Adequação Da Organização Contratual Dos Custos para

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Adequação da Organização Contratual dos Cusos para Otimização do Controle

Físico-Financeiro do Empreendimento para a P-55
Technical Report · May 2011

DOI: 10.13140/RG.2.1.1221.2883
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Diego Melo King

Petróleo Brasileiro S.A.
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DIEGO MELO KING
ADEQUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONTRATUAL DOS CUSTOS PARA

OTIMIZAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO-FINANCEIRO DO EMPREENDIMENTO
PARA A P-55
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-

Graduação em Especialização em Engenharia
de Custos da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista.
Orientador: Prof. LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, D.Sc.
Niterói
2011
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
K52 King, Diego Melo .

Adequação da organização contratual dos custos para otimização
do controle físico-financeiro do empreendimento para a P-55 /
Diego Melo King. – Niterói, RJ : [s.n.], 2011.
37 f.
Monografia (Especialização em Engenharia de Custos) -

Universidade Federal Fluminense, 2011.
Orientador: Luiz Carlos Brasil de Brito Mello.
1. Engenharia de custo. 2. Planejamento físico-financeiro.

3. Licitação e contrato. I. Título.
CDD 692.5
DIEGO MELO KING
ADEQUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONTRATUAL DOS CUSTOS PARA

OTIMIZAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO-FINANCEIRO DO EMPREENDIMENTO
PARA A P 55
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-

Graduação em Especialização em Engenharia
de Custos da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista.
Aprovado em 04 de maio de 2011
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D.Sc.
________________________________________
Profª. Cássia Andréa Ruotolo Morano, M.Sc.
Niterói
2011
AGRADECIMENTOS
Agradeço a incrível oportunidade dada por todos os meus gerentes

diretos e indiretos, e demais colegas de trabalho do empreendimento
IEP55, pelo aprendizado, compartilhamento do conhecimento, e
ambiente de respeito e crescimento profissional, diante de um projeto
tão complexo e incomum.
Meu muito obrigado em especial para: Francisco Carlos da Rosa

Ramos, Leila Fontes Gondim, José Carlos Gomez Palza, Celso Cotrim
Pitta, Luiz Carlos Renck, Everton José da Silva Rebelo, José Luiz
Rodrigues da Cunha, Luiz Fernando Ramos de Lacerda, Célio Gallotti
Guimarães, e Edmilson Soares de Medeiros. Profissionais que
influenciaram e continuam a influenciar positivamente no meu
desenvolvimento profissional.
EPÍGRAFE
Um homem acredita mais facilmente no que gostaria que fosse verdade.

Assim, ele rejeita coisas difíceis pela impaciência de pesquisar; coisas
sensatas porque diminuem a esperança; as coisas mais profundas da
natureza, por superstição; a luz da experiência, por arrogância e orgulho;
coisas que não são comumente aceitas, por deficiência à opinião do
vulgo. Em suma, inúmeras são as maneiras, e às vezes imperceptíveis,
pelas quais os afetos colorem e contaminam o entendimento.
Francis Bacon (Novum organon, 1630)

RESUMO
Este trabalho expõe um estudo de caso sobre a estruturação do planejamento de custos

e de prazos executada numa contratação feita na PETROBRAS, para a construção da
Plataforma P-55. O objeto para avaliação desta estruturação é o Casco desta plataforma, do
tipo semi-submersível, que é um dos seus componentes. O planejamento da construção do
Casco da plataforma P-55 previa a unificação do acompanhamento físico com o financeiro, e
a estruturação da EAP de pagamentos adequada aos comunicados da ABEMI. Um trabalho de
adequação dos padrões contratuais foi desenvolvido para atender estas definições, e o
acompanhamento da realização da construção do Casco da P-55 serviu como base de dados e
informações para verificar esta adequação, sua efetividade, e seu impacto nos trabalhos de
planejamento e controle do escopo do contrato. O objetivo deste trabalho foi avaliar se esta
estruturação atendeu aos objetivos de simplificar o processo de gestão e controle deste
escopo, sob a ótica do planejamento, e verificar sua validade de uso para permitir um melhor
uso em outros contratos, ou da ferramenta de análise do valor agregado. Observou-se uma
melhoria nos processos de gestão dos pagamentos que não necessariamente implicam numa
melhor gestão do planejamento e controle, nem no uso adequado da ferramenta EVA,
principalmente por causa de uma tendência das contratadas em se politizar os cronogramas
detalhados da obra.
Palavras-chave: Planejamento físico-financeiro, Contratação.

ABSTRACT
This work present a case about the planning organization for costs and schedule
executed on a contract owned by PETROBRAS, for the P-55 Platform construction. The
object for this study is the Platform Lower Hull, one of its components in a semi-submersible
platform. The P-55 Platform Lower Hull construction planning predicted the unification of
physical and financial follow-ups, and a structure for the payments WBS adapted to the
ABEMI communiqués. A work for the contractual standards adaptation to these demands was
developed, and the Lower Hull construction follow-up provided the data and information to
verify if the adaptation was adequate, and its efficiency and impacts for planning and control
of the contractual scope. The main goal for this work was to assess if this planning
organization attained the objectives of simplify the management and control process for the
this scope, under the planning point of view, and verify its validity for a better use in other
contracts, and for the earned value analysis tool. It was noticed an improvement in the
payments management process, which not necessarily implied a better planning and control
management, nor an adequate use for the EVA tool, mostly because of a tendency of the
contractors to politicize the detailed scope schedule.
Key-words: physical-financial planning, contracting

SUMÁRIO
RESUMO, p. 5
ABSTRACT, p. 6
LISTA DE TABELAS, p. 8
LISTA DE SIGLAS E ACRÔNIMOS, p. 9
1. INTRODUÇÃO, p. 11
1.1. TEMA E APRESENTAÇÃO TEÓRICA,p. 11
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 14
1.3. HIPÓTESES E OBJETIVOS, p. 15
1.4. RELEVÂNCIA, p. 17
2. METODOLOGIA UTILIZADA NO TRABALHO, p. 19
3. DESENVOLVIMENTO, p. 21
3.1. CRIAÇÃO DO MÉTODO EM ESTUDO, p. 21
3.2. APLICAÇÃO CONTRATUAL, p. 23
3.3. ANÁLISES, p. 24
3.4. UTILIZAÇÃO DO MÉTODO NOS DEMAIS CONTRATOS, p. 28
3.5. DIFICULDADES ENCONTRADAS, p. 29
4. COMENTÁRIOS, p. 31
5. CONCLUSÕES, p. 33
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p. 36
7. ANEXOS, p. 38
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1: Exemplo comparativo de cálculo de VPL .............................................................25

Tabela 3.2: Resumo dos indicadores do EVA..........................................................................27
LISTA DE SIGLAS E ACRÔNIMOS
ABEMI – Associação Brasileira de Engenharia Industrial.

AC – Actual Cost.
A.S. – Autorização de Serviço, documento contratual que efetiva a sua data de início.
BM – Boletim de Medição.
CPI – Cost Performance Index.
CV – Cost Variance.
C&M – Construção e Montagem.
EAP – Estrutura Analítica de Projeto.
EAS – Estaleiro Atlântico Sul.
EPC – Engineering, Procurement and Construction.
Epcista – Jargão usado para denominar empresa responsável pela execução do contrato EPC.
EV – Earned Value.
EVA – Earned Value Analysis, ou Análise de Valor Agregado.
Hh – Homem-hora.
IEP55 – Implementação para o Empreendimento da P-55, órgão do setor de Serviços da
PETROBRAS responsável pela contratação, construção e entrega da plataforma ao cliente.
LH – Lower Hull, ou Casco da P-55.
MAGES – Manual de Gestão da Engenharia da PETROBRAS.
PAN – Plano Anual de Negócios da PETROBRAS.
PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A.
PMBoK – Project Management Book of Knowledge.
PPN – Plano Plurianual de Negócios da PETROBRAS.
PV – Planned Value.
QUIP – Consórcio constituído pela Queiróz Galvão, UTC e IESA.
SPI – Schedule Performance Index.
SV– Schedule Variance.
TCU – Tribunal de Contas da União.
UO-Rio – Unidade de Operação do Rio de Janeiro, cliente final da P-55.
VPL – Valor Presente Líquido.
WBS – Work Breakdown Structure, ou Estrutura Analítica de Projeto.
1. INTRODUÇÃO
1.1. TEMA E APRESENTAÇÃO TEÓRICA
O tema principal deste trabalho é discorrer sobre as adequações e considerações

adotadas no critério de pagamentos utilizado na Contratação da Plataforma P-55, com foco no
planejamento do contrato do Casco (Lower Hull). Para que este assunto possa ser descrito e
analisado de forma mais completa, é necessário apresentar como os processos licitatórios são
tratados dentro da PETROBRAS, e qual a forma de contratação foi adotada para o contrato
em análise neste trabalho.
As contratações dentro da PETROBRAS seguem um rito normativo legal estruturado
através da Lei nº 8666/93 e do Decreto nº 2745/98, esta última em função da empresa ter se
tornado de economia mista. Para simplificar a consulta e passagem de conhecimento técnico
de âmbito jurídico aos funcionários, internamente existem instruções normativas que
estabelecem em detalhes as formas de se contratar um serviço na PETROBRAS.
Os contratos podem ser estabelecidos através de contratação direta, quando se
enquadram nas situações de “dispensa de licitação” ou “inexigibilidade de licitação”; ou
através de uma licitação. As condições de dispensa e inexigibilidade de licitação estabelecem
uma contratação direta, conforme Decreto nº 2745/98. Como existem diversas condições e
situações em que esta forma de contratação pode ser aplicada, e considerando o escopo deste
trabalho onde a contratação de fato executada pelo IEP55 para o Casco foi uma licitação, esta
forma de contratação não será apresentada neste texto.
Uma licitação é selecionada e organizada em função das características do objeto a ser
contratado por modalidade, por tipo e por regime. São modalidades de licitação, conforme
Instrução de Contratação IC-003, da ENGENHARIA da Petrobras (2009):
a) Concorrência – modalidade de licitação garantidora de ampla participação a
qualquer interessado que demonstre habilitação suficiente para a celebração de contrato, de
acordo com os requisitos fixados no correspondente edital;
12
b) Tomada de Preços – modalidade de licitação cuja participação fica restrita a pessoas

físicas ou jurídicas previamente cadastradas como fornecedores de serviços ou bens à
PETROBRAS, as quais são convocadas por meio de edital a apresentarem proposta;
c) Convite – Modalidade licitatória na qual a PETROBRAS convida, a seu critério, o
mínimo de 3 (três) pessoas físicas ou jurídicas que desempenhem atividade compatível com o
objeto da Licitação. O termo “Convite” também se refere ao documento que formaliza a
convocação a pessoas físicas ou empresas cadastradas ou não, para participarem de uma
licitação por Convite, contendo uma série de informações e condições necessárias para que
elas apresentem suas propostas.
A modalidade de licitação a adotar será definida independentemente do valor, de
acordo com os critérios definidos pela equipe de contratação e sua gerência, conforme os
procedimentos internos da PETROBRAS. A contratação do Lower Hull da P-55 foi
estabelecida no ano de 2007 como uma licitação de modalidade convite. A razão fundamental
para esta escolha foi a necessidade de apenas empresas com capacitação técnica e financeira
participarem do processo, reduzindo assim riscos jurídicos no processo em função de
empresas não qualificadas participarem e não poderem ser excluídas por requisito técnico
numa licitação do tipo melhor preço. Nesta modalidade, apenas as empresas convidadas
participam, e a escolha destas empresas passa pelo crivo de avaliação técnica e financeira
antes do processo começar. A avaliação do IEP55 selecionou empresas que já haviam
construído ou participado da construção de cascos de plataformas semi-submersíveis, ou feito
obras de grande porte similares, e com saúde financeira adequada para ter a capacidade de
levantar empréstimos de grande monta para iniciar a obra.
Uma vez definida a modalidade, é adotado um tipo de licitação, de acordo com as
características de complexidade e especialização da obra, serviço ou fornecimento a ser
contratado. São tipos de licitação conforme Instrução de Contratação IC-003 (2009):
a) Melhor Preço – quando não existirem fatores especiais de ordem técnica que devam
ser ponderados e o critério de julgamento indicar que a melhor proposta será a que implicar o
menor dispêndio para a PETROBRAS, ou o maior pagamento, no caso de alienação,
observada a ponderação dos fatores indicados no edital ou convite;
b) Melhor Técnica e Preço – quando existirem fatores especiais de ordem técnica, tais
como segurança, operacionalidade e qualidade da obra, serviço ou fornecimento, que devam
guardar relação com os preços ofertados, onde caberá à unidade contratante interessada
indicar os requisitos de técnica a serem atendidos pelos licitantes na realização da obra, ou
serviço, ou fornecimento do material ou equipamento;
13
c) Melhor Técnica – quando para a contratação de obras, serviços ou fornecimentos a

qualidade técnica seja preponderante sobre o preço ofertado, em critérios também definidos
pela unidade contratante e claramente explicitados em edital.
O tipo de licitação para o Lower Hull foi definido como de melhor preço, por que não
havia restrições ou objetivos técnicos específicos a serem ponderados uma vez que se
entendeu ser a vencedora da licitação de um convite uma empresa já pré-selecionada
competente tecnicamente para cumprir o escopo integral contratado dentro das especificações
estabelecidas. Outro fator importante era a situação de mercado superaquecido naquele
momento, onde a criação de outro fator de avaliação da licitação encareceria o valor do
contrato ainda mais.
Obtidas estas definições, era necessário estabelecer qual seria o regime de contratação
previamente à elaboração das minutas dos instrumentos contratuais. Na determinação do
regime de contratação devem ser considerados diversos fatores, dentre os quais se destacam,
conforme IC-003 (2009):
a) estágio de detalhamento do projeto;
b) estágio das compras dos materiais e bens a serem fornecidos pela Petrobras;
c) tipo e complexidade dos serviços;
d) prazo estimado para execução dos serviços;
e) recursos locais;
f) impactos ambientais.
A escolha do regime a ser adotado deriva das características da própria prestação,
podendo ser adotados os seguintes regimes de execução, conforme IC-003 (2009):
a) Preço global – utilizado quando se contrata a execução da obra ou do serviço por
preço certo e total. Seu uso se verifica geralmente em contratações em que os quantitativos
dificilmente são sujeitos a alterações durante a execução da obra ou da prestação dos serviços
e podem ser aferidos mais facilmente na documentação fornecida para cotação do preço. O
pagamento deve ser efetuado após a conclusão dos serviços ou etapas definidas em
cronograma físico-financeiro.
b) Preços unitários – utilizado quando se contrata a execução da obra ou serviço por
preço certo de unidades determinadas. O contrato é pago com base no preço de cada uma
dessas unidades determinadas, correspondentes a cada tipo de serviço componente do objeto
contratual (ex.: nº de válvulas, m² de chapas), aplicado às quantidades efetivamente
executadas, obtidas por medições periódicas realizadas até a conclusão do objeto contratual.
14
A equipe de contratação da P-55 decidiu que o escopo do Lower Hull era melhor
representado numa contratação por preço global. Este regime facilita o acompanhamento da
obra através de um cronograma físico-financeiro, objeto de análise deste trabalho, a seguir.
O trabalho de in't Veld (1985) apresenta uma fonte interessante de referência quanto à
escolha do tipo de contrato em relação ao método de controle do projeto. Vale ressaltar,
entretanto, que as formas existentes para contratação dentro da PETROBRAS, descritas
acima, são diferentes das apresentadas no trabalho de in't Veld (1985) e das usadas
comumente na indústria privada.
Na prática, foram necessários dois processos licitatórios para se fechar o contrato de
construção para o Casco da P-55. A empresa vencedora foi a que participou apenas do
segundo processo, pois o primeiro foi cancelado por preço excessivo. Esta situação acontece
quando o preço ofertado por todos os licitantes está acima da margem superior e/ou abaixo da
margem inferior da estimativa da PETROBRAS. Esta estimativa é realizada por outro órgão
interno da empresa, não participante do processo de seleção e avaliação das empresas, com
antecedência em relação à data de apresentação das propostas. O valor apresentado pelas
licitantes deveria ficar na faixa entre -15% a +20% do valor estimado pela PETROBRAS.
A empresa vencedora da licitação, o Estaleiro Atlântico Sul (EAS), apresentou o
melhor preço global dentro da faixa estimada e uma proposta técnica respeitando as
exigências do edital. No entanto, o preço apresentado estava muito próximo da faixa superior
da estimativa, e por isso foi necessário negociar uma redução da sua proposta. A forma com
que foi tratada esta negociação será explicada mais adiante neste trabalho.
Assim, uma vez definida a empresa vencedora desta licitação, estabelecida como um
convite por melhor preço global, iniciou-se o trabalho de acompanhamento da execução do
escopo contratual. O critério de pagamentos elaborado nesta licitação, e a forma escolhida
para gerenciar o avanço da obra e as medições são o foco principal deste trabalho.
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA
Existem habitualmente duas formas de se estruturar, contratualmente, o controle do

projeto através da Estrutura Analítica de Projeto (EAP): pode ser feita uma versão de EAP
para controle financeiro e outra para controle de avanço físico, ou uma mesma EAP que sirva
a ambos os controles, denominada de EAP físico-financeira (MAGES, 2010). A opção sobre
qual a melhor forma de se controlar o projeto depende de uma decisão gerencial tomada na
etapa de contratação, em função das características do projeto e de suas demandas.
15
Em função de a PETROBRAS ser uma empresa de economia mista, sujeita a controles

e auditorias de órgãos federais, é considerada boa prática a formalização de um controle único
do avanço da obra. Esta prática visa evitar questionamentos quanto ao uso da verba de
investimentos da empresa numa obra cujo avanço físico, medido e acompanhado de forma
diferente, esteja abaixo do avanço financeiro estabelecido contratualmente.
Além disso, trabalhos técnicos de longa data, como o de Lanford e McCann (1983)
explicam que a melhor forma de executar o controle de um projeto é através de uma EAP cuja
principal característica seja a de reunir informações de performance de prazo e custo. Assim,
o controle mais eficaz de um projeto está na união dos dados de avanço físico com o
financeiro, permitindo assim a gestão das atividades previstas no escopo do projeto através de
índices detalhados, no que viria mais tarde a ser denominado de Análise do Valor Agregado
(EVA). O Guia PMBoK (2008) também apresenta esta mesma premissa como essencial para
o sucesso no controle de um projeto de grande porte.
Consequentemente, a gerência do empreendimento definiu na fase inicial dos
contratos, que a WBS existente nos anexos contratuais referentes aos critérios de medição da
obra do Lower Hull também seria usada para a elaboração do cronograma detalhado. Isso
estabeleceria uma curva de acompanhamento única e acordada entre as partes, com uma EAP
para as medições que fosse a mesma EAP base para o cronograma de acompanhamento da
obra. Desta forma não haveria questionamentos quanto ao real andamento dos trabalhos e
nem quanto ao vínculo entre o cronograma real e os pagamentos realizados.
Esta premissa gerencial visava organizar o processo de gerenciamento do projeto, e
melhorar o seu processo de controle, algo que também é tratado em artigos técnicos já
bastante conhecidos, como o de Machin e Wilson (1979), e Wideman (1989). Este trabalho
tem como objetivo mostrar como esta decisão influenciou na gestão inicial do contrato, as
dificuldades deste processo, e como a EAP de pagamentos foi elaborada de forma a cobrir o
cumprimento do escopo contratual e ao mesmo tempo servir aos controles físico e financeiro.
1.3. HIPÓTESES E OBJETIVOS
As premissas apresentadas foram estabelecidas no processo de contratação e na gestão

