Logística Empresarial, Professor Crispim Camango, material de apoio para os estudantes de OGE e GCM,

UGS.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

1.1. Evolução e o Conceito de Logística

Imensas contribuições foram dadas sobre a evolução da Logística. Neste caso,
gostaríamos de analisar algumas destas contribuições, que duma ou doutra forma
influenciaram o desenvolvimento da Logística até ao mais alto patamar.

De salientar, que a palavra "Logística” vem do Francês ‘Logistique’, ou do verbo ‘loger’

(alojar). É derivada do grego ‘logos’ (razão), e significa a “arte de calcular ou a
manipulação dos detalhes de uma operação”.

O termo é usado há muitos anos na área militar, como dissemos acima. O Barão Antoine
Henri de Jomini-General do exército Francês sob comando do Napoleão Bonaparte, a
tentativa da primeira definição de Logística como a “arte de movimentar exércitos”. Para
ele, o vocabulário ‘Logistique’ é derivado de um posto existente no exército Francês
durante o séc. XVII-Marechal de ‘Logis’, que era responsável pelas actividades
administrativas relacionadas com os deslocamentos, o alojamento e o acompanhamento
das tropas em campanha1.

Por outra, o termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês
Logistique e tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento,
transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins
operativos ou administrativos2. Presume-se que durante a segunda guerra mundial, a
logística havia atingido uma amplitude maior, em decorrência do vulto das operações
militares.

Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder
e da capacidade da logística. Em outras palavras, só ganharia as guerras aquele que tivesse
uma maior capacidade logística, isto é, a existência de meios necessários para levar à cabo
uma operação. Para alguns Generais dos tempos remotos, o papel crítico da logística era
evidente; estranhamente, apenas num passado recente é que as organizações empresariais

1 Professor Barreto (2006), Logística Transmodal-Material de Apoio, s.e.

2 Jurandi, A, Logística, Aulas 1 e 2, 2011, s.e.

1
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reconheceram o impacto logístico vital que o gerenciamento logístico pode ter na

obtenção da vantagem competitiva.

No entanto, a logística era definida como o conjunto de actividades relativas à previsão e

a provisão de todos os meios necessários à realização duma nova guerra. Significa dizer
que tudo que estivesse à disposição dum exército era considerado de logística. Falamos
de: carros de guerra, blindades, armamentos, aviões, munições, lonas, etc...o exército que
não tivesse esses todos os meios não estaria em condições de levar à cabo alguma guerra.
Foi visível em grandes guerras o transporte de alimentação para os militares através de
aviões e para-quedas.

Desembarque de tratores anfíbios de efetivo militar e

provisões na praia de Ibeya, uma pequena ilha na
cordilheira Ryukyu, a noroeste de Okinawa.

Figure. 1. 1. Imagem de uma operação militar

(Source: Adaptado a Jurandi, 2011: 4)
1.1.1. Vertente Empresarial (Evolução)
O conceito de logística está em constante evolução, isto é, acompanhando a evolução das
organizações. Em outras palavras, o conceito é enquadrado no tempo e no espaço.

Assim sendo, vamos agora analisar a evolução histórica/cronológica da logística na

vertente empresarial porque é a parte que nos interessa. Houve muitas fases e cada fase
teve a sua forma de conceituar a logística.

De realçar que muitos autores através de livros, internets e outros materiais de apoio,
deram as suas preciosas contribuições sobre a evolução histórica da logística. Porém, cada
um abordou o tema de forma diferente, pelo que, em alguns casos, poderá criar algumas
situações de embaraços na compreensão da matéria.

2
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1.1.1.1. Etapas Principais na evolução logística

Pelo menos, cinco etapas destacaram-se na evolução da logística, e passaremos a abordá-
las de forma suscinta e objectiva3:

1ª Etapa: “do campo ao mercado”, situada no início do século XX, teve como foco o
problema de escoamento da produção agrícola4. Os pequenos agricultores faziam
colheitas dos seus produtos para depois serem transportados aos celeiros ou armazéns, ou
mesmo à lugares apropriados para a sua conservação, sendo que os mesmos podiam ser
comercializados mais tarde.

2ª Etapa: “ funções segmentadas”, ocorre entre os anos de 1940 e 1960, e caracteriza-

se pela especialização e ênfase nos desempenhos funcionais. De 1940 até início da década
de 60, quando a Logística recebeu uma grande influência militar, em função da 2ª Guerra.
Neste período a sua preocupação era com a movimentação de produtos, principalmente o
armazenamento e o transporte de bens. O enfoque logístico era departamental; e os
esforços eram para melhorar a eficiência dos elos, sem preocupação à integração da
cadeia.

3ª Etapa”funções integradas”, início da década de 60 até os primeiros anos da

década de 70, quando agregou uma visão integrada, incluindo custo total das operações
logísticas e a abordagem de sistemas. Nesse período seu foco foi ampliado para os
transportes, a distribuição física dos produtos, o armazenamento, o estoque de produtos e
o manuseio de materiais. Nesta fase ou etapa, surge a primeira grande associação de
profissionais e acadêmicos de logística-NCPDM, e que definia a logística da seguinte
forma:

“Conjunto de actividades baseadas na movimentação eficiente de produtos acabados da

linha de produção ao cliente final e, em alguns casos, incluem movimentação de
matérias-primas do fornecedor ao início do processo produtivo. Estas actividades
incluem: o transporte, armazenamento, administração de materiais, embalagens
protectoras, controle de inventários, previsão de vendas e serviços à clientes, manuseio
de materiais, etc”.

3
Santos, J. C.S. (http://www.artigonal.com/gestao-artigos/logistica-empresarial-3499900.html),
18/10/2010
4
Principalmente o café.

3
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4ª Etapa: “foco no cliente”, início da década de 70 até metade dos anos 80, quando a
Logística passou a ressaltar a produtividade e os custos dos estoques. Nesse período a
Logística passou a ser ensinada nos cursos de Administração de Empresas. É desta
mudança do NCPDM para CLM (Conselho da cadeia de logística), e que definia a
logística da seguinte forma:

“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do

custo efectivo, do fluxo e estocagem dos materiais, do inventário de materiais em
processo de fabricação, das mercadorias acabadas e correspondentes informações,
desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, com a finalidade de ajustar às
necessidades do cliente”.

