SENAI CFP ALVIMAR CARNEIRO DE REZENDE

Gesto da Manuteno

SENAI-CFP Alvimar Carneiro de Rezende Via Scrates Marianni Bittencourt, 711 CINCO CONTAGEM MG Cep. 32010-010 Tel. 31-3352-2384 E-mail: cfp-acr@fiemg.com.br

Presidente da FIEMG Robson Braga de Andrade Gestor do SENAI Petrnio Machado Zica Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leo dos Santos Gerente de Educao e Tecnologia Edmar Fernando de Alcntara

Elaborao Adriana Louzada Pereira e Fbio Lcio neves. Unidade Operacional Centro de Formao Profissional Alvimar Carneiro de Rezende

Sumrio

APRESENTAO ................................................................................................................ 1. GESTO DA MANUTENO ....................................................................................... 5 2. TPM - PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, ADMINISTRAO................................10 3. CPM (CRITIC PATH METHOD) - METODO DE CAMINHO CRTICO.........................15 4. MANUTENO PREVENTIVA .................................................................................... 22 5. MANUTENO PREDITIVA ........................................................................................ 29 6. MANUTENO CORRETIVA ...................................................................................... 35 7. ANLISE DE FALHAS EM MQUINAS ...................................................................... 37 8. MANUTENO ELETROELETRNICA I1 ................................................................. 40 9. MANUTENO ELETROELETRNICA II .................................................................. 45 10. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 50 11. EXERCCIOS .............................................................................................................. 51

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Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e, consciente do seu papel formativo, educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada! Gerncia de Educao e Tecnologia

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1. GESTO DA MANUTENO
Com a globalizao da economia, a busca da qualidade total em servios, produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas. O que a manuteno tem a ver com a qualidade total? Disponibilidade de mquina, aumento da competitividade, lucratividade, satisfao dos clientes, produtos com defeito zero... No entendeu??? Vamos comparar. Imagine que eu seja um fabricante de rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Pois bem, para que eu venha a manter meus clientes e conquistar outros, precisarei tirar o mximo rendimento de minhas mquinas para oferecer rolamentos com defeito zero e preo competitivo. Deverei, tambm, estabelecer um rigoroso cronograma de fabricao e de entrega de meus rolamentos. Imagine voc que eu no faa manuteno de minhas mquinas... Se eu no tiver um bom programa de manuteno, os prejuzos sero inevitveis, pois mquinas com defeitos ou quebradas causaro: diminuio ou interrupo da produo; atrasos nas entregas; perdas financeiras; aumento dos custos; rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricao; insatisfao dos clientes; perda de mercado. Para evitar o colapso de minha empresa devo, obrigatoriamente, definir um programa de manuteno com mtodos preventivos a fim de obter rolamentos nas quantidades previamente estabelecidas e com qualidade. Tambm devo incluir, no programa, as ferramentas a serem utilizadas e a previso da vida til de cada elemento das mquinas. Todos esses aspectos mostram a importncia que se deve dar a manuteno. UM BREVE HISTRICO A manuteno embora despercebida, sempre existiu, mesmo nas pocas mais remotas. Comeou a ser conhecida com o nome de manuteno por volta do sculo XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do relgio mecnico, quando surgiram os primeiros tcnicos em montagem e assistncia.
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aumento