do projeto, e geraram condições iniciais para todo o acompanhamento da obra do Lower Hull.
A principal delas é a organização contratual dos custos através da EAP de pagamentos, que
distribuiu os percentuais do valor do contrato entre as etapas, e determinou critérios de
medição mais claros com quantidades de pagamentos individualizadas para cada item.
16
Este trabalho discorrerá sobre esta organização de custos e seus impactos na gestão do
projeto. Deste modo, busca-se testar as seguintes hipóteses neste trabalho, para verificação do
sucesso e dos impactos positivos e negativos na implantação destas premissas:
A - As premissas realizadas no contrato do Casco da P-55 para o critério de
pagamentos e distribuição dos percentuais do valor do contrato facilitará o planejamento da
obra e um melhor controle dos pagamentos mensais, dado que ambos serão controlados pela
mesma EAP;
B - Este processo permitirá futuras melhorias através da adaptação da metodologia a
outros projetos similares, uma vez que a forma de distribuir o pagamento previsto no contrato
observa as necessidades e dificuldades das contratadas em relação aos seus fluxos de caixa;
C - Estas premissas facilitaram o processo de negociação do valor final do contrato,
uma vez que a contratada pode inferir, através de seus próprios estudos de custos, como se
dará seu fluxo de caixa teórico e a recuperação do capital investido.
D - Estas premissas facilitam, através da unificação dos controles do andamento físico
e financeiro pela mesma EAP, a aplicação do EVA para o contrato do Casco; método de
análise que auxilia na prevenção de atrasos na obra através da avaliação matemática dos
valores de Hh (Homem-hora) planejados e efetivamente realizados.
Resumindo, este trabalho tem basicamente, dois objetivos distintos, associados às
fases de implantação e execução da adequação de organização contratual dos custos, que ele
visa avaliar. Primeiramente, como a adequação a ser estudada já foi implantada para o
contrato do Casco da P-55, buscou-se então identificar os diversos fatores favoráveis e
desfavoráveis que já tenham surgido ou poderão surgir no futuro das medições contratuais na
medida em que a obra avance para etapas mais complexas. Com as desvantagens
identificadas, pretende-se elaborar alternativas e soluções para minorá-las ou eliminá-las.
O outro objetivo será observar a aplicabilidade do EVA sobre a EAP financeira
estabelecida contratualmente. Não se pretende analisar o método em si nem seus resultados,
mas sim as dificuldades e ganhos encontrados em torná-lo ferramenta de análise do
andamento do contrato. Importante salientar que o uso deste método foi uma obrigatoriedade
estabelecida contratualmente e baseada na EAP dada pelo contrato.
Finalmente, o trabalho buscará demonstrar a aplicabilidade desta adequação para todos
e quaisquer contratos de grande porte que envolva etapas e fases similares de evolução da
obra, os inconvenientes e os ganhos proporcionados pela adequação proposta, bem como as
possíveis melhorias a serem aplicadas futuramente.
17
1.4. RELEVÂNCIA
A relevância desta pesquisa está em demonstrar as dificuldades e escolhas gerenciais

que devem ser feitas com o propósito de se manter o controle sobre os contratos no critério de
custo e prazo. Além disso, busca também mostrar ser necessário permitir à fiscalização o
apoio de uma forte ferramenta de referência no controle e acompanhamento da execução
física e financeira da obra, com o objetivo de reduzir os riscos da falta de registros das causas
dos atrasos da obra, ou de pagamentos indevidos a atividades não completamente executadas,
situações potencialmente perigosas sob o aspecto gerencial.
Este trabalho é um estudo de caso específico da PETROBRAS, onde não há outro
trabalho precedente similar em suas características que possa servir como base comparativa.
Foram encontrados em pesquisas em bases de periódicos, trabalhos realizados que abordam
temas tratados neste estudo, mas não foi encontrado nenhum cujo conteúdo se associe
diretamente com este trabalho de uma forma correlacionada.
É sabido que o correto acompanhamento de custos e de prazos facilita o trabalho de
gerenciamento de uma obra complexa, para minimizar o risco de atrasos e sobre-custos.
Entretanto, existe uma visão comum de que o controle dos custos é mais crucial do que o
controle de prazo. Behrendt (2006) afirma que “Custo é onde tudo recai, cada ordem de
compra, cada contrato, cada falha de projeto, ou cada atraso nos prazos – tudo se torna
evidente no âmbito dos custos [...]”. Este ponto de vista defende que um correto
acompanhamento dos custos será refletido no andamento físico da obra, ou seja, nos prazos
das atividades.
Muitos trabalhos também citam a integração do planejamento como crítica para um
bom resultado do projeto. Além do próprio texto de Behrendt (2006), os artigos de Griffith
(2006) e de DeMarco (2005) apresentam este argumento. Sob o ponto de vista técnico destes
autores, um projeto de grande porte pode ser mais facilmente gerenciado quanto antes se
iniciar o planejamento.
Quanto à aplicação da EVA no controle do projeto, existe uma extensa lista de
trabalhos que abordam o assunto sob diversos aspectos e pontos de vista, tais como Fleming e
Koppelman (1994), Rolstadas (1995), e Al-Jibouri (2003). Alguns dos trabalhos já
pesquisados citam a importância deste método no planejamento e controle modernos,
principalmente para obras de grande porte e complexas. As informações obtidas
matematicamente a partir dos dados de medição podem direcionar a equipe de gerenciamento
para atacar as causas principais dos problemas geradores de atrasos ou sobre-custos.
18
De acordo com Oliveira (2003): “Existe uma quantidade muito grande de projetos que
são finalizados com atrasos e sobre-custos, ou até mesmo não são finalizados [...]. Uma
alegação freqüente por parte dos gestores é a de que estes só conseguem perceber a magnitude
real de tais problemas em estágios já avançados de progresso, quando, na maioria das vezes,
já não conseguem tomar ações corretivas em tempo de evitar o fracasso do projeto. A
importância da EVA advém do fato de poder oferecer diagnóstico preciso e completo dos
prazos e custos em qualquer fase do projeto”. Rovai e Toledo (2002) afirmam que “já na fase
inicial do projeto, com aproximadamente 10% ou 15% de tarefas concluídas, torna-se possível
avaliar se o projeto está cumprindo as tarefas do cronograma no prazo planejado, dentro do
orçamento aprovado e se não há nenhum desvio de escopo”.
A literatura traz vários exemplos demonstrando a importância de um correto
planejamento e controle de um projeto, tanto em abrangência de utilização quanto em
efetividade das ferramentas existentes para sua correta execução. Deste modo, o
empreendimento para a P-55 considerou essencial para o sucesso da construção da plataforma
a sua adaptação da estrutura de pagamentos para o controle de prazos, e também a utilização
da Análise do Valor Agregado - EVA.
2. METODOLOGIA UTILIZADA NO TRABALHO
Este trabalho será uma pesquisa aplicada, com objetivo descritivo e explicativo; pois
tratará de descrever e explicar uma situação fatual e real que acontece dentro da
Implementação para o Empreendimento da P-55, órgão gerencial da ENGENHARIA da
PETROBRAS. Sua característica será tanto quantitativa como qualitativa, devido a tanto
apresentar os dados quantificados, como descrever e interpretar as situações ocorridas na
elaboração e na gestão do contrato do Casco da P-55. Ela utilizará como meios o documental
ex post facto e também o estudo de caso, pois relatarão os fatos já ocorridos, em andamento, e
possíveis eventos futuros, seus desdobramentos e conseqüências.
A adequação proposta para o contrato do Casco da P-55 organizou uma estrutura de
pagamentos vinculada ao andamento físico da obra, através da aprovação pela fiscalização das
conclusões das tarefas a partir de evidências apresentadas pelo EPCista vencedor da licitação,
que no caso foi o EAS. Para que ela funcione, é preciso que haja um controle integrado do
projeto em todas as suas áreas e em todos os sites onde a obra aconteça, para garantir a correta
apuração do que foi executado e medido.
O trabalho de pesquisa consistirá em recolher dados de pagamentos do contrato já
mencionado, e demais eventos envolvendo estes pagamentos. Também recolherá dados da
base utilizada no software Primavera Project Management, a base oficial de planejamento e
controle do Projeto P-55, para ilustrar o andamento da obra e as dificuldades e sucessos na
implantação do EVA; bem como da aplicabilidade do método escolhido para gerar a estrutura
de pagamentos presente no contrato. Estes recolhimentos de dados serão basicamente por
observação participante, já que o autor desta pesquisa é um dos membros da equipe de
planejamento atual, e foi membro da equipe executante da contratação do Casco da P-55.
Além disso, este trabalho utilizará estas informações para descrever sua aplicabilidade
nos demais contratos que fazem parte do Projeto P-55, com as decisões gerenciais associadas
a estes contratos que adequaram o método aos seus respectivos escopos e características de
custo e prazo. Assim como no Casco da P-55, todos os demais contratos também estão em
20
andamento e possuem dados de realização disponíveis. Entretanto, não será escopo deste
trabalho executar análises dos mesmos, e sim apenas comparar o uso da adequação em estudo
com as diferenças técnicas específicas adotadas nos respectivos contratos.
O trabalho mostrará então todas as etapas principais transcorridas desde o início da
aplicação do método de organização contratual dos custos para o controle das obras no
contrato do Casco, até sua efetivação nos demais contratos da Plataforma P-55. Isto permitirá
uma conclusão abrangente e compreensiva deste tema, com propostas de melhoria para outros
contratos similares no futuro.
3. DESENVOLVIMENTO
3.1. CRIAÇÃO DO MÉTODO EM ESTUDO
O processo de contratação da P-55 passou por um processo de re-organização de

estratégia, devido ao cancelamento do primeiro processo licitatório por preço excessivo. A
causa deste cancelamento não foi única, mas sim diversas e combinadas em função de
aquecimento do mercado, taxa de câmbio e das características do projeto.
Formou-se então um grupo de análise de estratégias de contratação para a Plataforma,
onde foi decidido que, devido ao momento da conjuntura econômica no momento da licitação,
no final do ano de 2006, era preciso, entre outras atitudes, simplificar o projeto da Plataforma
e reduzir escopo entre os proponentes.
Esta decisão provocou uma redução significativa do projeto da Plataforma, além de ter
sido também segmentada entre seis Contratos do tipo EPC, a saber:
• Lower Hull - Casco da plataforma
• Topside & Integration - Planta de produção e integração da plataforma
• Compression Module - Módulo de Compressão principal da plataforma
• Amine Module - Módulo de Remoção de CO2 e H2S
• Booster Compression & Gas Dehydration Module
• Sulphate Reduction Module
Cada contratação foi então tratada de forma separada, com escopos específicos e
definidos. O casco foi o primeiro contrato a ser celebrado, no início de 2008, e por isso se
tornou o foco deste trabalho, já que possui uma gama maior de dados de acompanhamento
disponível. Os demais contratos foram celebrados no final de 2008 e início de 2009.
No momento em que se decidiu separar o Lower Hull do Topside da plataforma, todos
os modelos e padrões contratuais existentes para a contratação anterior - organizada como um
EPC único para toda a P-55 - teve de ser alterado. No caso dos critérios de organização de
planejamento, medição e acompanhamento da obra, não foi diferente. Foi desenvolvido um
22
trabalho específico de definição da EAP de pagamentos, com os pesos de cada fase e subitem
para que a contratação fosse bem sucedida.
O trabalho foi realizado pelo grupo da IEP55, equipe de trabalho responsável pela
contratação, acompanhamento do desenvolvimento e entrega da plataforma à UO-Rio, nosso
cliente interno. Inicialmente, foi montada uma EAP baseada na original da P-55, alterada
apenas para atender aos comunicados da ABEMI relacionados com o fluxo de caixa neutro.
Estes comunicados estão incluídos no Anexo 1.
Depois de finalizada esta adaptação realizou-se reuniões de trabalho onde todos os
participantes expressaram seus pontos de vista a respeito da própria EAP e seus pesos. Cada
um dos membros do grupo teve grande importância, pois cada um deles trabalharia
futuramente na gestão de uma área específica do escopo do contrato. A maioria destes
participantes do grupo de licitação da P-55 são funcionários experientes na PETROBRAS, e
puderam contribuir fortemente para uma elaboração conjunta mais coesa da EAP de
pagamentos, considerando a importância relativa de cada etapa da obra. Os pesos
estabelecidos nesta EAP estabeleceram prioridades e graus de importância sob a ótica da
gestão global do contrato, e foi com esta lógica que ela foi montada.
Chegou-se então a uma nova versão que foi submetida à ABEMI para avaliação. Esta
etapa foi considerada importante porque a ABEMI representa o grupo das empresas
participantes dos processos licitatórios, e uma EAP com percentuais de pagamentos
compatíveis com as expectativas de fluxo de caixa das empresas seria positivo para o
andamento da licitação.
Após o aval da ABEMI foram feitos alguns pequenos ajustes na EAP, para atender a
demanda das empresas, e chegou-se à revisão definitiva, incluída no Contrato como um dos
seus Exhibits (adendos), apresentado no Anexo 2.
Além de todo o trabalho de definição da EAP e seus pesos, o Exhibit contratual de
planejamento, onde estavam definidas as regras de acompanhamento e controle da obra a ser
realizada pelo vencedor da licitação, também precisou sofrer ajustes e adaptações. Uma das
mudanças foi a definição do uso do software Primavera Project Management, e do
estabelecimento de um cronograma cuja WBS tenha a mesma estrutura básica da EAP de
pagamentos. Deste modo, o cronograma do Lower Hull seria detalhado a partir da mesma
estrutura contida nesta EAP, e o acompanhamento do cronograma proporcionaria o mesmo
avanço dado aos pagamentos, constituindo-se assim num avanço físico-financeiro.
A unificação dos acompanhamentos das curvas física e financeira é essencial para uma
análise única e realista do andamento dos trabalhos. Os trabalhos de Lanford e McCann
23
(1983), e Al-Jibouri (2003), já citados, além das boas práticas de planejamento apresentadas
no Guia PMBoK (2008) e no Manual de Gestão da Engenharia da Petrobras - MAGES
(2010), reforçam esta tese. Portanto, a separação destas curvas pode ser prejudicial à tomada
de decisões gerencial, e a quaisquer verificações de planos de recuperação ou análises de
andamento. Embora se possa muitas vezes questionar um avanço físico dado na etapa de
mobilização, onde não há execução física do trabalho, sabe-se por outro lado que só é possível
realizar as atividades subseqüentes com o pessoal plenamente mobilizado e com os recursos
fundamentais, como escritórios, telefones, etc., plenamente operacionais. Como todas as
atividades estão amarradas no cronograma, tem-se esta análise de andamento plenamente
compatível tanto na ótica financeira quanto no aspecto físico.
Caso as curvas de avanço estivessem separadas, naturalmente teríamos um avanço
físico diferente do avanço dado aos pagamentos devidos à obra. Desta forma, os critérios de
avaliação dos avanços físicos seriam diferentes dos critérios de pagamentos, bem como os
percentuais distribuídos para cada etapa realizada. A subjetividade aplicada em cada critério
poderia ser questionada, bem como o risco já mencionado de auditorias de órgãos externos
considerarem o avanço de pagamentos "inadequado" frente ao avanço físico registrado em
algum momento da obra.
3.2. APLICAÇÃO CONTRATUAL
Durante o processo licitatório do Lower Hull, não houve objeção das empresas
participantes quanto à ponderação adotada na EAP. Entretanto, na etapa de negociação final
do processo, envolvendo o primeiro colocado, o EAS, houve uma solicitação de modificação
dos pesos da EAP em contrapartida à redução do preço global oferecido (Lump Sum). A
lógica apresentada era a de aumentar a probabilidade de uma realização financeira em torno
de 10% nos dois primeiros meses, ao contrário da previsão atual de tendência para atingir 8%,
a fim de reduzir os custos financeiros da empresa e permitir maior aceleração na mobilização
inicial. Com isso, o EAS poderia reduzir sua proposta em quase de US$ 7 milhões, e permitir
assim uma contratação com preços mais próximos do valor estimado pela PETROBRAS.
A versão final da EAP com as alterações propostas foi acordada com o EAS para
consolidar este acordo, e está apresentada no Anexo 3, com as revisões marcadas em
vermelho na própria EAP. Estas alterações não impactaram na essência da mesma, nem
afetariam a estruturação da WBS para o cronograma, constituindo-se apenas de mudanças nos
valores das ponderações adotadas, ou nos critérios de pagamentos associados. Este modelo de
EAP permite, portanto, uma flexibilização do processo licitatório, abrindo portas para
24
processos de negociações diretas com o foco no fluxo de caixa da Epcista. Vale ressaltar,
entretanto, que estas negociações devem seguir os ritos licitatórios estabelecidos nos
procedimentos regulatórios internos da PETROBRAS, baseados na lei 2745/98.
Com a licitação finalizada e o EAS tendo assinado o contrato EPC, iniciou-se o
detalhamento do cronograma de trabalho, usando a mesma EAP de pagamentos como base.
Este cronograma foi desenvolvido no software Primavera, e o Anexo 4 traz um exemplo do
mesmo. O acompanhamento semanal e mensal é feito neste contrato desde então, através da
atualização deste cronograma, respeitando os critérios de medição estabelecidos no Exhibit
contratual, dado no Anexo 3.
Assim, estabeleceu-se uma estruturação de gestão do planejamento da obra, que
acompanha as medições da execução em todas as suas fases, e vincula realização física com
andamento financeiro. Como este é um contrato do tipo Lump Sum (preço global),
determina-se ter a finalização de todos os pagamentos ao EAS somente quando da obra for
concluída, e, portanto a fiscalização tem esta EAP como uma ferramenta contratual de gestão
do cronograma do Lower Hull.
3.3. ANÁLISES
A decisão de se aceitar ou não a proposta do EAS em contrapartida ao desconto do

valor oferecido na licitação, deveria ser tomada baseada em algum critério objetivo. No
momento em que a proposta foi feita, a comissão de licitação resolveu realizar uma análise de
VPL, comparando os fluxos de pagamentos previstos originalmente e após as mudanças
solicitadas. Esta decisão está apoiada em procedimentos internos da PETROBRAS para
avaliação de alterações propostas financeiras onde há impacto no tempo. Também existem
trabalhos, como Thompson (1976), e Icmeli e Erenguc (1996), que apresentam estudos sobre
fluxo de caixa em projetos em função de alterações na sequência de atividades.
Esta técnica de análise é essencial para garantir que o investimento a ser feito na
contratação do EAS nas condições estabelecidas na negociação seja melhor quando
comparado com o mesmo investimento nas condições originais da proposta. O VPL possui a
propriedade matemática de indicar se o valor presente de um investimento descontado no
tempo, através de seu fluxo de caixa a uma taxa de custo de capital, é positivo, caso em que é
considerado um investimento viável, ou negativo, situação em que é considerado inviável
(Atkinson, 2008). O seu valor é calculado incluindo o investimento como um débito antes do
início do fluxo de caixa, conforme é demonstrado na tabela a seguir para um exemplo
comparando dois investimentos com 4 meses de duração e taxa de custo de capital de 2%.
25
Tabela 3.1: Exemplo comparativo de cálculo de VPL

