ENGENHARIA

DE PRODUTO

autor
GIOVANNI MASSIMO MARIA ROSSI

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2018
Conselho editorial  roberto paes e gisele lima

Autor do original  giovanni massimo maria rossi

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gisele lima, paula r. de a. machado, thamyres mondim

pinho e ana glaucia archanjo

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  leonardo menezes melo

Imagem de capa  stock-asso | shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2018.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

R831e Rossi, Giovanni Massimo Maria

Engenharia de produto / Giovanni Massimo Maria Rossi.
Rio de Janeiro: SESES, 2018.
184 p: il.

isbn: 978-85-5548-611-1.

1. Projetos. 2. Novos produtos. 3. Estratégia. 4. Qualidade. I. SESES.

II. Estácio.
cdd 700.1

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7

1. Engenharia do produto –
conceitos fundamentais 9
A importância da disciplina 10

A engenharia de produção 11

Conceitos fundamentais 12
Os Projetos e sua aplicação na engenharia 12

Evolução dos projetos 12

A atividade de projeto 19
Projetos coletivos e individuais 23
Os tipos de projetos 24
Definição dos tipos de projetos 24

As estruturas dos times de projeto 25

Times de projetos e os grupos de trabalho 27

Metodologias utilizadas em projetos 27

O Modelo de Hubka 29
O Modelo Ulrich & Eppinger 32

As engenharias simultânea e sequencial 35

Inovação 36
Fontes importantes sobre inovação 39

O risco e a complexidade dos projetos 41

2. O desenvolvimento de novos produtos 45

Desenvolvimento de novos produtos 46

Sucesso e fracasso no desenvolvimento de novos produtos 50

 Ferramentas para o desenvolvimento de produtos 53
O CAD nos projetos de produto 53
Tomada de decisão – o funil de decisões 54

Gerenciamento dos projetos e das atividades de projeto 57

A especificação e justificativa da oportunidade 58
Portfólio 58

Os custos no desenvolvimento de novos produtos 60

Custos na mudança do produto 62

A qualidade no desenvolvimento de produtos 62

A qualidade e suas metas 63

Fundamentos e princípios de estilo 65

Percepção visual de produtos 65
Percepção do estilo 66
Regras gerais de percepção 67

O Gestalt e o estilo dos produtos 70

A simetria 70

3. A evolução e aplicação do estilo nos

projetos de produtos 75
A evolução dos projetos de produtos 76

A série matemática de Fibonacci 77

A razão áurea e sua aplicação nos projetos de produtos 78
Como reproduzir a seção de ouro? 79
A espiral logarítmica 80
Os efeitos da atração bissociativa 82

Efeitos dos produtos na sociedade 84

O estilo no projeto de produtos 84
Formas de atração 86
O processo de criação do estilo 87

A criatividade e sua influência nos projetos de produtos 89

A importância da criatividade 90
Como criar estímulos à criatividade 90
 Produtos do século XXI 91
Atitudes defensivas, por parte da concorrência 93
A influência da criatividade nos projetos de produtos 94

Os processos de geração e seleção de ideias 95

Processos e ferramentas para geração e seleção de ideias: 96
Seleção das ideias 103

4. A inovação e as estratégias para o

desenvolvimento de produtos 109
A inovação 110

Estratégias de planejamento e desenvolvimento de produtos 112

Elementos da estratégia 115
Planejamento estratégico 117
Implementação da estratégia 118
As oportunidades 118
A especificação da oportunidade 119
Seleção e identificação de oportunidades 120

Análise de produtos concorrentes 121

As pesquisas de mercado 122

Preço do produto 122

Preço de venda 123
Estratégias de preços 126

QFD – Desdobramento da função qualidade 128

Usando o QFD, ou a casa da qualidade 130
Desdobramento da casa da qualidade 132
QFD de quatro ênfases 133
Vantagens da aplicação do método QFD 133

Projeto Informacional 134

Projeto conceitual 135

Objetivos do projeto conceitual 135
Elaboração do projeto conceitual 137
Geração de conceitos 138
 Projeto básico 138

Análise das tarefas de um produto 139

Análise das funções do produto 140
Classificação das funções de um produto 141

Análise do Ciclo de Vida 142

Fases do ciclo de vida do produto 143

Análise de valores 144

5. Qualidade do produto e desenvolvimento

de protótipos 147
Projeto detalhado 148

Arquitetura do produto 150

Arquitetura modular 153
Vantagens da arquitetura modular 155
Arquitetura integrada 155
A arquitetura do produto para implementação de
características funcionais 156
Integração do projeto 157

Princípios de desenvolvimento de protótipos 158

Construção e testes com protótipos 161

Testes e análises de falhas do produto 162

Análise das falhas 163
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) 163
DFX, DFM, DFA 164

Especificações para fabricação 166

Avaliação do produto final 166
Cuidados com os usos das ferramentas 168

Manufatura aditiva 170

Sinterização a laser 174
Estereolitografia 176
Modelagem por fusão e deposição 176
PolyJet 177
Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

O mundo em que vivemos está em constante mutação, produtos e serviços são

a base de nossa economia juntamente com diversos setores da economia, que con-
tribuem significativamente para o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto)
que é a diferença entre as importações e exportações de produtos.
Nossa grande extensão territorial e fronteiriça, nos trazem influências positivas e
negativas, pois dependemos de fatores (e variáveis), que muitas vezes estão fora de nos-
so alcance como: a política Nacional e Mundial, as instabilidades econômicas, internas
e externas, que podem direta ou indiretamente afetar significantemente nosso PIB.
É importante notar, que nem tudo, porém, é negativo, pois acredito que es-
tamos num patamar de importância entre as potências mundiais, produtos cada
vez melhores, mão de obra muito capacitada com treinamentos implantados pelas
empresas, pessoas motivadas e criativas, enfrentando desafios diários, mesmo com
toda a adversidade encontrada.
O objetivo desse livro, é o apoio e o estudo de conceitos da disciplina Engenharia
de Produto. Além de conhecer e acompanhar o desenvolvimento do produto na área
da Engenharia, é necessário que o futuro Engenheiro de Produto conheça outros
assuntos como: mercado, fornecedor, desenvolvimento de novas matérias primas,
ideias criativas e inovadoras, a capacidade de produção, a gestão de pessoas, ferra-
mentas de desenvolvimento entre outros assuntos que serão abordados neste livro.
O Livro está dividido em 5 Capítulos, o primeiro capítulo trata da Evolução do
Projeto do Produto, o Capítulo 02 trata do Processo de Desenvolvimento de Produto,
o capítulo 3 trata da Criatividade e da Geração de Ideias, o Capítulo 4 está relacionado
ao Planejamento do Produto e o Capítulo 5 são relatadas as funções de um produto.
Ao final de cada capítulo o aluno encontra uma reflexão sobre o capítulo estu-
dado e exercícios de fixação com gabarito.
Espero que você goste desse livro e que adquira ou melhore suas habilidades
ao longo de seus estudos na disciplina, tanto como do Curso de Engenharia de
Produção da Universidade Estácio de Sá.

Bons estudos!

7
 1
Engenharia do
produto – conceitos
fundamentais
Engenharia do produto – conceitos
fundamentais

Neste primeiro capítulo serão abordados temas como a importância da disci-

plina, os projetos, a importância das pessoas nesses processos, seja em termos de
melhorias técnicas, como visando a redução de custos.
Todo projeto para ser realizado, elaborado e executado, necessita ser feito se-
gundo alguns princípios, utilizando-se metodologias adequadas, que serão vistas
neste capítulo, assim como a utilização das engenharias sequencial e simultânea
para a melhoria e diminuição de custos destes processos.

OBJETIVOS
•  Identificar aspectos fundamentais da disciplina;
•  Apresentar a Engenharia de Produto;
•  Identificar Projetos na engenharia;
•  Identificar as Estruturas dos times de projetos;
•  Reconhecer Metodologias do projeto;
•  Distinguir e identificar as Engenharias Sequencial e Simultânea;
•  Identificar a inovação, o risco e a complexidade em projetos.

A importância da disciplina

A disciplina Engenharia de Produto, busca fortalecer e agregar o conhecimen-

to adquirido em outras disciplinas do curso, levando o aprendizado do aluno ao
conhecimento do desenvolvimento, criação e a produção de produtos.
Com as evoluções que o mundo vem enfrentando, o engajamento global e
a necessidade de potencializar a produção nacional, o aluno precisa estar apto a
entender o mercado e reagir com sua linha de produtos, conforme as demandas e
as ações da concorrência.
As mudanças causadas pela evolução natural do homem e da natureza, da
introdução e melhoria dos Sistemas de Gestão da Qualidade, do desenvolvimento
e da fabricação de novos produtos, novas máquinas e ferramentas, dos processos

capítulo 1 • 10
de fabricação assim como a revolução causada pela internet a partir dos anos 90,
ferramentas, máquinas e equipamentos tiveram uma grande evolução, sendo que
algumas máquinas migraram para a casa das pessoas, e que ficaram cada vez mais
acessíveis à população, como formam os computadores, impressoras e mais recen-
temente as impressoras 3D.
A internet trouxe melhorias significativas para a comunicação, mais conduti-
vidade aos processos, produtos e a gestão de projetos tornou-se uma importante
ferramenta para a melhoria e controle dos projetos de produtos, dos processos,
onde a cada nova indústria e a cada novo produto a concorrência e o mercado,
tornam-se mais complexos e indefinidos.
Há muito trabalho e complexidade nas atuações, atividades e responsabilidades
do Engenheiro de Produto, entre eles podemos citar as competências profissionais
que envolvem esse profissional em empresas que estão inseridas num mercado tão
competitivo, cada vez mais exigentes me mais e melhores produtos competitivos.
Para isso o profissional, além de sua Formação Acadêmica e Graduação, pre-
cisa estar apto a superar os desafios inerentes à profissão, estar antenado e à frente
das necessidades de mercado, dentro da missão, valores e ética da empresa – e pes-
soal, produzir em tempo e custos adequados à realidade de sua empresa e dentro
da qualidade e das expectativas de seus clientes e fornecedores.

As coisas fáceis já foram feitas. Falta fazer as difíceis e estas, para serem executadas,
não podem depender de metodologias ultrapassadas.

Idalberto Chiavenato

A engenharia de produção

É importante para o futuro engenheiro de produto entender sua real importân-

cia no mercado e nas empresas de produtos (e/ou serviços), para tal mostra-se aqui
alguns conceitos sobre a Engenharia de Produção e o Engenheiro de Produção,
visando ao leitor uma melhor interpretação desse cenário tão importante no qual
está pretendendo se formar.

capítulo 1 • 11
 Segundo a ABEPRO (2001), em 1993, existiam, no Brasil, 17 cursos de graduação
em Engenharia de Produção (Boletim da ABEPRO de 08 de março de 1993). Em
1996, no XVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), o número
de cursos de graduação em Engenharia de Produção já passava de 20. Atualmente,
mais de 30 instituições oferecem em torno de 35 cursos de graduação e 15 cursos de
pós-graduação em Engenharia de Produção. Calcula-se em cerca de 7500 o número
de alunos nos cursos de graduação e de 2500 nos de pós-graduação.

Nos últimos 5 anos, o número de instituições que oferecem cursos ligados à

Engenharia de Produção (graduação ou pós-graduação) foi mais que duplicado.

Conceitos fundamentais

Os Projetos e sua aplicação na engenharia

É importante ter em mente, o que é projeto e como ele está associado ao

desenvolvimento de produtos. Depois de identificado o papel do projeto do pro-
duto, passamos aos conceitos básicos dos conceitos de projeto de produto, e das
perspectivas estratégicas em torno deles.
Reconhecendo que o planejamento do projeto de produto não constitui uma
atividade universal em todas as organizações, antes de entrarmos nas situações das
metodologias de projetos mais comumente adotadas pelas empresas, isto é, nos
programas para a criação de novos produtos.
Muitas empresas possuem um departamento de P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento, para desenvolver e fabricar novos produtos, que geralmente cos-
tumam investir alguns milhares de dólares, desenvolvendo produtos que irão bene-
ficiar suas empresas, seus consumidores e não perder mercado para a concorrência.
Alguns sucessos na introdução de novos produtos advém de fortes estudos de
mercado, especificações de projeto como design e as características do produto,
novos materiais e investimentos em propaganda e publicidade.

Evolução dos projetos

O homem desde o início dos tempos, busca projetar e fabricar produtos que
melhorem e/ou satisfaçam suas necessidades, principalmente no início de sua era,
caçava para se alimentar, assim ele precisou construir suas próprias ferramentas de
“combate” e de defesa.

capítulo 1 • 12
 Desde então a evolução histórica e o passar dos tempos, os projetos e produtos
do homem da idade média, foram evoluindo, surgindo novos produtos ou melho-
rias de produtos, assim como novas tecnologias existentes na época, como lanças,
facas, vestimentas, calçados entre outras, com a utilização do fogo para usinar e
forjar facas, machados etc.
Atualmente, as pessoas procuram produtos, sejam eles para uso pessoal ou
para aplicação profissional, visando facilitar e melhorar suas tarefas do dia a dia,
estar tecnologicamente atualizado, seja nos negócios, em casa ou no lazer, melho-
rando assim seu potencial de trabalho e de suas tarefas com conforto e velocidade,
otimizando o tempo e melhorias na qualidade de seus trabalhos.
A primeira Revolução Industrial, no século XVIII, influenciou no design dos
produtos e de suas características, assim como novas máquinas e tecnologias foram
surgindo, agregaram positivamente novos conceitos e novas ideias na criação e na
concepção de produtos, antes produzidos de forma artesanal.
Nesse período o design era um diferencial (como é até hoje), pois o visual dife-
renciado dos produtos, chapéus, sapatos etc... sobressiam da forma que iam influen-
ciando a moda, atraindo desde os mais abastados até as classes sociais mais baixas.
Na primeira Revolução Industrial, os produtos artesanais ainda dominavam o
dia a dia, a indústria e sua técnica, porém, logo se fizeram presentes e cada vez mais
aparelhos produzidos industrialmente surgiam no mercado – principalmente para
o uso no lar e no trabalho. Ver a linha do tempo na figura 1.1.

1ª Revolução Industrial 2ª Revolução Industrial 3ª Revolução Industrial

Aprimoramento das máquinas a
vapor, criação do tear mecânico.
Utilização do aço,
Avanço da eletrônica,
de energia elétrica, motores a
sistemas computadorizados
elétricos e dos combustíveis
e robóticos para manufatura.
derivados do petróleo.

1780 1870 1970 H

capítulo 1 • 13
 2ª Revolução Industrial 3ª Revolução Industrial 4ª Revolução Industrial

Utilização do aço, Sistemas Cyber-Físicos,

Avanço da eletrônica,
de energia elétrica, motores aplicação da “internet das coisas”
sistemas computadorizados
. elétricos e dos combustíveis e processos de manufatura
e robóticos para manufatura.
derivados do petróleo. descentralizados.

1870 1970 Hoje

Figura 1.1  –  Da 1ª Revolução Industrial até a atual Indústria 4.0.

Os maiores avanços na produção em massa de objetos de uso cotidiano foram

registrados nos EUA. Em 1851, Singer lançou no mercado a primeira máquina de
costura para uso doméstico. O primeiro automóvel elétrico produzido em massa,
começou a rodar em Nova York, em 1874. Na exposição mundial de Filadélfia de
1876, foi apresentado o primeiro telefone.
A Underwood Typewriter Company, foi uma indústria norte-americana, com
sede na cidade de Nova York, fabricante de máquina de escrever, e de acessórios
para máquina de escrever.
Foi a primeira empresa americana, deste setor, com sucesso de vendas entre
seus modelos, e a empresa que construiu a maior máquina de escrever do mundo,
e que também influenciaram no design e no estilo desses produtos à época. Com
teclas redondas fita e carretel onde era apoiado o papel de escrita. (figura 1.2)
Estas máquinas foram construídas na década de 1930, para uma campanha
publicitária, uma ficou exposta, por anos, no Pier Garden, em Atlantic City,
porém, ela foi derretida para fornecer metal para a fabricação de armas para a
Segunda Guerra Mundial.

capítulo 1 • 14
 ©© JUAN R. VELASCO | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 1.2  –  Máquina de escrever Underwood.

A primeira Revolução industrial, teve como um dos principais acontecimentos

a invenção da máquina a vapor e sua aplicação na produção têxtil, na fabricação
de fios e tecidos – A Revolução Industrial foi o primeiro caminho para a produção
em massa, ou larga escala, com mais qualidade, menos tempo para produzir e a
possibilidade de modificar e acrescentar melhorias em produtos existentes.

SAIBA MAIS
<https://educacao.uol.com.br/disciplinas/geografia/revolucoes-industriais-primeira-
segunda-e-terceira-revolucoes.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 08 jun. 2018.

Vale lembrar, porém, que a atividade artesanal, até a época atual, ainda é um
importante e significativo setor da economia, figura 1.3.
©© NAGY-BAGOLY ARPAD | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 1.3  –  Artesanato até os tempos atuais.

capítulo 1 • 15
 No final do século XIX com o surgimento dos "Princípios da Administração
Científica" de Taylor, fábricas automotivas como a Ford (de Henry Ford) deram
um salto de produção e de qualidade, com a produção em massa de veículos
que, segundo Ford, podiam ser comprados pelos empregados das fábricas, e mais
acessíveis à população em geral, pois obteve aumentos significativos na produção,
redução dos custos de fabricação, melhoria da qualidade. Antigamente os veículos
que sofriam com inconsistências das peças e na fabricação.
Segundo Baker (1978), sugeria-se que economias mais avançadas e industria-
lizadas se aproximavam de um estágio de quase saturação, em termos de consumo
de bens e serviços básicos. A partir da segunda metade do século XIX, os produ-
tores mais eficientes tinham crescido às expensas de seus rivais menos eficientes,
sendo que o resultado foi significativo, e as proposições ou pressupostos para a
existência da concorrência perfeita já não se aplicavam mais: nenhum produtor
individualmente controlava um volume suficiente de oferta a qualquer dado mer-
cado de modo que pudesse afetar radicalmente o outro (mercado).
As indústrias mais ativas, na época, eram as indústrias automobilísticas que cresciam
em termos econômicos e de demanda mais crescente, com significante consumo de aço.

SAIBA MAIS
Aço é predominante na indústria automobilística, no link:
<http://www.revistadoaco.com.br/aco-e-predominante-na-industria-automobilistica/>.
Acesso em: 15 nov. 2017.

ESTUDO DE CASO
A Fábrica FORD MOTOR COMPANY
©© WIKIMEDIA.ORG

Em 1929, a FORD MOTOR COMPANY empregava cerca

de 200.000 funcionários nos Estados Unidos e outros 15.000
em diversos países, 11.000 funcionários na FORD Canadá.
Já nessa época, Henry Ford, figura 1.4, possuía 35 fábricas
espalhadas pelo território Americano, sendo que 21 Fábri-
cas e Companhias Associadas estavam em diferentes partes
do Mundo.
Figura 1.4  –  Henry Ford.

capítulo 1 • 16
 A empresa exibia a capacidade produtiva de 2.000.000 de carros e caminhões por ano.
O Modelo A, foi introduzido em 2 de dezembro de 1927, e em janeiro de 1930, já tinham sido
produzidas 3.000.000 unidades. O seu antecessor, o Modelo T, alcançou a incrível marca de
mais 15.000.000 unidades, sendo, para a época, um fator de extrema relevância e importân-
cia, a qual abalou consideravelmente as indústrias concorrentes.
As Revendas e os Serviços autorizados, apenas nos Estados Unidos, somavam 9.500 es-
tabelecimentos. Para o treinamento de seus funcionários, FORD tinha escolas que treinaram
e graduaram 22.800 mecânicos, 17.734 vendedores, 1.334 mecânicos que também eram
de donos de frota e também 5.877 revendedores.

A Linha do tempo da FORD MOTORS COMPANY

Uma Linha do Tempo é uma forma de visualizar e/ou mostrar, no formato de tabela ou
gráfico, os fatos mais importantes na história de uma empresa, de um produto etc... e nos
mostra uma visão mais clara desses acontecimentos.
A Linha do Tempo, pode ser vista e entendida como uma ferramenta de apoio estra-
tégico, para verificar onde a empresa acertou e onde errou, além de outras ferramentas e
profissionais de consultoria.

SAIBA MAIS
A linha do tempo da fábrica de FORD, entre os anos de 1903 a 1921, pode ser conhe-
cida pelo o link a seguir:
<https://www.thehenryford.org/visit/ford-rouge-factory-tour/history-and-timeline/
timeline/>. Acesso em: 01 nov. 2017>.

Segundo Baker, 1978, (...), as economias da Europa Ocidental e dos Estados Unidos
estavam passando por mudanças radicais em consequência do impacto da Revolução
Industrial. Em decorrência das técnicas de produção em massa, que passaram a existir
pelo desenvolvimento do sistema fabril, provavelmente a homogeneidade de produto
tornou-se mais real lá pelo final dos séculos XVIII e XIX do que até então, ou tem a
probabilidade de tornar-se novamente(...).

capítulo 1 • 17
No Brasil

O Brasil evoluiu bastante desde a época Collor, na indústria automotiva, assim

como adquiriu uma reputação muito boa no mercado mundial de automóveis, com o
desenvolvimento de automóveis nacionais (projetados e desenvolvidos no Brasil), ou-
tras montadoras de grande importância também tiveram seus projetos “além oceano”
desde a década de 1960 até hoje, feitos por designers brasileiros. Muitas montadoras
estrangeiras implementaram fábricas no Brasil, mostrando que é um mercado compe-
titivo, com mão de obra qualificada. Outras indústrias ainda levam em consideração
implantar fábricas no Brasil, devido ao seu alto potencial estratégico.
A Brasinca, hoje fabricante de carrocerias para caminhões e veículos especiais,
é uma empresa brasileira, que fabricou o automóvel Brasinca 4200 GT/Uirapuru,
de 1964 a 1966.
A Volkswagen é a fabricante que mais desenvolveu e desenvolve, projetos no Brasil,
com engenheiros brasileiros, com o total até o momento de 7 projetos de automóveis.
Aparecem também, outras grandes montadoras de veículos, com projetos na-
cionais conforme a tabela 1.1, onde estão 10 projetos (no link, veja os 20 projetos).

1 Brasinca 4200 GT/Uirapuru - 1964 a 1966

2 Puma GT - 1969 a 1990

3 VW Brasília - 1973 e 1982

4 VW Gol - 1980 até hoje

5 VW Voyage - 1981 a 1995 e de 2008 até hoje

6 VW Santana (reestilização) - 1991 a 2006

7 Fiat Palio - 1996 a 2016

8 Fiat Strada - 1998 até hoje

9 Troller T4 - 1999 até hoje

10 VW Polo Sedan - 2002 a 2014

Tabela 1.1  –  Carros brasileiros que tiveram repercussão internacional.

capítulo 1 • 18
A atividade de projeto

Um projeto para ter sucesso (ou mais chances de sucesso), precisa ter um
propósito, ser bem elaborado e definidos escopos e metas, para que dessa forma,
consiga cumprir todas as etapas necessárias aos projetos como: prazos, custos, es-
copo e tempo (dentre outros requisitos).
O tema projeto, seus conceitos e gestão, são baseados, nas disciplinas da
Engenharia de Produção, utilizando os princípios do PMI - Project Management
Institute, e seu Guia de Boas Práticas, o PMBOK®, (este tema é abordado na disci-
plina Gestão de projetos Tecnológicos, assim como pode ser abordado em diversas
outras que falam sobre projetos).
O Guia do PMBOK, é referência mundial, muito utilizada por pequenas e
grandes empresas, e em diversos setores da economia. Sejam elas empresas públi-
cas ou privadas, pois seus processos são feitos para serem utilizados de forma am-
pla e precisa, tornando a tarefa de projetar, executar e monitorar mais transparente
para as áreas interessadas.
Existem também outras técnicas e metodologias de projetos como: Prince 2,
MPMM, METHODWARE, ZOPP, TENSTEP, CANVAS entre outros que, não
serão abordados nesse livro, mas possuem ampla bibliografia.
É importante lembrar que as técnicas e os processos descritos no Guia PMBOK®,
não são uma metodologia, e sim um Guia de Boas Práticas, como o próprio PMI
define o livro: “Guia de Boas práticas em Gerenciamento de Projetos”. Até 2008, o
livro era conhecido como Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

Atividades estratégicas de projetos

Não é de hoje que as atividades estratégicas fazem parte do dia a dia das em-
presas e das pessoas, com as estratégias, definem-se as metas e objetivos, ou o
“onde queremos chegar?”, em que muitos autores contemplam e procuram des-
mistificar essa pergunta tão comum.
Geralmente estamos envolvidos em projetos, sejam eles profissionais, pessoais
ou empresariais. Hoje, um projeto é elaborado e utilizado para atender as mais
diversas demandas e necessidades.

capítulo 1 • 19
 Os projetos são utilizados para a construção de indústrias, confecção de pro-
dutos, construção de estradas e rodovias, e em vários outros setores da economia,
sendo feito de forma estruturada, lógica e sequencial.
Estes projetos (na sua execução e confecção) podem ocorrer “em linha”, como
uma linha de produção, ou seja, uma atividade após a outra, ou em uma ou mais
atividades paralelas (como a Engenharia Simultânea, vista mais adiante neste capí-
tulo). Ao final, os projetos precisam atender aos requisitos previamente acordados
no seu escopo inicial, no tempo, custos, prazos e qualidades requeridas.
No caso dos produtos, o projeto será o resultado material destas atividades,
que são praticamente invisíveis ao cidadão comum, e postas de acordo com as
demandas/necessidades, a serem atendidas pelas indústrias.
Além das demandas, as indústrias precisam estar de acordo com os estilos, as
sazonalidades, os custos, as qualidades do material e da concorrência entre outros.

...falar de projeto de produtos industriais hoje em dia é referir-se ao processo de ino-

vação radical trilhado por alguns produtos, como por exemplo a história recente dos
equipamentos eletrônicos, que, ao incorporarem os chips e a fibra ótica, tiveram a
parcela de matéria-prima reduzida a 3% do custo total de produção. NAVEIRO, 2003.

A P&D nas indústrias

A Pesquisa & Desenvolvimento ou P&D, nas indústrias, vem aumentando

seus esforços, no sentido de melhoria de produtos e de materiais, a “revolução”
realizada pela informática, fez crescer os esforços empreendidos pelas empresas em
oferecer ao consumidor produtos cada vez mais avançados tecnologicamente, com
a eletrônica incorporada em seus projetos ou na produção, ao longo dos últimos
anos. As indústrias de automóvel, aeroespacial e aeronáutica (entre outras) são as
que se utilizam de tecnologias mais recentes.
Para introduzir, continuamente, novos produtos, as empresas precisam ter um
orçamento, por vezes generoso, para o setor de P&D, assim como, para desenvol-
ver ou utilizar novos materiais, novos processos produtivos; investir na gestão, em
novas tecnologias, em treinamento e capacitação, softwares novos ou atualizações
que comportem as mudanças.

capítulo 1 • 20
 SAIBA MAIS
A Informática na Indústria Automóvel, 2006
<www.dei.isep.ipp.pt/~paf/proj/Jan2006/1970331_projcs_rel.pdf>. Acesso em:
20 set. 2017.