5ª etapa: “Logística como elemento diferenciador”: Período atual, cuja globalização

e a tecnologia da informação transformaram a Logística num diferencial competitivo para
as organizações. Nesta etapa, a logística é vista como um meio de se obter vantagem
competitiva. Também destaca o surgimento de gerenciamento da cadeia de logística
(supply chain management). Em 2000 CLM muda o seu nome para CSCMP
(Profissionais de conselho da cadeia de logística), e definia a logística da seguinte forma:

“Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e

controla, de maneira eficiente e efectiva os fluxos directos e reversos, a armazenagem de
bens e serviços, bem como as informações à eles relativas, desde o ponto de origem até
ao ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes” (Conceito
actual).

4
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Figure. 1. 2. Elementos básicos de logística (Definição)

(Source: http://www.guiadotrc.com.br/logistica/inicial.asp)

“Assegurar a disponibilidade do produto correcto, na quantidade correcta, na condição

correcta, no lugar certo, na hora certa, para o consumidor correcto por um custo ideal”

5
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1.2. As Características Principais da Logística

As principais características de logísticas são:

1- Natureza Intrínseca, isto é, não parece correcto visualizá-la como uma função
vertical, que não é, porque tem características de atravessamento funcional (cross-
functional). Isto significa que atravessa as várias funçoes tradicionais da empresa
como forma de a enquadrar da melhor maneira. A figura do “pipeline” logístico

6
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reflecte essa mesma preocupação e vai mais longe, uma vez que se estende à
montante, até à origem das matérias-primas, atravessa a empresa e segue para à
jusante, até ao mercado final; ou seja, da origem do mercado, de forma horizontal
e processual. Em outras palavras, a horizontalidade é uma das características da
logística por causa do “pipeline logístico”. Assim sendo, a sua natureza processual
gere os fluxos que atravessam de forma horizontal a organização.

2- A outra característica principal diz respeito à sua natureza sistémica. Por um

lado, revela-se processual. Por outro lado, e sem que haja contradição, não deixa
de exigir uma visão global e integrada. É um conjunto de actividade que devem
ser pensadas sob a forma de um sistema. Em outras palavras, gere de forma
integrada o conjunto de actividades tendentes a conferir disponibilidade de
recursos.

De salientar, que quando falamos em algo processual e sistémico é porque envolve fases
ou etapas que estão interrelacionados para atingirem um objectivo final. Na verdade, é
assim que funciona a logística ou a sua cadeia de abastecimento. Os elementos estão todos
integrados entre si, sendo que a “quebra” ou falha de um deles pode criar embarraços ou
algum impacto negativo no alcance dos objectivos.

1.3. Atributos Logísticos

A logística possui alguns importantes atributos a se ter em conta na execução das suas
actividades (Carvalho, 2004). No entanto, os atributos podem ser:

a) Atributos de tempo, lugar e quantidade: aqui podemos envolver aspectos como

de lucro e custos logísticos. De salientar, que tempo, lugar e quantidade estão
sempre ligados à custos. O cliente exige do fornecedor a entrega de produtos à
tempo, no lugar certo e nas quantidades certas. Estes atributos constituem aquilo
que nós podemos chamar de desafio logístico. Caso contrário, o cliente fica
insatisfeito e pode recorrer à um outro fornecedor;

b) Atributo comercial: envolve aspectos de custos de marketing. De salientar, que

toda e qualquer actividade de marketing envolve custos, pois o inquérito feito aos
clientes para se saber o que gostariam de consumir, isto é, em termos de qualidade,
a propaganda necessária para que o produto ou serviço seja conhecido, a
distribuição do próprio produto, etc;

7
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c) Atributo de forma: neste tipo de atributo envolve custos de produção. Como

sabemos, a organização procura fazer a vontande dos clientes. Significa dizer que
os bens e serviços não devem ser produzidos por prazer. Antes, são os clientes
que definem a forma ou o formato do material a ser produzido, sendo que o
objectivo da empresa é atender as necessidades da clientela;

1.4. Actividades Logísticas

Em termos gerais, as actividades logísticas são todas aquelas a que as empresas recorrem
para poderem desenvolver a sua actividade, ou seja, as actividades associadas com a
aquisição, movimentação, armazenagem e entrega dos diversos produtos e materiais ao
longo de toda a cadeia de abastecimento (Ratlif e Nulty, 1996)5.

A logística possui importantes actividades que permitem o alcance dos objectivos

organizacionais. Essas actividades são executadas de forma integrada, sistémica e
processual. Assim, as actividades logísticas podem ser primárias e secundárias
(Guarnieri, 2006):

1. Actividades primárias: as actividades primárias são consideradas essenciais para

o desempenho da empresa, além de contribuirem com a maior parcela do custo
total de logística, são de importância primária para o alcance dos objectivos
logísticos de custo e nível de serviço. Elas podem ser:

a) Transportes: gestão da circulação externa e interna, gestão da circulação

internacional, gestão e escolha de modos de transportes, routing6, etc;

b) Manutenção de estoques ou gestão de stocks: gestão de stocks de matérias-

primas, gestão de stocks de produtos em vias de fabrico, gestão de stocks de
produtos acabados, controle de inventários, compras (purchasing), negociação de
serviço, serviço de apoio administrativo, gestão de stocks de segurança, etc;

c) Processamento de pedidos: gestão de ordens encomenda, gestão da procura,

previsão da procura, gestão da informação logística, etc;

5 Conforme citado em Marçal, J. V. (2006), A influência da logística na competitividade das empresas: o caso das
empresas grossistas de distribuição alimentar em Portugal, Lisboa.
6 Roteamento: tem a ver com rotas a serem mapeadas para facilitar a distribuição eficiente e eficaz das mercadorias aos

clientes.

