AULA 1

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

CONVERSA INICIAL

Olá! Seja bem-vindo(a)! Você deve estar se perguntando se as estratégias

são muito diferentes das aplicadas há alguns anos? Embora muitas ações de
marketing tenham sido alteradas ao longo do tempo, alguns princípios básicos da
estratégia de marketing se mantêm, sofrendo pequenas alterações. Vamos
desvendá-las juntos?
Esta aula tratará sobre o valor. O valor é um dos principais temas de estudo
do marketing. Segundo a Associação Americana de Marketing, principal
instituição de estudos na área:

O marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para

criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que têm valor para
consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral. (AMA,
2013, tradução livre, destaque da autora)

A definição da função de marketing apresentada reforça que a área só

cumpre seus objetivos quando o que é ofertado tem valor para seus stakeholders,
os quais são pessoas ou empresas com interesses no resultado ou operações da
empresa. Nesta disciplina, focaremos no valor para um stakeholder específico: o
cliente.
Agora é com você
Acesse o livro “Estratégia de marketing e posicionamento competitivo” de
Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011), na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item
“Stakeholders organizacionais”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o
título do livro.

Mas antes de falarmos de valor, é necessário entendermos sobre o cliente

que queremos atingir. Para isso, nosso primeiro tema terá o objetivo de entender
brevemente sobre o comportamento do consumidor e como ele tem se alterado
nos últimos anos.

TEMA 1 – O COMPORTAMENTO DO CLIENTE NA ERA DIGITAL

Quando o marketing surgiu como área de estudo, por volta de 1900, o

consumidor apresentava comportamento passivo em relação às ofertas de
empresas no mercado. As suas opções de escolha eram limitadas e a baixa
concorrência fez com que seu poder na relação de compra fosse o mínimo

2
possível, sendo obrigado a adquirir o que lhe era oferecido e a pagar o preço
exigido (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Conforme o mercado foi se expandindo e criando concorrência em nível
global, o consumidor foi adquirindo maior poder na relação de compra, podendo
escolher entre várias opções e empresas. Os métodos de pagamento também
foram diversificados, abrindo maiores possibilidades de negociação de preços.
Atualmente, com o fenômeno das redes sociais o cliente pode interagir com
as marcas em tempo real e com o mesmo peso na relação de compra (Brown,
2017; Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Avaliações e comparações entre
produtos e marcas são facilitadas com a automação e tecnologia móvel e os meios
de pagamento estão cada vez mais seguros e ágeis, permitindo que o cliente
realize compras em poucos cliques e em qualquer lugar do planeta.
A seguir vamos tratar de um comportamento comum dos consumidores na
Era Digital e que vem sendo bastante explorado por acadêmicos e gestores: os
reviews.

1.1 Reviews

Um comportamento atual dos consumidores que vem sendo um desafio

para as empresas é a consulta a avaliações de outros consumidores que já
adquiriram o bem ou serviço. Isso porque assim como as avaliações podem
motivar o consumo, também permitem que clientes insatisfeitos interajam com
clientes em potencial e inibam novas vendas (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Também chamadas de reviews, as avaliações podem ter diversos
formatos. Os mais comuns são por meio de notas ou “estrelas” – as quais são
traduzidas em pontos; emojis que traduzem emoções; e comentários. A variedade
de tipos de reviews e de locais onde os consumidores se expressam (online e off-
line) torna complexa a conversão dessas avaliações em feedbacks de melhoria.
Ainda que a análise de reviews seja difícil, escolher as principais redes
utilizadas por seus clientes pode ser uma alternativa para direcionar esforços de
marketing. Novamente, entender o comportamento dos clientes é essencial.
Alguns estudos recentes se preocupam em fornecer modelos ou padrões
de comportamento para auxiliar os gestores nessa tarefa. Por exemplo, um estudo
questionou o senso comum de que sempre é melhor que a empresa receba
avaliações de 5 estrelas. Segundo os resultados desse estudo, quando o padrão
é 5 estrelas, os consumidores prestam mais atenção em avaliações moderadas

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(4 estrelas) (Kupor; Tormala, 2018). Por exemplo, em um serviço que foi avaliado
várias vezes com 5 estrelas, o consumidor irá ler os comentários e prestará mais
atenção nas avaliações com 4 estrelas. O poder de persuasão também vale para
as avaliações negativas. Esse resultado direciona a análise dos gestores para os
comentários que receberam 4 ou 2 estrelas para coletar informações de como
melhorar seus produtos (bens ou serviços).
Além disso, outros estudos forneceram evidências de que reviews mais
recentes (Lu; Wu; Tseng, 2018) e mais emotivos (Zablocki; Makri; Houston, 2019)
– sem exageros – também recebem mais atenção dos consumidores. No segundo
caso, quando os reviews são muito emotivos o cliente interpreta esse exagero
como forjado e, por isso, não deposita credibilidade na avaliação.
Por fim, também foram explorados a qualidade da avaliação (detalhes,
dados verídicos, emoções plausíveis, por exemplo) e a pessoa que avalia. No
primeiro estudo, foi concluído que a quantidade de comentários sobre um bem ou
serviço é superada pela qualidade da avaliação (Watson; Ghosh; Trusov, 2018).
Esse resultado pode ser explicado pois o consumidor consulta avaliações com o
objetivo de que elas o auxiliem na decisão de compras. Ou seja, se o comentário
contém elementos que me auxiliem a escolher ou rejeitar um bem ou serviço,
então o consumidor considera esse feedback útil. Já no caso do avaliador, foi
constatado que geralmente avaliadores bem ranqueados (influenciadores bem
conhecidos) têm impacto nas vendas. Entretanto, para produtos lançados
recentemente ou com opiniões divergentes, avaliadores medianos tendem a
influenciar mais as decisões dos consumidores. Isso porque, segundo os
pesquisadores, os avaliadores mais bem ranqueados têm o perfil de escrita mais
formal e menos emotivo que os avaliadores medianos, tonando os segundos mais
persuasivos nos casos específicos mencionados anteriormente (Yazdani;
Gopinath; Carson, 2018).

TEMA 2 – DEFINIÇÃO DE VALOR E SUAS NOVAS CONCEPÇÕES

Agora que sabemos aspectos gerais sobre o comportamento do

consumidor na Era Digital, podemos discutir sobre o conceito de valor e como ele
se alterou ao longo do tempo.

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2.1 Definição de valor

Tem-se como consenso que o valor é o resultado da diferença entre os

benefícios (tangíveis e intangíveis) e os custos (financeiros e não financeiros) de
uma oferta – seja um produto ou serviço (Kotler; Keller, 2012).
Uma das tarefas do marketing é identificar quais fatores irão compor cada
elemento dessa operação e buscar aumentar o valor de acordo com a percepção
do cliente. Isso quer dizer que as expectativas dos clientes têm papel fundamental
na criação do valor da empresa.

2.2 Processo de entrega de valor

De acordo com a perspectiva tradicional do marketing a empresa é a

responsável por criar a oferta e estipular o preço, tendo o consumidor pouco poder
na relação de compra (Kotler; Keller, 2012). Esse tipo de visão do marketing é
eficiente em economias escassas de oferta, em que o cliente não exige qualidade
e estilo. Dessa forma, o cliente irá adquirir produtos e serviços que lhe estão
disponíveis.
Entretanto, em economias com clientes heterogêneos, ou seja, com
diferentes desejos e necessidades, é necessário que a área de marketing esteja
envolvida em todos os processos da cadeia de valor. Essa situação é a mais
encontrada nos dias atuais e identificar como o cliente percebe o valor não é tão
simples quanto parece.
Todavia, entender como funciona a perspectiva tradicional é fundamental
para iniciar os estudos sobre o valor de maneira mais complexa. Uma forma de
criação de valor tradicional é a composição da cadeia de valor.
Agora é com você:
Acesse o livro “Administração de marketing” de Kotler e Keller (2012), e leia
o item “A cadeia de valor” na Biblioteca Virtual Pearson. Para acessar, basta
digitar como palavra-chave o título do livro.
Mais recentemente, as empresas não devem mais pensar na cadeia de
valor de forma linear, ou seja, como tendo um único fluxo, mas em redes de valor.
Por isso, é importante conhecer a perspectiva tradicional, pois os elementos são
similares com a diferença de se pensar que as atividades e diversos stakeholders
são dependentes uns dos outros. Ou seja, a ação de um elemento ou a execução
de uma tarefa influencia como o valor será percebido pelo cliente.

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2.3 Evolução do conceito de valor

A evolução do conceito de criação de valor está intimamente ligada à

evolução do pensamento em marketing. Quando a área de marketing surgiu como
campo de estudos nos Estados Unidos em 1900, ela estava diretamente
associada à ideia de distribuição (Bartels, 1988, p. 21–33; Wilkie; Moore, 2003).
Ou seja, sua preocupação era como tornar o produto acessível ao mercado
consumidor. Dessa forma, a criação de valor estava sob controle da empresa e
era associado à disponibilidade do produto. Quanto maior o volume de produtos,
dissociado de variedade, maior o valor gerado pela empresa.
Entre 1920 e 1950, a área de marketing evoluiu rapidamente devido à
grande turbulência econômica nos Estados Unidos durante esse período. Em
1920, os EUA encaravam um período de grande prosperidade até uma de suas
maiores crises na história do país que foi a Grande Depressão. Além disso, o
período também englobou o final da Segunda Guerra Mundial. Nesse momento,
a visão de valor associada ao volume de estoque e a consumidores totalmente
passivos passou a ser questionada e a área foi obrigada a lidar com fatores mais
complexos para encarar a queda drástica de demanda e escassez de recursos.
Com isso, alguns aspectos de emoções e imagens começaram a aparecer nas
peças publicitárias (Wilkie; Moore, 2003). Então, a definição de valor passa a
incorporar noções de marca e emoções sutis, além de características funcionais
dos produtos. Ou seja, as empesas começam a olhar para o consumidor para criar
valor.
A partir de 1950 até 1980, a área de marketing expandiu-se rapidamente,
voltando-se para a perspectiva do gestor de marketing. Nessa época, a influência
de fatores externos era presente em todas as empresas do mundo. O aumento de
estudos sobre comportamento do consumidor e a popularização do computador
fizeram com que pesquisas com consumidores tomassem grandes escalas
(Wilkie; Moore, 2003). Com isso, características sociodemográficas, geográficas
e financeiras eram consideradas na criação da proposta de valor. A relação entre
o marketing e a sociedade também é explorada nessa época.
De 1980 aos anos 2000 a internet alterou a forma e velocidade de
comunicação, ampliando os resultados da globalização no mundo dos negócios e
no comportamento do consumidor. Com isso, estudos dessa época passaram a
considerar que o cliente tem poder de escolha na relação de compra e que o

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marketing influencia políticas públicas de proteção ao consumidor. Também
estudos sobre o marketing na internet e os efeitos da globalização nas decisões
de marketing também foram desenvolvidos (Wilkie; Moore, 2003). Portanto, nesse
período podemos ver que a importância do consumidor e das influências externas
(políticas públicas e concorrentes, por exemplo) à organização influenciam na
construção do valor.

2.4 Co-criação de valor

Ao analisar a evolução dos estudos em marketing podemos perceber que

o valor é criado de maneira diferente. A Figura 1 resume a evolução de como a
criação de valor foi modificada ao longo do tempo.

Figura 1 – Evolução da criação de valor ao longo do tempo

II. Empresa
I. Valor criado III. O cliente é
considera
pela empresa e convidado a
apresentado ao
informações do
consumidor
participar da ...
cliente criação de valor
para criar valor

Fonte: A autora, baseada em Wilkie e Moore (2003) e Brown (2017).

Os Quadros I e II estão historicamente descritos no item anterior. Com a

inserção de assuntos de tecnologia e inovações, um novo conceito de criação de
valor tem sido explorado pelas empresas e é fruto do estudo de acadêmicos: a
co-criação de valor. Essa forma concebe que o cliente tem papel central e ativo
na criação e alterações em produtos – bens ou serviços (Brown, 2017; Ranjan;
Read, 2016). Chamando o cliente para participar da construção do valor os
poderes da empresa e do cliente na relação de consumo tornam-se similares
(Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Dessa forma, as chances de que o cliente
tenha uma experiência satisfatória com a marca aumentam, bem como a
probabilidade de indicação a outros consumidores.
Entretanto, não podemos concluir que somente incluir o cliente no processo
de criação do produto garante o sucesso no processo de co-criação. Mais do que
a presença do cliente, a empresa precisa constantemente garantir sua
participação por meio do estímulo de engajamento, interação, autonomia e
experiência (Ranjan; Read, 2016).

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 O método Design Thinking foi pensado objetivando a disseminação da
inserção do cliente no processo de criação de ideias (Brown, 2017). Um elemento
chave desse método que promove a integração e colaboração do cliente é o
protótipo. Segundo Brown (2017), protótipos devem ser de baixo custo – para que
a empresa não se apegue a ideias – e devem ser utilizados em todas as fases do
processo de criação. Ainda, o Design Thinking estima que num futuro próximo o
poder do cliente na criação de valor será ainda superior, sendo esse autônomo e
determinante na criação de bens e serviços, por isso a reticências ao final da
Figura 1.

TEMA 3 – O VALOR EM NEGÓCIOS E PRODUTOS DIGITAIS

Com a internet se tornando um importante canal de trocas, alguns novos

modelos de negócio digitais emergiram e ganharam popularidade global. Também
podemos destacar o surgimento e aumento na popularidade de produtos digitais
como cursos online, livros digitais, reprodução de mídias por streaming, entre
outros. Mas qual é o valor de negócios e produtos digitais? É o que trataremos a
seguir.

3.1 Economia compartilhada ou mercado de trocas laterais

Com a maior interação entre consumidores – favorecido principalmente

pela tecnologia móvel – surgiu o conceito de economia compartilhada, também
chamada de mercado de trocas laterais, estimulando trocas entre consumidores.
Esse novo tipo de negócios fomentou a criação de diversas plataformas para
interação entre consumidores que trocam diretamente produtos, informações,
experiências etc. Isto é, os consumidores não recorrem às empresas para adquirir
bens ou serviços.
Algumas empresas conseguiram perceber essa alteração no
comportamento dos consumidores e passaram a criar “espaços” onde os clientes
pudessem interagir e realizar essa troca. Foram tantas empresas que adotaram
essa estratégia, e cada uma atuando a seu modo, que uma pesquisa foi realizada
para agrupá-las e facilitar o nosso estudo desse modelo inovador de negócios.
A pesquisa mencionada foi realizada por Perren e Kozinets (2018) e os
espaços identificados foram os seguintes:

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 • Fóruns: A função desse tipo de plataforma é conectar clientes diretamente.
Assim, o fluxo de serviços é facilitado. Nesse caso, podemos citar como
exemplo o aplicativo Blablacar®. O valor desse negócio digital está em
reduzir o custo de um cliente procurar alguém interessado em tomar ou
ceder carona em vários locais e de maneira desorganizada. Ou seja, seu
sucesso está em conectar partes de uma relação de troca (Perren;
Kozinets, 2018).
• Facilitadores: São espaços que permitem que partes possam fornecer
serviços aos potenciais clientes. O Mercado Livre® é uma plataforma
nacional que representa esse grupo de negócios. A proposta de valor
dessa configuração é fornecer mecanismos que permitam a troca de bens
e serviços de maneira categorizada (Perren; Kozinets, 2018).
• Pareadoras: Essas plataformas tem o objetivo de mediar o fluxo de serviço
entre partes. O valor desse tipo de negócio adotado pela Airbnb® e Uber®
está em providenciar a combinação entre as partes da troca, reduzindo
custos de pesquisa e tomada de decisão (Perren; Kozinets, 2018).
• Hub: Como o próprio nome sugere, esses espaços servem como
centralizadores na troca de bens e serviços, gerando fluxos bidirecionais
entre a plataforma e as partes. Como exemplo de tipo empresarial
podemos citar a Nexoos®, uma fintech que liga investidores a
empreendedores que precisam realizar empréstimos. O valor desse tipo de
negócio está em centralizar e padronizar os fluxos de serviço.

3.2 Produtos digitais

Além de novos modelos de negócio, a Era Digital também favoreceu o

surgimento de novas configurações de bens e serviços digitais. Esses produtos
têm como característica baixos custos de produção, distribuição e pesquisa pelo
consumidor (MU et al., 2018). Mudanças no comportamento do consumidor têm
alavancado as vendas desse tipo de produtos.
Entretanto, quando falamos de bens e serviços digitais facilmente podemos
tratar o primeiro como se fosse o segundo. Devemos admitir que na Era Digital,
separar bens de serviços é complexo e muitas vezes a oferta é composta por um
mix de bens e serviços. Devemos essa confusão à intangibilidade dos bens
digitais. Ou seja, o fato de não possuirmos o produto físico nos induz a pensar que
tratam-se somente de serviços.
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 A indústria de conteúdo é umas das industrias mais afetadas pelos
produtos digitais. Podemos citar produtos como livros, filmes, jornais e até
softwares que antes eram licenciados por meio de mídias ópticas (Mu et al., 2018).
Se antes jornais eram consumidos somente pela população local, agora podem
ser consultados de qualquer local do planeta, assim como lançamentos da venda
de filmes podem ser realizados pouco tempo após saírem de cartaz e
simultaneamente em todos os países (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Com relação a serviços, podemos perceber um aumento exponencial na
aquisição de cursos à distância e semipresenciais, assim como o investimento
incessante em diferentes meios de pagamento. A automatização de atendimento
ao consumidor está tão desenvolvida que muitas vezes falamos com “robôs” em
chats de atendimento. Os serviços digitais, além de contribuir com a redução de
custos, permitem maior amplitude de atendimento e aumento na responsividade
(velocidade de resposta) aos clientes ou às ações da concorrência.
Seja bem ou serviço, a informação é um atributo intrínseco dos produtos
digitais, sendo um indicador mais relevante que valor de marca, lealdade ou
persuasão da área de marketing (Mu et al., 2018). Entretanto, consumidores são
expostos a uma enorme quantidade de informações constantemente. Um estudo
realizado na indústria da música, com o produto música online, estudou a
influência online de grupos no consumo de músicas digitais. Dentre os resultados,
os pesquisadores evidenciaram que quando se trata de produtos de nicho (ex.
música erudita) as avaliações divulgadas em grupos ou plataformas direcionadas
a esse nicho específico são mais influentes na decisão de compra do consumidor.
Entretanto, se a empresa trabalha com bens ou serviços digitais destinados à
amplo consumo convém divulgar avaliações em grupos amplos e genéricos (Mu
et al., 2018).

TEMA 4 – ANÁLISE SWOT

Toda estratégia necessita de objetivos, ou seja, um rumo para se perseguir.

Entretanto, é necessário que a empresa tenha conhecimento sobre suas
condições internas e o mercado. Essa necessidade se mantém
independentemente da atuação em ambiente online e/ou off-line. Um modelo
tradicional, mas muito utilizado atualmente por empresas é a análise SWOT, a
qual conclui em um resumo executivo rápido sobre as questões chave da
organização.

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 A análise SWOT é um acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats. A SWOT consiste em avaliar o ambiente externo, para
elencar as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) presentes fora da
organização, e o ambiente interno, para identificar os pontos fortes (Strengths) e
fracos (Weaknesses) que a empresa tem ou precisa desenvolver para aproveitar
as oportunidades ou evitar e defender-se das ameaças do ambiente externo
(Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010).

4.1 Oportunidades

Oportunidades são situações latentes que a organização pode reverter em

resultado positivos para atingir seus objetivos. Na estratégia de marketing,
oportunidades consistem em identificar necessidades e interesses dos clientes
que a empresa tem potencial em atender. Existem três fontes de oportunidades
para a área de marketing (Kotler; Keller, 2012). São elas:

• Oferta de bem ou serviço escasso: esforço de marketing é relativamente

simples, uma vez que a lacuna é mais fácil de ser observada em relação
às outras fontes (ex.: indústria de cosméticos ampliar linha de produtos
adequados à pele negra);
• Oferta de um produto ou serviço já existente de uma nova forma ou de
maneira superior: exige esforço moderado da área de marketing. Isso
porque demanda a avaliação da situação atual somada a pesquisa de
expectativas dos clientes e o que eles consideram problemas nas ofertas
já existentes no mercado (ex.: criação de processos de abertura de contas
online, agilizando o processo);
• Oferta de bens ou serviços totalmente novos: requer esforço intenso da
área de marketing e outras áreas da empresa que envolvam criação (ex.:
lançamento do primeiro iPhone, que na época foi o pioneiro em unir a
funcionalidade de três aparelhos distintos – telefone, dispositivo de músicas
e agenda).

4.2 Ameaças

Ameaças são situações de turbulência que as empresas precisam enfrentar

para não terem prejuízos ou arriscarem sua sobrevivência. Para identificar
ameaças é necessário que os gestores identifiquem situações desfavoráveis – por

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exemplo, movimentações do concorrente em ofertar produtos de qualidade similar
ou superior ou regulamentação que torne inviável a prestação de um serviço. Além
disso, ação de marketing defensiva e planos de contingência devem ser
planejados e realizados para minimizar ou neutralizar os efeitos das ameaças
(Kotler; Keller, 2012).

4.3 Pontos fortes

Pontos fortes, ou também chamados de forças da organização, são formas

da empresa lidar com as oportunidades e ameaças internamente e de maneira
positiva (Kotler; Keller, 2012). É papel do gestor mapear as forças da empresa
para poder explorá-las, maximizando seus efeitos positivos. Na Era Digital, uma
força interna da organização que precisa ser identificada, mensurada e
maximizada é a informação, ou capital informacional. Algumas fontes de
informação serão tratadas posteriormente.