Os impactos nas cidades

Segundo o SEEG (Sistema de Estimativa de Emissão de Gases de Efeito

Estufa), do Observatório do Clima, do Rio de Janeiro, as emissões brasileiras de
gases de efeito estufa (GEE) tiveram uma elevação de 3,5% em 2015 em compa-
ração com o ano anterior, ver figura 1.5.
O Brasil emitiu 1,927 bilhão de toneladas brutas de CO2 equivalente (CO2 e,
a soma de todos os gases de efeito estufa convertidos em dióxido de carbono) no
ano passado, contra 1,861 bilhão de toneladas em 2014.
5G

4G

3G
Emissões

2G

1G

0G
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Energia Agropecuária Processo Industriais Resíduos Mudança de Uso da Terra e Floresta
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1
1
1
1
19

Figura 1.5  –  Emissões de Gases - efeito estufa.

O setor de energia, segunda maior fonte de emissões da economia brasileira,

teve uma queda de 5,3%, devido à desaceleração econômica e ao avanço das ener-
gias renováveis. É a primeira vez, desde 2009, que as emissões do setor de energia
caem no Brasil. Nos demais setores — processos industriais, agropecuária e resí-
duos — as emissões não variaram significativamente em relação a 2014.
Em relação ao desempenho industrial, comparado com os meses de 2016,
mostra uma trajetória instável, em que variações positivas são sucedidas por varia-
ções negativas. Em maio, houve crescimento de 4,0% ante maio de 2016, isto é,

capítulo 1 • 21
praticamente da mesma intensidade da queda verificada em abril (-4,3%), con-
forme a figura 1.6.
106
105
102
100
98
96
94
92
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88
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84
82
mai/13
jul/13
set/13
nov/13
jan/14
mar/14
mai/14
jul/14
set/14
nov/14
jan/15
mar/15
mai/15
jul/15
set/15
nov/15
jan/16
mar/16
mai/16
jul/16
set/16
nov/16
jan/17
mar/17
mai/17
Figura 1.6  –  Indústria geral: Produção industrial com ajuste sazonal.

Esses estudos mostram a responsabilidade que temos, no desenvolvimento de

projetos, ou seja, não é apenas atender demandas, precisamos ter responsabilidade
ambiental, social, de reuso, educação etc..., além das demandas estratégicas de
maximização de lucro das empresas.
Precisamos que “projetos atuais possuam responsabilidades atuais”, bom sen-
so, boas práticas, pensar nas gerações futuras (e presentes) e qual o legado que
pretendemos deixar para as futuras gerações.
Numa pesquisa feita, a cada dois anos, pelas Universidades de Yale e Columbia,
nos Estados Unidos, “ranqueou” 178 países que são classificados de acordo com
seu desempenho nas categorias saúde, qualidade do ar, água e saneamento, recur-
sos hídricos, agricultura, florestas, recursos pesqueiros, biodiversidade e habitat,
clima e energia, sendo que o Brasil ficou um pouco antes da metade da lista com a
77ª posição. Veja a figura 1.7, e a seguir o link para a matéria completa

capítulo 1 • 22
Figura 1.7  –  Os 10 países que menos poluem o meio ambiente. Fonte: <http://www.
deltasaneamento.com.br/noticia/58/10-paises-que-menos-poluem-o-meio-ambiente>.
Acesso em: 18 fev. 2018.

Projetos coletivos e individuais

Os projetos podem ser, e geralmente são, muito complexos, independente de

sua abrangência, porte ou investimento, podendo ser um sucesso ou fracasso, ser
aprovado, ou "engavetado". Os projetos, também podem ser iniciados imediata-
mente, ou após um determinado período, dependendo das estratégias estabelecidas.
Os produtos ou serviços, que são gerados, esntão, são influenciados direta-
mente no seu desenvolvimento e produção, assim como no time de projetos que
poderá sofrer alterações em seu quantitativo, ou até mesmo desmembrado caso o
projeto não seja aprovado.
Basicamente, os projetos são atividades sequenciais ou paralelas, que depen-
dem ou não de uma outra etapa a ser concluída ou realizada. Ex.: não se pode
costurar uma blusa antes do modelo ser feito, testado e aprovado.

capítulo 1 • 23
 A gestão do projeto, geralmente é feita por uma pessoa, é uma atividade indi-
vidual, que requer decisões que estão de acordo com a sua gestão principal de uma
determinada diretoria ou presidência (dependendo como se encontra o organo-
grama da empresa, excluindo-se aquelas que tem o “faz tudo”).
Coletivamente, porém, os projetos desenvolvidos por uma ou mais pessoas
do setor, que precisam ter as habilidades técnicas para as tarefas em questão. (Ex.:
para se construir um software de computador, é necessário de um profissional
habilitado em programação – pois existem várias linguagens de programação, e
diferentes aplicações específicas).
Então temos que pensar sistematicamente, não apenas nos projetos e sua exe-
cução, mas sim que eles são feitos e desenvolvidos por pessoas, que tem suas habi-
lidades, crenças, experiências e necessidades que podem ser tanto coletivas quanto
particulares e pessoais.

Os tipos de projetos

Existem diversas classifcações sobre os tipos de projetos, podendo ser dos mais
diversos, independentemente do projeto ou da área de atuação. Lembramos que
essas definições podem ser expandidas, porém citamos:
•  As estratégias empresariais;
•  As infraestruturas da empresa ou serviços;
•  As mudanças;
•  Gerência da qualidade.
•  Os mapeamentos de processos.

Definição dos tipos de projetos

Estratégias empresariais ou os projetos de estratégia: são voltados ao pla-

nejamento estratégico sendo que nesses casos podem ser os projetos de produtos,
de serviços, leis etc.…
•  Projetos de produtos: Os desenvolvimentos de novos produtos (ou atua-
lizações) fazem parte do setor estratégico de P&D conhecido como pesquisa e
desenvolvimento. Isso se dá quando uma empresa visa atingir objetivos estratégi-
cos de posicionamento do mercado visando seus concorrentes diretos e indiretos;
•  Projetos de serviço: A P&D buscando referência em novos serviços prestados;
•  Projetos de legislação: o respeito a uma legislação nova ou vigente, geral-
mente visando a adequação do negócio. Ex.: a troca para o novo padrão de tomadas,

capítulo 1 • 24
extintores de incêndio automotor, legislação ambiental e etc. Nesse caso precisa-se
tomar conta também das diferentes regiões e das tributações diferenciadas por estado;
•  Projetos de resposta ao mercado: responder a uma certa necessidade/
demanda do mercado, seja por uma nova situação ou por situações existentes e
prolongadas. Ex.: ajustes de salários, situações econômicas que envolvam crises na
construção e na indústria de automóveis com demissões em massa e etc....

Projeto de mapeamento de processos: são novos desenhos ou redesenho, a descri-

ção de processos de uma organização, implantação sistemática de novos processos, assim
como a revisão de sua documentação. Por exemplo: pode ser relativo à padronização do
processo de controle de distribuição da produção, reformulação do layout industrial etc.
Projetos de infraestrutura: podem ser de novas instalações, modificações ou
melhorias nas instalações existentes como: armazenagem, determinado setor indus-
trial, equipamentos, plantas, redes (telefonia, elétrica, hidráulica etc.). Por exemplo:
novas instalações; mudança do CD; atualização da infraestrutura de dados etc.
Projetos de gerência de mudanças: são a necessidade de mudanças em novos ou
antigos processos ou mesmo revisão documental - em uso ou novos documentos devido
à obsolescência dos antigos. Por exemplo: nova tabela de produção e do setor da qua-
lidade, tabela ou campo de fornecedor com complementos que a antiga não tinha etc.
Gerência ou gestão da qualidade: pode ser relativos a projetos de melhoria:
PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) - planos de ação que influenciam diretamente
para a melhoria da qualidade e sua gestão, ações de melhorias em processos existen-
tes, problemas na qualidade de um produto ou uma linha de produção, projeto de
novos processos e/ou implantação da qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à
novos processos ou a novos produtos, executar um plano de ação entre outros.

As estruturas dos times de projeto

Não se pode falar em projetos sem falar em pessoas, não existem projetos sem
as pessoas que os elaboram, executam, monitoram e os gerenciam para realizar os
entregáveis. As pessoas têm um importante papel, e precisam ter conhecimento
técnico suficiente para as funções que irá executar no projeto, e saber claramente
qual é o seu papel, e o que se espera dele, como habilidades técnicas específicas, e
o cuidado com: tempo, prazo, qualidade, custo, prazo, risco etc...
É importante, porém, minimizar os riscos e as falhas, que podem surgir nos
projetos, porém, ainda percebemos que são as pessoas que influenciam nas variáveis
dos projetos a um nível que precisa ser melhor monitorado e identificado antes que

capítulo 1 • 25
desgastes prematuros e desnecessários possam ocorrer. Além de que, é preciso cuidado
com as condições climáticas, acidentes e desastres em lugares em que tais fenômenos
tem maior possibilidade de ocorrência como: tufões, furações, tsunamis, terremotos,
e etc...
O PMI (Project Management Institute) realizou uma pesquisa, ilustrada na
figura 1.8, onde são visualizadas algumas das principais falhas em projetos. Como
poderia se esperar a primeira posição com 76% está relacionado com pessoas, e
esse fator é conhecido como a comunicação.
Problemas de comunicação 76%
Não cumprimento dos prazos 71%
Mudanças de escopo constantes 70%
Escopo não definido adequadamente 61%
Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos 52%
Estimativas incorretas ou sem fundamentos 52%
Riscos não avaliados corretamente 50%
Não cumprimento do orçamento 50%
Problemas com fornecedores 37%
Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 28%
Falta de definição de responsabilidades 25%
Falta de competência para gerenciar projetos 23%
Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) 19%
Falta de uma metodologia de apoio 16%
Recursos humanos insuficientes 16%
Falta de uma ferramenta de apoio 14%

Figura 1.8  –  Problemas relacionados a projetos. Fonte: PMI, 2009.

Observamos, logo em seguida, estão, o não cumprimento dos prazos com

cerca de 71%, e Mudanças de escopo constantes e Escopo não definido adequada-
mente ocupando os 3º e quarto lugar com 70 % e 61%.
Com a pressa (segundo as estratégias das empresas), em terminar a execução do
projeto, pode-se ter também uma diminuição da qualidade da parte que deverá ser
finalizada, isso sem contar com o prejuízo que o cliente ou patrocinador poderão ter
com o atraso da obra. Pode imaginar um atraso de 15 dias numa festa do dia de Natal
ou de final de ano? É inimaginável, pois são datas fixas e de comemoração quase uni-
versal que não podem ser (ou não deveria ser) adiadas, pois as pessoas que pagaram ou
se prepararam para esses eventos esperam que tudo esteja pronto de acordo com o que
foi prometido e planejado.

capítulo 1 • 26
Times de projetos e os grupos de trabalho

Existem diferenças entre time e grupo de trabalho, segundo Katzenbach e

Smith, o grupo de trabalho assume a uma característica onde: “a performance de
um grupo de trabalho é a função do que seus membros realizam como indiví-
duos”. E a definição de Time “...a performance inclui tanto, resultados individuais
como produtos de trabalho colaborativo”.
Para que melhores resultados e minimização das falhas humanas aconteçam, a
prática de desenvolvimento de times talvez seja mais realística nas empresas. Dessa
forma e ainda segundo os autores, os pilares que um Time deve ter:
•  Um tamanho limitado: composto de no máximo de 2 a 25 pessoas;
•  Combinação de habilidades: um time para ser eficiente precisa ter as ha-
bilidades necessárias entre os componentes desse Time;
•  Metas únicas e comuns: depois dos dois objetivos anteriores, para compor
o time, é importante que todos estejam focados e envoltos em uma única direção,
não podendo dispersar nem improvisar, pois isso incorreria em riscos desnecessá-
rios para o projeto e stakeholders.

Desta forma, a melhoria do escopo, o aumento de produtividade, redução de falhas,

melhoria na comunicação é de se esperar dos times, assim como a distribuição de tarefas
e de responsabilidades, e principalmente diminuição dos riscos relativos ao projeto ou à
sua execução, à qualidade e custos. Os Times de projetos, devem ser entendidos como
forma complementar à estruturação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

Metodologias utilizadas em projetos

Uma metodologia é um passo muito importante para qualquer trabalho ou

projeto que será desenvolvido, tanto para projetar produtos, quanto elaborar e
gerenciar projetos. Com uma metodologia adequada, podemos ter a direção do:
“que, quando e como” fazemos, do que precisamos para concluir um resultado,
planejar a equipe, as aquisições os processos de desenvolvimento de produtos,
uma melhor compreensão do tempo, assim como um melhor planejamento e
respeito do cronograma.

capítulo 1 • 27
 Significado: metodologia pode ser definida como a sequência de etapas que
devem ser seguidas para atingir a um determinado objetivo e a identificação e a
seleção de métodos a serem seguidos em cada etapa.
Metodologia é uma palavra derivada de “método”, do Latim “methodus” cujo
significado é “caminho ou a via para a realização de algo”. Método é o processo para
se atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento. Metodologia
é o campo em que se estuda os melhores métodos praticados em determinada área
para a produção do conhecimento.
Uma empresa não pode perder tempo, se seu concorrente está prestes a lançar um
novo produto, sua empresa precisará ter planejado, o grau de resposta adequado para o
mercado, pois sabe-se que, na maioria das vezes, a empresa é que lança seu produto em
primeiro lugar em relação aos seus concorrentes, tem mais chance de sucesso ou uma
vantagem competitiva, caso seu produto tenha boa aceitação no mercado.
•  Ex.: lançamento de novos smartphones, com mais características que seu
modelo antecessor e de seus concorrentes, que já devem possuir um produto se-
melhante para lançar e competir no mercado.

Por boa aceitação, entende-se um produto competitivo de preço, qualidade,

características que o mercado demanda, rede de distribuidores, assistência técnica
(caso necessário) etc. Produtos que fracassam no mercado geralmente tem uma
ou mais destas características não obedecidas. Hoje vemos claramente a “guerra”
entre as fabricantes de celulares que competem em nichos específicos de mercado,
lançando novos produtos muito mais rapidamente que a algum tempo atrás, isso
se dá pelo avanço da tecnologia com chips menores, mais baratos e mais eficientes.
Ao se elaborar uma metodologia de projeto, é importante a contribuição das
diversas disciplinas para desenvolvimento de novos produtos e que dependem di-
retamente de áreas (ou disciplinas), como: a ergonomia, forma geométrica - de-
sign, materiais, custos, processo produtivo, simulação, dimensionamento, testes
com protótipos, e etc.
Nesse caso também é importante o desenvolvimento das Fases que irão com-
por essa metodologia, sendo eles o início, a progressão e as fases finais dos projetos
ou suas metodologias que, geralmente, são baseadas em:
•  Início: ex.: escolha do material com suas possíveis classes - qual o tipo que
se adaptaria mais (plástico, papelão, alumínio e etc);
•  Progressão: tipo de material (plástico novo, reciclado, material metálico,
ferroso ou não e etc;

capítulo 1 • 28
 •  Fases finais: a especificação do material já deverá estar completamente de-
finida (tamanho, espessura, cor, resistência à fadiga e etc.).

Fatores como preço, qualidade, fornecedores e etc, precisarão ser levados em

conta para o sucesso do projeto ou do produto ou serviço.
O processo de desenvolvimento de projeto de produto possui alguns aspectos
específicos como: aspectos visuais, projeto de fabricação, necessidades do merca-
do, redução de custos, confiança e preocupação ecológica. Sendo a inovação um
ingrediente vital e importante para o sucesso dos negócios.
A competição entre as empresas, em introduzir continuamente novos produtos, para
que não percam seu Market-share1. Nesse caso, concordando com o autor, o desenvolvi-
mento de novos produtos é encarado como uma atitude importante, porém, em alguns
casos, arriscada.
Dessa forma, a inovação é necessária sim, porém precisa-se balanceá-la com
os riscos que podem eventualmente surgir, pois não é apenas o fator financeiro
que conta, mas sim a responsabilidade da marca de uma empresa, tão impor-
tante quanto (ou maior) dos produtos que ela fabrica, aliado à sua capacidade
de produção.

SAIBA MAIS
Veja mais sobre o significado de metodologia em:
<https://www.youtube.com/watch?v=6QLdTuh5e6s>.

O Modelo de Hubka

Vladimir Hubka nasceu em 29 de março de 1924, em Police nad Metuji, na

Tchecoslováquia, e atuou na indústria checoslovaca de 1943 a 1968, interrompido
pela política e prisão por três anos (1957-1960), onde foi colocado no departamento
de design da seção de máquinas-ferramentas para Škoda em Pilsen (1957-1960).
Durante o tempo em que trabalhou na indústria, especialmente como di-
retor do departamento de projeção da ZEZ em Praga (1960-1968), Vladimir
1  Market Share, significa participação de mercado, em português, é a fatia ou quota de mercado que uma empresa
tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O Market Share serve para avaliar a força e
as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos. Fonte: <https://www.significados.com.br/
market-share/>. Acesso em: 10 jan. 2018.

capítulo 1 • 29
Hubka iniciou discussões com seus colegas de engenharia para desenvolver uma
abordagem mais racional da engenharia de design e uma abordagem abrangente
da Ciência do design de engenharia (EDS - engineering design science). Ele foi o
primeiro a reconhecer a necessidade de uma teoria explícita de sistemas técnicos
(TTS - theory of technical systems). Esses trechos do texto, assim como os tópicos a
seguir, foram retirados de EDER, 2008.
As partes principais desta teoria consideram:
•  Um modelo abstrato completo para todos os sistemas de transformação (ar-
tificiais), incluindo o processo, sua tecnologia e cinco classes de operadores, siste-
mas humanos, sistemas técnicos, ambiente ativo e reativo, sistemas de informação
e sistemas de gerenciamento, todos incorporados no ambiente geral. O primeiro
rascunho deste modelo foi publicado em 1967;
•  Um ciclo de vida generalizado, consistindo tipicamente em sete (classes de
sistemas de transformação);
•  Classes de propriedades de sistemas técnicos, separadas em propriedades de
design TS-external, TS-internal e TS-elemental. TS-externo são as propriedades que
qualquer um pode ver, avaliar e/ou medida. TS-interno são as propriedades rela-
cionadas à experiência de engenharia dentro da formação e ciências da engenharia.
TS-elemental são as estruturas TS (função, órgão e construção), seus elementos e
relacionamentos, e para os elementos as classes de arranjo, forma, tamanho, ma-
teriais, métodos de fabricação, desvios, qualidade da superfície etc. O primeiro
rascunho deste modelo foi publicado em 1974.

Estas são metodologias voltadas, principalmente, para o projeto de produtos

industriais, sendo a mais genérica a metodologia proposta por Ulrich, podendo ser
transposta também para o setor de Arquitetura, Engenharia e Construção. Nestes
setores, a progressão do projeto é composta de: definição do programa, anteproje-
to, projeto preliminar, projeto detalhado, projeto executivo e projeto legal.
O modelo proposto por Hubka, é composto de dois segmentos: inicialmente
ele propõe uma estruturação do projeto, que é baseada numa série de atividades
relacionadas ao projeto em questão, onde estão os níveis mais elevados, buscando-
se respeitar a lógica de desenvolvimento deste processo, que são:
•  As operações de projeto - podem ser relativas à definição da estrutura fun-
cional do objeto;
•  As operações básicas - tratam dos métodos que são utilizados para as ope-
rações de projeto, fase anterior;

capítulo 1 • 30
 •  As atividades elementares - podem ser relacionadas às formas
de documentação;
•  As operações elementares - se referem às tarefas pontuais tais como consul-
tar catálogo, desenhar eixo, dimensionar barra etc.

No segundo segmento, temos o processo técnico, que corresponde a uma das eta-
pas constituintes conforme o projeto vai progredindo e melhor entendido. Para mais
detalhamento destas operações, veja a figura 1.9, composta por 6 etapas de projeto.
Etapas do Projeto:
Identificação do problema Concepção preliminar selecionada

I 1 Especificação do problema III 4 Projeto preliminar

– Levantar o estado da arte;
do problema

– Definição da forma dos componentes;

Elaboração

–Analisar a situação geral do problema;

– Definir tipos de material, casses de
–Completar requisitos, classificá-los e
processos de fabricação;
priorizá-los;
– Definir elementos sujeitos a tolerância e
–Elaborar um plano de trabalho.
acabamentos;
– Gerar alternativas de arranjo preliminar do
produto;
Parâmetro do projeto
Projeto preliminar e básico

Arranjo (lay-out) preliminar selecionado

II 2 Elaboração da estrutura funcional
– Identificar princípios de solução; 5 Projeto básico
– Identificar inter-dependências entre problemas;
– Refinar a definição de forma dos componentes;
– Estruturar o produto por funções;
– Definição final do arranjo;
– Agrupar funções semelhantes ou superpostas;
– Dimensionamento parcial dos componentes;
– Formular estrutura funcional preliminar.
– Definição completa de materiais e processos
Ante-projeto

de fabricação;
Estrutura funcional preliminar – Definição preliminar de tolerância e
acabamentos;
3 Elaboração da estrutura funcional – Escolha do arranjo (lay-out) final
dimensional.
– Associar soluções parciais às funções;
– Combinar soluções parciais;
– Gerar alternativas de concepção; Arranjo final dimensionado
– Selecionar conceito.

Liberação para detalhamento

Concepção preliminar selecionada IV 6 Detalhamento e documentação

– Dimensionamento final dos componentes;
– Definição completa de materiais e processos
de fabricação;
detalhado
Projeto

– Definição dos processos de montagens;

– Definição dos conjuntos parciais e
subconjuntos;
– Representação detalhada dos componentes;
– Preparação da documentação final;

Documentação

Procedimentos de
Desenhos Listas de materiais
fabricação, etc

Figura 1.9  –  Modelo geral de metodologia do projeto. Fonte: NAVEIRO, 2003.

capítulo 1 • 31
O Modelo Ulrich & Eppinger

Ulrich, segundo seu modelo, prevê o Processo de Realização do Projeto (PRP)

composto de cinco etapas, sendo que a diferença deste modelo em relação ao an-
terior, é a sua maior generalidade.
Ele aborda cada etapa do PRP, desdobrada em três dimensões: marketing, pro-
jeto e manufatura, que geralmente são os três setores mais diretamente envolvidos
com a atividade de projeto, ou seja, projetar/ elaborar o projeto:
1. Desenvolvimento do conceito do produto – nesta fase será elaborado o pro-
duto conceitual, ou seja:
•  Uma descrição aproximada da tecnologia, princípios de funcionamento e
forma do produto;
•  É uma descrição concisa de como o produto vai satisfazer as necessidades
dos usuários;
•  Um conceito de produto é geralmente expresso através do uso de esboços,
diagramas, um modelo tridimensional rústico que geralmente vem acompanhado
de uma breve descrição textual (Fonte: <http://mmborges.com/gepro/gera_con-
ceito.htm>. Acesso em: 2 fev. 2018).

2. Desenvolvimento dos sistemas do produto – como e o que será necessário

para produzir;
3. Projeto detalhado – toda a especificação técnica do produto (ex.: forma, di-
mensões, matéria prima etc...);
4. Testes e melhorias – desenvolvimento de um protótipo para testar e verificar
o que precisa ser modificado visando melhorias;
5. Preparação para a produção – o produto é finalizado com os resultados da
etapa posterior e a produção (ou a linha de produção) será preparada.

A abordagem em três dimensões adotada, também está em maior sintonia

com as abordagens mais integradas, derivadas da Engenharia Simultânea, que será
vista a seguir. Nesse caso a metodologia de Ulrich & Eppinger, são constituídas
por duas etapas:
•  Primeira etapa compreendem a identificação das necessidades do mercado,
a geração de conceitos e a estimativa dos custos de manufatura para cada concei-
to gerado. Também é prevista a construção de modelos e a realização de testes
em protótipos.

capítulo 1 • 32
 •  Segunda etapa é a da definição do layout do artefato (ou design), identi-
ficando-se os seus sistemas e subsistemas, onde serão analisadas as possibilidades
de se criar uma família de produtos baseada na concepção escolhida, e ao mesmo
tempo é iniciada a busca por fornecedores para componentes-chave.
Para melhor visualização e entendimento do modelo veja a figura 1.10.

Etapa 1 - Desenvolvimento Etapa 2 - Desenvolvimento

da concepção.
•  Mercado: Identificação das necessida-
des e identificação dos produtos líder;
•  Projeto: Geração dos concei-
tos preliminares;
Estudo de visibilidade dos concei-
tos gerados;
Construção e testes de modelos.
•  Produção: estimativa de custos
de manufatura;
Verificação da viabilidade de montagem;
•  Outros: Análise financeira;
Análise de patentes e proprieda-
de industrial;
Aspetos legais.
dos sistemas.
•  Mercado: Desenvolvimento de plano
para uma família de produtos;
Previsão de modelos e opcionais.
•  Projeto: Definição do lay-out
do artefato;
Definição dos sistemas e sub-sistemas;
Refino dos aspectos formais do produto.
•  Produção: Busca de fornecedores
de componentes;
Definição de esquema de montagem.
•  Outros: Análise do fluxo de caixa;
•  Identificação dos serviços a serem
subcontratados.

capítulo 1 • 33
 Etapa 3 - Projeto Detalhado
•  Mercado: Desenvolver plano
de marketing.
•  Projeto: Definição completa da forma
geométrica das peças;
Escolha de materiais;
Definição de tolerâncias;
Completar documentação.
•  Produção: Escolhas de métodos
e processos;
Projeto do ferramental e dos dispositivos
de fabricação;
Definição dos requisitos de qualidade;
Busca por fornecedores de ferramental.
Figura 1.10  –  O modelo de Ulrich & Eppinger. Fonte: NAVEIRO, 2003.
capítulo 1
Etapa 4 - Testes e melhorias
•  Mercado: Definir esquema de promo-
ção e iniciar divulgação;
Planejamento de teste de campo.
•  Produto: Testes de confiabilidade, de-
sempenho e de resistência;
Aprovação junto aos órgãos reguladores;
Implementar as modificações de projeto.
•  Produção: Auxiliar o início de produ-
ção por parte dos fornecedores;
Refinar os métodos de fabricação
e montagem,;
Treinar mão de obra.
•  Outros: Desenvolver plano de vendas.
Etapa 5 - Produção piloto
•  Mercado: Colocar primeira série da
produção a disposição do consumi-
dor chave
•  Projeto: Avaliar os produtos cabeça
de série.
•  Produção: Início de todo o sistema
produtivo.
• 34
As engenharias simultânea e sequencial

A competitividade de uma empresa está diretamente relacionada à sua estratégia e

em relação à PRP: É a integração entre o projeto de produto e o processo que o produz.
A competição entre empresas, as obriga a comprimir o ciclo de desenvolvi-
mento e lançamento de novos produtos em relação as:
•  Empresas transnacionais;
•  Mercados internacionalizados e competição globalizada;
•  Busca incessante pela redução de custos;
•  Melhoria de qualidade e produtividade entre outros.