8
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2. Actividades secundárias: são actividades de apoio, que dão o suporte ao

desempenho das actividades funcionais, para que a empresa possa ter sucessos.
Elas podem ser:

a) Armazenagem: gestão de depósitos, gestão de armazéns, gestão de centros de

distribuição, localização de instalações, manutenção de instalações, gestão da
cadeia ou rede logística, etc;

b) Manuseio de materiais: movimentação de materiais ou produtos, gestão de

movimentação, embalagens, etc;

c) Embalagem de protecção: movimentação do produto com toda a protecção

possível, gestão de embalagens do produto para se evitar danos ou desperdícios,
etc;

d) Suprimentos ou obtenção: gestão da disponibilidade do produto, avaliação e

selecção de fornecimento, definição de quantidades, programação das compras,
etc;

e) Planejamento e programação do produto: gestão das quantidades a serem

produzidas, gestão do fluxo de saída dos produtos na empresa, quem, quando,
onde e como fabricar os produtos, etc;

f) Sistemas de informação ou manutenção de informação: gestão da informação,

informação sobre os custos, procedimentos e desempenho essencial para o
correcto planejamento e controle logístico, gestão da base de dados estruturada
sobre clientes, volume de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques, etc;

1.5. Aproximações para a gestão de “pipeline”

“Pipeline” logístico é uma anlogia entre o “pipeline” físico (conduta de escoamento ou
oleoduto) e o fluxo de mercadorias que ocorre desde as matérias-primas até ao produto
final.

Para quem conhece bem a indústria petrolífera, normalmente, usam-se muitas condutas
ou oleodutos enterrados ou à superfíce, com o intuito de escoar o fluído através de
sistemas de bombagem. Esses mesmos oleodutos, muitas das vezes, são usados para
extrairem os fluídos (gás, óleo e a água). No entanto, ao longo do “pipeline” não deve

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haver qualquer quebra ou fuga, o que pode causar derrame no mar, e por con seguinte, a
poluição do ambiente.

Assim sendo, o fluído extraído ou escoado através de sistemas de bombagem deve chegar
ao destino sem quaisquer insuficiências. Um “pipeline” físico é uma conduta de grandes
dimensões, à superfície ou enterrada, que com o auxílio de sistemas de bombagem,
permite o escoamento de um fluído ao longo de uma determinada distância, desde o local
de produção até ao destino.

Mas, o quê é que o “pipeline” físico tem a ver com o logístico?

A resposta é muito simples; pois, o fluxo, tanto de mercadorias, informação e capitais,
está fortemente relacionado com a logística e circulação física. No entanto, esta noção
confude-se com o caudal ou vazão quando, no interior de uma conduta, existe um sentido
de escoamento singular e bem orientado. Neste caso, o escoamento em logística ocorre
desde os forncedores até so clientes finais. Significa dizer que as mercadorias, a
informação e capitais percorrem uma certa distância desde o ponto de origem até ao
consumidor final. Logo, durante esta caminhda não deve haver qualquer quebra para não
causar insuficiências durante o “escoamento”. Todas as operações ocorrem desde
matérias-primas até ao produto final.

Portanto, qualquer tipo de quebra que haver, tem impacto negativo no consumidor final,
sendo que ele é a pessoa por quem a empresa produz. Assim, conforme acontece com o
“pineline” físico também acontece com o logístico; pois, tudo tem um ponto de origem e
também um destino. Logo, a ideia de fluxo de mercadorias asemelha-se à corrente
sanguínea presente no sistema circulatório humano, visto que a mercadoria é transportada
desde os locais de produção até aos locais de consumo através de redes de transportes.

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Finalidade da logística
➢ Atingir elevado nível de serviços prestados ao cliente
➢ Assegurar a alta qualidade do produto
➢ Atingir custos mínimos
➢ Ser flexível em relação às mudanças constantes do mercado

1.6. Logística e o sistema de informações

Sistema de informação logística é uma ferramenta que interliga as actividades logísticas
num processo integrado. Este processo integrado é constituído por quatro níveis de
funcionalidade: transações, controle de gestão, análise de decisão e planeamento
estratégico (Bowersox et al., 1996, p. 194).

A informação exacta e atempada, é vista como sendo de importância crítica para o

projecto de sistemas logísticos por três razões (Bowersox et al., 1996, p. 186):

• os clientes têm necessidade de observar informações sobre o estado da

encomenda, disponibilidade do produto, tempo de entrega e facturação, sendo
como tal, estes elementos necessários de um conglomerado total do serviço
prestado;

• com o objectivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os

gestores aperceberam-se que a informação pode ser eficiente na redução dos
mesmos e das necessidades de mão-de-obra;

• a informação aumenta a flexibilidade em relação ao como, quando e onde devem

os recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratégica.

1.6.1. Processos integrados de sistema de informação logística

Como dito anteriormente, os sistemas logísticos constituem processos integrados

constituidos por 4 níveis de funcionalidade: Transacção, controlo de gestão, análise de
decisão e planeamento estratégico, podendo ser por vezes representados graficamente
em forma de pirâmide. O nível mais básico, a transacção, inicia e regista actividades
logísticas individuais, tais como entrada de encomendas, selecção de encomendas, envio
de encomendas, preços, facturação e inquéritos de clientes. O segundo nível, controlo de
gestão, foca-se nos relatórios e medições de índices de desempenho. Estes índices de
desempenho são necessários para poder fornecer à gestão um feedback sobre os níveis de

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serviço e utilização de recursos. O terceiro nível, análise de decisão, foca-se na decisão

de aplicações para assistir os gestores a identificar, avaliar e comparar estratégias
logísticas e alternativas tácticas. O quarto e o último nível, planejamento estratégico, tem
como objectivo o suporte de informação ao desenvolvimento e melhoramento de
estratégias logísticas (Bowersox et al., 1996, p. 187-188).

