MODELOS DE

NEGÓCIOS

Rodrigo Costa Segabinazzi

Valor das ideias de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Explicar como é desenvolvida uma ideia de valor.

 Descrever o Value Proposition Design.
 Apontar casos de impacto do valor das ideias de negócios.

Introdução
Uma ideia de valor surge de uma necessidade ou do reconhecimento de uma
necessidade do consumidor. Ao perceber essa necessidade, profissionais de
marketing, empresas e empreendedores podem iniciar o processo criativo
para despertar desejos e entregar produtos e serviços que a satisfaçam.
Empresas em diferentes partes do mundo brigam diariamente por esse direito
especialmente desafiador em tempos em que o consumidor tem acesso
a uma vasta gama de informações sem sair de casa, por meio da internet.
Uma ideia ou percepção de valor pode variar entre diferentes in-
divíduos, levando em consideração uma série de fatores, como o seu
contexto, a cultura em que o indivíduo está inserido, entre outros. Em
uma conversa com amigos, por exemplo, você perceberá que alguns
podem achar o restaurante X a melhor opção da região, ao passo que
outros podem considerar o restaurante Y muito superior.
Para que uma ideia de valor torne-se algo concreto, é possível utilizar
diferentes modelos e técnicas para organizá-la e transformá-la em algo pal-
pável, acessível ao consumidor. Mapear clientes e suas “dores”, desenvolver
protótipos e testar produtos e serviços são algumas dessas possibilidades.
Apenas após essas etapas, pode-se, efetivamente, desenvolver um produto
ou serviço. A última etapa do Value Proposition Design (VPD), de desenvol-
vimento, levará o empreendedor a alinhar internamente em uma empresa
os papéis de cada setor, além de monitorar e buscar feedback constante do
mercado e diariamente questionar seu negócio, a ponto de reinventá-lo.
2 Valor das ideias de negócios

Empresas têm utilizado modelos como o VPD para desenhar suas

ofertas de valor, antes de efetivamente entregá-las ao consumidor. Essa
análise lhes permite conhecer profundamente tanto o seu consumidor
como suas reais ofertas de valor e seus recursos disponíveis, possivel-
mente superiores aos concorrentes.
Neste capítulo, você conhecerá como gerar, organizar e entregar
propostas de valor ao consumidor. Além disso, verá alguns exemplos
práticos de ideias de valor que foram transformadas em realidade a partir
de modelos de negócios.

1 Desenvolvendo uma ideia de valor

Ao falar de ideia de valor, um questionamento logo pode vir à mente: o que é
valor? Aaker (2012) afirma que valor pode ser toda e qualquer atividade que
represente melhoria a uma condição existe para o consumidor/indivíduo. No
entanto, a resposta para essa pergunta não é simples. Valor pode ser definindo
como algo considerado útil para um indivíduo ou grupo de indivíduos de uma
determinada região. Portanto, a ideia de valor não é única, pois pode variar de
acordo com as características de um determinado país, cidade ou região. Essas
variações ocorrem, principalmente, porque indivíduos e grupos de indivíduos
de diferentes localidades possuem necessidades e desejos diferentes e, dessa
forma, perceberão utilidade apenas em algo que os auxilie a lidar com a sua
realidade.
Para um consumidor da cidade São Paulo, por exemplo, um pequeno barco
inflável, de baixo preço, pode significar apenas um objeto barato de lazer
para o fim de semana. No entanto, o mesmo barco inflável pode representar
a melhor alternativa de transporte para um indivíduo que reside em uma
cidade cercada por rios. Da mesma forma, a ideia de valor também pode ser
flexibilizada para diferentes situações ou contextos. Assim, um consumidor
pode considerar como de maior valor um supermercado que possua produtos
e preços mais baixos, em relação a um supermercado de produtos e serviços
superior, caso enfrente, no momento da compra, dificuldades financeiras.
A partir dessa perspectiva, Osterwalder et al. (2014) afirmam que uma ideia
de valor não apenas pode, como deve, ser organizada por meio de diferentes
etapas e processos criativos para tornar-se uma unidade ou elemento que ajude
os consumidores a resolverem suas necessidades e desejos cotidianos. Assim,
inicialmente, são apontadas algumas conexões importantes:
 Valor das ideias de negócios 3

1. a percepção de valor varia para indivíduos de diferentes localidades,

culturas e contextos;
2. o valor está diretamente relacionado às necessidades e desejos de
alguém;
3. ideias de valor podem ser organizadas em propostas de valor, que
auxiliam o consumidor.

Uma ideia de valor não varia apenas quanto à cultura ou à localidade

do indivíduo, mas também quanto ao passar do tempo. Portanto, você tem
as mesmas necessidades e desejos que possuía há mais de dez anos? Você
carregava o seu celular constantemente preocupado em responder mensagens
de familiares, amigos e colegas de trabalho no aplicativo WhatsApp no ano
de 2008? Dificilmente, visto que a empresa foi criada em 2009. É certo que,
com o avanço tecnológico, as pessoas buscaram cada vez mais conectar-se.
Percebendo essa crescente necessidade e os novos recursos disponíveis para
atendê-la, empreendedores formataram esta proposta de valor, que conecta
indivíduos em diferentes lugares do mundo a um custo zero (para o indivíduo
que pode se conectar à internet). Ou seja, antes de desenvolver uma ideia de
valor, é preciso identificar oportunidades para a criação de valor.