Engenharia simultânea

A engenharia simultânea é uma superposição de tarefas, técnica muito utilizada

pela gerência, sendo que as atividades, anteriormente executadas em sequência, se-
jam executadas em paralelo ou em conjunto, geralmente nem sempre é necessário
terminar uma tarefa para que uma outra comece. Exemplo: enquanto se prepara o
terreno, partes de uma ponte são produzidas em paralelo para que sua fabricação
termine quando o terreno já estará pronto para recebê-la. As estacas, apoio e treliças
também estão sendo preparadas para montar o canteiro de obras e iniciar a cons-
trução da ponte, máquinas e equipamentos já devem estar prontos para iniciar a
construção no momento certo e com rodas, pneus e sistemas auxiliares adequados.
Ao se projetar um automóvel, paralelamente, estarão sendo projetados o motor, a
transmissão, as rodas e pneus, o interior (formato e cores etc...) e outros tantos compo-
nentes (elétricos, eletrônicos, estofamentos e etc.), pois todos os componentes (cerca
de 3.000 em alguns automóveis) precisam estar prontos a tempo (cronograma), para
diminuir ou eliminar atrasos nas entregas (também conhecido no seu termo em inglês
Deliverables), e iniciar a produção do veículo com as especificações corretas.
Não se pode esperar terminar o desenvolvimento da estrutura do automóvel,
para depois projetar o motor e dimensionar as rodas, isso deriva das especificações de
projeto e tudo deverá estar de acordo, para quando forem produzidas todas as peças,
já estarão projetadas e com os componentes à disposição na linha de montagem.

capítulo 1 • 35
 A engenharia simultânea funciona, liberando a documentação parcial do pro-
jeto para os membros da equipe, que trabalham paralelamente, de forma que haja
conhecimento e sugestões desde o início do projeto, e desta forma ela pode:
•  Reduzir o tempo total do desenvolvimento de produtos;
•  Impor um padrão de maior eficiência na atividade de projetar (antecipar
problemas que poderiam ocorrer);
•  Inserir um processo eficiente de projetar com a simplificação do produto;
•  Redução da mão de obra produtiva entre outros.

Uma mistura entre funções e comunicação eficaz asseguram que a manufaturabilidade,

assim como outros atributos importantes sejam consideradas nos estágios mais iniciais do
processo de desenvolvimento. Isto faz com que o número de mudanças sejam consideradas
na fase de projeto antes de gastos significantes de recursos (HADDAD, 1996, pág. 124).

Engenharia sequencial

Engenharia sequencial, é um método onde um projeto é concluído em um

formato linear, ou seja, um passo após o outro (ao contrário da engenharia simul-
tânea). Na engenharia sequencial, cada passo funciona numa determinada ordem,
obedecendo a sequência lógica.
Toda a atenção é colocada em direção à conclusão da primeira fase do projeto,
até que seja concluída, a partir deste ponto, quando o primeiro passo estiver con-
cluído, a equipe de engenharia vai avançar para a segunda fase do projeto.

Inovação

A inovação é um importante fator de sucesso em novos produtos, e que o fluxo

apresentado na figura 1.10, irá depender da estrutura organizacional da empresa
e pode não refletir sua realidade, porém seria a situação mais desejável que pode-
ria existir a interação entre os departamentos estratégico e tático, proveniente da
pirâmide Planejamento Estratégico, Tático e Operacional revelado na figura 1.11.

capítulo 1 • 36
 • Visão da empresa
• Forte orientação externa
Alta Administração • Foco no longo prazo
Estratégico • Objetivos gerais
• Planos genéricos

• Visão por unidades de

negócio ou departamento
Tático Gerentes • Foco no médio prazo
• Definições das principais
ações por departamento

• Visão por tarefas rotineiras

• Foco no curto prazo
Operacional Supervisores
• Definições de objetivos e
resultados bem específicos

Figura 1.11  –  O planejamento estratégico, tático e operacional.

Os empreendedores, em geral, buscam pela inovação, pois ela pode ser a forma
mais rápida de se chegar ao sucesso (tanto para a empresa, quanto para seus pro-
dutos), seja ela, uma empresa nova, ou que já está no mercado há muito tempo.
Com a inovação busca-se um destaque no mercado, procurando fabricar produtos
ou realizar serviços - que ninguém ainda fez ou que poderiam serem feitos melhor.
A literatura sobre inovação é vasta e muito diversificada, e não é difícil en-
contrar no mercado e na internet livros, artigos, trabalhos de conclusão de curso,
dissertações de mestrado e teses de doutorado etc.
A inovação, geralmente, é seu “trampolim” para um provável sucesso, aliado a
muito trabalho, envolve, às vezes, grandes investimentos, pesquisas, novos mate-
riais, novas tecnologias, pessoal especializado, indústrias ou oficinas, máquinas e
ferramentas, ideias, observação, detalhamento, parcerias, viagens, conhecimentos
tácito e explícito e muita dedicação entre outras.
A inovação está no foco empresarial, desde a invenção da roda e do fogo,
eletricidade, lâmpada e etc., que são reais inovações, ou seja, nunca existiram até
que as inventassem.
O primeiro veículo automotor elétrico, na verdade, foi construído em 1835,
por Thomas Davenport, como podemos ver na figura 1, que utilizou o primeiro
projeto de motor elétrico de Ányos Jedlik, em 1828, natural da Hungria.
Através do século XIX e ao longo desse século, esses veículos foram sendo
utilizados para funcionarem em trilhos de trem, através de adaptações, ou seja,
verifique, caro aluno, a inovação também na adaptação.

capítulo 1 • 37
 ...., para uma empresa ser inovadora ela precisa ser criativa. A economia de livre mer-
cado depende de empresas competindo entre si, para superar marcas estabelecidas
por outras empresas. Na área de marketing, as empresas precisam introduzir conti-
nuamente novos produtos, para impedir que empresas mais agressivas acabem abo-
canhando parte de seu mercado. (BAXTER, 2008)
©© WIKIMEDIA.ORG

Figura 1.12  –  O veículo elétrico de Thomas Parker.

Nos EUA, algumas empresas como a Baker Electric, Columbia Electric, e

Detroit Electric fabricavam veículos elétricos, e no ano de 1900, cerca de 28% dos
veículos produzidos eram elétricos.
Sua produção não foi em frente, principalmente, com o início da produção
em massa promovida por Henry Ford, dos veículos à combustão interna, que fez o
custo de produção desses tipos de veículo caírem drasticamente e por consequên-
cia os veículos elétricos ficaram em segundo plano e não tiveram prosseguimento.
O veículo movido eletricamente iniciou suas operações com o avanço do pre-
ço do petróleo, assim, países como Japão e Estados Unidos começaram a fabri-
cação de veículos elétricos. No caso do Brasil, alguns profissionais autônomos e
indústria automobilística iniciaram a fabricação e o estudo de protótipos movidos
à eletricidade, porém o alto custo das baterias e pouco interesse da foram os prin-
cipais fatores que desmotivaram a compra desses veículos.
Atualmente as indústrias automotivas em cooperação com usinas hidrelétri-
cas, como a Itaipu, apresentaram o protótipo do Palio elétrico em junho de 2006,
mantendo parcerias para o desenvolvimento de veículos e equipamentos de ener-
gia limpa.

capítulo 1 • 38
 SAIBA MAIS
<http://www.electricvehiclesnews.com/History/historyearlyIII.htm>.
<http://www.verdesobrerodas.com.br/p/sobre-o-carro-eletrico.html>.
<https://smartenergy.org.br/portal/carro-eletrico-estamos-vendo-o-inicio-do-fim-
do-carro-a-gasolina/>.

BNDES, sobre a história e perspectivas no Brasil

<https://web.bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/1489/1/A%20BS%20
33%20Ve%C3%ADculos%20el%C3%A9tricos%20-%20hist%C3%B3ria%20e%20
perspectivas%20no%20Brasil_P.pdf>.

MULTIMÍDIA
Projeto de carro elétrico
<https://www.youtube.com/watch?v=hphmHjSXiK4>.

Fontes importantes sobre inovação

O manual de Oslo, é uma importante referência mundial de inovação, é um

documento que define as diretrizes do que é inovação, “Uma inovação é a imple-
mentação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melho-
rado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas. ”
A Revista Forbes, muito respeitada no mundo empresarial, divulgou uma
listagem “As 100 empresas mais inovadoras do mundo” nessa lista apareceram
empresa Brasileira, Cielo, e a belgo-brasileira ABInbev. Em primeiro lugar está a
companhia norte-americana de software Salesforce, que é líder mundial em CRM
(customer relationship management), é a mais inovadora do mundo, e em segundo
lugar fica a Alexion Pharmaceuticals, seguida pela ARM Holdings.
Essa análise procura levantar a capacidade dos investidores de identificar aque-
las que podem ser inovadoras no presente e no futuro. Para isso, é usada uma
fórmula que calcula a diferença entre valor de mercado da companhia e o valor

capítulo 1 • 39
presente líquido dos fluxos de caixa de seus negócios. O número obtido dessa
conta é interpretado como um “bônus” dado pelos investidores na confiança de
que ela continuará crescendo e dando lucro.
Segundo a revista, foram consideradas somente organizações que divulgam
seus dados financeiros publicamente há pelo menos sete anos, que têm valor de
mercado acima de US$ 10 bilhões e que fazem investimentos significativos em
projeto e desenvolvimento (P&D). A tabela 1.2 mostra as 10 primeiras no ranking:

POSIÇÃO EMPRESA PAÍS NOTA

1 Salesforce.com EUA 75.9

2 Alexion Pharmaceuticals EUA 71.4

3 ARM Holdings Reino Unido 65.6

4 Unilever Indonesia Indonésia 65.1

5 Regeneron Pharmaceuticals EUA 64.7

6 Amazon.com EUA 62.4

7 BioMarin Pharmaceutical EUA 58.9

8 CP All Tailândia 57.8

9 VMware EUA 57.6

10 Aspen Pharmacare Holdings África do Sul 57.1

Tabela 1.2  –  Mostra a posição no ranking, o nome da empresa, o país de origem e a nota.

O Business Insider anunciou o ranking das 30 pessoas mais criativas da publici-

dade mundial em 2015. Joanna Monteiro, Chief Creative Officer da FCB Brasil,
está mais uma vez na lista.
Esta é a terceira vez que ela aparece entre os escolhidos pela publicação, sendo
que, na primeira, em agosto de 2014, ela estava no topo do ranking composto
apenas por mulheres. A seleção é feita com base em indicações dos leitores do site,
por profissionais de agências e pela própria editoria do Business Insider.
Fonte: <https://exame.abril.com.br/marketing/brasileira-esta-entre-as-
30-pessoas-mais-criativas-do-mundo/>. Acesso em: 18 out. 2017.

capítulo 1 • 40
 A cada 10 ideias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 lançadas no
mercado e apenas uma será lucrativa (Baxter, 2008),
Na tabela 1.3, (1995), são estatísticas sobre sucesso dos negócios quando há
uma “inserção” de novos produtos pelas empresas.

NOVOS PRODUTOS
% DAS VENDAS
ANO % DOS LUCROS
TOTAIS
1976-1980 33 22

1981-1986 40 33

1985-1990 42 -

Projeção 1995 52 46

Tabela 1.3  –  Percentagens das vendas totais e lucros gerados por novos produtos
em empresas.

SAIBA MAIS
As 10 personalidades mais criativas nos negócios - Ranking anual da revista Fast Com-
pany elege as pessoas mais criativas e inovadoras do mundo
<https://exame.abril.com.br/tecnologia/as-10-personalidades-mais-criativas-nos-
negocios/>. Acesso em: 17 set. 2017.

O risco e a complexidade dos projetos

Riscos são geralmente uma consequência das atividades dos projetos, tanto na
hora de sua execução, acidentes com pessoas, máquinas, estruturas e equipamen-
tos etc... quanto no seu uso, onde tivemos o triste exemplo da queda da Ciclovia
Tim Maia, às Margens da Avenida Niemeyer. Onde ocorreu o desabamento de
um trecho da ciclovia e julga-se que houve um problema estrutural, ou seja, de
projeto. E que até hoje, tem alguns trechos apresentando problemas.

capítulo 1 • 41
 SAIBA MAIS
<https://oglobo.globo.com/rio/queda-da-ciclovia-tim-maia-sem-punicao-apos-dois-
anos-22615983>. Acesso em: 18 out. 2017
Geralmente, riscos também podem ocorrer, em muitas de nossas atividades do dia a dia,
sejam eles previstos ou não.
Existem softwares que calculam os riscos de um projeto, realizando simulações onde
os engenheiros tentam criar situações de estresse ou fadiga dos materiais, ou pontos onde
possam ocorrer situações de perigo tanto para o produto, quanto para as pessoas que lidam
direta ou indiretamente com esses produtos.

Complexidade
Não existe, na minha opinião, projetos que não possuam riscos, nem complexidade, pois,
até uma “ida à padaria”, pode causar algum acidente por parte de terceiros, como o desaba-
mento de uma marquise, ser atropelado por um ciclista, assaltado etc.
Mas não é por isso que iremos deixar de continuar a viver e a desenvolver projetos, ou
seja, o risco e a complexidade são inerentes do nosso dia a dia, desde que eles sejam calcu-
lados, e na maioria das vezes, não negligenciados.

ATIVIDADES
01. Qual o sentido de se criar um setor de P&D Pesquisa e desenvolvimento no se-
tor industrial?

02. O que são estratégias empresariais ou projetos de estratégia?

03. O que são Times de Projeto?

04. Qual a importância da metodologia para os projetos?

05. Quais são as 3 fases que geralmente compõem a metodologia? Justifique.

capítulo 1 • 42
 REFLEXÃO
Espera-se que com esse capítulo você, aluno, esteja mais integrado com as competências
e habilidades para a profissão que o aguarda, como desenvolvedor de produtos e projetos de
qualquer tipo e complexidade, o assunto aqui abordado não reflete todo o potencial de projetos
nem de gerenciamento de projetos, pois o curso oferece disciplinas que abordam esse conteú-
do de forma mais abrangente e detalhada, ou se quiser se tornar um(a) Gerente de Projetos,
pode fazer um curso para capacitação conforme sua linha de atuação, estilo ou preferências.
O que se pretendeu aqui, com esse capítulo, é promover o link de interação de projetos x ge-
renciamento de projetos e produtos, ou para quem ainda não cursou as disciplinas específicas, se
familiarizar com o conteúdo para ir em frente com os outros capítulos do livro, descritos a seguir.

Objetivos do próximo capítulo

•  Conhecer o processo de desenvolvimento de novos produtos;
•  Estudar o estilo e o design de produtos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, Michael John, Política e Gerência de Produto, São Paulo, Saraiva, 1978.
BAXTER, Mike. Projeto de produto. São Paulo. Edgard Blucher, 1998.
EDER, Wolfgang Ernst, Discussion after a Pilsen meeting 8 - Hubka life summary, Technical Report,
Royal Military College of Canada, 2008.
HADDAD, C. J., “Operationalizing the concept of concurrent engineer: a case study from U.S. auto industry”,
IEEE Transactions on Engineering Management, volume 43, n. 2, p. 124-132, May, 1996.
HENRY FORD, disponível em: <https://www.thehenryford.org/>, Acesso em 16/12/2017.
NAVEIRO, Ricardo Manfredi; Oliveira, Vanderli Fava de; O projeto de engenharia, arquitetura e
desenho industrial: conceitos, reflexões, aplicações e formação profissional. 186 páginas. Editora Ed.
UFJF, 2003,

capítulo 1 • 43
capítulo 1 • 44
 2
O desenvolvimento
de novos produtos
O desenvolvimento de novos produtos
Neste capítulo, será visto o desenvolvimento de novos produtos, que geralmente
é um setor muito importante de uma empresa, onde podem ser gerados produtos de
sucesso ou de fracasso, em que muitos produtos nem chegam às prateleiras.
É importante entender, que o engenheiro de produto tem forte interação com
a área estratégica e de marketing, responsável por entender as necessidades do mer-
cado, da organização, que são os que tomam as decisões sobre produto.
O setor estratégico da empresa, pode ou não influenciar bastante nesse pro-
cesso e, caso o produto seja aprovado, serão realizados estudos de viabilidades eco-
nômicas, o produto será repassado para a área específica, geralmente a produção e
o engenheiro de produção que irá especificar juntamente os requisitos em comum
acordo com a área estratégica.
O estudo desse capítulo objetiva fazer o aluno a ter compreensão de como
uma empresa desenvolve seus projetos. Esperamos que você goste do capítulo e
aprenda bastante!
Bons estudos e divirta-se com a leitura!

OBJETIVOS
•  Conhecer o processo de desenvolvimento de produto;
•  Estabelecer quais os custos dos desenvolvimentos de produtos;
•  Reconhecer os fundamentos e os princípios do estilo.

Desenvolvimento de novos produtos

O DNP - Desenvolvimento de Novos Produtos, ou PDNP - Processo de

Desenvolvimento de Novos Produtos, é uma das áreas estratégicas, e mais sensí-
veis da empresa, pois geralmente, está ligado ao departamento de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) da organização.
O DNP irá identificar e projetar, toda a (ou a maioria) linha de produtos, ou
portfólio, desde a concepção de design, estilo, formas, características, pesquisa de
novos materiais, capacidade produtiva, além de que tem um grande compromisso
com a geração de lucro e a busca pela redução de custos e melhorias dos processos.

capítulo 2 • 46
 Esse processo geralmente, é realizado em um ambiente muito estressante,
competitivo e de muita pressão, precisa de uma equipe unida, uma gestão eficien-
te, escopo bem claros e definidos, mesmo que, após intensas reuniões e elaboração
de vários projetos, o produto gerado seja diferente do projeto inicial.
A mudança em um projeto (de produto) pode ocorrer, quase sempre, quan-
do o escopo do projeto foi mal definido, houveram mudanças das necessidades,
mudanças de demanda de clientes e pela concorrência, mudanças ou desistências
geradas pelos patrocinadores.
Segundo ROZENFELD (2006), o desenvolvimento de produtos é um con-
junto de atividades, para se chegar às especificações de um projeto de um produto
e de seus processos produtivos. É necessário verificar: as necessidades de mercado,
as possíveis restrições tecnológicas, ou as inovações em novos materiais, as estraté-
gias competitivas, a capacidade da manufatura e da planta da fábrica em produzir
o produto, ou linha de produtos.
Hoje as indústrias automobilísticas conseguem produzir, em uma mesma li-
nha de montagem, de 3 a 4 modelos diferentes, utilizam também fábricas tercei-
rizadas localmente e em outros países onde há mercado e o custo de produção e
mão de obra é mais barato.
Porém, o desenvolvimento de novos produtos, não se restringe apenas da
concepção do projeto até a sua manufatura, mas sim, continua atuando com o
acompanhamento do produto durante todo o seu ciclo de vida, que ocorre desde
o lançamento e chegada no mercado, seu uso e descarte.
Em alguns momentos do projeto, a empresa precisa mudar algumas especifi-
cações do produto, ou até em atitudes mais drásticas e menos desejadas, a retirada
do produto no mercado. E até o cada vez mais costumeiro recall, que é a troca de
peças em produtos já vendidos.
Isso pode acontecer com grandes e pequenos fabricantes, de todos os segmentos,
geralmente levando a prejuízos financeiros muito altos, prejuízo à marca, à distribuido-
res, fornecedores e principalmente a consumidores. A seguir, dois gigantes da indústria
de celular e competidores agressivos (em termos de marketshare – parcela de mercado),
no mercado mundial que tiveram problemas no lançamento de novos produtos:
A Samsung Electronics, gigante sul-coreana de eletroeletrônicos, estimou
um prejuízo de 3,5 trilhões de wons (US$ 3,1 bilhões, ou R$ 9,85 bilhões),
em seu lucro operacional nos próximos seis meses pela retirada do mercado do
Galaxy Note 7. A decisão foi tomada depois de vários aparelhos terem entrado
em combustão.

capítulo 2 • 47
 SAIBA MAIS
<https://economia.uol.com.br/noticias/efe/2016/10/13/samsumg-preve-prejuizo-de-
us-31-bi-por-retirar-galaxy-note-7-do-mercado.htm>. Acesso em: 9 jun. 2018.
Novos iPhones fazem Apple perder US$ 56,5 bilhões em valor de mercado. Segundo a
reportagem, a recepção aos novos iPhone 8 e iPhone X pelo mercado não foi tão calorosa
como entre o público. Desde o lançamento dos smartphones, no último dia 12, a Apple já
perdeu US$ 56,56 bilhões (cerca de R$ 180 bilhões) em valor de mercado graças à queda
das suas ações.
Fonte: <https://olhardigital.com.br>, matéria veiculada em: 26 set. 2017.
Acesso em: 09 jun. 2018.
Isso pode afetar todo o setor estratégico da empresa, pois os acionistas da empresa de
Cupertino estariam preocupados com as vendas dos novos modelos neste fim de ano. Traz
também prejuízos à marca e a pressão sobre a equipe de desenvolvimento sobe.

SAIBA MAIS
<https://olhardigital.com.br/pro/noticia/novos-iphones-fazem-apple-perder-us-56-5-
bilhoes-em-valor-de-mercado/71290>. Acesso em: 9 jun. 2018.
Sabe-se que os dois fabricantes lutam no mercado, junto a outros fabricantes, exploran-
do: desempenho, forma, design, tela (tamanho, definição, resistência etc.), câmeras, bateria,
preço, qualidade e outras características de seus produtos. Esses itens são o que geralmente
o consumidor pesquisa e compara antes de efetivar a compra.
Uma recente pesquisa QuISI, da Qualcomm em parceria com a IDC, mostra que mais
de 60% dos consumidores brasileiros preferem adquirir smartphones de alta qualidade
com um ótimo custo-benefício, num mercado chamado de Premium (celulares acima de
R$ 2.000,00), e que hoje temos que os novos smartphones, buscam um mercado chamado
de “super premium”, com smartphones que podem chegar às lojas do Brasil, em torno de
R$ 5 mil (cinco mil reais).
Em setembro de 2017, houveram, no mercado, redefinições sobre a classificação, em
relação a preços no mercado de smartphones, “as definições de “smartphone caro” foram
atualizadas: ao lançar o novo iPhone X, modelo comemorativo de 10 anos da linha, a Apple
alcançou um patamar nunca antes visto na indústria de tecnologia, ao cobrar US$ 1 mil por
um celular.”. Leia a notícia completa no link a seguir.

capítulo 2 • 48
 SAIBA MAIS
<https://link.estadao.com.br/noticias/gadget,novos-smartphones-buscam-mercado-
super-premium,70002003243>. Acesso em: 9 jun. 2018.

Com os exemplos, vemos o quanto é difícil a tarefa de desenvolver produtos

que satisfaçam as necessidades de lucro das empresas, versus as necessidades de uso
do consumidor e o marketshare, em mercados relativamente baratos (em compara-
ção a veículos automotores) e extremamente competitivos, ver figura 2.1.
100%

90%

80% Samsung; 40,0%

Samsung; 46,7%

70%

60%

Motorola; 13,0%
50%
Motorola; 12,9%

40% LG; 14,7%

LG; 12,4%
30% Alcatel; 3,6%
Apple; 8,3% Alcatel; 5,5%
20% Apple; 3,8%

10% Outras; 20,4% Outras; 18,7%

0%
2015 2016

Figura 2.1  –  Fabricantes que mais venderam smartphones no Brasil em 2016.

A figura anterior mostra uma o marketshare, entre 2015 e 2016, das fabrican-
tes de smartphones e celulares, com vendas mais significativas no país. Em primeiro
lugar, continua a Samsung, ampliando sua participação de mercado de 40% para
46,7%, em seguida vem a Motorola, que praticamente manteve sua participação
de mercado em 13%. A LG, caiu sua participação no mercado para 12,4%.
Por outro lado, a Alcatel teve crescimento positivo, onde a empresa efetuou mu-
danças estratégicas positivas com mudança na alta gerência, abertura de quiosques
da marca, nos principais shoppings do Brasil (comum entre operadores e fabricantes

capítulo 2 • 49
de celular), e passou a fabricar produtos no país, segundo a matéria, a Alcatel teve
um crescimento de 3,6% para 5,5% do mercado nacional de smartphones.
A Apple foi a empresa que “perdeu mais participação do que qualquer outra
marca dentro da categoria de smartphones”, onde, apesar do iPhone 7 chegar no
Brasil custando menos caro que o esperado, não foi suficiente para manter (ou
aumentar) seu mercado. Pela pesquisa, a Apple perdeu praticamente metade do seu
marketshare em relação a 2015.

SAIBA MAIS
<https://tecnoblog.net/210954/smartphones-market-share-brasil-2016/>. Acesso
em: 9 jun. 2018.

Sucesso e fracasso no desenvolvimento de novos produtos

Muitos produtos que chegam ao mercado, nem sempre correspondem ao que

foi estimado pela empresa. O sucesso ou o fracasso de um produto no mercado,
caso você acompanhe o mercado e a economia, ou o seu produto/marca preferi-
do, vai verificar que muitas fracassaram em algum momento, sejam eles devido
a fatores estratégicos, ou o desenvolvimento de produtos, comercialização, até a
assistência técnica de seus produtos.
Caso o produto fracasse, algumas empresas sobrevivem, amargaram o prejuízo,
porém conseguiram, com novas estratégias, retomar o crescimento. Lançaram novos
e melhores produtos, melhoraram a eficiência da produção e qualidade dos produtos.
Por outro lado, algumas organizações importantes não conseguiram reverter
a situação e fecharam as portas, ou foram adquiridas por empresas maiores e com
mais capital para investimentos significativos.
Pode acontecer, nesse caso que a empresa já investiu todo o seu capital ou tinha
pouco capital para desenvolver o produto, e sua dívida não permitiu que ela sobrevi-
vesse por mais tempo. Essa nunca é uma opção que os empresários desejam chegar.
Porém, nem sempre uma empresa fracassa devido a seus produtos, às vezes, a
empresa tem ótimos produtos, porém uma série de decisões estratégicas equivoca-
das: gestão administrativas, financeiras, econômicas, político entre outras acarre-
tam seu fechamento ou falência.

capítulo 2 • 50
 O objetivo das organizações é procurar identificar erros do passado, para não
os cometer no futuro. Ou seja, no desenvolvimento de produtos, o objetivo prin-
cipal é obter sucesso, e não fracassar na introdução de novos produtos no merca-
do, ou de melhorias.
Para isso, seguem 3 passos para levar em conta no desenvolvimento de produtos
(BAXTER, 2008):
•  Forte orientação para o mercado. Focar na diferenciação perante os con-
correntes. Podemos nos perguntar: o que atrai mais a atenção do consumidor?
Produtos que eram vistos pelos consumidores como tendo diferenciais “reais”,
tinham 5,3 vezes mais chances de sucesso do que aqueles que eram vistos com
pequenos ajustes cosméticos (ex.: uma pintura diferente pode mudar aspectos no
automóvel, tornando-o mais ou menos “agressivo”, sem modificar seu design origi-
nal, economizando nos custos finais dos produtos. É uma técnica muito utilizada
na indústria automobilística, que nem sempre agrada ao consumidor).
Continuando com este item (forte orientação para o mercado), para o lança-
mento e o desenvolvimento de novos produtos, temos 3 (três “subalternativas”)
alternativas, também bastante utilizada entre os fabricantes:
99 Primeiro: Caso a diferença, em relação aos concorrentes for grande, e fo-
car em algum aspecto particular do produto, deve orientar-se primeiramente, pe-
las necessidades do mercado, ou procurar criar novas necessidades;
99 Segundo: caso consiga identificar apenas pequenas diferenças no novo
produto, talvez, seja melhor eliminá-lo logo durante a fase de desenvolvimento,
pois há uma grande possibilidade de fracasso comercial, pois o concorrente que já
está com o produto no mercado já tem uma vantagem competitiva;
99 Terceiro: pode-se fazer um esforço maior, de investimento e melhorias na
produção, e antecipar o lançamento, antes que o concorrente lance seu produto.
Nesses casos, geralmente, o fabricante pretende alcançar a vantagem competitiva.