1.6.2. Princípuios dos sistemas de informação logística

Os sistemas de informação logística têm que incorporar seis princípios/características de

modo a serem capazes de cumprir as necessidades de informação dos gestores e suportar
adequadamente o planejamento e operação da empresa (Bowersox et al., 1996, p. 190-
192):

Disponibilidade

Primeiro que tudo, a informação logística tem que estar disponível de uma forma
consistente. A rapidez de disponibilidade é necessária para conseguir responder às
necessidades dos clientes e à gestão de decisões. Esta rapidez é critica pois, os clientes
necessitam frequentemente de aceder ao nível de stock e ao estado das encomendas. A
descentralização das operações logísticas exige que a informação esteja disponível e
possa ser actualizada em qualquer lugar num país, ou mesmo no mundo. Desta forma, a
disponibilidade da informação pode contribuir para a redução da incerteza dos tempos de
planeamento e operação.

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Rigor

A informação logística deve ser rigorosa de modo a poder refletir tanto o estado atual
como o periódico das actividades de forma a refletir tanto as encomendas dos clientes
como o nível dos stocks. O rigor é definido como a relação entre a informação registada
pelo sistema de informação logística e os níveis ou estados físicos atuais.

Oportuno

Existem momento certos em que a informação é necessária, e como tal a informação

logística tem que ser disposta oportunamente de modo a fornecer um feedback útil à
rápida gestão. Considera-se como momento oportuno, o atraso entre a ocorrência da
actividade e a disponibilidade da informação no sistema logístico.

Excepção

Estes sistemas de informação tem que ser baseados em excepções de modo a conseguirem
enfatizar problemas e oportunidades. As operações logísticas incluem frequentemente um
largo número de clientes, produtos, fornecedores e fornecedores de serviços.

Flexibilidade

Têm de ser flexíveis de modo a conterem capacidade para cumprir as necessidades tanto
dos utilizadores do sistema como dos clientes. Os sistemas de informação logística têm
que ser capazes de fornecer informação à medida das necessidades de clientes específicos.

Formato apropriado

Estes sistemas têm que ter o formato apropriado, pois têm que fornecer relatórios
logísticos com uma disposição que seja perceptível, contendo a informação, estrutura e
sequência correcta.

1.6.3. A logística e o sistema de informação

Visando a adequação da necessidade do cliente de ter o produto certo, no lugar certo e na

hora correta a logística ganhou ferramentas, e as mesmas são de grande importância no
que diz respeito ao atendimento efetivo para o mercado consumidor. Essas ferramentas
surgiram da necessidade da logística trabalhar de maneira otimizada. Com isso a
tecnologia passou a andar lado a lado com os processos logísticos, sendo assim foram
desenvolvidos vários sistemas de informação para auxiliar na tomada de decisão logística,

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sendo o principal e mais conhecido o WMS, ou Warehouse Management System (Sistema

de Gerenciamento de Armazéns). Ele é uma parte importante da cadeia de suprimentos,
pois é responsável direto pelo funcionamento preciso dos estoques, produtividade do
pessoal e de equipamentos, separação de pedidos, e controle de carregamento de veículos
e suas rotas.

Diferentemente do WMS, mas não menos importantes, os TMS’s, ou Transportation

Management System (Sistemas de Gerenciamento de Transportes) atuam diretamente na
área de controle de transportes. Sistemas como esse são capazes de acompanhar em tempo
real a localização exata do veículo na rota e enviar comandos, isso graças a utilização de
satélites no processo. Outro sistema importante na agregação de valor são os ERP’s, ou
Enterprise Resourch Planning que integram as informações de vários departamentos em
consonância com a logística, afim de oferecer dados mais precisos e otimizar as
informações dos departamentos essenciais para a tomada de decisão.

Portanto, a tecnologia em si foi e continuará sendo importante para o acréscimo de valor

nas operações logísticas. A Logística aliada a tecnologia permanecerá em ascendência no
cenário internacional. A instituição de sistemas de informação nos processos logísticos
concedeu as organizações tomadas de decisões mais inteligentes e precisas, reduzindo
incertezas internas e externas.

2. Gestão de compras

Quando se fala em compras, de certeza que muitos poderão ter uma ideia vulgar daquilo
que são as compras. Mas na verdade, o tipo de compras as que nos referimos realizam-se
no âmbito empresarial.

Toda actividade empresarial requer matérias-primas, materiais, máquinas, equipamentos,

tecnologias e serviços para poder funcionar. Em todo processo produtivo, o início de cada
operações exige que os materiais e insumos estejam disponíveis, e que seu abastecimento
seja garantido com certo grau de certeza, para atender às necessidade actuais e futuras.
(Chiavenato, 2009: 124).

A compra é uma das áreas de aprovisionamento que tem a missão de abastecer os stocks
e as áreas de acordo com os seus pedidos. Também é um termo normalmente usado para
definir o acto e a responsabilidade funcional para promover a procura dos materiais e dos
serviços e, então, supri-los para serem utilizados pela empresa. (Gonçalves, 2010). A

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existência da área de compras não só ajuda a própria empresa a fazer uma contenção de
custos como também melhora o próprio processo de organização de concursos para
fornecedores7.

Aquisições

Negociação e celebração de contratos

-Compras Avaliação e selecção de fornecedores

Propostas comerciais, etc.

Gestão material de stocks

Aprovisionamento

-Gestão de stocks Gestão económica de stocks

Gestão administrativa de stocks

Recepção qualitativa de material

-Recepção de material

Recepção Quantitativa de material

Entretanto, as empresas têm de realizar um conjunto de acções a fim de se abastecerem

dos bens e serviços indispensáveis ao seu funcionamento. Assim sendo, para a empresa
abastecer-se deverá recorrer às compras de vários materiais, produtos ou serviços para
que os seus objectivos sejam alcançados.

As compras são uma das áreas de actividades da empresa e têm por fim a procura nos
mercados interno e externo das possibilidades de compra de bens e serviços que
satisfaçam as necessidade nas melhores condições e ao menos custo8.

Toda e qualquer empresa procura, duma ou doutra forma, fazer a racionalização de custos.
Neste caso, a área de compras existe para se evitar que qualquer Departamento ou área

7 Bid ou tender são dois termos técnicos usados nesta área para fazer menção aos concursos organizados para
fornecedores, com o objectivo de apresentarem as suas propostas comerciais. Ou seja, é a própria proposta ou oferta de
preços em si.
8 Gabinete de Gestão de Iniciativas Comunitárias(s.d), Subprojecto 17-Gestão de compras e gestão de

stocks, Delfim.