Identificando possibilidades de criação de valor

Entender o que é valor e uma ideia de valor não é uma tarefa simples. No
entanto, é certo que a identificação de possibilidades de criação de valor
é uma tarefa ainda mais complexa. Trazendo ideias da área acadêmica de
marketing, Aaker (2012) afirma que a observação e o constante contato com
indivíduos e consumidores permite que profissionais de marketing perce-
bam quais produtos e serviços podem ser desenvolvidos para atender às suas
necessidades e desejos. Imagine o seguinte cenário: você percebe que um
indivíduo carrega diversos aparelhos para ouvir suas músicas favoritas, falar
com amigos, fazer cálculos e utilizar a internet. Você pode refletir: “Será que
esse indivíduo não teria mais conforto carregando apenas um único aparelho
portátil, menor, mais leve e de uso mais simples?”. Essa foi a lógica por trás
da criação do IPhone e de diversos outros produtos da marca Apple. Nesse
sentido, Osterwalder et al. (2014) apontam que a observação de diferentes
cenários e comportamentos é fundamental para que ideias e possibilidades
de criação de valor sejam desenvolvidas.
Os autores afirmam, ainda, que é necessário entender a realidade de cada
indivíduo, para, assim, iniciar o processo criativo em busca da solução de
4 Valor das ideias de negócios

sua necessidade. A partir dessa lógica, ao observar e manter contato direto

com o consumidor, é possível entender a ideia de benefício. Benefício diz
respeito ao que um indivíduo busca em uma determinada atividade, produto
ou serviço (AAKER, 2012). Por exemplo, ao realizar exercícios, um indivíduo
pode buscar como benefício a sua saúde, seu status social ou até mesmo um
melhor desempenho em sua atividade profissional. Do ponto de vista comercial,
apenas entendendo esses benefícios é que uma empresa pode desenvolver uma
peça de vestuário ou um tênis esportivo para essa prática. Assim, tendo em
vista as possibilidades de novos negócios, cabe ao empreendedor observar
as necessidades e os desejos do seu público-alvo, pois esse será um bom
caminho para a identificação e a criação de uma proposta de valor que supra
suas necessidades.

A observação é uma técnica altamente estruturada para a realização de pesquisas

por empresas, acadêmicos e profissionais de marketing, em busca de respostas acerca
da criação de valor para consumidores. Nessas observações, os pesquisadores, efeti-
vamente, realizam as mesmas atividades, vivendo como os consumidores. Esse tipo
de observação, em que os profissionais se envolvem e participam de uma atividade,
é chamado de etnografia, e foi realizado, por exemplo, para que os pesquisadores
pudessem entender o que significa possuir uma motocicleta Harley–Davidson. Por
dois anos, pesquisadores tornaram-se “motoqueiros”, pilotando suas motos e parti-
cipando de grupos. Ideias como liberdade e participação em um grupo ou família
foram algumas das relações percebidas em relação àquele produto. As informações
coletadas nessa pesquisa são utilizadas diariamente para a oferta de novos produtos
e serviços pela marca.

A organização e oferta de uma proposição de valor

Uma vez que as possibilidades de criação de valor forem deslumbradas, é
importante que o empreendedor/empresa organize o seu formato, ou seja,
como ela será entregue e comunicada ao consumidor. Existem metodologias
específicas estruturadas para que empresários transformem uma ideia de
 Valor das ideias de negócios 5

valor em algo concreto, um produto ou serviço a ser entregue ao consumidor.

A utilização de modelos tradicionais, como o modelo PDCA (planejar, execu-
tar, checar e agir) da administração ou, o mix de marketing (4 Ps — produto,
preço, praça e promoção) são algumas alternativas.
O modelo PDCA é utilizado tanto para a geração de ideias como para a
gestão de negócios. Ao desenvolver ferramentas para planejar o futuro do
negócio, traçar caminhos para executar as ações cotidianas, utilizar controles
para avaliar o processo e melhorar as atividades propostas pela empresa, os
empreendedores possuem um desenho conservador, ou até engessado, das
diferentes atividades desenvolvidas em uma organização. Da mesma forma,
abordagens tradicionais de marketing também estabelecem que, a partir de uma
estratégia, uma oferta de valor é criada e operacionalizada para um produto
ou serviço. Esse produto ou serviço tem seu valor representado objetivamente
por meio do seu preço, é disponibilizado ao consumidor em um lugar ou praça
e sua entrega de valor é comunicada por meio de atividades de promoção.
Esses pensamentos foram estruturados a partir do desenvolvimento de
mercados, ao longo do século XX. Abordagens modernas, como o modelo
Canvas e o Design Thinking, surgem como evoluções dessas ideias. Nesses
modelos, é possível quebrar estruturas formais e engessadas e utilizar post its,
desenhos, relações diretas entre recursos e pessoas. Nesse contexto, destaca-
-se o VPD, dada a sua praticidade e facilidade para operacionalização em
diferentes contextos. A essência do VPD é implantar ferramentas na busca
desordenada de propostas de valor desejadas pelos clientes e, mais adiante,
mantê-las alinhadas com aquilo que desejam. Voltado para o design e o teste
de grandes propostas de valor, o VPD consiste em uma busca continuada
daquilo que os clientes desejam. Trata-se de um processo ininterrupto, no qual
é preciso desenvolver propostas de valor constantemente, de modo a mantê-las
relevantes para os clientes (OSTERWALDER et al., 2014).
Mas o que isso significa na prática? Realizar desenhos, fazer projetos,
testes, questionar, investigar possíveis ideias e, de forma constante, ajustá-
-las até que se tornem algo útil ao consumidor. Nesse sentido, o modelo VPD
possui quatro grandes etapas: (1) elaboração de um modelo Canvas para o
negócio; (2) definição do design do produto ou serviço (características); (3)
elaboração de testes de produto/serviço; e (4) desenvolvimento do produto ou
serviço em si. O Quadro 1, a seguir, exemplifica cada um desses processos.
6 Valor das ideias de negócios