•  Estudos ou pesquisas de viabilidade e especificação. “Os produtos que

eram submetidos a cuidadosos estudos de viabilidade técnica e econômica antes
do desenvolvimento, tinham 2,4 vezes mais chances de sucesso, em relação aque-
les sem estudo de viabilidade.”;
99 Estudos de viabilidade técnica, econômica e financeira, precisam ser feitas
nas situações de:
• Disponibilidade de materiais;
• Componentes;

capítulo 2 • 51
 • Processos produtivos e mão-de-obra qualificada;
• Tecnologia adequada;
• Prototipagem rápida/ manufatura aditiva.

Para um produto ter viabilidade econômica (lucros superarem o investimento

entre outros), há necessidade de que os investimentos e os custos gerados compen-
sem com o retorno do capital investido.
Produtos geralmente bem especificados, em termos de funções, tamanhos,
potencias entre outros aspectos, antes do desenvolvimento, possuem mais chances
de sucesso, em relação aos que não levam em conta essas premissas.

•  Qualidade do desenvolvimento. Muitas vezes a qualidade é um fator cha-

ve para o sucesso de novos produtos. Para isso o produto precisa ser muito bem
especificado, exaustivamente testado e precisamente manufaturado, e procurar es-
tar dentro dos padrões e custos estimados, assim pode-se observar:
99 Se a qualidade das atividades técnicas ligadas ao desenvolvimento de novos
produtos for elevada, as chances de sucesso são 2,5 vezes maiores;
99 Se a equipe técnica é adequada, para as necessidades de desenvolvimento
do novo produto, as chances são 2,8 vezes maiores;
99 Se as funções de marketing e vendas estão bem em sintonia com a equipe
de desenvolvimento, as chances de sucesso são 2,3 vezes maiores;
99 Cooperação ou integração do projeto: um grande nível de cooperação entre o
pessoal técnico, estratégico e de marketing, as chances de sucesso do novo produto são
2,7 maiores em relação a outros, que não possuem alguma dessas atividades integradas.

Outra variável, que nem sempre pode ser mensurada, é o nível elevado de
incerteza, geralmente na fase inicial, que começa com uma ideia, a qual vai se
tornando mais clara à medida que reuniões, ideias e modelos vão tornando essas
ideias cada vez melhores e mais claras. Isso provavelmente leva a diminuir as incer-
tezas em relação ao novo produto.

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=CzCwnTytGSk>.

capítulo 2 • 52
Ferramentas para o desenvolvimento de produtos

O CAD nos projetos de produto

Hoje o CAD = projeto auxiliado por computador, a indústria da informática

– software (incluindo aplicativos de smartphones) e hardware, a modelagem e a
impressão 3D, também conhecida, atualmente, como manufatura aditiva, ver a
figura 2.2, a realidade virtual, e os softwares de simulação, contribuem muito para
as empresas a melhorarem o desenvolvimento de novos produtos, diminuir custos
e tempos de desenvolvimento de produtos, melhorar a resistência dos produtos, e
diminuir os tempos de setups das linhas de produção.
©© MARINAGRIGORIVNA | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 2.2  –  Exemplo de impressão em 3D no desenvolvimento de produtos.

A descoberta de novos materiais, geralmente oriundos da indústria aeronáu-

tica ou militar (como o GPS – sistema de posicionamento global), como a fibra
de carbono e o kevlar entre outros, ajudaram na diminuição de peso, melhoria
na resistência à torção, porém elevaram os custos de produção, pois são materiais
difíceis de serem trabalhados.

capítulo 2 • 53
 Materiais como o alumínio, o titânio etc., também fazem parte desse grupo.
Atualmente a indústria automobilística e aeronáutica, pode ter mais de dez ma-
teriais diferentes na composição das estruturas. Como os materiais tem diferentes
pesos, resistências e custos, os fabricantes adotam estratégias de usar materiais
mais resistentes ao impacto em regiões mais críticas, e utilizam os mais baratos em
locais menos críticos.

A excelência em desenvolvimento de produto vem se tornando rapidamente um di-

ferenciador estratégico mais importante que a capacidade de produção. O desenvol-
vimento de produto deverá se transformar na competência central dominante nessa
indústria na próxima década. (Morgan & Liker, 2008.)

SAIBA MAIS
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_073_521_12155.pdf>.
Acesso em: 2 abr. 2018.

Tomada de decisão – o funil de decisões

O funil de decisões é uma técnica para diminuir, a uma quantidade aceitável, a

quantidade de ideias que podem ser geradas no desenvolvimento de um produto,
da linha ou do portfólio de produtos, visto mais adiante.
Utilizando o Funil, pode-se identificar possíveis variações do risco e a incer-
teza, ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto, assim como
também no processo de tomada de decisões.
As formas retangulares mostram quais são as alternativas possíveis, e as formas
vazadas e arredondadas, representam as decisões durante a seleção de alternativas,
conforme mostra a figura 2.3.
O funil de decisões, porém, precisa ser utilizado com técnica e bom senso,
pois itens importantes, podem correr o risco de ficar de fora das especificações.
Geralmente, inicia-se o funil com “Alto Risco e Grande Incerteza”, onde as alter-
nativas vão se afunilando até o ponto em que os riscos as incertezas vão diminuin-
do com o avanço das especificações do projeto.

capítulo 2 • 54
 Alto risco, grande incerteza
Inovar: sim ou não?
Estratégia de negócios
Todas as oportunidades de inovação possíveis
Melhor oportunidade de negócios
Todos os produtos possíveis
Melhor oportunidade de produto

Todos os conceitos possíveis

Melhor conceito

Todas as configurações possíveis

Melhor configuração

Todos os detalhes possíveis

Protótipo
Novo produto
Baixo risco, mínima incerteza

Figura 2.3  –  O Funil de decisões, a tomada de decisão e a redução de riscos a ele associa-
das. Fonte: BAXTER (1998).

Isso não quer dizer que, ao longo da vida útil do funil de decisões, ou seja, das
especificações do projeto, não haja mudanças significativas, e caso necessário, pode-
se retornar às etapas anteriores para os devidos acertos e depois retomar o processo,
seja ele do início ou de onde for mais adequado. Dentre elas, existe duas mais utili-
zadas pelas empresas, que é a Estratégia de Negócios e a Oportunidade de mercado.
Estratégia de negócios. Inovar ou não, é um passo estratégico da empresa e
geralmente ocorre em virtude de outras empresas também pensarem na inovação
de seus concorrentes e de seus produtos. Geralmente acontece em períodos pro-
gramados (dependendo das projeções feitas anteriormente) ou quando as empresas
percebem, pelo ciclo de vida de seu produto, ou linha de produtos, está em declínio.

capítulo 2 • 55
 Cabe lembrar que a decisão de inovação é importante, pode gerar custos ele-
vados, e que os riscos e incertezas podem “retornar a qualquer momento”, muitas
vezes por problemas apresentados no projeto, no protótipo do produto, o enve-
lhecimento – devido a atrasos de desenvolvimento, ou mesmo a entrada de novos
produtos semelhantes no mercado.
Por outro lado, existem empresas que, devido ao seu ramo de negócios ou pro-
dutos exclusivos, é obrigada a inovar, pois a concorrência é grande nesse segmento.
Exemplo: linhas de produtos de informática, telefonia, automóveis exclusivos, a
indústria da moda entre outros.
Oportunidade de negócios. Caso opte por inovar, a empresa precisará de-
cidir em qual segmento e qual produto precisará ter as inovações necessárias. E é
neste ponto, que a empresa que tomar esta decisão da forma mais rápida e asserti-
va, provavelmente terá maiores ganhos.
Os esforços na inovação de produtos, precisam estar voltados para um con-
junto de novos produtos, estabelecendo-se metas que podem ser de médio a longo
prazos. O enfoque neste ponto, deve ser mais amplo e sistemático, geralmente
com três tipos de inovação:
1. introduzir produtos econômicos, simplificando e cortando ou diminuindo, de
preferência, os custos de produção (a robótica e a Indústria 4.0 tem contribuído
para diminuir estes custos e melhorar a qualidade do sistema);
2. deslocar seus produtos, para um mercado mais sofisticado, mudando o estilo
dos produtos, utilizando materiais mais nobres (e caros), ou então;
3. redesenhar a linha de produtos existentes: pode-se prolongar a vida dos mes-
mos e diluir os custos fixos. Uma vantagem desta etapa é que as decisões envolvem
menores riscos e menos incertezas, em relação às duas etapas anteriores (1 e 2).

Quanto aos riscos e às incertezas, eles vão sendo reduzidos, à medida que se
tomam decisões e ações sobre:
•  oportunidade específica para o desenvolvimento de um novo produto;
•  princípios de operação do novo produto (nesse caso a elaboração do proje-
to conceitual);
•  configuração do produto (desenhos de apresentação e modelos);
•  projeto detalhado para produção.

capítulo 2 • 56
 Em determinados projetos, provavelmente sempre haverá determinado grau
de incerteza, o que é normal, pois na maioria dos casos, a empresa não possui da-
dos históricos sobre o novo produto, mesmo quando o novo produto for fabricado
e estiver estocado, pronto para a distribuição.

Gerenciamento dos projetos e das atividades de projeto

Saber gerenciar um processo, o desenvolvimento de produto, motivar e liderar

uma equipe, etc., é uma das melhores formas de obter sucesso em projetos, assim
como, procurar obter produtos mais consistentes e de acordo com o que foi espe-
cificado no projeto.
Todas as atividades envolvidas nos projetos deverão ser exaustivamente testa-
das (lembrando que essa etapa pode gerar custos excessivos de desenvolvimento
do produto) e aprovadas. Caso o projeto seja liberado para seu desenvolvimento,
a continuidade será o gerenciamento das etapas a seguir:
•  teste de mercado com protótipos;
•  teste com protótipos interativos2;
•  confecção dos desenhos;
•  apresentação do projeto ou produto para clientes em potencial.

Após aprovado na etapa anterior, o produto passa, então, para a especificação

da oportunidade.
As atividades de projeto não seguem uma linha reta, pois são marcadas por
avanços e retornos, uma decisão tomada numa determinada etapa do projeto
pode afetar a alternativa anteriormente adotada. Essas idas e vindas apresentam
duas vantagens:
a) Melhoram o produto, por aproximações sucessivas. A cada reciclagem, deter-
minados detalhes podem ser reduzidos e o conceito fica a cada etapa mais claro;
b) As reciclagens permitem enxergar certas oportunidades e problemas que te-
nham passados despercebidos.

2  Protótipos interativos são uma ótima maneira de implementar testes de usabilidade para as fases iniciais de
desenvolvimento de software e de outros produtos. São utilizados principalmente para criar a interação com o usuário
e avaliar, antecipadamente, suas expectativas.

capítulo 2 • 57
 SAIBA MAIS
Como poupar tempo e custos no seu projeto
<http://blog.wishbox.net.br/2017/09/04/por-que-fazer-um-prototipo-do-projeto-e
-mais-vantajoso/>. Acesso em: 9 jun. 2018.

A especificação e justificativa da oportunidade

Para uma empresa, a especificação da oportunidade, é um fator importante

do ponto de vista financeiro, onde são levados em conta os custos variáveis, custos
fixos, e o ciclo de vida do produto
A justificativa da oportunidade, descreve pontos onde: cada ponto tem
uma análise em conjunto para a justificativa, de modo que se os custos variá-
veis não corresponderem ao ciclo de vida, estes devem ser reavaliados para que se
tornem viáveis. Caso não aconteça, geralmente o projeto (do produto) precisará
ser descartado.
Planejar e analisar as margens de lucro, que o novo produto pode oferecer,
é um bom caminho para esta justificativa, assim como o “Break Even Poin” ou
ponto de equilíbrio financeiro. É o ponto da curva onde o lucro das vendas do
produto, cobre o investimento realizado para seu projeto e produção;
Outras ações como vantagens entre os concorrentes e classificação do gosto do
consumidor são de extrema importância para a colocação do produto nos locais
de venda mais favoráveis.

Portfólio

A gestão do portfólio, é um processo de decisão dinâmico, pelo qual um con-

junto de projetos de novos produtos são constantemente atualizados e revisados.
Neste processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados. São
verificados primeiramente, projetos que estrategicamente são vitais para serem
executados, seja pela vertente tecnológica ou mercadológica (Cooper et al.,1998),
ou pela extrema necessidade. Ex.: reconstrução de uma ponte que caiu depois de
um desastre natural ou falha estrutural.
As decisões estratégicas de uma corporação é adequá-las às metas e objetivos da
empresa (se possível missão e visão), levando em conta quais os ramos e a direção

capítulo 2 • 58
do negócio, com o conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse
conjunto com sua capacidade em desenvolver novos produtos. Relembramos aqui
o que foi dito que precisa também estar alinhado com as demandas e a concorrên-
cia entre outras variáveis.

Portfólio Gestão do desenvolvimento

Imperativos Lista de verificação:

estratégicos: Estratégia do Negócio projetos sujeitos a
verificar projetos e critérios “tem que ser
que “tem que ser Estratégia do Novo Produto cumpridos”
executados”
Aceita Passa
Verificar projetos ou não ? ou
prioritários: lista Mata
de projetos ativos
e em espera
quantificados e Lista de Projetos: Ativos Lista de
priorizados e em Espera verificação:
Total de pontos do Projeto projeto sujeito a
Procurar obtidos nos “gates” critérios “devem
alinhamento ser cumpridos”
estratégico e
equilíbrio: diagrama Continua
de bolhas e gráficos ? ou
Espera
Imperativos Estratégicos
Ajustar modelo de (tem que executar agora)
“gating” : fator de Projetos são
Ajustes de Priorização priorizados e
equilíbrio de Ajustes de “gate” (PBF)
portfolio (PPF) recursos alocados

Figura 2.4  –  Gestão de Portfólio e gestão de desenvolvimento de produtos. Fonte: Cooper

et.al, (1998).

A figura 2.4, mostra a relação entre a gestão do portfólio e a gestão do desen-

volvimento de produto. Pode-se notar pela figura, que Estratégia Organizacional,
como não poderia ser diferente, é um dos fatores decisivos nesse fluxo, que se
inicia com a escolha dos produtos que irão ou não ser desenvolvidos, ou seja, os
projetos prioritários.
Como uma empresa pode ter mais de um projeto em execução, o processo
decisório é fundamental para definir então quais são os projetos prioritários, pois
talvez ela não terá condições financeiras ou estruturais para executar todos.
Em muitos casos também, poderá não ser interessante, nesse momento, a or-
ganização investir em determinados projetos. Alguns deles, poderão ser arquivados

capítulo 2 • 59
e jamais entrarão em produção. Caso a empresa tenha condições, ela poderá via-
bilizar a concepção de um ou mais projetos.
Também poderá, em alguns casos, aguardar que alguns estejam em fase de
finalização, e iniciar os investimentos no projeto a seguir.
No último quadro da figura 2.4, estão os projetos que foram priorizados e
onde será feita a alocação de recursos, caso sejam definitivamente aprovados.
Existem, de uma forma geral, na estratégia das organizações, 5 principais ob-
jetivos de desempenho que influenciam diretamente na tomada de decisão das
organizações, sejam elas de produtos ou serviços:
•  Qualidade – o produto precisa estar de acordo com a qualidade esperada
pelos consumidores;
•  Custo – os custos deverão respeitar os investimentos e o retorno financeiro;
•  Variedade – uma empresa que apresenta uma variedade em seu mix de
produtos tem mais chances de aumentar seu marketshare;
•  Confiabilidade – a confiabilidade vem da qualidade dos produtos e de sua
matéria prima;
•  Rapidez – a rapidez com que o produto chega ao mercado influi na rentabi-
lidade da empresa e no reconhecimento por parte dos consumidores, respeitando
os itens anteriores, etc.

Os custos no desenvolvimento de novos produtos

Os custos para desenvolver um produto, dependendo do tipo de desenvolvimento

e de suas especificações, (seja um novo produto, uma atualização etc.), muitas vezes
não é baixo, e muitas empresas demandam grandes esforços que podem durar um
tempo significativo, envolvendo vários setores da empresa, assim como elevados custos.
Na maioria das vezes, porém, é mais barato atualizar um produto existente, do
que desenvolver um novo.
Segundo ROZENFELD (2006), as escolhas de alternativas ocorridas no início
do desenvolvimento de produtos, são as responsáveis por cerca de 85% do custo final
do produto, e que durante as fases de desenvolvimento, os custos que já ocorreram
- custos incorridos - são relativamente baixos em relação ao custo final do produto.
As fases iniciais, são bastante críticas quanto ao comprometimento do custo
final do produto, pois são definidos os materiais, processos de fabricação, tecnolo-
gias e principais soluções construtivas.

capítulo 2 • 60
 Após essa fase, são determinadas as tolerâncias das peças; caso seja necessário,
construir e testar o protótipo; definir quais serão os fornecedores e parceiros, assim
como o arranjo físico da produção. Nesse nível, irá ser verificado a necessidade de
ampliação ou adequação da indústria para receber o produto.
Ou ainda a necessidade de investimento em novas instalações ou de parceiros
para a fabricação. As campanhas de marketing, assistência técnica, disponibilidade
de peças de reposição, treinamento de mão de obra etc. Sendo que essas, continua
o autor, são menos dispendiosas do que o processo de desenvolvimento nas fases
iniciais do desenvolvimento de produtos.
Custo
Custo comprometido

Margem para redução

de custos na produção

80%
a
90% Custo incorrido

Tempo
Desenvolvimento Produção

Figura 2.5  –  Curva de comprometimento do custo do produto. Fonte: Rozenfeld et al, 2006.

As decisões e definições que envolvem outras mudanças, durante o ciclo de

desenvolvimento, determinam os outros 15% dos custos, levando em conta que
serão feitas, após as fases iniciais de desenvolvimento, quando as decisões sobre o
produto já foram praticamente todas tomadas e definidas, figura 2.5.
Nas fases da produção, ao longo do tempo, há pouca margem para a redução
dos custos, pois os produtos já estão em conformidade com suas especificações
técnicas realizadas na fase de Desenvolvimento.

capítulo 2 • 61
Custos na mudança do produto

Quando uma empresa decide, ou precisa realizar uma mudança, geralmente

irá impactar nos custos dos produtos, e conhecido como Custo da Mudança do
Produto, conforme figura 1.6.
10.000 X
Custo da Mudança

1.000 X
100 X
10 X

Início Projeto Protótipo Produção Lançamento

Estampa de Desenvolvimento

Figura 2.6  –  Custos da Mudança de um produto versus Etapas de Desenvolvimento. Fonte:

autor desconhecido.

Na figura, os custos da mudança na fase de projeto podem ser de 10X (dez

vezes) o custo comprometido do projeto, mudança na fase do protótipo de 100x
(cem vezes), 1.000X mudanças que precisam ocorrer na fase de produção, até
10.000x nas mudanças que precisam ocorrer, depois que o produto já tiver
sido lançado.

A qualidade no desenvolvimento de produtos

A qualidade precisa estar presente em todas as etapas do ciclo de vida de um

produto, ela já não é mais um diferencial, devendo contemplar, desde as etapas de
desenvolvimento do produto e suas especificações, especificações e qualidade dos
materiais, aos processos produtivos, fornecedores, assistência técnica, SAC (servi-
ço de atendimento ao consumidor) etc.
O controle da qualidade, de um produto (ou serviço), antes de se conhecer o
produto final, é a uma das principais dificuldades para a equipe de projeto.
Para se aplicarem os procedimentos tradicionais de controle de qualidade, é
importante recorrer a ferramentas que auxiliem nesse desenvolvimento.
Nesse caso, em particular, uma das ferramentas que melhor se enquadra no
processo, e geralmente muito utilizado nas empresas, é o ciclo PDCA (em inglês:
Plan, Do, Check, Action), do controle de qualidade:

capítulo 2 • 62
 •  (P) Planejar o que vai ser feito;
•  (D) Executar o que foi planejado;
•  (C) Conferir o que foi realizado;
•  (A) Atuar para corrigir os erros.

Por mais que se atue na produção, desenvolvimento e qualidade dos processos

e produtos, não é difícil que estes possam apresentar defeitos, culminando negati-
vamente à percepção do consumidor.
Precisa-se evitar também os casos que gerem defeitos recorrentes, que às ve-
zes são chamados de “vícios” e prejudicam o funcionamento do produto podendo
causar acidentes graves no envolvidos.. Isso geralmente ocorre devido à falhas na
especificação do projeto, nos materiais, na produção etc.
Como exemplo: a cola, em quantidades além ou aquém das recomendadas (pou-
ca ou em excesso) na especificação do projeto, podem gerar produtos extremamente
rígidos ou frágeis, que irá consequentemente, nos dois casos gerar falhas ou quebras.
Pelo lado do consumidor, será um ponto extremamente negativo, pois pode
afetar direta ou indiretamente sua saúde, assim como abalar a imagem do produto
e da empresa no mercado, onde os danos, muitas vezes, poderão ser irreparáveis.
Esses danos tanto são para o consumidor em primeiro lugar, quanto para o es-
tabelecimento que efetuou a venda, a empresa que o produziu, ou até a assistência
técnica, que muitas vezes não consegue definir o defeito do produto. Nesses casos,
onde a empresa não se responsabiliza pelo defeito em seus produtos, o consumidor
pode recorrer aos órgãos competentes para obrigar a empresa a cumprir com suas
obrigações, caso o consumidor esteja com razão.

A qualidade e suas metas

Na linha de produção, serão verificadas, conforme o produto vai sendo cons-

truído, a qualidade que ele precisa apresentar, sempre em conformidade com o
que foi especificado no projeto.
Na indústria automobilística, (assim como outra qualquer) cada etapa da fa-
bricação é checado o produto, para que o fluxo se mantenha constante e não seja
interrompido por falhas indesejáveis, que deveriam estar corrigidas na fase de setup
da linha de produção.
Sabemos, porém, que nenhuma máquina, por mais automatizada que seja, é eter-
na. Ela irá necessitar de manutenção e mão de obra especializada, para que tenha sua
vida útil prolongada e preservada, mantendo a qualidade dos produtos produzidos.

capítulo 2 • 63
 EXEMPLO
Falha no alinhamento, farpas, abas soltas, cola aparecendo, parafusos expostos, tirantes
fracos, salto mal colado, ergonomia errada (ou mal projetada), pintura desconforme, chapas
amassadas, controles elétricos e eletrônicos como mau contato, são apenas alguns de infi-
nitas possibilidades de produtos em não-conformidade, que irão gerar problemas imediatos
ou ao longo do tempo.

Isso não agrega valor e prejudica a imagem de todos os que participaram desde
a produção do produto até a chegada nas mãos dos clientes.
As exigências, na especificação de projeto, podem ser vistas como condições
obrigatórias do controle de qualidade e caso, no desenvolvimento do produto,
algumas dessas especificações não forem atingidas, o produto deve ser eliminado.
Para se especificar as metas da qualidade, para um produto, elas geralmente se
referem à alguma característica ligada à aparência ou à função do produto:
•  Em primeiro: são as exigências dos consumidores, conforme as caracterís-
ticas básicas que o produto precisa ter.
99 Isso pode incluir os requisitos exigidos por lei, como nível máximo de
poluição ou requisitos de segurança, e as normas técnicas ou padrões industriais.
99 Características, como cores, estilo, são menos importantes, porém preci-
sam ser cuidadosamente verificadas
•  Em segundo: desejos dos consumidores, que são as características dos pro-
dutos que são mais desejáveis e que precisam ser diferenciados de outros produtos
concorrentes no mercado. As exigências, têm características básicas, que fazem
funcionar o produto. Os desejos podem ser considerados como características se-
cundárias, que adicionam valor ao produto.

Como alguns desejos são conhecidos: as tarefas de engenharia que podem

incluir a redução do número de componentes, reduzindo custos de produção e
simplificar a sua montagem e a manutenção. O desenho industrial e marketing,
também estão associados da seguinte forma:
•  Os de desenho industrial, melhoria dos aspectos ergonômicos ou uso de
materiais alternativos;
•  O marketing, o acréscimo de acessórios, para aumentar a utilidade do produto.

capítulo 2 • 64
 O número de desejos atendidos, durante o processo de desenvolvimento do
projeto, pode ser uma medida do valor acrescido ao produto, acima e além dos
requisitos essenciais das demandas.
Finalmente, é preciso que se cumpram as metas e que isso seja verificado em
setores específicos, geralmente na linha de montagem, ou ao final dela quando o
produto se encontra finalizado.
As pessoas precisam ser altamente capacitadas para a função e entender o que
se espera delas em relação ao produto,

Fundamentos e princípios de estilo

Eu acredito que as coisas simples são melhores que aquelas vistosas e complicadas,
porque elas são mais agradáveis. (MIKE BAXTER)

O estilo é um dos principais meios de chamar a primeira atenção nas pessoas.

Na década de 1950, quando a Ferrari começou a se fortalecer ao nível de grandes
montadoras como a Alfa-Romeo e a Mercedes (entre outras grandes montadoras).
Enzo Ferrari percebeu que o estilo de seus automóveis (além da mecânica), era um
dos principais fatores que criavam desejo por grande parte de seus clientes.
Nesse ano, a empresa começou a dar maior ênfase no estilo de seus automó-
veis, com diferentes carrocerias, onde os chassis eram produzidos pela empresa,
assim como seus célebres motores.
A partir de 1952, a Ferrari começou uma parceria com a fabricante de car-
rocerias Pinin Farina (posteriormente Pininfarina), exportando seus automóveis
para os Estados Unidos da América, que até hoje é um dos principais mercados
consumidores da marca.

