Alura Slides Product Manager Uma Jornada em Gestao de Produto

Product Manager: Uma jornada em gestão de produto
Product Manager:
Uma jornada em gestão de
produto
1
Instrutora: Júlia Viana

Sumário
Aula 5: Medir
Aula 1: Produto Aula 3: Aprender
● Métricas 278
● Apresentação 3 ● Product Discovery 99
● Conclusão 322
● Definição 13 ● Mercado 122
● Ciclo de Vida 30 ● Consumidor(a) 139
● Cultura 38 ● Jobs To Be Done 157
Aula 2: Product Manager
● Habilidades 44
Aula 4: Construir
● Responsabilidades 56
● Protótipo 187
● Estrutura de Times 67
● MVP 227
● PO VS PM 87
● Release Plan e Roadmap 253
2
Produto
Apresentação
3
BOAS-VINDAS!
4
JÚLIA VIANA
INSTRUTORA DE
INOVAÇÃO & GESTÃO
5
○ Voltado para quem quer e/ou tem

interesse em entrar na área de
produtos, visando a carreira de
gerente de produtos;
PRODUCT
○ Vamos passar por todas as etapas MANAGER
de criação de um produto digital, a
partir da visão de gerente de
produtos.
6
NÃO SE PREOCUPE CASO SEJA SEU

PRIMEIRO CONTATO COM O TEMA!
7
Métricas para
acompanhar o
desempenho
Definição de
produto
8
AGILIDADE
DESIGN
TECNOLOGIA
…E MUITO MAIS!
9
NÃO SE PREOCUPE!
10
FUNCIONAMENTO DO
UNIVERSO DE PRODUTOS
DIA A DIA DE GERENTE DE

PRODUTOS
11
NOSSA JORNADA
ESTÁ APENAS
VAMOS LÁ?
COMEÇANDO
12
Produto
Definição
13
Bia, 30
Formada em Filosofia;
Professora e Pesquisadora;
Em transição de carreira para a área de
produtos;
Mais nova trainee da ByteBank
14
Bia, 30
Formada em Filosofia;
Professora e Pesquisadora;
Em transição de carreira para a área de
produtos;
Mais nova trainee da ByteBank
CHEIA DE DÚVIDAS!
15
O QUE É
UM
PRODUTO?
16
16616
O QUE É
UM
PRODUTO?
17
FÍSICO
DIGITAL
1 17
+ $ -
0 Km +100.000 Km
O QUE É
UM
PRODUTO?
FÍSICO
18
DIGITAL
18
O QUE É Valor
UM
PRODUTO?
FÍSICO
19
DIGITAL
19
O QUE É "Algo que cria valor específico

para um grupo de pessoas e
UM para a organização que o
PRODUTO? desenvolve e fornece"
FÍSICO - Roman Pichler
DIGITAL
20
PRODUTOS MOVIDOS À TECNOLOGIA
22
PRODUTOS MOVIDOS À TECNOLOGIA

= MISTURAS DE EXPERIÊNCIAS ONLINE E OFFLINE
Marty Cagan
23
Projetos são temporários e

Produtos com objetivos determinados,
tendo início, meio e fim
vs Projetos
Qual é a diferença? Um produto NÃO tem fim e
pode ser formado por vários
projetos
24
VISÃO
Descreve o futuro que queremos criar;
Deve ser inspiradora
ESTRATÉGIA
Sequência de entregas que planejamos para
alcançar a visão;
Alinhada com a estratégia de negócio;
Deve ser focada
25
GOLDEN CIRCLE
SIMON SINEK
O QUÊ
COMO
PORQUÊ
26
GOLDEN CIRCLE
SIMON SINEK
PORQUÊ = VISÃO
"Acreditamos que transações
financeiras podem ser feitas online O QUÊ
com segurança e sem burocracia"
COMO
COMO = ESTRATÉGIA
"Nossos produtos são focados em
cibersegurança e centrados no PORQUÊ
cliente/usuário"
O QUÊ = PRODUTO
"Cartão de crédito 100%
online, focado em
compras pela internet"
27
GOLDEN CIRCLE
SIMON SINEK
PORQUÊ = VISÃO
"Acreditamos em desafiar o status
quo e fazer as coisas de modo O QUÊ
diferente"
COMO
COMO = ESTRATÉGIA
"Nossos produtos são
lindamente desenhados e PORQUÊ
fáceis de usar"
O QUÊ = PRODUTO
"Criamos um produto chamado
iPad"
28
GOLDEN CIRCLE
SIMON SINEK
PORQUÊ = VISÃO
Qual é o propósito do seu O QUÊ
produto/empresa?
COMO
COMO = ESTRATÉGIA
Como o propósito será PORQUÊ
alcançado?
O QUÊ = PRODUTO
O quê você faz?
29
Produto
Ciclo de Vida
30
CICLO DE VIDA DE PRODUTO
EM QUE
MOMENTO O
PRODUTO
ESTÁ?
ESTRATÉGIA
31
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
Tempo 32
$
VENDAS
Baixo número
CONCORRÊNCIA
Pouca/ nenhuma
LUCRO
Nenhum/ negativo
INTRODUÇÃO
33
VENDAS
Em crescimento
CONCORRÊNCIA
Surgimento de forte concorrência
LUCRO
Em crescimento
UÇÃ CRESCIMENTO MATURIDAD
E Tempo
34
VENDAS
Constantes
CONCORRÊNCIA
Forte (guerra pela preferência do cliente)
LUCRO
Constante
MENT MATURIDADE DECLÍNI
O Tempo
35
VENDAS
Decrescimento
CONCORRÊNCIA
Forte
LUCRO
Decrescimento
DAD DECLÍNIO
Tempo
36
Tempo 37
Produto
Cultura
38
PRODUTO
CULTURA
PILARES FLUXOS
39
Como?
Valor
40
PILARES DA CULTURA
APRENDER CONSTRUIR MEDIR

Insegurança nas Cartão de crédito Aumento de compras
compras online, devido 100% digital e online em 57% após 4
ao alto número de seguro meses de uso do cartão
fraudes
41
CICLO LEAN STARTUP

Eric Ries
Ideia
Dados Produto
42
SE APAIXONE PELO PROBLEMA,

NÃO PELA SOLUÇÃO
43
Product Manager
Habilidades
44
ByteBank
programa de trainees
45
45
46
46
Precisa ter uma formação específica

para ser Gerente de Produtos?
47
47
Precisa ter uma formação específica

para ser Gerente de Produtos?
48
48
1 DORES E NECESSIDADES
DE USUÁRIOS(AS)
49
2 OBJETIVOS DA
EMPRESA
49
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
HABILIDADES
EMPATIA COMPORTAMENTAIS
ESSENCIAIS
ESCUTA
PENSAMENTO
ANALÍTICO
50
UX TECH
NEGÓCIOS
51
“Um bom Product Manager

deve ter experiência em pelo
menos uma, ser apaixonado
por todas as três e estar
familiarizado com os
profissionais de todas”
- Martin Eriksson
52
DESCOBERTA
(discovery)
ENTREGA
(delivery)
53
1. Avaliar oportunidades;
2. Definir o que construir e