Período Fluxo de caixa - Invest. 1 Fluxo de caixa - Invest. 2
0 -100.000,00 -250.000,00
1 12.000,00 55.000,00
2 23.500,00 75.500,00
3 28.000,00 95.000,00
4 45.000,00 112.500,00
VPL 2.310,24 69.943,04
Pode-se observar para a tabela acima que, apesar do investimento 2 exigir maior
capital inicial, ele possui maior VPL comparando-o com o investimento 1, usando a mesma
taxa de 2%. Esta taxa representa o custo do capital em cada período, ou seja, é a taxa mínima
com que o investidor aceita iniciar o investimento em questão para custear os riscos e outras
oportunidades perdidas com este negócio. (Atkinson, 2008).
No caso em questão, como se tratava de uma redução da proposta comercial, e
consequentemente uma mudança no fluxo de caixa previsto onde não havia um débito inicial
de investimento, era necessário comparar se a respectiva redução no VPL era maior ou menor
do que a redução da proposta em si. Se a redução fosse menor, em números absolutos, isso
representaria uma vantagem no fluxo de caixa da proposta reduzida; caso fosse maior, em
números absolutos, ocorreria o oposto, e a redução da proposta não poderia ser vinculada com
a alteração do fluxo de caixa solicitada, mencionada no item 3.2.
Através do uso do software Primavera, obteve-se o fluxo de pagamentos baseado no
valor total apresentado originalmente em função do cronograma macro de realização dos
trabalhos, já estabelecido em função da EAP contratual supracitada. Usando a mesma WBS,
fez-se um cronograma alternativo, com uma realização físico-financeira acima de 10% nos
dois primeiros meses, para a obtenção do novo fluxo de pagamentos. Com a realização da
análise de VPL, foi obtido um resultado favorável para o novo fluxo, ou seja, o VPL é menor
do que o próprio valor proposto com desconto, eliminando-se assim a suspeita de um VPL
desfavorável em função de um fluxo de pagamentos antecipado, conforme Yescombe (2007).
No Anexo 5 está incluída a planilha usada para calcular o VPL dos valores propostos
originalmente e com desconto. Este resultado foi incluído no Relatório da Comissão de
Licitação (2007), para justificar a aceitação da proposta do EAS, e tal verificação foi
executada utilizando as condições estabelecidas contratualmente, tanto no prazo do
cronograma quanto na EAP usada para gerá-lo.
26
Observam-se nesta tabela as três primeiras colunas com os valores mensais

distribuídos em moeda (US$) e percentualmente por mês e acumulado, de acordo com a
previsão original do cronograma, e também com o valor total apresentado originalmente na
proposta. No final da distribuição é dado o seu VPL, usando uma taxa de custo de capital
mensal de 0,62%. Nas três colunas subseqüentes, são dadas as distribuições alternativas em
valor e percentualmente, para se atingir pelo menos 10% do total do valor do contrato em dois
meses, mas já com o valor total dado com a redução proposta pelo EAS. Novamente, no final
da distribuição é dado o VPL para as condições já explicitadas.
O resultado do VPL para a nova distribuição foi de aproximadamente US$ 5,7 milhões
menor do que o VPL calculado baseado na proposta original, determinando uma condição
vantajosa em se aceitar a contraproposta do EAS na redução do valor total do contrato EPC.
Depois de ser dado início ao andamento do prazo contratual, no dia 02/01/2008, o
objetivo passou a ser o de acompanhar e controlar o avanço físico-financeiro dos trabalhos,
através da ferramenta Primavera, cujo cronograma era atualizado de forma compatível com as
medições financeiras mensais. Cada um dos BM aprovados indicava um avanço realizado e
aprovado pela fiscalização do contrato, e cabia ao planejamento acompanhar estas realizações
para verificar se estava de acordo com o previsto.
A alteração no fluxo de pagamentos previsto alterou por conseqüência a baseline de
realização contratual, já que um aumento na previsão dos primeiros dois meses certamente
provocaria uma redução desta previsão nos meses subseqüentes, uma vez que este contrato é
do tipo preço global. Assim, as realizações mensais foram comparadas com esta nova
previsão, e as análises destas comparações serviriam como base para estabelecer priorizações
e pontos críticos no andamento dos trabalhos.
O contrato do Lower Hull possui um prazo total de 32 meses, e no momento que
foram utilizados os dados para a elaboração deste trabalho, o contrato permanecia com seu
prazo vigente e as análises de cronograma eram continuamente feitas com o objetivo de
controlar atrasos neste prazo contratual.
O cronograma apresentado no Anexo 4 foi usado no mês de outubro de 2008 para
analisar o andamento dos trabalhos até setembro. A análise completa é realizada unindo-se
três bases de informações: a atualização do cronograma elaborado no Primavera caminha
junto com as informações de programação e realização do canteiro, e isso é complementado
com a análise de valor agregado (EVA). Estes três conjuntos de dados são avaliados
conjuntamente para que se possa ter uma maior quantidade de informações na tomada de
decisões quanto à priorização dos trabalhos a seguir. O software Primavera pode fornecer
27
uma análise de caminhos críticos, que precisa ser corroborada com os dados de realização do
canteiro nas atividades correspondentes. Já a EVA, por sua vez, deve fornecer dados
adicionais quanto ao uso da mão-de-obra das atividades sob análise, para proporcionar uma
definição se há ou não sua influência nos resultados do andamento das atividades.
O uso da EVA para complementar as informações de cronograma e de canteiro é uma
exigência contratual de planejamento e não deve ser usada sob a ótica de custos, mas sim de
eficiência da utilização da mão de obra. Por esta razão, os relatórios da EVA apresentam os
dados cuja unidade é o Hh (Homem-hora). O Anexo 6 apresenta um relatório extraído
também do Primavera, e resumido por fases do cronograma, a ser usado para a EVA. Os
índices existentes fazem parte do escopo contratual de análise, e compõem os dados
necessários para identificar a influência da mão de obra nas atividades em realização.
Para melhor compreensão da metodologia da EVA, a tabela a seguir apresenta os
principais indicadores usados para avaliação do desempenho de um projeto (PMBoK, 2008):
RELAÇÕES IMPORTANTES FÓRMULAS SITUAÇÃO
SV negativo Î atraso no prazo

Schedule Variance SV = EV – PV
SV positivo Î adiante no prazo
CV negativo Î acima de orçamento
Cost Variance CV = EV – AC
CV positivo Î abaixo do orçamento
SPI < 1 Î atraso no prazo
Schedule Performance Index SPI = EV / PV
SPI > 1 Î adiante no prazo
CPI < 1 Î acima de orçamento
Cost Performance Index CPI = EV / AC
CPI > 1 Î abaixo do orçamento
Tabela 3.2: Resumo dos indicadores do EVA
O valor agregado, ou EV, é o valor do trabalho realmente realizado, em Hh, no

período da análise de desempenho em questão. Não se deve confundir este índice com o custo
despendido do trabalho (PMBoK, 2008).
O custo real, ou AC, compreende não apenas os valores efetivamente pagos, mas
também aqueles já comprometidos em Hh, (embora ainda não liquidados), no período da
análise de desempenho (PMBoK, 2008).
O valor planejado, ou PV, é a parte da estimativa de custo aprovada em Hh, que foi
planejada para ser consumida durante o período da análise de desempenho (PMBoK, 2008).
28
A variação de prazo, ou SV, é a diferença entre o que foi de fato realizado (agregado)
e o que foi planejado ser feito no período da análise de desempenho (PMBoK, 2008).
Já a variação de custo, ou CV, é a diferença entre o que foi realizado (agregado) e o
custo efetivamente aplicado no período da análise de desempenho (PMBoK, 2008).
O índice de desempenho de custo, CPI, indica a condição atual do consumo real da
mão-de-obra versus o valor agregado, em Hh, pelo mesmo período de análise. O valor
agregado é calculado em função da realização física da atividade em análise (PMBoK, 2008).
Já o índice de desempenho de prazo, SPI, indica a condição atual da realização das
atividades versus o planejado, e esta comparação também se dá através do valor agregado, em
Hh (PMBoK, 2008). A partir destes dois índices (CPI e SPI) são obtidos todos os demais
dados no relatório do Anexo 6. Pode-se ver uma descrição dos demais índices no trabalho de
Oliveira (2005) e no PMBoK (2008). Os índices auxiliares servem para indicar a expectativa
de finalização de toda a obra, e o consumo esperado de Hh total, versus o orçamento
apresentado na proposta técnica dada na licitação. Em função desta análise se pode definir,
por exemplo, a necessidade de uma maior alocação de mão-de-obra para recuperação do
prazo do projeto, ou se seu uso alocado está mais eficiente do que o previsto.
As análises realizadas são todas baseadas nas demandas contratuais estabelecidas, e
vinculadas com os critérios de medição e acompanhamento físico-financeiro dos trabalhos. Os
objetivos da equipe de planejamento, com estes dados, é executar a correta avaliação do
andamento da obra, e minimizar o risco de um atraso no cumprimento do prazo contratual.
3.4. UTILIZAÇÃO DO MÉTODO NOS DEMAIS CONTRATOS
O bom resultado da licitação do Lower Hull da P-55, com a contratação do EAS

apresentando preços compatíveis com a estimativa da PETROBRAS, e ainda com um
desconto sendo negociado no processo, deu à equipe de contratação da P-55 a certeza de que
o método usado para organizar os pagamentos e acompanhamento físico da obra de forma
única era adequado e permitiria às empresas a condição de trabalhar com um bom fluxo de
caixa. Consequentemente decidiu-se utilizar os mesmos critérios da ABEMI e a mesma
estruturação básica da EAP para os contratos dos módulos e do Topside da plataforma, a
serem lançados nos respectivos processos licitatórios durante o ano de 2008.
Para os módulos da P-55, as EAP tinham uma característica mais simplificada, devido
aos seus respectivos escopos serem de uma escala bem menor, deixando uma parte
significativa do detalhamento para o Epcista. Esta opção permitia que ele apresentasse uma
29
estruturação de pagamentos mais adequada à sua expectativa de realização, sempre vinculada

à aprovação da fiscalização da PETROBRAS. Já para o Topside a EAP foi estruturada de
modo similar à do casco, com as diferenças intrínsecas do escopo pertinente a este contrato,
mas também permitindo detalhamentos adicionais adequados à realização e ao fluxo de caixa.
O acompanhamento do andamento dos trabalhos para os módulos segue a mesma
lógica usada no casco, com os pagamentos sendo autorizados mediante comprovação do
cumprimento dos critérios estabelecidos no respectivo anexo contratual. Os cronogramas de
cada um destes módulos também foram desenvolvidos com uma WBS estruturada a partir da
EAP de pagamentos, e lançados no software Primavera para o controle da fiscalização.
No caso do Topside, cujo desenvolvimento dos trabalhos de controle de cronograma
segue a mesma organização apresentada acima para os módulos, surgiu também uma
demanda de análise da estruturação da EAP para garantir à Epcista um fluxo de caixa neutro,
conforme critérios da ABEMI. Alegou-se que os critérios estabelecidos contratualmente à
época da licitação não garantiriam à Epcista uma condição saudável financeiramente na
execução dos trabalhos. A partir desta premissa, foi estudada uma alternativa de detalhamento
que respeitasse o contrato e possibilitasse a empreiteira um recebimento maior pelas
realizações iniciais de cada subgrupo de atividades.
A forma da criação da EAP e seus sub-níveis permitiam um grau de flexibilidade, e a
PETROBRAS pôde, em conjunto com a Epcista, estabelecer critérios que atendiam à sua
solicitação e, ao mesmo tempo, respeitavam o corpo do contrato, no caso, a própria EAP base
apresentada no Anexo 7.
3.5. DIFICULDADES ENCONTRADAS
Alguns problemas ocorreram durante o acompanhamento dos contratos da P-55, que

precisaram de uma decisão específica ou de algum tratamento adequado para não impactar na
sequência da obra. Em outros casos, algumas dificuldades foram identificadas, as quais não
representavam maiores riscos para o contrato, mas demandavam ajustes para melhoria da
gestão do mesmo. Elas serão abaixo listadas e descritas, com o respectivo tratamento
corretivo ou ajuste aplicado.
Durante a fase de esclarecimentos da licitação de um dos módulos, houve uma
pequena mudança na definição do escopo, a qual deveria ser refletida na EAP de pagamentos.
No momento em que a existência de uma atividade específica no escopo do contrato foi
retirada, deveria ser revisada a EAP para contemplar tal mudança, mas isso não ocorreu.
30
Durante uma medição, detectou-se esta deficiência, o que provocou a redistribuição da

reserva de valor daquele item para outro. Entretanto, este erro não impactou no gerenciamento
do projeto, pois a mudança deste percentual reservado foi acordada entre a Epcista e a
PETROBRAS, e a lógica da EAP foi respeitada.
No início de cada contrato, sempre se identificou a necessidade de detalhar a EAP,
tanto para melhorar a organização dos pagamentos e o fluxo de caixa das contratadas, como
para permitir a elaboração de um cronograma mais detalhado. Porém, era preciso estabelecer
alguns limites para evitar um detalhamento excessivo, prejudicial tanto para a emissão de
comprovação para os pagamentos, quanto para o controle do avanço de cronograma. Apesar
de o contrato especificar um detalhamento necessário, a fiscalização decidiu flexibilizar para
facilitar este controle, deixando nas mãos da Epcista este critério, baseado na experiência de
obras passadas e eventuais dificuldades para a emissão das evidências para pagamento.
Outro ponto observado, apesar de todo o trabalho de definição da EAP de pagamentos
seguir a lógica dada nos comunicados da ABEMI apresentados no Anexo 1, foi que ainda
assim houve reclamação por parte de uma das contratadas, com a solicitação de um maior
adiantamento e critérios mais flexíveis em alguns itens, com o intuito de favorecer seu fluxo
de caixa e acelerar o recebimento. A visão gerencial da parte dos Epcistas sempre favorecerá
o recebimento em detrimento da importância gerencial atribuída, percentualmente, ao item a
ser medido; e opiniões conflitantes sempre tendem a aparecer nestes casos. Conforme
explicado no item 3.4 anteriormente, decidiu-se pela mudança, acatando algumas solicitações
da Epcista e recusando outras, para evitar que a EAP contratual fosse alterada.
Finalmente, outro problema identificado foi a realização, conforme estabelecido em
todos os contratos, do acompanhamento da realização através do EVA, com o uso do Hh
como unidade de controle. O atendimento a esta demanda deixou a desejar por que há uma
dificuldade em atribuir e medir a aplicação do Hh indireto em atividades de gerenciamento,
projeto e planejamento, pois na prática são subdivididas em todas as fases do ciclo de vida do
projeto. Além disso, houve um questionamento quanto à precisão dos dados do Hh direto, no
caso do LH, pois a obra acontece no mesmo canteiro em paralelo com outro empreendimento,
e muitos dos Hh da mão-de-obra aplicada são divididos entre o LH e a outra obra.
Um ponto de melhoria a ser pesquisado e eventualmente aplicado em outros contratos
é o uso de um sistema de contabilização do Hh direto com exportação automática dos dados
para o software Primavera. Sem isso, há a possibilidade do Epcista alterar estes dados para
esconder uma situação desfavorável de sua gestão de mão-de-obra, evitando alguma exigência
de melhoria de produtividade ou aumento do efetivo para cumprir o cronograma previsto.
4. COMENTÁRIOS
Este trabalho objetivou apresentar a forma com que as exigências de planejamento e

controle foram estruturadas na contratação do LH da P-55, e mostrar como esta estruturação
também foi aplicada para outros contratos desta plataforma.
O contrato do casco ainda está em andamento, e apesar de apresentar problemas no
aspecto do cumprimento dos prazos, a fiscalização da PETROBRAS possui condições de
controlar os avanços de forma precisa, associando corretamente os andamentos da obra com
os dados de cronograma e medição mensal. Isso foi possível devido a esta forma de
estruturação, e ao uso do software Primavera como ferramenta de apoio no controle da obra.
Identificou-se, porém, que a EAP pode melhorar em alguns pontos, tanto no aspecto
de distribuição dos percentuais de pesos para as atividades, quanto ao conteúdo do escopo a
ser controlado e nos critérios adotados para ser efetuado o pagamento no BM. As lições
aprendidas deste contrato deverão englobar estes ajustes para futuras contratações.
Em última análise, o uso inovador do EVA apresentou e ainda apresenta problemas de
ordem prática, cuja correção demanda também uma mudança de cultura e de postura política,
por parte dos Epcistas. As exigências contratuais neste aspecto podem vir a ser mais rígidas
no futuro, mas a condição técnica para cumpri-las já existe. Basta que haja um maior
reconhecimento de que esta técnica trará mais benesses do que problemas, o que requer uma
mudança cultural e de postura.
Atualmente existe uma tendência a se politizar os cronogramas, situação em que a
Epcista busca indicar o cumprimento absoluto do prazo contratual independentemente do
andamento da obra, sem que um plano de recuperação convincente seja apresentado em caso
de atraso. A análise de EVA propõe indicar as ineficiências da alocação de mão-de-obra, algo
que ainda é tratado pelas contratadas como um assunto a não ser discutido ou analisado sob a
ótica puramente técnica. Tal posicionamento nos leva a concluir que o objetivo da Epcista é
dificultar a utilização deste método, para evitar a ação da PETROBRAS nas cobranças do
32
cumprimento do prazo contratual; quando na verdade uma melhor utilização da mão-de-obra

poderia trazer maior margem de lucro para a Epcista.
Por outro lado, imagina-se que a lógica usada pelo Epcista para tratar o planejamento
de forma política se deva à forma de avaliar seu fluxo de caixa, que leva em consideração
outros fatores, como por exemplo, a dúvida na continuidade de projetos de grande porte por
causa da falta de garantia de vencer sucessivas licitações. Isto provocaria uma tendência a
operar na busca do lucro máximo em cada projeto, mesmo que isso signifique atrasar a obra.
Outro ponto importante a ser observado com a utilização destas ferramentas, é a
facilidade de obtenção de dados de previsão de custos para estes contratos. Com a base de
dados da obra e as previsões de pagamentos todas inseridas no software Primavera, é possível
montar, a qualquer momento, curvas de realização previstas futuras baseadas na realização
atual, a qual normalmente é diferente das previsões originais. Esta disponibilidade é muito útil
para corrigir as projeções do PAN e do PPN, bem como solicitações do cliente, UO-Rio,
como as revisões das suas previsões mensais e anuais de investimentos.
5. CONCLUSÕES
No início deste trabalho foram levantadas hipóteses para verificação do método