Percepção visual de produtos

Uma das mais importantes características que um produto pode ter é o im-
pacto visual inicial que um produto gera nas pessoas, tanto na visão de quem irá
aprovar o projeto, quanto quem vai financiar, ou adquirir o produto, será o design
do produto. A palavra design, se refere à forma ou formato do produto.
Os projetistas esperam que o impacto visual deva gerar um impacto positivo
nas pessoas. É importante que os consumidores aceitem o conceito desenvolvido
pelos projetistas.

capítulo 2 • 65
 O gosto e a percepção humana, são muito diferentes entre cada ser humano,
e difícil de serem mensurados, entendidos, ou mesmo previstos de forma precisa e
indiscutivelmente difíceis de serem totalmente aceitos.
Se um produto será agradável ou não, aos gostos e necessidades dos consu-
midores, isso será melhor entendido quando o produto for lançado no mercado.
E é muito difícil satisfazer os desejos e anseios de todos os nossos clientes, nesse
caso, as indústrias procuram satisfazer a gostos e necessidades da maioria, segundo
dados históricos, ou da moda.
Geralmente opiniões divergem, por isso as empresas estão cada vez mais dedi-
cando seus esforços e investimentos na pesquisa e desenvolvimento de seus produ-
tos. Grande parte de seus esforços, são aplicados nos projetos, para serem compe-
titivos em termos de custo, qualidade, produção, benefícios entre outros fatores.
A simetria e a cor geralmente são características desejáveis ou as quais, ou as
quais mais agrada os consumidores, segundo estudos sobre o nosso cérebro, para
tentar identificar qual forma agrada à maioria.
A maioria dos produtos do nosso quotidiano, muitos, são simétricos, e obedecem
uma linha de visão (forma), que nos oferece, e às vezes até passam desapercebidos.
Quando os projetistas desejam chamar a atenção, geralmente usam formatos futuristas
ou assimétricos, cores e volumes “berrantes” para dar um tom diferenciado ao seu pro-
duto, obedecendo muitas vezes, a uma série matemática, descoberta na idade média.
Esta série matemática, é também conhecida como Proporção Áurea, muito
utilizada desde os tempos de construção das Pirâmides do Egito até os tempos
atuais. Esse tema será visto no próximo capítulo.

Percepção do estilo

Sobre esse tema, o principal a observar, principalmente, é o que primeiro “sal-

ta aos olhos” ou seja, o que de fato chama a atenção do espectador? Quais das ca-
racterísticas que irão fazer que o consumidor adquira seu produto, em detrimento
ao produto da concorrência?
Segundo BAXTER (1998), o estilo depende, parcialmente, da primeira percep-
ção global. A beleza de um produto relaciona-se, portanto, mais com as proprieda-
des do nosso sistema visual, do que alguma coisa intrinsecamente bela no produto.
Quando um projetista ou desenhista projeta um produto, ele certamente pro-
cura identificar, segundo suas experiências naturais, o que vai atrair o consumidor.

capítulo 2 • 66
 Sabemos que muitas vezes a marca é um fator decisivo de compras (veja a
importância dos lançamentos dos iPhones, que geralmente ocasionam filas que se
iniciam com semanas de antecedência à chegada do produto nas lojas).
Para fazer frente a produtos de determinadas marcas, os fabricantes procuram
desenvolver produtos semelhantes, porém com características melhores que o do
concorrente. A indústria de celular é um excelente exemplo.
As empresas desse segmento, geralmente consomem grande parte de seus lu-
cros no desenvolvimento de novos produtos.

Regras gerais de percepção

O que chama a nossa atenção?

Cada ser humano, independente de seus hábitos, de sua natureza ou educação
e experiências, possui um nível, muitas vezes diferentes, de percepção em produtos
e serviços, a nossa percepção visual pode então, ser dividida em estágios, consecu-
tivos de processamento visual (BAXTER, 1998):
1. Estágio do processamento visual que está dividido em duas etapas:
a) Pré-atenção: É a "primeira percepção global"; que é um processo de
visualização que ocorre de forma rápida e involuntária;
b) Atenção visual: nessa etapa será um nível um pouco mais detalhado da
primeira, quando focamos mais atenção no produto. Veja a figura 2.7:
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
Figura 2.7  –  O quadrado em negrito na parte superior direita da imagem maior. Fonte:
BAXTER (1998)

capítulo 2 • 67
 Primeira percepção global
O processamento visual do estágio de pré-atenção é chamado de "primeira
percepção global porque:
1. a pré-atenção é uma etapa preliminar, que precede a atenção visual;
2. o processamento da pré-atenção é global, ou seja, olhamos para o objeto intei-
ro e não para determinados detalhes; e
3. orienta a visão posterior, que é focalizada nos detalhes. Isso significa que essa
percepção prévia será dominante e determinada pelos menus parcialmente, a aten-
ção subsequente.

Imagem Ambígua
Na imagem ambígua, da figura 2.8, aparece em primeiro lugar (dependendo
de cada pessoa) a cabeça e os ombros de uma jovem, por outro lado, surge a face
de uma idosa, em perfil. Vale notar que não é possível identificar simultaneamente
as duas imagens, devido a primeira percepção global.
Se a mente se fixar em uma das duas imagens, uma percepção global será
produzida, podendo-se identificar os detalhes: na jovem, a face esquerda e a linha
pronunciada do queixo, a gargantilha etc.

Figura 2.8  –  Imagem ambígua: uma jovem ou uma senhora? Fonte: BAXTER (1998).

Na senhora idosa, o nariz aquilino, a protuberância do queixo, os lábios finos

e os olhos profundos. Geralmente, a imagem que você perceber primeiro vai de-
terminar a estratégia para a exploração posterior dos detalhes.

capítulo 2 • 68
 A partir dessa propriedade da visão pode-se formular o seguinte princípio do
design: -chamar a atenção e depois prender a atenção". No projeto de um car-
taz, por exemplo, o mesmo deve ter uma imagem visual global, capaz de chamar
a atenção dos transeuntes. Nesse caso, as pessoas não sabem exatamente do que
se trata, mas terão a curiosidade de olhar melhor, para ler o seu conteúdo. Diz-se,
então, que o cartaz conseguiu prender a atenção. Observe que se ocorrer falha na
primeira função de chamar a atenção, o contato com o transeunte será perdido, e
não se deterá para ler o seu conteúdo.

A hipótese visual
Caso haja informações ambíguas – dupla interpretação ou incompletas, construí-
mos hipóteses visuais em nossas mentes e as projetamos mentalmente sobre a figura.
Ao olhar para uma figura, sua mente tentará fazer hipóteses visuais sobre as
formas (quase sempre círculos), que dominam a figura.
Figuras incompletas, de formas complexas, também são percebidas da mesma
maneira: a mente rapidamente as identifica com um padrão conhecido. Isso cor-
responde a uma separação de alguns elementos-chaves da figura e a sua associação
com padrões conhecidos.
A figura 2.9, vista rapidamente, nos parece mostrar várias manchas, porém é
um cachorro dálmata (o cachorro está com a cabeça abaixada). Uma vez identifi-
cado, esse padrão torna-se uma forte imagem da figura. Isso ocorre depois que a
mente formou a hipótese visual do cachorro.

Figura 2.9  –  Cachorro dálmata, entre os detalhes da figura. Fonte: Baxter, (1998).

capítulo 2 • 69
O Gestalt e o estilo dos produtos

Segundos pesquisadores psicólogos alemães, nas décadas de 1920 a 40, a visão

humana tem uma predisposição para reconhecer determinados padrões estabele-
cidos anteriormente, e o nosso cérebro está programado para extrair determinados
padrões visuais e formar uma imagem com um significado (Gestalt significa pa-
drão, em alemão).
Ao olhar pela primeira vez para uma imagem, nosso cérebro está programado
para extrair certos padrões visuais e arrumá-los em uma imagem com significado.
Sendo que essa programação em nosso cérebro é construída em função dos estí-
mulos visuais recebidos na fase de crescimento.

A simetria

Segundo a teoria Gestalt a maior regra é a simetria, (como dito anteriormente)

nós temos uma grande habilidade para descobrir simetrias em formas complexas,
em formas naturais com simetria incompleta e até em objetos que tenham a sime-
tria distorcida. As outras regras além da simetria são: tamanho relativo, contorno
e orientação.
As 3 regras da simetria:
•  Regra da proximidade: objetos ou figuras que, se colocadas próximas (jun-
tas) umas das outras, acabam sendo percebidas como uma única coisa;
•  Regra da similaridade: os objetos e figuras que tenham uma certa seme-
lhança entre si, tendem a serem vistos com um determinado padrão;
•  Regra da continuidade: quando temos objetos ou figuras com caráter de
continuidade, tendemos a dar, de forma mental, o prolongamento dessa trajetória.
©© DENIS KOVIN | SHUTTERSTOCK.COM

A simplicidade visual dos produtos

é o principal resultado da influência da
teoria do Gestalt sobre o estilo de produ-
tos. Os produtos devem ser simétricos e
ter uma linha simples, assemelhando-se a
figuras geométricas, figura 2.10.

Figura 2.10  –  A simplicidade visual das figu-

ras geométricas e a simetria de suas linhas.

capítulo 2 • 70
 Porém, uma pesquisa realizada pelo psicólogo canadense Daniel Berlyne,
mostrou que os produtos considerados muito simples ou muito complexos, apre-
sentavam um baixo grau de preferência na atração pelas pessoas em relação aos que
se colocavam nos níveis intermediários. As 4 conclusões do autor:
1. Complexidade percebida: a principal causa da atração visual não é a comple-
xidade intrínseca de um objeto, mas a complexidade percebida pelo observador;
2. Influências do tempo: no início, uma forma complexa pode ser considerada
sem atrativos, mas, com o tempo ela pode tornar-se familiar e, então, se tornará
mais atrativa;
3. Mistura da simplicidade com complexidade: os aspectos simples e familia-
res transmitem segurança ao observador, que encontra nele um ponto de referên-
cia, por outro lado os aspectos complexos despertam curiosidade e certo desafio,
que deve ser vencido através da exploração e interpretação;
4. Significado simbólico: os objetos também podem transmitir um significado
simbólico.

A Atração visual
Um produto dever ser atraente aos olhos. Ele deve atrair a visão do consumi-
dor de três diferentes maneiras:
1. Um objeto pode ser considerado atrativo quando chama a sua atenção por ser
visualmente agradável;
2. Um objeto atraente é um objeto desejável;
3. Juntando-se essas duas qualidades, um produto é capaz de chamar a atenção e
se torna desejável.

Então pode-se elencar também as formas de atração visual dos produtos

•  Atração daquilo que já é conhecido: é importante que o cliente se acos-
tume a comprar o produto com alguma regularidade, como no caso de produ-
tos alimentícios;
•  Atração Funcional: para clientes que não tenham conhecimento anterior
do produto é importante transmitir a impressão de confiança e isso pode ser con-
seguido fazendo com que o produto pareça desempenhar bem sua função;
•  Atração Simbólica: a imagem simbólica do produto é construída pela in-
corporação do estilo de vida, valores de grupos e emoções dos clientes;
•  Atração inerente da forma visual: a qualidade básica para a atração visual,
para qualquer tipo de produto, é a sua elegância, beleza: um apelo estético implícito.

capítulo 2 • 71
 SAIBA MAIS
Informações sobre a visão humana, leia os artigos:
1. A função do olho humano na óptica do final do século XVI.
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167831662005
000300004>. Acesso em: 18 fev. 2018.
2. Interface de Website Informacional: relação entre complexidade percebida e satisfação
de uso.
<https://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/151963/fernandes_fr_dr_
bauru.pdf?sequence=>. Acesso em: 18 fev. 2018.

ATIVIDADES
01. Explique qual o significado do funil de decisões?

02. Dentre as estratégias de uma empresa para inovar, no funil de decisões as empresas
podem utilizar duas estratégias, quais são elas?

03. Quais são os benefícios do gerenciamento dos projetos e das atividades de projeto?

04. Qual a vantagem para uma empresa gerir seu portfólio de produtos?

05. Onde estão os maiores custos gerados, no custo final do produto? Nas fases iniciais de
desenvolvimento do produto, ou na fase de produção?

REFLEXÃO
Um produto não é algo simples de se fazer, quando uma empresa precisa alavancar vendas
ou se reposicionar no mercado, às vezes é melhor começar com um papel em branco. Isso a maio-
ria das empresas, principalmente a de carros exóticos, geralmente começa com um determinado
automóvel que precisa ser inserido em determinado nicho de mercado, altamente elitista, compe-
titivo (apesar da crise econômica mundial), das altas e baixas do dólar, do petróleo entre outros.
Assim muitas destas empresas iniciam seus projetos dessa forma com uma ideia na ca-
beça, que apenas o gestor geralmente tem um papel em branco, onde o produto vai surgindo

capítulo 2 • 72
na forma que muitas vezes pode não ser o projeto final, mas o esboço mais futurista, que
provavelmente não cabe na época em que vai ser lançado.
Assim as “genialidades” vão diminuindo até um ponto que seja aceitável para a empresa
dar o “OK” para desenvolver o produto, para posicioná-lo nesse mercado que não é para
muitos, mas onde a vaidade às vezes supera o valor do dinheiro.
E você? Já pensou em iniciar um projeto “do zero” com um papel completamente em branco?

Objetivos do próximo capítulo

•  Definir a evolução dos projetos de produtos;
•  Definir a criatividade e a geração de ideias;
•  Identificar a importância do estilo na criação de produtos;
•  Conhecer as ferramentas para gerar e selecionar ideias.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAXTER, Mike. Projeto de produto. São Paulo. Edgard Blucher, 1998.
COOPER, R. et al. Portfolio Management for New Products. Addilson-Wesley Publishing:
Reading, 1998.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria de
processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

capítulo 2 • 73
capítulo 2 • 74
 3
A evolução e
aplicação do estilo
nos projetos de
produtos
A evolução e aplicação do estilo nos projetos
de produtos

Nesse capítulo, iremos estudar que grande parte das formas e padrões dos pro-
dutos, derivam de séries matemáticas, as quais foram e são, muito utilizadas pelos
projetistas, para a construção de produtos, civil e de arquitetura, para citar alguns.
Veremos, que a forma da maioria dos produtos, são simétricos, porém, os pro-
jetistas também são desafiados a trabalhar com formas assimétricas, que também
são interessantes.
Um item importante desse estudo, é como a criatividade, que provém de nos-
sas habilidades intrapessoais, experiências, observação, estudo e pesquisa, vai in-
fluir no estilo e design, onde a simetria, a simplicidade, a forma e as características
no projeto de produto, podem ser alguns dos maiores agregadores de sucesso dos
produtos, para as empresas, no lançamento, na atualização e na qualidade dos
produtos ao longo dos anos.
Nesse capítulo, serão abordados temas de como desenvolver produtos com
criatividade, inovação e estilo. Como gerar e selecionar ideias, utilizando técnicas
e ferramentas comuns, geralmente utilizadas pelos projetistas.
Aproveite a leitura e bons estudos!

OBJETIVOS
•  Definir a evolução dos projetos de produtos;
•  Definir a criatividade e a geração de ideias;
•  Identificar a importância do estilo na criação de produtos;
•  Conhecer as ferramentas para gerar e selecionar ideias.

A evolução dos projetos de produtos

Os projetos dos produtos, evoluem ao longo dos tempos. Os projetistas, buscando

novas formas e conceitos, costumam absorver ideias do passado (ou mesmo do futuro
– fabricando-o com suas perspectivas), as atualizam, e as utilizam em seus projetos.

capítulo 3 • 76
 Se o passado influencia o presente e pode prever o futuro, o futuro também orienta o
presente que, por sua vez, prepara o futuro e modifica nossa visão do passado. ... É por
isso que é indispensável, na resolução do problema, que se questione a visão do futuro,
para definir a direção que se deseja dar às ações. (KOURILSKY-BELLIARD, 2004).

Da citação anterior, podemos observar que, de tantas opções que temos ao nosso
redor, muitas vêm do passado, do contemporâneo ou do futuro. Algumas delas são
conhecidas, hoje, como estilos retrô ou vintage, que fazem muito sucesso entre os
consumidores, principalmente no setor de móveis para residências e escritórios.
Como fonte de inspiração, a natureza, contribui muito para engenheiros, de uma
forma geral, arquitetos, artistas, pintores, escritores, músicos e principalmente para os
projetistas de produtos. A natureza, geralmente, possui belíssimas formas e formatos,
harmonia, simetria, uma excelente paleta de cores, e uma infinidade de sons.
Abaixo do nível do mar encontram-se diversas e diversificadas criaturas (algumas,
porém, são assimétricas), rochas e corais das mais diversas espécies, formas e cores.
Os animais, na sua forma, postura e dimensões, também são fontes de inspiração
de muitos projetos, geralmente utilizados metaforicamente, em projetos que deman-
dem certo “tom” de agressividade, força, harmonia, potência e leveza entre outros.
Na maioria das vezes, os produtos são projetados com formas simétricas e har-
mônicas, que quase sempre agradam ao consumidor. Essa busca pela “perfeição”
das formas vem desde a Grécia antiga, passando pelos séculos, onde foi descoberta
a relação entre a beleza e a série matemática de Fibonacci.

A série matemática de Fibonacci

Representar ou conceituar a beleza – ou a forma/formato ideal, não é tarefa

fácil, pois nem sempre o que agrada a uns, pode agradar a outros. Mesmo após
muito desenvolvimento e pesquisa.
Em seus estudos, Fibonacci desenvolveu uma fórmula matemática, para “re-
presentar a beleza”. O Livro do Ábaco ou do Cálculo, ou Liber Abaci, foi escrito
por Fibonacci, matemático italiano em 1202, sec. XIII, e foi baseado na aritmética
e "Álgebra" durante as suas viagens pelo Mediterrâneo.
O Liber Abaci serviu de modelo a praticamente todas as aritméticas comercias
da época medieval e renascentista. Foi um dos primeiros a introduzir os numerais
indo-árabes na Europa.

capítulo 3 • 77
 Como exemplo, pode-se observar a folha de uma árvore, circulando o caule
até encontrar outra folha na mesma posição, contar o número de voltas e a quan-
tidade de folhas encontradas no caminho. No caso do alho, serão encontradas 13
folhas em cinco voltas completas em torno do talo.
Esta série numérica, conhecida agora pelo nome de Série Fibonacci, foi, há
muito tempo, reconhecida como um princípio que ocorre na estrutura dos or-
ganismos vivos e, por conseguinte, um princípio inerente à estrutura do mundo.
Sua construção é enganosamente fácil: o termo seguinte é a soma dos dois
termos anteriores, isto é, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, e assim por diante,
PENNICK, 2002. Nessa série, cada termo resulta da soma dos dois anteriores. E
isso pode continuar indefinidamente.

A razão áurea e sua aplicação nos projetos de produtos

A Razão áurea, também pode ser conhecida como: seção áurea, razão de ouro,
divina proporção, proporção em extrema razão e divisão de extrema razão. É uma
razão utilizada na arquitetura sagrada do Egito antigo e em suas sofisticadas for-
mas artesanais, que inspiraram os romanos.
Segundo CURTIS (2015), grande parte das construções de Roma, foram ins-
piradas ou copiadas da arte grega, e que os projetos dos monumentos e templos
romanos, frequentemente correspondia à proporção de geração infinita.
A crença romana, nas implicações místicas das relações geométricas está do-
cumentada em “Os dez livros sobre arquitetura de Vitrúvio”, arquiteto romano
do século I a.C, inspirou outros arquitetos a projetar templos de acordo com as
proporções do corpo humano, pois, segundo ele, o corpo humano é belo, porque
suas proporções são a expressão da ordem do universo.
Construído entre 447 e 432 a.C, o Partenon, ver a figura 3.1, considerada, até
hoje, uma das construções mais belas já vistas, foi projetado por Ictinos e Calícrates e
dedicado a Atena, deusa protetora da cidade, erguido no século V a.C. na Acrópolis,
uma montanha localizada no centro da cidade de Atenas, e partes de sua estrutura,
apesar do tempo, conflitos e muita poluição, ainda se encontra preservada.
A palavra Partenon significa "a sala da virgem", e o objetivo de tal edifício era
prestar uma homenagem à deusa Atena.
Fonte: <https://www.infoescola.com>. Acesso em: 18 jun. 2018.

capítulo 3 • 78
Figura 3.1  –  O Partenon e as linhas de representação da seção áurea. Fonte: <http://
designculture.com.br/2-a-regra-de-ouro-proporcao-aurea>. Acesso em: 24 jan. 2018.

O Partenon, foi construído com curvas matemáticas sutis, em toda sua estrutura,
e não com linhas retas, como é de se acreditar. As elevações das fachadas do Partenon
foram determinadas pela razão dourada e os seus lados, baseados no fator (PI).
A geometria do Partenon, foi tão bem planejada e projetada, que incorporava
todas as medidas mais significativas, suas dimensões foram meticulosamente regis-
tradas com precisão por Penrose, um arquiteto inglês, que fez as medições do templo.

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=DNgrlwToj5Y>. Acesso em: 14/06/2018.

Como reproduzir a seção de ouro?

Para reproduzir a seção de ouro, desenhar um quadrado de qualquer tamanho, e

um retângulo cujo comprimento deve coincidir com um dos lados do quadrado (mes-
ma proporção), e a largura medir 0,618 do comprimento (ou altura) do quadrado.
Ao juntar-se os dois (o quadrado e o retângulo), obtêm-se um retângulo maior,
chamado de retângulo áureo. A proporção entre essas duas figuras é chamada de
seção áurea, figura 3.2.

capítulo 3 • 79
 Desenhe um
quadrado de
qualquer tamanho...
...adicione um
retângulo com
lado igual a 0,618
da largura do
quadrado...

Figura 3.2  –  Retângulo áureo. Fonte: Baxter (1998).

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=KRIlQBqr9B0>. Acesso em: 17/06/2018.

A espiral logarítmica

A série Fibonacci, além de descrever a quantidade de folhas, descreve também

a sua distribuição ao longo do caule e o tamanho relativo das folhas consecutivas
entre si. A espiral logarítmica também é a forma de como as folhas se distribuem
ao longo do seu caule, segundo essa espiral. Sendo que a forma perfeita das plantas
estariam relacionadas também com as formas e estilo dos produtos.
A sensibilidade especial (e espacial), dos seres humanos, para identificar for-
mas orgânicas e padrões de plantas e animais, está de acordo com a percepção de
cada um de nós. Com o tempo aprendemos a distinguir esses padrões, sendo ela
perfeita ou não.
E essa sensibilidade especial estaria de acordo com a seção áurea ou espiral
logarítmica, figura 3.3.

2
3
1 1

Figura 3.3  –  A espiral logarítmica.

capítulo 3 • 80
 Michelângelo também baseava suas obras no retângulo áureo, como se pode
constatar na sua obra sobre a Criação de Adão, na Capela Sistina.
O Retângulo áureo, também está presente em outras criações artísticas do
ser humano, como nas famosas sinfonias nº 5 e nº 9 de Ludwig van Beethoven,
pinturas renascentistas, em outras obras de arte desta época, e nas escalas musicais.

A série de Fibonacci faz uma correlação entre a proporção áurea e a espiral logarítmi-
ca, muito encontrada na natureza e nas obras humanas. Ela se constitui basicamente
na construção de uma espiral ligando-se os pontos de retângulos áureos superpostos
e crescentes, na proporção de uma série que é constituída pela soma escalonada a
partir dos números 1 e 2 do seguinte modo: 1-2-3-5-8-13-21, e assim sucessivamen-
te. O uso intencional destes recursos geométricos nos projetos geram maior harmonia
e beleza no conjunto, e entre as suas panes. MARQUES (2008)

Estudos matemáticos sobre a natureza obtêm descobertas como a espiral loga-

rítmica e as relações com o retângulo áureo, conforme os itens:
•  A proporção de abelhas fêmeas em comparação com abelhas machos numa
colmeia é de 1,618;
•  A proporção que aumenta o tamanho das espirais de um caracol é de 1,618;
•  A proporção em que aumenta o diâmetro das espirais sementes de um gi-
rassol é de 1,618;
•  A proporção em que diminuem as folhas de uma árvore à medida que su-
bimos é de 1,618;
•  As estrelas distribuem-se perante um astro principal numa espiral obede-
cendo à proporção de 1,618.

É importante observar nos pro-

dutos que nem sempre eles seguem
essa razão de proporção, mas sim
formas harmônicas, que se tornam
também bens desejados.
Figura 3.4  –  IPhone 4, com as propor-
ções mais regulares. Fonte: http://www.
hypeness.com.br/2014/02/a-proporcao
-aurea-esta-em-tudo-na-natureza-na-
vida-e-em-voce/>. Acesso em: 24 jan.
2018

capítulo 3 • 81
Figura 3.5  –  iPhone 5, mais comprido do que o anterior. Fonte: <https://support.apple.
com/kb/SP655?locale=pt_BR&viewlocale=pt_BR>. Acesso em: 20 jun. 2018.

Nas figuras 3.4 e 3.5, vemos as diferentes proporções entre os dois modelos, o
iPhone 4, apresenta-se com uma aparentemente mais simétrica,, quando compa-
rado ao iPhone 5S, que se apresenta menos simétrico, porém não menos eficiente
e de formas também agradáveis.

SAIBA MAIS
Razão Áurea
<https://portal2013br.wordpress.com/2015/02/12/evolucao-exponencial-ativacao-
do-dna-e-a-razao-aurea/>. Acesso em: 22/01/2018.
<https://www.youtube.com/watch?v=58dmCj0wuKw>. Acesso em: 24/01/2018.

Os efeitos da atração bissociativa

Os projetistas de produtos, de acordo com suas necessidades e concorrência

cada vez mais acirradas, estão em busca cada vez mais de inovar e apresentar novos
produtos ao mercado e que chame a atenção do consumidor através da inovação e
diferenciação (entre outros aspectos não menos importantes).
A bissociação, termo criado por Arthur Koestler com o objetivo de procu-
rar descrever a natureza do humor devido às suas peculiaridades. “A bissociação
consiste em perceber uma situação ou uma ideia sobre dois planos de referên-
cia, sendo que cada um deles possui sua própria lógica interna, e geralmente são
incompatíveis”, Arthur Koestler, em Le Cri d’Archimede, apud KOURILSKY-
BELLIARD, (2004).

capítulo 3 • 82
 SAIBA MAIS
bis•so•ci•a•ção
Associação mental simultânea de uma ideia ou objeto com dois assuntos que comumen-
te não se relacionam entre si, como no trocadilho.
Etimologia
voc comp do lat bi+alt de associação.
Fonte: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=aLnl>. Acesso em: 12/06/2018.

A atração bissociativa, procura quebrar as expectativas, pelo ser humano, de associa-

ção normal, sendo substituída pelo inusitado, pela surpresa ou até mesmo pelo choque.
No “estranho mundo do design multifuncional”, o projeto de um produto reme-
te à mais de uma função, é o exemplo de atração bissociativa. Na figura 3.6, vemos
um exemplo de um boneco segurando uma pequena peneira de alumínio para chá.

Figura 3.6  –  Alessi Ship Shape Butter Dish. Fonte: <https://www.coolonsale.com/piece/

Alessi-Te-O-Tea-Strainer-coskey-95e1-6a43-5uc0k>. Acesso em: 21 jan. 2018

SAIBA MAIS
“O estranho mundo do design multifuncional”;
<http://designontherocks.blog.br/o-estranho-mundo-do-design-multifuncional/>.
Acesso em: 12/06/2018.
<https://producaoonline.org.br/rpo/article/viewFile/299/401>.
Acesso em: 12/06/2018.

capítulo 3 • 83
 O nosso mundo parece um inesgotável canal de ideias, algumas novas outras
nem tanto, e caso precise de mais ideias sobre seu novo ou melhorado produto,
procure fazer as seguintes perguntas sobre um problema ou solução que preci-
se encontrar:
1. Que características posso associar aos meus produtos ou serviços?
2. Que qualidades posso associar para resolver esta questão? Persistência +
Resistência, Simpatia + Capacidade de Ouvir, ...