Quadro 1. Value Proposition Design

Estágio Atividades

(1) Canvas (perfil do Investigar as dores e os ganhos do consumidor, bem

cliente e mapa de valor) como as ofertas atuais e futuras que possam supri-los.

(2) Design e prototipa- Elaborar versão inicial simples para feedback.

gem de produto/serviço

(3) Teste Medições e técnicas apuradas de pesquisa para avaliar

percepções do consumidor frente ao produto/serviço.

(4) Desenvolvimento Alinhamento interno para operação. Questionamento,

análise, adaptação e reinvenção constantes.

Fonte: Adaptado de Osterwalder et al. (2014).

Na primeira etapa do modelo VPD, há a elaboração de um modelo Canvas

para o negócio, que se subdivide em dois lados. Em um lado, define-se o perfil
do cliente (ganhos, dores e tarefas), e, no outro, o mapa de valor (criadores de
ganhos, lista de produtos e serviços e analgésicos), ou seja, as possibilidades de
criação de valor para esse perfil. O objetivo, ao final desse processo, é definir
de forma clara como realizar um “encaixe”, isto é, encontrar alternativas para
cada necessidade do cliente por meio dos produtos e serviços da empresa.
Como Osterwalder et al. (2014) descrevem, ao definir o perfil do cliente,
o empreendedor indica, em um modelo, quais são os ganhos, ou seja, os
resultados que seus clientes querem alcançar ou os benefícios concretos que
estão procurando. Para entender os ganhos buscados pelo cliente, é possível
fazer as seguintes perguntas (OSTERWALDER et al. 2014):

 Que economias trariam felicidade aos clientes? Que economias, em

termos de tempo, dinheiro e esforço, eles valorizariam?
 Que consequências sociais positivas os clientes desejam? O que lhes
dá melhor aparência e aumenta o seu poder ou status?
 O que os clientes mais procuram? Estão buscando um design de qua-
lidade, garantias, mais recursos ou recursos específicos?
 Quais são os sonhos dos clientes? O que visam a alcançar ou o que seria
um grande alívio para eles?
 De que forma mensuram sucessos e fracassos? Como estimam custos
e desempenho?
 Valor das ideias de negócios 7

Além dos ganhos, é importante descrever também as dores, os resultados

ruins, os riscos e obstáculos relativos às tarefas do cliente. Assim como para
os ganhos, Osterwalder et al. (2014) indicam uma série de questionamentos
para entender as possíveis dores dos clientes:

 O que faz os clientes se sentirem mal? Quais são as suas frustrações,

seus aborrecimentos ou aquilo que lhes dá dor de cabeça?
 Que atuais propostas de valor, segundo os clientes, estão deixando a
desejar? Que recursos estão perdendo? Existem problemas de desem-
penho que os aborrecem?
 Que consequências sociais negativas os clientes encaram ou temem?
Eles têm medo de perder o respeito, poder, confiança ou status?
 Que barreiras estão impedindo os clientes de adotarem uma proposta
de valor? Há custos de investimentos iniciais, uma curva íngreme de
aprendizagem ou existem outros obstáculos impedindo a adoção da
proposta?

As tarefas do cliente descrevem aquilo que os clientes estão tentando

realizar no trabalho e na vida em geral, conforme suas próprias palavras. Como
visto, uma das tarefas primordiais de qualquer proposta de valor, produto ou
serviço é atender a uma necessidade do consumidor. Dessa forma, entender as
tarefas que ele possui no seu dia a dia é fundamental para a criação e a oferta
de valor. Osterwalder et al. (2014) afirmam que essas tarefas normalmente
envolvem questões funcionais (realizar ou cumprir uma tarefa específica,
como cortar a grama), questões sociais (como os clientes querem ser perce-
bidos socialmente, como parecer elegante ou percebido como um profissional
competente) e questões pessoais/emocionais (busca de um estado emocional,
como tranquilidade ou segurança no trabalho), tanto como consumidor como
profissional.
Ao finalizar o perfil do cliente, tem-se o outro lado, a perspectiva da em-
presa. No mapa de valor, o empreendedor descreve quais são os analgésicos,
ou seja, como seus produtos e serviços aliviam as dores dos clientes. Além
dos analgésicos, o empreendedor também faz uma lista de todos os produtos e
serviços disponíveis e como eles podem ser criadores de ganhos para o cliente.
Ao escrever cada uma dessas representações, é importante trazer exemplos
práticos, anotar ideias, possíveis questionamentos. Por exemplo, imagine um
cliente do segmento de telefones. Quais ganhos se espera de um telefone?
Qualidade e agilidade? Mas quais são as dores deste cliente? Dificuldades
em comunicação, perda de informações. Essa organização das informações e
8 Valor das ideias de negócios

o questionamento constante levam o empreendedor a constantemente pensar

nas necessidades do cliente e nas formas para supri-las.
Ao realizar um desenho e projetá-lo em dados reais, há uma maior chance
de visualizar as ideias. A Figura 1, a seguir, apresenta um exemplo dessa
possibilidade.