utilizado na gestão contratual dos custos do projeto para aplicação no planejamento e
acompanhamento do empreendimento. A seguir serão apresentadas as conclusões para cada
uma das premissas identificadas, os principais resultados e inconvenientes deste método
proposto, e propostas de melhoria para trabalhos futuros.
A primeira premissa citou que a elaboração de uma EAP financeira com critérios de
pagamentos e distribuição de percentuais claros facilitaria o planejamento da obra e melhor
controle dos pagamentos mensais. Depois de terem sido acompanhados os processos de
medição e execução da obra, pode-se afirmar que esta premissa é verdadeira, dentro de
algumas ressalvas. O simples fato de a EAP ter sido elaborada desta forma facilita no
processo de planejamento das atividades, através de um cronograma num software como o
Primavera, mas não garante o cumprimento deste planejamento ou sua utilização dentro das
boas práticas e respeitando as análises técnicas. A tendência que o Epcista tem de politizar o
cronograma vai existir independente da forma de sua criação, e cabe à fiscalização exercer a
força do contrato para exigir o cumprimento destas garantias.
Já quanto ao controle de pagamentos mensais, esta estruturação permitiu à fiscalização
uma excelente ferramenta para evitar pagamentos indevidos, ou corrigi-los caso acontecessem
por alguma falha pontual.
A segunda premissa apresentou a possibilidade de futuras melhorias ao processo, uma
vez possuindo em mãos informações sobre os dados de andamento da obra, através das
medições mensais. No momento em que se elaboravam os documentos da licitação para o
Topside da P-55, foram feitos ajustes na sua EAP de Pagamentos para incluir pontos
observados quanto aos critérios de pagamento, para melhorar a forma de controle a ser
aplicado pela equipe de fiscalização deste contrato, dada que as suas características eram
muito diferentes do caso do Lower Hull. As adaptações feitas corroboram a segunda premissa,
34
juntamente também com o fato de terem servido de estudo de caso interno na PETROBRAS
para um grupo de trabalho específico cujo objetivo era o de padronizar as EAP de pagamentos
para contratos similares. Outros projetos iniciados depois da P-55 também usaram alguns
critérios estabelecidos nas duas licitações mencionadas do IEP55.
A terceira premissa mencionou a facilitação no processo de negociação do preço
contratual após a fase licitatória, algo que se verificou de fato, através do uso de uma análise
de VPL sobre os fluxos de caixa teóricos estabelecidos mais facilmente a partir da EAP de
pagamentos projetada nas medições dos meses futuros. Os resultados desta análise resultaram
em economia no valor do contrato e ao mesmo tempo em antecipação dos pagamentos nos
primeiros meses, reduzindo os custos financeiros da proposta. O uso desta lógica em
negociações do mesmo tipo é, portanto, recomendada.
Finalmente, a quarta e última premissa trouxe como expectativa a facilitação do uso da
ferramenta EVA. Observou-se na prática uma enorme dificuldade na utilização deste método
de análise, em parte por desconhecimento das equipes de gestão do Epcista, e em parte por
um motivo tecnicamente injustificável. O correto uso desta técnica permite à equipe de
fiscalização observar em detalhes o uso do Hh aplicado pela contratada na execução dos
trabalhos. Assim, torna-se possível identificar de forma mais clara se um determinado atraso
da obra é causado por falta ou ineficiência de mão-de-obra. O método EVA permite concluir
se o Epcista precisa mobilizar uma equipe maior, ou se precisa melhorar a distribuição dos
recursos entre as atividades, para reduzir os prazos previstos na execução das mesmas.
Na prática, a empresa contratada deveria apresentar estes dados de forma correta
dentro do próprio cronograma detalhado no software Primavera, entretanto, os dados
apresentados eram questionáveis e imprecisos, e sua atualização mensal não ocorria da forma
prevista em contrato. A princípio, as informações pareciam atender as exigências, e algumas
análises iniciais foram feitas e apresentadas pela fiscalização; mas na medida em que se
começou a utilizar os dados para análise técnica do cronograma no andamento da obra, uma
enorme quantidade de erros nas atualizações foi observada. Percebeu-se, portanto, que a
tendência de se politizar o cronograma para evitar que as análises técnicas demonstrassem
falhas do EAS na gestão do planejamento e controle da obra influenciava definitivamente o
uso da ferramenta EVA. A determinação de seu uso adequado independe de força contratual,
mas sim de uma cultura de planejamento e gestão que precisa ser implantada na equipe antes
do início do contrato, e gerenciada no seu andamento com o mesmo empenho.
Concluindo, este trabalho mostrou a alternativa de se usar um método de controle de
projetos com o uso de uma mesma EAP, estruturada para pagamentos, e vinculada às
35
exigências contratuais de planejamento, com o intuito de otimizar o controle físico e

financeiro dos empreendimentos. Descobriu-se que o método é positivo quanto aos seus
principais resultados no aspecto de controle da obra e gestão do contrato; mas ele permite
ainda algumas falhas estruturais no planejamento, dependentes de outras mudanças de postura
de gestão. Os processos de controle de um empreendimento não podem se fiar apenas no que
reza o contrato, devem também estar apoiados em fortes decisões gerenciais tanto quanto ao
uso do que é exigido contratualmente, como quanto à forma de fazer valer as boas práticas de
gerenciamento do planejamento, muitas delas apresentadas nos diversos artigos mencionados
na bibliografia deste trabalho. Um contrato pode ser integralmente respeitado e ainda assim a
obra estar completamente fora de controle. Mas uma gestão firme de todos os processos e do
acompanhamento do que foi planejado, pode garantir um ótimo resultado ao projeto mesmo
onde houver falhas de atendimento contratual.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Al-Jabouri, Saad H., Monitoring systems and their effectiveness for Project Cost Control in
Construction. International Journal of Project Management, v. 21, p.145-154, 2003.
Atkinson, Anthony A., et. al, Contabilidade Gerencial, Ed. Atlas, São Paulo, 2ª ed., 2008.
Behrendt, V., Cost Belongs at the Core of an Integrated Project Controls System. Cost
Engineering, v. 48, n. 9, p. 10-11, 2006.
Decreto nº 2745, Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da Petróleo

Brasileiro S.A. - PETROBRÁS, de 24/08/1998
DeMarco, A. A., Six Steps to project Success. Cost Engineering, v. 48, n. 9, p. 24-30, 2006.
ENGENHARIA/AG/NORTEC-GC. Manual de Gestão da Engenharia - MAGES, Rio de

Janeiro, 10/08/2010.
ENGENHARIA/SL/CONT. Noções Gerais de Contratação, Instrução de Contratação

IC-003, Rio de Janeiro, 17/07/2009.
ENGENHARIA/IEEPT/IEABL. Relatório da Comissão de Licitação PETROBRAS, Request

for Proposal PNBV # 0000290.07.5, Rio de Janeiro, 30/10/2007.
Fleming, Quentin W., and Koppelman Joel M., The Essence of Evolution of Earned Value.
Cost Engineering, v. 36, p. 21-27, 1994.
Icmeli, Oya, e Erenguc, S. Selcuk, The Resource Constrained time/cost Tradeoff Project
Schedulling Problem with Discounted Cash Flows. Journal of Operations Management,
v.14, p. 255-275, 1996.
Lanford, H. W., e McCann, T. M., Effective Planning and Control of Large Projects - Using
Work Breakdown Structure. Long Range Planning, v. 16, n. 2, p. 38-50, 1983.
Lei nº 8666, Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas
para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências, de
21/06/1993.
Griffith, A. F., Scheduling Practices and Project Success. Cost Engineering, v. 48, n. 9, p.
24-30, 2006.
in't Veld, J. e Peeters, W.A., Keeping Large Projects Under Control: the importance of
Contract Type selection. Project Management, v.7, n. 3, p. 155-162, 1989.
Machin, John L. J., e Wilson, Lyn S., Closing the Gap between Planning and Control. Long
Range Planning, v. 12, n. 1, p. 16-32, 1979.
Oliveira, R. C. F., Gerenciamento de Projetos e Aplicação da Análise de Earned Value em

Grandes Projetos. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica da USP. Departamento de
Engenharia Naval e Oceânica, 2005, São Paulo.
Project Management Institute (PMI), Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos - Guia PMBoK, 4ª ed., 2008.
Rolstadas, A., Planning and Control of Concurrent Enginnering Projects. International

Journal of Production Economics, v. 38, p. 3-13, 1995.
Rovai, R. L. e Toledo, N. N., Avaliação de Performance de Projetos Através do Earned Value

Management System. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXII, 2002,
Curitiba.
Thompson, P. A., Prediction and Control of Cash Flow for a Construction Project.
Engineering and Process Economics, v. 1, p. 265-271, 1976.
Wideman, R. M., Sucessful Project Control and Execution. Project Management, v. 7, n. 2,

p. 109-113, 1989.
Yescombe, E.R., Cash Flow and Investment Analysis. Public-Private Partnerships, cap. 4,
Pages 49-57, 2007.
7. ANEXOS
Anexo 1 - Comunicados nos 6, 16, 18 e 19 da ABEMI.

Anexo 2 - EAP de Pagamentos contratual incluída na licitação do Lower Hull.
Anexo 3 - EAP de Pagamentos contratual acordada na negociação com o EAS.
Anexo 4 - Cronograma detalhado condensado realizado pelo EAS, dados de set/08.
Anexo 5 - Análise de VPL feita sobre os fluxos de pagamentos previstos do EAS.
Anexo 6 - Relatório para Análise de Valor Agregado por Hh, dados de jan/09.
Anexo 7 - EAP de Pagamentos contratual apresentada na licitação do Topside.
ANEXO 1: Comunicados da ABEMI, nos 6, 16, 18 e 19.
São Paulo, 13 de outubro de 2003.
Nº 694/03
COMUNICADO Nº 06
“FLUXO DE CAIXA NEUTRO”
GT ABEMI-ENGENHARIA DA PETROBRAS
Adequação das Condições Contratuais
Ficou acordado adotar como premissa contratual a condição de fluxo de

caixa neutro em todos os empreendimentos.
É importante ressaltar que os parâmetros aqui definidos aplicam-se para

contratos com escopo unicamente para cada atividade (engenharia ou
suprimentos ou montagem) ou para contratos que tenham duas ou mais
atividades, podendo chegar a um EPC (com engenharia, suprimentos e
construção).
Dentro desta premissa básica, os contratos deverão prever remuneração

para todas as atividades, e, em particular na fase de mobilização inicial
do empreendimento, que demanda um grande esforço de caixa e que
deve ter a contrapartida da receita. Ressaltam-se as seguintes
atividades iniciais que devem ser remuneradas:
- Reunião de “Kick Off” do empreendimento.

- Mobilização de pessoal de supervisão, (inclusive de informática e
software);
- Mobilização de equipamentos;
- Pagamentos de eventos, tais como:
- Implantação do canteiro de obras. (podendo ser definidas etapas
de implantação);
- Apresentação dos procedimentos de QSMS, do planejamento do
empreendimento, etc.
____________________________________________________________________
Associação Brasileira de Engenharia Industrial - ABEMI
Av. Paulista, 2006 - 18º andar – conj. 1801/9 - CEP. 01310-200 - São Paulo - SP
Fone:11 251-0333 - Fax:11 251-0761 - Site:www.abemi.org.br - E-mail: abemi@abemi.org.br
Foram estabelecidos os percentuais de cada atividade, considerados ponto de
equilíbrio para o fluxo de caixa neutro.
a) EAP de Serviços de Engenharia
1) Projetos em Áreas com Instalações Existentes : %
Mobilização inicial/Apresentação dos documentos

gerenciais 5
Levantamentos de campo e de escritório 10
Consolidação projeto básico 15
Detalhamento – parcelas mensais conforme o progresso 60
Take off 10
2) Projetos em Áreas Novas : %
Mobilização inicial/Apresentação dos documentos

gerenciais 5
Consolidação projeto básico 10
Detalhamento – parcelas mensais conforme o progresso 75
Take off 10
____________________________________________________________________ 2
b) EAP para Suprimento de Equipamentos e Materiais
1) Suprimento de Materiais e Equipamentos não Tagueados

(Bandejas, cabos, conexões, válvulas, etc)
%
Colocação do documento de compra 20
Proporcional a quantidade de itens entregues 80
2) Suprimento de Equipamentos Tagueados

%
Colocação do documento de compras 10
Apresentação / certificação dos desenhos 10
Progresso físico de fabricação (*) 30
Teste de performance (equipamentos rotativos) ou
Teste hidrostático (equipamentos estáticos) 10
Entrega do equipamento, desenhos e manuais 30
Aceitação de desenhos “as built” e manuais 10
(*) Progresso físico de fabricação – poderá ser distribuído em até

cinco eventos, acordados entre as partes.
____________________________________________________________________ 3
c) EAP de Montagem Eletromecânica
(o evento é considerado concluído após a aceitação da fiscalização)
1.- Estrutura Metálica Unidade %
1.1.- Fabricação 60
1.2.- Montagem 40
____________________________________________________________________ 4
2.- Equipamentos Unidade %
2.1.- Vasos / Trocadores de Calor /

Filtros / Tanques / Torres peça 100
Colocação na Base Evento 50
Internos / Alinhamento /
Nivelamento Evento 30
Grouteamento Evento 10
Teste Hidrostático / Limpeza Evento 10
2.2.- Bombas / Ventiladores 100

Alinhamento / Nivelamento Evento 30
Teste Evento 10
2.3.- Compressores 100

Instalação de Acessórios Evento 20
Teste Evento 5
2.4.- Flare 100
Montagem Evento 80
Montagem do Piloto e Selo Evento 10
____________________________________________________________________ 5
2.5.- Tanques (teto fixo) 100
Fundo Evento 15
Costado Evento 50
Teto Evento 25
Testes / Limpeza Evento 10
2.6.- Tanques (teto flutuante) 100

Fundo Evento 15
Costado Evento 50
Teto / Selo Evento 25
Testes / Limpeza Evento 10
2.7.- Fornos 100

Estruturas e Chaparias Evento 30
Refratários / Isolamento Evento 25
Serpentinas / Tubulação Auxiliar Evento 35
Queimadores / Acessórios Evento 5
Testes / Secagem Evento 5
2.8.- Pontes Rolantes 100

Montagem dos Trilhos Evento 35
Montagem da Ponte Evento 45
Ligações (Elétricas e Hidráulicas) Evento 15
Teste Evento 5
____________________________________________________________________ 6
3.- Tubulação Unidade %
3.1.- Fabricação 100

Corte e Acoplamento Kg 45
Solda Kg 45
Inspeção Kg 10
3.2.- Montagem 100

Acoplamento Kg 45
Solda Kg 35
Inspeção Kg 10
Teste Hidrostático Kg 5
Lavagem / Remontagem Kg 5
3.3.- Suportes
Fabricação Kg 100
Montagem Kg 100
3.4.- Válvulas 100

Teste / Recebimento un 30
Montagem un 70
____________________________________________________________________ 7
4.- Elétrica Unidade %
4.1.- Suportes 100

Fabricação / Montagem Kg 100
4.2.- Eletrodutos 100
m
Instalação 90
m
Acessórios / Selagem 10
4.3.- Bandejas 100
Instalação m 90
Tampas m 10
4.4.- Caixas de Passagens 100

Instalação un 100
4.5.- Equipamentos Elétricos

(Painéis / Transformadores) 100
Colocação Evento 80
Testes Evento 10
4.6.- Tomadas e Interruptores 100

Instalação un 100
4.7.- Postes / Luminárias 100
Instalação un 100
____________________________________________________________________ 8
4.8.- Cabos 100
Lançamento m 60
Fixação m 15
Ligação 1ª Ponta m 10
Teste m 5
4.9.- Aterramento/Proteção Atmosférica

Hastes / Manilhas un 100
Suportes un 100
Cabo cobre Nu m 100
Conexões Mecânicas un 100
Conexões Exotérmicas un 100
____________________________________________________________________ 9
5.- Instrumentação Unidade %
5.1.- Suportes 100
Fabricação / Montagem Kg 100
5.2.- Caixas de Junção 100
Instalação un 100
5.3.- Eletrodutos 100

m 90
Instalação
m 10
Acessórios / Selagem
5.4.- Bandejas 100

Instalação m 90
Tampas m 10
5.5.- Painéis 100

Colocacação Evento 80
Testes Evento 10
5.6.- Cabos 100

Lançamento m 60
Fixação m 15
Teste m 5
____________________________________________________________________ 10
5.7.- Aterramento 100
Hastes / Manilhas un 100
Cabo cobre Nu m 100
Conexões Mecânicas un 100
Conexões Exotérmicas un 100
5.8.- Tubulação de Ar / Processo 100

Pré-Fabricação m 45
Montagem m 50
Testes m 5
5.9.- Tubing 100

Lançamento m 70
Ligação m 25
Testes m 5
-- 0 – 0 – 0 – 0 – 0 – 0 --
____________________________________________________________________ 11
São Paulo, 16 de Novembro de 2006
Nº 594/06
COMUNICADO Nº 16
CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO PARA SERVIÇOS DE

PROJETOS DE ENGENHARIA
GT ABEMI-ABCE-ENGENHARIA DA PETROBRAS
Conforme acordado em reunião do Grupo de Trabalho ABEMI-ABCE-

ENGENHARIA DA PETROBRAS, informamos que a ENGENHARIA da
PETROBRAS utilizará os critérios de medição a seguir para a apropriação
dos serviços de projeto (FEED, pré-detalhamento e detalhamento),
válidos para contratos unicamente de Engenharia e para contratos na
modalidade EPC. Os critérios estabelecidos são válidos para contratos
nas áreas E & P, ABAST e Gás e Energia da ENGENHARIA da
PETROBRAS.
1. Critérios de medição de projeto

Os eventos de serviços de projeto (FEED, pré-detalhamento e
detalhamento), obedecerão os seguintes itens do critério de medição:
Item de Medição % EAP
Parcelas mensais fixas (de acordo com o prazo do projeto) 30,0%
Realização da Reunião de “Kick-Off meeting”/Mobilização 5,0%
Efetiva/Apresentação e Alocação dos “Job Leaders” (inclui a infra-
estrutura do escritório de projeto – Hardware e softwares)
Análise de Consistência – Entrega do Relatório para Aprovação pela 2,5%
PETROBRAS
Análise de Consistência – Aprovação do Relatório pela PETROBRAS 2,5%
Emissão dos documentos de projeto - Parcelas mensais conforme o 60,0%
progresso físico.
A primeira parcela mensal fixa será devida após a apresentação e
alocação dos “Job Leaders” e será medida por ocasião da apresentação
do relatório mensal de andamento dos serviços.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A s s o c i a ç ã o B r a s i l e i r a d e E n g e n h a r i a I n d u s t r i a l – ABEMI 1
A s s o c i a ç ã o B r a s i l e i r a d e C o n s u l t o r e s d e E n g e n h a r i a – ABCE
As demais parcelas fixas serão medidas na apresentação dos relatórios
mensais de andamento dos serviços.
Nos casos em que não houver Análise de Consistência, a parcela relativa será
incorporada as do detalhamento ou pré-detalhamento conforme o progresso
físico.
Em contratos na modalidade EPC, a EAP geral dos Serviços de Engenharia

incluirá as demais atividades pertinentes tais como: emissão de documentos
“as built”, assistência técnica à construção e montagem, modelagem 3D, data-
books e engenharia de comissionamento. O detalhamento destas informações
será objeto de um novo comunicado.
- 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
São Paulo, 22 de Dezembro de 2006
Nº 649/06
COMUNICADO Nº 18
CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO PARA SERVIÇOS DE ENGENHARIA