O cérebro humano é a maior máquina de associações do mundo.

Tony Buzan (1942), Escritor educacional e psicólogo

Efeitos dos produtos na sociedade

Os temas sociais, culturais e comerciais são de extrema importância, pois me-

xem com uma série de stakeholders, podendo influenciar positiva ou negativamen-
te na marca.
No que diz respeito à cultura de um povo, seu produto pode não ser aceito de-
vido a algumas características que podem estar ligadas a cor (com representativida-
des diferentes), ao nome de um produto, que além de agressivo pode ser ofensivo.
O estilo do produto também pode sofrer uma forte associação a uma outra
classe social, não tão bem vista pela maioria das pessoas ou consumidores, que
irão adquirir o produto, ou mesmo a tendenciosa indústria da moda que impõe,
muitas vezes, padrões que não atendem à maioria da população, além, de sacrificar
muitas de suas modelos com a excessiva “magreza”.
Porém, para um produto ser ou não atrativo, não depende somente da sua
forma, formato, características e preços. Além disso será necessário a integração
entre as diversas áreas estratégicas de uma empresa: áreas de produção, marketing,
manufatura, mecânica, eletrônica, elétrica etc.…

O estilo no projeto de produtos

O estilo de um produto pode variar, segundo as necessidades e especificações

impostas ou não pelo setor estratégico da empresa, dos consumidores e da con-
corrência. E, pode ser também, um fator de sucesso ou fracasso de um produto.

capítulo 3 • 84
 Geralmente produtos lançados precocemente, ou tardiamente, muito futu-
ristas ou baseados em estilos do passado, mesmo que estejam “na moda”, podem
não ser aceitos e rejeitados. Assim como produtos que não tiveram sua proposta
tecnológica aceita, exemplo: videocassete Betamax, TV com videocassete etc.
Seja porque o produto não foi bem representado, seja porque está fora de
época ou o nome lançado no país de origem não foi aceito, esse erro, infelizmente
muito comum (BAXTER, 1998).
Os aspectos da percepção podem ser classificados em três níveis consecutivos:
1. Primeiro nível: onde o consumidor sobre o primeiro impacto inicial, que o
nosso sistema visual percebe as formas do produto. Provocado pela imagem visual
no nível da pré-atenção, aonde temos a primeira visualização da imagem;
2. Segundo nível: existem alguns atributos específicos, do nosso processamento
visual, onde percebemos e avaliamos certos tipos especiais de imagens visuais,
como a percepção do rosto humano e as formas orgânicas;
3. Terceiro nível: o que implica fortemente no estilo são: fatores sociais, cultu-
rais e comerciais.

Geralmente, o estilo é o primeiro item que precisa ser definido, o que nem
sempre acontece nas empresas que desenvolvem as atividades do estilo nas últimas
etapas do projeto, depois que toda a especificação técnica ou funcional de desen-
volvimento foi realizada.
Produtos atraentes aos nossos olhares, gostos e desejos, geralmente têm mais
chances de sucesso do que os menos atraentes. O que geralmente causa uma certa
confusão, pois geralmente gostos, desejos etc… não são fáceis de mensurar, sendo
muito subjetivos.
Quando o consumidor é fiel a uma determinada marca, ou a um determinado
estilo, mesmo que esse não seja visualmente agradável, e a marca mude radical-
mente o projeto de seu produto, esse tipo de consumidor não costuma mudar para
a concorrência.
Essa mudança radical nos projetos, de marcas já consagradas no mercado,
surgem de acordo com a criação e adoção de novos materiais e novas tecnologias,
ou mudanças de rumo estratégico.
Geralmente produtos atraentes possuem algumas características básicas:
•  Ser visualmente agradáveis e compatíveis aos gostos (tato, paladar, visual...);
•  Possuir tecnologia de ponta; com desempenho, preço e qualidade satisfatória;
•  Ser ergonomicamente confortáveis;
•  Possuir uma rede de assistência técnica abrangente.

capítulo 3 • 85
 Pela visão do empresário, além das características anteriores, o produto precisa
ter uma marca forte no mercado, competir local e globalmente, em determinados
casos, com marcas mais fortes e famosas. Serem acessíveis às camadas sociais e
culturais, serem viáveis econômica e financeiramente, sejam eles, nas fases de de-
senvolvimento, produção e comercialização entre outros.
Nesse caso, várias marcas famosas, ou de grife, onde a marca influencia forte-
mente na elaboração dos preços de seus produtos, lutam para se manter no mer-
cado, procurando criar produtos cada vez mais atraentes.
Isso acontece em determinados setores da moda - bolsas, sapatos, acessórios,
joias, etc...; quanto em diversos outros setores, brinquedos, eletrônicos, automó-
veis, aviões, barcos e etc., sendo eles de luxo ou não.

Formas de atração

Atrair a atenção do consumidor para seu produto é um dos maiores desejos de

uma empresa, pois isso remete automaticamente às vendas.
Nossa atração baseia-se, geralmente em nossas necessidades e nos produtos das
marcas em que gostamos ou confiamos, das propagandas, da indicação de tercei-
ros, ou também na mudança de hábitos ou na capacidade de compra, sem incluir,
porém, outras necessidades também importantes.
A empresa que também conhece ou cria as necessidades dos consumidores,
tenta, cada vez mais, num mundo altamente competitivo, chamar a atenção atra-
vés da criatividade e da inovação de seus produtos.
•  Atração daquilo que já conhecemos: regularidade na aquisição de produ-
tos como no caso de produtos alimentícios, remédios e etc...
•  Atração Funcional: não tenham conhecimento anterior do produto: o im-
portante, nesse caso, é transmitir a impressão de confiança e isso pode ser conse-
guido fazendo com que o produto pareça desempenhar bem sua função e o cliente
perceber a qualidade e a necessidade;
•  Atração Simbólica: a imagem simbólica do produto é construída pela in-
corporação do estilo de vida, valores de grupos e emoções dos clientes; alguns
fabricantes de celulares e sapatos, bolsas e etc... “de marca”;
•  Atração inerente da forma visual: a qualidade básica para a atração visual,
para qualquer tipo de produto, é a sua elegância, beleza: um apelo estético implícito.

capítulo 3 • 86
O processo de criação do estilo

O estilo de um produto, está ligado à percepção e ao “entendimento do estilo,

ou seja, o que os designers pretendem passar para o mercado, seja ele ligado à for-
ma, função, velocidade, conforto, ergonomia, exclusividade e etc.
O processo de criação do estilo está ligado, intrinsecamente, aos objetivos
estratégicos da empresa, e aos objetivos econômicos, culturais e sociais. Nesse caso
aplica-se também a missão e visão da empresa
Nesse caminho, precisamos observar a evolução do mercado e do design, seja
ela como uma nave espacial, ou como vemos atualmente, na indústria de móveis,
instrumentos musicais, os estilos chamados “retrô” ou “vintage”, levando certos
consumidores a “vivenciar” uma parte do passado.
No caso da indústria moveleira, são móveis novos, porém com estilo clássico
de décadas como as de 50, 60, 70 a 80. Os estilos conhecidos atualmente vintage
e retrô, são:

Estilo Vintage
Vintage significa algo clássico, antigo e de excelente qualidade. Trata-se de um
estilo que remete aos anos de 1920 a 1960, e que se aplica em vestuários, calçados,
mobiliários e peças decorativas. Nesse estilo, todos os elementos são originais e são
encontrados em antiquários ou lojas do gênero. Para uma peça ser considerada
Vintage, precisa possuir os seguintes atributos:
•  Ter sido produzida a pelo menos 20 anos;
•  Ser expressão de um estilo próprio ou de um estilista;
•  Não haver sofrido nenhuma transformação (releitura) e, ainda assim, repre-
sentar um instante da moda;
•  Estar em perfeito estado.
Fonte: <https://scarpinpreto.com/vintage-ou-retro-
existe-diferenca/>. Acesso em: 18 fev. 2019.
Estilo Retrô
Retrô se refere a um artigo que está fora do estilo predominante na atualidade.
O estilo retrô é uma releitura do passado. É um produto atual, mas com a apa-
rência de um produto antigo. Resumindo, o estilo retrô é uma releitura do estilo
vintage. Como exemplo, temos a construção civil, automóveis, vestuário etc...
Fonte: <https://professoramarialucia.wordpress.com/2016/09/14/
qual-a-diferenca-entre-vintage-e-retro/>. Acesso em: 18 fev. 2018.

capítulo 3 • 87
 Peças que foram inspiradas ou revisitadas em certas décadas, e que estejam
sendo produzidas para consumo, são consideradas releituras e, por consequência,
são denominadas de Retrô.
Por outro lado, também podemos ter produtos com um estilo, ou a junção de
vários estilos: do clássico ao futurista, aliados ao vintage e do retrô, ou releituras
de vários estilos, onde o projetista do produto coloca toda sua experiência, criati-
vidade e inovação na criação e confecção dos “novos” produtos.
A partir deste ponto, temos uma infinidade de exemplos utilizados no nosso
cotidiano que podemos ver, conforme a figura 3.7, uma bicicleta com acessórios
retrô, figuras 3.8 e 3.9.

Figura 3.7  –  Bicicleta moderna, com

assessórios retrô. Fonte: <https://br.
depositphotos.com/135011792/stock-pho-
to-retro-or-vintage-bicycle-on.html>. Acesso
em: 18 fev. 2019.

Figura 3.8  –  Sala estilo retrô. Fonte: <https://zena.aktualne.cz/bydleni/proc-tolik-milujeme

-retro/r~i:article:811427/?redirected=1518983746>. Acesso em: 18 fev. 2019.

capítulo 3 • 88
Figura 3.9  –  Sapatos retrô Tches Lucielle, ano de 2012. Fonte: <https://scarpinpreto.com/
vintage-ou-retro-existe-diferenca/>. Acesso em: 18 fev. 2019.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
Caro aluno, pratique a busca pelo estilo de produto que mais se adequa a você, ou deseje
conhecer, através da internet, do seu dia a dia, livros, revistas, artigos etc...

A criatividade e sua influência nos projetos de produtos

A criatividade geralmente permite ter a capacidade de inovar, criar ou adaptar

novos produtos, ou melhorar, atualizar, modificar produtos já existentes.
Ter um ambiente quase ideal de trabalho (o que geralmente não temos), que é a
tranquilidade e a paz de espírito, assim como o tempo a nosso favor para poder criar.

Segundo PAHL & BEITZ, (pg. 33, 2005), “criatividade significa uma força criadora, que
gera novidades ou cria interrelações até o momento desconhecidas o que possibilita
conhecimento ou soluções novas. A criatividade está frequentemente associada a um
procedimento sintetizante, que ocorre de forma mais intuitiva. ”

Segundo os autores, inteligência e criatividade são características próprias dos

indivíduos, onde inteligência significa certa sensatez, a capacidade de perceber e
compreender, assim como julgar. Ainda segundo os autores, a definição científica
rigorosa, bem como a delimitação entre inteligência e criatividade não obtiveram
muito sucesso até hoje.

capítulo 3 • 89
 O foco então é criar produtos diferenciados da concorrência e que sejam per-
cebidos positivamente pelos clientes, por mais simples que eles sejam. Se o cliente
não perceber a inovação nos produtos, não importa se foram introduzidas muitas
diferenças. Assim também acontece com a qualidade que se ficar fora dos padrões
que o consumidor estiver acostumado o produto correrá sério risco de não “em-
placar e ficar nas prateleiras”.

A importância da criatividade

Projetar, definir, elaborar, analisar e adaptar os processos produtivos aos novos

produtos, são algumas das atividades de projeto, que demandam criatividade, por
parte dos estrategistas e colaboradores, juntamente com as habilidades técnicas,
conhecimento e capacidade de inovação e de gestão.
Também vemos, por parte de alguns autores, ou o senso comum, ligando a
criatividade com o poder de inovação da empresa, como uma forma de medir essas
capacidades. Isso está correto.
Porém, a criatividade pode ser envolvida no nosso dia a dia, procurando, além
de desenvolver e criar novos produtos, a capacidade de interação com a sociedade,
resolver problemas dos mais diversos, captar capital para: abrir uma empresa, novos
investimentos entre muitos outros modos que podemos usar nossa criatividade.

SAIBA MAIS
<https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-noticia/a-importancia-da-
criatividade-para-os-empreendedores.html#>. Acesso em: 14/06/2018.

Como criar estímulos à criatividade

Muitas das vezes precisamos de estímulos, ou motivação para realizar diversas ta-
refas. Para estimular a criatividade, existem técnicas com uma melhora significativa
no processo de desenvolvimento da criatividade pelo ser humano (BAXTER, 1998).
•  Inspiração inicial: é o primeiro sinal para uma descoberta criativa, surgido
na mente. É quando se focaliza em um determinado tipo de problema, pensando
muito naquele problema e com muita persistência para alcançar a solução para ele.

capítulo 3 • 90
 •  Preparação: é o processo pelo qual a mente é absorvida pelas novas ideias.
Uma grande ideia não surge no vácuo, mas sim quando houve um esforço cons-
ciente em busca da solução para o problema. Mesmo quando não se trabalha
conscientemente, a mente continua a processar essas ideias.
99 Mais adiante será vista uma amplitude maior sobre a preparação;
•  Incubação e iluminação: tem natureza lógica e racional, compreender bem
o problema a ser resolvido e estabelecer as metas, conhecimento do que já existe
na fase anterior (preparação), apto a produzir o avanço do conhecimento, incubar
uma ideia, é ela "adormecer" em sua mente;
•  Verificação: são os passos de verificar se a ideia será realmente utilizada ou
não pela empresa, se irá gerar lucro e atender aos requisitos que foram estabeleci-
dos para o projeto, concorrência externa e a concorrência interna (com os produ-
tos da própria empresa).

A Bissociação, conforme o tópico anterior também é uma técnica que poderá

ser utilizada

Criatividade é 1% de inspiração 99% de transpiração.

Thomas Edison.

Alguns grandes pensadores relatam que acordaram repentinamente, de ma-

drugada, com o problema completamente resolvido. Mas algumas ocasiões e ne-
cessidades de prazo, não temos, suficientemente, tempo de aguardar a ideia chegar
e nos adequar, à nossa realidade, da melhor forma, procurando resolver o proble-
ma adequando-o às exigências.

Produtos do século XXI

A criatividade está em todos os lugares, em pessoas, produtos, indústrias, no co-

mércio, no artesanato, na construção civil, elétrica, mecânica, entre outras. Acredita-se
que produtos mais criativos, coloridos, vintage, retrô, façam os produtos venderem.
Novos compostos como o MDF, MDP, OSP, compensado etc., assim como novas
técnicas de pintura como a ultravioleta, fizeram a indústria de móveis dar um impul-
so estratégico, para melhorar e diminuir custos e deixar produtos mais competitivos.

capítulo 3 • 91
 Nas figuras 3.10, 3.11 e 3.12 a seguir, projetos de produtos multifuncionais,
exemplos de alguns produtos criativos e que criam demandas, relacionados às ne-
cessidades básicas do cidadão, são produtos que agregam mais de uma função.

Figura 3.10  –  Torradeira e fritadeira de

ovos. Fonte: <https://blog.vindi.com.br/pro-
dutos-criativos/>. Acesso em: 23 jan. 2018

Esses produtos, por um lado são úteis, pois pretendem, de certa forma, dimi-
nuir espaço no ambiente, acelerar os processos (de fritar um ovo e fazer torradas
ao mesmo tempo), minimizar custos, pois esses tipos de produtos, deveriam custar
menos que a compra de utensílios em separado, falando em termos gerais.
Por outro lado, se esses produtos não forem bem feitos, ou não agradarem ao
consumidor, podem cair no mesmo erro da TV + videocassete, e correr o risco de
ser rapidamente descontinuado. Não vemos muitos eletrodomésticos, com mais
de uma função no mercado.

Figura 3.11  –  Vaso de plantas com regador inteligente. Fonte: <http://www.lushome.com/

charming-flower-pot-producing-rain-drops-water-plants-flowers/130414>. Acesso em: 23
jan. 2018.

capítulo 3 • 92
Figura 3.12  –  Vaso de plantas sendo regada. Fonte: <http://www.lushome.com/charming-
flower-pot-producing-rain-drops-water-plants-flowers/130414>. Acesso em: 23 jan. 2018.

Figura 3.13  –  Berço inteligente. Fonte: <http://www.topadecorar.com.br>. Acesso em: 23

jan. 2018

Como mais um exemplo de produto multifuncional, na figura 3.12, uma

cama de casal (mas pode ser também de solteiro) com um berço para recém-nas-
cido acoplada à ela.

Atitudes defensivas, por parte da concorrência

É muito provável que a concorrência já tenha planejado estratégias para se

defender do produto concorrente, sendo elas mais agressivas ou não. Uma empre-
sa que não tiver essa atitude, está mais próxima do fracasso. Num ambiente tão

capítulo 3 • 93
competitivo que vivemos, a concorrência não está “dormindo”, mas sim, procu-
rando formas de superar você!
Então, o mais correto é verificar, o que a concorrência está planejando, quais
produtos ela tem no mercado, e quais as próximas etapas. Isso geralmente é sabido
através da imprensa, de testes “secretos”, que são descobertos, reportagens ou mes-
mo pela evolução natural das coisas, etc... A seguir, algumas estratégias que podem
ser consideradas defensivas (BAXTER, 1998):
•  Utilizar a criatividade em todos os estágios de desenvolvimento de produtos;
•  Investir em P&D – pesquisa e desenvolvimento;
•  Investir em treinamento e capacitação (tanto da produção, de vendas e cam-
panhas de uso do produto, caso necessário);
•  Diferenciação, investir no design dos produtos, (lembrando que, geralmen-
te, isso deverá ser feito nas fases iniciais do projeto);
•  Não introduzir grandes diferenças no primeiro momento, mas sim, intro-
duzir pequenas diferenças, que o consumidor consiga perceber;
•  Identificar oportunidades que vão, desde a engenharia de desenvolvimento
de produtos até a produção, comercialização etc...

Segundo ROMEIRO (2010, pg. 162),

pelo lado do ser humano em si (nota: as empresas são oriundas do ser humano, então
a criatividade é inerentes deles), “a criatividade, junto com a atitude mental e emocio-
nal, se envolve em um processo de questionamento e de investigação que visam ao
desenvolvimento de uma nova criação”. “Os métodos de criatividade procuram pro-
mover atitudes que apoiem as motivações e permitam ao projetista estudar formas
diferentes de mostrar que existe um leque de opções a partir das quais se poderão
selecionar aquelas que sejam mais interessantes”.

A influência da criatividade nos projetos de produtos

A criatividade é um grande investimento se utilizada com sabedoria, não é

fácil, porém também não é difícil, pode-se gastar muitas horas e dinheiro e não
resultar em nada. Pode-se, em pouco tempo, ter uma ideia fantástica e em pouco
tempo alcançar grandes faturamentos.
Problemas de projeto de produtos não são triviais, possuem, geralmente, muitas
metas e restrições com inúmeras soluções e um forte posicionamento da direção da
empresa em termos de prazo e custos. As empresas precisam lançar seus novos pro-
dutos geralmente quando tem importantes eventos como feiras, Copas do Mundo,

capítulo 3 • 94
Olimpíadas etc., e que tem alto valor de restrição quanto ao prazo em que o produto
precisa estar quase que completamente pronto para ser visto pelo mundo.
O projeto de um novo produto, deve procurar atender a uma grande gama
de necessidades de uma ampla faixa de consumidores, explorar todos os canais de
marketing e distribuição e todas as demais possíveis potencialidades dos pontos
de venda. A FORD mostrou o Ford Mustang ao mundo no teto de um edifício.
Deve-se ter ampla parceria com os fornecedores de peças e componentes, os
equipamentos de produção e, que gere lucro para a empresa e seus acionistas e/ou
investidores, a preparação, portanto, exige respostas a várias questões (BAXTER,
1998), que você poderá acrescentar à sua provável “lista criativa”:
•  Qual é exatamente o problema que você está querendo resolver?
•  Por que este problema existe? E como fazer para solucioná-lo?
•  Ele é uma parte específica de um problema maior ou é mais amplo?
•  Solucionando-se esse problema maior, a parte específica também
será solucionada?
•  Em vez disso, seria melhor primeiro resolver problemas da parte específica?
•  Qual é a melhor solução para o problema? (Seria a redução de custos?)
•  O que caracteriza essa melhor solução?
•  Quais são as restrições que dificultam o alcance dessa solução?

Ao se projetar, procure também estabelecer metas e objetivos seguintes:

•  Procurar atender às necessidades de uma ampla faixa de consumidores;
•  Explorar todos os canais de marketing e distribuição;
•  Potencialidades dos PDVs (pontos de vendas);
•  Aproveitar ao máximo os fornecedores de peças e componentes;
•  A melhor forma de utilizar a capacidade de produção instalada;
•  Gerar lucro para a empresa.

Os processos de geração e seleção de ideias

Gerar e selecionar ideias, talvez sejam dois dos grandes desafios da humanida-
de ao longo dos séculos, de projetistas a empreendedores. São tarefas exaustivas,
que precisam de um ambiente harmônico e propício, onde os custos, riscos e
incertezas são grandes.
No momento atual, das pressões da alta administração e do mercado, com
produtos vindos em grandes quantidades de todas as partes do mundo, além da
concorrência interna, é um desafio para os projetistas, procurar um ambiente, sem

capítulo 3 • 95
pressões, confortável, com paz e tranquilidade para que o processo criativo evolua,
da forma mais natural possível.
O processo para gerar e selecionar ideias, pode ser auxiliado, tanto com o au-
xílio de softwares para desenho e a manufatura aditiva, para a impressão e ajustes
dos modelos, mas, principalmente quando são utilizadas técnicas mais específicas
como (adaptado de BAXTER, 1998):
1. Simplificar os problemas: é uma das técnicas mais poderosas, ou seja, diminuir
a complexidade dos problemas, de modo que o projeto como um todo seja mais
simples e significativo. Ex.: de que adianta, para um usuário comum, um mouse com
10 funções, para consumidores que utilizam no máximo de 4 a 6 funções?;
2. Reduzir os problemas: pode ser a melhor técnica, juntamente com a simpli-
cidade, é subtrair do leque de opções problemas que não irão influir significativa-
mente na criação do produto;
3. Expansão do problema: explorar ideias além do limite mínimo do problema,
com o foco de aumentar os limites, ou as perspectivas do problema, e das respec-
tivas e possíveis soluções;
4. Digressão do problema: expandir além dos limites do problema, com o auxí-
lio de outras técnicas como o pensamento lateral. O autor cita que algumas dessas
técnicas de digressão começam com o problema original e estimulam as incursões
laterais, afastando-se deliberadamente do problema;
5. Ir pelo caminho contrário: é outra forma de fazer exatamente o contrário,
partindo de algo completamente diferente, para depois convergir as possíveis so-
luções para o real problema em questão, procurando fugir das soluções convencio-
nais ou triviais.

Para a geração de ideias, existem ferramentas adequadas ao desenvolvimento

da geração de ideias, o autor cita seis diferentes técnicas para projeto de produto.

Processos e ferramentas para geração e seleção de ideias:

Existem processos e ferramentas de auxílio, para ter apoio na tomada de de-

cisões complexas.
Segundo ROMEIRO (2010, pg. 76),

...” a maneira pela qual a organização define, seleciona, prioriza o conjunto de projetos de
novos produtos e o desenvolve é extremamente relevante na atualidade”, devido a uma
concorrência muito acirrada.

capítulo 3 • 96
 Pelo lado dos processos, continua o autor, temos o contexto da gestão de pro-
jetos de desenvolvimento de novos produtos, em dois níveis: no nível estratégico,
que define a gestão do conjunto de projetos de novos produtos.
No segundo nível, temos aspectos específicos individuais do novo produto.
Estes estão geralmente associados aos prazos, custos, qualidade, aquisição, riscos etc.
Essas ferramentas também podem ser utilizadas conforme a particularidade
de cada empresa e/ou situação, seguindo, porém, a metodologia para que foram
feitas. Elas podem ser utilizadas uma única vez, ou mais de uma vez, independen-
te do estágio, fase ou etapa, são também muito úteis como forma de administrar
(monitorar e atuar) tanto nos projetos, como na empresa de uma forma geral.
Segundo BAXTER (1998) estão: Brainstorming, Análise paramétrica, MESCRAI;
Analogias; Avaliação pela técnica das Fases integradas da solução de problemas FISP.

Brainstorm
O brainstorm, é uma expressão inglesa formada pela junção das palavras brain,
que significa cérebro, intelecto e storm, que significa tempestade; foi criado nos
Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e explorar a
capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações
humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda. Significa tempestade
cerebral ou tempestade de ideias.
É uma dinâmica feita em grupo, que é muito utilizada em várias empresas
como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas
ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo;
Fonte: <https://www.significados.com.br/brainstorming>.
Acesso em: 18 fev. 2018
Análise paramétrica
Aplicada, geralmente, nos estágios finais do processo de desenvolvimento de
novos produtos. Consiste em comparar os produtos em desenvolvimento com
produtos já existentes (da empresa), ou da concorrência.
Inicia-se, tendo algumas variáveis identificadas, chamadas de parâmetros com-
parativos (parâmetro é algo que pode ser medido e geralmente se refere a medidas
dimensionais - metros, quilogramas entre outras).
A análise paramétrica de um problema ou produto, geralmente abrange os
aspectos quantitativos, qualitativos e de classificação:

capítulo 3 • 97
 •  Quantitativo. Parâmetros quantitativos podem ser expressos numericamen-
te. Qual é o tamanho, peso, potência, velocidade, resistência ou preço de um pro-
duto? Qual é a medida quantificável de sua eficiência? Qual é a sua durabilidade?
•  Qualitativo. Parâmetros qualitativos são aqueles que servem para comparar
ou ordenar os produtos, mas não apresentam uma medida absoluta. Qual é a te-
soura mais confortável? Aquela que corta melhor? Qual é a calculadora mais fácil
de usar? Qual é a cadeira que provoca menos dores lombares?

Mescrai
Mescrai, são as siglas de: "Modifique, Elimine, Substitua, Combine, Rearranje,
Adapte e Inverta", utilizada principalmente para transformar um produto existen-
te; acrescentando mais funções ou diferenciação ao produto.
Nas figuras 3.14 e tabela 3.1, são exemplos de utilização da ferramenta, sendo
o primeiro adicionando mais funções a uma fechadura e o segundo exemplo em
formato de tabela, para acrescentar funções em um forno elétrico.