Figura 1. Canvas da proposta de valor.

Fonte: Adaptada de Osterwalder et al. (2014).

Após a elaboração do Canvas, com a definição do perfil do seu cliente e o

mapa de valor, o empreendedor poderá seguir para a segunda etapa do VPD: o
design do produto ou serviço. O design de um produto ou serviço é a atividade
de transformar as ideias em protótipos (modelos mais simples) de proposições
de valor. É um ciclo contínuo de construção de um modelo, pesquisa junto aos
clientes e reformulação das ideias (OSTERWALDER et al., 2014). Mas o que isso
significa na prática? Após o mapeamento das necessidades de um perfil específico
de clientes, é possível criar versões iniciais do produto ou serviço e oferecê-las
a alguns possíveis compradores, a fim de avaliar suas percepções. Retomando a
etapa inicial do VPD, é possível avaliar se o produto ou serviço em fase inicial
está realmente funcionando como um analgésico para as dores do cliente.
O consumidor participa diariamente desse tipo de teste, respondendo a
questionários, provando produtos no supermercado e relatando suas opiniões,
entre outras atividades. Nessa etapa, ao desenvolver uma versão inicial do
seu produto ou serviço (até mesmo com um desenho em um guardanapo de
 Valor das ideias de negócios 9

papel), o empreendedor consegue dar forma à sua ideia e já pode receber os

primeiros feedbacks de possíveis consumidores. A importância dessa fase
envolve a organização das possibilidades do produto ou serviço, antes que
sejam definidos, no caso de produtos físicos, o seu preço, suas características
(materiais) e sua embalagem, por exemplo.
Ainda durante a etapa de design, o empreendedor pode utilizar a observação
e outras técnicas de pesquisa para obter feedback dos seus clientes. Além do
compartilhamento de questionários em redes sociais, plataformas digitais
e e-mail, é possível realizar entrevistas em profundidade com clientes em
potencial, realizar experimentos práticos, em que o consumidor realiza uma
compra simulada, entre outras possibilidades. Nessa etapa, além de modelos
iniciais, é fundamental obter algum tipo de informação do consumidor a
respeito do produto ou serviço a ser ofertado. Mas como isso acontece na
prática? É possível que, em algum momento, ao acessar o YouTube, você
esbarre em um questionário antes do início do seu vídeo, perguntando-lhe que
tipo de veículo você compraria, sua marca de chocolate favorita, o tamanho
de embalagem do produto que mais consome... Esses questionamentos geram
informações e fazem parte da etapa de design, criação ou adaptação de um
novo produto/serviço ao consumidor.
Na etapa seguinte do VPD, chega o momento em que o empreendedor
deve realizar testes de produto ou serviço. Ao contrário da etapa de design
e prototipagem (modelos mais simples), os testes envolvem o contato com a
versão “final”, versão pronta ou aproximada do produto ou serviço a ser ofer-
tado ao consumidor. Nessas condições, o produto ou serviço será apresentado
com características que envolvem desde a sua sugestão de preço até o seu
formato de comunicação. Como isso acontece na prática? Se você visitar um
evento como um salão do automóvel, perceberá veículos que ainda não estão
em produção, mas que já possuem nomenclatura, previsão de lançamento e
preço sugerido. A apresentação de modelos em salões desse tipo funciona
como um teste para as companhias automobilísticas, em que serão avaliados
a receptividade do design do automóvel, a percepção do consumidor potencial
a respeito do preço e qualidade do produto, entre outros fatores. A falta de
receptividade em eventos desse tipo pode levar empresas do setor a reformular
ou até mesmo a cancelar a proposta de valor do produto.
Ao se preparar para a realização desses testes, o empreendedor e a empresa
precisam decidir: como e onde realizar os testes; quais consumidores rece-
berão acesso aos produtos e serviços; como as informações serão analisadas;
quais ações serão realizadas a partir das informações levantadas. Até mesmo
estúdios de cinema realizam testes. Antes de lançar determinado filme, os
10 Valor das ideias de negócios