entregar aos clientes
Liderar o processo
54
“Gerente de produtos ajuda o

time e a empresa a entregar o
produto certo para clientes.”
- Josh Elman
55
Product Manager
Responsabilidades
56
UX TECH
NEGÓCIOS
57
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
1 Conhecimento de Cliente
2 Conhecimento dos Dados
3 Conhecimento do Negócio
4 Conhecimento do Mercado
58
1 Conhecimento do Cliente
Aprender com
Especialista sobre
os feedbacks
clientes/usuários reais
Garantir a
Porta-voz de
satisfação com
clientes/usuários
o produto
Entregas alinhadas
Criar espaços
com as expectativas
seguros
e necessidades
59
1 Conhecimento do Cliente
Aprendizado
porquê
Qualitativo
Aprendizado
o quê
Quantitativo
60
○ Métricas de sucesso, qualidade

e saúde do produto;
Tomadas de decisão
○ Acompanhamento constante
baseadas em dados visando melhoria contínua;
reais e factíveis ○ Ferramentas analíticas para

análise e visualização dos
dados.
61
“Sem dados,
não fazemos uma reunião”
62
e h o l d e rs sã o a s
Stak
e s i n t e r e s sa d a s
part
○ Conhecer quem são os a ç õ e s d e u m a
nas
stakeholders (vendas, marketing, empresa
finanças, jurídico, atendimento ao cliente etc) -> podem ser
rn o s o u e x t e rn os
inte
○ Aprender as restrições sob as

quais trabalham
○ Envolvê-los nas decisões e

entregas
63
“Produtos bem-sucedidos não são somente

adorados pelos nossos clientes,
mas também funcionam para o nosso negócio”
Marty Cagan
64
○ Concorrentes;
○ Tendências Tecnológicas;
○ Expectativas e comportamentos
dos usuários;
○ Mídias Sociais;
○ Análises de indústrias
65
“Criamos produtos para onde o mercado estará

amanhã, não onde estava ontem”
Marty Cagan
66
Product Manager
Estrutura de times
67
Bia!
Associate
Junior Senior
Product Product
Trainee Product Product
Manager Manager
Manager Manager
(APM)
68
QUEM SÃO?
69
Mônica
Product Designer;
Responsável por 5 etapas:

➢ Descoberta;
➢ Ideação;
➢ Definição;
➢ Prototipação;
➢ Validação.
70
UX
User Experience
UI
User Interface
71
USER INTERFACE
PARTE FÍSICA
DESIGN
TIPOGRAFIA
UX
CORES
LAYOUT
USER EXPERIENCE
PARTE EMOCIONAL UI
PESQUISA
PROTÓTIPOS
PERSONAS
OBJETIVOS
72
O QUE É
UMA
INTERFACE?
INTERFACE
73
Márcia
Desenvolvedora Full-Stack;
Time de Engenharia;
Construção do produto.
74
FRONT-END BACK-END
75
O TIME DE PRODUTO NÃO

POSSUI HIERARQUIA
76
Jamile Márci
a
Ge re n te d e Dev
En g e n h a ria
77
Mathe
us
Mônica Head
si g n e r de
D e Desig
n
78
PRODUCT
MANAGER
NÃO É CHEFE
DE NINGUÉM
79
GERENTES DE PRODUTO
SÃO JOGADORES(AS)
DENTRO DE UM TIME
80
81
REGRA DAS Nenhuma equipe deve

ser maior do que o
DUAS PIZZAS número de pessoas que
Jeff Bezos - podem ser alimentadas
Amazon
por duas pizzas
grandes.
82
REGRA DAS + COLABORAÇÃO

+ COMUNICAÇÃO
DUAS PIZZAS =
Jeff Bezos - ENTREGAS ASSERTIVAS
Amazon
E MAIS RÁPIDAS
83
COMPLEXIDADE DA COMUNICAÇÃO
Linhas
Pessoas Linhas a mais
3 pessoas
6 15 5
3 linhas
7 21 6
8 28 7
4 pessoas 9 36 8
6 linhas 10 45 9
11 55 10
12 66 11
5 pessoas 13 78 12
10 linhas 14 91 13
84
HABILIDADES
NECESSÁRIAS
85
EMPATIA
CONFIANÇA
RESPEITO
COLABORAÇÃO
86
Product Manager
PO vs PM
87
Scrum
88
Produ
ct
Owne
r
89
Product Owner vs
Product Manager
tem diferença?
90
Tempo
91
Mari
Product Owner
Papel tático exercido por alguém
em um time ágil
92
Mari
Product Owner
1. Gerir o backlog do produto; 5. Escrever Histórias de Usuário

2. Definir e Priorizar (User Stories);
funcionalidades; 6. Manter proximidade com o
3. Garantir o bom andamento time de desenvolvimento;
de sprint; 7. Assegurar a qualidade da
4. Participar e gerenciar ritos entrega do produto;
do Scrum; 8. Coletar Feedbacks.
93
Visão do Backlog do
Produto Produto
Discovery & Viabilizar

Resultados PM PO entregas
de Negócio do squad
Foco Foco
externo interno
94
PM
PO
Levantar Priorizar Coletar

necessidades iniciativas feedback
95
PM PO
ATUAÇÃO ESTRATÉGICA ATUAÇÃO TÁTICA
vs
96
VISÃO E
ESTRATÉGIA
PM
PM
PO
PO
PRIORIZAÇÃO E
ESPECIFICAÇÃO
97
“PRODUCT OWNER É UM PAPEL DENTRO DE UM TIME SCRUM.

PRODUCT MANAGER É UMA PROFISSÃO”
Melissa Perri
98
Aprender
Product Discovery
99
PILARES DA CULTURA

Insegurança nas Cartão de crédito Aumento de compras
compras online, devido 100% digital e online em 57% após 4
ao alto número de seguro meses de uso do cartão
fraudes
100
CICLO LEAN STARTUP

Eric Ries
Ideia
Dados Produto
101
DESCOBERTA
(discovery)
ENTREGA
(delivery)
102
D O COLOC
O B R I N ANDO
D E S C R MÃO N A
F A Z E A MAS
O QUE SA
INÍCIO FIM
desconhecido conhecido
103
COMO FAZER UM BOM

PRODUCT DISCOVERY?
104
105
O QUE PENSAMOS EM
CONSTRUIR É REALMENTE A
MELHOR FORMA DE
ALCANÇAR O OBJETIVO
QUE QUEREMOS?
106
DECIDIR
PRODUCT APRENDER
O QUE SERÁ
DISCOVERY RÁPIDO
DESENVOLVIDO
107
Resolver problema das