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faça a sua compra à qualquer custo ou preço. Também há necessidades das empresas
terem uma área específica que possa negociar e celebrar diversos contratos de prestação
de serviços com alguns fornecedores.

De salientar, que existem aspectos, deveras, importantes a se ter em conta quando falamos
de compras:

À quem comprar...

Em que condições a comprar...

O momento a comprar...

O preço/custo...

É de realçar que a área de compras trabalha para todas as outras áreas da empresa, sendo
que ela recebe e processa todos os pedidos de comrpas de outros Departamentos. Assim,
podemos ter:

Recursos
Humanos

Património Operações

Compras
Contabilidade e
Qualidade Finanças

Área comercial Logística

Figure. 2. 2. Área de Compras como fornecedora

2.1. Função do serviço de compras

O serviço de compras tem função específica em qualquer organização. Como já

abordamos, nenhum outro Departamento ou área se responsabiliza pelas compras da
empresa.

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Alguns autores abordam a questão sobre a função de compras de diferentes formas,

embora o fim seja o mesmo. Sendo assim, vamos ver o que na realidade um serviço de
compras faz, e o por quê este existe.

Para Gonçalves, ‘A função de compras envolve uma responsabilidade muito maior. Ela
requer planejamento e acompanhamento, processos de decisão, pesquisas e selecão das
fontes supridoras dos diversos materiais, diligenciamento para assegurar que o produto
será recebido no momento esperado, inspeção tanto de qualidade quanto das quantidades
desejadas (...) envolve planejamento da aquisição, licitação, julgamento das propostas de
fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedores destinada
ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas’ (2010: 245,246).

Da mesma forma, Chiavenato (2009: 124) afirma que ‘a aquisição de materiais,

componentes e serviços para suprir as necessidades do sistema de produção nas
quantidades certas e nas datas aprazadas, com melhor qualidade de produção, menores
preços e melhores condições de pagamento constitui a essência da função da área de
compras’.

Outrossim, Bernardi (2010: 199) reforça ainda dizendo que ‘a função primordial de
compras está relacionada à manutenção da continuidade de suprimentos necessários às
atividades operacionais da empresa. Têm como factores críticos minizar os custos, manter
padrões de qualidade e evitar o desperdício, observando os aspectos essenciais de
integridade e controle nas funções e nas etapas do processo de compras’.

2.1.1. Actividades

A área de compras deve estar estruturada de forma objectiva, simples e organizada, de

modos a cumprir eficaz e eficientemente suas funções e atingir objectivos (Ibid, ibid:200-
201):

1. Básicas:

➢ Registros básicos de estoques;

➢ Registos básicos de compras;

➢ Registros básicos e acompanhamento dos preços;

➢ Registros básicos de consumo de materiais e mercadorias;

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➢ Registros básicos de especificações técnicas;

➢ Registros básicos de fontes de fornecimento;

➢ Catálogos e especificações de fornecedores;

➢ Controle de solicitações de compras;

➢ Controle de emissão e andamento de pedidos;

2. Prospecção: além das funções básicas de administração e controle dos processos,

a fim de cumprir bem o seu papel, Compras devem estar constantemente
pesquisando mercados, produtos, materiais e fontes alternativas de fornecimento
(...) portanto, buscar e desenvolver fornecedores, inspecionar e monitorar os
existentes, planejar novos padrões de fornecimento é uma função estratégica para
a qual Compras deve destinar parte de tempo, esforços e recursos, auxiliando de
forma relevante a manter e melhorar a posição competitiva da empresa.

3. Compras: é a própria função operacional, relativa ao desencadeamento do

processo de compra, desde o momento em que a necessidade da compra foi
levantada, até o recebimento do material comprado. Assim, podemos ter as
seguintes etapas:

➢ Recebimento das requisições:

• Análise;

• Verificação de especificações;

• Verificação de prazos;

• Verificação de quantidades,

• Outros requisitos específicos;

➢ Identificação das fontes prováveis e possíveis de fornecimento.

➢ Contacto com as fontes de fornecimento:

• Verificação de disponibilidades;

• Quotação de preços e condições de pagamento;

• Compatibilidade de prazos de entrega;

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➢ Levantamento comparativo das fontes de fornecimento.

➢ Negociação da compra.

➢ Processamento da encomenda-pedido:

• Emissão;

• Aprovações;

• Programação;

➢ Acompanhamento interno do pedido:

• Preparação de informações para o recebimento do pedido;

• Informações do processo aos departamentos envolvidos;

Como temos vindo a argumentar, a compra é fundamental em qualquer empresa

atendendo o papel preponderante que exerce na redução ou contenção de custos nas
organizações. Como parte de aprovisionamento, a compra deve trabalhar em linha com
os objectivos da organização; ou seja, a actividade da compra tem como finalidade
satisfazer as necessidades dos seus clientes no tempo certo, na quantidade e na qualidade
desejado à um preço razoável que não afecta os intentos da empresa.

Assim sendo, O Ballou (2002) começou por dizer que a compra exerce um papel
preponderante na cadeia de suprimentos, porquanto envolve a aquisição de matérias-
primas, suprimentos e componentes para uma organização e envolve actividades como a
selecção e qualificação de fornecedores, a definição na forma de receber os produtos, a
negociação de contratos, etc. Na verdade, a área de compras tem a função de “comprar”
e não só. A escolha e selecção de fornecedores de matérias-primas na cadeia de
abastecimento depende da área de compras, que deve, através de um “concurso”, fazer a
escolha dos mesmos mediante apresentações técnicas e comerciais de propostas por parte
dos concorrentes.