4.4 Pontos fracos

Os pontos fracos, ou fraquezas organizacionais, são pontos vulneráveis da

empresa, a qual precisa conhecê-los para diminuir a influência negativa de
ameaças, tornando possível o aproveitamento de oportunidades (Kotler; Keller,
2012).
Vale destacar que a empresa não necessariamente precisa valorizar seus
pontos fortes ou tentar neutralizar suas fraquezas. É importante que,
periodicamente, o gestor realize avaliações de suas forças e fraquezas para
avaliar se consegue aproveitar as oportunidades que deseja com o que já tem
internamente ou se precisa desenvolver ou adquirir outras capacidades.

TEMA 5 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

O estabelecimento de objetivos é algo importante no momento de se

desenhar a estratégia organizacional; e o mesmo serve para a estratégia de
marketing. Para isso, vamos retomar um conteúdo de estratégia organizacional
como baliza para a tomada de decisões em marketing: as estratégias genéricas
de Porter para acessar vantagem competitiva. Por serem amplas, essas
estratégias são utilizadas tanto no ambiente físico, quanto no ambiente digital.

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5.1 Estratégia de liderança em custo

O ponto chave dessa estratégia é a redução de custos em materiais e no

processo produtivo e de distribuição para que o produto seja ofertado a preços
baixos (Kotler; Keller, 2012; Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010). As empresas
que adotam esse tipo de estratégia constroem sua vantagem competitiva com
base no preço reduzido, portanto, a área de marketing é menos demandada.
Entretanto, essa estratégia pode ser prejudicial a longo prazo. Quando a
estratégia consiste em ofertar produtos com preços baixos, oscilações no
mercado podem comprometer a margem dos produtos. Ademais, concorrentes
podem se tornar competitivos ofertando produtos a preços mais baixos e
comprometer a vantagem antes atingida pela empresa.
Adotar essa estratégia para diferenciação de concorrentes quando se trata
de produtos digitais torna-se frágil. Uma vez que o custo de fabricação desses
produtos é similar, adotar essa estratégia pode comprometer a margem. Mas,
novamente, deve valer a premissa de que é necessário conhecer o grupo de
clientes e o comportamento do mercado para decidir qual estratégia adotar.

5.2 Estratégia de diferenciação

Nessa estratégia, a empresa irá desenvolver – em nível superior aos

concorrentes – um conjunto de benefícios específicos valorizado por grande parte
dos clientes (Kotler; Keller, 2012). Dessa forma, a empresa ofertará produtos e
serviços singulares, baseados na lealdade à marca. Geralmente, é utilizada por
empresas que buscam liderança em qualidade.
Assim sendo, as empresas que adotam estratégia de diferenciação
costumam investir em inovação e em serviços de apoio, bem como é comum a
cobrança de valores mais altos por suas ofertas. Também é frequente a oferta de
compostos de bens e serviços online e off-line.

5.3 Estratégia de foco

A estratégia de foco pode ser considerada um estreitamento das

estratégias anteriores. Isso porque, quando a empresa adota uma estratégia de
foco ela opta por atender um segmento específico do mercado (Kotler; Keller,
2012). Esse grupo pode ser formado por clientes com características singulares,
uma determinada região geográfica, entre outros. Além de atender um segmento
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específico, a empresa que adota essa estratégia também precisa direcionar sua
oferta para uma das anteriores – liderança em custo ou diferenciação.
Dentre as vantagens dessa estratégia, que também pode ser chamada de
direcionamento em nichos, está a concentração dos esforços da empresa em
desenvolver conhecimentos e competências bem determinados. Entretanto, o
esforço da área de marketing é intenso em escolher o mercado e mapear suas
características específicas.
A Figura 2, a seguir, ilustra um esquema para organizar as estratégias
competitivas de Porter.

Figura 2 – Estratégias competitivas de Porter

Vantagem competitiva
Baixo custo Diferenciação
Alvo amplo

Liderança em
Diferenciação
Escopo competitivo

custo
Alvo estreito

Foco em
Foco em custo
diferenciação

Fonte: baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), p. 108

Agora que você já compreendeu alguns conceitos básicos de criação de

valor, do comportamento do consumidor na Era Digital e algumas estratégias
genéricas, posteriormente, estudaremos como se dá a pesquisa de marketing na
Era Digital. Até lá!

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REFERÊNCIAS

BARTELS, R. The history of marketing thought. Columbus: Publishing

Horizons, 1988, p. 21-33.

BROWN, T. Design Thinking – Uma metodologia poderosa para decretar o fim

das velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.

HOOLEY, G.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e

posicionamento competitivo. 4ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p.
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KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro:

Sextante, 2017.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

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15
WILKIE, W. L.; MOORE, E. S. Scholarly Research in Marketing: Exploring the “4
Eras” of Thought Development. Journal of Public Policy & Marketing, v. 22, n.
2, 2003, p. 116–146.

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between top-ranked reviewers, mainstream customers, and product sales.
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their Influence on Product Attitudes in Austria, USA and Thailand. Journal of
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AULA 2

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

CONVERSA INICIAL

Como vimos anteriormente, na era digital o poder dos consumidores na

relação de troca vem se equiparando ao das empresas. Ter conhecimento sobre
o mercado e o comportamento dos clientes é essencial para adotar uma estratégia
de marketing que favoreça o atingimento de objetivos organizacionais. Portanto,
o objetivo da aula de hoje é que você saiba sobre algumas tendências da pesquisa
de mercado na Era Digital.

TEMA 1 – FONTES DE INFORMAÇÃO

Quando falamos de fontes de informação em pesquisas de marketing,

partimos do pressuposto que foi estipulado um problema de pesquisa claro e que
seja de conhecimento de todos os envolvidos na pesquisa (Malhotra, 2010). Por
exemplo, determinar público-alvo ou como determinado aspecto regulatório
influencia o mercado em que se atua.

Saiba mais
Acesse o livro, digitando a palavra-chave “Análise e Pesquisa de
Mercado”, de Cleyton Izidoro (2015) na Biblioteca Virtual Pearson, e leia os
itens “Objetividade e Classificação da pesquisa de marketing”.

No trecho indicado, você explorou sobre a objetividade que deve guiá-lo

em toda a pesquisa de marketing, principalmente na coleta de dados e
informações. Além disso, você também verificou mais aplicações do problema de
pesquisa de mercado.
A partir do problema de pesquisa, existem dois grandes grupos de dados
que podem ser consultados e organizados para serem fontes de informações: os
dados primários e os dados secundários.

1.1 Dados primários

Dados primários são aqueles que têm origem direta da pesquisa, com o
objetivo de solucionar o problema de pesquisa (Izidoro, 2015; Malhotra, 2010).
Eles podem ter características qualitativas ou quantitativas.
A pesquisa para coleta de dados qualitativos tem aspecto exploratório e
baseado em amostras pequenas. Algumas técnicas de pesquisa qualitativa são
os grupos de foco, associação de palavras e entrevistas em profundidade

2
(Malhotra, 2010). Esse tipo de dado busca responder perguntas como: “Como
eventos acontecem?”, “Por que acontecem?”, “Quem são os envolvidos?”, “Qual
o significado?”, entre outras (Creswell, 2007).
Já a pesquisa quantitativa é utilizada quando o objetivo é mensurar algum
evento ou estabelecer relações entre eventos. Esses dados devem ser coletados
com uma ampla amostra e submetidos a testes estatísticos (Izidoro, 2015).
Perguntas como: “Qual é o tamanho de determinado evento?”; “O evento x
impacta com que força no evento y?”; “Qual é a característica predominante de
grupos de respondentes?”, entre outras podem ser respondidas por pesquisas
quantitativas (Creswell, 2007).
Ambos os tipos de abordagem de coleta de dados primários (qualitativa e
quantitativa) podem ser combinados e terem fontes diversas como clientes,
concorrentes, fornecedores, agentes públicos, entre outros. Quando a coleta
desses dados é realizada de forma digital, sem contato direto com os
interessados, é necessário que o pesquisador/gestor se certifique de que a
pesquisa está sendo aplicada devidamente ao público alvo (Malhotra, 2010).

1.2 Dados secundários

Os dados oriundos de fontes alheias à pesquisa, mas que podem auxiliar

com informações sobre o problema de pesquisa, são chamados de dados
secundários (Izirodo, 2015; Malhotra, 2010). São considerados dados secundários
aqueles fornecidos por instituições governamentais, por pesquisas realizadas por
empresas de consultoria e pesquisa de mercado e por base de dados (Kotler;
Keller, 2012).
Os dados secundários são recursos de pesquisa rápidos, pois já estão
disponíveis, e devem ser consultados na fase de determinação do problema de
pesquisa (Malhotra, 2010). O gestor deve, portanto, mapear que dados estão
disponíveis para consulta e se será necessário dispor de recursos financeiros para
adquirir esses dados de terceiros.
Na Era Digital, os dados secundários são abundantes e fundamentais. A
tecnologia facilitou a coleta de dados, bem como o armazenamento e o acesso a
um grande volume de informações (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). O volume
de informações é tanto que gestores precisam avaliar a confiabilidade desses
dados. Uma triagem inicial adequada é analisar a fonte desses dados, ou seja,
que órgão, empresa ou profissional é responsável pela sua coleta. Além disso,

3
saber quais foram os procedimentos de coleta desses dados também auxilia o
gestor a fazer essa pré-seleção.
A seguir, são apresentadas algumas sugestões de fonte de dados
secundários confiáveis que podem auxiliar os gestores de marketing a tomarem
suas decisões na Era Digital:

• Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): dados gerais

econômicos e da população estão disponíveis de forma organizada e
gratuita.
• Órgãos governamentais específicos: no Brasil, é comum encontrar órgãos
para tratar de assuntos específicos, como o Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) ou a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) provem dados e informações
gratuitos sobre recursos naturais e cosméticos e produtos químicos
respectivamente.
• Organizações privadas: algumas organizações de classe também
fornecem relatórios, muitos disponibilizados de maneira gratuita, sobre o
mercado em que atuam como é o caso da Federação das Indústrias e o
Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Vale ressaltar que apesar do nome “secundário” sugerir que venha após o
“primário”, é recomendado que sejam consultados primeiro os dados que já estão
disponíveis para estipular um problema de pesquisa (Izidoro, 2015). Dessa forma,
não serão coletados dados “primários” que já estão disponíveis e o problema de
pesquisa se torna mais eficiente.
Por fim, dados e informações isolados não auxiliarão na tomada de
decisão. É necessário agrupá-los e analisá-los adequadamente para que sejam
utilizados como suporte à decisão. É isso que veremos na próxima seção.

TEMA 2 – ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE MARKETING

Nessa seção, são apresentadas algumas diretrizes que podem ser

adotadas com o objetivo de auxiliar a análise dos dados de pesquisas de mercado.
Serão abordados três tipos de dados comuns na prática de marketing na Era
Digital: dados quantitativos, Big Data, Data Mining e Data Warehouse, e dados
qualitativos.

4
2.1 Dados quantitativos

Dados quantitativos podem ser coletados por meio de pesquisas de

satisfação, dados de compras dos clientes, dados secundários, entre outros. As
formas de tratá-los estatisticamente são inúmeras (Malhotra, 2010).
Uma análise simples e frequentemente realizada pelas empresas é a
análise descritiva. Na análise descritiva, são verificadas as características da
amostra e a distribuição dos dados. Medidas comuns são média e desvio padrão.
Muitas empresas realizam somente essa análise para tomar decisões. Esse tipo
de dado é útil quando é necessário mapear características de mercado ou dos
clientes, mas análises mais complexas podem auxiliar melhor na tomada de
decisão. Saber a frequência de ocorrência de determinado tipo de vendas ou que
produto tem maior volume de saída ou quantas reclamações foram abertas são
informações que auxiliam em um diagnóstico prévio, mas não explicam
acontecimentos complexos da organização.
As análises correlacionais (que relacionam dados da base de dados) são
outro tipo de análises e podem ser mais adequadas para explicar alguns
fenômenos.
A análise de regressão é um procedimento que relaciona uma variável
dependente a outras variáveis independentes (Hair et al., 2014; Malhotra, 2010).
Ela pode ser calculada com o aplicativo Excel e pode auxiliar gestores a verificar
que características influenciam determinado evento a acontecer. Por exemplo, se
uma alteração em vendas pode ser explicado por determinada ação promocional
ou redução no preço. A cautela nesse tipo de análise está no fato de que as
relações desse teste estatístico são explicativos e não causais. Isso quer dizer
que, utilizando o exemplo anterior, se houver determinada ação promocional ou
redução de preço, não necessariamente haverá alteração em vendas.

2.2 Big Data, Data Mining e Data Warehouse

Data Warehouse é o nome atribuído ao armazenamento de um grande

volume de dados. Data Mining ou mineração de dados é o processo de busca e
seleção de grande volume de dados. Big Data é um conjunto grande de dados
resultado do Data Mining e armazenado no Data Warehouse (Munhoz, 2017).
Com os avanços da tecnologia, a palavra da moda, quando falamos em
dados de mercado, é Big Data. Entretanto, prover grande volume de dados não

5
garante sucesso na tomada de decisões. Duas questões centrais para que o Big
Data seja utilizado positivamente pela empresa são:
• coletar dados úteis;
• organizar os dados para que sejam acessíveis.
Dessa forma, o Big Data poderá servir de apoio à tomada de decisão
(Munhoz, 2017).
Uma vez que você dispõe de um grande volume de dados, os quais são
úteis e permanecem armazenados de maneira acessível, passamos para a fase
de análise. Com um grande volume de dados nas mãos, podemos cair na tentação
de relacionar diversos elementos chegando a correlações espúrias (Malhotra,
2010). Correlações espúrias são correlações que são encontradas
estatisticamente, mas que por si só, no mundo real, não fazem sentido. Por
exemplo, se eu vendo mais sorvetes, a venda de guarda-chuvas é reduzida. Neste
caso, um fator não explica diretamente o outro. Essa variação pode ser explicada
pelo aumento da temperatura, a qual aumenta a venda de sorvetes, mas reduz a
venda de guarda-chuvas.
Como trata-se de um grande volume de dados, é inevitável a utilização de
ferramentas específicas de análise e armazenamento. Por exemplo, o software
Excel não é adequado a esse tipo de base de dados. Ele não foi desenvolvido
para esse fim e não será capaz de processar relações entre variáveis de maneira
rápida. Ainda pensando em ferramentas da Microsoft Office, o aplicativo mais
adequado à análise de Big Data seria o Access. Ele é um banco de dados e foi
desenvolvido para esse fim.

2.3 Dados qualitativos

Os dados qualitativos podem ter diversas formas, tais como notícias,

depoimentos, observações, imagens, vídeos, entre outros. Essa diversidade de
dados é essencial à pesquisa qualitativa, pois é da união desses diversos
aspectos que o pesquisador/gestor aumenta as chances de compreender diversos
aspectos do evento que está estudando ou do problema que pretende resolver.
O maior erro de acadêmicos e profissionais de marketing é analisar dados
qualitativos com opiniões e concepções pré-formadas (Izidoro, 2015), também
chamados de vieses. Isso porque muitas vezes as pesquisas são realizadas com
o intuito de comprovar pontos de vista e opiniões. A interpretação do pesquisador
é intrínseca a esse tipo de pesquisa, mas se for realizada sem a identificação de

6
vieses, os resultados poderão gerar decisões equivocadas (Creswell, 2007),
prejudicando os negócios.
Na Era Digital, esse tipo de pesquisa pode ser útil na análise do conteúdo
de comentários e avaliações, bem como de vídeos e imagens. Para tanto, a
organização na análise dos dados é essencial. Documentar os elementos de
análise e categorizar elementos é uma forma de buscar essa organização.

TEMA 3 – USO DE DASHBOARDS COMO APOIO À DECISÃO

Para que dados sejam utilizados para apoiar decisões, é necessário que
eles estejam organizados de forma que facilitem a interpretação dos tomadores
de decisão, bem como estejam atualizados. Para isso, na prática os dashboards
são utilizados.

3.1 O que são dashboards?

Os dashboards, ou também chamados de painéis de monitoramento,

consistem em um conjunto de indicadores internos e externos, dispostos de
maneira visual, que são utilizados por gestores em geral para a tomada de decisão
(Kotler; Keller, 2012). Isso é possível quando os indicadores escolhidos estão
atualizados e contêm informações relevantes na rotina empresarial.
Um dos requisitos de sucesso na utilização de dashboards reside na
integração de conhecimento na empresa (Krush; Agnihotri; Trainor, 2016). Ou
seja, que todas as áreas troquem informações e que os indicadores de diversas
origens (dados financeiros, de mercado, de recursos humanos etc.) sejam
combinados para fornecer imagem da situação real da organização. O valor
estratégico de um dashboard está em prover aos gestores melhor entendimento
dos processos da área que são relevantes ao negócio (Krush; Agnihotri; Trainor,
2016).
Especificamente sobre os dashboards de marketing — para garantir que
sempre estejam atualizados e sejam consultados de modo a apoiar a decisão da
área — algumas empresas, principalmente as de grande porte, podem nomear
responsáveis pelos dados de dashboards, chamados de controllers de marketing
(Kotler; Keller, 2012). Nesse caso, os indicadores da área de marketing precisam
demonstrar o quanto a empresa destina de recursos para as atividades de
marketing, bem como o quanto essas ações geram de retorno para empresa
(Kotler; Keller, 2012; Krush; Agnihotri; Trainor, 2016). O problema está na
7
mensuração dessa segunda parte. Isso porque os resultados do marketing podem
vir em longo prazo e, muitas vezes, suas ações são realizadas em conjunto com
as ações de outras áreas, dificultando o isolamento de resultados para
mensuração de desempenho. Mais detalhes sobre desempenho serão tratados
no próximo tema.

3.2 Quais ferramentas podemos utilizar?

A questão visual é essencial ao uso de dashboards e que vem sendo cada

vez mais aprimorada na Era Digital. Em se falando de mídias sociais e economia
compartilhada, essas plataformas já vem equipadas com ferramentas interativas
que provem informações quase em tempo real sobre a movimentação de páginas
e perfil da audiência. Como são instrumentos gratuitos e com grande
disponibilidade, podem ser consultados por gestores da área. Contudo, é
necessário que o responsável pelo dashboard procure formas de integrar as
ações em mídias sociais e plataformas de economia compartilhada com as
demais informações da organização.
Alguns softwares de gestão chamados ERP (Enterprise Resource
Planning, ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial) contêm, em sua
configuração original, diversos indicadores que podem ser apresentados no
formato de dashboards. Na maioria dos casos, esses painéis podem ser
modificados e compreender informações de acordo com a necessidade da
empresa. Uma vantagem dessas ferramentas é que o ERP geralmente
compreende informações de diversas áreas da empresa, quase em tempo real.
Entretanto, quando esse software é pago, a criação e alterações de dashboards
podem gerar custos e dificilmente incluem informações sobre a atividade da
empresa em mídias sociais e plataformas de economia compartilhada.
Outra ferramenta comumente utilizada por organizações na configuração
de painéis de monitoramento é o Excel. Ele é capaz de reunir relatórios de
diversos formatos e a questão visual de apresentação dos dados é totalmente
personalizável. Dentre as vantagens dessa ferramenta, estão o fato de que
geralmente as empresas já dispõem dela, além de processar diversos formatos
de relatórios e permitir o compartilhamento entre todos os interessados de forma
ágil, bem como a proteção por senhas e restrições de acesso. Todavia, é
necessário que o responsável pela criação e alteração do relatório tenha

8
conhecimento moderado a avançado em Excel, pois será muito provável a
utilização de macros para agilizar a atualização do dashboard.

Saiba mais
Acesse o livro, digitando a palavra-chave “Administração de marketing” de
Kotler e Keller (2012) na Biblioteca Virtual Pearson e leia o item “Painéis de
monitoramento de marketing que aumentam a eficácia e a eficiência”.

Agora que você viu um exemplo de dashboard e alguns indicadores gerais

sugeridos pelo consultor Pat LaPointe (Kotler; Keller, 2012), vamos nos
aprofundar um pouco mais no tema indicadores de desempenho.

TEMA 4 – INDICADORES DE DESEMPENHO

Além de dar apoio à decisão, dados de marketing e dashboards também

podem apresentar mensuração do desempenho da área. Mas o que é
desempenho? Será que a área de marketing realmente pode contribuir com o
desempenho organizacional? Essas e outras perguntas responderemos nesta
seção.

4.1 O que são indicadores de desempenho?

Primeiramente, o desempenho nada mais é que o resultado atingido por

uma empresa. Ele pode corresponder ou não a uma previsão ou meta de
desempenho. Os indicadores de desempenho de marketing são utilizados para
mensurar, comparar e interpretar o desempenho da área (Kotler; Keller, 2012).
Existem diversos indicadores de marketing, os quais variam de acordo com
as práticas organizacionais e os problemas que cada empresa enfrenta no seu dia
a dia. É comum agrupar os indicadores em:

• indicadores de curto prazo;

• indicadores que promovem mudança de brand equity (Kotler; Keller, 2012)
— veremos sobre brand equity posteriormente.