BYTEBANK
1 fraudes;
Garantir segurança nas

2 compras online;
Aumentar o uso do cartão

3 de crédito
108
Lançamento da funcionalidade pela

funcionalidade
109
Lançamentos guiados pelos

resultados que querem atingir,
a fim de resolver problemas reais dos usuários
110
APRENDER
RÁPIDO
111
VALOR
USABILIDADE
MITIGAR
NEGÓCIO
4 RISCOS
VIABILIDADE
112
VALOR
Clientes
Estou resolvendo
querem a
problemas
importantes?
nossa solução?
A solução é
Clientes vêem
relevante para
valor nela?
usuários(as)?
Estamos
resolvendo um Estamos seguindo
problema que os em direção a um
clientes realmente resultado esperado?
tem?
113
USABILIDADE
NOSSOS CLIENTES
CONSEGUEM USAR O
PRODUTO?
114
NEGÓCIO
1. Estamos atendendo às
necessidades de nossos(as)
stakeholders?
2. Estamos gerando impacto no

negócio?
3. Temos um bom alinhamento com

os objetivos do negócio?
115
VIABILIDADE
1. Considerando os recursos
tecnológicos disponíveis, é
possível construir essa solução?
2. Quanto custa?
3. Existe uma forma mais simples e

eficiente de resolver esse
problema?
116
PRODUCT ATO
DISCOVERY CONTÍNUO
117
Definir o
objetivo
“Aumentar o número
de investimentos de Descobrir
usuários(as) em 10%” oportunidades
“Falta de conhecimento
Descobrir soluções sobre tipos de investimentos”
“Minicurso gratuito
sobre investimentos” Rodar Experimentos!
118
ACOMPANHANDO
MEDINDO
MELHORANDO
119
OBJETIVO
OPORTUNIDADE
ÁRVORE DE
OPORTUNIDADES
Teresa Torres
SOLUÇÃO SOLUÇÃO
EXPERIMENTO
120
“Não deveríamos ser obcecados por funcionalidades.

Deveríamos ser obcecados por resultados”
Teresa Torres
121
Aprender
Mercado
122
Análises de dados
Entrevistas DESCOBERTA DE Benchmarks
OPORTUNIDADES
Pesquisas de
Mercado
123
NÃO POSSO ASSUMIR A

OPORTUNIDADE QUE
DEVERÁ SER ENDEREÇADA?
124
ASSUMIR INFORMAÇÕES PODE LEVAR AO

ENVIESAMENTO DO PRODUTO E A UMA
SOLUÇÃO QUE NÃO RESOLVE NENHUMA DOR
125
○ Conhecer bem o público-alvo

com quem a empresa quer se
Um produto deverá conectar e o mercado no qual
está inserida;
atender as necessidades
de um determinado ○ Direcionar os investimentos,
garantindo que não irá deixar
público-alvo de vender para quem
realmente gostaria de comprar
o seu produto por falta de foco
126
COMO ACHAR O SEU

MERCADO E VENDER PARA AS
PESSOAS CERTAS?
127
127
DESK RESEARCH
Pesquisa de dados secundária
Custo-benefício
Verificar suposições e tirar

dúvidas
128
42% dos brasileiros Público-alvo Sem tarifas nem

agências bancárias,
possuem contas em está na faixa
bancos digitais
bancos digitais de 25 a 34
conseguiram dobrar
anos a carteira de clientes
129
Mercado já
existente
Competição em
preço e/ou
funcionalidade
Explora demandas
existentes
Clientes sabem
procurar pelo
problema
130
OCEANO
VERMELHO
CAÇANDO DEMANDAS
DEFENDENDO A POSIÇÃO ATUAL
131
132
Criando novas demandas e, por

conseguinte, novos mercados
OCEANO Fazendo com que a concorrência

seja irrelevante
AZUL Educando seu mercado
Tornando fácil a
entrada/experimento do seu produto
133
ELIMINAR
1
Anuidade; Cheques
REDUZIR
2
Juros
4
AÇÕES
AUMENTAR
3
Rendimento dos investimentos; Cashback
CRIAR
4 Investimentos facilitados; Serviços
não-financeiros
134
ELIMINAR
1 Quais atributos considerados indispensáveis
pelo setor devem ser eliminados?
REDUZIR
2 Quais atributos devem ser reduzidos bem
abaixo dos padrões setoriais?
4
AÇÕES
AUMENTAR
3 Quais atributos devem ser elevados bem W. Chan Kim &
acima dos padrões setoriais? Renée Mauborgne
CRIAR
4 Quais atributos nunca oferecidos pelo setor
devem ser criados?
135
DESENHAR MODELOS DE MERCADO INEXISTENTES

QUE SÃO POTENCIAIS GERADORES DE
VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
136
“A única forma de vencer a concorrência é

parar de tentar vencer a concorrência”
W. Chan Kim
137
Criar foco, divergência e um preço atraente
Diferenciar dos concorrentes, oferecendo ao consumidor

algo único e exclusivo
Criar oportunidades certas para apresentar um produto

inovador, ao eliminar e reduzir certos fatores
138
Aprender
Consumidor(a)
139
140
141
Definição geral de
um grupo de Cliente ideal fictício
consumidores com com características
características em específicas
comum
Pesquisa de
PÚBLICO - comportamento e
PERSONA características reais
ALVO
de seus clientes
Massificado Segmentada
142
PÚBLICO-ALVO PERSONA
IDADE GÊNERO DORES NECESSIDADES
FORMAÇÃO CLASSE
OBJETIVOS HÁBITOS
EDUCACIONAL SOCIAL
HÁBITOS DE GOSTOS
INTERESSES COMPORTAMENTOS
CONSUMO PESSOAIS
143
COMO DOCUMENTAR
O PROCESSO DE
MAPEAMENTO DE PERSONAS?
144
Nome: Márcio Idade: 21 anos

Vou me
O trabalho
Ama estar sentir
Bem- exige foco,
com família realizado
humorado disciplina e
e amigos quando me
criatividade
tornar CEO
O que
Executivos e
executivas Opinião de PENSA E SENTE? Filmes e
de sucesso influenciadores(as) séries via
para digitais streaming
inspiração O que O que Conteúdo
OUVE? VÊ? nas redes
sociais
Amigos
MAPA DA
Podcasts
EMPATIA
investindo
sobre tech e
tendências
O que em bancos
digitais
FALA E FAZ?
Dave Gray
Fala que Busca
Gosta de ver
Desenvolve profissionais do descobrir
um filme, se
novas ideias e futuro serão ágeis, novas maneiras
exercitar, ler e criativos e
estratégias de fazer as
viajar descomplicados
coisas
Quais são as DORES? Quais são as NECESSIDADES?

Atrapalhou-se Ainda não Um cartão de Transparência
Falta de Falta de
com um cartão conseguiu sua crédito apenas de taxas e
parcelamento segurança Cadastro fácil Controle do
de crédito e aprovação em para compras gastos em
ficou com nome concorrentes da
em compras nas compras online
e rápido seu limite
compras
sujo ByteBank internacionais online internacionais
online
145
Nome: Idade: o
Como a
Quais as
persona se Quais são os
suas
sente em seus
preocupa-
relação ao sonhos?
ções?
mundo?
Quais O que
O que Como é o
pessoas e costuma PENSA E SENTE? mundo em Como são
ideias ouvir das que a suas
influenciam a pessoas ao persona amizades?
persona? seu redor? O que O que vive?
Quais produtos
de
OUVE? VÊ?
O que é mais
MAPA DA
comum no
EMPATIA
comunicação
consome? O que seu
cotidiano?
FALA E FAZ?
Dave Gray
Sobre o que
Ao mesmo
sua persona Quais seus
tempo, como
costuma hobbies?
age?
falar?