da

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Tomou corpo ao longo da Revoluo Industrial e firmou-se, como necessidade absoluta, na Segunda Guerra Mundial. No princpio da reconstruo ps-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itlia e principalmente o Japo aliceraram seu desempenho industrial nas bases da engenharia e manuteno. Nos ltimos anos, com a intensa concorrncia, os prazos de entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas. Com isso, surgiu a motivao para se prevenir contra as falhas de mquinas e equipamentos. Essa motivao deu origem manuteno preventiva. Em suma, nos ltimos vinte anos que tem havido preocupao de tcnicos e empresrios para o desenvolvimento de tcnicas especficas para melhorar o complexo sistema Homem/Mquina/Servio. CONCEITO E OBJETIVOS Podemos entender manuteno como o conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes. Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao o, a restaurao, a substituio e a preveno. Por exemplo, quando mantemos as engrenagens lubrificadas, estamos conservando-as. Se estivermos retificando uma mesa de desempeno, estaremos restaurando-a. Se estivermos trocando o plugue de um cabo eltrico, estaremos substituindo-o. De modo geral, a manuteno em uma empresa tem como objetivos: manter equipamentos e mquinas em condies de pleno funcionamento para garantir a produo normal e a qualidade dos produtos; prevenir provveis falhas ou quebras dos elementos das mquinas. Alcanar esses objetivos requer manuteno diria em servios de rotina e de reparos peridicos programados. A manuteno ideal de uma mquina a que permite alta disponibilidade para a produo durante todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado. SERVIOS DE ROTINA E SERVIOS PERIDICOS Os servios de rotina constam de inspeo e verificao das condies tcnicas das unidades das mquinas. A deteco e a identificao de pequenos defeitos dos elementos das mquinas, a verificao dos sistemas de lubrificao e a constatao de falhas de ajustes so exemplos dos servios da manuteno de rotina.
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A responsabilidade pelos servios de rotina no somente do pessoal da manuteno, mas tambm de todos os operadores de mquinas. Salientemos que h, tambm, manuteno de emergncia ou corretiva que ser estudada logo adiante. Os servios peridicos de manuteno consistem de vrios procedimentos que visam manter a mquina e equipamentos em perfeito estado de funcionamento. Esses procedimentos envolvem vrias operaes: monitorar as partes da mquina sujeitas a maiores desgastes; ajustar ou trocar componentes em perodos predeterminados; exame dos componentes antes do trmino de suas garantias; replanejar, se necessrio, o programa de preveno; testar os componentes eltricos etc. Os servios peridicos de manuteno podem ser feitos durante paradas longas das mquinas por motivos de quebra de peas (o que deve ser evitado) ou outras falhas, ou durante o planejamento de novo servio ou, ainda, no horrio de mudana de turnos. As paradas programadas visam a desmontagem completa da mquina para exame de suas partes e conjuntos. As partes danificadas, aps exame, so recondicionadas ou substitudas. A seguir, a mquina novamente montada e testada para assegurar a qualidade exigida em seu desempenho. Reparos no programados tambm ocorrem e esto inseridos na categoria conhecida pelo nome de manuteno corretiva. Por exemplo, se uma furadeira de bancada estiver em funcionamento e a correia partir, ela dever ser substituda de imediato para que a mquina no fique parada. O acompanhamento e o registro do estado da mquina, bem como dos reparos feitos, so fatores importantes em qualquer programa de manuteno.

TIPOS DE MANUTENO H dois tipos de manuteno: a planejada e a no planejada. A manuteno planejada classifica-se em quatro categorias: preventiva, preditiva, TPM e Terotecnologia. A manuteno preventiva consiste no conjunto de procedimentos e aes antecipadas que visam manter a mquina em funcionamento. A manuteno preditiva um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento das condies de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos. ____________________________________________________________ 7
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Esses dados so obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peas vitais de conjuntos de mquinas e de equipamentos. Testes peridicos so efetuados para determinar a poca adequada para substituies ou reparos de peas. Exemplos: anlise de vibraes, monitoramento de mancais ,etc. A TPM (Manuteno Produtiva Total) foi desenvolvida no Japo, num modelo calcado no conceito de minha mquina, cuido eu. A Terotecnologia uma tcnica inglesa que determina a participao de um especialista em manuteno desde a concepo do equipamento at sua instalao e primeiras horas de produo. Com a terotecnologia, obtm-se equipamentos que facilitam a interveno dos mantenedores. Modernamente h empresas que aplicam o chamado retrofitting, que so reformas de equipamentos com atualizao tecnolgica. Por exemplo, reformar um torno mecnico convencional transformando-o em torno CNC um caso de retrofitting. A manuteno no planejada classifica-se em duas categorias: a corretiva e a de ocasio. A manuteno corretiva tem o objetivo de localizar e reparar defeitos em equipamentos que operam em regime de trabalho contnuo. A manuteno de ocasio consiste em fazer consertos quando a mquina se encontra parada. Planejamento, programao e controle Nas instalaes industriais, as paradas para manuteno constituem uma preocupao constante para a programao da produo. Se as paradas no forem previstas, ocorrem vrios problemas, tais como: atrasos no cronograma de fabricao, indisponibilidade da mquina, elevao dos custos, etc. Para evitar esses problemas, as empresas introduziram, em termos administrativos, o planejamento e a programao da manuteno. No Brasil, o planejamento e a programao da manuteno foram introduzidos durante os anos 60. A funo planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos para execut-los e tomar decises. A funo programar significa determinar pessoal, dia e hora para execuo dos trabalhos. Um plano de manuteno deve responder as seguintes perguntas: Como? O qu?
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Em quanto tempo? Quem? Quando? Quanto? As trs primeiras perguntas so essenciais para o planejamento e as trs ltimas, imprescindveis para a programao. O plano de execuo deve ser controlado para se obter informaes que orientem a tomada de deciso quanto a equipamentos e equipes de manuteno. O controle feito por meio de coleta e tabulao de dados, seguidos de interpretao, desta forma que so estabelecidos os padres ou normas de trabalho. Organizao e administrao Por organizao do servio de manuteno podemos entender a maneira como se compem, se ordenam e se estruturam os servios para o alcance dos objetivos visados. A administrao do servio de manuteno tem o objetivo de normatizar as atividades, ordenar os fatores de produo, contribuir para a produo e a produtividade com eficincia, sem desperdcios e retrabalho. O maior risco que a manuteno pode sofrer, especialmente nas grandes empresas, o da perda do seu principal objetivo, por causa, principalmente, da falta de organizao e de uma administrao excessivamente burocratizada.