estúdios realizam diversas seções em que apresentam diferentes versões do

seu trailer para diferentes públicos. Ao final da apresentação, perguntas são
realizadas para averiguar a apreciação geral, a ideia passada a respeito do
filme, etc. A partir da avaliação das respostas, os estúdios de cinema definem
o trailer que obteve melhor resultado durante as apresentações para ser a fonte
de divulgação oficial da sua película.
Chegando à etapa final do VPD, tem-se o desenvolvimento do produto ou
serviço em si. Durante o desenvolvimento, há o momento de concentração de
todas as informações levantadas no modelo Canvas, a prototipagem e o teste
do produto ou serviço. A partir dessas informações, faz-se necessário alinhar
as diversas atividades a serem desenvolvidas em cada setor da empresa. Por
exemplo, em determinado momento, é preciso elaborar um script para a área
comercial, ou seja, quais atributos devem ser reforçados em relação àquele
produto ou serviço? Como é a abordagem no contato com clientes potenciais?
Como a equipe comercial pode reforçar os ganhos com o produto e mostrar
como ele pode ser analgésico às dores dos clientes? Da mesma forma, qual
deve ser a mensagem enviada pela equipe de marketing e quais canais devem
ser utilizados? Esses alinhamentos são necessários para que a oferta de valor
criada a partir do início do VDP realmente ganhe forma e possa chegar aos
consumidores.
Essa tarefa pode apresentar diferentes dificuldades, levando em con-
sideração o porte de uma organização. Organizações de grande porte
têm a vantagem de possuir diferentes setores responsáveis, no entanto,
alinhar a mesma informação entre esses setores leva tempo e organização
diária. Nesse caso, a saída é desenvolver, na sua organização, processos
desburocratizados e diretos, mantendo o fluxo de comunicação constante.
Em contrapartida, em uma empresa de pequeno porte, o empreendedor
também pode ficar sobrecarregado ao ficar responsável pela comunicação,
produção, logística, precificação e até mesmo entrega da proposta de valor.
Nesse caso, é importante ordenar suas tarefas de acordo com as prioridades.
Nesses diferentes cenários, cabe ao empreendedor retomar os princípios
do VPD e organizar suas tarefas, de acordo com a oferta de valor a ser
entregue ao consumidor.
 Valor das ideias de negócios 11

A partir do momento em que o produto ou serviço efetivamente chega

ao mercado, torna-se necessário monitorá-lo e medir os resultados obtidos.
Nesse sentido, é importante rastrear o desempenho do modelo de negócio,
da proposta de valor e a satisfação dos clientes. Além do constante feedback
dos clientes, a partir da oferta e dos resultados de um produto ou serviço, é
importante que o empreendedor/empresa esteja em constante questionamento,
realizando perguntas como: “E se...”, ou até mesmo “Porque não tentamos...”.
Esses questionamentos e possíveis reviravoltas são necessários em tempos em
que a tecnologia possibilita a rápida adoção de produtos e serviços substitutos
aos atuais disponíveis no mercado. Pense o seguinte, por alguns anos, o Orkut
era a única rede social disponível para o consumidor. Hoje, no entanto, tem-se
Facebook, LinkedIn e Instagram. Outro exemplo é que, por muito tempo, só
podíamos realizar chamadas gratuitas pelo programa Skype, mas, atualmente,
utilizamos aplicativos da plataforma Google, Amazon, entre outras. Portanto,
em mercados de constantes mudanças, é fundamental que a empresa não apenas
recorra ao feedback do consumidor e do mercado, mas também questione
diariamente as suas práticas e o quanto seus produtos e serviços ainda criam
valor para os seus consumidores.

A criação de valor não resulta apenas de características físicas de um produto. No

Brasil, por exemplo, mais de 75% do PIB resulta da prestação de serviços de uma
parte à outra. Nesse cenário, a criação de valor está relacionada a um benefício, a um
resultado positivo esperado pelo consumidor, seja por meio de um bem físico ou
pela prestação de um serviço. Ao falar na interação entre prestadores de serviços e
consumidores, tem-se a ideia de cocriação de valor. Na cocriação de valor, a empresa
não é o único agente a gerar uma proposição de valor. A interação com o consumidor,
o seu feedback e percepções auxiliam as empresas a criarem uma nova oferta de valor,
esta geralmente mais adequada para atender às reais necessidades dos seus clientes.
Para saber mais sobre criação e cocriação de valor, leia o artigo “Desenvolvimento
de novos serviços e competitividade: Da proposição de valor à cocriação de valor
como possível fonte de vantagem competitiva”, no site spell.org.
12 Valor das ideias de negócios