Quais
obstáculos
O que
Do que sua O que é Onde a
precisa Quais suas acabaria
persona tem sucesso para persona quer
ultrapassar para frustrações? com seus
medo? conseguir o que sua persona? chegar?
problemas?
deseja?
146
O QUÊ A BIA APRENDEU

NESSE PROCESSO?
1. Pessoas possuem comportamentos e experiências de vida diferentes;

2. Mapear personas aproxima a equipe do usuário;
3. A equipe passa a ter um foco e objetivo comum;
4. O que ela pensava que agregaria mais valor, muitas vezes era tendencioso,
pois era baseado em sua própria experiência de vida;
5. As discussões se tornaram baseadas em dados, focando nas dores e
necessidades do alvo escolhido;
6. Personas podem passar por aperfeiçoamento!
147
NECESSIDADES
MAPEADAS
PERSONAS BEM
DEFINIDAS
148
Nome: Márcio Idade: 21 anos
Vou me
O trabalho
Ama estar sentir
Bem- exige foco,
com família realizado
humorado disciplina e
e amigos quando me
criatividade
tornar CEO
O que
Executivos e
executivas Opinião de PENSA E SENTE? Filmes e
de sucesso influenciadores(as) séries via
para digitais streaming
inspiração O que O que Conteúdo
OUVE? VÊ? nas redes
sociais
Amigos
MAPA DA
Podcasts
EMPATIA
investindo
sobre tech e
tendências
O que em bancos
digitais
FALA E FAZ?
Dave Gray
Fala que Busca
Gosta de ver
Desenvolve profissionais do descobrir
um filme, se
novas ideias e futuro serão ágeis, novas maneiras
exercitar, ler e criativos e
estratégias de fazer as
viajar descomplicados
coisas

Atrapalhou-se Ainda não Um cartão de Transparência
Falta de Falta de
com um cartão conseguiu sua crédito apenas de taxas e
parcelamento segurança Cadastro fácil Controle do
de crédito e aprovação em para compras gastos em
ficou com nome concorrentes da
em compras nas compras online
e rápido seu limite
compras
sujo ByteBank internacionais online internacionais
online
149
Como consumidor eu quero ter controle

do limite do meu cartão para não me
afogar em dívidas e pagar juros
150
Como (PERSONA) eu quero

(OBJETIVO) para (FINALIDADE)
151
HISTÓRIA DE USUÁRIO
descrição concisa de uma necessidade do
usuário do produto sob o ponto de vista
deste usuário
152
Não se prenda à
fórmulas ou
Alinhar a visão e priorizar soluções
estruturas!
Focar no problema e no valor a ser gerado
Organizar os requisitos
Estimar o esforço para realizar aquele objetivo
153
Desenvolver e entregar o
produto certo na hora certa
para um mercado que está
procurando uma solução para
o problema que ela se propôs
a resolver
154
PRODUCT
MARKET-FIT
155
A BUSCA PELO PRODUCT-MARKET FIT É UMA

JORNADA INFINITA
156
Aprender
Jobs To Be Done
157
POR QUE CLIENTES

COMPRAM AS NOSSAS
SOLUÇÕES?
158
Necessário olhar sob o ponto

de vista dos clientes
159
CLIENTES COMPRAM PRODUTOS E CONTRATAM

SERVIÇOS QUE AJUDEM A
EXECUTAR UMA TAREFA
160
161
162
163
164
Débito Automático
Pagar contas no prazo
165
VERBO CIRCUNSTÂNCIA
Pagar contas no prazo
OBJETO/MOTIVO
166
Tarefa que a pessoa

quer realizar
JOBS TO
BE DONE
Circunstância
167
Deve ser escrito na perspectiva do executor da tarefa
Deve assimilar o objetivo maior do cliente
Deve ser atemporal
168
JOBS TO PRODUTOS EXISTEM

PARA REALIZAR
BE DONE SERVIÇOS
Tony Ulwick &
Clayton Christensen
169
○ Analisar as circunstâncias que

levam os consumidores a
quererem comprar determinado
produto ou serviço;
JOBS TO
○ Parte do princípio de que não
BE DONE adianta perguntar às pessoas o
Tony Ulwick & que elas querem, já que elas
Clayton Christensen
responderão de acordo com o
que o mercado já oferece
170
“SE EU PERGUNTASSE O QUE OS

CONSUMIDORES QUERIAM,
ELES TERIAM DITO QUE ERA UM
CAVALO MAIS RÁPIDO”
Henry Ford
171
JOBS TO
INOVAÇÃO
BE DONE
172
AO INOVAR,
EMPRESAS LANÇAM PRODUTOS
QUE AINDA NÃO TEM HISTÓRICO
NO MERCADO
173
INOVAÇÃO
Criar produtos que o público tenha mais

chances de comprar, ao atender suas reais
necessidades
174
INOVAR INVENTAR A RODA
175
INOVAR
CRIATIVIDADE
176
OFERECER UMA NOVA SOLUÇÃO

QUE RESOLVA A NECESSIDADE/ O SERVIÇO
DE QUEM CONSOME COM MAIS EFICIÊNCIA
177
Confirmar corrida
178
Os táxis atendiam à população,

mas não eram a solução ideal que os
passageiros precisavam
179
- CHEGAR AO MEU DESTINO A TEMPO -
180
Estimar valor da corrida;

Encontrar um carro com facilidade;
Pagar a corrida pelo aplicativo;
etc
181
INOVAR NOS SERVIÇOS CORRELATOS
182
QUANTO MAIS TAREFAS UM PRODUTO PUDER

AJUDAR UMA PESSOA A REALIZAR,
MAIS VALIOSO ESSE PRODUTO SERÁ
183
184
Uma teoria centrada nas

necessidades dos usuários, a
partir de um processo de
observação
Entender o porquê dos

JOBS TO BE DONE hábitos de consumo
Encontrar necessidades não

atendidas e oportunidades de
negócio
185
QUAL É O JOB TO BE DONE

DO SEU PRODUTO?
186
Construir
Protótipo
187
APRENDER
RÁPIDO
188
189
QUANTIDADE CUSTO DAS

DE MUDANÇAS MUDANÇAS
190
CUSTO DAS AUMENTA

EXPONENCIALMENTE
MUDANÇAS COM O TEMPO
191
“Estima-se que seja 100 vezes mais barato fazer

mudanças antes de escrever qualquer código,
do que aplicá-las após a implementação”
Jakob Nielsen
192
SE É PARA ERRAR,
ERRE NO COMEÇO
193
NÃO SERÁ A
PESSOA QUE IRÁ
PROTOTIPAR A
SOLUÇÃO
194
195
É POSSÍVEL QUE O SEU CONTEXTO

SEJA DIFERENTE
196
GERALMENTE,
ESSA NÃO É A FUNÇÃO DE
GERENTES DE PRODUTOS
197
CADA TIME DE
PRODUTOS É UM
UNIVERSO PARTICULAR
198
DEPENDE
199
PROTOTIPAÇÃO
NÃO É UMA ETAPA DO
DESENVOLVIMENTO
PODE SER REALIZADA