O primeiro grupo de indicadores, de curto prazo, buscam indicar a situação

de lucro ou prejuízo como indicadores de vendas ou valor para o acionista. Já o
segundo grupo, relacionados a brand equity, compreendem mensurações de
consciência da marca, atitudes e comportamento do consumidor, por exemplo
(Kotler; Keller, 2012).

9
 É uma recomendação que haja combinação desses indicadores. Por
exemplo, é recomendado que além da consciência da marca, seja mensurado
quantos dos consumidores conscientes efetivamente realizam a compra e
quantos indicam a marca para outros consumidores (Kotler; Kartajaya; Setiawan,
2017).
Na Era Digital, a mensuração do desempenho da área de marketing é
facilitada pela quantidade de ferramentas de pesquisa e coleta de dados. Mas o
desafio reside em integrar as diversas fontes de informação que compõem os
indicadores.

4.2 Níveis de desempenho

Uma das grandes preocupações dos gestores e empresas que trabalham

com marketing é demonstrar aos seus superiores e clientes como suas atividades
e decisões na área são capazes de trazer resultados positivos para a organização
(Katsikeas et al., 2016; Kotler; Keller, 2012). Entretanto, sabe-se que a área de
marketing não gera resultado financeiro de maneira direta. As ações de marketing
geram resultados no desempenho operacional de marketing e esse, por sua vez,
no desempenho organizacional.

• Desempenho operacional: diz respeito ao quanto a empresa atingiu seus

objetivos em atividades da cadeia de valor em diferentes áreas da
organização (por exemplo, atividades primárias como o marketing ou de
apoio como vendas), os quais contribuirão com o desempenho
organizacional (Katsikeas et al., 2016).
• Desempenho organizacional: refere-se ao atingimento de metas e
resultados de cunho econômico-financeiro, com origem na interação dos
ativos, atributos, ações e ambiente organizacionais (Katsikeas et al., 2016).

Esse entendimento sobre níveis de desempenho é essencial para que os

gestores de marketing apresentem seus resultados, pois o resultado
organizacional apresenta a convergência dos resultados de diversas áreas. Então,
se uma ação publicitária de marketing teve um bom desempenho, a área de
operações teve problemas de qualidade e o resultado somado de ambas as áreas
foi negativo, uma medida única de desempenho organizacional pode induzir os
gestores a decisões equivocadas.
Na Era Digital, os indicadores de desempenho operacional de marketing
podem ser coletados com maior facilidade, uma vez que muitas ferramentas
10
financeiras conseguem segmentar a receita de acordo com o canal (por exemplo,
se veio de um acesso de anúncio em mídias sociais, ou se foi por pesquisa direta
no Google). Uma alternativa aos softwares seria uma pesquisa de satisfação de
compra ao final de cada transação, questionando por onde o cliente ficou sabendo
do produto ou da marca.
Mais do que justificar o desempenho da área de marketing para os demais
gestores e corpo diretivo da organização, os indicadores de desempenho de
marketing também são utilizados como fonte de dados de conhecimento sobre o
mercado. Por eles, é possível entender qual o canal de compras mais utilizado
pelos clientes, que tipo e linguagem de comunicação são melhor recebidos pelos
clientes ou qual sua preferência de método de pagamento, por exemplo.

TEMA 5 – CONCORRENTES NA ERA DIGITAL

Outra fonte de informação importante para pesquisas de mercado são os

concorrentes. Quando o cliente faz uma compra de um bem ou serviço, ele realiza
comparações entre os pontos fortes e fracos da empresa escolhida com seus
concorrentes (Kotler; Keller, 2012). Com a atividade das empresas no ambiente
digital, realizar essas comparações ficou ainda mais ágil.
Na Era Digital, assim como houve alteração no comportamento do
consumidor, a competição é modificada frequentemente. À medida que a internet
foi sendo disseminada, as marcas de massa e produção de larga escala vêm
perdendo espaço para marcas que atendem a nichos específicos e de baixo
volume. Além disso, a internet também fez com que barreiras logísticas fossem
diminuídas, permitindo que empresas menores atuem em diversas localidades
(Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Com essas alterações, empresas passaram a atuar em setores que antes
não teriam possibilidade de estarem inseridas. As oportunidades e a competição
aumentaram, bem como as fronteiras entre setores, que ficaram mais dispersas
e, portanto, menos definidas. Essa nova dinâmica dificulta a identificação de
concorrentes e ameaças ao negócio. No futuro, essa situação de indefinição tende
a aumentar. Como forma de ultrapassar essa dificuldade, as empresas precisarão
conhecer claramente os objetivos dos consumidores e avaliar que alternativas
eles adotariam em busca de atingi-los (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Nesse
caso, auxilia conhecer sobre os produtos substitutos ou similares capazes de
atingir os mesmos objetivos do consumidor.

11
5.1 Produtos substitutos ou similares

A concorrência é toda a oferta concorrente que o consumidor pode

considerar comprar (Kotler; Keller, 2012). Isso quer dizer que os concorrentes de
uma marca podem ser em maiores quantidades que uma análise superficial
sugere. A ameaça de concorrentes indiretos pode aumentar com o avanço da
tecnologia, comprometendo vendas e lucro. Dentro dessa categoria de
stakeholders, identificar duas categorias de concorrentes pode facilitar a pesquisa
de mercado. São elas:

• Produtos similares: São produtos análogos que atendem ao mesmo

objetivo procurado pelo consumidor. Por exemplo: refrigerante de cola e
refrigerante de guaraná ou serviço de informações de shopping presencial
e serviço de informações de shopping por telefone.
• Produtos substitutos: São produtos diferentes, mas que são capazes de
atingir o mesmo objetivo do cliente. Por exemplo: refrigerante de cola e
água ou serviço de informações de shopping presencial e pesquisa na
internet por informações do shopping.

5.2 Informações sobre concorrentes

A análise de desempenho dos concorrentes é informação essencial para a

pesquisa de marketing. Um recente estudo demonstrou a oportunidade de saber
sobre o comportamento dos clientes em relação aos concorrentes em uma
situação específica de disponibilidade de produto (Garvey; Meloy; Shiv, 2017). Por
exemplo, um cliente costuma comprar chocolate ao leite da marca Lacta e vai ao
supermercado com expectativa de experimentar uma nova marca belga de
chocolates. Se esse produto estiver em falta, o cliente tende a comprar um
chocolate de outra marca, e não da Lacta, que ele costumava comprar. Esse
comportamento é explicado pela frustração da alta expectativa do cliente, que
promove a exclusão das possibilidades anteriores, surgindo a oportunidade para
outras marcas serem experimentadas (Garvey; Meloy; Shiv, 2017).
Com o estudo apresentado, vemos o quanto é importante para a marca
Lacta monitorar o comportamento de seus concorrentes e vice-e-versa. Além da
disponibilidade de produtos, outra forma de monitorar os competidores é verificar
o alcance dos concorrentes nas redes sociais e como é realizada a comunicação
em diversas plataformas. Uma terceira forma de analisar informações dos

12
concorrentes é verificar os clientes “perdidos” de sua base, entrando em contato
com aqueles que pararam de comprar com a empresa ou trocaram de fornecedor
para averiguar a motivação da decisão de mudança (Kotler; Keller, 2012).
Se a dúvida residir no processo de venda ou atributos de serviço, também
é possível que a empresa contrate “compradores misteriosos”, os quais serão
configurados como compradores potenciais do concorrente e relatarão seus
pontos fortes e fracos ao experimentarem um processo de compra de produtos
(Kotler; Keller, 2012).
Após as diversas orientações e exemplos práticos de pesquisas de
marketing e como elas podem auxiliar os gestores da área a tomar decisões,
posteriormente buscaremos fornecer insights sobre a gestão de marcas.

13
REFERÊNCIAS

CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e

misto. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

GARVEY, A. M.; MELOY, M. G.; SHIV, B. The jilting effect: Antecedents,

mechanisms, and consequences for preference. Journal of Marketing Research,
v. 54, n. 5, p. 785-798, 2017.

HAIR, J. F. et al. Multivariate Data Analysis. 7. ed. Harlow: Pearson Education

Limited, 2014.

IZIDORO, C. Análise e pesquisa de mercado. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2015.

KATSIKEAS, C. S. et al. Assessing Performance Outcomes in Marketing. Journal

of Marketing, v. 80, n. 2, p. 1-20, 2016.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro:

Sextante, 2017.

_____.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

KRUSH, M. T.; AGNIHOTRI, R.; TRAINOR, K. J. A contingency model of

marketing dashboards and their influence on marketing strategy implementation
speed and market information management capability. European Journal of
Marketing, v. 50, n. 12, p. 2077-2102, 2016.

MALHOTRA, N. K. Marketing Research: An Applied Approach. 6. ed. Upper

Saddle River, NJ: Pearson, 2010.

14
AULA 3

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

CONVERSA INICIAL

Vimos na aula anterior que a fronteira dos setores tem diminuído e o uso
da internet aumentado a concorrência e a chance de marcas menores competirem
com grandes marcas. Nesse contexto, uma pergunta surge com frequência aos
gestores de marca: como devo gerir minha marca?
Num ambiente volátil, em que o consumidor tem grande poder de influência
no consumo e que diariamente diversas marcas começam a operar, surge o
desafio de se manter como uma marca de valor, capaz de conquistar o público-
alvo e trazer retornos financeiros para a empresa.
Vamos dedicar essa aula para entender os diversos aspectos da marca, os
desafios propostos na Era Digital e como as empresas podem agir para lidar com
essas dificuldades.

TEMA 1 – BRAND EQUITY

Uma marca pode ser manifestada pelo conjunto de nome, termos, sinais,
símbolos ou design, que tem por objetivo diferenciar a oferta de uma empresa de
seus concorrentes. As diferenças podem estar ligadas ao desempenho de
produto, de maneira mais funcional, ou ligadas a aspetos mais abstratos, como
emoções (Kotler; Keller, 2012).
Brand equity é, portanto, o valor atribuído à marca por meio dos bens e
serviços ofertados pela empresa (Fuentes-Blasco et al., 2017). É comum que
pesquisadores e gestores adotem o brand equity baseado no cliente. Nesse caso,
o valor da marca reside em como os consumidores “veem, leem, escutam,
aprendem, pensam e sentem sobre ela ao longo do tempo” (Kotler; Keller, 2012,
p. 260). Uma empresa tem brand equity baseado no cliente positivo se os
consumidores apresentarem comportamento favorável em relação à marca. Do
contrário, se os clientes reagem desfavoravelmente à marca podemos dizer que
o brand equity baseado no cliente é negativo.
Com isso, os profissionais de marketing trabalham na construção da marca
com o desafio de gerar experiências adequadas com os bens e serviços da
empresa para criar conhecimento de marca. A decisão do valor de marca parte
dos clientes que se baseiam na promessa de marca, a qual é a visão da empresa
sobre o que a marca deve significar (Kotler; Keller, 2012).

2
1.1 Elementos que compõem o brand equity

Independentemente do que será atribuído ao poder da marca, ou se a

empresa opera em ambiente on-line e off-line, os gestores devem estar atentos
aos elementos que são responsáveis pela construção do brand equity. Esse
conjunto de elementos deve conectar o consumidor com a marca — sendo de
domínio ou não da empresa. Nesse sentido, são classificados três
impulsionadores de brand equity (Kotler; Keller, 2012):

• Escolha inicial de que elementos comporão a marca. Eles incluem nome,

logomarcas, símbolos, URLs, embalagens, entre outros;
• A oferta como um todo e todas as ações de marketing e programas de
suporte relacionados à oferta;
• Associação indireta da marca com outras entidades, as quais podem ser
pessoas, locais ou coisas.

Quando falamos sobre a escolha dos elementos da marca, é importante

que alguns critérios sejam adotados com o objetivo de aumentar o brand equity.
Esses critérios podem ser agrupados em dois grandes grupos, os construtores de
marca e os de caráter defensivo (Kotler; Keller, 2012).
No grupo de construtores de marca temos os critérios:

• Fácil memorização: diz respeito a com que facilidade os elementos da

marca são lembrados e reconhecidos;
• Significativo: até onde o elemento da marca é considerado digno de crédito;
• Cativante: no aspecto estético, o quanto a marca cativa os consumidores.

Já no grupo de critérios de caráter defensivo, temos:

• Transferível: o quanto o elemento de marca pode ser compatível com

outros produtos e serviços ofertados pela empresa, seja no país de origem
ou em outros países;
• Adaptável: diz respeito à capacidade que um elemento tem de ser
adaptável e atualizável;
• Protegido: no aspecto legal, o quanto os elementos da marca podem ser
protegidos juridicamente ou copiados com facilidade pelos concorrentes.

Com relação às ofertas da organização, ações de marketing e serviços de

apoio, podemos alavancar o brand equity por meio de todos os contatos e pontos
de ligação com o consumidor. Esses pontos de contato são diversos e envolvem
3
desde o uso pessoal e observação, até indicações de outros consumidores (boca
a boca), interações com funcionários e contatos on-line e off-line. Portanto, os
contatos de marca podem ser definidos como qualquer interação ou experiência
do cliente — seja real ou potencial —, que gere informações positivas e/ou
negativas.
Na Era Digital, é comum que esses pontos de contato sejam diversificados
pela própria empresa, com o objetivo de fortalecer o brand equity. Para administrar
todos esses eles, os gestores de marketing precisam adotar diferentes ações de
marketing que reforcem a promessa de marca. A essa forma de mesclar e
combinar ações de marketing para maximizar seus efeitos e aumentar o brand
equity, damos o nome de marketing integrado (Kotler; Keller, 2012).
Por fim, sobre as associações indiretas com a marca, o brand equity pode
ser construído por meio da atribuição de memórias presentes na mente dos
consumidores à marca, gerando significado. Essa associação pode vincular a
marca a diversas fontes, como a própria empresa, países ou regiões geográficas,
canais de distribuição, outras marcas com alto valor, personagens, os formadores
de opinião (ou também influenciadores digitais, comuns na Era Digital), eventos
culturais ou esportivos, entre outros.

Saiba mais
Acesse o livro, digitando a palavra-chave “Administração de marketing” de
Kotler e Keller (2012) na Biblioteca Virtual Pearson e leia o item “Modelos de brand
equity”.

Agora que você já sabe os princípios de brand equity, bem como os

modelos mais utilizados, vamos expor algumas estratégias de branding que foram
selecionadas considerando a atuação de empresas no ambiente on-line e/ou off-
line, comuns na Era Digital.

TEMA 2 – ESTRATÉGIAS DE BRANDING

Sabendo o que é brand equity e a função de uma marca, entramos na

discussão de como atribuir uma marca a um produto. O branding é o processo de
atribuir poder de marca a bens e serviços. Estratégias de branding criam
estruturas mentais, auxiliando o consumidor a organizar seu conhecimento sobre
as ofertas da empresa para tomar sua decisão. É possível aplicar o branding em
qualquer ramo em que haja competição, como bens físicos, serviços, lojas,
pessoas, organizações ou ideias (Kotler; Keller, 2012).
4
 Existem três estratégias utilizadas pela empresa na arquitetura de branding
de novos produtos, utilizadas no ambiente on-line e off-line. A empresa pode
desenvolver novos elementos de marca, atribuir elementos de marca já existentes
ou combinar novos e já existentes. A extensão de marca diz respeito à utilização
de marca já existente. Quando novos elementos são combinados com elementos
já existentes, damos o nome de submarca. Nesse caso, a marca já existente que
origina novas marcas é chamada de marca-mãe. Por exemplo, o caso do Uber.
Temos uma marca-mãe chamada Uber com seus elementos visuais específicos.
Dessa marca, deriva a submarca Uber Eats, a qual utiliza elementos da marca
mãe, como o nome e a fonte, mas possui características próprias, como um
complemento no nome que caracteriza o tipo do serviço e uma nova cor.
Além das três opções de atribuição da marca a novos produtos, também
existem três outras estratégias genéricas de branding.

2.1 Estratégias genéricas de branding

Assim que a empresa decide colocar alguma marca em seus bens e

serviços, existem três maneiras de escolha sobre que nome utilizar (Kotler; Keller,
2012). A primeira forma é atribuir um nome ou marca individual ou distinta. Essa
opção é comum entre empresas que atribuem marcas diferentes a produtos ou
linhas de produtos distintos entre si. A vantagem dessa estratégia é que, se um
produto ou linha não for bem aceito pelo mercado, a empresa não compromete
sua reputação. Entretanto, deve-se tomar cautela quando o rol de marcas é
extenso de modo a dificultar a gestão do portfólio de marcas.
A segunda estratégia trata da utilização do chamado “guarda-chuva”
corporativo ou nome de marca da empresa. Essa estratégia é utilizada quando a
empresa usa uma marca corporativa para abarcar todo seu rol de produtos. Nesse
caso, novos produtos que recebem marcas conceituadas tendem a ter sucesso.
O risco dessa estratégia reside no caso de produtos com baixo desempenho
afetarem negativamente a reputação da empresa.
Utilizar nome de submarca é a terceira estratégia genérica de branding.
Nesse tipo de ação, mais de um elemento da marca corporativa é combinada, ou
também elementos de famílias de produtos ou marcas individuais. Dessa forma,
ao mesmo tempo que fornece legitimidade da marca corporativa, a combinação
também preserva certo grau de individualidade ao produto.

5
 Apesar de estarmos falando sobre estratégias de branding, algumas
decisões táticas podem ter implicações no nível estratégico da marca, em como
ela é concebida e propagada na organização e para os stakeholders externos.
Essas decisões são descritas a seguir.

2.2 Antropomorfismo da marca

Como um paradoxo da Era Digital, quanto mais o mundo se torna on-line,

mais os consumidores buscam por experiências off-line (Kotler; Kartajaya;
Setiawan, 2017). Diante desse cenário, percebemos o movimento de algumas
marcas em adotar características humanas para atender a esse desejo do
consumidor, chamadas de marcas antropomórficas. Essas características podem
consistir no uso de mascotes, produtos com formas humanas ou comunicações
pessoais. Além disso, a marca ainda pode escolher se incentivará a interação com
o consumidor ou não. Com relação à interação, sabe-se que a marca
antropomorfa que opta por interagir com grupos muito grandes de consumidores,
causando tumulto, obtém impactos negativos em suas avaliações em comparação
às não antropomórficas (Puzakova; Kwak, 2017).
A antropomorfia das marcas pode ser associada a seis critérios humanos,
os quais são descritos a seguir, para ajudá-lo a compreender essas características
humanas da marca (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
A fisicalidade da marca é expressa em atributos como logotipos e slogans.
Na Era Digital, esses atributos físicos devem abandonar a estática e serem
flexíveis e adaptáveis a diferentes contextos, tal qual as características humanas
físicas. Um exemplo disso é o logotipo do Google, que pode ser alterado de acordo
com datas especiais, por meio dos chamados Google Doodles.
A intelectualidade diz respeito à capacidade que uma marca tem de
acumular conhecimentos, pensar e gerar ideias. Por meio da inovação, as marcas
com intelectualidade são capazes de fornecer soluções que as pessoas não
haviam pensado antes, sendo reconhecidas por solucionar esses problemas.
Exemplos de empresas que apresentam essas características são Uber e Airbnb.
O atributo de sociabilidade confere confiança por parte da marca em
interagir com seus consumidores. As marcas com esse atributo escutam
genuinamente seus consumidores e estabelecem diálogos reais com eles. O
Boticário, por exemplo, busca responder seus clientes em suas redes sociais de
maneira mais personalizada e ágil possível, além da resposta ser nominal.

6
 Emocionalidade é a capacidade da marca de conectar-se
emocionalmente com seus consumidores, gerando ações favoráveis. Uma forma
de despertar emoções é pelo bom-humor. A Dove busca desenvolver esse
atributo, incentivando a questão da autoestima das mulheres e encorajando-as a
desenvolverem amor próprio e apreciarem sua verdadeira beleza.
Desenvolver o atributo de personalidade de marca não é tarefa tão
simples. Além de saber o que ela é e representa, também é necessário identificar
suas falhas e tomar responsabilidade por elas. A Toyota é reconhecida no mundo
inteiro pela qualidade dos automóveis que fabrica e pela sua durabilidade. Em
2018 e 2019 a empresa precisou reconhecer falhas nos airbags de diversos
modelos, gerando um dos maiores recalls da história da marca. Reconhecendo
um erro de fornecedor que passou pelo seu crivo de qualidade, a Toyota arriscou
a essência de sua marca, mas contornou a situação com a organização e
atendimentos dos veículos do recall.
O último, mas não menos importante atributo, é a moralidade. Essa
característica da marca envolve adotar padrões éticos e ter a coragem de fazer a
coisa certa. Dessa forma, as questões éticas se tornam as diretrizes para a
tomada de decisões na empresa. A Unilever é conhecida por suas campanhas de
desenvolvimento sustentável e diminuição de seus impactos sociais e ambientais,
desenvolvendo o atributo de moralidade.