2 Novos e prósperos negócios: o valor das ideias

Ao reconhecer uma necessidade do consumidor e realizar todas as etapas
propostas pelo VDP, empresa e o empreendedor possuem maiores chances
de obter bons resultados em suas apostas. No entanto, é importante exercitar
algumas dessas possibilidades, levando em consideração casos reais em que
uma nova oferta de valor foi criada e entregue com sucesso ao consumidor.
O avanço de diversas tecnologias e, sobretudo, da internet permitiram que
novos modelos e proposições de valor ao consumidor fossem criados. Alguns
exemplos semelhantes são: Airbnb, Uber, Turo e Moobie. Além disso, algumas
start-ups, como a Xarx e Manki, utilizaram o modelo de forma integral para
desenvolver e analisar novas empresas/ofertas de valor.
A empresa Airbnb pode ser considerada uma plataforma on-line que pro-
move um modelo de hospedagem compartilhada, representando a primeira
quebra de paradigma em relação aos modelos tradicionais de hospedagem,
como hotéis. Do ponto de vista do VPD, hóspedes ao redor do mundo possuíam
dores (dificuldades, anseios), como a dificuldade em encontrar hospedagens a
preços baixos e em obter experiências diferenciadas em relação aos grandes ho-
téis e suas experiências padronizadas. Em contrapartida, os anfitriões também
possuíam suas próprias dores, como a dificuldade em ocupar residências de
uso sazonal e propriedades adquiridas para férias durante diferentes períodos
do ano. Buscando analgésicos para ambas as dores, o Airbnb utiliza diferentes
pilares para oferecer sua proposição de valor. O grande elemento condutor
do negócio é a conexão entre anfitriões disponíveis e hóspedes em busca de
experiências diferenciadas. Osterwalder et al. (2014) apontam que uma das
grandes competências da plataforma foi a percepção de valor em segmentos
já existentes e maduros, como o turismo e a hotelaria.
Além disso, a empresa também enfatiza o sentido comunitário da conexão
entre hóspede e anfitrião, sugerindo a sustentabilidade que esse modelo oferece
para a sociedade. Os canais de comunicação da empresa enfatizam mensagens
como responsabilidade, segurança, senso comunitário, experiências. A co-
nectividade, como elemento central, também é evidente, pois a confiança dos
hóspedes e dos anfitriões não está em opiniões ou avaliações de terceiros ou
críticos, mas dos seus pares. Os hóspedes comentam, avaliam e determinam a
outros hóspedes a respeito do valor do serviço/mediação da plataforma Airbnb
e das características de cada anfitrião. Da mesma forma, os anfitriões confiam
nas avaliações que os hóspedes receberam dos seus pares em hospedagens
anteriores. A Figura 2, a seguir, apresenta a proposta de valor da empresa, a
partir de alguns itens desenhados em um modelo Canvas.
 Valor das ideias de negócios 13

Figura 2. Modelo de negócios da empresa Airbnb.

Fonte: Penteado (2018, documento on-line).

No entanto, assim como é proposto no modelo VPD e observado na Figura 2,

a empresa constantemente reavalia a sua proposta e passa a oferecer novos
serviços. Para aumentar a segurança e a confiabilidade dos hóspedes, ela criou
a categoria superhost, que é composta por anfitriões que possuem avaliações
elevadas por parte dos seus hóspedes. A plataforma também diversificou os
formatos e as opções de conexão para além da hospedagem, trazendo dicas
de itinerário para hóspedes, opções de passeios e experiências gastronômicas.
Após testes e avaliações da concorrência de sites de hotéis e pousadas, a
plataforma também passou a adotar o parcelamento do pagamento, o que
permitiu o acesso de públicos de diferentes faixas de renda.
Além do Airbnb, outro exemplo de uma ideia de valor e quebra de paradigmas
é o caso da empresa americana Uber, hoje presente ao redor do mundo. Assim
como o Airbnb, o pilar central da ação da empresa é a conectividade, seja entre
clientes e motoristas, empresas e entregadores, ou qualquer outra solução em
transporte. Mas será que a necessidade suprida pela Uber é realmente nova?
A resposta é não. A quebra de paradigma está no uso de recursos e na forma
de atendimento dessa necessidade. Os consumidores buscavam formas mais
rápidas, eficientes e baratas para deslocar-se, ao passo que as empresas busca-
vam alternativas para a movimentação de suas cargas, assim como já ocorre há
muitos anos. No entanto, a Uber utiliza uma plataforma interativa e intuitiva
para conectar prestadores de serviço a indivíduos que necessitem de qualquer
14 Valor das ideias de negócios

tipo de solução em transporte. Assim como o Airbnb, um dos grandes trunfos

da empresa é garantir que a avaliação dos serviços não seja realizada a partir
de terceiros ou críticos, mas sim a partir dos usuários. Esse formato garante a
confiança e torna o consumidor um dos principais ativos da empresa, visto que
ele é responsável por boa parte das comunicações de valor do negócio.
Além desses elementos, a conectividade também traz um grande benefício
para as empresas, sendo o investimento mínimo em patrimônio ou recursos
físicos para sua operação. Além de uma equipe administrativa, as empresas não
precisam de estruturas elaboradas, visto que apenas conectam as partes interessas
na prestação do serviço. Aí está uma das grandes quebras de paradigmas e criação
de valor dessas empresas: a comprovação de que, na era da informação, o maior
ativo de uma organização é a avaliação positiva do consumidor. No entanto,
assim como a empresa Airbnb, a Uber também recorre aos passos do modelo
VPD, e constantemente testa, avalia e reinventa a sua operação. Percebendo a
possibilidade de gerar maior conexão entre pessoas e preços ainda mais baixos,
a Uber disponibilizou novas opções de serviço, como o Uber juntos, modelo de
viagem em que indivíduos compartilham o mesmo veículo ao se direcionarem
para os seus destinos. Essa opção foi estudada, testada e adaptada pela empresa
por longos períodos até ser implementada em diferentes lugares do mundo.
No entanto, mesmo a quebra de paradigmas oferece desafios. A chegada de
novos concorrentes, as mudanças na sua política de remuneração e novos inves-
timentos levaram a Uber a ter prejuízos de bilhões de dólares, de acordo com
dados de Santana (2020). A Figura 3, a seguir, apresenta como a conexão entre
motoristas, aplicativo e consumidores é essencial para a oferta de valor da empresa.

Figura 3. Modelo de negócios da empresa Uber.