EM CONTRATOS EPC

PETROBRAS utilizará os critérios de medição constantes do Anexo deste
Comunicado, para a apropriação dos Serviços de Engenharia (Projeto de
Detalhamento, Modelagem 3D, data Books e Engenharia de
Comissionamento, Assistência Técnica e Emissão de Documentação
Conforme Construído – “As Built”) para contratos na modalidade EPC.
Os critérios estabelecidos são válidos para contratos nas áreas E & P,

ABAST e Gás e Energia da ENGENHARIA da PETROBRAS.
A primeira parcela mensal fixa será medida após a entrega e aprovação

do Plano de Qualidade, da EAP, do Procedimento de Coordenação, além
da alocação dos principais “Job Leaders” e realização do “Kick off
Meeting”.
As demais parcelas fixas serão medidas na apresentação dos relatórios

mensais de andamento dos serviços. Nos casos em que não houver
Análise de Consistência, a parcela relativa será incorporada as do
detalhamento ou pré-detalhamento conforme o progresso físico.
- 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A s s o c i a ç ã o B r a s i l e i r a d e E n g e n h a r i a I n d u s t r i a l – ABEMI
ANEXO AO COMUNICADO Nº 18 DE 22/DEZ/06
GT ABEMI - ABCE - ENGENHARIA DA
EAP - SERVIÇOS DE ENGENHARIA - CONTRATOS EPC PETROBRAS - COMUNICADO Nº 18 -
DEZEMBRO DE 2006
Level 1 Level 2 L3 L4 L5
1 - Engenharia 100%
1.1 Gerenciamento de Engenharia 0%

Incluído nas parcelas mensais fixas (item 1.2.1)
1.2 Projeto Executivo ou de Detalhamento 80%

1.2.1 Parcelas Mensais Fixas (de acordo com o prazo do projeto) 30%
- A primeira parcela mensal fixa será medida após a entrega e aprovação do Plano
de Qualidade, da EAP, do Procedimento de Coordenação, além da alocação dos
principais “Job Leaders” e realização do “Kick off Meeting”.
1.2.2. Mobilização Efetiva/Apresentação e Alocação de todos os “Job Leaders” 5%

(Inclui a infra-estrutura do escritório de projeto - Hardwares e Softwares)
1.2.3. Análise de Consistência – Entrega do Relatório para Aprovação 2,5%
1.2.4. Análise de Consistência – Aprovação do Relatório pela PETROBRAS 2,5%

1.2.5. Emissão de Documentação do Projeto - Parcelas mensais conforme o progresso 60%
1.3 Modelo 3D 5%
1.3.1. Conforme Execução Física (durante o projeto de detalhamento) 80%
1.3.2. Aceitação Final do Modelo 3 D ("As-built") 20%
1.4 Databooks e Engenharia de Condicionamento/Comissionamento 5%

1.4.1 "Data Book" de Projeto
1.4.2 Definição de Sistemas/Subsistemas
1.4.3 Procedimentos de Pré-operação e Partida
1.4.4 Manual de Operação
1.4.5 Manual de Manutenção
1.4.6 Manual de NR-13
1.4.7 Alimentação de dados para o Sistema de Manutenção
1.4.8 Engenharia de Condicionamento/Comissionamento (alimentação do banco de dados de
comissionamento) (*Nota 1)
1.5 Assistência Técnica à C&M 5%

1.5.1 Mobilização da equipe de Engenharia no (s) Canteiro (s) ......
1.5.2 Mobilização da equipe de Engenharia para o
Condicionamento/Comissionamento e Partida
1.6 Emissão de Documentação As-Built (*Nota2) 5%

1.6.1. Conforme Execução Física 70%
1.6.2. Aceitação Final da documentação "as-built" 30%
TOTAL 100% 100%
(*) Nota 1: A projetista será responsável por alimentar todos os bancos de dados necessários ao comissionamento no
decorrer do projeto de detalhamento, com a participação de membros da equipe de comissionamento da contratada
já nesta fase. Estas atribuições deverão constar de clausula contratual especifica (Obrigações da Contratada).
(*)Nota 2: Será incluída, na EAP da Construção e Montagem, uma parcela referente ao levantamento e registro das
modificações de campo, de modo a permitir que a Projetista emita os documentos as-built com a confiabilidade
necessária de que todas as modificações de campo estão devidamente registradas. O valor desta parcela deverá ser
equivalente a 10% da atividade de Engenharia e deverá constar do Anexo Contratual Critério de Medição.
(*) Nota Geral: Os sub-itens acima que não possuem percentuais definidos poderão ser aplicados ou não dependendo
da modalidade de empreendimento.
- 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
São Paulo, 11 de Janeiro de 2007
Nº 004/07
COMUNICADO Nº 19
EMISSÃO DE DOCUMENTAÇÃO CONFORME CONSTRUÍDO
“AS BUILT”

PETROBRAS utilizará a metodologia constante do Anexo I e os critérios de
medição constantes deste Comunicado, Emissão de Documentação Conforme
Construído – “As Built” para contratos na modalidade EPC.
Os critérios estabelecidos são válidos para contratos nas áreas E & P, ABAST e
Gás e Energia da ENGENHARIA da PETROBRAS.
1. OBJETIVO
Este documento tem como objetivo a proposição da metodologia executiva e

critérios de medição para os serviços de preparação e apresentação de
documentos “conforme construído – as built” em contratos envolvendo projetos
de detalhamento, concernentes às atividades das empresas fornecedoras de
Serviços de Engenharia em contratos EPC.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. METODOLOGIA
Todos os documentos terão uma revisão final “como construído” e incorporarão

as mudanças feitas durante a construção, comissionamento/condicionamento
e testes e serão entregues na forma preconizada em edital.
Tais documentos integrarão a atualização os documentos técnicos novos ou

originais existentes relacionados com o objeto do contrato licitado mostrando a
situação final “como construído” das unidades componentes do
empreendimento, suas interligações e demais modificações com outras
unidades existentes.
Os serviços de preparação e registro de revisões de campo serão executados

durante todo o desenvolvimento das atividades do contrato e se iniciarão logo
após o início dos serviços de construção.
A empresa EPCista é responsável pela alocação dos profissionais que

executarão as anotações nos documentos. Para as disciplinas de engenharia
(civil, tubulação, elétrica, instrumentação etc.) deve ser mantido, no mínimo,
um profissional da equipe de construção e montagem de cada disciplina da
EPCista, responsável pelo acompanhamento das fases de construção e
montagem, para registrar eventuais alterações a fim de compor os documentos
em revisão “como construído”.
Após a aprovação da modificação proposta pela projetista e pelo controle de

qualidade a modificação de campo somente se efetivará após a autorização da
fiscalização da PETROBRAS devendo ser registrada no Relatório de
Ocorrências. Modificações conceituais ou que afetem fluxogramas só deverão
ser executadas após análise conjunta pela EPCista, pela projetista e pela
PETROBRAS que emitirá a respectiva autorização.
A empresa responsável pelo projeto de detalhamento participará da equipe de

campo com um ou mais profissionais desde o início dos serviços de construção,
de forma a assegurar o pleno conhecimento das modificações de campo,
auxiliar a selecionar o grau de importância e possibilitar o relacionamento
imediato e eficaz entre a obra e o projeto.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
A metodologia de execução dos serviços de preparação de documentação
“conforme construído” está explicitada no Anexo I – Macrofluxo – Modificação de
Campo – “As Built” que integrará os editais de licitação EPC.
As definições quanto à sistemática de controle, formatos, softwares, quantidade

de cópias, sistema de organização, identificação e rastreabilidade, meio de
apresentação e outras serão estabelecidas nas especificações constantes do
edital de licitação.
Qualquer revisão somente será considerada concluída quando o documento

revisado for introduzido no sistema de documentação da PETROBRAS –
SIGEM.
3. CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO
Os critérios de medição deverão obedecer o estabelecido no Comunicado nº 18

procurando refletir e compatibilizar o compromisso com a entrega efetiva dos
serviços. A cada mês (mês de referência) serão verificadas as modificações
registradas e aprovadas que ocorreram entre o dia 16 do antepenúltimo mês
até o dia 15 do penúltimo mês em relação ao mês de referência; estas
alterações deverão ser incorporadas na documentação técnica de forma
contínua, respeitando-se o prazo adequando para a revisão da documentação.
Exemplificando: no início do mês de março serão verificadas as modificações

ocorridas e aprovadas entre o dia 16 de janeiro e 15 de fevereiro que deverão
ser incorporadas aos documentos a partir do mês de março e, se possível,
concluídas no mesmo mês.
Muito embora se preveja a ocorrência de meses com grande concentração de

revisões, alternados com outros de baixa quantidade, o critério de pagamento
sugerido apresenta-se como o mais adequado à metodologia de execução
proposta.
-- 0 – 0 – 0 – 0 – 0 – 0 –
Anexo I - Macrofluxo – Modificação de Campo – “As Built”

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FM-ABEMI-001 Rev. 1 Folha 1/1 27/11/2006
MACROFLUXO – Modificação de Campo – “As Built”

F
C I
S B
L C S
I A
L
A B
E I APROVA?
N
Z
N A
T Ç
Ã
E O
P
R
VERIFICA IMPOSSIBILI-
O DADE DE PROPÕE SOLUÇÃO
D DE CAMPO OU SOLICITA
N EXECUTA MODIFICAÇÃO
CONFORMIDADE É FACTÍVEL?
U COM O PROJETO SOLUÇÃO DA NO CAMPO
Ç DURANTE CONSTRUÇÃO ENGENHARIA S
Ã E/OU MONTAGEM
O
E
N N
E G VERIFICA A
E INICIO CONFORMIDADE DA
EXECUTA MODIFICAÇÃO
N SOLUÇÃO PROPOSTA APROVADO? PROPÕE
EMISSÃO NOS DOCUMENTOS
COM NORMAS SOLUÇÃO ALTERNATIVA
P H
A
DO PROJETO TÉCNICAS E REQUISITOS
APLICÁVEIS
DETALHADO DE PROJETO
R S
I
C A
I
Q
U
S A N
VERIFICA O S
L VERIFICA NÃO
ATENDIMENTO
CONFORMIDADE COM ENCERRA A
I EMITE RNC DAS NORMAS
T D O PROJETO NÃO CONFORMIDADE
A
D
A E
P
L
A
N
E
J EMITE CONSULTA FIM
TÉCNICA PROPONDO PROGRAMA
A A
ACEITE DA MODIFICAÇÃO
M SOLUÇÃO DE CAMPO
E
N
T
O
ANEXO 2: EAP de Pagamentos contratual incluída na licitação do Lower Hull.
P-55 LOWER HULL CONTRACT - EXHIBIT XIX - APPENDIX 2
LUMP SUM PRICE DISTRIBUTION & COMPLETION CRITERIA
LEVEL number of
DESCRIPTION payments COMPLETION CRITERIA
L1 L2 L3 L4 L5
1 - EPC MANAGEMENT AND MOBILIZATION 11%
1.1 PNBV Approval of Project Management Plans 20%
To be divided in two parts: 40% to be paid after the plan presentation and 60% after the plan
Management Plan (Exhibit VI) 100% 2 approval by PNBV
Scope Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Cost Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Communication Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Risk Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Staffing Management Plan (Human Resource and Allocation) 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Schedule Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Engineering Services Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
C&A Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Procurement Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Quality Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Commissioning and Systems Transfer Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
HSE Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
1.2 Subcontractors Agreement 2%
Agreement with Engineering Design Company 40% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
Agreement with Classification Society 40% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
Agreement with Fabrication inspection Companies 20% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
1.3 General Mobilization 78%
Full installation of the offices, including equipment, phones, etc., approval of resumes and full
Mobilization of Project Team Key Personnel & offices 10% 1 time mobilization of the management team, except Engineering Team, until level of
Disciplines Coordination at organization chart.
Approval of resumes and actual full time mobilization of the management team until level of
Mobilization of QA/QC and HSE Teams 5% 1
Disciplines Coordination at of organization chart
Offices accepted by PNBV including hardware and software installations, approval of
Mobilization of Commissioning Team/Offices 5% 1 resumes and actual full time mobilization of the management team until level of Disciplines
Coordination at organization chart
To be divided in the numbers of yards (n). Offices accepted by, including work spaces,
Mobilization of PNBV Representatives offices (Exhibit XI) 5% n hardware and software installations and communications.
Mobilization of Yard (Lower Hull Construction) Offices (Exhibit XI) 75%
To be divided in two equal parts: at start of the services and when Offices are accepted by
Administrative Offices 20% 2 PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE resources and
communications
To be divided in two equal parts: at start of the services and when Equipment and Shops are
Construction Shops, Additional Equipment and Facilities 80% 2 accepted by PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE resources
and communications
2 - ENGINEERING 7%
2.1 Detailed Engineering Design 80%
Monthly Payment Schedule (According to Project Schedule) 20% 28 Monthly equal payments through execution of work.
Kick-Off Meeting 5% 1 Meeting Minute received and accepted by PNBV
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Offices accepted by, including work spaces, hardware and software installations (including
Mobilization of Engineering Team(s) Key Personnel/ Offices 5% 1 Workstation and Intergraph AIM/Directa - electronic document manager), PDS personnel
team, communications, 's offices and Engineering Management team ("Job Leaders") per
Di i li
Analysis and verification of the technical accuracy and consistency of the
5%
Basic Design delivered by PNBV
Report issued by CONTRACTOR 50% 1 Report issued considering all TQFs answered by PNBV
Report Approved by PNBV 50% 1 Report approved by PNBV
Documents for Detailed Engineering Design 65%
Measurement shall be made when CONTRACTOR issue documents for PNBV comments or
Issuing Documents for PNBV 20% % approval-Progress %
Progress % (Nr documents issued / Total of documents) PNBV's comments incorporated in
Issuing Documents with PNBV comments included 20% %
documents
Issuing Documents Approved for Construction (AFC) 20% % Progress % (Nr documents AFC issued without hold / Total of documents AFC)
Issuing with HAZOP Report and any other HSE Studies HAZOP and any other HSE studies Report recommendations incorporated into design
5% %
recommendations incorporated into design documents documents
Final Issuing with approval by Classification Society 15% % Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents)
Verification of Vendor Drawings 20% % Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents)
2.2 3D Model and Project Automation (Intools and PDS) 5%
Physical Execution 80% % To be measured by a system to be proposed by CONTRACTOR and approved by PNBV
Final version ("As built") 20% % Accepted by PNBV
2.3 Conditioning/Commissioning Engineering Data-books 5%
Project Data-book 15% % Accepted by PNBV
Systems/Subsystems breakdown 5% % PNBV's comments included into the document (Final version accepted by PNBV/Total PID's)
Pre-Operation Manuals (Start-Up procedures) with TAP's (Exhibit III) 20% % Final version accepted by PNBV / Total procedures
Operations manual (Exhibit III) 10% % Final version accepted by PNBV / Total Operational manuals
Maintenance Manual (Exhibit III) 10% % Final version accepted by PNBV / Total Maintenance Manuals.
To be divided in two parts: 60% to be paid after the data-books presentation and 40% after
Section 4 of Vendor Documents (Books for Brazilian Law NR-13) 5% 2 the data-books approval by PNBV
Data input into Maintenance System 10% % Accepted by PNBV
Data input into Commissioning System (Commissioning Engineering) 25% % Completion based upon agreed work progress.
2.4 Construction and Assembly Technical Support 5%
Engineering Team mobilization at Fabrication Sites 100%
Approval of resumes and actual full time mobilization of the site engineers, divided by the
Lower Hull Fabrication Yard Support Team 70% n
period (months) of support work to be defined.
Commissioning and Start-up Support Team 30% n
2.5 Issuing of "as-Built" Documents, stamped by Classification Society 5%
Physical Execution 70% % approval-Progress %
Final Issuing with approval by PNBV and Classification Society 30% 1 Accepted by PNBV and CS
3 - PROCUREMENT 40%
Page 2 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
3.1 General 5%
Materials Information and Control System 30% 28 Monthly equal payments through execution of work.
Procurement Procedures (Exhibit V) 40% % Progress % (Nr procedures issued without hold / Total of procedures)
Recommended Spare Parts List for two years operation 20% 1 Delivery of the list and acceptance by PNBV
Vendor Documents (Data-books, as per Exhibit V) 10%
Section 1 (Technical Documentation) 30% 2 the data-books approval by PNBV
Section 2 (Equipment Manuals) 35% 2 the data-books approval by PNBV
Section 3 (Certificates) 35% 2 the data-books approval by PNBV
3.2 Lower Hull Non-tagged items 65%
Structure 55%
Group of Material - To be broken down after Contract signature 100% Corresponding to structure materials in weight
Weight of Structure Materials of the RFQs issued to the suppliers / Total Weight of Structure
Issue RFQs 20% % materials.
Weight of Structure Materials of the POs issued to the suppliers / Total Weight of Structure
Issue POs 30% % materials.
Weight of Structure Materials of the items received with QC Inspection Report and
Received at fabrication yard 50% %
respective Certificates for each material issued/ Total Weight of Structure Materials.
Piping and Fittings 20%
Group of Material - To be broken down after Contract signature 100% Corresponding to piping and fitting materials in weight
Weight of Piping and Fittings Materials of the RFQs issued to the suppliers / Total Weight of
Issue RFQs 20% % Piping and Fittings materials.
Weight of Piping and Fittings Materials of the POs issued to the suppliers / Total Weight of
Issue POs 30% % Piping and Fittings materials.
Weight of MTO items received with QC Inspection Report issued/ Total Weight of MTO, and
respective Certificate for each material.
Electrical / Telecom 10%
To be broken down in several types of materials, according to the weighting estimated cost.
Type of Material - To be broken down after Contract signature 100% Each type of material shall be broken down as follows:
Issue RFQ 20% 1 Issuance of RFQ of every type of material.
Issue PO 30% 1 Issuance of PO to the supplier of every type of material.
Received at fabrication yard 50% 1 Material received at yard with QC Inspection Report issued.
Instrumentation 5%
Valves 5%
Page 3 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Others (HVAC, Safety, ...) 5%
3.3 Electrical and Controls 15%
To be broken down in several equipment, according to the weighting estimated cost. Each
Equipment - To be broken down after contract signature 100% equipment shall be broken down as follows:
Issue RFQ 10% 1 Issuance of RFQ to the supplier of every equipment.
Issue PO 10% 1 Issuance of PO to the supplier of every equipment.
To be divided in two equal parts: at presentation of Drawings and at Certificate issued and
Drawings Presentation and Certification 10% 2 accepted by PNBV
Equipment Fabrication 45% % Physical progress
Performance Tests (if required) 10% 1 Test(s) Executed and Inspection Release Certificate issued by PNBV
Documentation and Equipment Delivery at fabrication yard with no When the Equipment is received at yard with no QC Inspection Report pending, and all its
5% 1
Inspection Report Pending documents (manual with CS stamped) have been issued
"As Built" Documentation and Manuals final issue with Certificate 10% 1 Final versions accepted by PNBV
3.4 Equipment 15%