2.3 Marketing de conteúdo

Além da antropomorfia, outro movimento comum encontrado na Era Digital

é a adoção do marketing de conteúdo. Essa abordagem defende que a marca
deve ser capaz de gerar, elencar, disponibilizar e ampliar conteúdos relevantes e
atraentes aos seus consumidores para gerar diálogo sobre esses assuntos
(Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Ao mesmo tempo em que marcas que
realizam um bom marketing de conteúdo disseminam conteúdo de qualidade entre
seus consumidores, também contam histórias de si mesmas, reforçando seus
valores e identidade.
Vimos em aulas anteriores que a popularização da internet e do uso de
redes sociais alterou o poder na relação de compra, forçando as empresas a
adotarem uma postura mais aberta ao diálogo. Além disso, os consumidores
tendem a não acreditar mais nas mensagens vindas diretamente das marcas,
dando mais relevância aos reviews e indicações de pessoas de sua convivência

7
social. O marketing de conteúdo tem se mostrado uma ação mais eficaz para
atingir os consumidores, os quais buscam informações de maneira voluntária e
acabam consumindo conteúdo de marca.
Não podemos cair na tentação de tratar o marketing de conteúdo de
maneira tradicional, interrompendo a conexão do consumidor com o conteúdo
para inserir anúncios. É necessário que haja uma mudança na mentalidade dos
profissionais de marketing para reestruturar a forma de reforçar a mensagem de
marca sem gerar prejuízos no processo de consumo de conteúdo do cliente.
Existem outras decisões táticas com impacto na marca, mas no cenário
atual, o marketing de conteúdo e a antropomorfia de marca são as que mais geram
dúvidas nos profissionais da área. Como continuidade no assunto, seguimos
tratando sobre o posicionamento da marca.

TEMA 3 – POSICIONAMENTO DE MARCA NA ERA DIGITAL

Uma vez que sabemos sobre o mercado, sobre nossos clientes e já temos
uma estratégia de marca, agora precisamos entender sobre o posicionamento de
marca. O posicionamento é uma ação ou conjunto de ações de uma empresa com
o objetivo de expor sua oferta como um todo, de modo a ocupar um espaço
diferenciado na mente do consumidor (Kotler; Keller, 2012). A empresa precisa
realizar esse tipo de ação para maximizar suas vantagens competitivas e orientar
a estratégia de marketing. Além disso um posicionamento claro nos ajuda a
perceber a essência da marca e quais são os objetivos do consumidor que ela
ajuda a atingir.
Um posicionamento de marca adequado é aquele que consegue equilibrar
o que a marca é e o que ela poderia ser. Na Era Digital, conseguir diferenciar-se
dos concorrentes não é fácil, e transmitir um posicionamento de marca claro é
crucial na dinâmica das operações on-line (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Como o posicionamento diz respeito ao espaço da marca na mente do
consumidor, quando este a compara com seus competidores, um dos passos mais
relevantes em direção ao posicionamento é identificar quais são os pontos de
diferença e de paridade em relação aos concorrentes.

3.1 Pontos de diferença

Como o próprio nome sugere, pontos de diferença são atributos associados

à marca que os clientes julgam de forma positiva e acreditam que não podem ser
8
igualados aos da concorrência (Kotler; Keller, 2012). Mas elencar esses pontos
não é tarefa simples. Criar atributos fortes, únicos e positivos é um desafio, o qual
se torna ainda mais complexo na Era Digital com o aumento de concorrência e a
dificuldade em identificar os competidores.
Para tornar essa tarefa mais viável, elencamos três critérios de associação
da marca, segundo Kotler e Keller (2012), os quais podem ser utilizados por
empresas que atuam em ambientes on-line e off-line:

• O atributo deve ser desejável pelo consumidor. Esse critério trata da

relevância que esse atributo possui para o atingimento dos objetivos do
consumidor. Mais do que propor o quão relevante é o atributo, a marca
precisa convencer o cliente de que realmente poderá entregar os benefícios
prometidos;
• A empresa deve ser capaz de entregar o atributo. Não basta apenas
prometer benefícios, a empresa precisa ter um conjunto de recursos e
conhecimento para entregar o que promete. Além do compromisso de
entrega de benefícios, essa entrega e a associação da marca na mente do
consumidor deve ser feita de maneira viável e rentável, sustentando a
associação;
• O atributo deve ser diferençável da concorrência. O principal objetivo dos
gestores de marketing com relação ao posicionamento de marca é que sua
marca se destaque positivamente na mente dos consumidores, em relação
aos concorrentes. Isso significa que os atributos da marca precisam ser
diversos e superior aos dos concorrentes.

Qualquer atributo pode ser atribuído a um ou mais dos critérios. Cabe

garantirmos que sejam suficientemente desejados pelos consumidores,
diferenciáveis e possíveis de serem entregues. Além disso, é necessário
comunicarmos essas diferenças e valor com clareza de modo a convencer os
clientes sobre a proposta de valor.

3.2 Pontos de paridade

Os pontos de paridade são elementos não exclusivos à marca e que podem

ser associados a outras marcas (Kotler; Keller, 2012). Nesse caso, são descritas
duas formas básicas desses elementos:

9
 • Os pontos de paridade de categoria são atributos considerados
essenciais pelos consumidores, os quais tornam o bem ou serviço digno de
estar em determinada categoria. Ou seja, os clientes não considerariam
uma oferta que não apresente tais atributos. Por exemplo, no caso de um
meio de pagamento on-line, um atributo necessário é a segurança dos
dados, embora não seja uma condição diferencial. Devemos sempre nos
atentar a esse ponto de paridade devido à sua dinamicidade dada pela
movimentação da concorrência, dos avanços tecnológicos, alterações
regulatórias e tendências de consumo;
• Os pontos de paridade de concorrência são associações de atributos
capazes de anular elementos considerados como fraquezas da marca.
Esses pontos de paridade da concorrência podem tanto diminuir os efeitos
de diferenciação da marca de concorrentes como amenizar fraquezas da
própria marca. Dessa forma, se os consumidores percebem que o ponto de
desvantagem em relação aos concorrentes está próximo ao equilíbrio e
existem outros pontos em vantagem, a marca possui forte posição
competitiva.

Por fim, ambos os pontos de diferença e os de paridade devem ser

pensados em conjunto para que a empresa seja considerada, por um considerável
número de consumidores-alvo, suficientemente boa em cada aspecto.

3.3 Mantras da marca

Algo que tem se tornado ainda mais comum, principalmente no ambiente

digital, é a escolha de mantras para a marca. Os mantras são frases curtas que
são repetidas e utilizadas para reforçar o posicionamento (Kotler; Keller, 2012).
Eles devem ser claros e objetivos para transmitir a essência da marca. Dessa
forma, todos os funcionários, clientes e parceiros interiorizam o que a empresa
quer passar.
Apesar de aparentemente ser uma decisão tática, com implicações nesse
nível, os mantras também podem contribuir na esfera estratégica da empresa. É
possível que o nível de interiorização da essência da marca impeça que decisões
equivocadas que possam distanciar a empresa de sua essência.
Para que o mantra tenha esse poder que se estende por todos os níveis
organizacionais, precisamos destacar algumas características a serem
observadas na sua elaboração. O mantra precisa comunicar uma mensagem.

10
Essa mensagem deve esclarecer qual é a categoria do negócio, quais os limites
da marca e o que é exclusivo a ela. Ele também precisa ser simples, fácil de
memorizar. Por isso, a recomendação de ser curto, direto e com significado
positivo. Por fim, o mantra deve ser inspirador, ou seja, significativo para a maior
parte dos funcionários e parceiros da marca.
Lembre-se de que o mantra é uma ótima oportunidade para reforçar os
pontos de diferença da marca e a proposta de valor. A seguir, alguns exemplos
de mantras utilizados por empresas que você provavelmente deve conhecer:

• Todo mundo usa (Havaianas);

• Terrível contra os insetos! Contra os insetos! (SBP).

Essas frases são mais que slogans. Elas passam os valores essenciais da
marca e reforçam seu posicionamento. No primeiro caso, quando a Havaianas
adotava esse slogan, ela queria passar o valor de que tinha modelos de sandálias
que agradavam a todos, com preço acessível, para todas as idades e ocasiões.
Isso quer dizer que os valores de inclusão e pertencimento são importantes para
seus consumidores e, portanto, para a marca. No segundo caso, a SBP demonstra
que sua marca é eficiente, porque mata os insetos e que, ao mesmo tempo, não
é prejudicial à saúde. Isso demonstra que a marca investe em um produto eficiente
e que preserve o bem-estar do consumidor.
Sabendo sobre o posicionamento da marca, nosso próximo assunto será
sobre o impacto da escolha de parceiros na marca.

TEMA 4 – IMPACTOS DA ESCOLHA DE PARCEIROS

Muitas empresas, principalmente as que enfrentam limitações de recursos,

utilizam parcerias para acessar recursos de que não dispõem (conhecimento e
tecnologia, por exemplo) (Parida et al., 2017; Zacca; Dayan; Ahrens, 2015). Já
vimos anteriormente que associações secundárias ou indiretas (com pessoas,
objetos, outras marcas, entre outros) ajudam a construir valor de marca.
Por isso, ao escolhermos nossos parceiros, precisamos estar atentos a
quais tipos de memórias lhes são associadas. Ao mesmo tempo em que podem
agregar valor positivo à marca, também podem agregar valor considerado
negativo pelos consumidores (Washburn; Till; Priluck, 2004).

11
4.1 Como os consumidores interpretam alianças de marca

Uma aliança de marca é um fenômeno que acontece quando duas ou mais

marcas se unem de alguma forma. Muitas vezes, os consumidores podem não
estar familiarizados com a aliança entre determinadas marca, mas geralmente
analisam cada marca individualmente para inferir um valor ao conjunto
(Washburn; Till; Priluck, 2004).
Quando dois parceiros decidem unir os elementos de suas marcas e criar
uma aliança, deve-se ter em mente que existem diversas reações dos
consumidores a respeito da união.
Dentre as reações positivas à aliança de marcas destacamos:

• Os consumidores pensam que produtos de alta qualidade somente firmarão

parceria com outros produtos de alta qualidade;
• Se uma marca da aliança possui menor qualidade que outra, os
consumidores podem passar a gostar da marca de menor valor;
• Quando uma marca menos conhecida se associa a uma mais conhecida,
aumenta o conhecimento de marca da primeira;
• Os consumidores podem enxergar os parceiros com uma imagem mais
favorável;
• Pode influenciar positivamente a percepção de qualidade que os
consumidores tem de atributos não observados anteriormente no produto
dos parceiros.

Nos casos em que as marcas parceiras não são capazes de demonstrar

qualidade na união, é possível que os consumidores reajam de forma negativa
(Washburn; Till; Priluck, 2004). Os consumidores podem promover sanções aos
parceiros da aliança, evitar a recompra, disseminar boca a boca negativo ou
organizar boicotes às marcas.

4.2 Níveis de integração em alianças de marcas

A forma como o consumidor interpretará a aliança pode ter influência do

nível de integração entre as marcas dos parceiros (Uggla, 2004). O primeiro nível
que podemos destacar é o nível de acesso ou conhecimento. Nesse nível, a
simples união de marcas tem por objetivo que os clientes de uma marca tenham
conhecimento da outra. Dessa forma, os parceiros têm acesso rápido à base de
clientes um do outro.
12
 O segundo nível de integração é a garantia de valor. Nesse nível, os
parceiros realizam um esforço para alinharem seu valor de marca na mente dos
consumidores. Nesse caso, ainda não percebemos integração física, mas uma
comunicação mais intensa e possíveis ajustes no processo de entrega de valor.
Já o terceiro nível, integração física, como o próprio nome sugere,
podemos perceber a presença de duas ou mais marcas em um mesmo espaço
físico. Esse componente físico comum na entrega de oferta é comum,
principalmente, no varejo físico, com a presença de quiosques, divisão de
displays, entre outros, mas deve ser feito com cautela.
Por fim, e não menos importante, o quarto nível de integração é a
complementação de competências. Esse nível é o mais complexo de todos e
diz respeito a duas marcas poderosas e complementares que são combinadas
para produzir um novo produto que se baseia não só no conhecimento de marca,
mas também no compartilhamento de ingredientes e valores.
Como as escolhas de parceiros favorecem a transferência de valor da
marca, independentemente do nível de integração, é necessário que a escolha
seja realizada observando a congruência entre as marcas. Devemos considerar
essa diretriz tanto para escolhas de marca de uma mesma empresa, quanto na
escolha de parceiros. Seja para operações on-line, seja para operações off-line.
O cuidado a ser tomado nas operações on-line é que as parcerias ficam mais
expostas e as reações dos consumidores a respeito da união podem gerar
resultados mais rápidos e intensos no brand equity.
Já vimos os principais aspectos de branding e as particularidades da Era
Digital, mas é possível praticar esses princípios em pequenos negócios e
startups? Algumas orientações precisam ser destacadas a respeito desses tipos
empresariais e é o que veremos no próximo tema.

TEMA 5 – BRANDING EM PEQUENOS NEGÓCIOS E STARTUPS

Desenvolver o branding de uma empresa pequena ou nova pode ser ao

mesmo tempo facilitada pela flexibilidade de mudanças, também pode ser um
desafio pela limitação de recursos (Kotler; Keller, 2012). Pequenas empresas
possuem estrutura hierárquica enxuta, facilitando a comunicação e disseminação
da essência da marca entre funcionários (Mccartan-Quinn; Carson, 2012).
Startups são pequenas empresas que estão iniciando suas operações, e a criação

13
de estratégia e posicionamento de marca pode ser construída a partir de diversas
possibilidades.
Entretanto, ambos os tipos empresariais enfrentam concorrentes grandes
em tamanho e com marcas com posicionamento sólido na mente dos
consumidores, bem como agressividade dos competidores (Sullivan Mort;
Weerawardena; Liesch, 2012).
Mas em face a essas dificuldades, como podemos criar uma estratégia de
marca de maneira estruturada a ponto dos pequenos negócios e startups
conseguirem competir com grandes empresas multinacionais? Kotler e Keller
(2012) também fornecem algumas orientações para nos ajudar nesses aspectos.
Devido à limitação de recursos, as pequenas empresas e empresas
iniciantes precisam ser criativas tanto na pesquisa de marketing quanto na
construção e disseminação da mensagem de marca.
Preferir pesquisas de marketing com baixo custo, utilizando a
criatividade. Métodos de pesquisa são infinitos e com a atuação on-line e as
diversas ferramentas gratuitas disponíveis no mercado as opções para se obter o
que necessitamos são diversas (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Aproximar-se
e abrir as portas para estudantes de universidades realizarem pesquisas é uma
alternativa. Entretanto, destacamos que a diversidade de métodos pode confundir
e desperdiçar recursos e tempo de pesquisa. Por isso, dedicar tempo para
estabelecer um problema de pesquisa claro é crucial para o sucesso da pesquisa
(Kotler; Keller, 2012).
Ter foco no desenvolvimento de poucas marcas e associações, mas
que sejam relevantes. Muitas vezes, na emoção de gerir o próprio negócio ou na
ânsia de que o negócio de certo, pequenas empresas e startups podem incorrer
no erro de querer desenvolver diversas marcas e atributos. Construir estratégia
de marca e posicionar-se de maneira eficaz no mercado são tarefas que exigem
esforço e dedicação. Por isso, é uma boa opção direcionar o desenvolvimento a
poucas marcas e associação de atributos fortes (Kotler; Keller, 2012).
Buscar integrar os elementos que agregam o valor de marca. Essa é
uma indicação não só pra pequenas empresas e startups, mas principalmente
para esses tipos empresariais. Vimos no tema 1.1 quais são os elementos que
compõem o brand equity. Individualmente, esses elementos já integram valor à
marca, mas em conjunto, eles apresentam comportamento sinérgico trazendo
potencializando seus efeitos no valor de marca (Kotler; Keller, 2012; Uggla, 2004).

14
 Estimular buzz e criar uma comunidade fiel à marca. É comum que
pequenas empresas e startups recorram à divulgação de marca por meio do “boca
a boca”. Algumas alternativas acessíveis são gerar movimentação em redes
sociais, criar campanhas de baixo custo e utilizar-se de relações públicas.
Também é importante focar na construção de uma comunidade fiel à marca, com
clientes que atuem como advogados de marca e propaguem sua mensagem às
suas redes de relacionamento (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Criar associações secundárias (pessoas, lugares e objetos, por
exemplo). Como vimos anteriormente, ao associar pessoas, lugares, outras
marcas, objetos, entre outros fatores relevantes à marca, aproximamos o valor
desses elementos, favorecendo a valorização do brand equity. Essas associações
são especialmente favoráveis aos pequenos negócios e startups que precisam de
legitimidade frente ao público-alvo (Uggla, 2004; Washburn; Till; Priluck, 2004).
Nesta aula, portanto, você recebeu diversas informações sobre a gestão
de marcas na Era Digital. Com isso, você está preparado para começarmos a falar
da estratégia dos 4Ps e como esses elementos de marketing precisam ser
reformulados e atualizados para que as empresas enfrentem as mudanças da Era
Digital.

15
REFERÊNCIAS

FUENTES-BLASCO, M. et al. Role of marketing and technological innovation on

store equity, satisfaction and word-of-mouth in retailing. Journal of Product &
Brand Management, v. 26, n. 6, p. 650-666, 2017.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro:

Sextante, 2017.

_____.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

MCCARTAN-QUINN, D.; CARSON, D. Issues which Impact upon in the Small Firm
Marketing. Small Business Economics, v. 21, n. 2, p. 201-213, 2012.

PARIDA, V. et al. Network capability, innovativeness, and performance: a

multidimensional extension for entrepreneurship. Entrepreneurship and
Regional Development, v. 29, n. 1-2, p. 94-115, 2017.

PUZAKOVA, M.; KWAK, H. Should Anthropomorphized Brands Engage

Customers? The Impact of Social Crowding on Brand Preferences. Journal of
Marketing, v. 81, n. 6, p. 99-115, 2017.

SULLIVAN MORT, G.; WEERAWARDENA, J.; LIESCH, P. Advancing

entrepreneurial marketing: Evidence from born global firms. European Journal of
Marketing, v. 46, n. 3, p. 542-561, 2012.

UGGLA, H. The brand association base: A conceptual model for strategically

leveraging partner brand equity. Journal of Brand Management, v. 12, n. 2, p.
105-123, 2004.

WASHBURN, J. H.; TILL, B. D.; PRILUCK, R. Brand alliance and customer-based

brand-equity effects. Psychology and Marketing, v. 21, n. 7, p. 487-508, 2004.

ZACCA, R.; DAYAN, M.; AHRENS, T. Impact of network capability on small

business performance. Management Decision, v. 53, n. 1, p. 2-23, 2015.

16
AULA 4

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

INTRODUÇÃO

Na última aula, dedicamos um tempo especial para entender aspectos

essenciais à marca, e você recebeu algumas orientações sobre as
particularidades na gestão de marca na Era digital, bem como em pequenos
negócios e startups.
A partir desta aula até o final da disciplina, estudaremos mais a fundo
alguns elementos considerados de nível mais tático dentro das organizações. Os
4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção) sempre são tratados em disciplinas de
marketing pois são as decisões da área que são visualizadas mais facilmente
pelos clientes. Na Era digital eles continuam a existir, mas vêm sendo repensados
de maneira mais dinâmica. Nosso primeiro tema será sobre “produto” e “preço”.

TEMA 1 – NÍVEIS E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS

Um tópico essencial que todo profissional de marketing precisa avaliar

sobre produto é identificar – diante do conjunto de atributos que ele contém ou irá
conter – em qual nível de valor para o cliente seu produto se encontra e o que o
diferencia de seus concorrentes. Então vamos a eles.

1.1 Níveis de produto

Os níveis de produto são uma forma de pensar a hierarquia de valor para

o cliente. Podemos pensar nesses níveis compreendendo a oferta como um todo,
pois é na composição da oferta que atendemos os diversos níveis de produto
(Kotler; Keller, 2012).
O benefício central é a essência da oferta. É o benefício central que motiva
o cliente a comprar um produto. Quando uma empresa formula uma oferta, ela
precisa entender que o que ela realmente está ofertando é um benefício central.
Por exemplo, um curso de inglês não oferta aulas de inglês, e sim a liberdade de
entender músicas, filmes e expressões em outra língua.
O produto básico é a transformação do benefício central em atributos que
viabilizarão a entrega de valor. Por exemplo, no curso de inglês, são as salas de
aula ou páginas de videoaulas, professores, material didático, entre outros.
O produto esperado está muito ligado com os pontos de paridade de
concorrência que vimos na anteriormente. Ele corresponde ao conjunto de
atributos e condições minimamente esperados pelo consumidor ao adquirir o bem

2
ou serviço. É nesse nível que a competição e o posicionamento de marca
acontecem em países emergentes. No curso de inglês, consideram-se produtos
esperados os professores capacitados, salas com energia elétrica, servidores que
não interrompam as videoaulas, materiais corretos e de fácil compreensão, entre
outros.
O produto ampliado corresponde ao conjunto de atributos responsáveis
por exceder as expectativas dos clientes. É nesse nível que, em países
desenvolvidos, se dá a competição e o posicionamento de marca. No curso de
inglês, pode ser um sorteio de computadores, smartphones ou intercâmbios, por
exemplo.
O quinto e último nível é o produto potencial. Todos os possíveis
incrementos e modificações que o bem ou serviço podem sofrer no futuro estão
reunidos nesse nível. É esse conjunto de atributos que a empresa busca descobrir
para satisfazer seus clientes de novas formas e diferenciar seu produto. A figura
a seguir apresenta a organização dos níveis de produto.

Figura 1 – Os cinco níveis de produto

Fonte: Kotler e Keller, 2012, p. 348.