Figura 3.14  –  MESCRAI, estudo para a modificação de uma trava de porta. Fonte: <https://
www.impresso3d.com.br/2017/01/acelerar-o-desenvolvimento-de-produtos.html>. Acesso
em: 25 jun. 2016, e BAXTER (1998)

capítulo 3 • 98
 SUGESTÃO DE ALTERAÇÃO BENEFÍCIO COM
PARA CADA POSSIBILIDDE A ALTERAÇÃO
(LETRA) DA MESCRAI PROPOSTA
1. Acompanhar o tempo
1. Adicionar cronômetro digital
2. Guardar o fio mais
M MODIFICAR 2. Acrescentar porta fio
fácil
3. Modificar pés
3. Mais aderência
Eliminar 3 (três) níveis de
E ELIMINAR tostagem
Mais praticidade

Substituir botão analógico por

S SUBSTITUIR touch screen
Modernidade

Combinar botão liga/desliga com

C COMBINAR nível de tostagem
Praticidade

1. Alça de transporte 1. Facilitar a locomoção

R REARRANJAR 2. Compartimento do pão 2. Caber um pão maior

A ADAPTAR adaptar o produto para bivoltagem Melhor aceitação

Maior capacidade em
I INVERTER Posição horizontal par vertical relação a número de
pães

Tabela 3.1  –  MESCRAI, exemplos de modificação de produto, para um forno elétrico

Analogias
Essa técnica é muito utilizada para criar um produto novo, ou introduzir mu-
danças profundas em produtos existentes. Podem ser realizados experimentos uti-
lizando analogia entre os produtos de uma empresa ou de empresas concorrentes.

SAIBA MAIS
Analogia é uma relação de semelhança estabelecida entre duas ou mais entidades dis-
tintas. O termo tem origem na palavra grega “analogía” que significa “proporção”. Pode ser
feita uma analogia, por exemplo, entre cabeça e corpo e entre capitão e soldados. Cabeça
(cérebro) e capitão são duas entidades análogas. Fonte: <https://www.significados.com.br/
analogia/>. Acesso em: 20/06/2018.

capítulo 3 • 99
 Sinética
A Sintética é uma técnica específica para estimular o pensamento lateral e para
estimular essas analogias.
Para PAHL e BEITZ (2005, pg. 63),

A palavra sinética é um neologismo derivado do grego e significa reunião de conceitos

diferentes, aparentemente independentes entre si. Sinética é um método aparentado
ao brainstorming, com a diferença de que existe a intenção de deixar-se estimular e
conduzir por meio de analogias da área não técnica ou semitécnica.

Análise da função do produto

A análise de um produto existente, onde suas funções poderão ser ordenadas hierar-
quicamente. Identificar a função básica do produto assim como suas funções secundá-
rias, e desta forma procurar melhorar características ou as funcionalidades do produto.
•  Permutação das características do produto: para a fase de configuração
do produto: - a partir do produto existente exploram-se todas as combinações
possíveis entre seus elementos;
•  Análise ortográfica. Apresenta dois ou três atributos de um problema em
gráfico bidimensional ou tridimensional. Então as soluções possíveis possam ser
exploradas por meio de combinação, permutação, interpolação ou extrapolação;
•  Clichês e provérbios. São usados ditos populares para ver um problema
sob outra perspectiva e estimular o pensamento lateral.

Para KAMINSKI (1998), as análises, para auxiliar no desenvolvimento dos

produtos, são:
•  A combinação de elementos - o método é praticado imaginando-se o produto
ou a ideia como um todo. Dessa forma, podemos combinar esse produto com outros,
originando novos produtos, normalmente com alto grau de inovação. Pode-se citar
como exemplo o walk machine, a união do patinete com um motor a combustão de
baixa potência, ou ainda a torradeira e a fritadeira de ovos para seu café da manhã;
•  Análises de características – são relacionados atributos de um objeto ou
ideia e analisa-se cada um, de modo a evidenciar cada aspecto do objeto ou da
ideia que pode ser modificado. Exemplo, os atributos que um produto poderia ter:
99 cor; 99 dimensões;
99 textura; 99 resistência.

capítulo 3 • 100
 Ao serem analisados os atributos, pode-se, então, proceder algumas alterações e mo-
dificações, segundo o seu projeto como: a cor, que pode ser branca, azul, verde, rosa etc.
Continua o autor, que também se pode considerar, como exemplo, o caso de
uma garrafa térmica, onde seus atributos seriam:
99 forma;
99 volume;
99 cor e textura;
99 capacidade de conservação da temperatura;
99 tipo de saída do líquido.

PAHL & BEITZ (2005), apresentam ferramentas auxiliares e métodos conven-

cionais, que os autores separam, alguns já foram citados anteriormente. São eles: o
processo de coleta, a análise de sistemas naturais, análise de sistemas técnicos co-
nhecidos, analogias, medições – teste com modelos, métodos com ênfase intuitiva.
Segundo os autores, existem ainda muitos métodos que tem como objetivo
impulsionar a intuição e estimular novos caminhos para a busca da solução por
meio de associação de ideias.
Os autores, ainda descrevem métodos com ênfase intuitiva (alguns desses mé-
todos já citados anteriormente), com a técnica da dinâmica de grupo, que são estí-
mulos dados por associações que têm sua origem nas manifestações descontraídas
dos participantes, como: brainstorming, sinética, método da galeria, método 635,
técnica Delphi, e a aplicação combinada.
Por outro lado, os autores também citam métodos com ênfase discursiva que
possibilitam soluções por meio de um procedimento consciente por etapas como:
estudo sistemático das relações físicas, busca sistemática com a ajuda de matrizes
ordenadoras, e ainda métodos para a combinação de soluções como: combinações
sistemáticas e a combinação com ajuda de métodos matemáticos.
Como são exemplos muito extensos, e não é a proposta deste livro, não foram
exemplificadas, porém são métodos importantes para conhecimento do aluno.

Avaliação pela técnica das fases integradas da solução de problemas - FISP

Escrita por Morris e Sashkin, a FISP, é constituída de uma lista de verificação
para a avaliação de diferentes estágios da solução do problema e permite identifi-
car as áreas que ainda necessitam de melhorias.
É importante afirmar que essa ferramenta precisa ser utilizada conforme as ne-
cessidades da empresa e da equipe envolvida no processo, e continuamente avaliada.

capítulo 3 • 101
 A FISP divide o processo de solução de problemas em fases e considera cada uma
individualmente. As tarefas e processos de cada fase são avaliadas numa escala de 1 a 5.
A avaliação pode ser feita por diversas pessoas que participam da solução do problema.
A estrutura da FISP é apresentada na figura a seguir.
Graus de avaliação
Completamente
Quase sempre
Atividades relacionadas Parcialmente Atividades relacionadas
com as tarefas Quase com as pessoas
nunca
Nunca
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Fase 1 - Definição do problema: explorando, clarificando, especificando
1. Até que ponto as informações rele- 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As pessoas detentoras de informações
vantes foram coletadas? especiais foram convocadas?
As pessoas que têm informações rele-
vantes foram chamadas?
2. Todas as informações disponíveis fo- 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Há um clima de cooperação mútua?
ram levantadas e discutidas? Todos os membros do grupo se sentem
à vontade para falar?
3. Houve alguma tentativa para integrar 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Os membros do grupo se concen-
as informações e clarificar a definição traram na discussão da definição do
do problema? problema?
4. O problema foi formulado de modo 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todos tiveram oportunidade para con-
que todos possam entendê-lo? Todos cordar/discordar da definição adotada
concordam com essa definição? para o problema?
Fase 2 - Geração de ideias: criando, elaborando
5. Houve acordo quanto a técnicas de 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Todas as ideias foram bem aceitas pelo
geração de ideias a serem usadas. grupo, sem preconceitos?
6. As capacidades individuais de criação 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Os membros mais tímidos do grupo fo-
foram aproveitadas ao máximo? ram encorajados a se manifestar?
7. Depois que todas as ideias foram 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As críticas prematuras foram evitadas,
geradas, houve uma revisão do grupo? deixando-as para a fase de avaliação?
8. As ideias foram agrupadas em 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As pessoas tomaram cuidado para
conjuntos de atributos e propostas não tentar impor as suas opiniões aos
semelhantes? outros?
9. As ideias mais inovadoras, interes- 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 As ideias melhores foram apresentadas
santes e viáveis foram anotadas? para todos?
Fase 3 - Escolha da solução: avaliando, combinando, selecionando
10. Cada ideia foi discutida e avaliada de 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 O grupo consegue criticar ou rejeitar as
acordo com os critérios estabelecidos? ideias sem magoar as pessoas?
11. O grupo tem sido consistente na 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 O grupo tem se concentrado em encon-
aplicação dos critérios de seleção? trar a melhor ideia e não em rejeitar as
piores?

capítulo 3 • 102
12. O grupo consegue modificar e com- 5 4 3 2 1
binar as ideias iniciais?
13. Foi possível chegar à seleção de 5 4 3 2 1
uma ideia (ou um conjunto delas)
Fase 4 - Desenvolvimento da solução: planejando, executando, coordenando
14. O grupo listou as ações necessárias 5 4 3 2 1
e as pessoas responsáveis por elas?
15. Todos os recursos necessários estão 5 4 3 2 1
disponíveis?
16. Houve preparação para os possíveis 5 4 3 2 1
imprevistos?
17. As atividades do grupo foram efe- 5 4 3 2 1
tivamente coordenadas para se chegar
à solução?
Fase 5 - Avaliação da solução: julgando
18. Até que ponto a solução apresen- 5 4 3 2 1
tada se ajusta à definição inicial do
problema?
19. Até que ponto a empresa conside- 5 4 3 2 1
ra a atividade de criação inovadora e
aproveitável?
20. Até que ponto o desenvolvimen- 5 4 3 2 1
to foi bem planejado, gerenciado e
executado?
21. O grupo se reuniu de novo para ava- 5 4 3 2 1
liar o processo de solução do problema.
Figura 3.15  –  FISP, exemplo de utilização para a solução de problemas. Fonte: BAXTER,
(1998)
1 2 3 4 5 As diferenças de opinião são negocia-
das satisfatoriamente?
1 2 3 4 5 A solução foi escolhida por consenso?
Se não, foi estabelecida uma concor-
dância no grupo?
1 2 3 4 5 Todos contribuíram para que nenhuma
tarefa importante fosse esquecida?
1 2 3 4 5 Todos estão dispostos a assumir res-
ponsabilidades pela execução?
1 2 3 4 5 Houve discussão no grupo sobre as
possíveis dificuldades e obstáculos
futuros?
1 2 3 4 5 Todos os membros do grupo concor-
dam em divulgar as ideias geradas?
1 2 3 4 5 Até que ponto os conhecimentos
e habilidades das pessoas foram
aproveitadas?
1 2 3 4 5 Até que ponto os membros estão com-
prometidos com os objetivos do grupo?
1 2 3 4 5 Até que ponto as comunicações foram
francas e construtivas?
1 2 3 4 5 Até que ponto o líder consegue motivar
e diluir as tensões?

Seleção das ideias

Após o trabalho de geração das ideias, e a difícil decisão, caso sejam muitas,
qual produto a empresa irá investir. Entre a(s) alternativa(s) gerada(s), é necessário
passar então, para a fase de selecionar uma ou mais ideias.
Esse pode ser um processo demorado, porém a empresa não tem tempo, então a
seleção da ideia, deverá ser tomada, geralmente pelo setor estratégico da empresa ou
os investidores, que fará o “desempate final”, ou a escolha da ideia mais viável para ela.
É nesse instante, que o funil de decisões, entre outras técnicas, pode ser a
chave, para auxiliar na tomada de decisão (ver capítulo 2 – o funil de decisões).

capítulo 3 • 103
 Para escolher a melhor ideia, seja um processo mais natural possível, e que
dê respaldo aos projetistas junto à alta administração e os investidores para que
tenham confiança ao que lhes foi apresentado, aprovando assim o projeto para a
evolução, construção dos protótipos, projeto detalhado entre outros.
A seleção de ideias, porém, não se encerra aqui, ela percorre todo o processo,
até que o produto seja parcialmente finalizado e enviado para a criação do protó-
tipo, onde a criatividade, nesse caso, também será um fator decisivo.
Geralmente, criar e selecionar ideias, criatividade e inovação, são processos
inerentes à toda cadeia de desenvolvimento e produção de produtos.
Todas as áreas, da administração, engenharia e produção, desde o projeto até a
concepção dos protótipos, estudo de cores e materiais empregados, é um processo
sistêmico que envolve muitas pessoas e áreas afins.
Segundo BAXTER (1998), existem outros dois métodos diferentes, para se-
lecionar as ideias:
•  Votação: método mais simples de se selecionar ideias;
•  Matriz de avaliação: uma técnica no planejamento do produto, projeto
conceitual e configuração do projeto.
•  Como realizar as tarefas: colocar as alternativas nas colunas e os critérios
de seleção nas linhas da matriz, onde as células da matriz são preenchidas, fazen-
do-se a avaliação de cada alternativa em relação aos diferentes critérios (horizontal-
mente), ou alternativamente, quais são as melhores e piores alternativas em relação
aos critérios (verticalmente), ver figura 3.13.

SELEÇÃO DE OPORTUNIDADE PARA CADEIRA DE SEGURANÇA PARA BEBÊS

REFERÊNCIA ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
CINTO DE
COMO 1,
PESO APERTO MENOR PREÇO
ACRESCENTANDO-
CRITÉIO DE SELEÇÃO DO FÁCIL (COM E EXCELENTE
SE BRINQUEDOS
FATOR UMA DAS SEGURANÇA
OPCIONAIS
MÃOS)
TAMANHO DO
10 0 +10 +10
MERCADO POTENCIAL
LUICRO/UNIDADES
10 0 -10 +10
VENDIDAS

capítulo 3 • 104
 SELEÇÃO DE OPORTUNIDADE PARA CADEIRA DE SEGURANÇA PARA BEBÊS
REFERÊNCIA ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
CINTO DE
COMO 1,
PESO APERTO MENOR PREÇO
ACRESCENTANDO-
CRITÉIO DE SELEÇÃO DO FÁCIL (COM E EXCELENTE
SE BRINQUEDOS
FATOR UMA DAS SEGURANÇA
OPCIONAIS
MÃOS)
CICLO DE VIDA DO
5 0 0 -5
PRODUTO
CUSTO DO
1 0 +1 -1
DESENVOLVIMENTO
RISCO DE
5 0 +5 -5
ACIDENTE/TÉCNICO
RISCO DE
10 0 +10 +10
ACEITAÇÃO/MERCADO
USO DA CAPACIDADE
5 0 -5 -5
PRODUTIVA
CANAIS DE
7 0 0 -7
DISTRIBUIÇÃO
CAPACIDADE DO
3 0 +3 -3
PROJETO
TOTAIS 56 0 +14 +4

Tabela 3.2  –  Matriz para seleção de oportunidades para um assento de segurança para
bebês. Fonte: BAXTER (1998)

ATIVIDADES
01. Qual foi a principal causa da descoberta de Fibonacci?

02. Explique em poucas palavras o que é razão áurea ou sequência áurea.

03. Qual a definição de Atração Bissociativa?

capítulo 3 • 105
04. Porque existem efeitos sociais, econômicos e culturais que podem ser envolvidos na
criação de um produto?

05. Quais são os 3 níveis do estilo? Justifique.

06. Quais são as Técnicas de Estímulo à criatividade?

07. Quais os 3 processos de geração de ideias?

REFLEXÃO
Nesse capítulo vimos a criatividade e como você, aluno, pode aprimorá-la com alguns
conceitos básicos e que muitas empresas estão utilizando, outras não, utilizando seus pró-
prios recursos e filosofias.
Procure, após a leitura desse capítulo, desenvolver uma ideia criativa para seus negócios
ou sua vida, que geralmente, como estudante, possui dois semestres a cada ano, com mais
disciplinas para enriquecer e aprimorar sua experiência, estude concorrentes, o mercado,
quais produtos lhe destacaram mais? É possível fazer a concorrência? Quais produtos você
gostaria que melhorassem ou surgissem no mercado que possa satisfazer tanto suas neces-
sidades como a de outros consumidores?
Nesse cenário, os stakeholders poderiam ser parentes, colegas, amigos, procure fazer o
máximo e elabore uma pequena empresa de produtos criativos.
Boa sorte!

Objetivos do próximo capítulo

•  Compreender a inovação dos produtos;
•  Estudar as estratégias no desenvolvimento e o planejamento de produtos;
•  Conhecer os projetos conceitual e detalhado;
•  Definir a QFD - Quality function Deployment.

capítulo 3 • 106
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, Michael John, Política e Gerência de Produto, São Paulo, Ed. Saraiva, 1978.
BAXTER, Mike, Projeto de produto. São Paulo. Ed. Edgard Blücher, 1998.
CARPES Jr., Widomar P. Introdução ao Projeto de Produtos. SP, Ed. Bookman Editora, 2014.
CURTIS, Brian, Desenho de Observação, 2ª ed. AMGH Editora, 2015.
KAMINSKI, Paulo Cesar, Desenvolvendo de produtos: planejamento, criatividade e qualidade. Rio de
Janeiro, RJ, Livros Técnicos e Científicos Editora SA, 2000.
KOURILSKY-BELLIARD, Françoise. Do desejo ao prazer de mudar. Editora Manole Ltda, 2004.
MARQUES, Victor Marques, A Arquitetura das Estrelas: Os princípios de harmonia e a gestão
sustentável. RJ, E-papers, 2008.
PAHL, Gerard, BEITZ, Wolfgang, et.al, Projeto na Engenharia, São Paulo, Ed. Edgard Blücher, 6ª ed.,
2005.
PENNICK, Nigel; Geometria sagrada: simbolismo e intenção nas estruturas religiosas. Editora
Pensamento, 2002.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do
processo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
SANTAELLA, Lúcia; Matrizes da linguagem e pensamento: sonora, visual, verbal: aplicações na
hipermídia. Editora Iluminuras Ltda, 2005.

capítulo 3 • 107
capítulo 3 • 108
 4
A inovação e as
estratégias para o
desenvolvimento de
produtos
A inovação e as estratégias para o
desenvolvimento de produtos

Caro aluno, até o momento apresentamos algumas etapas sobre as formas de ino-
vação, criatividade, percepção de mercado e de desenvolvimento de produto. Neste
capítulo, abordaremos a inovação e o planejamento dos produtos e dos projetos.
Veremos como as funções da qualidade – QFD, influenciam no projeto e no
produto final, onde planejar é infinitamente melhor do que não ter nada plane-
jado. Tendo em vista a complexidade de criar um novo produto com inovação, a
efetivar suas vendas, com o preço certo, ainda é uma longa curva no aprendizado.
Várias alternativas e variáveis, como a concorrência, podem mudar as necessi-
dades dos consumidores sem que você perceba, assim, você precisa ficar atento às
nuances do mercado e à movimentação, muitas vezes sutil, da concorrência.
Bons estudos!

OBJETIVOS
•  Compreender a inovação dos produtos;
•  Estudar as estratégias no desenvolvimento e o planejamento de produtos;
•  Conhecer os projetos conceitual;
•  Definir a QFD - Quality function Deployment.

A inovação

A inovação e a criatividade, são objetivos principais das empresas, através delas, po-
de-se medir a capacidade que a empresa tem em influenciar e se firmar num mercado
tão competitivo e globalizado como vivemos, e de fazer produtos cada vez melhores.
Para PAHL & BEITZ (1998), um projeto inovador possui novas tarefas ou
problemas são atendidos por novos princípios de solução ou uma nova combinação
de princípios e soluções familiares. A inovação, representa uma das mais importantes
estratégias competitivas no atual ambiente de negócios globalizado e informatizado.

capítulo 4 • 110
 Segundo o Manual de Orientações Gerais sobre Inovação, a legislação brasilei-
ra de inovação é recente e tem origem já na década de 90. Até então, a legislação
cobria simplesmente atividades de C&T (Ciência e Tecnologia), predominante-
mente em instituições superiores de ensino e pesquisa, sequer atrelada à visão
linear de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) gerando inovação.
E a primeira legislação a respeito, a Lei nº 8.661, de 02 de junho de 1993,
que dispôs sobre os incentivos fiscais para a capacitação tecnológica da indústria
e da agropecuária. Esta lei introduziu a concessão de incentivos fiscais para estí-
mulo à capacitação tecnológica da indústria e da agropecuária nacionais, através
de Programas de Desenvolvimento Tecnológico Industrial - PDTI e Programas
de Desenvolvimento Tecnológico Agropecuário – PDTA. (Fonte: Manual de
Orientações Gerais sobre Inovação, 2011).
Sobre o conceito de inovação, continua o manual: inovação é uma palavra de-
rivada da palavra latina, “innovātus” - ”in” significando “movimento para dentro”,
mais o adjetivo “novos”, significando novo. Então, conclui-se no manual que,
inovação é o movimento em busca do novo.
Schumpeter, em seu livro “A Teoria do Desenvolvimento Econômico” de
1911, definiu as inovações como novas combinações de “materiais” e “forças” que
aparecem descontinuamente e referem-se a:
•  Introdução de um novo bem — ou seja, um bem com que os consumido-
res ainda não estiverem familiarizados — ou de uma nova qualidade de um bem;
•  Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda
não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transforma-
ção, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e
pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria;
•  Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo
particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda en-
trado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não;
•  Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens
semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte
já existia ou teve que ser criada.

capítulo 4 • 111
 COMENTÁRIO
Inovação Tecnológica
A Inovação Tecnológica é uma inovação que, simplificadamente, envolve o uso de tecno-
logia. O Manual de Oslo, em sua 2ª edição, de 1997 e traduzido pela FINEP em 2004, cita,
em vários parágrafos Schumpeter, carregando uma visão “schumpeteriana”, do conceito de
inovação, ainda que trate especificamente de inovação tecnológica de produto e processo
(TPP), definida no § 130 como: Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP):
compreendem às implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substan-
ciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Fonte: Manual de Orientações Gerais
sobre Inovação (2011).

Estratégias de planejamento e desenvolvimento de produtos

Planejar é uma arte e um desafio, além de conhecimento, experiência, muita

pesquisa e sensibilidade, precisamos traçar metas e objetivos para que o planeja-
mento estratégico esteja o mais próximo da realidade quando colocá-lo em prática.
O tempo pode ser um fator de influência negativa ou positiva, dependendo do
que precisa ser planejado, pois – se formos muito rápidos, pode-se esquecer detalhes,
incorrer em erros, riscos desnecessários, criar ruídos desnecessários na comunicação
e consequentemente será apresentado um planejamento que pode não corresponder
com a realidade, ou seja, para atender apenas a necessidade mais urgente.
Se demoramos demais, o cenário pode mudar, e o projeto sofrer com uma
obsolescência parcial, (em alguns itens do projeto) ou na obsolescência total, o que
irá comprometer, em parte, ou todo o planejamento.
Mesmo sendo experiente, ao se dedicar a um planejamento, precisamos iden-
tificar o cenário, expandi-lo em nosso cérebro, ou na nossa mente, e depois grada-
tivamente eliminar pontos desnecessários, como situações polêmicas, outros que
possam colocar pessoas e a empresa em risco, e contar, de preferência, com uma
equipe de projetos à altura.

capítulo 4 • 112
 Precisamos assim estar atentos também que, após o planejamento ele irá ser
verificado por alguém, os acionistas ou grupo de investidores, diretoria, gestão,
subordinados etc., e se, ou quando aprovado, ele terá que ser posto em prática, no
tempo e nos custos planejados.
Após a implantação, ou mesmo durante as fases de execução, será preciso mo-
nitorar constantemente esse planejamento, para verificar se está sendo executado
conforme as especificações aprovadas, e caso necessário, e é bem provável que
aconteça, será preciso ajustar seu rumo.
O ajuste de rumo não deve ser considerado um erro de planejamento, a não
ser que realmente o seja, mas sim, como algumas variáveis podem mudar, ou não
foram consideradas no planejamento, então pode haver a necessidade de mudan-
ças, o que não pode, nem deve acontecer, é perceber isso tarde demais, o que pode
ocorrer em situações muito desagradáveis para a empresa ou investidores.
Um aumento significativo de custos, nunca é um fator de agradável assimi-
lação por parte dos investidores. A troca de fornecedores, inabilidades técnicas
da equipe, ou por inadequação às entregas dos produtos conforme especificado
também não é fator de interesse mútuo.
Também precisamos lembrar, que nem tudo está sob nosso controle, falhas,
imprevistos e acidentes acontecem, e não é possível simular, nem prever, a maioria
deles por serem fatos isolados e muitas vezes independem de nossa vontade.
A linha do tempo, o controle de custos e a qualidade que o planejamento foi pen-
sado, bem-vindas, assim como, um gerenciamento do projeto eficaz, e sua execução.
Segundo PAHL & BEITZ (2005),

existem diversas propostas para o planejamento metódico de um produto, porém todas

elas possuem os mesmos procedimentos. E que existem estímulos que desencadeiam
o planejamento do produto internos quanto externos, e elaborados por um marketing.
Ver figura 4.1.

capítulo 4 • 113
 Mercado Cenário Empresa
Fases

1 Análise da situação

• Identificação da fase do ciclo de vida

• Elaboração da matriz produto-mercado
• Identificação da própria competência
• Captação do estado da tecnologia
• Avaliação de desenvolvimentos futuros

2 Formulação de estratégias de busca Análise da situação

• Identificação de oportunidades estratégicas

• Movimento, participação no morcado, setor, sortimento
• Identificação demandas e tendências
• Consideração dos objetivos da empresa
• Determinação dos campos de procura

Planejamento do produto
Proposta para o
3 Busca de ideias para o produto
campo de procura
• Trabalho nos campos de procura
• Estruturas e funções
• Estruturas de trabalho
• Estruturas de construção
• Estruturas de sistemas

4 Seleção de ideias de produto Ideias de produto

• Decisão através de critérios de seleção e avaliação

Ideias de produto
5 Definição de produtos
selecionadas
• Especificação de ideias selecionadas
• Definição dos requisitos do produto

6 Esclarecimento e especificação Proposta de produto

Concepção

• Complementação de requisitos externos

• Acréscimo de requisitos internos
• Estruturação dos requisitos

Desenvolvimento, Projeto Lista de requisitos

Figura 4.1  –  Procedimento do planejamento de projeto de produto. Fonte: PAHL & BEITZ
(2005).

capítulo 4 • 114
Elementos da estratégia

A estratégia indica qual o melhor caminho ou solução será adotada para atin-
gir os objetivos, em virtude do planejamento, para o desenvolvimento de um
produto, pode ser composta de algumas descrições gerais:
•  Reposicionamento da empresa no mercado (mesmo nível ou nível superior,
inferior nunca!!!);
•  Conquista de novos mercados ou novos nichos de mercado;
•  Descrever as ações a serem desenvolvidas.

Formular uma estratégia de negócios, inicia-se com a definição da missão da

empresa – sua visão de futuro:
•  Visão pessoal de um empresário ou presidente;
•  Objeto de consenso entre os principais dirigentes;
•  Pode ter um tempo praticamente permanente;
•  São então definidos os objetivos da empresa;
99 Objetivos, podem ser compostos de indicadores gerais: mercados, custos,
lucro etc....
•  Realizados com indicadores específicos;
•  Podem ser fixados por determinado período (anual); ou
•  Podem ser modificados de um período a outro.