To be divided in two equal parts: at presentation of Drawings and at Certificate issued and
Drawings Presentation and Certification 10% 2 accepted by PNBV
Performance and/or Hydrostatic Tests (if required) 10% 1 Test(s) Executed and Inspection Release Certificate issued by PNBV
5% 1
4 - HULL CONSTRUCTION AND ASSEMBLY 38%

4.1 General, Quality and HSE Requirements 3%
Construction and Assembly Procedures 10% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Construction and Assembly Data-Books 60% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Page 4 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Quality and HSE Procedures and Plans not related to work progress
10% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
(Exhibit VII and IX)
HSE Programs (Exhibit IX) 20% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
4.2 Fabrication, Construction & Assembly Drawings 1%
Records for field modifications to "As-Built" update 100% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
4.3 Hull Structure Fabrication, Assembly and Erection 83%
Completion based upon agreed block fabrication plan. Progress payments made upon
Fabrication 54% %
agreed phased completion of fabrication / total weight.
Completion based upon agreed block assembly plan. Progress payments made upon agreed
Assembly 23% %
phased completion of assembly / total weight.
Completion based upon agreed block erection plan. Progress payments made upon agreed
Erection 23% %
phased completion of erection / total weight.
4.4 Piping Fabrication and Assembly 7%
Fabrication 50%
Completion based upon agreed piping fabrication plan. Progress payments made upon
Cutting and Coupling 45% %
Welding 45% %
Final Inspection 10% % Completion based upon agreed work progress.
Assembly 35%
Coupling 45% %
Welding 35% %
Hydrostatic Tests 5% 1 Tests completed and approved by PNBV
Washing / Reassembly 5% % Completion based upon agreed work progress.
Supports 5%
Fabrication 50% % Completion based upon agreed work progress.
Assembly 50% % Completion based upon agreed work progress.
Valves 10%
Delivery and Tests 30% 1 Tests completed and approved by PNBV
4.5 Equipment 2%
Heat Exchangers, Filters, Tanks and Vessels 30%
Equipment - To be broken down after contract signature 100%
Installation 50% % Completion based upon agreed work progress.
Aligning and Levelling 30% % Completion based upon agreed work progress.
Grouting 10% % Completion based upon agreed work progress.
Hydrostatic Tests and Cleaning 10% 1 Conclusion of TAP-1
Pumps 70%
Page 5 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Groups of pumps - To be broken down after contract signature 100%
Functional Tests 10% 1 Conclusion of TAP-1
4.6 Electric, Instrumentation and Telecom Equipment 1%
To be defined between PNBV and CONTRACTOR following the general measurement
Supports Fabrication and Assembly 10% %
criteria described in Exhibit XIX
Conduits 10%
Accessories and Sealing 10% % Completion based upon agreed work progress.
Tray 10%
Tray Cover 10% % Completion based upon agreed work progress.
Junction Box Installation 10% % Completion based upon agreed work progress.
Electric Equipment (Panels/Transformers) 20%
Tests 10% 1 Tests completed and approved by PNBV
Sockets and Switches Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Posts and Lamps Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Cables 10%
Launching 60% % Completion based upon agreed work progress.
Fixation 15% % Completion based upon agreed work progress.
Connection to 1st edge 10% % Completion based upon agreed work progress.
Connection to 2nd edge 10% % Completion based upon agreed work progress.
Megger Testing Completion 5% % Completion based upon agreed meggered progress.
Cathodic Protection Equipment Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Air Supply and Process Tubes 10%
Pre-Fabrication 45% % Completion based upon agreed work progress.
Tubing 5%
Connection 25% % Completion based upon agreed work progress.
4.7 Hull Outfitting 3%
Fairleads, Bollards and Anchor Racks 30% % Completion based upon agreed work progress.
Foundations for equipment 10% % Completion based upon agreed work progress.
Page 6 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Risers Supports (Receptacles and Bellmouths) 50% % Completion based upon agreed work progress.
Accessories 10% % Completion based upon agreed work progress.
5 - COMMISSIONING AND SYSTEMS TRANSFERENCE 3%
5.1 General 5%
Commissioning Management Software running 20% 1 Software running and released to PNBV.
Commissioning Procedures 80% % Nr. of procedures issued by Contractor and approved by PNBV /Total systems.
To be divided in months of preservation works. Monthly payments to be agreed between
5.2 Preservation during Construction & Assembly 30% n PNBV and Contractor.
5.3 Pre-commissioning (Cold Tests) 45%
Blank Test Completion 25% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Electrical, Instrumentation and Telecom Tests 25% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Tanks and watertight full tight tests 50% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
5.4 Commissioning (Pre-operation) 20%
TTAS-1 Issuance 100% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
6 - CERTIFICATES 1%
Handover Certificate 50% 1 Signature of Handover Certificate, issued by CS
Final Completion Certificate 50% 1 Signature of Final Completion Certificate, issued by CS
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ANEXO 3 - EAP de Pagamentos contratual acordada na negociação com o EAS.
P-55 LOWER HULL CONTRACT - EXHIBIT XIX - APPENDIX 2 - REV. A
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
To be divided in two parts: 40% to be paid after the plan presentation and 60% after the plan
Management Plan (Exhibit VI) 100% 2 approval by PNBV
Scope Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Cost Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Communication Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Risk Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Staffing Management Plan (Human Resource and Allocation) 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Schedule Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Engineering Services Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
C&A Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Procurement Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Quality Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
Commissioning and Systems Transfer Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
HSE Management Plan 9% 2 To be paid referring to the criteria given to the Management Plan
1.2 Subcontractors Agreement 10%
Agreement with Engineering Design Company 25% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
Agreement with Classification Society 25% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
Agreement with Transportation Companies 50% 1 Copy of the agreement presented to PNBV
1.3 General Mobilization 70%
Approval of resumes and actual full time mobilization of the management team at organization
Mobilization of Project Team Key Personnel 7% 1
chart
Mobilization of Project Team Offices (RIO DE JANEIRO) 3% 1 Offices accepted by PNBV
Mobilization of QA/QC and HSE Teams Key personnel 5% 1
chart
Mobilization of Commissioning Team Key personnel 5% 1
chart
To be divided in the numbers of yards (n). Offices accepted by, including work spaces,
Mobilization of PNBV Representatives offices (Exhibit XI) 5% n hardware and software installations and communications.
Mobilization of SUAPE Yard Offices (Exhibit XI) 60%
To be divided in two equal parts: at start of the administrative offices construction and when
Administrative Offices 20% 2 Offices are accepted by PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE
resources and communications
To be divided in two equal parts: at start of the shops construction and when Equipment and
Construction Shops, Additional Equipment and Facilities 80% 2 Shops are accepted by PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE
Mobilization of RIO GRANDE Yard Offices (Exhibit XI) 15%
Administrative Offices and Facilities 70% 2 Offices are accepted by PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE
To be divided after the beginning of contract, considering additional equipment and facilities
Additional Equipment 30% 2
to be installed at Rio Grande shipyard
Page 1 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
2 - ENGINEERING 7%
Monthly Payment Schedule (According to Project Schedule) 20% 32 Monthly equal payments through execution of work.
Kick-Off Meeting 5% 1 Meeting Minute received and accepted by PNBV
Mobilization of Engineering Team(s) Key Personnel 5% 1 Full mobilization of Engineering Management team ("Job Leaders") per Discipline.
Analysis and verification of the technical accuracy and consistency of the
5%
Basic Design delivered by PNBV
Report issued by CONTRACTOR 50% 1 Report issued considering all TQFs answered by PNBV
Report Approved by PNBV 50% 1 Report approved by PNBV
Documents for Detailed Engineering Design 65%
documents
Issuing Documents Approved for Construction (AFC) 20% % Progress % (Nr documents AFC issued without hold / Total of documents AFC)
Issuing with HAZOP Report and any other HSE Studies HAZOP and any other HSE studies Report recommendations incorporated into design
5% %
recommendations incorporated into design documents documents
Final Issuing with approval by Classification Society 15% % Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents)
Verification of Vendor Drawings 20% % Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents)
2.2 3D Model and Project Automation (Intools and PDS) 5%
Final version ("As built") 20% % Accepted by PNBV
Project Data-book 15% % Accepted by PNBV
Systems/Subsystems breakdown 5% % PNBV's comments included into the document (Final version accepted by PNBV/Total PID's)
Pre-Operation Manuals (Start-Up procedures) with TAP's (Exhibit III) 20% % Final version accepted by PNBV / Total procedures
Operations manual (Exhibit III) 10% % Final version accepted by PNBV / Total Operational manuals
Maintenance Manual (Exhibit III) 10% % Final version accepted by PNBV / Total Maintenance Manuals.
To be divided in two parts: 60% to be paid after the data-books presentation and 40% after the
Section 4 of Vendor Documents (Books for Brazilian Law NR-13) 5% 2 data-books approval by PNBV
Data input into Maintenance System 10% % Accepted by PNBV
Data input into Commissioning System (Commissioning Engineering) 25% % Completion based upon agreed work progress.
2.4 Construction and Assembly Technical Support 5%
Lower Hull Fabrication Yard Support Team 70% n
Commissioning and Start-up Support Team 30% n
Final Issuing with approval by PNBV and Classification Society 30% 1 Accepted by PNBV and CS
3 - PROCUREMENT 37%
Page 2 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
3.1 General 5%
Recommended Spare Parts List for two years operation 20% 1 Delivery of the list and acceptance by PNBV
Section 1 (Technical Documentation) 30% 2 data-books approval by PNBV
Section 2 (Equipment Manuals) 35% 2 data-books approval by PNBV
Section 3 (Certificates) 35% 2 data-books approval by PNBV
3.2 Lower Hull Non-tagged items 65%
Structure 55%
Steel plates 70% Corresponding to steel plates in weight
Issue RFQs 20% % Weight of Steel plates of the RFQs issued to the suppliers/Total Weight of Steel plates
Issue POs 30% % Weight of Steel plates of the POs issued to the suppliers/Total Weight of Steel plates
Weight of Steel plates of the items received with QC Inspection Report and respective
Certificates issued/ Total Weight of Steel plates.
Other Materials - To be broken down after Contract signature 30% Corresponding to other structure materials in weight
Weight of Other structure Materials of the RFQs issued to the suppliers / Total Weight of other
Issue RFQs 20% % structure materials.
Weight of Other structure Materials of the POs issued to the suppliers / Total Weight of Other
Issue POs 30% % structure materials.
Weight of Other structure Materials of the items received with QC Inspection Report and
respective Certificates for each material issued/ Total Weight of Other structure Materials.
Piping and Fittings 20%

Group of Material - To be broken down after Contract signature 100% Corresponding to piping and fitting materials in weight
Weight of MTO items received with QC Inspection Report issued/ Total Weight of MTO, and
respective Certificate for each material.
Electrical / Telecom 10%
Instrumentation 5%
Page 3 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Valves 5%
To be divided in two equal parts: at presentation of all complete Drawings and at Certificate
Drawings Presentation and Certification 10% 2 issued and accepted by PNBV
5% 1
3.4 Equipment 15%

To be divided in two equal parts: at presentation of all complete Drawings and at Certificate
Drawings Presentation and Certification 10% 2 issued and accepted by PNBV
5% 1
4 - HULL CONSTRUCTION AND ASSEMBLY 38%

4.1 General, Quality and HSE Requirements 3%
Construction and Assembly Procedures 10% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Page 4 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Construction and Assembly Data-Books 60% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Quality and HSE Procedures and Plans not related to work progress
(Exhibit VII and IX)
4.2 Fabrication, Construction & Assembly Drawings 1%
Records for field modifications to "As-Built" update 100% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
4.3 Hull Structure Fabrication, Assembly and Erection 83%
Completion based upon agreed block fabrication plan. Progress payments made upon agreed
Fabrication 54% %
phased completion of fabrication / total weight.
Assembly 23% %
phased completion of assembly / total weight.
Erection 23% %
phased completion of erection / total weight.
4.4 Piping Fabrication and Assembly 7%
Fabrication 50%
Completion based upon agreed piping fabrication plan. Progress payments made upon agreed
Cutting and Coupling 45% %
Welding 45% %
Assembly 35%
Coupling 45% %
Welding 35% %
Hydrostatic Tests 5% 1 Tests completed and approved by PNBV
Washing / Reassembly 5% % Completion based upon agreed work progress.
Supports 5%
Fabrication 50% % Completion based upon agreed work progress.
Valves 10%
Delivery and Tests 30% 1 Tests completed and approved by PNBV
4.5 Equipment 2%
Heat Exchangers, Filters, Tanks and Vessels 30%
Hydrostatic Tests and Cleaning 10% 1 Conclusion of TAP-1
Pumps 70%
Groups of pumps - To be broken down after contract signature 100%
Page 5 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Functional Tests 10% 1 Conclusion of TAP-1
4.6 Electric, Instrumentation and Telecom Equipment 1%
Supports Fabrication and Assembly 10% % Completion based upon agreed work progress.
Conduits 10%
Accessories and Sealing 10% % Completion based upon agreed work progress.
Tray 10%
Tray Cover 10% % Completion based upon agreed work progress.
Junction Box Installation 10% % Completion based upon agreed work progress.
Electric Equipment (Panels/Transformers) 20%
Sockets and Switches Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Posts and Lamps Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Cables 10%
Fixation 15% % Completion based upon agreed work progress.
Connection to 1st edge 10% % Completion based upon agreed work progress.
Connection to 2nd edge 10% % Completion based upon agreed work progress.
Megger Testing Completion 5% % Completion based upon agreed work progress.
Cathodic Protection Equipment Installation 5% % Completion based upon agreed work progress.
Air Supply and Process Tubes 10%
Pre-Fabrication 45% % Completion based upon agreed work progress.
Tubing 5%
Connection 25% % Completion based upon agreed work progress.
4.7 Hull Outfitting 3%
Fairleads, Bollards and Anchor Racks 30% % Completion based upon agreed work progress.
Foundations for equipment 10% % Completion based upon agreed work progress.
Risers Supports (Receptacles and Bellmouths) 50% % Completion based upon agreed work progress.
Accessories 10% % Completion based upon agreed work progress.
5.1 General 5%
Page 6 of 7
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Nr. of complete system procedures issued by Contractor and approved by PNBV / Total
Commissioning Procedures 80% % systems.
To be divided in months of preservation works. Monthly payments to be agreed between
5.2 Preservation during Construction & Assembly 30% n PNBV and Contractor.
5.3 Pre-commissioning (Cold Tests) 45%
Blank Test Completion 25% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Electrical, Instrumentation and Telecom Tests 25% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Tanks and watertight full tight tests 50% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
5.4 Commissioning (Pre-operation) 20%
TTAS-1 Issuance 100% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
6 - CERTIFICATES 1%
Handover Certificate 50% 1 Signature of Handover Certificate, issued by CS
Final Completion Certificate 50% 1 Signature of Final Completion Certificate, issued by CS
Page 7 of 7
ANEXO 4 - Cronograma detalhado condensado realizado pelo EAS, dados de set/08.
P55 Lower Hull Data date: 25/09/2008
CRONOGRAMA LOWER HULL P-55
Activity Name Original Start Finish 2008 2009 2010 2011
Duration
F Mar Apr M Jun Jul A S Oct N D Jan F Mar Apr M Jun Jul A S Oct N D Jan F Mar Apr M Jun Jul A S Oct N D Jan F Mar Apr
P55 Lower Hull 279d 02/01/2008 A 16/03/2011
FPU 279d 02/01/2008 A 16/03/2011
Lower Hull 279d 02/01/2008 A 16/03/2011