Para que consigamos realizar essas avaliações de maneira adequada, é

necessário que compreendamos não só sobre o processo de produção e o que é
ofertado pela concorrência, mas também o processo de consumo e como o cliente
se relaciona com o bem ou serviço. Pensando nisso, na Era Digital, somos
convidados a pensar nos níveis de produto em conjunto com os clientes (Kotler;
Kartajaya; Setiawan, 2017). Reformulando a criação e desenvolvimento de

3
produtos, temos o uso cada vez mais popular da cocriação de bens e serviços,
disseminado principalmente pelo método do design thinking (Brown, 2017).
Por meio da cocriação, os clientes são convidados a participar da
concepção do produto, aumentando suas chances de sucesso (Kotler; Kartajaya;
Setiawan, 2017). Além disso, a alta capacidade de personalização e customização
permite que o produto atinja níveis de produto localizados mais ao extremo do
diagrama apresentado na figura anterior, aumentando as possibilidades de
diferenciação.

1.2 Diferenciação de bens e serviços

A diferenciação de bens e serviços também contribui com a diferenciação

da marca. Alguns grupos têm as possibilidades de diferenciação limitadas – como
água mineral, arroz e carne – e outros já permitem diferenciação em maiores
níveis – como automóveis, móveis e roupas. Podemos adotar alguns parâmetros
para guiar o tipo de diferenciação que iremos explorar em nossos produtos. Esses
parâmetros estão listados na leitura adicional sugerida a seguir.

Saiba mais
Acesse o livro Administração de marketing, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia os itens “Diferenciação de
produtos” e “Diferenciação de serviços” nas páginas 351 a 354. Para acessar,
basta digitar como palavra-chave o título do livro.

Sabemos que a Era Digital aumentou a concorrência e fez com que a

divisão entre setores não seja tão clara como antes. Por isso, adotar aperas um
dos parâmetros listados não garante a diferenciação. A combinação deles é
essencial. Tão relevante quanto a combinação desses parâmetros é a adoção de
princípios de design na criação de bens e serviços.
A utilização design está cada vez mais intensa devido à sua capacidade de
agregar aspectos de aparência, sensações e usabilidade de um bem ou serviço
(Kotler; Keller, 2012). O design thinking é uma metodologia para tornar os
princípios de design premissas para toda a organização, colocando o cliente no
centro do processo de criação. A prototipagem é essencial a essa metodologia e
é aplicada, inclusive, na criação de serviços, por meio de simulações e avaliação
dos aspectos tangíveis e intangíveis do processo de compra (Brown, 2017).

4
 Agora que já vimos características do produto que as empresas precisam
considerar na Era Digital, vamos entender qual é a relação entre os produtos e as
marcas.

TEMA 2 – RELAÇÃO ENTRE PRODUTOS E MARCAS

A associação entre produtos de uma mesma empresa é uma escolha

estratégica da área de marketing. Ao escolher os grupos de ofertas, precisamos
ter em mente, além de tudo, o que já foi falado no início desta aula, que a
composição de oferta irá contribuir para a construção da marca.

2.1 Sistemas e Mix de produtos

Na Era Digital, é comum que startups consigam popularidade ofertando

um produto único. Entretanto, para se manterem competitivas no mercado, tanto
startups como empresas de pequeno ou grande porte precisam diversificar os
produtos para criar uma oferta completa e única para o cliente. Por isso, podemos
planejar um sistema ou um mix de produtos capazes de serem agregados e
construir essa oferta única (Kotler; Keller, 2012).
Um sistema de produtos é a união de itens específicos que sejam
complementares entre si. Por exemplo, quando você compra um smartphone, ele
geralmente vem acompanhado de fones de ouvido, carregador de bateria, cabo
de dados e você ainda pode adquirir capinhas de formatos e cores diferentes e
outros acessórios. Já um mix de produtos diz respeito à composição total de
produtos ofertados por uma empresa. Esse mix pode ser formado por linhas de
produtos diferentes com marcas semelhantes (por exemplo, UberX®, Uber
Select® ou Uber eats®), ou com marcas diferentes (por exemplo a Unilever®, que
controla marcas como Dove®, Hellmann’s®, Lipton® e Omo®).

2.2 Embalagem, rotulagem e demais garantias

Além das decisões sobre a composição da oferta, outra opção para

relacionar os produtos com a marca se dá por meio da embalagem, rotulagem e
demais garantias ofertadas pela organização (Kotler; Keller, 2012).
As decisões de embalagem são baseadas em um conjunto de informações
de design, engenharia de produto e marketing que se relacionam ao que envolve

5
o produto. A embalagem é crucial para construir a primeira imagem do cliente no
seu contato com a marca.
Precisamos destacar que algumas tendências de mercado devem ser
consideradas no projeto de embalagem. O aumento do self service (autosserviço)
exige que as embalagens sejam atraentes e que contenham informações sobre o
produto. O poder aquisitivo do público-alvo merece atenção, uma vez que a
embalagem gera custos e produtos podem perder a viabilidade caso sejam caras
ou perder o interesse caso sejam baratas demais. A embalagem também pode
informar os consumidores sobre o posicionamento em relação à tecnologia. Uma
embalagem tecnológica, além de apresentar novidades, deve facilitar o uso do
produto por parte do cliente. Ademais, a embalagem é o primeiro contato do
cliente com a marca, e por isso deve ser uma oportunidade para conquistá-lo.
O rótulo é um componente distinto da embalagem, apesar de semelhantes.
As funções desse elemento são: identificar, classificar, descrever e promover o
produto. Precisamos sempre nos atentar à legislação dos rótulos em termos de
informações sobre o produto, pois elas são cruciais para a regularização do
produto e alteram-se dependendo do ramo. Com a disseminação do pensamento
sustentável, muitas empresas têm optado pela impressão do rótulo diretamente
na embalagem com o objetivo de eliminar o uso de plástico.
Mas na Era Digital, os elementos de embalagem e rótulo se mantêm? A
resposta a essa pergunta é: sim! Perceba que a definição simplista da embalagem
é armazenar o produto, e o rótulo é de informar diversos aspectos do produto. No
caso de produtos digitais, podemos considerar embalagens os arquivos em que
são armazenados: ícones de aplicativos e thumbs (imagens fixas de vídeos no
YouTube), por exemplo. Os rótulos seriam as descrições e especificações.
No desenvolvimento de embalagem e rótulos, é comum o estudo da reação
dos consumidores às cores. Leia o trecho indicado no quadro “Agora é com você”,
para entender melhor sobre esse efeito da cor no comportamento dos
consumidores.

Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “TABELA 12.3 - Efeitos das
cores no branding e nas embalagens”. Para acessar, basta digitar como palavra-
chave o título do livro.

6
 Por último e não menos importante, as garantias também são formas de
fortalecer o posicionamento de marca. As garantias de funcionamento comunicam
ao consumidor que a empresa acredita tanto no produto que toma a
responsabilidade por eventuais falhas de desempenho. Além disso, as garantias
estendidas são uma fonte de renda extra às empresas. Outra tendência utilizada
por organizações que comercializam bens ou serviços, on-line e off-line, é a oferta
de garantias de satisfação geral ou garantida, como as do tipo “se utilizar o produto
por uma semana e não gostar, devolvemos seu dinheiro de volta”.
Como vimos, a junção a variedade de produtos e marcas, bem como a
embalagem, rotulagem e garantias são formas de reforçar o posicionamento da
marca, sendo, portanto, decisões de cunho mais estratégico. Agora veremos
especificamente o papel dos serviços na Era Digital.

TEMA 3 – O PAPEL DOS SERVIÇOS NA ERA DIGITAL

Sabemos que os serviços são essenciais para as relações de troca. Na Era

Digital, os serviços são uma forma de a empresa compor sua oferta com o objetivo
de diferenciar-se de seus concorrentes (Kotler; Keller, 2012). Para saber como se
diferenciar dos competidores, precisamos relembrar as características que
caracterizam os serviços. São elas:

• Intangibilidade: característica pela impossibilidade de ver, sentir, tocar,

ouvir ou provar antes de serem consumidos. Esse aspecto pode se tornar
“mais tangível” com a utilização de elementos chamados de provas físicas,
que são compostos por pessoas, equipamentos, materiais, instalações,
entre outros;
• Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo
tempo. Isso gera uma interação inevitável entre cliente e prestador de
serviços;
• Variabilidade: a prestação de um serviço depende de quem, quando e onde
é realizada. Por isso, a variabilidade é algo que está intimamente ligado à
prestação de serviços. Isso quer dizer que o mesmo serviço pode gerar
resultados e impressões diferentes nos clientes;
• Perecibilidade: é impossível estocar serviços. Por isso a variação na
demanda impacta a capacidade do prestador de serviços fornecer seus
serviços.

7
 Com tais características em mente, elencamos alguns assuntos pertinentes
sobre o tema.

3.1 Etapas da criação de valor em serviços

Devido às características dos serviços, precisamos pensar em três etapas

na criação de valor em serviços (Grrönroos; Voima, 2013). A primeira é chamada
de esfera do fornecedor. Nessa etapa, o fornecedor tem um papel mais evidente
e seu resultado é facilitar o processo de troca em serviços, criando o valor
potencial, o qual – por meio da cocriação com o cliente – será transformado em
valor real. Trata-se da preparação prévia à prestação de serviços, reunião de
equipamentos e preparação de instalações, por exemplo. Na Era Digital, o
desenvolvimento de aplicativos e preparação de materiais didáticos para aulas on-
line podem ser aplicações dessa etapa. Ela é essencial para a criação de
expectativa no consumidor e para fornecer um ponto inicial para a criação de valor,
podendo assumir tanto forma física quanto on-line.
Você já viu em outras aulas o que é cocriação e já sabe que ela faz parte
da segunda etapa da criação de valor em serviços. A esfera de interação é o
momento de execução do serviço, quando o cliente irá interagir diretamente com
o fornecedor. Por meio de um processo dialógico, o cliente é o principal condutor
da criação de valor nessa esfera, mas sempre em conjunto com o prestador de
serviços. Nesse momento, é essencial que a empresa estimule o engajamento,
pois a cocriação e interação não acontecem de forma automática, e sim por meio
de estímulos. O risco dessa etapa é maior em todo o processo, pois pequenas
alterações podem gerar experiências totalmente diferentes. Por isso é necessário
que a empresa conheça muitas informações sobre o cliente e seu contexto,
aumentando a importância das pesquisas de mercado. Na Era Digital, os
parâmetros de exigência dos consumidores por interação aumentaram e
padronizar comunicação e serviços pode ser arriscado.
A última fase desse processo é a esfera do cliente. Nesse momento, o
componente de criação de valor passa a ser de responsabilidade do cliente. Como
vimos anteriormente, o cliente vem recebendo mais relevância nas relações de
troca, e essa etapa corresponde a um momento em que o fornecedor toma uma
postura passiva. Ou seja, o cliente, individualmente, em contato apenas com os
recursos físicos e virtuais providenciados pelo fornecedor, irá criar o valor da

8
oferta. Esse valor é influenciado também pelo contexto em que o consumidor está
inserido (por exemplo, rede de amigos e família).
Além das etapas de criação de valor em serviços, também precisamos falar
sobre as falhas em serviços, principalmente na Era Digital, momento em que as
reações dos clientes em relação a produtos e serviços podem ser cruciais à
sobrevivência do negócio. E é esse o próximo assunto a ser tratado.

3.2 Falhas em serviços

Como a produção de serviços acontece de maneira concomitante com o

consumo, quando acontecem falhas é comum que fiquem expostas aos clientes,
gerando reações logo após a falha ou estendidas após o consumo do serviço.
Dessa forma, a empresa precisa criar maneiras de mitigar a ocorrência de falhas.
Algumas ações que podemos destacar são: a criação de processos que
simplifiquem o contato com o cliente, incorporar tecnologia adequada que facilite
o trabalho do funcionário e a interação do cliente, estimular que o cliente conheça
seu papel no processo de prestação do serviço e incentivar a interação entre
cientes, para que os mais experientes auxiliem os novos clientes (Kotler; Keller,
2012).
Contudo, nem sempre conseguimos evitar falhas. Nesse caso, precisamos
buscar identificar quais foram as falhas e encará-las como ferramenta de
aprendizado. Nesse momento, estimular que o cliente realize avaliações é crucial
na prestação de serviços. Reclamações podem ser o início de uma ação de
recuperação do serviço, e a forma como a empresa responde o cliente pode tornar
a reclamação uma forma de melhorar o relacionamento com eles, abrindo
oportunidades de oferta de novos serviços (Umashankar; Ward; Dahl, 2017).
Entretanto, pedir feedback sem preparo pode ser prejudicial para o
relacionamento com o cliente. Para que tenhamos resultados positivos,
precisamos estimular que os feedbacks de melhoria sejam realizados por clientes
com forte relacionamento com a organização e orientar os funcionários a estarem
genuinamente abertos a receber esses feedbacks de melhoria (Umashankar;
Ward; Dahl, 2017).
A tecnologia da Era Digital vem para nos auxiliar nessa comunicação,
tornando-a mais ágil e constante, criando comunidades para partilha de
informações e experiências com os clientes e entre clientes.

9
 A seguir, você é convidado(a) a ler um caso real em que uma empresa
aérea, diante de falhas no serviço causados por fenômenos da natureza, tomou
ações concretas para reparar seus erros.

Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Jet Blue”. Para acessar,
basta digitar como palavra-chave o título do livro.

Agora que sabemos sobre produtos e serviços na Era Digital e como lidar
com os principais aspectos desses elementos, passamos para o assunto “preço”.

TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO

Determinar preço é um desafio para toda empresa. As empresas costumam

adotar políticas de preço para orientar essa missão. Existe diversas opções de
políticas, mas geralmente elas seguem um processo composto por seis etapas.

4.1 Processo de determinação de preços

A primeira e mais importante etapa desse processo é a seleção de um

objetivo da determinação de preços (Kotler; Keller, 2012). É esse objetivo que irá
orientar as demais decisões a respeito do assunto. Temos cinco objetivos
principais na determinação de preços. São eles:

• Sobrevivência: como o nome sugere, o preço é uma ferramenta de

sobrevivência. Esse objetivo é adotado quando a empresa está em um
ambiente de concorrência intensa. Deve ser utilizada somente a curto
prazo, pois a adoção de preços para cobrir custos é arriscada e qualquer
variação no custo pode gerar prejuízo;
• Maximização do lucro atual: para atender a esse objetivo, a empresa
precisa gerenciar os custos e a demanda tomando decisões que aumentem
o lucro mês a mês. Também trata de medida a curto prazo, pois sacrifica
outras variáveis de marketing e inovação;
• Maximização da participação de mercado: em casos de produtos e serviços
com sensibilidade ao preço (pequenas alterações de preço geram altas
alterações de demanda), a empresa pode adotar esse objetivo. Para ser

10
 alcançado, a empresa acredita que adotar um preço mais baixo faz com
que o volume de demanda aumente, mantendo o negócio sustentável;
• Desnatamento do mercado: é o objetivo mais comum quando o produto ou
serviço é um lançamento e envolve aspectos tecnológicos. Para atingir
esse objetivo, a empresa lança seus produtos com valores mais altos e ao
longo do tempo vai reduzindo. Dessa forma, os investimentos para
desenvolvimento de produtos e serviços é recuperado no início do ciclo de
vida do produto;
• Liderança na qualidade do produto: é o objetivo de precificação adequado
para produtos com alta qualidade e status percebido pelo cliente. O preço
resultante é alto suficiente para manter a coerência dos benefícios
oferecidos, mas continuando a ser acessível ao público alvo; e
• Outros objetivos: podemos encontrar outros objetivos de precificação
adequados aos objetivos das próprias organizações. Por exemplo,
organizações sem fins lucrativos podem ter o objetivo de recuperar parte
dos custos, uma vez que o restante advém de outras fontes, como recursos
governamentais e/ou doações.

Após determinar um objetivo de precificação, é necessário verificar o

comportamento da demanda (Kotler; Keller, 2012). A regra de que quanto menor
o preço maior a demanda e quanto maior o preço menor a demanda nem sempre
funciona. Em algumas situações, aumentar o preço pode significar maior
demanda. Esse comportamento é a realidade de alguns produtos que despertam
no cliente o pensamento de que “se é mais caro, então é melhor”. Produtos mais
personalizados (por exemplo, cosméticos e serviço de viagens) ou produtos
duráveis (por exemplo, geladeira e fogão) podem ser produtos que despertem
esse segundo comportamento nos consumidores.
A terceira etapa diz respeito a incorporar a estimativa de custos como
componente de precificação (Kotler; Keller, 2012). Para a sobrevivência do
negócio, é preciso que o volume total de vendas cubra não só os custos de
operação, mas também os custos administrativos e de vendas do negócio. Cobrir
os custos não significa ser lucrativo, mas atingir o ponto de equilíbrio. Alguns
profissionais de marketing são tentados a adotar uma fórmula que prega que “o
preço deve ser o custo de produção multiplicado por três”. Com certeza, em algum
momento da sua vida, você já ouviu essa premissa e suas variações. Mas os
custos de vendas (comissão para vendedores, aluguel de loja, propagandas etc.)

11
e os custos administrativos (gestores, recepcionistas etc.) podem fazer com que
a margem seja reduzida a ponto de prejudicar a sobrevivência do negócio.
Lembra que comentamos em outras aulas que o processo de escolha do
cliente envolve a comparação das ofertas disponíveis no mercado? Portanto, é
necessário conhecer ao máximo possível os custos, o preço e as ofertas dos
concorrentes. Mas além das reações dos clientes de comparação de preços
entre concorrentes, também precisamos nos atentar às reações dos concorrentes,
pois uma alteração de preço pode inibir a ação dos concorrentes ou pode
estimular a competição a ficar ainda mais intensa.
A quinta etapa diz respeito a escolha de um método de precificação.
Existem diversas formas de determinar um preço de acordo com o objetivo
organizacional. A seguir, você é convidado a explorar os métodos de
determinação de preço.

Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Etapa 5: Seleção de um
método de determinação de preços”. Para acessar, basta digitar como palavra-
chave o título do livro.

Por fim, a última etapa diz respeito à seleção de um preço final para a
oferta. Nesse caso, são verificados os outros elementos do mix de marketing para
averiguar como o preço deve ser ajustado. Por exemplo, se o posicionamento de
marca é priorizar a qualidade, possivelmente o preço será ajustado para cima.
Agora que você já sabe como determinar preços de maneira estruturada e
alinhada com a estratégia organizacional, veremos agora algumas tendências de
precificação.

TEMA 5 – TENDÊNCIAS DE PRECIFICAÇÃO

Como você pôde ver no item anterior, não existe fórmula para a
determinação de preços. Muitas das reações do cliente têm relação com
comparações realizadas com a concorrência. Para saber sobre as influências da
alteração de preço de concorrentes na empresa, leia o trecho indicado a seguir.

12
Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Reações às mudanças de
preços dos concorrentes”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título
do livro.
As mudanças no mercado fazem com que algumas técnicas estejam sendo
aplicadas e alguns comportamentos estudados com mais afinco, por isso é
importante que os gestores de marketing as conheçam.

5.1 Características dos clientes

Lembra que comentamos nas aulas anteriores que, para o cliente escolher
um produto, ele geralmente realiza comparações entre as ofertas existentes no
mercado? Como o preço compõe a oferta, essa dinâmica também acontece com
ele. Um elemento importante dessa dinâmica é a busca de preços. Entretanto, o
cliente não ficará eternamente buscando preços, pois além de custar tempo,
essas pesquisas também podem custar dinheiro, inviabilizando as comparações.
Descobriu-se, recentemente, que clientes com renda maior costumam
procurar menos pelo custo de seu tempo, e não porque lhes sobra dinheiro. Essa
descoberta parte do princípio de que o tempo desses clientes custa mais e o valor
de possíveis economias no preço do produto não cobriria essa diferença. Além
disso, a idade do cliente também influencia na busca por preços. Clientes mais
experientes conhecem maneiras mais eficientes de pesquisa, além de terem
conhecimento mais amplo e aprofundado do mercado (Nishida; Remer, 2018).
Isso quer dizer que as informações demográficas (por exemplo a idade e
faixa de renda dos clientes) continuam sendo úteis quando precisamos elaborar
uma estratégia de preço. Mas agora, podemos saber como tomar decisões com
base nessas informações e não somente utilizá-las para segmentar o mercado.
As informações demográficas na Era Digital são coletadas de maneira rápida, e
muitas plataformas, principalmente mídias sociais, conseguem reunir gráficos de
maneira rápida e apresentados em dashboards eficientes. Essas informações
também são uteis para novos negócios basearem suas decisões, uma vez que
não dispõem de dados históricos de compras.
Outra tendência na precificação é quando o produto, seja bem ou serviço,
é comprado com objetivo de presentear. Isso porque, o preço dos produtos,
quando são utilizados para presentear, também influenciam na decisão de compra

13
do consumidor. A influência se dá pela pressão social do ato de dar presentes.
Quando damos presentes a pessoas que são importantes para nós, a nossa
expectativa é agradá-las. Tanto que o quesito preço, inconscientemente, se torna
menos importante. Um estudo recente buscou entender esse fenômeno e
encontrou evidências de que, em geral, as pessoas gastam mais com presentes
para outras pessoas do que para si mesmas (Wang; Van Der Lans, 2018).
Outro achado do estudo é que se quem quer presentear não conhece sobre
as preferências de quem irá receber o presente, as chances de que o presenteado
não goste do presente aumenta. Quando quem é presenteado não gosta do que
recebe, há perda de valor percebido. Essa insatisfação pode ser transferida para
o relacionamento pessoal e, para evitar isso, o comprador opta por pagar mais
caro e demonstrar seu apreço ao presenteado (Wang; Van Der Lans, 2018).
Podemos, então, utilizar essas informações para decidir sobre até que
ponto devemos adotar lista de presentes ou de desejos. A decisão deve
considerar que, ao mesmo tempo em que a incerteza do comprador em relação
às preferências de quem quer presentear pode estimular a compra de presentes
mais caros, essa incerteza pode gerar insatisfação dos presenteados, reduzindo
o valor percebido pelo cliente. Esse tipo de decisão pode ser crucial para novos
negócios, principalmente os que têm a proposta de valor servirem como
presentes, como por exemplo, caixas de bombom artesanal.