2.3. O Processo de Compras e as Respectivas Etapas

Como dissemos acima, a compra em qualquer empresa deve obedecer à um processo e

etapas. Entretanto, importa realçarmos que cada autor tem a sua forma de abordar as
etapas. Assim sendo, vamos ver, pelo menos, três abordagens sobre o processo de
compras:

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1. Primeira abordagem: para Bernardi (2010: 206), o processo de compras envolve as

seguintes etpas:

a) Requisição de compras: detectada a necessidade de material ou produto, por contole

operacionais, a área responsável pelo item ou mercadoria, dependendo da organização,
emite uma requisição de compra;

b) Cotação/quotação: de posse de requisição de compras, revisados seus requesitos

básicos, compras passa a contratar os potenciais fornecedores, e regra usual um mínimo
de três, formando, então, um mapa de cotações, em igualdade de condições, quanto às
quantidades, prazos e condições comerciais. Depois de efectuadas todas as cotações e
cumpridos todos os requisitos de uma procura sadia, e de posse do mapa comparativo de
cotações, avaliam-se as propostas, iniciam-se os contratos finais e as negociações;

c) Decisão de compra/análise: nesta fase do processo, avaliadas as proposições e os

termos das negociações, balanceando-se todos os aspectos e variáveis envolvidas, até
aspectos financeiros, decide-se pela compra de determinado fornecedor;

d) Pedido de compra: decidida a compra de determinado fornecedor, Compras formaliza

o acordo, mediante a emissão de um pedido de compra9, o que representa um contrato em
determinadas bases, no qual deverão constar com detalhes todos os aspectos acertados
com relação à compra, para que no futuro não haja qualquer controvérsia;

e) Recepção e entrega: entrega dos itens comprados e sua aceitação se dará por uma
inspecção, total ou por amostragem, e, se for o caso, por avaliação técnia, confrontando-
se todos os itens constantes do pedido com os documentos do fornecedor;

2. Segunda abordagem: a segunda abordagem podemos atribuí-la a um dos mais

conceituados autores do mundo de gestão: Idalberto Chiavento (2009). Ele apresenta
também, pelo menos, 5 etapas a se ter em conta no processo de compras:

a) Análise das ordens de compras recebidas: normalmente, as ordens de compras são

emitidas pelas áreas com necessidades. Depois disso, as mesmas são enviadas para a área
de direito-compras, que deverá fazer uma análise do pedido, isto é, tendo em atenção as
especificações técnicas bem como os padrões especificados pelo requisitante;

9Purchase Order- é um pedido de compra feito em forma de contrato de compra e venda, onde vêm
especificadas todas as condições de compra e venda. Este pedido regula a relação jurídico-contratual entre
as partes.

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b) Pesquisa, identificação e selecção de fornecedores: nesta fase, e depois de receber o

pedido de compra, a área pesquisa, identifica e selecciona no mercado os possíveis
concorrentes para participarem a um concurso, onde cada um deles deverá, no entanto,
apresentar a melhor proposta possível;

c) Negociação de cada ordem de compra com o fornecedor seleccionado: a área negoceia

de forma honesta e idónea a ordem de compra recebida com o fornecedor exacto; ou seja,
de acordo com as especificidades da ordem, deverá a área discutir preços ou tarifas a
serem praticadas;

d) Acompanhamento do fornecimento e entrega da ordem de compra: a área deverá fazer

um acompanhamento de todo o processo, e informar ao fornecedor as especificações do
material ou serviço a ser fornecido. Além disso, a área de compras deve certificar que
tudo que foi acordado está a ser implementado;

e) Recebimento do material da ordem de compras: a área de compras tem a

responsabilidade de receber o material da ordem de compras e encaminhá-lo ao
Departamento requisitante;

3. Terceira abordagem: para a terceira abordagem, temos a destacar as seguintes

etapas10:

a) Constatação da necessidade: toda e qualquer compra começa com a constatação da

necessidade. As pessoas não compram por prazer; antes, elas compram por necessidade.
Depois de sentida a necessidade, a área requisitante envia o seu pedido de compra à área
de direito;

b) Procura de fornecedores: a procura de fornecedores é da inteira responsabilidade da

área de compras, que deverá ir ao encontro dos mesmos para convidá-los a participarem
no concurso;

c) Negociação e comunicação: a negociação é responsabilidade da área de compras, que

deverá negociar com os fornecedores. Lembramos que a negociação pode ser feita via
telefone, internet, etc. No entanto, no caso de envolver processos complexos, bem como
a assinatura de contratos, um encontro é sempre bem-vindo;

10 Introdução ao Aprovisionamento e Gestão de Stocks, IEFP-ISG, Manual de Apoio-Guia do formando, Lisboa 2004.

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d) Realização da compra: a realização da compra só é possível depois da negociação estar

pronta. Quer dizer que não se deve realizar qualquer compra sob dúvidas. Tudo deve estar
muito claro para se evitar situações desagradáveis no futuro;

e) Procedimentos administrativos: nesta última fase, envolve a recepção do material

comprado e que deverá ser verificado em termos de quantidade e qualidade e depois
registado;

Depois de termos abordado as etapas de compras, é de realçar que das três abordagens
não existem quaisquer diferenças. O que acontece é que cada autor tem a sua forma de
abordar as questões, pelo que o fim é sempre o mesmo.

A compra é uma processo porque torna-se em algo sistematizado, onde existem etapas a
serem ultrapassadas. Caso contrário, não teríamos processo.

2.4. A política de fornecedores

Os fornecedores têm a tarefa principal de abastecer ou suprir as necessidades das

empresas clientes, para que os seus objectivos organizacionais sejam alcançados. Assim
sendo, a gestão dos fornecedores deve ser feita de forma técnica e proactiva, isto é, para
facilitar o contolo eficiente e eficaz dos mesmos.

Entretanto, é da responsabilidade da área de compras a gestão e controlo de todos os

possíveis fornecedores de serviços e materiais, sendo que todas as informações inerentes
à cada fornecedor estão registadas na sua base de dados.

Portanto, Conforme veremos abaixo, as empresas clientes precisam de ter uma fonte de
informação dos seus fornecedores através de cadastros ou qualificação nos seus sistemas
de gerenciamento. É importante salientar que a política de fornecedores pode variar de
empresa para empresa, tendo em conta os objectivos de cada uma delas, bem como os
critérios de selecção.

