Ao fazer uso da cafeteira, ela proporciona
mais tempo livre para ele fazer outras coisas, garante um café de qualidade,
diminui o risco de acidentes e aumenta a chance dele não se atrasar.

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 Voltando à análise do encaixe, somente um dos ganhos não foi
contemplado pela proposta de valor da cafeteira: café pronto ao acordar. A
cafeteira considerada nesse exemplo é um modelo mais simples, que precisa
ser ligado para iniciar a preparação do café. Para atender a esse ganho, essa
cafeteira precisaria ter um timer, que ligaria o equipamento em um horário pré-
determinado e, quando Carlos acordasse, já teria o café pronto esperando por
ele.
Todavia, pode-se considerar esse ganho como não essencial, pois, para
atender ele colocando o recurso do timer, provavelmente o preço da cafeteira
seria mais do que o dobro do valor, fazendo com que Carlos não pagasse esse
preço somente por esse recurso a mais (por isso existem vários modelos com
diferentes recursos e preços no mercado). Ou seja, na percepção de Carlos,
seria bom ter um timer, mas ele vive bem sem esse recurso.

FINALIZANDO

Vimos nesta aula como é importante na identificação e análise de

oportunidades o entendimento do conceito de geração de valor. Se o consumidor
não percebe valor no produto ou serviço ofertado, ele não vai comprá-lo.
Entender a relação custo-benefício na equação da geração de valor ajuda a
analisar o quanto o produto ou serviço realmente atende a necessidade do
consumidor.
No contexto da análise de valor, o conceito de “trabalho a ser feito” pelo
consumidor impacta muito na criação de valor. Além das características
psicodemográficas utilizadas para a segmentação de mercado, o contexto de
consumo, o qual envolve o “trabalho a ser feito” deve ser considerado para
identificar o valor gerado ou não para o cliente.
O Canvas da Proposta de Valor se tornou uma ferramenta acessível e
popular para essa análise de valor. Ao descrever o perfil do cliente e o mapa de
valor, ela cria uma base sólida para comparar os dois lados envolvidos na
geração de valor.
Com base nessa análise e estando claro como se gera o valor para o
cliente em questão, o empreendedor pode seguir para a próxima etapa do
processo empreendedor, com o intuito de oferecer um produto e/ou serviço com
chances muito maiores de ser bem-sucedido.

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 REFERÊNCIAS

CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São

Paulo: Saraiva, 2000.

MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.

NOBEL, C. Clay Christensen’s Milkshake Marketing. Havard Business School,

14 fev. 2011. Working Knowledge. Disponível em:
<https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing>. Acesso
em: 8 dez. 2020.

OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products

and services customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.

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