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02. PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, ADMINISTRAO

Durante muito tempo as indstrias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passou-se a dar nfase na manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programa de manuteno preventiva e preditiva. A origem da TPM A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria da qualidade. A primeira indstria japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito de manuteno preventiva, tambm chamada de PM (preventive maintenance) foi a Toa Nenryo Kogyo, em 1951. So dessa poca as primeiras discusses a respeito da importncia da manutenibilidade e suas conseqncias para o trabalho de manuteno. Em 1960, ocorre o reconhecimento da importncia da manutenibilidade e da confiabilidade como sendo pontos-chave para a melhoria da eficincia das empresas. Surgiu, assim, a manuteno preventiva, ou seja, o enfoque da manuteno passou a ser o de confiana no setor produtivo quanto qualidade do servio de manuteno realizado. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Nessa poca era comum: avano na automao industrial; busca em termos da melhoria da qualidade; aumento da concorrncia empresarial; emprego do sistema just-in-time; maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.
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Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmos objetivos. Evoluo do conceito de manuteno O quadro a seguir mostra a evoluo do conceito de manuteno ao longo do tempo.
PERODOS ESTGIOS CONCEITOS REPARO CORRETIVO GESTO MECNICA DA MANUTENO MANUTENES PREVENTIVAS VISO SISTMICA MANUTENO CORRETIVA COM INCORPORAO DE PREVENO MANUTENO MANUTENO PREDITIVA ABORDAGEM PARTICIPATIVA MANUTENO AUTNOMA DE AT DCADA DE 1950 MANUTENO CORRETIVA X DCADA DE 1950 MANUTENO PREVENTIVA X X X DCADA DE 1960 MANUTENO SISTEMA DE PRODUO X X X X X X DCADA DE 1980 TPM- MANUTENO PRODUTIVA TOTAL X X X X X X X X X

Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares so representados por: eficincia; auto-reparo; planejamento; treinamento; ciclo de vida. Esquematicamente:

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AUTO - REPARO

PLANEJAMENTO

Os cinco pilares so baseados nos seguintes princpios: Atividades que aumentam a eficincia do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas.o pessoal. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento. Objetivos da TPM O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos, etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes). A meta a ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto , atuarem em equipamentos mecatrnicos. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto , o ideal da mquina descartvel. Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento. ____________________________________________________________ 12
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EFICINCIA

CI CL O DE V I D A

TREINAMENTO

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. Aplicar o programa dos oito S: 1. Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo. 2. Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem . 3. Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar. 4. Seiketsu = padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo. 5. Shitsuke = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente. 6. Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal. 7. Seison = eliminar as perdas. 8. Shikari yaro = realizar com determinao e unio. Eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operao em vazio (espera). 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda de rendimento. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitao tcnica. A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg. Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam de ser detectadas por motivos fsicos e psicolgicos. Motivos fsicos As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Motivos psicolgicos As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse ou de capacitao dos operadores ou mantenedores. Manuteno autnoma Na TPM os operadores so treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nvel. Os mantenedores especficos so chamados quando os operadores de primeiro nvel no conseguem solucionar o problema. ____________________________________________________________ 13
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Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que tanto a manuteno preventiva como as de rotina estejam constantemente em ao. Segue uma relao de suas principais atividades: Operao correta de mquinas e equipamentos. Aplicao dos oito S. Registro dirio das ocorrncias e aes. Inspeo autnoma. Monitorao com base nos seguintes sentidos humanos: viso, audio, olfato e tato. Lubrificao. Elaborao de padres (procedimentos). Execuo de regulagens simples. Execuo de reparos simples. Execuo de testes simples. Aplicao de manuteno preventiva simples. Preparao simples (set-up). Participao em treinamentos e em grupos de trabalho. Efeitos da TPM na melhoria dos recursos humanos Na forma como proposta, a TPM oferece plenas condies para o desenvolvimento das pessoas que atuam em empresas preocupadas com manuteno. A participao de todos os envolvidos com manuteno resulta nos seguintes benefcios: Realizao (autoconfiana). Aumento da ateno no trabalho. Aumento da satisfao pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo). Melhoria do esprito de equipe. Melhoria nas habilidades de comunicao entre as pessoas. Aquisio de novas habilidades. Crescimento atravs da participao. Maior senso de posse das mquinas. Diminuio da rotatividade de pessoal. Satisfao pelo reconhecimento. Para finalizar a manuteno no deve ser apenas aquela que conserta, mas, sim, aquela que elimina a necessidade de consertar (Annimo).