A QUALQUER
MOMENTO
★ VALIDAR
★ FEEDBACKS
200
QUAIS SÃO OS TIPOS DE

PROTÓTIPOS E QUAIS SÃO AS
FUNÇÕES EM CADA ETAPA DO
PROJETO?
201
Definir o
objetivo
“Aumentar o número
de investimentos de Descobrir
usuários(as) em 10%” oportunidades
“Falta de conhecimento
Descobrir soluções sobre tipos de investimentos”
“Minicurso gratuito
sobre investimentos” Rodar Experimentos!
202
i d e i a d a
Tirar a
c o l o c a r
ca b e ç a e
u n d o !
no m
PROTÓTIPO EM PAPEL
rabiscoframe
203
➢ Organizar as ideias;
➢ Testar fluxos simples;
➢ Coletar feedbacks rapidamente;
➢ Validar textos (testes A/B)
204
VANTAGENS
1. Barato e rápido;
2. Liberdade para opinar;
3. Resolução de problemas.
205
PESSOAS TENDEM A ENGAJAR E DAR SUPORTE

AO QUE ELAS AJUDAM A CONSTRUIR
206
VALIDAR ALGUNS PENSAMENTOS

SEGUIR NA DIREÇÃO CORRETA
EXIGIU MUITA IMAGINAÇÃO DOS
USUÁRIOS
207
DESVANTAGENS
1. Confusão durante a testagem;

2. Baixa interatividade - pausa entre o
estímulo e a resposta a ele;
3. Incertezas no desenvolvimento
208
O qu
e pa
boa rece
ideia uma
pod no p
e nã apel
o fu
em ncio
um nar
wire
fram
digi e
tal
PROTÓTIPOS EM PAPEL
PODEM NÃO VALIDAR AS
IDEIAS CORRETAMENTE
recomendado apenas durante o
estágio inicial do design
209
Login Menu
Quer aprender a
investir na prática?
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INSCRIÇÃO
210
Login Menu
➢ Priorizar a hierarquia das informações

e o fluxo de navegação;
➢ Simular e validar interações simples
de uso;
➢ Organizar as ideias;
➢ Coletar feedbacks;
Quer aprender a
➢ Validar textos (teste A/B) e estrutura investir na prática?
da interface Inscreva-se já no
INSCRIÇÃO
211
TESTAR
PROBLEMAS DE
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USABILIDADE
Quer aprender a
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IDEIAS
INSCRIÇÃO
212
Login Menu
NÃO SÃO INDICADOS
1. Validar a experiência;
2. Usabilidade final.
Quer aprender a
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INSCRIÇÃO
213
Com
ume
utili nte
zado
teste s pa
sev ra
com alida
usuá ção
para rios,
vend ou
er u
SIMULAR A ideia
ma
EXPERIÊNCIA FINAL
COM A INTERFACE
Incluindo aspectos visuais e

funcionais do produto final
214
➢ Testar fluxos e/ou tarefas;

➢ Coletar feedbacks;
➢ Testar experiência e usabilidade;
➢ Realizar a entrega do projeto
para a equipe de
desenvolvimento.
215
CARACTERÍSTICAS
➔ Foco em aspectos visuais e funcionais
da interface;
➔ Permite navegação e interação
similares à versão final do produto;
➔ São desenvolvidos com o
auxílio de softwares para
criação de interfaces
216
Prototipar reduz o impacto

que mudanças podem ocasionar no projeto
Logi Men
n u
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217
NÃO É NECESSÁRIO ESPERAR QUE O

PRODUTO ESTEJA REDONDO PARA
CRIAR PROTÓTIPOS E COMEÇAR OS
TESTES COM USUÁRIOS REAIS
218

DE MUDANÇAS MUDANÇAS
O !
E C ED
ER R
PROGRESSO DO PROJETO
Bias e Mayhew (1994)
219
REVISE
PROTOTIPE REFINE
220
FIDELIDADE DE UM PROTÓTIPO
É O NÍVEL DE SEMELHANÇA CONCEITUAL,
ESTÉTICA E FUNCIONAL ENTRE A IDEIA E O
PRODUTO FINAL
221
DIMENSÕES DA FIDELIDADE
Deborah J. Mayhew
1 Detalhamento
2 Grau de funcionalidade
3 Similaridade de interação
4 Refinamento estético
222
BAIXA MÉDIA ALTA
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INSCRIÇÃO
223
Alta fidelidade visual
Vender a Teste de
ideia usuário
Baixa Alta
fidelidade fidelidade
funcional funcional
Prova de Teste de
conceito lógica
Baixa fidelidade visual

224
NÃO EXISTE UM Tempo disponível

do projeto
MÉTODO DE
PROTOTIPAÇÃO Alvo de observação
PERFEITA PARA
Nível de maturidade
TODOS OS CASOS do produto
225
OTIMIZAR O TRABALHO
POTENCIALIZAR O APRENDIZADO
AUMENTAR OS RESULTADOS
226
Construir
MVP
227
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INSCRIÇÃO
228
PROTOTIPAR É SIMULAR A SOLUÇÃO

PARA TESTÁ-LA ANTES DO LANÇAMENTO
Login Menu
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INSCRIÇÃO
229
INSIGHTS VALIOSOS
SOBRE O NOVO PRODUTO DA BYTE
230
PRODUTO É REALMENTE
ADERENTE AO MERCADO E SE
EXISTE GERAÇÃO REAL DE VALOR
PARA CLIENTES
231
ç õ e s,
m u la
d e si tes
at a r bi e n
s e t r a m s sa
Po r s e m te , e
z a d a te s l
e a l i s d e s í ve
r l a d o
o i p os
tro o f Login Menu
c o n o n ã
a ç ã
valid
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INSCRIÇÃO
232
233
PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL

PARA TESTAR A SOLUÇÃO NO
MERCADO
234
Quantidade mínima de
trabalho necessária
MVP para obter aprendizado
validado de forma mais
Minimum Viable Product
rápida
235
O MVP CONTINUA SENDO UM

EXPERIMENTO,
MAS SEM A NECESSIDADE DE UM
AMBIENTE CONTROLADO
Produto mais cedo Produto mais cedo Produto mais cedo

a ser testado a ser usado a ser amado
236
LANDING PAGE
Distribuição e apresentação da solução ao público
237
ANALISAR MÉTRICAS E
IDENTIFICAR QUANTOS CLIENTES
DEMONSTRAM INTERESSE PELO
PRODUTO MESMO QUE
AINDA NÃO ESTEJA DISPONÍVEL
238
ã o d a s
o ns t raç
Dem e s e
n a l id a d
funcio
e f í ci o s
ben
239
TAXA DE
CONVERSÃO
★ Captar clientes;
★ Validar se existe
interesse
240
1 DEMANDA NO MERCADO;
2 CLIENTES COMPRARIAM A SOLUÇÃO;
3 VIÁVEL SEGUIR COM O PLANO

(ou melhor partir para outra!)
241
Avaliar o interesse dos

MVP potenciais clientes em um
produto que está sendo
FUMAÇA desenvolvido ou ainda será
242
QUAL É A DIFERENÇA ENTRE UM