5.2 Apresentação de valores

As formas como os valores de preço são apresentadas aos clientes têm

recebido muita atenção de acadêmicos e gestores da área. Essa relevância é
justificada pelos diversos experimentos realizados sobre o tema e que mostram
que a forma como a empresa apresenta o preço de um produto ou serviço, bem
como eventuais descontos, influencia a intenção de compra. Ou seja, a forma de
apresentação altera a maneira como os consumidores percebem o valor,
aumentando ou diminuindo sua vontade de comprar. Para exemplificar esses
experimentos e auxiliá-lo na tomada de decisões, destacamos três pesquisas
recentes sobre o assunto, as quais foram publicadas nos principais periódicos da
área de marketing a nível mundial.
A primeira delas diz respeito à apresentação do preço em partes. Na Era
Digital, essa é uma prática comum, por exemplo: preço da televisão + frete ou
preço da passagem aérea + taxas. Essa forma de apresentação de preços já foi

14
muito explorada e ainda surgem questionamentos sobre sua eficácia,
principalmente porque, como você já sabe, de acordo com o que vimos até agora
no curso, as decisões de marketing não são fórmulas exatas e dependem de
diversos fatores do contexto de consumo.
Na tentativa de reunir elementos que auxiliem a tomada de decisão sobre
esse formato de apresentação de preços, essa primeira pesquisa reuniu 27
estudos sobre o tema e analisou os detalhes de cada uma para verificar se, no
geral, realmente existe essa diferença de preferência do consumidor e quais são
os elementos que podem favorecer a adoção desse formato. O estudo nos indica
que a maioria dos consumidores preferem a discriminação dos valores que
compõem o preço final. Também demonstrou-se que os resultados são positivos
quando se tratam de: i) produtos de valor elevado, pois a discriminação ajuda a
justificar o montante do preço; ii) produtos com mais benefícios, os quais são ainda
mais evidenciados pela separação do preço em partes; iii) produtos com função
utilitária (ao invés de experiencial), dessa forma o consumidor analisa os atributos
individualmente de acordo com a sua necessidade; e iv) produtos em que o
mercado já pratica a discriminação, como a taxa de serviço em restaurantes
(Abraham; Hamilton, 2018).
Outro assunto comum e que temos dificuldades em apresentar é o
desconto. Quando avaliamos se um desconto é vantajoso, o processo de análise
ocorre com base na profundidade do desconto, que consiste em avaliarmos a
diferença do preço de venda em relação ao preço original. Quanto maior a
diferença percebida, maior a profundidade de desconto. O segundo estudo que
destacamos descobriu que se o consumidor alterar a referência de desconto para
o preço de vendas, e não o preço original, sua percepção é acentuada,
aumentando a profundidade de desconto (Guha et al., 2018). Se te pareceu
complicado, vamos te dar um exemplo que provavelmente você já deve ter se
deparado.
Imagine que você quer comprar 1kg de sabão em pó. Geralmente custaria
R$ 10,00, mas uma promoção está anunciando por R$ 7,50. A empresa pode
anunciar essa promoção de duas formas: i) “Sabão em pó com 25% de desconto”;
ou ii) “O sabão em pó era 33% mais caro”. Os resultados do estudo indicaram que
a segunda forma aumentou a percepção de profundidade do desconto e geraram
aumento de vendas na promoção em relação à primeira.

15
 Ainda sobre descontos, outra forma de apresentação é utilizando a “pilha
de descontos”. Esse formato é composto por duas parcelas de desconto utilizadas
para aumentar a intenção de compra. Um exemplo dessa ação seria: “Compre um
celular e ganhe 10% de desconto. Para pagamentos à vista, ganhe mais 5%”.
Esse tipo de estratégia é muito comum em casos como o do exemplo anterior para
estimular formas (à vista ou a prazo) e meios de pagamento (cartão de crédito, de
débito, boleto ou carteiras virtuais – estilo paypal® ou picpay®, por exemplo), e
também quando queremos ampliar a oferta, incluindo outros produtos na compra.
Ela é constantemente utilizada tanto no ambiente on-line quanto off-line.
O terceiro estudo que destacamos para você explorou a pilha de descontos
e descobriu que, se a empresa se atentar para a ordem de divulgação dos
descontos, ela pode influenciar a intenção de compra. Especificamente, se
iniciarmos a divulgação pelo maior valor, a percepção do cliente em relação ao
desconto aumenta (Davis; Bagchi, 2018). No exemplo da compra de um aparelho
de telefone celular dado anteriormente, é mais favorável que anunciemos primeiro
o desconto de 10% sobre o valor do aparelho do que o de 5% pela escolha da
forma de pagamento. Esse comportamento é explicado porque, como
consumidores, tomamos o primeiro número como âncora nos cálculos de
percepção de preço.
Entretanto, se uma parcela do desconto for oriunda de participação em
programas de fidelidade, o resultado é contrário. A pilha de descontos gera mais
resultado se o desconto maior vier depois. Esse efeito é explicado pelo fator
surpresa, uma vez que o cliente já havia decidido comprar o produto pelo desconto
menor, tornando o impacto do desconto maior ainda mais benéfico (Davis; Bagchi,
2018).
Portanto, quando o anúncio exigir a exibição conjunta das partes dos
descontos em pilha, é mais recomendado que anunciemos primeiro a maior
parcela, seguida da menor parcela. Já quando a pilha de descontos for anunciada
na mesma compra, mas em momentos ligeiramente diferentes, como é o caso do
desconto de programas de fidelidade, teremos mais sucesso anunciando primeiro
o desconto menor e depois o maior.
Nesta aula, portanto, você recebeu orientações sobre aspectos de produto
e preço que podem auxiliá-lo na tomada de decisão tanto para ações on-line
quanto off-line. Nossa próxima aula será sobre como entregar o valor para o
cliente, ou seja, estratégias de distribuição.

16
REFERÊNCIAS

ABRAHAM, A. T.; HAMILTON, R. W. When does partitioned pricing lead to more

favorable consumer preferences? Meta-analytic evidence. Journal of Marketing
Research, v. 55, n. 5, p. 686–703, 2018.

BROWN, T. Design Thinking - Uma metodologia poderosa para decretar o

fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.

DAVIS, D. F.; BAGCHI, R. How evaluations of multiple percentage price changes

are influenced by presentation mode and percentage ordering: The role of
anchoring and surprise. Journal of Marketing Research, v. 55, n. 5, p. 655–666,
2018.

GRÖNROOS, C.; VOIMA, P. Critical service logic: Making sense of value creation
and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 41, n. 2, p.
133–150, 2013.

GUHA, A. et al. Reframing the Discount with a Comparison to the Sale Price: Does
It Make the Discount More Attractive? Journal of Marketing Research, v. 55, n.
3, p. 339–351, 2018.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro:

Sextante, 2017.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

NISHIDA, M.; REMER, M. The Determinants and consequences of search cost

heterogeneity: Evidence from local gasoline markets. Journal of Marketing
Research, v. 55, n. 3, p. 305–320, 2018.

UMASHANKAR, N.; WARD, M. K.; DAHL, D. W. The Benefit of Becoming Friends:

Complaining After Service Failures Leads Customers with Strong Ties to Increase
Loyalty. Journal of Marketing, v. 81, n. 6, p. 79–98, 2017.

WANG, S. S.; VAN DER LANS, R. Modeling Gift Choice: The Effect of Uncertainty
on Price Sensitivity. Journal of Marketing Research, v. 55, n. 4, p. 524–540,
2018.

17
AULA 5

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

INTRODUÇÃO

Já vimos sobre os P de produto e de preço. Esta aula será dedicada ao P

de praça. Esse elemento de marketing envolve o gerenciamento de canais e redes
de valor. Um canal é composto por um conjunto de organizações que dependem
umas das outras com o objetivo de disponibilizar produtos, seja bens, seja
serviços para consumo. Um conjunto de canais interligados pode ser chamado de
rede de canais. Esses canais são formados por fabricantes, intermediários –
atacadistas, varejistas, corretores, representantes de fabricantes e de vendas,
transportadoras, bancos, entre outros – e clientes (Kotler; Keller, 2012).
Na Era Digital, esse aspecto do mix de marketing merece uma atenção
especial, pois entregar valor exige cumprir prazo e expectativas cada vez mais
exigentes, além de uma infinidade de possibilidades de arranjo de um único canal
e da rede de canais. O primeiro passo para entendermos a entrega de valor e
como ela se dá nesse contexto é entendermos o que são canais de marketing e
seus formatos.

TEMA 1 – CANAIS DE MARKETING TRADICIONAIS E DIGITAIS?

Como já mencionado brevemente na introdução da aula, um canal de

marketing compreende o percurso que um produto percorre desde o final da linha
de produção até o consumo (Coughla et al., 2012). A composição do sistema de
canais de uma empresa é crucial para sua sobrevivência. “Os canais de marketing
não devem apenas servir aos mercados, mas devem também criar mercados”
(Kotler; Keller, 2012, p. 448). Além de podermos gerar novas oportunidades, esse
rol de decisões influencia diretamente nos outros elementos do mix de marketing.
A experiência do cliente no canal vai influenciar a sua satisfação com relação à
marca como um todo (Coughlan et al., 2012)
Mas o que devemos considerar quando planejamos os canais da
organização? É o que veremos a seguir.

1.1 Fluxos de canais

Para planejarmos estratégias de canais, precisamos ter em mente que um

canal deve ser capaz de desempenhar fluxos de marketing. Os fluxos são
conjuntos de processos que são necessários para a entrega do produto ou serviço

2
ao cliente. Os fluxos podem ter diversos tipos e acontecer em diversos sentidos,
como demonstra a Figura 1.

Figura 1 – Fluxos de marketing em canais

Fonte: Caughlan et. al., 2012, p. 11.

É necessário, portanto, que a empresa realize um mapeamento dos fluxos

de marketing que serão desempenhados para, então, escolher qual membro será
o responsável e qual o melhor canal para desempenhá-lo.

1.2 Canais de marketing tradicionais e digitais

Com os avanços tecnológicos e mudanças de comportamento do mercado,

percebemos que alguns desses fluxos ocorrem no ambiente físico, outros em
ambiente digital e alguns ocorrem em ambos. Os canais de marketing tradicionais
são conhecidos pela utilização do ambiente físico. Já os fluxos de canais digitais
acontecem predominantemente na internet, mas com eventuais fluxos físicos.
Um dos participantes imprescindíveis do canal é o consumidor. Como você
já pôde perceber nas outras aulas, as decisões de marketing precisam considerar
a perspectiva do cliente para que sejam bem-sucedidas. Se observarmos o
comportamento dos clientes em comparação a alguns anos atrás, percebemos
que cada vez mais o ambiente digital faz parte da rotina desse membro tão
essencial aos canais de marketing (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017; Taiminem;
Karjaluoto, 2015).

3
 Estar presente em canais digitais é uma necessidade de sobrevivência das
organizações, mas ao mesmo tempo as lojas físicas, revendedores e outros
canais tradicionais ainda são procurados por uma grande parcela de
consumidores. O ponto chave da discussão entre canais tradicionais, digitais ou
ambos é que a dosagem de um e de outro depende de como o cliente espera se
relacionar com a empresa (Barwitz; Maas, 2018; Kotler; Kartajaya; Setiawan,
2017; Rosenthal, 2017). A partir desse estudo, a empresa pode listar quais são os
canais mais utilizados pelos consumidores-alvo e como eles interagem com a
marca em cada ponto de contato. Essa, portanto, é a primeira etapa da importante
tarefa de planejamento de canais.

Saiba mais
Acesse o livro Administração de marketing, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Decisões de projeto de
canal”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

Como você já sabe sobre planejamento de canal e conversamos sobre o

principal dilema das empresas na Era Digital, que é optar por canais tradicionais
ou digitais, seguimos ao próximo tema, que aborda as decisões necessárias ao
gerenciamento de canal.

TEMA 2 – DECISÕES DE GERENCIAMENTO DE CANAIS

A tarefa de planejar um canal é complexa, mas a implementação e

gerenciamento do sistema de canais é que irá garantir o sucesso do planejamento.
A seguir, veja algumas etapas recomendadas para que você tenha sucesso na
gestão de canais físicos e digitais.

2.1 Seleção de membros do canal

Quando a empresa realiza o planejamento de canal, como você aprendeu

anteriormente, ela precisa verificar quais são os objetivos de cada um, bem como
quais são as alternativas disponíveis. Mas, na implementação, é necessário
estipularmos quais serão os membros de canal que executarão os fluxos de
marketing em cada nível do canal.
Estipular critérios para a seleção de membros é crucial, pois o clienteé
tratado com uma só marca, ou seja, os canais são a empresa (Koetler; Keller,

4
2012). Se o membro for um revendedor, por exemplo, sugere-se que seja avaliado
seu tamanho e qualidade da força de vendas. No caso de lojas varejistas, verificar
se o público é semelhante ao seu público-alvo.
É interessante que, na escolha dos membros de canal, cada intermediário
seja escolhido pensando na criação de uma aliança estratégica. Saiba como e por
que lendo o trecho a seguir.

Saiba mais

Acesse o livro “Canais de marketing”, de Coughlan et al. (2012), disponível

na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “O que é uma aliança estratégica em
distribuição”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

Agora que você sabe o que é uma aliança estratégica e como ela se dá em
ambiente de distribuição, o próximo tema é o treinamento e a motivação dos
membros do canal.

2.2 Treinamento e motivação de membros do canal

Uma vez que foram feitas as escolhas dos membros que comporão os
canais, é necessário treiná-los para que conheçam sobre os processos e fluxos
que terão que desempenhar. Além disso, entender os intermediários como
consumidores, buscando compreender as necessidades e desejos desses
membros auxilia na coordenação do canal. Dessa forma, o canal irá operar em
harmonia e será mais difícil perceber que se trata de diferentes partes operando
em conjunto, impactando na satisfação do consumidor (Coughlan et al., 2012;
Kotler; Keller, 2012).
Devemos nos lembrar que os membros do canal são organizações que
possuem seus próprios objetivos e aspirações. Então, precisamos
constantemente alinhar as expectativas desses membros para garantir a
integração entre os membros do canal (Coughlan et al., 2012).
A tecnologia facilita tanto na tarefa de treinar quanto motivar os
intermediários. O consumidor tem contato com diferentes empresas que utilizam
a tecnologia para facilitar a comunicação e agilidade na entrega de valor, e isso
influencia na sua expectativa em relação a outras relações. Portanto, investir em
tecnologias que tornem a comunicação mais clara e ágil entre os intermediários
ao longo de todo o processo de entrega de valor é uma ótima opção de

5
investimento. Outro aspecto relacionado ao gerenciamento de canais é o
conhecimento sobre as fontes de poder.

2.3 Mapeamento das fontes de poder

É comum nos questionarmos se essa tarefa corresponde à etapa de

planejamento ou gerenciamento de canais de marketing. Contudo, essa é uma
tarefa dinâmica, pois as fontes de poder se alteram com o passar do tempo e
precisam ser revistas a qualquer alteração na relação entre os membros.
O poder no canal é a habilidade que um membro tem de mudar um
comportamento de outros, de uma forma que não agiriam em situação rotineira
(Coughlan et al., 2012; Kotler; Keller, 2012). Para auxiliar no mapeamento,
destacamos cinco tipos de poder do canal. São eles:

• Poder coercitivo: apesar da sua eficácia, exercer esse tipo de poder gera
ressentimento com os intermediários. Por exemplo, um fabricante que
ameaça diminuir investimentos caso intermediários não cooperem. Esse
desgaste é devido ao corte de relacionamento ou redução de investimentos
promovidos pelo fabricante quando utiliza esse tipo de poder.
• Poder de recompensa: por exemplo, a oferta de benefícios adicionais para
a execução de ações específicas ou pontuais geralmente produz melhores
resultados que o coercitivo. Entretanto, o fato de o fabricante oferecer
recompensa para ter um comportamento esperado pode fazer com que o
intermediário passe a esperar ou até exigir recompensas toda vez que for
agir conforme o desejo do fabricante.
• Poder legitimado: são os poderes exigidos pelo fabricante quando estão
garantidos formalmente, isto é, por meio de contratos. Por exemplo,
exigência de prazos ou formas de entrega descritos em contrato.
Entretanto, esse tipo de poder só será eficaz caso o(s) intermediário(s)
considerem o fabricante como legítimo.
• Poder de especialista: pode ser utilizado quando o fabricante detém
conhecimento específico valorizado pelos intermediários. Por exemplo, o
Grupo O Boticário é reconhecido pelos seus franqueados como sendo um
profundo conhecedor do setor de cosméticos. Devemos ter cautela, pois,
uma vez que os intermediários acessem esse conhecimento, essa origem
de poder é enfraquecida. Para evitar que isso aconteça, é necessário que

6
 o fabricante desenvolva constantemente novos conhecimentos valorizados
pelo(s) intermediário(s).
• Poder de referência: acontece quando os intermediários admiram tanto o
fabricante que é motivo de orgulho estarem associados com ele.
Geralmente esse poder é exercido por grandes marcas conhecidas
mundialmente, como Harley Davidson e Apple.

É bom lembrarmos que uma fonte de poder eficaz e sustentável deve

sempre buscar motivações positivas. Entretanto, sabemos que nem sempre
conseguimos harmonia na relação com os intermediários, e sanções podem ser
necessárias. Lidar com as consequências faz parte de todo o processo
administrativo, e mapear essas fontes de poder e as ações tomadas evita que as
consequências surpreendam negativamente a organização.
O nosso próximo tema pode ou não decorrer das fontes de poder, os
conflitos de canais.

TEMA 3 – CONFLITOS DE CANAIS

Os canais são formados por organizações interdependentes, mas que

nem sempre partilham do mesmo objetivo. Esse desencontro de interesses gera
conflitos de canal. Um conflito é identificado quando a ação de um dos agentes
do canal impede que outro agente atinja seus objetivos (Kotler; Keller, 2012).
Existem três grandes tipos. São eles:

• Conflito horizontal: quando membros de um mesmo nível entram em

conflito. Por exemplo, quando um corretor de imóvel atua em região distinta
da especificada em contrato e afeta a região de outro corretor de imóvel.
• Conflito vertical: acontece quando há conflito entre membros de
diferentes níveis no mesmo canal. Por exemplo, quando um atacadista
passa a vender produtos a clientes finais, diminuindo a demanda de
varejistas da mesma região.
• Conflito multicanal: ocorre quando dois ou mais canais atendem o mesmo
mercado. Por exemplo, quando uma fabricante de cosméticos que atua por
meio de venda direta abre lojas em shopping centers.

Nem sempre um conflito de canal é prejudicial à gestão de canais ou

indica falhas. Sobre o assunto, leia o trecho a seguir.

7
Saiba mais

Acesse o livro “Canais de marketing”, de Coughlan et al. (2012), disponível

na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “O que é um conflito de canal”. Para
acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

A presença de conflito de canais pode ser construtiva, estimulando que

cada membro busque se superar a cada dia. Entretanto, pode ser prejudicial à
empresa quando a competição entre membros e estruturas de canais impede o
cumprimento de objetivos. Para evitar esse tipo de situação, precisamos agir para
minimizar os impactos negativos dos conflitos de canais. Uma sugestão é
identificar qual é a causa do conflito.

3.1 Possíveis causas de conflito de canal

Muitas vezes, as causas de conflito não são fáceis de serem identificadas

e podem ser fáceis ou não de resolver (Kotler; Keller, 2012).