Fonte: Fernandes (2018, documento on-line).
 Valor das ideias de negócios 15

Utilizando a conectividade como elemento central, torna-se relevante abor-

dar o modelo de negócios e criação de valor das empresas Turo e Moobie. A
Turo é uma empresa norte-americana que conecta proprietários de automóveis
com consumidores em busca de aluguel de carros. Uma das grandes diferenças
em termos de experiência é que qualquer automóvel pode ser alugado. Além
de alugar um automóvel que satisfaça às suas necessidades específicas em
um determinado período (conversível para uma viagem ao campo, uma van
para viajar com a família), o consumidor ainda pode compartilhar seu veículo
com outros usuários da plataforma.
Assim como nas plataformas Uber e Airbnb, um dos elementos que garante
a confiabilidade e a segurança aos usuários é a opinião dos pares, visto que
consumidores informam e avaliam como a foi a experiência com o automóvel.
No Brasil, existe a empresa Moobie, aplicativo que permite a conexão entre
consumidores e proprietários de veículos. Ao acessar o site institucional da
empresa, pode-se perceber a proposição de valor do negócio:

A Moobie é uma plataforma de aluguel de veículos de pessoa para pessoa.

Através de um app simples e intuitivo, conectamos quem tem um carro com
quem precisa de um temporariamente. Queremos tornar o processo de locação
de veículo simples e democrático (MOOBIE, [2020], documento on-line).

Assim, é possível perceber que a proposição de valor perpassa diferentes

esferas. A conectividade entre pessoas por meio de um app e internet, o
sentido de comunidade, a sustentabilidade e o uso consciente dos bens e
acessibilidade ao consumo são alguns dos argumentos de valor trazidos pela
empresa em seu site institucional. No entanto, a Moobie ainda busca um
maior conhecimento e aceitação do mercado brasileiro. Barreiras culturais
e dificuldades na compreensão do modelo podem ser alguns dos fatores que
impedem maior crescimento da empresa. Seguindo o modelo VPD, uma
possibilidade seria o teste e a avaliação junto aos usuários, para possível
reformulação ou aperfeiçoamento da proposta de valor, seguindo o exemplo
das empresas citadas anteriormente.
Com base no que foi discutido até aqui, observa-se que, independentemente
das diferentes perspectivas e possibilidades para considerar a ideia de valor,
é possível que empresas e empreendedores avaliem as necessidades e os
desejos dos seus clientes para a oferta de proposições de valor que os supram.
O método VPD apresenta-se como uma boa alternativa para a organização de
ideias de valor em produtos e serviços reais. Exemplos como Airbnb, Uber,
16 Valor das ideias de negócios

Turo e Moobie provam que é possível utilizar a tecnologia, por exemplo, para
entregar valor em forma de conectividade.
Além dos exemplos vistos, é importante conferir também como algumas
start-ups utilizam o modelo VPD em sua integralidade para auxiliar o de-
senvolvimento e a revisão de modelos de negócios. A start-ups3 Xarx, por
exemplo, utilizou a metodologia para auxiliar no desenvolvimento do seu
portal, focado em notícias e informações locais da região metropolitana de
Recife (PE). Pensando no foco dessa empresa na região, a partir do VPD,
foi possível montar o Canvas para a análise do perfil do cliente e do mapa
de valor da empresa. Segundo Pereira, Correia e Rocha Júnior (2018), esse
desenho permitiu o entendimento de que, para gerar informações rápidas úteis
e localizadas (dores e ganhos dos clientes), seria necessário o desenvolvimento
de uma plataforma interativa. Nesse espaço, autores, editores colaboradores
e leitores possuem acesso a notícias e conteúdos atualizados diariamente
a respeito de atrações turísticas, acontecimentos e outras informações de
diferentes bairros da cidade de Recife. A velocidade e a segmentação local
da informação só foi possível devido a essa flexibilização e abertura do
modelo de negócios.
De forma semelhante, Marin Pacchioni, Garay Cutti e Valdivia Lopez
(2019) utilizou o modelo VPD para analisar o modelo de negócios da start-ups
Manki, no Peru. Desde a sua criação, em 2015, a empresa, dirigida ape-
nas por mulheres, possuiu diferentes serviços e ofertas de valor, como a
disponibilização de marketplaces (vendas e administração de espaços
on-line), chatbots (software que gerencia interações em chats, simulando
interações humanas) e organização de viagens em grupo. Segundo a autora,
essa indefinição da proposta de valor era um dos elementos que impedia
o crescimento da empresa. A partir de entrevistas com colaboradores e
busca de sugestões sobre o negócio da empresa, parte importante da sua
análise está na elaboração do Canvas do perfil do cliente/mapa de valor
da empresa, direcionando a criação de valor de mulheres para outras
mulheres (Figura 4).
 Valor das ideias de negócios 17

Figura 4. Mapa de valor proposto para a empresa Manki.

Fonte: Adaptada de Marin Pacchioni, Garay Cutti e Valdivia Lopez (2019).