PROTÓTIPO E UM MVP?
243
ATO DE CONSTRUIRSIMULAÇÃO
UM MODELO DO PRODUTO FINAL
e c tos
sp
Login Menu
r a
va l ida a l o re
í ve l d e v
p os s r ea l
é çã o
Não : g e r a
t- fi t
o ke
com mar
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INSCRIÇÃO
244
MVP
uma versão do produto que
permite uma volta completa do
ciclo construir-medir-aprender,
com o mínimo de esforço e o
menor tempo de
desenvolvimento
Eric Ries
245
protótipo produto
MVP
246
Um MVP é sempre um protótipo,

mas nem sempre um protótipo é um MVP
247
Não precisa obrigatoriamente ser a

primeira versão da solução colocada
no mercado, nem necessariamente
entregar valor aos usuários
248
UM MVP DEVERIA SER DO TAMANHO DA

MAIOR HIPÓTESE DE RISCO LEVANTADA,
BUSCANDO O MÁXIMO DE APRENDIZAGEM
E MÍNIMO DE ESFORÇO.
249
URGENTE NÃO URGENTE
IMPORTANTE
FAÇA PLANEJE
Incluir no Desenvolver
MVP para lançamento
Beta
MATRIZ DE
EISENHOWER
NÃO IMPORTANTE
DELEGUE ELIMINE
Considerar Remover do
integrações roadmap do
com terceiros produto
250
protótipo
MVP
251
MOMENTOS DIFERENTES DO PROCESSO DE

DESCOBERTA, DESENVOLVIMENTO E
VALIDAÇÃO DO PRODUTO
252
Construir
Release Plan e Roadmap
253
Testes
de ma
rket-fi
protótipo e inte
resse t
na
soluçã
o
s te s d e
Te
l id a d e e
usabi
r iê n c ia
expe
MVP
254
Planejar o cronograma de
entrega das funcionalidades
PLANO DE ENTREGA
DO PRODUTO
Estabelecer escopo e
orçamento em relação aos
sprints
255
Quanto custará para a empresa desenvolver esta funcionalidade?
Quando será feito?
Quais recursos estarão disponíveis nesta sprint?
256
RELEASE PLAN
(PLANO DE LANÇAMENTO)
257
Release 1.0
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4
Front- Desenvolvimento da
End tela de cadastro
Back- Integração com

End banco de dados
QA Testes funcionais
258
ESCOPO
ORÇAMENTO
CRONOGRAMA
259
Documento tático projetado

RELEASE para capturar e rastrear os
recursos planejados para um
PLAN lançamento futuro
260
★ Comunicação interna;
RELEASE ★ Ferramenta de planejamento;
★ Validação de escopo e custo;
PLAN ★ Plano de ação;
261
SÓ O PLANO DE LANÇAMENTO
NÃO SANOU SUAS NECESSIDADES
262
SÓ O PLANO DE LANÇAMENTO
NÃO SANOU SUAS NECESSIDADES
GERENCIAR OS RESULTADOS
DE SUAS INICIATIVAS
- comunicando a estratégia do produto -
263
FACILITE A COMUNICAÇÃO E O ALINHAMENTO

ENTRE A EQUIPE DE PRODUTOS E SEUS
STAKEHOLDERS
ESTABELEÇA UM OBJETIVO EM COMUM
ATINGIR A VISÃO DO PRODUTO
264
ROADMAP DE PRODUTO
Roteiro de Produto
265
265
ROADMAP PÚBLICO
NOW NEXT LATER

O que está sendo O que vem O que será trabalhado
feito agora a seguir no futuro
Release 1.0 Release 1.1 Release 1.2
Inteligência artificial que

Minicurso sobre Teste online sobre
fornece dicas dos melhores
investimentos perfil de investidor
investimentos
Single Sign-On Simulador de Investimentos
266
ATENDER
OKRs
Objetivos e
Resultados-Chave
267
ROADMAP
ATRELADO A OKRs
268
Aumentar o número de investimentos de usuários(as) em 10% no ano
Ajudar os(as) clientes a se

Facilitar a escolha do
Educar nossos(as) clientes e manterem informados(as) sobre
investimento que melhor se
usuários a respeito dos diversos as tendências de mercado,
adequa ao perfil de
tipos de investimento evitando decisões que possam
usuário/cliente
levar à bancarrota
Resultados-chave medidos por Resultados-chave medidos por Resultados-chave medidos por

métricas de negócios (em breve) métricas de negócios (em breve) métricas de negócios (em breve)
NOW NEXT LATER

Inteligência artificial que fornece

Teste online sobre
Minicurso sobre investimentos dicas dos melhores
perfil de investidor
investimentos

269
Divi
de o
ajud trab
a alho
prec a ente em
isa f p
azer nder o q artes e
e em ue v
long que ocê
o do orde
tem ma
DATAS NOW po o
PRAZOS NEXT
CRONOGRAMAS
LATER
270
Divi
de o
ajud trab
alho
★ Visão geral das prioridades; prec a a ente em
p
isa f
azer nder o q artes e
e em ue v
★ Focado em iniciativas, e não long
o do
que
orde
ocê
tem ma
em tarefas; NOW po o
★ Escrito de forma estratégica,

não tática; NEXT
★ Estrutura que qualquer pessoa LATER
possa entender e executar
271
ROADMAP É UMA FERRAMENTA DE

COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA,
QUE DIRECIONA O TIME PARA ATINGIR SUA
VISÃO DE PRODUTO E OKRs
272
DESCREVER COMO UM PRODUTO TENDE A CRESCER,
DEFININDO A DIREÇÃO DO DESENVOLVIMENTO;
ALINHAR STAKEHOLDERS;
ADQUIRIR RECURSOS PARA DESENVOLVER O PRODUTO
273
➔ Uma lista de funcionalidades do produto

➔ Uma lista de tarefas a serem desenvolvidas
➔ Um cronograma de projeto
➔ Um plano escrito em pedra
274
QUAL É O PAPEL DA BIA

NA ELABORAÇÃO E USO
DO ROADMAP?
275
Assumir a liderança,
sendo responsável pelo roadmap
Empoderar e dar autonomia

ao comunicar os objetivos e a direção
que deve ser seguida
Aumentar a colaboração,
envolvendo o time e os stakeholders
na elaboração do documento
276
Tradução da estratégia de
produto para alcançar sua
visão
RELEASE PLAN ROADMAP
Pacote de entregáveis que geram

valor para os usuários,
comunicando detalhes do que será
desenvolvido
277
Medir
Métricas
278
a r se a
e te rm in
D st á
o q u e e
di re ç ã
u i d a é a
d o s e g
sen
co rre t a
279
COMO MEDIR?
280

usuário/cliente
levar à bancarrota

métricas de negócios (em breve) QUAIS MÉTRICAS USAR?
métricas de negócios (em breve) métricas de negócios (em breve)
NOW NEXT LATER


Teste online sobre
investimentos

281
1. M
inic
urso
inve sob
2. S s tim re
ingl ent
e Si os
gn-
On
★ Diminuir o Custo de Aquisição do
Cliente (CAC) em 15%; Educar nossos(as)
clientes e usuários a
respeito dos diversos
tipos de investimento
282
Viabilidade de um Avaliar
modelos de investimentos em
negócios marketing
CUSTO DE AQUISIÇÃO DE CLIENTE