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03. CPM (CRITIC PATH METHOD) MTODO DO CAMINHO CRTICO

O servio de manuteno de mquinas indispensvel e deve ser constante. Por outro lado, necessrio manter a produo, conforme o cronograma estabelecido. Esses dois aspectos levantam a questo de como conciliar o tempo com as paradas das mquinas para manuteno sem comprometer a produo. Veremos como as empresas conciliam o tempo com as paradas das mquinas, considerando a produo. Rotina de planejamento O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o que e como deve ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a serem utilizados. Isso resulta no plano de operao, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros documentos complementares como relao de servios por grupo, ordens de servio etc. Quando h necessidade de estudos especiais, execuo de projetos e desenhos ou quando o oramento de um trabalho excede determinado valor, o setor de planejamento requisita os servios da Engenharia de Manuteno. Ela providencia os estudos necessrios e verifica a viabilidade econmica. Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de programao, que prepara o cronograma e os programas dirios de trabalho coordenando a movimentao de materiais. Seqncia para planejamento o rol de atividades para o planejador atingir o plano de operao e emitir os documentos necessrios. Esse rol de atividades consiste em: Listar os servios a serem executados; Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais; Determinar a seqncia lgica das operaes de trabalho por meio do diagrama espinha de peixe; Construir PERT-CPM; Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de trabalho; Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios por grupo e outros documentos que variam conforme a empresa.

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Diagrama espinha de peixe uma construo grfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a seqncia lgica das operaes.

Exemplo:

RETIRAR CORREIAS TRANSPORTAR POLIAS FAZER CHAVETAS

DESLIGAR PAINEL SACAR POLIAR

TORNEAR POLIA

MONTAR TESTAR

TRANSPORTAR POLIAS LIGAR PAINEL

Em planejamentos simples e para um nico grupo de trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao diagrama de barras ou o diagrama de Gantt. Diagrama de Gantt um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende. As atividades para elaborao do diagrama so a determinao das tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo grfica. Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos. TAREFAS DESCRIO A PREPARAR DESENHOS E LISTA DE MATERIAIS B OBTER MATERIAIS PARA O EIXO C TORNEAR O EIXO D FRESAR O EIXO E OBTER MATERIAIS PARA A POLIA F TORNEAR A POLIA G MONTAR O CONJUNTO H BALANCEAR O CONJUNTO DEPENDE DE A B C A E DeF G TEMPO/DIAS 1 2 2 2 3 4 1 0,5 16

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De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt. TAREFAS 0 1 2 3 4 II II II II IIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIII IIIIIII 5 II TEMPO 6 7 8 9 10 11 II II II II II

II

II

A B C D E F G H

O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no resolve todas as questes, tais como: Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? Como colocar de forma clara os custos no diagrama? Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho? Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue solucionar, foram criados os mtodos PERT - CPM. Mtodos PERT - CPM Os mtodos PERT (Program Evoluation and Review Technique Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth Method Mtodo do Caminho Crtico ) foram criados em 1958. O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos. Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de manuteno, adotam basicamente o CPM.

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Mtodo CPM O CPM se utiliza construes grficas simples como flechas, crculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente: o diagrama de flechas; a atividade fantasma; o n ou evento. Diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final. As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e definir uma ou mais das seguintes situaes: a operao deve preceder algumas operaes; a operao deve suceder algumas operaes; a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes. Exemplo: W 1 2 W PRECEDE Y Atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de operao imaginria e no requer tempo. Observe a figura: Y 3

W 1 2

Y 3

K 1 2

Z 3

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A figura exemplifica as seguintes condies: W deve preceder Y; K deve preceder Z; Y deve seguir-se a W e K. Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear, montar, testar, etc. Cada uma dessas operaes requer um tempo de execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma, isto , depende apenas da programao correta. N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de cada flecha. Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser numerados. Exemplo: 3
W K

1
Y Z

Atividade fantasma

O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e o final de outra.