Por meio do mapa de valor da empresa, pode-se observar que nos analgésicos,
ou aliviadores, são propostos: atividades para a integração de participantes; enfoque
de um tema em profundidade; cronograma com antecipação de atividades a serem
realizadas; espaço amplo e exclusivo; oferecer aperitivos e bebidas; estimular
respeito entre os participantes; gerar conteúdo on-line/virtual; utilizar o serviço
de palestrantes e coaches com experiência. Como os criadores de benefícios para
os clientes, são sugeridos: gerar inspiração e motivação por meio de profissionais
18 Valor das ideias de negócios

experientes; estimular o contato entre mulheres com interesses similares; permitir

acesso a um espaço cômodo, harmonioso e flexível; permitir acesso em qualquer
momento; gerar apoio entre as participantes; gerar exercícios aplicáveis ao dia a dia.
Da mesma forma, entre os produtos e serviços para a criação de benefícios e alívio
das dores dos clientes, são sugeridos: utilização de uma plataforma web; encontro
inicial presencial entre os participantes; sessão de coaching on-line experimental;
curso on-line com palestrante experiente; espaço de coworking; evento presencial
final; dinâmicas de aprendizagem e networking; criação de um grupo de Facebook.
Os exemplos tratados ao longo deste capítulo indicam que empresas de
diferentes portes ou aspirações podem utilizar o modelo VPD, seja para a
criação de um negócio ou para sua análise e reestruturação. O envolvimento
de diferentes atores, a flexibilidade, a facilidade na exposição gráfica e os
direcionamentos concretos são alguns dos benefícios dessa ferramenta para
a criação e proposição de valor ao consumidor.

Como visto, Uber, Airbnb, Turo e Moobie são alguns exemplos de negócios que
aproveitaram necessidades e desejos dos consumidores e utilizaram recursos recentes
para supri-los, como a conectividade. Especificamente sobre a plataforma Airbnb, os
autores Alves, Brandão e Valdevino (2018) trazem a perspectiva dos anfitriões e suas
motivações para o compartilhamento de suas residências na plataforma no estado
do Ceará. Entre outros resultados, o interesse em interagir com outros indivíduos e
conhecer novas pessoas estavam entre os principais motivadores buscados pelos
anfitriões entrevistados no estudo. Para saber mais, acesse o site spell.org.

AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

ALVES, D. F.; BRANDÃO, H. A.; VALDEVINO, A. M. Consumo colaborativo como alterna-
tiva: percepção dos anfitriões da plataforma Airbnb na região metropolitana do Cariri
Cearense. Marketing & Tourism Review, v. 3, n. 2, 2018. Disponível em: https://revistas.
face.ufmg.br/index.php/mtr/article/view/4454. Acesso em: 30 mar. 2020.
FERNANDES, J. P. Canvas Uber. In: SEBRAE. [S. l.: s. n., 2018]. Disponível em: https://
canvas.sebraecanvas.com/9d059ea00545492ab7d8c463256956d1/314803/. Acesso
em: 30 mar. 2020.
 Valor das ideias de negócios 19

MARIN PACHIONI, A. G.; GARAY CUTTI, L. S.; VALDIVIA LOPEZ, V. Propuesta de mejora en un
modelo de negocio a partir de la metodología Value Proposition Design: caso startup MANKI.
Tesis. 2019. 198 f. Pontificia Universidad Católica Del Peru, Lima, 2019. Disponível em: http://
tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/15701. Acesso em: 30 mar. 2020.
MOOBIE. Sobre nós. [S. l.: s. n., 2020]. Disponível em: https://www.moobie.com.br/sobre.
Acesso em: 30 mar. 2020.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: como construir propostas de valor
inovadoras. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
PENTEADO, A. Canvas Airbnb. In: SEBRAE. [S. l.: s. n., 2018]. Disponível em: https://can-
vas.sebraecanvas.com/3102bb42490e46f0b26fc27b7aeb23da/196096/. Acesso em:
30 mar. 2020.
PEREIRA, I. C. C.; CORREIA, M. L.; ROCHA JUNIOR, D. B. R. Metodologias de con-
cepção de produtos e serviços: o caso da plataforma de conteúdo Hiperlocal PorAqui
News. In: CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA REGIÃO NORDESTE, 20.,
2018. Anais [...]. Juazeiro, 2018. Disponível em: http://portalintercom.org.br/anais/nor-
deste2018/resumos/R62-0032-1.pdf. Acesso em: 30 mar. 2020.
SANTANA, P. Uber registra prejuízo de US$ 8,51 bilhões, mas traz boas notícias. In-
fomoney, fev. 2020. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/negocios/uber-
-registra-prejuizo-de-us-851-bilhoes-mas-traz-boas-noticias/. Acesso em: 30 mar. 2020.

Leituras recomendadas
BÓ, G. D. et al. Desenvolvimento de novos serviços e competitividade: da proposição
de valor à cocriação de valor como possível fonte de vantagem competitiva. Revista
de Administração Unimep, v. 15, n. 1, 2017. Disponível em: http://www.raunimep.com.
br/ojs/index.php/regen/article/view/829. Acesso em: 30 mar. 2020.
ZAFANELI, E. S. R.; TROCCOLI, I. R.; SCATULINO, P. L. S. Subculturas e valores pessoais:
uma investigação na Rio Harley-Davidson. Organizações em Contexto, v. 14, n. 28, 2018.
Disponível em: https://www.metodista.br/revistas/revistas-ims/index.php/OC/article/
view/7674/pdf. Acesso em: 30 mar. 2020.

Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.