• Objetivos incompatíveis: por exemplo, um fabricante de roupas quer a

maior lucratividade possível por produto, mas os revendedores precisam
bater meta de volume. Para vender mais, os revendedores podem preferir
oferecer descontos maiores para vender maior volume de peças possível,
comprometendo a margem por produto.
• Direitos e papeis pouco claros: suponha que um banco destine uma
equipe própria dedicada à venda de crédito imobiliário a investidores de
imóveis. Esse mesmo banco pode contratar uma empresa terceirizada para
vender crédito imobiliário para clientes em geral. É possível que essa
empresa terceirizada, na busca por atingir suas metas e aumentar sua
comissão de vendas, aborde investidores de imóveis, tomando parcela da
clientela da equipe dedicada do banco que o contratou, por exemplo.
• Diferenças de percepção: esse tipo de conflito é comum entre
anunciantes e agências de publicidade sobre qual é a melhor estratégia de
propaganda. Ou também quando fabricantes apostam em um volume de
vendas futuro diferente dos seus revendedores.
• Dependência dos intermediários em relação ao fabricante: quando um
revendedor atende somente um ou poucos fabricantes, alterações nas
decisões do(s) fabricante(s) atingem intensamente a rotina desse
revendedor. Essa alta dependência é um potencial gerador de conflitos.
8
3.2 Estratégias para administrar conflitos

Entendendo a origem do conflito, podemos adotar estratégias para

gerenciá-lo. Essas estratégias não têm o objetivo de mitigar conflitos, mas geri-
los de maneira eficaz (Kotler; Keller, 2012).
A primeira forma é elaborar uma justificativa estratégica convincente aos
membros do canal, de que eles pertencem a um plano geral, em que um
complementa o outro, sem competição direta. Uma forma de reforçar essa
justificativa é adotando algumas versões específicas a cada membro.
Outra estratégia é a ação de comissionar um canal pela venda em outro,
chamada de dupla compensação. Por exemplo, quando um fabricante atua
exclusivamente com um canal e decide atuar em outro, é comum que os membros
pertencentes ao canal anterior fiquem insatisfeitos. Dessa forma, o fabricante
pode oferecer comissões menores das vendas realizadas no novo canal aos
membros do antigo, reduzindo a percepção de perdas.
A determinação de metas superordenadas também pode ser uma
estratégia quando existe competição entre canais. Nesse caso, os membros do
canal entram em consenso sobre uma meta fundamental a perseguir – por
exemplo, sobrevivência. A união de forças e comprometimento faz com que a
ameaça se torne menos eficiente, reduzindo o conflito.
Quando há conflitos entre níveis de canal, uma forma de minimizá-los pode
ser a troca de funcionários presentes em cada nível. Quando um funcionário do
fabricante trabalha no lugar de um funcionário da transportadora, por exemplo,
pode fazer com que cada um gere empatia pelo outro após enfrentar seus
problemas “na pele”.
Outra forma de diminuir conflitos entre diferentes níveis de canal é o
estímulo à participação em associações do setor. Essas associações reúnem
membros de diferentes níveis do canal, criando ambientes férteis para a discussão
de problemas e ideias.
Uma intervenção mais sofisticada para minimizar conflitos entre diferentes
membros, de mesmo nível ou não no canal, é a cooptação. Essa estratégia diz
respeito a angariar apoio de líderes de outras organizações, incluindo-os em
conselhos diretivos, administrativos ou semelhantes. Mas é necessário ter
cuidado ao adotar essa medida, pois é essencial garantir que esses líderes sejam
respeitados e ouvidos genuinamente.

9
 No caso de conflitos recorrentes ou agudos, a empresa pode optar por
métodos mais contundentes de gestão de conflitos. A diplomacia consiste na
reunião de representantes das partes para tentar solucionar o conflito. Na
mediação, uma parte neutra é escolhida para conciliar as partes divergentes. Já
a arbitragem é um processo de julgamento em que as partes conflituosas aceitam
expor seus argumentos a um arbitro ou banca de arbitragem, bem como acatar
suas decisões.
Por fim, a estratégia utilizada quando nenhum dos métodos anteriores
funciona é o processo judicial, quando as partes recorrem ao Poder Judiciário
para resolver seus conflitos. Alguns países, como o Brasil, proíbem por lei a
instauração de processos judiciais quando o caso já foi julgado por meio do
processo de arbitragem.
No próximo tema, iremos falar de duas estratégias de canal frequentemente
utilizadas na Era Digital: as estratégias multicanal e onicanal.

TEMA 4 – AS ESTRATÉGIAS MULTICHANNEL E OMNICHANNEL

Antes de falarmos sobre as estratégias multicanal e onicanal, vamos

explorar um pouco o ambiente atual de canais para entender por que é importante
que os profissionais de marketing considerem essas estratégias.

Saiba mais

Acesse o livro “Marketing de serviços e de varejo”, de Garcia (2015),

disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Varejo on-line”. Para
acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

Agora, vamos às estratégias. Apesar do nome ser semelhante, as

estratégias multichannel e omnichannel têm diferenças que mudam a forma como
a empresa enxerga seu sistema de canais. Entenderemos quais são essas
diferenças e quais são seus impactos na gestão de canais.

4.1 Estratégia multichannel

Também chamada de estratégia multicanal ou marketing multicanal,

consiste na diversificação de canais. Quando adotamos uma grande variedade de
canais, aumentamos a cobertura de mercado, criando a possibilidade de
diversificar a oferta (Kotler; Keller, 2012). Além de ampliar a cobertura de mercado,

10
a adoção do marketing multicanal permite que o custo total com canais seja
reduzido, pois podemos utilizar tanto canais com alto custo, quanto canais com
baixo custo. Por fim, o terceiro benefício da adoção da estratégia multicanal é a
viabilidade de personalização da venda, em que o cliente escolherá o canal que
mais lhe agrada (Kotler; Keller, 2012).
Todavia, adotar uma estratégia multichannel aumenta a complexidade da
gestão de canais e pode gerar falhas no processo de entrega de valor. Para evitar
esse problema, algumas empresas optam por direcionar determinados canais a
linhas de produtos ou clientes de porte diferentes.
Uma outra estratégia que busca abarcar os benefícios da estratégia
multichannel e resolver alguns de seus problemas é a estratégia omnichannel.

4.2 Estratégia omnichannel

Os benefícios da estratégia onicanal, ou canal único, são similares aos da

multicanal, como a ampliação do alcance de mercado, redução de custos de
canal, incluindo canais mais baratos no sistema de canais, viabilizando a entrega
de valor personalizada. Entretanto, você deve estar se perguntando: como isso é
possível se a estratégia pode ser chamada de canal único?
Apesar de ser chamada de estratégia onicanal, a estratégia omnichannel
defende que a empresa diversifique seus canais, mas mantendo tamanha
integração que o cliente não perceba que mudou de canal (Kotler; Kartajaya;
Setiawan, 2017). Aplicar a integração de canais de maneira que a experiência seja
contínua e uniforme não é tarefa fácil. O apoio da tecnologia e a disseminação do
pensamento de integração entre todos os níveis organizacionais é essencial.
Muitas empresas justificam não implementar a estratégia onicanal porque
demanda investimentos financeiros. Entretanto, uma recente pesquisa fornece
evidências de que investidores externos se mostram favoráveis e esperançosos
em investir em empresas no processo de transição para o omnichannel (Cao; Li,
2018). A seguir, damos algumas orientações de como implementar o
omnichannel.

11
4.3 Etapas para implementar o omnichannel

O centro da estratégia omnichannel é o consumidor, o qual usufrui de uma

estrutura de canal tão integrada que aparenta ser um canal somente. Portanto,
temos como a primeira etapa o mapeamento de todos os pontos de contato
possíveis de canais da empresa com o cliente ao longo de sua jornada de
consumo (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Esses pontos de contato podem ser
considerados todos os momentos em que o consumidor vê ou interage com a
marca de maneira direta ou indireta, on-line ou off-line. Lembre-se que, quanto
mais pontos de contato, maior a cobertura e maior a complexidade de gestão.
A segunda etapa sugerida é a identificação dos pontos de contato e
canais mais críticos, ou seja, aqueles mais relevantes. Durante a jornada de
compras, o cliente pode escolher diversos pontos de contato. Entretanto, a
empresa precisa focar nos pontos e trajetos da jornada mais populares,
garantindo que o caminho do consumidor ocorra sem interrupções indesejadas
por ele (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Dessa forma, a empresa poderá
otimizar seus recursos destinados à implementação e gestão do omnichannel.
Por fim, a última etapa para a implementação do canal único é a melhora
e integração dos pontos de contato e canais críticos. Essa etapa aumentará
as chances de a estratégia ser um sucesso. É essencial que a empresa busque
diminuir as barreiras de integração interna, ou seja, direcione esforços para que
os departamentos interajam e trabalhem sinergicamente (Kotler; Kartajaya;
Setiawan, 2017). Unificar equipes de diferentes canais, bem como suas metas,
pode ser uma alternativa para essa etapa.
Um recente estudo descobriu outro tipo de informação a ser considerada
na estratégia onicanal, a expectativa do cliente no relacionamento com a marca
(Barwitz; Maas, 2018).

4.4 Grupos de valor de canal no relacionamento

No estudo mencionado anteriormente, os pesquisadores chegaram em

quatro grupos de valor que podem nos auxiliar tanto no planejamento quanto na
gestão do omnichannel (Barwitz; Maas, 2018). São eles:

• Valor utilitário. Nesse caso, o cliente tende a escolher canais que parecem
mais úteis para a situação. É comum que utilizem diversos canais,
mudando com frequência entre eles, preferindo canais com menos
12
 interação e mais impessoais. Um canal frequentemente utilizado quando
os consumidores esperam esse tipo de valor de relacionamento é o canal
de “perguntas frequentes” (FAQ – Frequently Asked Questions).
• Valor hedônico. Esse grupo de valor privilegia a aprovação social e sua
satisfação em consumir. Por isso, canais que promovem maior interação e
engajamento são mais procurados, sem alteração constante entre canais.
O canal que pode ter maior procura quando os clientes esperam esse valor
no relacionamento é a loja física.
• Valor econômico. O relacionamento desse tipo favorece a busca por
canais que promovem economia financeira. Geralmente os consumidores
buscam canais com menos interações e mais impessoais. Apesar da
semelhança com o valor utilitário, nesse valor os consumidores evitam
trocar de canais quando geram custos desnecessários. Um canal a ser
desenvolvido para esse tipo de valor é o chat.
• Valor Relacional. A interação para esse grupo de valor é essencial. Os
clientes que buscam esse relacionamento dão preferência e investem em
manter os canais mais pessoais. Uma sugestão de canal para esse grupo
é o telefone.

O próximo tema irá tratar de dois fenômenos que têm preocupado os

gestores da área na destinação de recursos para o desenvolvimento de canais,
seguindo a decisão de canais online ou off-line: o showrooming e o webrooming.

TEMA 5 – SHOWROOMING E WEBROOMING

Como você viu no tema anterior, é cada vez mais frequente a utilização de
canais tradicionais e digitais concomitantemente. O trecho a seguir exemplifica
melhor como essa transição é presente na Era Digital.

Saiba mais

Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),

disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Concorrência entre o varejo
com loja e o varejo sem loja”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o
título do livro.

Conforme a pesquisa, a compra de bens e serviços em ambiente on-line foi

se tornando mais popular, e dois fenômenos começaram a aparecer: o

13
showrooming e o webrooming. Entender como funciona esses fenômenos muito
comuns irá auxiliar-nos a tomar decisões sobre investimentos em canais on-line e
off-line.

5.1 Showrooming

Você já foi a lojas físicas, olhou as opções de compra, experimentou

produtos, comparou preços e não efetuou a compra, e algum tempo depois
adquiriu esse produto por meio de uma loja on-line? Pois então, esse é o
fenômeno chamado de showrooming (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). Esse é
um hábito comum dos consumidores na Era Digital e gera dúvidas nos gestores
sobre os investimentos em diferentes tipos de canais.
Esse fenômeno preocupa profissionais de marketing, pois a construção e
manutenção de lojas físicas gera investimentos altos em infraestrutura,
vendedores, limpeza, entre outros. Quando o consumidor visita a loja e não efetua
a compra, gera a sensação de que o investimento na estrutura física não cumpre
o seu fim de trazer retornos financeiros.
Além disso, o showrooming não se aplica só à migração dos consumidores
entre os canais da empresa, mas também em relação aos concorrentes. O cerne
do fenômeno está na transformação da loja física em vitrine, sem que gere
retornos. Ainda, não é somente o preço que influencia o surgimento desse
fenômeno, mas também a qualidade do produto e o tempo de espera (Gensler;
Neslin; Verhoef, 2017).
Caso o profissional de marketing esteja vivenciando esse problema em seu
negócio, poderá estimular as comprar na loja física ofertando produtos exclusivos
ou experiências diferenciadas. Ainda existe a possibilidade de cobrar dos clientes
um valor para frequentar a loja e acessar essas ofertas e experiências exclusivas.
Contudo, é necessário verificar se a oferta diferenciada irá gerar problemas
logísticos e, no caso da cobrança, se os consumidores estarão dispostos a
desembolsar quantias de dinheiro para frequentar a loja (Kuksov; Liao, 2018).

5.2 Webrooming

Já o fenômeno de webrooming é oposto ao showrooming. Nesse caso, os

clientes utilizam toda a estrutura on-line, que tem alcance mais amplo que o
ambiente físico, e efetuam a compra na loja física (Kotler; Kartajaya; Setiawan,

14
2017). Da mesma forma, quando esse fenômeno acontece com muita frequência,
os gestores questionam se o investimento realizado para o desenvolvimento dos
canais digitais tem o retorno almejado no seu planejamento.
Assim como o showrooming, o centro do fenômeno de webrooming está
em transformar a loja on-line em vitrine. Podemos dizer que na Era Digital a
migração entre canais on-line acontece com ainda mais agilidade e é cada vez
mais complexo chamar atenção do consumidor. Isso porque, com o surgimento
da tecnologia móvel, o tempo de consumo mudou e as opções oferecidas aos
consumidores aumentam a cada dia (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Quando esse fenômeno acontece com mais frequência que a esperada
pelos gestores, é comum a oferta de produtos ou descontos exclusivos, além da
eliminação dos custos de frete em caso de o consumidor superar certo volume de
compras.
Como profissionais da área de marketing e consumidores, podemos
perceber a presença de ambos os fenômenos com maior ou menor intensidade.
Ambos são importantes para a movimentação do mercado e inevitáveis. Se esse
movimento acontece dentro da própria empresa, um ajuste de metas pode
diminuir o conflito entre canais, de encontro com a estratégia omnichannel. Além
disso, utilizar esses fenômenos como complementares pode potencializar as
vendas totais da marca (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017).
Agora que discutimos sobre a entrega de valor, nas próximas aulas,
trataremos do P de promoção. Até lá!

15
REFERÊNCIAS

BARWITZ, N.; MAAS, P. Understanding the Omnichannel Customer Journey:

Determinants of Interaction Choice. Journal of Interactive Marketing, v. 43, p.
116–133, 2018.

CAO, L.; LI, L. Determinants of Retailers’ Cross-channel Integration: An Innovation

Diffusion Perspective on Omni-channel Retailing. Journal of Interactive
Marketing, v. 44, p. 1–16, 2018.

COUGHLAN, A. et al. Canais de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2012.

GENSLER, S.; NESLIN, S. A.; VERHOEF, P. C. The Showrooming Phenomenon:

It’s More than Just About Price. Journal of Interactive Marketing, v. 38, p. 29–
43, 2017.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro:

Sextante, 2017.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

KUKSOV, D.; LIAO, C. When showrooming increases retailer profit. Journal of

Marketing Research, v. 55, n. 4, p. 459–473, 2018.

ROSENTHAL, B. Marketing Na Era Digital. GV Executivo - Especial varejo, v.

16, n. 1, p. 16–19, 2017.

TAIMINEN, H. M.; KARJALUOTO, H. The usage of digital marketing channels in

SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, v. 22, n. 4, p.
633–651, 2015.

16
AULA 6

ESTRATÉGIA DE MARKETING
NA ERA DIGITAL

Profª Bruna Cescatto Costa

INTRODUÇÃO

Chegamos à nossa última aula, e o nosso assunto central é comunicação,

ou o “P” de promoção. Até então, já vimos sobre criação da proposta de valor e
como a pesquisa de marketing pode ser realizada. Também discutimos sobre
gestão de marcas e alguns aspectos centrais dos “Ps” de produto, preço e praça,
e como lidar com os desafios da Era Digital. Todavia, todas essas decisões não
terão impactos significativos no volume de vendas se tudo isso não for
comunicado de maneira adequada aos consumidores-alvo.
A comunicação, portanto, é a forma como as empresas podem comunicar,
lembrar os consumidores da marca e persuadi-los a comprar seus bens e serviços
(Kotler; Keller, 2012). Com o uso cada vez mais popular de smartphones, mídias
sociais, entre outras ferramentas tecnológicas, os meios de comunicação de
massa vêm perdendo sua eficácia. Empresas têm conseguido mais sucesso na
comunicação de marketing quando realizam seu plano de comunicação
considerando canais digitais de comunicação, bem como escolhendo nichos para
atuarem.
Então vamos aprofundar um pouco mais esse aspecto do marketing. Mas
antes de falarmos sobre as decisões de comunicação, é importante lembrar que
toda decisão deve mirar um objetivo. Por isso, vamos ler sobre os objetivos de
comunicação que podemos perseguir ao planejar nossas ações sobre o assunto.
Esses objetivos são uma sugestão. Os autores Kotler e Keller (2012) nos
dizem que uma comunicação eficaz é capaz de atingir diversos objetivos. Mas é
importante que escolhamos ao menos um e que sigamos como prioridade para
que tenhamos foco nas nossas decisões. Principalmente se fazemos parte de
pequenas e médias empresas, que precisam de escopos mais delimitados devido
à limitação de recursos. Agora, daremos prosseguimento nas decisões a respeito
da comunicação.

Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Determinação dos objetivos
da comunicação”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

2
TEMA 1 – SELEÇÃO DOS CANAIS DE MARKETING

Esses canais de marketing são um pouco diferentes dos canais que vimos
anteriormente. Os que vimos tratavam de canais de marketing para a entrega de
valor. Os canais que iremos tratar agora são criados com o objetivo de
comunicação com o cliente, ainda que um mesmo canal pode ser utilizado tanto
para entrega de valor, quanto para comunicação com o cliente.
Com o aumento do número de canais de comunicação e o cliente exposto
a milhares de mensagens por dia, escolher canais eficientes se torna uma tarefa
não tão simples. Para facilitar seu entendimento, vamos segmentar os canais de
comunicação entre canais pessoais e canais impessoais (Koetler; Keller, 2012),
os quais veremos em mais detalhes a seguir.

1.1 Canais de comunicação pessoais

Esse grande grupo de canais tem por característica unir duas pessoas
diretamente. Exemplos dessa classe são o telefone, o e-mail ou o correio. Canais
de comunicação pessoais têm sua eficácia garantida quando são criadas
oportunidade de personalização do atendimento e feedback. Marketing direto,
comunicação boca a boca e vendas pessoais compõem esse tipo de canal
(Koetler; Keller, 2012)
Os três subgrupos de canais que compõem o grupo de comunicação
pessoal são:

• Canais defensores: são aqueles em que vendedores contratados pela

empresa abordam compradores considerados como público-alvo;
• Canais especializados: são compostos por especialistas que atuam de
maneira independente, os quais realizam apresentações do produto para
os clientes-alvo;
• Canais sociais: são um aglomerado de influenciadores do círculo social
como vizinhos, amigos familiares e colegas do público-alvo.

Com a vida nas mídias sociais ganhando mais espaço que a vida no
“mundo real”, esses canais pessoais vêm sendo transferidos para o ambiente
online, com alcance ainda maior. A mídia espontânea, como o aparecimento em
blogs e discussões em redes sociais, vem sendo uma forma de atingir o público-
alvo de maneira eficaz.

3
 Contudo, não se engane em pensar que os canais impessoais perderam
espaço nesse ambiente de mídias sociais. Tudo irá depender do tipo de
relacionamento pretendido pelo cliente, assim como vimos na aula anterior.

1.2 Canais de comunicação impessoais

Os canais de comunicação não pessoais são direcionados para grandes

públicos, sem características específicas. As mídias de massa, relações públicas
e promoções de venda genéricas compõem esse grupo de canais (Kotler; Keller
2012).
Nesse caso, os retornos de propagandas e patrocínios tendem a ser mais
dispersos. Entretanto, as empresas que investem nesse tipo canal exigem, dos
gestores de canal, formas de mensurar o retorno desse tipo de ação de
comunicação. Outra tendência desse tipo de canal é criar campanhas que gerem
um buzz (burburinho) e certo grau de interação com o público em geral.
Como a comunicação não é direcionada e personalizada para um
consumidor ou grupo reduzido, as formas de conexão do cliente com a marca são
as campanhas, eventos e os próprios produtos. Isso quer dizer que a opinião ou
conexão do cliente em relação à marca vai depender da impressão e experiências
que o cliente adquire com esses elementos de comunicação. Ou seja, a empresa
dificilmente poderá interpretar as reações dos clientes durante o uso do produto.

1.3 Integração dos canais de comunicação

Tanto a comunicação pessoal quanto a impessoal possuem seus pontos

positivos e negativos. A alternativa é utilizar uma combinação desses canais para
extrair o que cada um tem de melhor (Kotler; Keller, 2012).
Nesse caso, temos dois fluxos possíveis, os canais impessoais levando aos
canais mais pessoais de comunicação ou o inverso. No primeiro caso, os canais
impessoais atingem um maior número de pessoas e aumentam o conhecimento
de marca. Assim, os formadores de opinião tomam conhecimento sobre a marca
e instigam os demais consumidores a conhecer os bens e serviços oferecidos pela
marca. Entretanto, esse primeiro fluxo vem sendo contestado pelos gestores de
marketing na Era Digital. Isso porque a influência das mídias de massa na opinião
pública não é tão direta e os meios de comunicação de massa, que são os

4
principais meios não pessoais, são pouco acessíveis a pequenas e médias
empresas, bem como startups em estágio inicial.
Uma evolução da integração como descrita acima, que envolve somente
os canais de comunicação, é a comunicação integrada de marketing, a qual
veremos em mais detalhes a seguir.

TEMA 2 – COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

Na Era Digital, cada vez mais a adoção de diversos canais de marketing é

uma realidade, e muitas vezes advém de uma pressão dos stakeholders da
organização. Inclusive é uma prática comum em pequenas e médias empresas,
bem como em empresas jovens. Com isso, diversos canais de comunicação
precisam ser desenvolvidos. Leia o trecho a seguir para entender como podemos
encontrar essa diversidade no varejo.
Nesse sentido, a comunicação integrada de marketing associa visão
estratégica à comunicação da empresa, avaliando uma série de elementos da
comunicação de forma a combiná-los para transmitir mensagens claras, coerentes
e eficientes (Koetler; Keller, 2012).