Construo do diagrama CPM Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades, os tempos e a seqncia lgica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a seqncia lgica e as relaes de dependncia. Abaixo das flechas, coloca-se o tempo da operao e acima, a identificao da operao. Exemplo: Um torno apresenta defeitos na rvore e na bomba de lubrificao e preciso corrigir tais defeitos. O que fazer? Primeiramente, listam-se as tarefas, dependncias e tempos, numa seqncia lgica:
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TAREFAS A B C D E F

DESCRIO RETIRAR PLACA, PROTEO E ESGOTAR LEO. RETIRAR RVORE E TRANSPORT-LA LAVAR CABEOTE TROCAR ROLAMENTOS TROCAR REPARO DA BOMBA DE LUBRIFICAO MONTAR, ABASTECER E TESTAR CONJUNTO

DEPENDE DE A A B BeC DeE

TEMPO 1h 3h 2h 3h 2h 4h

A seguir, constri-se o diagrama: 2 B A 0 1h 2h 3 O caminho crtico um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico obtm-se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no controlam o trmino do trabalho. No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5: A B D F , com durao de 11 horas; A C E F , com durao de 9 horas; A B imaginria E F, com durao de 10 horas. H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que condiciona a durao do projeto. este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros: permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a concluso do plano; identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias;
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D 3h 3h 4 C 4h E 2h F 5

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permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser necessria uma reduo desta data final; permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade; permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade. Freqentemente, o caminho crtico to maior que os demais que basta acelerlo para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do caminho crtico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total. Resultado final da Aplicao do CPM O mtodo do caminho crtico permite um balanceamento dos recursos, principalmente mo-de-obra. O departamento de manuteno possui um contingente fixo e no desejvel ter um perfil de utilizao desse contingente com carncia em uns momentos e ociosidade em outros. Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais. Nas paradas para reformas parciais ou totais, aps o balanceamento dos recursos fsicos e humanos com programao de trabalho em horrios noturnos e em fins de semana, pode ocorrer ainda a carncia de mo-de-obra. Neste caso, a soluo a contratao de servios externos ou a ampliao do quadro de pessoal. Essas decises s podem ser tomadas aps a anlise e comprovao prtica das carncias.

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04. MANUTENO PREVENTIVA

Consideremos o motor de um automvel. De tempos em tempos o usurio dever trocar o leo do crter. No realizando essa operao peridica, estaria correndo o risco de danificar os elementos que constituem o motor. Como o usurio faria para poder controlar essa troca peridica do leo do motor? Para realizar esse controle, o usurio dever acompanhar a quilometragem do carro e, baseado nela, fazer a previso da troca do leo. Essa previso nada mais do que uma simples manuteno preventiva. Conceitos A manuteno preventiva obedece a um padro previamente esquematizado, que estabelece paradas peridicas com a finalidade de permitir a troca de peas gastas por novas, assegurando assim o funcionamento perfeito da mquina por um perodo predeterminado. O mtodo preventivo proporciona um determinado ritmo de trabalho, assegurando o equilbrio necessrio ao bom andamento das atividades. O controle das peas de reposio um problema que atinge todos os tipos de indstria. Uma das metas a que se prope o rgo de manuteno preventiva a diminuio sensvel dos estoques. Isso se consegue com a organizao dos prazos para reposio de peas. Assim, ajustam-se os investimentos para o setor. Se uma pea de um conjunto que constitui um mecanismo estiver executando seu trabalho de forma irregular, ela estabelecer, fatalmente, uma sobrecarga nas demais peas que esto interagindo com ela. Como conseqncia, a sobrecarga provocar a diminuio da vida til das demais peas do conjunto. O problema s pode ser resolvido com a troca da pea problemtica, com antecedncia, para preservar as demais peas. Em qualquer sistema industrial, a improvisao um dos focos de prejuzo. verdade que quando se improvisa pode-se evitar a paralisao da produo, mas perde-se em eficincia. A improvisao pode e deve ser evitada por meio de mtodos preventivos estabelecidos pelos tcnicos de manuteno preventiva. A aplicao de mtodos preventivos assegura um trabalho uniforme e seguro. O planejamento e a organizao, fornecidos pelo mtodo preventivo, so uma garantia aos homens da produo que podem controlar, dentro de uma faixa de erro mnimo, a entrada de novas encomendas.

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