2.4.1. Fontes de informação (Cadastramento e / ou Qualificação de Fornecedores)

É muito importante a criação de um registo de informação específica e permanentemente

actualizado sobre os fornecedores, recorrendo para o efeito aos tradicionais ficheiros, com
suporte informático ou não.

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Entretanto, devemos ter em mente que o acto de comprar bens e serviços para uma
empresa é uma tarefa complexa e envolve desde o conhecimento a respeito do objecto de
compra, como: especificações, padrões, normas aplicáveis, critérios de inspecção e
aceitação, até uma extensa busca de fontes de suprimento que garantam o fornecimento
do produto desejado, na hora certa e na quantidade desejada.

Assim sendo, criar um cadastro de fornecedores habilitados a prestar serviços e fornecer

material é crucial para o sector de compras. Na verdade, ele é o corpo central que alimenta
o processo de suprimento de material e serviço de uma empresa. Ao fechar um contrato
de fornecimento de um material, com uma determinada empresa fornecedora, vamos
procurar um parceiro e não comprar um problema.

No entanto, aprender a identificar os fabricantes e fornecedores de insumos, produtos e

componentes e conhecer suas potencialidades são atribuições indispensáveis do
gerenciamento de compras. Seleccionar as fontes estratificando-as numa selecção das
melhores fontes de fornecimento de bens e serviços é a principal função do cadastro.
Nessa selecção, uma série de requisitos deverá ser atendida, entre eles:

a) Responsabilidade;

b) Estabilidade;

c) Habilidade de negociação e de comércio;

d) Experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado;

e) Atuação no mercado;

Adicionalmente, deverá ser realizada uma classificação de fornecedores de acordo com

critérios previamente estabelecidos pela empresa, envolvendo uma série de factores como:

a) Tipo de produto que fabrica ou vende;

b) Capacidade de produção ou de atendimento;

c) Facilidades de comunicação e de relacionamento com os seus clientes; localização

geográfica;

d) Situação da fábrica;

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2.4.2. Avaliação e selecção de fornecedores

Como vimos atrás, a principal meta referente à selecção e ao cadastro de fornecedores é

encontrarmos aqueles fornecedores que:

a) Tenham condições de fornecer o material ou executar os serviços procurados, na

quantidade, qualidade e prazos desejados;

b) Possam se transformar numa fonte regular de suprimento de materiais ou de serviços

procurados;

c) Tenham preços e condições competitivas;

Dentro desse prisma, trorna-se necessário uma investigação mais detalhada dos fornecedores,
incluindo visitas às suas instalações e entrevistas com os seus executivos. Todos esses
procedimentos visam obter dados importantes relativos às características específicas de cada
fornecedor, permitindo, por consequência, ter disponível suas potencialidades, flexibilidade
de actuação, e dificuldades no suprimento de bens e serviços. O resultado desse trabalho será
a formação e a manutenção de um cadastro de fornecedores ativos e potenciais.

Na selecção de fornecedores, é importante avaliar a sua actuação e desempenho em relação a

um contrato de fornecimento já formado. Todavia, um simples contrato de fornecimento não
é garantia suficiente que permita uma boa avaliação do fornecedor. Ela só se tornará efectiva
a partir de uma série de contratos de fornecimento de bens e serviços. Só assim uma avaliação
e adequado do fornecedor poderá ser feita.

Outrossim, a avaliação de um fornecdor pode ser feita também por vários órgãos da empresa
interessada e não deve ser um processo de responsabilidade exclusiva dos órgãos de compras,
especialmente porque a finalidade de uma cuidadosa e criteriosa selecção e avaliação de
fornecedores é a de manter, em seu cadastro, um conjunto de fontes de suprimentos que
tenham uma razoável qualificação que atenda aos requisitos exigidos pela empresa
compradora, para o fornecimento de determinado produto.

2.4.2.1. Análise do nível de desempenho do fornecedor

Depois da celebração do contrato entre a empresa compradora e fornecedora, há necessidade

de haver uma análise do nível de serviços prestados pelo fornecedor. Assim sendo, deve haver
critérios de análise ou valiação de desempenho para assim permitir que o comportamento do
fornecedor seja mensurado durante a administração do fornecimento.

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Portanto, os critérios de avaliação podem variar de empresa para empresa tendo em conta a
realidade de cada uma delas. De realçar que um dos critérios comuns de avaliação é o tempo
e a qualidade.

2.4.2.2. Negociações

O processo de negociação está em todas actividades: em casa, trabalho, na vida social, etc. No
entanto, no trabalho, na definição das atribuições funcionais, negociamos; as negociações
ocorrem também nas reivindicações salariais, nas propostas para acordo colectivo. A
negociação é um elemento chave para um bom resultado.

Entetanto, as ponderações de ambas as partes caminham para uma convergência de pontos de

vista quando as negociações terminam, chegando a um acordo selado entre as partes, mediante
a assinatura de uma acta de reunião na qual constam os pontos acordados ou pela celebração
de um contrato. Assim sendo, negociação é o processo através do qual, as partes envolvidas
se deslocam das suas posições inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo
possa ser realizado.

2.4.2.3. Macroambiente do negociador

No macroambiente, o negociador deverá avaliar uma série de factores. É importante conhecer

o ambiente social em que está sendo conduzido o negócio e a forma pela qual as reuniões são
realizadas e se todas as etapas do processo de negociação são formalizadas.

Um outro aspecto a ser analisado que também envolve o processo de negociação

propriamente dito é, por exemplo, se existe a necessidade de apresentação de documentos na
língua original e na língua do país opositor. Esses factores precisam de ser antecipamente
examinados a fim de evitar surpresa de última hora.

Nas negociações internacionais, esses factores são importantíssimos. Por exemplo, o estudo
do sistema político e social do país no qual se está negociando é estratégico, visto que, em um
país politicamente instável, poderão ocorrer sérios problemas relacionados com o
cumprimento das cláusulas contratuais.