Contractual Milestones 279d 02/01/2008 A 16/03/2011
AS - PNBV 0d 02/01/2008 A S - PNBV
Milestones - Contract 230d 29/06/2008 A 16/03/2011
Verification of Basic Engineering Design (180 days) 0d 29/06/2008 A Verification of Basic Engineering Design (180 days)
Purchase Orders Complete Issuance of Equipment and 0d 25/07/2008 A Purchase Orders Complete Issuance of Equipment and Materials (Critical Items) - 90 days
EPC Management Plan - Updated Version 0d 25/07/2008 A EPC Management Plan - Updated Version
Phase A - All Structural Shops & Machines (210 days) 0d 25/09/2008 Phase A - All Structural Shops & Machines (210 days)
Verification of Basic Engineering Design - Approval by P 0d 08/10/2008 Verification of Basic Engineering Design - Approval by PNBV
Start Lower Hull Fabrication (305 days) 0d 02/11/2008 Start Lower Hull Fabrication (305 days)
Management Office Mobilization 0d 22/11/2008 Management Office Mobilization
Phase B - Mooring Quay (360 days) 0d 26/12/2008 Phase B - Mooring Quay (360 days)
Phase C - Dry Dock Partial Liberation (420 days) 0d 24/02/2009 Phase C - Dry Dock Partial Liberation (420 days)
Start Lower Hull Erection ( 522 days) 0d 07/06/2009 Start Lower Hull Erection ( 522 days)
Phase D - All Installations by PNBV / Shipyard Total Re 0d 11/09/2009 Phase D - All Installations by PNBV / Shipyard Total Release (540 days)
Handover LH to PNBV (960 days) 0d 18/08/2010 Handover LH to PNBV (960 days)
Handover (960 days) 0d 18/08/2010 Handover (960 days)
Ready to Operate - PNBV's Personel Trainning (120 da 0d 28/08/2010 Ready to Operate - PNBV's Person
End of Onshore Assisted Operation(120 days) 0d 28/08/2010 End of Onshore Assisted Operation
Final Completion (1170 days) 0d 16/03/2011 Final
Milestones - Baseline 1 8d 25/08/2008 A 25/09/2008
Baseline Approval (HOA) 0d 25/08/2008 A Baseline Approval (HOA)
Start Fabrication 0d 25/09/2008* Start Fabrication
EPC Management and Mobilization 148d 02/01/2008 A 11/09/2009
PNBV Approval of Project Management Plans 49d 02/01/2008 A 23/07/2008 A
Management Plan (Exhibit VI) 49d 02/01/2008 A 23/07/2008 A
Subcontractors Agreement 29d 02/01/2008 A 09/05/2008 A
Agreement with Engineering Design Company 7d 02/01/2008 A 25/01/2008 A
Agreement with Classification Society 7d 02/01/2008 A 25/01/2008 A
Agreement with Transportation Companies 29d 02/01/2008 A 09/05/2008 A
General Mobilization 148d 02/01/2008 A 11/09/2009
Mobilization of Project Team Key Personnel 7d 02/01/2008 A 25/01/2008 A
Mobilization of Project Team Offices (Rio de Janeiro) 7d 02/01/2008 A 25/01/2008 A
Mobilization of QA/QC and HSE Teams Key Personn 18d 02/01/2008 A 23/06/2008 A
Mobilization of Commissioning Team Key Personnel 36d 02/01/2008 A 22/11/2008
Mobilization of PNBV Representatives offices (Exhib 136d 02/01/2008 A 23/07/2009
Mobilization of SUAPE Yard Offices (Exhibit XI) 85d 02/01/2008 A 23/12/2008
Mobilization of RIO GRANDE Yard Offices (Exhibit X 28d 16/05/2009 11/09/2009
Engineering 253d 02/01/2008 A 26/11/2010
Detailed Engineering Design 163d 02/01/2008 A 22/11/2009
Monthly Payment Schedule (According to Project S 157d 26/01/2008 A 22/11/2009
Kick-Off Meeting 7d 02/01/2008 A 25/01/2008 A
Mobilization of Engineering Team(s) Key Personnel 10d 26/01/2008 A 25/02/2008 A
Analysis and verification of the technical accuracy a 58d 18/02/2008 A 24/10/2008
Documents for Detailed Engineering Design 118d 01/02/2008 A 25/07/2009
3D Model and Project Automation (Intools and PDS) 168d 16/02/2008 A 28/01/2010
Summary Remaining Work Page 1 of 5 PETROBRAS DOCUMENTO CORPORATIVO
Actual Work Critical Remaining Work IEP55/ICP55 - (c) Primavera Systems, Inc.
Duration
Physical Execution 87d 16/02/2008 A 09/02/2009
Final version ("As-built") 21d 31/10/2009 28/01/2010
Conditioning/Commissioning Engineering Data-books 189d 25/09/2008 A 26/11/2010
Project Data-book 35d 10/07/2009 06/12/2009
System/Subsystems breakdown 36d 25/09/2008 A 21/02/2009
Pre-Operation Manuals (Start-Up procedures) with T 18d 30/07/2010 12/10/2010
Operation Manual (Exhibit III) 29d 30/07/2010 26/11/2010
Maintenance Manual (Exhibit III) 29d 30/07/2010 26/11/2010
Section 4 of Vendor Documents (Books of Brazilian 21d 25/07/2009 22/10/2009
Data input into Maintenance System 14d 03/04/2010 01/06/2010
Data input into Commissioning System (Commissio 14d 30/07/2010 27/09/2010
Construction and Assembly Technical Support 150d 07/08/2008 A 16/06/2010
Engineering Team mobilization at Fabrication Sites 150d 07/08/2008 A 16/06/2010
Issuing of "as-Built" Documents, stmped by Classifica 48d 30/11/2009 17/06/2010
Physical Execution 43d 30/11/2009 27/05/2010
Final Issuing with approval by PNBV and Classificat 43d 20/12/2009 17/06/2010
Procurement 252d 02/01/2008 A 25/11/2010
General 252d 02/01/2008 A 25/11/2010
Materials information and Control System 229d 02/01/2008 A 18/08/2010
Procurement Procedures (Exhibit V) 43d 11/02/2008 A 25/05/2008 A
Recommended Spare Parts List for two years opera 43d 30/01/2010 28/07/2010
Vendor Documents (Data-books, as per Exhibit V) 93d 01/11/2009 25/11/2010
Lower Hull Non-tagged items 171d 02/01/2008 A 18/12/2009
Structure 156d 02/01/2008 A 19/10/2009
Piping and Fittings 123d 20/02/2008 A 16/07/2009
Electrical / Telecom 78d 13/06/2008 A 05/05/2009
Instrumentation 68d 25/07/2008 A 06/05/2009
Valves 96d 02/06/2008 A 10/08/2009
Others (HVAC, Safety, Outfitting, etc) 105d 20/09/2008 A 18/12/2009
Electrical and Controls 160d 15/02/2008 A 30/11/2009
Battery Charger 24 VDC for Local Ballast Control Pa 125d 25/06/2008 A 30/11/2009
Battery Charger 24 VDC for Local Ballast Pump CB- 125d 25/06/2008 A 30/11/2009
Soft Starter for Ballast Pump ST-B-5335001 A/H 132d 25/05/2008 A 30/11/2009
Hull Switchgear 480 VAC PN-5143025 A/D 160d 15/02/2008 A 30/11/2009
Hull MCC 480 VAC PN-5143025 A/D 152d 15/02/2008 A 30/11/2009
Normal Lighting Panel 220 VAC PL-5145019 A/D 117d 25/07/2008 A 30/11/2009
Essential Lighting Panel 220 VAC PL-5149021 A/B 117d 25/07/2008 A 30/11/2009
Emergency Lighting Panel 220 VAC PL-5263014 A/D 117d 25/07/2008 A 30/11/2009
Local Ballast Control Panel PN 5335002 A 157d 15/02/2008 A 30/11/2009
Local Ballast Control Panel PN 5335002 B 157d 15/02/2008 A 30/11/2009
Local Ballast Control Panel PN 5335002 C 157d 15/02/2008 A 30/11/2009
Local Ballast Control Panel PN 5335002 D 157d 15/02/2008 A 30/11/2009
ICS Interface Panel PN-5335004 A 132d 15/02/2008 A 30/11/2009
ICS Interface Panel PN-5335004 B 132d 15/02/2008 A 30/11/2009
ICS Interface Panel PN-5335004 C 132d 15/02/2008 A 30/11/2009
ICS Interface Panel PN-5335004 D 132d 15/02/2008 A 30/11/2009
Hydraulic Power Units UH-5335001 A/B/C/D 157d 15/02/2008 A 30/11/2009
Hydraulic Solenoid Rack for Vessel System PN-5335 139d 15/02/2008 A 30/11/2009
Duration
Instrumentation I-LI-3010.70-5000-800-PPC-001 PN-A 95d 25/10/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors PEH-5430001 A/M 125d 17/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors PEH-5430002 A/D 125d 17/03/2008 A 30/11/2009
Hydraulic Solenoid Rack for Watertight Doors PN-53 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors Power Distribution Panel PN-5148 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors Panel PN-PHE-540001 A 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors Panel PN-PHE-540001 B 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors Panel PN-PHE-540001 C 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Watertight Doors Panel PN-PHE-540001 D 118d 25/03/2008 A 30/11/2009
Equipment 199d 04/02/2008 A 08/05/2010
Column Elevators EL-5266001 A/D 158d 04/02/2008 A 25/11/2009
Hoist 2 Ton TN-1323016 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Hoist 2 Ton TN-1323017 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Hoist 2 Ton TN-1323018 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Hoist 0,5 Ton TN-1323038 A/B 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Hoist 2 Ton TN-1323039 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Hoist 2 Ton TN-1323040 A/B 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Trolley 2 Ton TN-1323116 A/H 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Trolley 2 Ton TN-1323117 A/H 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Trolley 0,5 Ton TN-1323118 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Trolley 0,5 Ton TN-1323138 A/D 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Manual Car 0,5 Ton TN-1323202 A/B 109d 25/08/2008 A 25/11/2009
Ballast Pump B-5335001 A/H 165d 11/02/2008 A 16/12/2009
Portable Hydraulic Hand Pump B-5335610 A/D 165d 11/02/2008 A 16/12/2009
Hydraulic Oil Drain Pump B-5336010 A/D 165d 25/03/2008 A 16/02/2010
Portable Bilge Pump B-5336010 A/D 183d 25/03/2008 A 02/05/2010
Main Bilge Pump B-5336014 A/D 157d 11/02/2008 A 16/11/2009
Bilge Well Pump B-5336015 A/H 185d 25/03/2008 A 08/05/2010
Fresh Water Pump B-515001 A/B 157d 11/02/2008 A 15/11/2009
Fresh Water Pump for Sulphate Removal Plant B-51 157d 11/02/2008 A 15/11/2009
Fresh Water Pump for CO2 Removal Unit B-515006 157d 11/02/2008 A 15/11/2009
Well Diesel Oil Transfer Pump B-5133004 A/B 144d 11/02/2008 A 21/09/2009
Diesel Oil Transference Pump B-5133005 A/B 166d 11/02/2008 A 23/12/2009
Suction Inlet Filter for Diesel FT-5133001 A/B 113d 25/09/2008 A 12/01/2010
Ballast Water Pump Inlet Filter FT-5335002 A/D 164d 15/02/2008 A 13/12/2009
Salt Water Filter for Main Bilge Pump FT-5336601 A/ 162d 15/02/2008 A 03/12/2009
Fairleads Z-66510001 A/R 165d 15/02/2008 A 18/12/2009
Ballast System Eductor E-5335001 A/D 128d 25/06/2008 A 13/12/2009
Chain Locker Eductor E-5336001 A/D 143d 25/06/2008 A 16/02/2010
Portable Sounding Device Z-5335613 A/D 131d 25/09/2008 A 28/03/2010
Duration
Diesel Oil Transfer Pump Inlet Filter FT-5133005 A/B 183d 11/02/2008 A 02/05/2010
Well Diesel Oil Transfer Pump Inlet Filter FT-513300 148d 11/02/2008 A 03/12/2009
Fresh Water Pump Inlet Filter FT-5115001 A/B 147d 11/02/2008 A 28/11/2009
Fresh Water Pump For Sulphate Removal Plant Inle 147d 11/02/2008 A 28/11/2009
Hull Construction and Assembly 169d 03/03/2008 A 02/04/2010
General, Quality and HSE Requirements 151d 03/03/2008 A 22/11/2009
Construction and Assembly Procedures 57d 03/03/2008 A 29/11/2008
Construction and Assembly Data-Books 36d 25/09/2008 21/02/2009
Quality and HSE Procedures and Plans not related t 79d 01/04/2008 A 27/03/2009
HSE Programs (Exhibit IX) 143d 25/05/2008 A 22/11/2009
Fabrication, Construction & Assembly Drawings 125d 25/07/2008 A 30/12/2009
Structure Shop Drawings 56d 25/07/2008 A 17/03/2009 P01-2DFB0NFSA000B001
P01-2DFB0NASB000B001
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Plan
Plan
Plan
Plan
Records for field modifications to "As-Built" update 43d 06/07/2009 30/12/2009
Hull Structure Fabrication, Assembly and Erection 141d 07/08/2008 A 10/03/2010
Fabrication 73d 07/08/2008 A 28/05/2009 P01-2DFB0NFPA000B001
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Assembly (Blocks pre-erection & outfitting assembl 77d 20/10/2008 A 05/09/2009 GNAP-1
GNFP-1
GNFP-2
GNFP-1
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GNAP-1
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GNAS-1
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GNFS-2
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GPPM
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GPAC
GPPF
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GPFP
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GPPA
GNAS-2
GPAP
GNFP-1
GNAP-3
GPFP
GPAC
GPPM
GNFS-1
GNFS-3
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GNFP-2
GPPA
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GPAP
GNAP-2
GNAS-3
GNFS-3
GPSF
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Block
GCFP-1
GCFP-2
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Block
GNFP-3
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GNAS-2
GPPF
GPSM
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Block
GPFP
GPSM
GPAC
Block
GPPM
Block
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Block
GPPA
Block
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Block
Block
GNAP-3
GPSF
Block
GPAP
Block
Block
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GPAS
Block
Block
GCAP-1
GPAS
Block
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GPSM
Sub-Assembly
GPFS
Block
Sub-Assembly
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GPFS
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Assembly
Sub-Assembly
GCFP-1
Block
Sub-Assembly
Assembly
Block
Sub-Assembly
Block
Block
Assembly
GCAS-1
GPAS
Sub-Assembly
Block
Block
Sub-Assembly
Block
Assembly
GCFP-2
GCFS-2
GPFC
Assembly
Assembly
Sub-Assembly
Block
Assembly
Welding
Block
Assembly
GCAS-2
Block
Sub-Assembly
GPFC
GPFS
Welding
Block
Assembly
GCAS-1
GCAP-1
Block
Sub-Assembly
Welding
Block
Block
Block
GCFP-3
Welding
Block
Sub-Assembly
Block
Assembly
Sub-Assembly
GCFS-1
GCAS-2
Welding
Block
Welding
Block
Assembly
Sub-Assembly
Assembly
GPFC
Welding
Assembly
Block
GCAP-3
Welding
Block
Block
Block
Welding
GCFS-2
GCFP-3
Block
Welding
Sub-Assembly
Block
GCFS-3
Assembly
Assembly
Block
Block
Welding
GCAS-1
GCAP-3
Sub-Assembly
Welding
Activities
Sub-Assembly
Welding
Assembly
Block
GCAS-3
Assembly
Activities
Welding
Block
GCAS-2
GCFS-3
Activities
Assembly
Sub-Assembly
Welding
Block
Activities
Welding
Welding
Sub-Assembly
Activities
Block
Activities
GCFP-3
GCAS-3
Sub-Assembly
Activities
Activities
Welding
Assembly
Block
Welding
Activities
Block
GCAP-3
Activities
Sub-Assembly
Block
Assembly
Welding
Activities
GCFS-3
Block
Activities
Welding
Sub-Assembly
Activities
Block
Welding
Assembly
Activities
Block
GCAS-3
Activities
Sub-Assembly
Activities
Activities
Welding
Assembly
Block
Sub-Assembly
Activities
Activities
Welding
Assembly
Block
Sub-Assembly
Activities
Assembly
Welding
Block
Activities
Activities
Welding
Assembly
Block
Activities
Welding
Activities
Welding
Activities
Welding
Activities
Activities
Activities
Activities
Erection 81d 03/04/2009 10/03/2010
Piping Fabrication and Assembly 94d 04/12/2008 02/01/2010
Fabrication 52d 18/01/2009 24/08/2009
Assembly 63d 02/02/2009 23/10/2009
Supports 59d 04/12/2008 09/08/2009
Valves 47d 22/06/2009 02/01/2010
Equipment 132d 25/09/2008 02/04/2010
Heat Exchangers, Filters, Tanks and Vessels 121d 25/09/2008 16/02/2010
Pumps 64d 09/07/2009 02/04/2010
Electric, Instrumetation and Telecom Equipment 107d 09/12/2008 03/03/2010
Supports Fabrication and Assembly 22d 08/05/2009 10/08/2009
Conduits 26d 21/08/2009 08/12/2009
Tray 35d 07/07/2009 28/11/2009
Junction Box Installation 33d 12/07/2009 28/11/2009
Electric Equipment (Panels/Transformers) 43d 09/03/2009 04/09/2009
Sockets and Switches Installation 33d 12/07/2009 28/11/2009
Posts and Lamps Installation 28d 11/08/2009 03/12/2009
Cables 41d 02/06/2009 18/11/2009
Cathodic Protection Equipment Installation 61d 09/12/2008 21/08/2009
Air Supply and Process Tubes 42d 13/05/2009 03/11/2009
Tubing 82d 24/03/2009 03/03/2010
Hull Outfitting 93d 03/11/2008 28/11/2009
Fairleads, Bollards and Anhor Racks 28d 22/07/2009 14/11/2009
Foundations for equipment 61d 03/11/2008 16/07/2009
Risers Supports (Receptacles and Bellmouths) 19d 22/07/2009 10/10/2009
Accessories 12d 10/10/2009 28/11/2009
Commissioning and Systems Transference 163d 20/08/2008 A 18/08/2010
General 88d 20/08/2008 A 24/08/2009
Commissioning Management Software running 7d 01/11/2008 30/11/2008
Commissioning Procedures 88d 20/08/2008 A 24/08/2009
Preservation during Construction & Assembly 122d 05/10/2008 26/02/2010
Peservation during Construction & Assembly 170d 05/10/2008 26/02/2010
Pre-commissioning (Cold Tests) 31d 27/02/2010 06/07/2010
Duration
Blank Test Completion 22d 27/02/2010 01/06/2010
Electrical, Instrumetation and Telecom Tests 22d 27/02/2010 01/06/2010
Tanks and watertights full tight tests 22d 03/04/2010 06/07/2010
Commissioning (Pre-operation) 5d 30/07/2010 18/08/2010
TTAS - 1st Issuance 5d 30/07/2010 18/08/2010
Certificates 47d 19/08/2010 06/03/2011
Handover Certificate 2d 19/08/2010 28/08/2010
Handover 3d 19/08/2010 28/08/2010*
Final Completion Certificate 2d 25/02/2011 06/03/2011
Final Completion Certificate 3d 25/02/2011 06/03/2011*
ANEXO 5 - Análise de VPL feita sobre os fluxos de pagamentos previstos do EAS.
Análise VPL
EAP Prévia EAP 10% 2M
Mês % Acum. % Mensal Valor mensal % Acum. % Mensal Valor mensal
1 3,20% 3,20% 12.528.785,25 1,70% 1,70% 6.530.153,44
2 7,95% 4,75% 18.629.149,96 11,33% 9,63% 37.082.829,44
3 11,53% 3,58% 14.031.306,50 17,43% 6,10% 23.483.916,07
4 16,88% 5,34% 20.947.150,85 23,10% 5,68% 21.854.185,40
5 22,03% 5,16% 20.210.777,18 26,67% 3,57% 13.735.963,11
6 29,14% 7,11% 27.848.788,31 30,57% 3,90% 15.008.051,23
7 35,57% 6,43% 25.204.790,11 36,26% 5,69% 21.918.825,62
8 40,89% 5,32% 20.843.179,67 41,55% 5,28% 20.346.678,12
9 45,48% 4,59% 18.007.154,03 45,74% 4,20% 16.155.915,53
10 49,40% 3,92% 15.357.563,10 49,82% 4,08% 15.696.314,30
11 53,91% 4,51% 17.664.027,56 53,92% 4,10% 15.793.576,72
12 57,75% 3,84% 15.040.774,81 59,76% 5,83% 22.459.489,63
13 61,64% 3,89% 15.247.825,13 63,29% 3,53% 13.607.687,27
14 65,92% 4,28% 16.791.652,60 67,41% 4,12% 15.857.704,27
15 70,55% 4,63% 18.133.586,16 71,65% 4,24% 16.327.039,09
16 75,60% 5,05% 19.788.849,95 76,30% 4,65% 17.887.101,51
17 79,68% 4,09% 16.009.688,97 80,05% 3,75% 14.434.485,67
18 83,59% 3,91% 15.306.809,95 83,63% 3,59% 13.806.569,01
19 85,36% 1,77% 6.934.812,72 85,38% 1,75% 6.723.911,85
20 86,82% 1,46% 5.725.934,52 86,84% 1,46% 5.622.985,10
21 88,17% 1,35% 5.288.284,20 88,19% 1,35% 5.181.826,43
22 89,47% 1,30% 5.110.405,68 89,49% 1,30% 5.017.724,12
23 90,15% 0,68% 2.667.901,78 90,17% 0,68% 2.618.309,70
24 90,87% 0,72% 2.827.254,00 90,89% 0,72% 2.774.850,70
25 91,64% 0,77% 3.015.846,42 91,66% 0,77% 2.960.422,31
26 92,46% 0,82% 3.198.991,54 92,47% 0,82% 3.140.336,48
27 93,44% 0,98% 3.846.825,32 93,46% 0,98% 3.776.741,48
28 94,56% 1,12% 4.402.766,88 94,58% 1,12% 4.319.681,31
29 95,69% 1,12% 4.392.341,97 95,70% 1,12% 4.309.440,31
30 96,84% 1,15% 4.515.413,17 96,84% 1,15% 4.418.790,36
31 97,94% 1,11% 4.331.213,61 97,95% 1,10% 4.249.390,36
32 100,00% 2,06% 8.064.106,24 100,00% 2,05% 7.899.104,08
TOTAL 391.913.958,12 TOTAL 385.000.000,00
VPL 366.659.439,07 VPL 360.870.950,74
Diferença VPL (5.788.488,33)
Diferença Nominal (6.913.958,12)
IEABL/PC
ANEXO 6 - Relatório para Análise de Valor Agregado por Hh, dados de jan/09.
ANEXO 7 - EAP de Pagamentos contratual apresentada na licitação do Topside.
P-55 TOPSIDE AND INTEGRATION CONTRACT - EXHIBIT XIX - APPENDIX 2
LUMP SUM PRICE DISTRIBUTION & COMPLETION CRITERIA - REV. 1
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
To be divided in two parts: 30% to be paid after the plan presentation according to demands on
EPC Management Plan 45% 2 Exhibit VI, and 70% after the plan approval by PNBV
Scope Management Plan 17% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Cost Management Plan 17% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Communication Management Plan 17% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Risk Management Plan 16% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Staffing (Human Resource) Management Plan 16% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Schedule (Time) Management Plan 17% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Engineering Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Procurement Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Quality Management Plan 7% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
HSE Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
C&A Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Lifting, Movement and Integration Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
Comissioning and Systems Transfer Management Plan 8% 2 To be paid referring to the criteria given to the EPC Management Plan
1.2 Major Partners or subcontractors Agreement 10%
Agreement with Engineering Design Company 20% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
Agreement with Classification Society 15% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
Agreement with Forwarders agent, for the importation of goods 10% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
Agreement with Inspection Company for Brazilian and/or foreign vendors
10% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
surveillance and inspection
Agreement with the C&A Quality Inspection 20% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
Agreement with Lifting subcontractors 25% 1 Copy of the agreement presented to PNBV.
1.3 Insurance issuance Milestones 1%
Issuance of Performance Bank Guarantee 100% 1 Copy of the Performance Bank Guarantee presented to PNBV.
1.4 Mobilization 70%
Mobilization of Project Management Key Personnel & Offices 14% 1 chart, with offices approved by PNBV, including work spaces, hardware and software
installations, and communications infrastructure.
Mobilization of Interface Coordination Team 14% 1
chart
Mobilization of QA/QC and HSE Management Teams 14% 1
chart
Mobilization of Commissioning Management Team 7% 1
chart
To be divided in the numbers of yards (n). Offices approved by PNBV, including work spaces,
Mobilization of Topside & Modules Fabrication Yards Offices 30% n
hardware and software installations, and communications infrastructure.
Administrative Offices 20% 2 Offices are approved by PNBV, including work spaces, hardware, software installations, HSE
resources and communications infrastructure.
To be divided in two equal parts: at start of the shops construction and when Equipment, Shops
Construction Shops, Additional Equipment and Facilities 80% 2 and Facilities are approved by PNBV, including work spaces, hardware, software installations,
HSE resources and communications infrastructure.
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
To be divided in the numbers of yards (n). Offices approved by PNBV, including work spaces,
Mobilization of PNBV Representatives offices 14% n hardware and software installations, and communications infrastructure.
PNBV access to CONTRACTOR Primavera's database with basic planning data (WBS,
Planning & Control Software Licences, Access and Implementation 7% 1 durations, activity relationships, etc.) inserted and configured to the form of this appendix, and
the software licenses; according to Exhibit VI, Appendix 2.
2 - ENGINEERING 7%
Monthly equal payments through execution of work, includind but not limited to fulfillment of items
Monthly Payment Schedule (According to Project Schedule) 20% 31
2.8 and 2.11 of Exhibit VI; item 3.3 of Exhibit III; and items 3.2.1.1.6 and 3.3.3 of Exhibit IX.
Kick-Off Meeting 5% 1 Meeting Minute received and approved by PNBV.