Saiba mais
Acesse o livro Administração de marketing, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Comunicação”, na página
492. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o título do livro.

2.1 O que é a Comunicação integrada de marketing

Mais que uma ferramenta, a Comunicação Integrada de Marketing (CIM)

deve ser vista como um processo que envolve toda a organização. Isso quer dizer
que é um aspecto mais complexo da organização, tanto que é sugerido pensar
em quatro pilares para a comunicação integrada de marketing (Porcu; Barrio-
Garcia; Kitchen, 2017). São elas:

• Consistência da mensagem: esse pilar lida com o nível mais básico de

integração. Mais precisamente, refere-se ao posicionamento coerente e
claro transmitido por meio de todos os canais de comunicação da
organização;
• Interatividade: esse pilar é o responsável por garantir que a comunicação
ocorra em dois sentidos em pesos iguais. Isso quer dizer que ambas as
5
 partes da relação de comunicação podem se expressar de maneira
igualitária, como em um diálogo. A evolução da tecnologia, principalmente
o surgimento das redes sociais e tecnologia mobile tem papel fundamental
no desenvolvimento desse pilar;
• Foco estratégico centrado no stakeholder: esse pilar diz respeito à
necessidade de toda a organização, em todas as suas funções e níveis, de
tomar como prioridade de suas ações a criação de valor para os
stakeholders, estabelecendo e mantendo relacionamentos profundos e
genuínos com eles. Para tanto, é necessário conhecer os stakeholders a
fundo.
• Alinhamento organizacional: esse pilar se refere à integração entre os
níveis e departamentos organizacionais. Para que isso seja possível, a
comunicação deve considerar a organização como um todo, bem como
todos os processos organizacionais, eliminando as fronteiras entre
departamentos ou grupos funcionais.

É crucial que todos esses pilares sejam desenvolvidos para que a empresa
consiga aplicar a comunicação integrada de marketing de modo a obter resultados
positivos. Se desenvolvidos de maneira isolada, dificilmente a comunicação se
dará de maneira coerente.

2.2 A comunicação integrada de marketing e a marca

Com a competição ainda mais acirrada na Era Digital, saber se comunicar

e passar uma mensagem coerente é crucial para a sobrevivência de qualquer
negócio. Conseguindo se manter no mercado, a empresa precisa se preocupar
em construir vantagens em relação aos concorrentes para se tornar lucrativa.
Nesse conjunto, a marca é um fator de diferenciação relevante. Mas como a CIM
é capaz de colaborar na construção da marca?
Desenvolver a CIM permite que a empresa consiga transformar seus
recursos de comunicação e seus ativos de marca em retornos positivos. Se a
empresa for capaz de desenvolver a CIM, ela poderá direcionar melhor seus
recursos aos “melhores” clientes. Isso ocorre devido à mudança de pensamento
dos profissionais e acadêmicos da área de marketing.
Antes do surgimento da CIM, as empresas costumavam criar mensagens
do que queriam passar e procuravam o público e o canal mais adequado àquela

6
mensagem. Na Era Digital, esse pensamento está sujeito ao fracasso. Hoje é mais
valioso olharmos para o público-alvo, planejarmos a estrutura de canais,
escolhermos os elementos do mix de comunicação e, por fim, a mensagem que
iremos divulgar (Luxton; Reid; Mavondo, 2015).
Além disso, o caráter estratégico da CIM, tornando mensagem coerente
nos diversos canais e níveis organizacionais reforça a proposta de valor da
empresa para colaboradores, fornecedores, clientes e demais stakeholders.
Dessa forma, a promessa de valor é associada à marca de maneira sólida sendo
possível aumentar o brand equity.
Além de coordenar os canais de comunicação, a comunicação integrada
de marketing também precisa integrar o mix de comunicação que veremos no
tema a seguir.

TEMA 3 – MIX DE COMUNICAÇÃO NA ERA DIGITAL

Como profissionais de marketing, temos que tomar várias decisões, sendo

uma delas sobre os elementos que irão compor o mix de comunicação da
empresa. Pois bem, temos sete elementos que podem variar de acordo com o
meio de veiculação, sendo meios on-line e off-line.

3.1 Elementos do mix de comunicação

O primeiro elemento, talvez o mais comum, é a propaganda. A propaganda

tem a capacidade de atingir indivíduos dispersos geograficamente e pode ter dois
objetivos: i) construir e desenvolver imagem positiva e duradoura de um bem ou
serviço; ou ii) favorecer vendas rápidas (Kotler; Keller, 2012). Ela contém diversos
formatos e faixas de valor. Com a popularização das mídias sociais, essa
modalidade do mix pode ter perdido eficácia para determinados tipos de produtos,
mas ainda possui as vantagens de atingir um grande volume de pessoas,
facilidade de incorporar elementos visuais, de som e de cor e possibilidade do
anunciante de escolher os valores transmitidos na mensagem.
É comum que, ao falarmos de promoção de vendas, as pessoas pensem
primeiramente em descontos. Mas esse segundo elemento do mix não está
vinculado ao preço. Seu objetivo é atrair respostas intensas e ágeis do consumidor
(Kotler; Keller, 2012). Seja por meio de cupons, concursos, prêmios, entre outros,
os benefícios da promoção de vendas são: criar capacidade da marca em chamar

7
a atenção do consumidor, incentivar comportamentos positivos em relação à
marca e convidar o consumidor a realizar uma transação. Com o uso de Apps e
redes sociais, esse tipo de ação ficou ainda mais popular e seu caráter de
personalização está cada vez mais apurado. Essa personalização cada vez mais
frequente se dá graças ao auxílio do big data, que direciona promoções de acordo
com os desejos e necessidades de cada cliente.
O terceiro elemento são as relações públicas e a publicidade. Muitos
profissionais de marketing não utilizam esses elementos em todo seu potencial.
Entretanto, quando são utilizados de forma adequada, podem até ter o poder de
modificar visões distorcidas de seu público (Kotler; Keller, 2012). As três
características das relações públicas e publicidade que permitem essa alteração
são a credibilidade que matérias em jornais e revistas (on-line e off-line) possuem
perante os consumidores, a possibilidade de atingir consumidores menos
receptivos à marca e a possibilidade de expor a história da empresa.
Os eventos e experiências são o quarto tipo de elemento do mix e são
formas de comunicar valores e assuntos que a empresa prioriza (Kotler; Keller,
2012). Dessa forma, ela estabelece conexão com os consumidores para além de
atributos do produto. Entretanto, devemos ter cuidado para associar a marca com
eventos que sejam relevantes – considerando o posicionamento de marca da
empresa –, que envolvam o cliente com experiências ativas e que seja possível
realizar venda indireta, ou seja, não agressiva. Na Era Digital, muitas empresas
priorizam eventos com experiências físicas para diferenciar sua interação com o
público, que muitas vezes ocorre on-line.
O quinto elemento do mix é marketing direto e interativo. É composto por
mensagens diretas ao consumidor. Elas podem acontecer pessoalmente ou por
meio de telefone e internet (Kotler; Keller, 2012). Muitas empresas têm falhado na
implementação desse mix, “bombardeando” consumidores com abordagens em
horários inapropriados e atendimento padronizado. As principais características
desses elementos são mensagens personalizadas para atrair a pessoa a quem
se destina, capazes de serem preparadas rapidamente, ou seja, atualizadas e
alteradas de acordo com a resposta do consumidor.
O sexto elemento é bem famoso e é a alternativa para empresas que não
possuem tantos recursos financeiros para investir em comunicação. O “boca a
boca” é a comunicação realizada entre consumidores mais e menos experientes
e pode acontecer tanto no formato on-line quanto off-line. O boca a boca é

8
conhecido por ser influente no comportamento dos consumidores, uma vez que
eles confiam na opinião de quem admiram. Além disso, o fato de refletir opiniões,
fatos e experiências pessoais faz com que os clientes criem vínculo pessoal com
a marca. Por fim, o “boca a boca” costuma acontecer quando os consumidores
estão mais abertos a ouvir a opinião de outros.
As vendas pessoais ainda são um elemento do mix com resultados
positivos. Esse sétimo elemento é um dos principais responsáveis por
desenvolver as preferências e convencer o consumidor. As vendas pessoais são
marcadas pela alta interação pessoal, pela intensidade na criação de
relacionamentos e pelo estímulo a resposta direta do consumidor.
Considerando as categorias expostas acima, leia a tabela sugerida abaixo
que exemplifica diversos elementos do mix de marketing em sua respectiva
categoria.

Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing”, de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Tabela 17.1 – Plataformas
comuns de comunicação”, na página 515. Para acessar, basta digitar como
palavra-chave o título do livro.

3.2 A escolha do mix de comunicação

Você deve estar se perguntando, diante de tantos elementos de

comunicação, qual grupo escolher? Pois bem, existem alguns fatores que
podemos utilizar como balizadores para a tomada de decisão.
O tipo de mercado e de produto irão direcionar as diversas decisões,
sendo uma delas o mix de comunicação (Kotler; Keller, 2012). Por exemplo,
empresas B2C (Business to Consumer), ou seja, que vendem diretamente ao
consumidor, tendem a investir mais em propagandas do que empresas B2B
(Business to Business), as quais vendem para outras empresas. Já empresas B2B
tentem a investir mais em vendas pessoais que em propaganda. Outro exemplo é
a utilização de elementos menos pessoais do mix por empresas que vendem
produtos de conveniência como balas e gomas de mascar, como propaganda. Já
empresas que vendem produtos mais caros e com ciclo de vida mais longo como
carros e geladeiras têm maiores resultados utilizando-se de elementos mais
pessoais do mix como venda direta ou boca a boca.

9
 Outro fator a ser considerado na escolha do mix de comunicação é a
disposição do público-alvo em adquirir algo. Nesse caso, precisamos
compreender que o consumidor pode interagir com a marca em diversos níveis,
os quais são conscientização da marca, compreensão da proposta de valor,
convicção, compra e recompra. Se o público-alvo se encontra em sua maioria no
nível de conscientização, por exemplo, é mais eficiente que a empresa invista em
propaganda do que em vendas pessoais. Já no nível de recompra, as vendas
pessoais se mostram o elemento do mix de comunicação mais eficiente (Kotler;
Keller, 2012).
O terceiro e último fator que pode orientar a escolha dos elementos do mix
de marketing é o ciclo de vida do produto. A relação custo-benefício da
propaganda e venda direta, quando o produto está em estágio inicial, é mais
positiva que o marketing direto, por exemplo. No estágio de crescimento, o
elemento boca a boca gera resultados mais positivos. Na maturidade, é mais
recomentado a utilização dos elementos de propaganda e eventos e experiências.
Já na fase de declínio, a promoção de vendas é a que tem maior impacto no
resultado (Kotler; Keller, 2012).
A decisão sobre que elementos e quais combinações realizar entre eles
depende de cada negócio, produto e público-alvo, e será de responsabilidade do
gestor de marketing. Novamente, não existe fórmula no marketing, mas olhar para
as práticas de mercado pode fazer você economizar tempo e dinheiro na tomada
de decisão. Para saber se o conjunto de elementos atingiu seu objetivo, é
necessário criar e monitorar indicadores que mensurem os resultados da
comunicação de marketing. E é isso que veremos no próximo tema.

TEMA 4 – MÉTRICAS DE DESEMPENHO DE COMUNICAÇÃO

Como todos os investimentos da organização, aqueles feitos em

comunicação também precisam ser monitorados. Com a análise de resultados, é
possível verificar se as decisões foram eficientes ou não e onde podemos
melhorar (Kotler; Keller, 2012). Nesse aspecto, a Era Digital vem facilitar a rotina
dos profissionais de marketing, fornecendo dados atualizados e relevantes para a
composição de métricas úteis a tomada de decisão (Spiller; Tuten, 2015).
Antes das novas tecnologias e ferramentas, era comum que os
profissionais de diversas áreas buscassem incessantemente por dados para
auxiliá-los na tomada de decisão. Hoje, a quantidade de dados é tanta que não

10
sabemos mais como interpretá-los e como verificar se especificamente a
comunicação está atingindo seu propósito (Spiller; Tuten, 2015).
As métricas de comunicação fazem parte do conjunto de métricas da
função de marketing, sendo o objetivo dos métricas da área auxiliar organizações
a quantificar, comparar e interpretar o desempenho de suas ações de marketing
(Spiller; Tuten, 2015).

• Métricas de atividade: contabilizam as atividades que a organização realiza

nas mídias sociais. Elas estão associadas a metas em relação a número e
frequência de posts, vídeos, tweets, respostas a comentários e
atualizações de status que podem contribuir para presença on-line;
• Métricas de interação: foca em mensurar como se dá e com que
intensidade é o engajamento do público-alvo com a empresa nos canais
digitais. É o grupo de métricas mais crítico para averiguar a efetividade das
campanhas, mas são relativamente complexos de mensurar e interpretar.
Isso porque indicadores de interação devem considerar diversos dados em
vários sentidos;
• Métricas de retorno: são aquelas utilizadas para mensurar os retornos das
atividades de marketing. Podem ter critérios financeiros ou não financeiros
ou impactar direta ou indiretamente na marca.

A seguir, disponibilizamos uma tabela com exemplos de cada um dos

grupos para que você possa consultar no desempenho de suas atividades.

Tabela 1 – Métricas de marketing na era digital

Atividade Interação
(Número, frequência e (Número, frequência e Retorno
quão atuais são.) quão atuais são.)
Posts em blogs Inscrições ou registrosCusto por clientes
potenciais (custo por
lead)
Atualização de posts Marcações de favoritos, Taxa de conversão de
likes e classificações clientes potenciais em
vendas (conversão de
lead)
Comentários e respostas Comentários, posts Média de novas receitas
menções e marcações por cliente
Posts de fotos Links e procuras Valor da vida do cliente
(Customer lifetime value
– CLV), valor do cliente
durante interação com a
empresa
11
 Posts de vídeos Downloads e instalações Valores ganhos por
mídia
Tweets (Rede twitter) Fãs, seguidores e Mudanças na média de
amigos vendas, no tráfego de
sites e na classificação
de sites de busca
Pins (Rede Pinterest) Compartilhamentos, Compartilhamento de
convites e referências voz
Tags Avaliações (reviews) e Retorno sobre o
testemunhos investimento (Return on
investment - ROI)
Quantidade de mídias Tráfego, visitantes,
visualizações e -
impressões
- Tempo visitando o site -
Desenvolvimento de
- -
perfil
Contribuição de
- -
conteúdo por usuários
Taxa de resgate de
- transações por meio de -
descontos
- Efeito viral ou de eco -
- Sentimentos -
Fonte: Adaptado de Spiller; Tuten, 2015.

Perceba que as métricas exemplificadas são, em sua maioria, associadas

a elementos de comunicação. Ademais, as métricas de atividade têm sentido da
empresa para o ambiente externo, as de interação envolvem troca entre a
empresa e o ambiente e as de retorno envolvem as respostas do ambiente para
a empresa. Portanto, para mensurar os resultados de comunicação, é importante
utilizar uma combinação de indicadores que contenha ao menos uma métrica de
cada grupo.
Sobre as métricas de retorno, é importante que criemos formas de verificar
se o retorno advém realmente das ações de comunicação. É comum que essas
métricas agreguem os resultados da área, e algumas o resultado de diversas
áreas, como é o caso de Retorno sobre o Investimento (ROI), que pode envolver
ações de finanças, desenvolvimento de produtos e marketing.
Além do ponto mencionado acima como uma dificuldade dos profissionais
de marketing na mensuração de métricas, na área do marketing, inclusive na
comunicação, temos outros tantos desafios. Conhecê-los é uma forma de nos
prepararmos e aumentarmos a probabilidade de coletar métricas que realmente
nos ajudem a tomar decisões (Rodrigues, 2016). Convidamos você a explorar
esses desafios realizando a leitura a seguir.
12
Saiba mais
Acesse o livro “Métricas de marketing”, de Airton Rodrigues (2016),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “Principais desafios da
mensuração do marketing”. Para acessar, basta digitar como palavra-chave o
título do livro.

Após aprender sobre os principais aspectos da comunicação na Era Digital,

seguimos nossa aula com as tendências da comunicação nessa nova Era.

TEMA 5 – TENDÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO NA ERA DIGITAL

A todo momento, surgem novas descobertas sobre o assunto de

comunicação. A Era Digital, com a tendência de diversificar os canais de
marketing, impões muitos desafios à comunicação, por isso tanto interesse de
acadêmicos e profissionais nesse tema. Dentro dessas diversas descobertas,
selecionamos algumas delas nos melhores periódicos da área de marketing.

5.1 Anúncios e propaganda em mídias sociais

A linguagem na comunicação é algo essencial. Como vimos nesta aula,

desenvolver mensagens consistentes entre canais que sejam adequadas ao
público e a escolha do canal vai influenciar no sucesso ou não da ação de
comunicação. Uma tendência de comunicação, especificamente entre
consumidores e que afeta os planos de comunicação da organização, é a busca
de informações do bem ou serviço em reviews, por meio do “boca a boca” on-line.
Esse movimento é muito presente nos aplicativos, lojas on-line e, principalmente,
nas redes sociais.
Uma recente descoberta aponta que quando a linguagem do review é
coerente com o público alvo, os leitores classificam esse comentário como útil e
isso influencia em sua decisão (Liu; Xie; Zhang, 2019). Isso quer dizer que as
empresas precisam prestar atenção na linguagem do público alvo e nos
comentários classificados como útil. Nesse caso, são esses comentários que irão
influenciar nas decisões dos consumidores alvo.
Outro movimento comum na Era Digital é o surgimento das chamadas Fake
News. Essas notícias falsas têm a característica de serem inverídicas e se
espalharem muito rápido pelas redes sociais. Elas podem até ser falsas, mas
geram diversas consequências às empresas associadas a elas. Dentre essas

13
consequências, podemos destacar a queda na intenção de compra, na indicação
a outros consumidores e nas visitas às lojas (Visentin; Pizi. Pichierri, 2019). Essas
reduções de reações positivas dos clientes causadas pelas mensagens falsas
atribuídas à empresa reforçam a importância da comunicação na construção do
valor de marca e independem da fonte de informação. Ou seja, acontecem ainda
que a fonte seja duvidosa.
Ambos os fenômenos demonstram que a comunicação da empresa,
principalmente nas mídias sociais, precisa monitorar efeitos que nem sempre
podem ser controlados pela empresa. Elas podem ser propagandas positivas ou
negativas, mas precisamos nos preparar caso aconteçam.

5.2 Digital influencers, os influenciadores da Era Digital

É comum o uso de celebridades em campanhas publicitárias com o intuito

de associar a marca da organização à personalidade famosa. O objetivo é de
ampliar o conhecimento de marca, possibilitando maior visibilidade e gerando
mais vendas. Para rever sobre essa estratégia leia o trecho indicado no box a
seguir. Na Era Digital, essas celebridades são os influenciadores digitais.
O uso de influencers, ou também chamado de Seeded Marketing Campaign
(SMC), consiste na utilização de celebridades digitais para realizar boca a boca
em troca de remuneração. Uma vez que fatores on-line e off-line podem influenciar
esse tipo de estratégia de comunicação, ela deve ser aplicada com cautela. Por
exemplo, um recente estudo demonstrou que utilizar influenciadores digitais
aumenta em torno de 18% as vendas. Entretanto, se essa estratégia for
combinada com divulgação nos canais tradicionais (ex. propaganda de televisão),
os resultados advindos dos influenciadores reduzem (Dost et al., 2018). Isso
porque, dependendo do produto, as propagandas veiculadas na televisão
fornecem as informações suficientes ao cliente para que este tome a decisão de
comprar ou não um produto.
Esse estudo demonstra a importância de se planejar as ações de
comunicação, elencando os canais e o mix de comunicação adequado. Essa
necessidade é ampliada quando a empresa aborda clientes tanto nos canais
digitais quanto nos tradicionais.

14
Saiba mais
Acesse o livro “Administração de marketing” de Kotler e Keller (2012),
disponível na Biblioteca Virtual Pearson, e leia o item “A estratégia de usar
celebridades como garotos-propaganda”. Para acessar, basta digitar como
palavra-chave o título do livro.

FINALIZANDO

Chegamos ao fim da disciplina e você recebeu diversas informações sobre

estratégias de marketing e como elas foram alteradas na Era Digital. Esperamos
que você esteja motivado com o conteúdo e explore ainda mais a biblioteca digital.

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REFERÊNCIAS

DOST, F. et al. Seeding as Part of the Marketing Mix: Word-of-Mouth Program

Interactions for Fast-Moving Consumer Goods. Journal of Marketing, v. 83, n. 2,
p. 62–81, 2018.

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The Effect of Language Style Matching on Perceived Quality of Consumer
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2015.

PORCU, L.; BARRIO-GARCÍA, S. D; KITCHEN, P. Measuring Integrated

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RODRIGUES, A. Métricas de marketing. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2016.

SPILLER, L.; TUTEN, T. Integrating Metrics Across the Marketing Curriculum.

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VISENTIN, M.; PIZZI, G.; PICHIERRI, M. Fake News, Real Problems for Brands:
The Impact of Content Truthfulness and Source Credibility on consumers’
Behavioral Intentions toward the Advertised Brands. Journal of Interactive
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