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Religião/crença e cultura

Sistema político/social Sistema comercial

NEGOCIADOR

Infra-estrutura Sistema financeiro

E logística Sistema legal e fiscal

O sistema financeiro, o sistema fiscal do país bem como o sistema legal deverão ser
cuidadosamente estudados. Por exemplo, problemas quanto a patentes e direitos autorais é um
ponto que precisa ser criteriosamente examinado.

2.4.2.4. Regras básicas para as negociações

Algumas regras básicas deverão ser utilizadas na preparação do processo de negociação:

a) Estabeleça alternativas táticas antes de iniciar o processo de negociação, considerando

que, ao longo das negociações, podem surgir novos fatos que exijam mudança da
estratégia básica que foi traçada;

b) Caso seja apanhado de surpresa no processo de negociação, é melhor interromper a

negociação e reiniciá-la posteriormente, com o objectivo de ter tempo suficiente para
analisar a nova abordagem que foi introduzida;

c) Estruture o critério a ser utilizado para as reuniões e como elas serão: abertas, fechadas,
formais, informais, etc...;

d) Planeje previamente o local e o horário da negociação. Há situações em que a própria

disposição de localizações de cada oponente tem influência na negociação;

e) Examine a possibilidade e/ou necessidade de promover uma negociação em equipe e,

nesse caso, defina previamente a função de cada membro e estabeleça códigos (sinais) a
serem utilizados;

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f) Não se esqueça das implicações contratuais e o seu nível de autoridade para decidi-las
durante a negociação. Examine detalhadamente o contrato e verifique em que situação
seria preciso solicitar autorização superior;

g) Registre formalmente o acordo assim como prepare a acta de todas as reuniões realizadas
que deverão ser assinadas por todos os presentes. Lembre-se de que é sempre prudente
recapitular as diversas fases da negociação, antes de fechar o acordo final;

h) Lembre-se de que o comportamento não-verbal ou a chamada linguagem corporal

transmite inquestionavelmente uma série e sinais que indicam como o opositor está se
comportamento no processo. Portanto, esteja sempre atento para a linguagem corporal;

2.4.2.5. Recomendações importantes na negociação

Além das regras básicas, existem algumas recomendações importantes que devem ser
seguidas ao longo do processo de negociação:

a) Vise persuadir e não engodar;

b) Lembre-se do respeito mútuo e que a maioria das negociações têm futuridade, ou

seja, desdobramentos futuros;

c) Tente expurgar todo o carácter emocional ao longo do processo de negociação;

d) Não subestime nem superestime a perícia, a informação ou a inteligência do

opositor;

e) Não caia na armadilha de supor que os desejos do seu opositor estão alinhados
aos seus;

f) Indique claramente o potencial de benefícios mútuos da posição atingida no

processo de negociação;

g) Reforce o progresso positivo durante a negociação, recapitulando os ganhos

mútuos e esclarecendo seus efeitos;

h) Não trate a negociação como um debate para fazer pontos. Explore as diferenças
com o oponente de um modo positivo. Minimize a atividade defensiva;

i) Não relute em dizer “não”;

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j) A resistência, o espírito competitivo e a firmeza são atributos que aumentam a

credibilidade;

k) Tenha em mente que o que falamos, perguntamos e respondemos afecta a maneira

de agir do oponente;

l) Não apresse o acordo. Dê um pouco de tempo para a maturação e consolidação

das negociações;

m) A informação é a mola mestra da negociação. Disponha da sua, conseguindo

outras de seu oponente;

n) Enfatize mais os factos positivos do que os negativos durante o processo de

negociação;

o) A persistência e a determinação podem pesar na balança, mesmo quando a

vantagem de poder estiver nas mãos de seu oponente;

2.4.3. Nota de encomenda (ordem de compra)

Uma nota de encomenda é um documento que o comprador entrega ao vendendor para solictar
certas mercadorias. Neste documento consta a quantidade a comprar, o tipo de produto, o
preço, as condições/modalidades de pagamento e outros dados importantes para a operação
comercial.

Importa salientar que uma nota de encomenda menciona o local e a data da sua emissão, o
nome e o domicílio do comprador e do vendedor, dados fiscais, detalhes das mercadorias
pedidas e condições de pagamento e de entrega. Este documento não serve de factura. Ela
tem, pelo menos, um duplicado, já que se entrega o original ao vendedor, ao passo que o
comprador fica com o duplicado. Deste modo, ambos estão conscientes da operação que tem
que ser feita: o comprador, para demonstrar que mercadorias/produtos/artigos pediu; e o
vendendor, para preparar a encomenda e dar início ao processo de facturação.

Resumindo, a nota de encomenda é um pedido por escrito de determinados produtos a um

preço acordado e com certas condições de pagamento e de entrega. Trata-se de uma
autorização que o comprador concede para que lhe apresentem uma factura pela compra das
mercadorias.

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2.4.4. Guia de remessa (nota de entrega e/ou guia de entrega)

A guia de remessa tem um efeito logístico e é um documento juridicamente vinculativo que

indica que ocorreu o envio de mercadoria ou a prestação de serviço. Ela acompanha a
documentação da carga a ser enviada para o destinatário. Todos os documentos relacioandos
à carga a ser transportada devem estar incluídos: notas fiscais, documentos bancários, seguros,
entre outros.

A nota de entrega é um documento que justifica que o pedido ou mercadoria foi recebida pelo
cliente. Deve ter os seguintes dados: data de emissão do documento, nome do emissor, valor,
nome do destinatário, entre outros.

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2.4.5. Facturação

A factura é um documento de valor contabilístico que atesta uma transação comercial entre
duas pessoas ou empresas. Deve contar informação sobre o produto ou serviço prestado, bem
como a quantidade e o valor desta transação. Além disso, as facturas são um documento
comercial emitido pelo vendedor ao comprador , indicando os produtos/serviços, qunatidades
e preços que o vendedor entrega ao comprador

Assim sendo, a facturação é o nome atribuído ao valor para o qual uma empresa já emitiu
facturas, ou seja, ao valor das suas vendas. A emissão duma factura implica que um pagamento
é devido ao vendedor pelos produtos/serviços entregues. Este pagamento deverá ser efectuado
tendo em conta os termos de pagamentos acordados.

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