Mobilization of Engineering Team(s) Key Personnel 5% 1 Full mobilization of Engineering Management team ("Job Leaders") per Discipline.
Analysis and verification of the technical accuracy and consistency of the Basic
5%
Design delivered by PNBV
Report issued by CONTRACTOR 50% 1 Report issued considering all TQFs answered by PNBV.
Report Approved by PNBV 50% 1 Report approved by PNBV.
Documents for Detailed Engineering Design - To be broken down after Contract
65%
signature

documents. Final payment is conditioned to the total completion of documents issued.
Progress % (Nr documents AFC issued without hold / Total of documents AFC). Final payment is
Issuing Documents Approved for Construction (AFC) 20% %
conditioned to the total completion of documents issued.
Issuing with HAZOP Report and any other HSE Studies recommendations HAZOP and any other HSE studies Report recommendations incorporated into design
5% %
incorporated into design documents documents
Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents). Final payment is
Final Issuing with approval by Classification Society 15% %
Progress % (Nr documents issued without hold / Total of documents). Final payment is
Verification of Vendor Drawings 20% %
2.2 3D Model and Project Automation (Intools and PDMS) 5%
Final version ("As built") 20% % Approved by PNBV

Project Data-book 15% % Approved by PNBV
PNBV's comments included into the document (Final version approved by PNBV/Total PID's)
Systems/Subsystems breakdown 5% %
30% of payment reserved to procedures emission / Total of procedures, and 70% of payment
Pre-Operation Manuals (Start-Up procedures) with TAP's (Exhibit III) 20% %
reserved to final version of procedures approved by PNBV / Total of procedures
30% of payment reserved to Operation Manual emission / Total of Operation Manuals, and 70%
Operations manual (Exhibit III) 10% % of payment reserved to final version of Operation Manuals approved by PNBV / Total of
Operation Manuals.
Página 2 de 10
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
30% of payment reserved to Maintenance Manual emission / Total of Maintenance Manuals, and
Maintenance Manual (Exhibit III) 10% % 70% of payment reserved to final version of Maintenance Manuals approved by PNBV / Total of
Maintenance Manuals.
Section 4 of Vendor Documents (Books for Brazilian Law NR-13) 5% 2 data-books approval by PNBV
Data input into Maintenance System 10% % Approved by PNBV
Data input into Commissioning Management System (Data-bank) 25% % Completion based upon agreed work progress.
2.4 Construction and Assembly Technical & Planning Support 5%
Topside & Integration Fabrication Yard Support Team 70% n Site engineers, divided by the period (months) of support work to be defined.
Commissioning and Start-up Support Team 30% n Site engineers, divided by the period (months) of support work to be defined.
Final Issuing with approval by PNBV and Classification Society 30% 1 Approved by PNBV and CS
3 - PROCUREMENT 32%
3.1 General 5%
Recommended Spare Parts List for two years operation 5% 1 Delivery of the list and approved by PNBV
Section 1 (Technical Documentation) 30% 2 data-books approval by PNBV
Section 2 (Equipment Manuals) 35% 2 data-books approval by PNBV
Section 3 (Certificates) 35% 2 data-books approval by PNBV
3.2 Topside Non-tagged items 30%
Structure 25%
Group of material - To be broken down after Contract signature 100%
Weight of Structure Material RFQs issued to the suppliers/Total Weight of Structure materials
Issue RFQs 10% %
Weight of Structure Material POs issued to the suppliers/Total Weight of Structure materials
Issue POs 20% %
Weight of Structure Material items received with QC Inspection Report and respective
Certificates issued/ Total Weight of Structure Materials.
Piping and fittings 30%
Group of material - To be broken down after Contract signature 100% Corresponding to piping and fitting materials in weight
Weight of Piping and Fittings Materials received with QC Inspection Report issued/ Total Weight
of Piping and Fittings Materials, and respective Certificate for each material
Eletrical / Telecom 20%
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
To be broken down in several types of materials, according to the weighting estimated cost. Each
Type of Material - To be broken down after Contract signature 100% type of material shall be broken down as follows:
Issue of RFQs 10% 1 Issuance of RFQ of every type of material.
Issue POs 20% 1 Issuance of PO to the supplier of every type of material.
Instrumentation & Automation 20%
3.3 Production Equipment 15%
To be divided in two parts: 30% at presentation of all complete Drawings and 70% at Certificate
Drawings Presentation and Certification 10% 2 issued and approved by PNBV
Documentation and Equipment Delivery at fabrication yard with no Inspection When the Equipment is received at yard with no QC Inspection Report pending, and all its
10% 1
Report Pending documents (manual with CS stamped) have been issued
Training 5% 1 Training finished by CONTRACTOR and approved by PNBV.
"As Built" Documentation and Manuals final issue with Certificate 5% 1 Final versions approved by PNBV
10% 1
3.5 Marine, Utilities and Logistic Equipment 25%
Página 4 de 10
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
10% 1
4 - TOPSIDE CONSTRUCTION AND ASSEMBLY 34%
4.1 General 3%
Construction and Assembly Procedures 5% 1 PNBV's comments incorporated into the Procedures
Construction and Assembly Data-Books 25% 1 Final version approved by PNBV
Quality and HSE Procedures and Plans not related to work progress (Exhibit VII
and IX)
Shop Drawings 50% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
4.2 Deck-box Construction and Assembly 30%
Structure 55%
Fabrication - except main beams and nodes of trusses 20% %
completion of fabrication / total weight.
Assembly 50% %
completion of assembly / total weight.
Erection 30% %
completion of erection / total weight.
Piping 15%
Fabrication 30% %
Completion based upon agreed piping assembly plan. Progress payments made upon agreed
Assembly with all accessories and final supportation 45% %
Insulation 10% % Completion based upon agreed painting progress.
Tests 15% % Completion based upon agreed work progress.
Electric & Instrumentation 10%
Cables, Accessories & Others - To be broken down after contract signature 100%
Installation 50% % Completion based upon agreed installation progress.
Megger Test - when applicable 30% % Completion based upon agreed meggered progress.
Final Test - when applicable 20% 1 Final Test approved by PNBV
Painting - To be broken down after contract signature 5% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Others (HVAC, Safety,...) - To be broken down after contract signature 5% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
Equipment Installation 70% % Completion based upon agreed work progress.
Functional Tests 30% 1 Conclusion of functional tests for each and every equipment
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
4.3 Accomodation Module Construction and Assembly 15%
Structure 45%
Fabrication 30% %
Assembly 40% %
Erection 30% %
Piping 20%
Fabrication 30% %
Final Test 15% 1 Final Test approved by PNBV
Architeture - To be broken down after contract signature 5%
Electric, Instrumentation & Telecom 15%
4.4 LER/IER Module Construction and Assembly 10%
Structure 40%
Fabrication 30% %
Assembly 40% %
Erection 30% %
Safety Piping 5%
Fabrication 30% %
Electric 25%
Cables & Accessories 20%
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
Megger Test 30% % Completion based upon agreed meggered progress.
Panels - To be broken down after contract signature 50%
Installation 50% 1 Completion and PNBV approved of each and every panel
Interconnection 30% 1 Panel fully interconnected
Final test 20% 1 Final Test approved by PNBV for each and every panel
UPS - To be broken down after contract signature 30%
Installation 50% 1 Completion and PNBV approved of each and every UPS unit
Interconnection 30% 1 UPS unit fully interconnected
Final test 20% 1 Final Test approved by PNBV for each and every UPS unit
Instrumentation 15%
Panels - To be broken down after contract signature 70%
Installation 50% 1 Completion and PNBV approved of each and every panel
Interconnection 30% 1 Panel fully interconnected
Final test 20% 1 Final Test approved by PNBV for each and every panel
Cables & Accessories 30%
Megger Test 30% % Completion based upon agreed meggered progress.
4.5 Water Injecton Module Construction and Assembly 10%
Structure 40%
Fabrication 30% %
Assembly 40% %
Erection 30% %
Piping 15%
Fabrication 30% %
Tests 15% % Completion based upon agreed work progress.
Final Test - when applicable 20% 1 Final test approved by PNBV
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
4.6 Helideck Construction and Assembly 3%
Structure 70%
Fabrication 30% %
Assembly 40% %
Erection 30% %
Safety Piping 5%
Fabrication 30% %
Safety Equipment - To be broken down after contract signature 15%
4.7 Flare Construction and Assembly 4%
Structure 50%
Fabrication 30% %
Assembly 40% %
Erection 30% %
Piping 10%
Fabrication 30% %
Página 8 de 10
LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
4.8 Deck-mating with the Lower Hull 10%
To be broken down after contract signature - depending on method 100% % To be agreed between PNBV and CONTRACTOR
4.9 Modules Lifting and Installation over Deck-box 15%
Modules, packages and equipment supplied by PNBV 55%
Turbo-generator Machines 20%
Custody approved 10% 1 Inspection concluded and punchlist signed by Contractor.
Lifting and Installation 90% 1 Lifting operation concluded and Equipment already installed on the Main Deck
Compression Modules 35%
Lifting and Installation 90% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
CO² Removal Module 10%
Sulfate Removal Module 10%
Compression Booster / TEG / Combustion Gas Module 15%
Production Equipment (Separators, Heat Exchanger and Eletrostatic Treatment) 10%
Inspection concluded and punchlist signed by Contractor for each Production Equipment:
Custody approved 10% 3
Separator Vessels, Heat Exchanger, and Eletrostatic Treatment
Lifting operation concluded and each Production Equipment already installed on the Main Deck:
Lifting and Installation 90% 3
Separator Vessels, Heat Exchanger, and Eletrostatic Treatment
Modules, packages and equipment supplied by Contractor 45%
Lifting and installation of Accomodation Module 25% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
Lifting and installation of LER/IER Module 20% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
Lifting and installation of Water Injection Module 20% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
Lifting and installation of Flare 10% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
Lifting and installation of Helideck 10% 1 Lifting operation concluded and Module already installed on the Main Deck
Lifting and installation of Equipment Skids - To be broken down after contract signature 15% n Lifting operation concluded and (n) Skids already installed on the Main Deck
5 - TOPSIDE INTEGRATION WITH LOWER HULL 12%
Number of systems with Term of Mechanical Completion approved by PNBV/Total Number of
5.1 Systems Mechanical Completion Achivement (Hook-Up) 70% %
Systems.
5.2 Full Load test of Generators 15% 1 Full Load Test approved by PNBV and Classification Society
5.3 FPU out of Dry-dock 15%
FPU Float-out 40% 1 FPU out of dry-dock
Página 9 de 10
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LEVEL number of
L1 L2 L3 L4 L5
FPU Inclination test 60% 1 Inclination test completed and approved by PNBV and Classification Society
6.1 General 10%
Commissioning Procedures 60% % Nr. of procedures issued by Contractor and approved by PNBV /Total systems.
Commissioning Data Book 10% 1 Data Book issued and approved by PNBV.
To be divided in months of preservation works. Monthly payments to be agreed between PNBV
6.2 Preservation 20% n and Contractor
6.3 Commissioning Verification and Systems Transference 50%
Systems verified (TAP-1) and transferred (TTAS-1) at the Integration Yard 100% % Nr. of TTAS-1 issued by Contractor and signed by PNBV / Total systems
6.4 Certificates 20%
Mechanical Completion Certificate 30% 1 Signature of Mechanical Completion Cerificate by PNBV
Substantial Completion Certificate 30% 1 Signature of Substantial Completion Certificate by PNBV
FPU Handover at Construction site quay 40% 1 FPU arrival at construction site quay
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Adequação Da Organização Contratual Dos Custos para

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Adequação da Organização Contratual dos Cusos para Otimização do Controle

Technical Report · May 2011

Diego Melo King

Construction of P-55 Semi-submersible Oil Platform (2009-2013) View project

Master Degree in Mechanical Engineering at UNICAMP View project

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ADEQUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONTRATUAL DOS CUSTOS PARA

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-

Orientador: Prof. LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, D.Sc.

K52 King, Diego Melo .

Monografia (Especialização em Engenharia de Custos) -

1. Engenharia de custo. 2. Planejamento físico-financeiro.

ADEQUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONTRATUAL DOS CUSTOS PARA

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-

Aprovado em 04 de maio de 2011

Agradeço a incrível oportunidade dada por todos os meus gerentes

Meu muito obrigado em especial para: Francisco Carlos da Rosa

Um homem acredita mais facilmente no que gostaria que fosse verdade.

Francis Bacon (Novum organon, 1630)

Este trabalho expõe um estudo de caso sobre a estruturação do planejamento de custos

Palavras-chave: Planejamento físico-financeiro, Contratação.

Key-words: physical-financial planning, contracting

LISTA DE SIGLAS E ACRÔNIMOS, p. 9

2. METODOLOGIA UTILIZADA NO TRABALHO, p. 19

Tabela 3.1: Exemplo comparativo de cálculo de VPL .............................................................25

ABEMI – Associação Brasileira de Engenharia Industrial.

1.1. TEMA E APRESENTAÇÃO TEÓRICA

O tema principal deste trabalho é discorrer sobre as adequações e considerações

b) Tomada de Preços – modalidade de licitação cuja participação fica restrita a pessoas

c) Melhor Técnica – quando para a contratação de obras, serviços ou fornecimentos a

1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA

Existem habitualmente duas formas de se estruturar, contratualmente, o controle do

Em função de a PETROBRAS ser uma empresa de economia mista, sujeita a controles

1.3. HIPÓTESES E OBJETIVOS

As premissas apresentadas foram estabelecidas no processo de contratação e na gestão

A relevância desta pesquisa está em demonstrar as dificuldades e escolhas gerenciais

3.1. CRIAÇÃO DO MÉTODO EM ESTUDO

O processo de contratação da P-55 passou por um processo de re-organização de

3.2. APLICAÇÃO CONTRATUAL

A decisão de se aceitar ou não a proposta do EAS em contrapartida ao desconto do

Tabela 3.1: Exemplo comparativo de cálculo de VPL

Observam-se nesta tabela as três primeiras colunas com os valores mensais

RELAÇÕES IMPORTANTES FÓRMULAS SITUAÇÃO

SV negativo Î atraso no prazo

O valor agregado, ou EV, é o valor do trabalho realmente realizado, em Hh, no

3.4. UTILIZAÇÃO DO MÉTODO NOS DEMAIS CONTRATOS

O bom resultado da licitação do Lower Hull da P-55, com a contratação do EAS

estruturação de pagamentos mais adequada à sua expectativa de realização, sempre vinculada

3.5. DIFICULDADES ENCONTRADAS

Alguns problemas ocorreram durante o acompanhamento dos contratos da P-55, que

Durante uma medição, detectou-se esta deficiência, o que provocou a redistribuição da

Este trabalho objetivou apresentar a forma com que as exigências de planejamento e

cumprimento do prazo contratual; quando na verdade uma melhor utilização da mão-de-obra

No início deste trabalho foram levantadas hipóteses para verificação do método

exigências contratuais de planejamento, com o intuito de otimizar o controle físico e

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