É O INVESTIMENTO MÉDIO EM ESFORÇOS
DIRETOS PARA CONQUISTAR UM(A)
NOVO(A) CLIENTE
283
10.000 CAC
em investimento
100
100
novos clientes
284
Custo total para

aquisição de clientes
CAC
Total de novos
clientes
285
1. M
inic
urso
inve sob
2. S s tim re
ingl ent
e Si os
gn-
On
★ Aumentar a Taxa de Conversão clientes e usuários(as)
de inscrições no curso em 50%; a respeito dos diversos
tipos de investimento
286
TAXA DE
CONVERSÃO
performance do
seu produto
287
Lead
é a pe
ssoa
forn
infor eceu que
maç
dela ões pess
algu
em t
ro
oais TAXA DE
ma o ca de
ferta
valo
r
de CONVERSÃO
150 inscritos
100 15%
1000
visitantes
288
Número de
conversões
TAXA DE
100
Número de
CONVERSÃO
visitantes
289
1. M
inic
urso
inve sob
2. S s tim re
ingl ent
e Si os
gn-
On
★ Aumentar a Taxa de Conversão de clientes e usuários a
inscrições no curso em 50%; respeito dos diversos
★ Aumentar o número de Atividades tipos de investimento
Mensais dos Usuários (MAU) em
40%.
290
Atividade Mensais
dos Usuários
Métrica de ativação,
Decidir o que será
que verifica o número de Comentários no
considerado como
usuários ativos interagindo fórum do curso
usuário ativo
ou utilizando a sua solução
291
AQUISIÇÃO
ATIVAÇÃO
292
s obre
n l i ne or
te o st i d
e s n ve
1. T fil de i r d e
pe r o
u lad t os
S i m e n
2. s t i m
Inve
★ Aumentar a taxa de retenção
investimento que
em 30%
melhor se adequa ao
perfil do usuário/cliente
293
TAXA DE RETENÇÃO
É REFERENTE AOS USUÁRIOS QUE
CONTINUAM USANDO O PRODUTO
APÓS DETERMINADO TEMPO
294
Início do mês 100 usuários
- 30 usuários perdidos
Durante o mês
+ 50 usuários novos
Final do mês 120 usuários
295
TAXA DE
RETENÇÃO
(120 - 50)
100 70%
100
296
(Total de Clientes no final do

período -
Novos Clientes obtidos ao
longo do período)
TAXA DE
100
Clientes já
RETENÇÃO
existentes no início
do período
297
s obre
n l i ne or
te o st i d
e s n ve
1. T fil de i r d e
pe r o
u lad t os
S i m e n
2. s t i m
Inve
★ Aumentar a taxa de retenção
investimento que
em 30%
melhor se adequa ao
perfil do usuário/cliente ★ NPS > 70%
298
Pontuação de satisfação
NET PROMOTER SCORE

Medir a satisfação dos
(NPS) usuários com o produto
Fred Reicheld
Avaliar o grau de
lealdade de clientes
299
Em uma escala de 0 a 10,

quanto você indicaria a ByteInvest para um(a) amigo(a)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 10 35 50
Detratores Passivos Promotores
300
35 5
NPS
100
60%
5 10 35
301
Promotores - Detratores
100 NPS
Detratores + Passivos + Promotores
302
Inte
li
que gência
a
me fornece rtificia
lhor
es in dicas d l
vest o
ime s
Ajudar o cliente a se nto
s
★ Diminuir o churn, ou taxa de manter informado

cancelamento/ evasão de clientes, sobre as tendências de
para 5%; mercado e ajudá-lo a
evitar decisões que
podem levá-lo à
bancarrota
303
Oposto da retenção
Percentual (%) de clientes

TAXA DE que uma empresa perde
CANCELAMENTO durante o mês
304
Início do mês 300 usuários
Final do mês 250 usuários
305
50 clientes que CHURN

cancelaram
100 16%
300 clientes no
início do mês
306
Inte
li
que gência
a
me fornece rtificia
lhor
es in dicas d l
vest o
ime s
Ajudar o cliente a se nto
s
★ Diminuir o churn, ou taxa de manter informado

cancelamento/ evasão de clientes, sobre as tendências de
para 5%; mercado e ajudá-lo a
★ Aumentar o Lifetime Value (LTV) - evitar decisões que
Valor do Tempo de Vida - em 15% podem levá-lo à
bancarrota
307
LIFETIME VALUE
CALCULA O VALOR TOTAL DE
INVESTIMENTO DE UM CLIENTE PARA A
EMPRESA DURANTE O TEMPO DE
RELACIONAMENTO
308
Ticket médio R$ 500
Média de transações 12
Tempo de
1 ano
relacionamento
309
LTV
(500 x 12) x 1
R$ 6.000
310

usuário/cliente
levar à bancarrota
1. Diminuir o Custo de Aquisição

do Cliente (CAC) em 15%;
2. Aumentar a taxa de 1. Aumentar a taxa de retenção 1. Diminuir o churn para 5%;
conversão de inscrições no em 30%;
curso em 50%; 2. Aumentar o Lifetime Value
2. NPS > 70% (LTV) em 15%
3. Aumentar o número de
usuários ativos mensais em
40%
311
NOW NEXT LATER


Teste online sobre
investimentos
312
MÉTRICAS DE
VAIDADE
Podem ser acompanhadas,
mas não devem influenciar
a tomada de decisão.
Ex: Número de usuários
cadastrados no app
MÉTRICAS
ACIONÁVEIS
Medem efetivamente o
sucesso do produto.
Ex: Número de usuários
ativos no aplicativo
313
A A R R R
AQUISIÇÃO ATIVAÇÃO RETENÇÃO RECOMENDAÇÃO RECEITA

Custo de Usuários Ativos Como garantir o Como fazer com Como fazer
Aquisição de Diários/Mensais retorno dessas que dinheiro?
Cliente (CAC) (DAU/ MAU) pessoas? recomendem o
produto?
314
A A R R R
AQUISIÇÃO ATIVAÇÃO RETENÇÃO RECOMENDAÇÃO RECEITA

Como conseguir Como converter Churn NPS Faturamento
os primeiros em leads ou (cancelamento/
usuários? clientes? rotatividade)
315
MÉTRICAS PIRATAS
Dave McClure
A A R R R
316
MÉTRICAS PIRATAS
Dave McClure
Mensurar os produtos, agrupando e

categorizando métricas,
a partir da jornada do usuário
317
O QUE QUALIFICA UMA

MÉTRICA COMO BOA?
318
★ Comparativa — por exemplo: “Aumento

na conversão da semana passada” é
melhor do que “2% de conversão”;
BOA
★ Facilmente compreensível;
MÉTRICA
★ Deve ser uma proporção ou uma taxa — Lean Analytics
(Croll and Yoskovitz, 2017)
e não números absolutos;
★ Orientar seu comportamento, visando
melhorias.
319
Chegamos lá?
ROADMAP MÉTRICAS
Para onde vamos?
320
Chegamos lá?
DADOS QUANTIFICÁVEIS
QUE NOS ORIENTAM EM
MÉTRICAS
RELAÇÃO AO DESEMPENHO
DO PRODUTO
321
Medir
Conclusão
322
PARABÉNS!
Você acaba de concluir o curso de Product Manager!
323
FÓRUM
LEMBRE-SE DE
FAZER OS
EXERCÍCIOS
DISCORD
324
TROCAR CONHECIMENTO
325
O QUE É UM PRODUTO?
FÍSICO DIGITAL
Valor
326
PRODUTO
GOLDEN CIRCLE O QUÊ
SIMON SINEK
COMO
PORQUÊ
327
PRODUTO
GOLDEN CIRCLE $
SIMON SINEK
CICLO DE VIDA DE
PRODUTO
Tempo
328
PRODUTO
GOLDEN CIRCLE
SIMON SINEK
CICLO DE VIDA DE
PRODUTO
CICLO LEAN STARTUP

ERIC RIES
329
PRODUCT MANAGER
1 Conhecimento de Cliente
330
PRODUCT MANAGER
O TIME DE PRODUTO NÃO
POSSUI HIERARQUIA
331
PRODUCT MANAGER
PM PO
ATUAÇÃO ESTRATÉGICA ATUAÇÃO TÁTICA
vs
332
APRENDER
D O COLOC
O B R I N ANDO
D E S C R MÃO N A
F A Z E A MAS
O QUE SA
INÍCIO FIM
desconhecido conhecido
333
APRENDER
ÁRVORE DE OBJETIVO
OPORTUNIDADES
Teresa Torres
OPORTUNIDADE
SOLUÇÃO SOLUÇÃO
EXPERIMENTO
334
OCEANO OCEANO
AZUL VERMELHO
Criando novas demandas e, por CAÇANDO DEMANDAS
conseguinte, novos mercados DEFENDENDO A POSIÇÃO ATUAL
Fazendo com que a concorrência

seja irrelevante
Educando seu mercado
Tornando fácil a
entrada/experimento do seu produto
335
APRENDER — CONSUMIDOR(A)
PÚBLICO-ALVO PERSONA
IDADE GÊNERO DORES NECESSIDADES
FORMAÇÃO CLASSE
OBJETIVOS HÁBITOS
EDUCACIONAL SOCIAL
HÁBITOS DE GOSTOS
INTERESSES COMPORTAMENTOS
CONSUMO PESSOAIS
336
Nome: Idade: o
Como a
Quais as
persona se Quais são os
suas
sente em seus
preocupa-
relação ao sonhos?
ções?
mundo?
Quais O que
O que Como é o
pessoas e costuma PENSA E SENTE? mundo em Como são
ideias ouvir das que a suas
influenciam a pessoas ao persona amizades?
persona? seu redor? O que O que vive?
Quais produtos
de
OUVE? VÊ?
O que é mais
MAPA DA
comum no
EMPATIA
comunicação
consome? O que seu
cotidiano?
FALA E FAZ?
Dave Gray
Sobre o que
Ao mesmo
sua persona Quais seus
tempo, como
costuma hobbies?
age?
falar?

Quais
obstáculos
O que
Do que sua O que é Onde a
precisa Quais suas acabaria
persona tem sucesso para persona quer
ultrapassar para frustrações? com seus
medo? conseguir o que sua persona? chegar?
problemas?
deseja?
337
APRENDER — CONSUMIDOR(A)
HISTÓRIA DE USUÁRIO
descrição concisa de uma necessidade do usuário
do produto sob o ponto de vista deste usuário
Como (PERSONA) eu quero (OBJETIVO) para

(FINALIDADE).
338
CONSTRUIR — PROTÓTIPOS
Logi Men
n u
Quer aprender a
Inscreva-se já no
INSCRIÇÃO
339
CONSTRUIR — PROTÓTIPOS

DE MUDANÇAS
MUDANÇAS
R R E
E
D O !
CE
PROGRESSO DO PROJETO
(Bias e Mayhew, 1994)
340
CONSTRUIR — MVP
Uma versão do produto que

permite uma volta completa do
ciclo construir-medir-aprender,
com o mínimo de esforço e o
menor tempo de
desenvolvimento.
Eric Ries
341
CONSTRUIR
protótipo produto
MVP
342

usuário/cliente
levar à bancarrota

métricas de negócios (em breve) métricas de negócios (em breve) métricas de negócios (em breve)
NOW NEXT LATER


Teste online sobre
investimentos

343
Tradução da estratégia de
produto para alcançar sua
visão
RELEASE PLAN ROADMAP
Pacote de entregáveis que geram

valor para os usuários,
comunicando detalhes do que será
desenvolvido
344
MEDIR
Determinar se a
Principais métricas direção que está
de produto sendo seguida é a
utilizadas; correta
O que configura
uma boa métrica;
Estrutura de
Métricas Piratas.
345
OBRIGADA
POR ACOMPANHAR A
JORNADA DA BIA!
346
AVALIE E
DEIXE UM COMENTÁRIO
347

Alura Slides Product Manager Uma Jornada em Gestao de Produto

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Alura Slides Product Manager Uma Jornada em Gestao de Produto

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Product Manager: Uma jornada em gestão de produto

Instrutora: Júlia Viana

● Ciclo de Vida 30 ● Consumidor(a) 139

● Cultura 38 ● Jobs To Be Done 157

Aula 2: Product Manager

○ Voltado para quem quer e/ou tem

NÃO SE PREOCUPE CASO SEJA SEU

DIA A DIA DE GERENTE DE

O QUE É "Algo que cria valor especíﬁco

PRODUTOS MOVIDOS À TECNOLOGIA

PRODUTOS MOVIDOS À TECNOLOGIA

Projetos são temporários e

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

APRENDER CONSTRUIR MEDIR

CICLO LEAN STARTUP

SE APAIXONE PELO PROBLEMA,

Precisa ter uma formação especíﬁca

Precisa ter uma formação especíﬁca

“Um bom Product Manager

2. Deﬁnir o que construir e

“Gerente de produtos ajuda o

2 Conhecimento dos Dados

2 Conhecimento dos Dados

○ Métricas de sucesso, qualidade

reais e factíveis ○ Ferramentas analíticas para

2 Conhecimento dos Dados

○ Aprender as restrições sob as

○ Envolvê-los nas decisões e

“Produtos bem-sucedidos não são somente

“Criamos produtos para onde o mercado estará

Responsável por 5 etapas:

O TIME DE PRODUTO NÃO

REGRA DAS Nenhuma equipe deve

REGRA DAS + COLABORAÇÃO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

1. Gerir o backlog do produto; 5. Escrever Histórias de Usuário

Discovery & Viabilizar

Levantar Priorizar Coletar

“PRODUCT OWNER É UM PAPEL DENTRO DE UM TIME SCRUM.

APRENDER CONSTRUIR MEDIR

CICLO LEAN STARTUP

COMO FAZER UM BOM

Resolver problema das

Garantir segurança nas

Aumentar o uso do cartão

Lançamento da funcionalidade pela

Lançamentos guiados pelos

2. Estamos gerando impacto no

3. Temos um bom alinhamento com

3. Existe uma forma mais simples e

“Não deveríamos ser obcecados por funcionalidades.

Entrevistas DESCOBERTA DE Benchmarks

NÃO POSSO ASSUMIR A