Implementar uma estratégia, exige descrever ações específicas, onde cada ação
deve ter um responsável pela sua execução, dentro de prazo estabelecido.
•  Decomposição das Estratégias;
•  Setoriais (quase idêntica à global):
99 Vendas;
99 Qualificação de recursos humanos;
99 Produção;
99 Desenvolvimento de produtos.

capítulo 4 • 115
 Decomposição das estratégias, depende do posicionamento da empresa no(s)
mercado(s) de atuação:
•  Global
99 Definindo os objetivos do desenvolvimento de produtos, especificando
suas estratégias e depois responsabilizando as pessoas pela implementação das
ações, com metas e prazos definidos;
99 A estratégia de desenvolvimento do produto é uma parte integrante da
estratégia da empresa.

Geralmente, a estratégia se inicia com a missão da empresa, onde deverão

estar todos os recursos disponíveis e o que ela pretende realizar no mercado. A
partir desse momento parte-se para os objetivos da empresa que se liga à estratégia
e implementação, e também aos objetivos do desenvolvimento de produtos, ver
figura 4.2.
Estratégia da empresa Estratégia de desenvolvimento
do produto
Missão da empresa
Tornar-se líder no mercado de iates
de luxo de projetos personalizados

Objetivos do desenvolvimento de produtos

Objetivos da empresa Desenvolver os iates mais luxuosos
Aumentar retorno por unidade do mercado. Criar pelo menos um
vendida em 25%. novo modelo de iate por ano
Aumentar a margem de lucro para 18%.

Estratégia do desenvolvimento de produtos

Estratégia da empresa Realizar projeto e desenvolver
Reduzir as variedades de produtos, e tecnologia de plataforma para
terceirizar a produção de alguns componentes atender os pedidos exclusivos de
especiais. clientes especiais

Implementação
Cessar produção dos modelos 1989.
Retirar de linha todos os iates com menos de
10 m, nos próximos dois anos.
Implementação
Redesenhar os modelos 370,
transformando-os em 390, mais luxuosos.
Fazer o planejamento do produto para
1999, introduzindo a tecnologia de plataforma.

Figura 4.2  –  A estratégia da empresa com a estratégia de desenvolvimento de produtos.

Fonte: BAXTER (1998).

capítulo 4 • 116
 Na figura 4.2, é mostrado um exemplo, comparando a estratégia da empresa
com a estratégia de desenvolvimento de produtos, para o caso de uma empresa
da indústria naval, que pretende ser a líder mundial do mercado, no segmento
de iates de luxo, fabricados sob encomenda (BAXTER, 1998). Para atingir esses
objetivos apresentados, é necessário um planejamento eficiente.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico, dita, ou pelo menos interfere, na permanência e

duração da empresa no mercado, sem ele, a empresa pode não ter um rumo certo,
e onde não há rumo certo, as probabilidades de fracasso são ainda maiores. Para
nos auxiliar, geralmente utilizamos as seguintes perguntas (BAXTER, 1998):

Onde estamos? Missão

Para onde vamos? Objetivos Corporativos da Empresa

Como chegaremos lá? Estratégia Corporativa da Empresa

Como saberemos que chegamos lá? Implementação

Ter uma visão interna da empresa, precisa-se conhecer: todas as linhas de pro-
duto; os equipamentos; os recursos humanos disponíveis e o preparo para a pro-
dução e comercialização etc.
Esses estudos podem nos levar a ter uma visão dos condicionantes externos da
empresa como:
•  Reconhecer que as forças do mercado mudam rapidamente, tornando seus
produtos obsoletos;
•  Um novo produto lançado por um concorrente, pode mudar sua posição
no mercado;
•  Surgimento de novas tecnologias;
•  A evolução tecnológica está ligada à falência de muitas empresas que não
conseguiram acompanhá-la.

É importante saber também: onde estamos? A análise da posição da empresa

no mundo dos negócios é a parte que consome mais tempo no desenvolvimento
da estratégia. E para onde vamos? Respondida após a formulação da missão e dos
objetivos da empresa.

capítulo 4 • 117
Implementação da estratégia

A implementação da estratégia, pode ser considerada, como a etapa seguinte,

onde a estratégia escolhida deve ser detalhada em ações ou táticas. Pode, nesse
caso, utilizar o 5W3H, para a implementação. Cada ação deve ser programada,
descrevendo-se que deve ser feito e quando deve ocorrer.
•  O desenvolvimento da estratégia da empresa é a parte mais importante e
mais difícil do planejamento corporativo;
•  É a estratégia da empresa que determinará as mudanças necessárias na em-
presa e serve para monitorar a evolução dessas mudanças;
•  Cada ação deve ser atribuída a uma pessoa que se responsabilizará pela sua
execução, dentro de um prazo determinado.

Uma pessoa só terá possibilidade de executar bem essa ação, se contar com
os recursos necessários, incluindo tempo, pessoal e capital, cujas ações podem ser
caracterizadas por serem (BAXTER, 1998):
•  Específicas - As ações devem ser claramente especificadas. Para cada ação, deve
haver uma pessoa responsável (uma pessoa pode ser responsável por mais de uma ação).
•  Mensuráveis - As ações devem resultar em produtos claramente mensurá-
veis, para que possam ser monitoradas em relação aos objetivos fixados.
•  Realizáveis - Devem se evitar ações muito longas ou difíceis. Um estudo
prévio de viabilidade deve indicar se elas são exequíveis. As ações complexas de-
vem ser decompostas em ações menores ou em diversos estágios, para serem reali-
zadas progressivamente, até que se complete a ação desejada.
•  Programáveis - Todas as ações devem ser programadas, tendo datas de iní-
cio e término bem definidas, para que os objetivos gerais possam ser alcançados
dentro do prazo previsto.
•  Exigências de recursos - A execução de uma ação pode exigir diversos tipos
de recursos, incluindo tempo, pessoal e dinheiro. Se a ação exigir o uso simultâ-
neo de recursos já comprometidos com outras atividades, é possível que ela não se
complete satisfatoriamente.

As oportunidades

A oportunidade é uma situação, ex.: um material diferente, “juros baixos”,

novas formas de produção, etc., que pode agregar ou não valor para a empresa.

capítulo 4 • 118
Caso a oportunidade seja algo que acreditamos ser benéfico, aproveitamos. Caso
negativo e prejudicial aos valores da empresa, deixamos a oportunidade de lado,
ou a utilizaremos em outra hora.
A sensibilidade quanto a se aproveitar ou não de uma oportunidade, pode
ser feita através da análise do histórico da empresa (positivas ou negativas), e ou
de seus concorrentes. Esse conhecimento tácito, que uma pessoa vai acumulando
ao longo da vida é muito pessoal e muitas vezes intuitivo, não pode ser ensinado
e muito menos aprendido – (até pode ser ensinado, porém leva algum tempo e
costuma ser inerente às experiências particulares de cada um.
O processo de decisão pode ser escalonado, da seguinte forma hierárquica,
obedecendo suas decisões:
•  A alta administração poderá analisar e aprovar ou não: objetivos comerciais,
descritos na especificação da oportunidade;
•  Equipe de desenvolvimento do produto: os aspectos técnicos, contidos na
especificação do projeto, podem ser delegados.

Especificações técnicas poderão ser modificadas, sempre que necessário ou a

partir do momento que não se torne prejudicial aos objetivos comerciais, a fim de
acomodar as ideias surgidas durante o processo de desenvolvimento.

A especificação da oportunidade

A especificação da oportunidade precisa conter uma ideia central, expressa de

forma simples e concisa, chamada de benefício básico e representa a vantagem que
o consumidor perceberá, ao adquirir o novo produto, em relação aos concorrentes.
Para alguns produtos, o benefício básico será determinado pelas demandas e
necessidades ou pressão do mercado consumidor, como:
•  Assegurar o compromisso no desenvolvimento do produto, a especificação da
oportunidade precisa descrever a oportunidade e justificá-la em termos comerciais;
•  Para ser considerada satisfatória, uma oportunidade de negócios deve apre-
sentar uma perspectiva de bons lucros para a empresa;
•  Para ser lucrativo, um produto deve vender em quantidade suficiente para
amortizar seu custo de desenvolvimento e os demais custos fixos (acima do break
even point ou ponto de equilíbrio);
•  Para vender o produto deve-se oferecer, aos consumidores, uma nítida van-
tagem sobre os produtos existentes.

capítulo 4 • 119
 A diferenciação é uma forma de se obter vantagens sobre seus concorrentes, o
produto deve apresentar uma clara diferenciação aos olhos dos consumidores, para
que ele possa tomar uma decisão favorável ao seu produto.

Seleção e identificação de oportunidades

Os níveis de oportunidades, podem descrever, como uma oportunidade pode

ser vantajosa ou não. No projeto de produto então existem várias possibilidades
que podem, e devem ser evitadas, pois apenas trarão prejuízos às empresas (ex.:
custos elevados, baixa qualidade, materiais pesados etc.).
Uma das causas de impacto negativo, no desenvolvimento das seleções de opor-
tunidades, acontece, geralmente, quando o projetista acha que encontrou a melhor
solução, e exclusiva, mesmo sem o aval de outras pessoas, ou das pesquisas realizadas.
Isso acontece, geralmente, nos cargos mais altos de decisão, quando os acionistas (ou
donos), acham que encontraram a solução ideal, e impõem suas ideias, mesmo que a
maior e melhor das pesquisas, ou estrategistas, apontem o contrário.
O Prof. Eric Von Hippel, do MIT (VON HIPPEL, 2005) é um dos precurso-
res da ideia do cliente como inovador, e criou o termo lead user (usuário líder), que
é o cliente que possui, hoje, as necessidades, que serão gerais no mercado dentro
de algum tempo. Os leads users podem ser ativamente identificados e consultados,
ou, mesmo, envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos, com
grandes vantagens.
A identificação das oportunidades, podem ser relativas a:
•  Identificar e analisar as tendências do mercado;
•  Ouvir as sugestões – feedback - de clientes, ou potenciais clientes e/
ou usuários;
•  Observar produtos existentes e a forma de uso;
•  Identificar ideias possíveis de serem utilizadas;
•  Adaptar e implementar as ideias etc...

Por outro lado, pode-se criar novas tendências, do que seguir tendências já
mapeadas (ou “cansadas”). Porém, nem toda a empresa é capaz de criar tendências,
pois depende de muitos fatores como: tradição (uma das mais importantes para
uma empresa que já possui uma marca consolidada no mercado), importância da

capítulo 4 • 120
marca, vendas – mercado interno e externo, qualidade de produtos e serviços, ex.:
Mercedes, Rolls Royce, Giorgio Armani, etc.
Sugestões para obter sucesso na identificação da oportunidade (adaptado de
BAXTER, 1998).
1. Identificar e analisar produtos existentes da empresa e/ou de seus concorren-
tes, conhecido como benchmarking. Ouvir o cliente: e ouvir a voz do produto, e
aonde ele se encaixa, qual sua utilidade para o mercado e para o consumidor?
2. Definir o produto, talvez uma das mais árduas tarefas, porém com algumas
técnicas podem ter as dificuldades minimizadas.
•  Ter uma lista com as necessidades dos clientes;
•  Obter uma lista de especificações do produto;
•  Definir o funcionamento básico do produto;
•  Definir o estilo do produto.
3. Conceber o produto.
•  Detalhar quais serão as funções do produto;
•  Escolher a alternativa que melhor atenda ao cliente;
•  Gerar alternativas para a execução das funções do produto;
•  Combinar as alternativas geradas, e escolher a que melhor se adapta às ne-
cessidades da empresa e sua capacidade de produção;
•  Estudar as viabilidades técnicas e econômicas;
•  Realizar testes com protótipos (ver no capítulo 5) etc...

Análise de produtos concorrentes

Frequentemente, a análise dos produtos concorrentes, é realizada, antes da

pesquisa de mercado, pois com as ferramentas de hoje como, a internet, as clínicas
e pesquisas com um determinado grupo de prováveis consumidores, ficou mais
fácil realizar essa comparação.
A análise da concorrência, quando não se tem uma inovação real, é a forma mais
difundida entre os fabricantes, e uma forma de melhorar e aprimorar os seus produtos.
Isso favorece a pesquisa de mercado, feita posteriormente. As questões podem
ser formuladas de forma mais estruturada e clara, focalizando exatamente aquilo
que se deseja saber dos consumidores potenciais.

capítulo 4 • 121
As pesquisas de mercado

As pesquisas, desde que realizadas de forma responsável e não tendenciosas, procu-

ram antecipar (ou prever) o que os consumidores desejam, e o que o mercado necessita.
Quando a empresa entende seu mercado, ela inicia os processos de identifi-
car, especificar e justificar uma oportunidade de desenvolvimento do produto.
Geralmente as pesquisas de mercado levam a:
•  Capacidade de marketing da própria empresa;
•  Realizar extensa pesquisa bibliográfica;
•  Levantar dados qualitativos e quantitativos do mercado.

Outras formas de pesquisa são, a internet, estudos de caso de sucesso e fracasso

de empresas e de seus produtos.

Preço do produto

Existem muitas técnicas e estratégias associadas aos preços finais do produto,

que envolvem vários custos e despesas da empresa como: aluguéis, terrenos, im-
postos, luz, água, custos da produção, pessoal, leis, capacidade de reciclagem etc.
O preço de venda geralmente inicia na área de P&D, produzir e comercializar
o produto. Obtendo o preço de custo, poderemos estimar o preço de venda do
produto, e/ou de sua linha de produtos.
A definição do preço de venda, é um dos requisitos de maior peso para os
investidores, pois geralmente é o que leva à geração (ou não) de lucro para a em-
presa. Caso o preço estimado de vendas não esteja de acordo com os preços de
mercado (a não ser que seja um mercado muito exclusivo), haverá uma grande
chance de seu produto ter poucas vendas.
O preço de venda, deverá cobrir todos os custos e gerar uma margem de lucro
estratégica mínima para os investidores.
Caso o produto esteja fora do ponto de equilíbrio (onde as despesas e receitas
se igualam), provavelmente ele não será competitivo, precisando rever sua política
de preços (e custos), e o pior, que pode levar sua empresa à falência. Ver exemplo
na figura 4.3.

capítulo 4 • 122
 Receita
R$

Lucro
Custo
Total

Ponto de Equilíbrio (R$) Custo

Variável

Custo
Fixo

Ponto de Equilíbrio (Quantidade) Quantidade

Figura 4.3  –  Exemplo gráfico do cálculo do Ponto de Equilíbrio.

Preço de venda

O preço de venda, é o valor que sua empresa irá cobrar dos seus clientes, procu-
rando cobrir, todos os custos que a empresa tem para produzir, todas as despesas que
ela tem para vender, e obter uma margem de lucro adequada e previamente definida.
Um modelo de estrutura de Formação do Preço de Venda de um produto ou
serviço pode ser visto conforme a figura 4:

Custos + Despesas + Lucro = Preço de Venda

Valor pago aos seus Despesas de vendas e Lucro

fornecedores administrativas

Figura 4.4  –  Formação do preço de venda.

A seguir, alguns termos comuns utilizados na concepção dos preços de vendas:

•  Custos: o quanto a empresa gasta para produzir um ou mais produtos e
ou serviços;

capítulo 4 • 123
 •  Despesas: o quanto a sua empresa gasta para vender um serviço ou produto
e, assim, gerar receitas.
•  Lucro: É o retorno que a sua empresa terá ao vender um produto ou servi-
ço. O lucro é o dinheiro que irá financiar o crescimento do negócio.

SAIBA MAIS
<http://controlefinanceiro.granatum.com.br/dicas/saiba-quanto-cobrar-pelo-seu-
produto-ou-servico/>. Acesso em: 05/04/2018.

Depois de identificar e selecionar a melhor oportunidade, teremos que justificar

(ou defender) o desenvolvimento do novo produto, uma boa forma é estar dentro
dos custos e despesas esperados de recursos, sejam eles financeiros, humanos etc...
Caso fracasse, retorne ao processo de seleção da oportunidade, escolhendo-se
a (s) próxima (s) alternativa (s), nem sempre fique com uma ideia, disponha de
mais uma ou duas de reserva.
A descoberta de pontos fracos ao longo do desenvolvimento indica que o
processo está sendo conduzido exatamente como deve ser. A justificação de uma
oportunidade de produto, como já discutimos no início deste capítulo, consiste
em examinar a sua viabilidade financeira.
Considerando que essa análise é feita antes do início do projeto, o planeja-
mento financeiro só pode ser feito grosseiramente e deve ser refinado à medida
que o projeto for desenvolvido.
Segundo BAXTER (1998), o planejamento financeiro pode ser realizado ou
pelo método da "subtração do preço" – mais preciso, ou pela "adição de custos"
– menos preciso, ver figura 4.5.

capítulo 4 • 124
 A "subtração do preço" é um mé-
Preço-teto para o consumidor final
todo subtrativo e começa com o preço-
teto oferecido ao consumidor final. A
partir do preço-teto são subtraídos os
Margem do lojista
diversos custos:
•  margem do lojista;

Subtração do preço
Margem do distribuidor •  margem da distribuição ou
do distribuidor;
•  margem de lucro do fabricante;
Margem de lucro do fabricante •  custo de desenvolvimento do
produto, onde se chega à meta de custo
de fabricação.
Custo do desenvolvimento
O método da "adição de custos",
começa com os custos dos componentes
Custo da fabricação e se adicionam o custo da mão-de-obra,
custos indiretos, e se chega ao custo de
Adição de custos

fabricação. Esse método alternativo é

Custo da montagem
mais antigo e tem a desvantagem de in-
corporar todas as ineficiências do pro-
Custo dos componentes
cesso produtivo, que levam ao aumento
dos preços.

Figura 4.5  –  Métodos de “subtração do

preço” e “adição de custos” no planejamento
financeiro do novo produto. Fonte: BAXTER
(1998).

SAIBA MAIS
<https://exame.abril.com.br/pme/5-passos-para-definir-o-preco-de-um-produto/>.
<http://blog.sebrae-sc.com.br/preco-do-produto/>.
<https://www.youtube.com/watch?v=mbSiBDf-MOs>.
Acessos em: 26/06/2018.

capítulo 4 • 125
Estratégias de preços

As estratégias de preço, segundo as estratégias corporativas, são importantes

para o posicionamento das empresas e de seus produtos no mercado. Para uma
empresa, é importante definir antecipadamente qual será a estratégia de preços
que virá a ser utilizada.
Algumas das mais importantes estratégias de preços adotadas pelo mercado
estão relacionadas a seguir:
•  Premium Pricing: estratégia de preços altos, caos a empresa possua produtos
(ou serviços) exclusivos. Ex.: mercado de luxo pode ser um bom exemplo ou o mer-
cado da saúde, com os hospitais segmentados para uma classe social mais elevada.

•  Preços baixos (Everyday Low Prices – ou preços baixos todos os dias): re-
dução dos custos de fabricação ou aquisição, manter um nível de serviço mínimo
e pouco ou nenhum investimento em construção de imagem de marca. Ex.: redes
atacadistas e alguns grandes varejistas.

•  Preços para entrar no mercado (ou Ganhar Mercado) - os preços são defi-
nidos muitas vezes muito abaixo dos concorrentes ou dos produtos que dominam
o mercado com a evidente intenção de ganhar participação de mercado ou entrar
em um novo mercado com alguma inovação e chamar a atenção dos consumido-
res pela oferta reduzindo, então os riscos inerentes a compra de uma novidade.
Empresas de telefonia móvel quando entraram em um mercado já dominado pelas
empresas incumbentes foram um bom exemplo do uso desta estratégia.

•  Nata de preços (Skimming Pricing) - cobrar preços superiores aos concor-

rentes por um determinado período de tempo (durante um lançamento de um
novo produto, ou de uma inovação) gradativamente esses preços são “abaixados”,
que é o que geralmente acontece com produtos de marca, ex.: iPhone.

Preços muito altos atraem mais competidores, e alguns consumidores que não
se importam em pagar a mais por um item exclusivo e ser um dos primeiros a
tê-lo, porém essa estratégia não pode ser prolongada. Então, a empresa reduz este
preço periodicamente até um ponto de equilíbrio entre as ofertas do mercado e a
curva de demanda dos consumidores.

capítulo 4 • 126
 Preços psicológicos
Geralmente consiste na estratégia de cobrar R$99,99 por um produto ao in-
vés de pagar R$100,00. Essa estratégia, aparentemente, iniciou nos EUA com
U$ 0,99 ao invés de U$ 1 dólar, porém seus produtos precisam estar em consoante
com a concorrência.

Preços para opcionais

Com origens na indústria automobilística há muitos anos atrás a palavra “op-
cional”, tem um preço associado. Estratégia de subsegmentarão de mercado com o
objetivo de retirar o máximo possível de cada consumidor. Ex.: seguros, acessórios
que não vem originalmente de fábrica.

Preços de captura
Para produtos complementares a empresa irá cobrar preços baixos pelo item
mais caro que só será adquirido uma vez. A retirada do seu lucro será feita através
dos itens descartáveis que são utilizados exclusivamente no produto vendido por
um preço baixo. Os exemplos mais comuns são: lâminas de barbear, toners de im-
pressoras, consoles de videogames entre outros. Ex.: ao adquirir uma impressora,
você irá necessitar adquirir cartuchos de toner separado por muito tempo.

Preços por pacotes

Quando alguma empresa possui um produto muito consolidado, pode utili-
zar desta estratégia para ajudar a mover o estoque dos itens de menor giro ou com
menor participação do mercado. Ex.: são as cadeias de fast-food que oferecem os
chamados “Combo” ou combinação de produtos mais em conta do que adquirir
cada item separado. Porém, em algumas empresas, nem sempre essas promoções
são verdadeiras e precisa-se conferir os preços, sempre.

Preços promocionais
São as redes de varejo, que consiste em oferecer um desconto - oferta - sobre
o preço normal do produto. Pode ser, por exemplo 30% de desconto ou compre
um e ganhe outro grátis.

capítulo 4 • 127
 Preços por geografia
No Brasil, em função de custos de frete e diferenças de ICMS - imposto sobre
circulação de mercadorias e serviços, cobrados em cada estado, pode se justificar
uma estratégia de preços por geografia. Trata-se de uma maneira de cobrar preços
diferentes para um mesmo produto e serviço dependendo de que área do país o
cliente se encontra.

Fonte: <http://www.quantiz.com.br/artigo/principais_estrategias_de_
pricing/115/>. Acesso em: 27 jan. 2018.

SAIBA MAIS
<http://observador.pt/2017/03/15/ferrari-quer-produzir-mais-para-a-lamborghini-
vender-menos/>. Acesso em: 27/01/2018.

Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas
o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender
tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si só. O
ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar
o produto disponível.

Peter Drucker

QFD – Desdobramento da função qualidade

Sabemos que nos dias de hoje a qualidade não é mais um diferencial, mas sim com-
ponente obrigatório para empresas, produtos, pessoas e serviços. Afinal, quem não gosta-
ria de viajar na 1ª classe, se hospedar nos melhores hotéis e poder passear com um carro
exótico pelas estradas dos Alpes da Itália, desfrutando de tudo que é bom e do melhor?
Não é o intuito desse livro apresentar os conceitos da qualidade nem suas fer-
ramentas, pois temos excelente literatura a respeito. O importante aqui é entender
a importância de uma metodologia de referência para projetos de produtos, e que,
através do desdobramento funcional da qualidade, é possível entender os desejos do
cliente e do consumidor ao projeto e às especificações de um produto ou serviço.

capítulo 4 • 128
 O QFD - Desdobramento da Função Qualidade, em inglês Quality Function
Deployment, é uma metodologia, com o objetivo de gerenciar o processo de de-
senvolvimento (de produto) de modo a manter o foco para o atendimento das
necessidades dos clientes, basicamente voltando os requisitos de projetos dos en-
genheiros, com foco nos requisitos que o cliente deseja.
O QFD auxilia os projetistas no trabalho em equipe por meio da busca
pelo consenso nas diferentes definições sobre o produto. Este método foi desen-
volvido no Japão nos anos 1970 e ganhou o mundo no início dos anos 1990,
ROZENFELD, et.al, (2006).
É feito através da identificação e desdobramento das variáveis que compõem
o desenvolvimento do produto, através de tabelas, matrizes e procedimentos de
extração, relação e conversão CHENG, et.al, (1995).
Para PAHL & BEITZ (2005),

é a variável mais importante para a busca de novas ideias de um produto é o foco no

cliente, portanto a orientação pelo cliente, que evolui cada vez mais para uma integra-
ção do cliente. Como método interessante para identificação das vontades do cliente
e sua conversão em requisitos do produto foi introduzido o método QFD (Quality Func-
tion Deployment) .

Essa função também é conhecida como Casa da qualidade, devido ao seu

formato, conforme a figura 4.6. Pela técnica do brainstorming, os produtos dos
concorrentes são avaliados, então pede-se para o cliente para avaliar os produ-
tos dos concorrentes, e os produtos atuais da empresa (para verificar o quanto se
deve melhorar – quando for o caso), ainda, deve-se evitar a qualidade exagerada
ROZENFELD, et.al, (2006).
Após isso, continuam os autores, realiza-se uma comparação dos requisitos aos
pares, onde em cada comparação, são feitas duas perguntas:
•  Qual requisito é mais importante para o sucesso do produto?
•  Quanto mais importante é este requisito?

capítulo 4 • 129
 Matriz de
Correlação 7

Requisitos
do Produto 4

1 2 5 3

Importância

Requisitos Matriz de Benchmark

dos Clientes Relacionamentos Competitivo

Quantificação dos 6
Requisitos do Produto

Figura 4.6  –  Matriz da casa da qualidade do QFD. Fonte: ROZENFELD, et.al, (2006).

Os requisitos identificados, são registrados em uma tabela, mas com a aplica-

ção do QFD são preenchidas as regiões marcadas na figura. A aplicação do QFD
cobre as seguintes atividades:
•  Identificar os requisitos dos clientes do produto;
•  Definir os requisitos do produto;
•  Definir especificações-meta do produto.

Usando o QFD, ou a casa da qualidade

Segue-se uma sequência lógica, como ilustrado na tabela 4.1 (esse guia de
preenchimento foi adaptado de ROZENFELD, et.al, (2006).

ATIVIDADES DA FASE DE
CAPÍTULO CAMPO DO QFD
PROJETO INFORMACIONAL
1 Requisitos dos clientes
2 Importância dos requisitos Identificar os requisitos dos
clientes do produto
Benchmarking com produtos dos
3
concorrentes

capítulo 4 • 130
 ATIVIDADES DA FASE DE
CAPÍTULO CAMPO DO QFD
PROJETO INFORMACIONAL
4 Requisitos do produto
Definir os requisitos do
Correlação entre requisitos dos clientes produto
5
e requisitos do produto
Quantificação dos requisitos do produto
6
(valor meta) Definir especificações-meta
Correlação entre os requisitos do do produto
7
produto

Tabela 4.1  –  Comparação entre os campos e as atividades da fase de Projeto Informacional.

Fonte: ROZENFELD, et.al, (2006).

•  Campo 1: observa-se que o desenvolvimento das informações começa com

o estabelecimento de quem são os consumidores e o que eles esperam na forma dos
requisitos dos clientes, que é o que os clientes esperam que o produto faça, isso;
•  Campo 2: com o desenvolvimento das informações (provenientes do campo 1),
pode-se determinar a importância de cada um desses requisitos para os clientes;
•  Campo 3: pode-se identificar a situação atual do produto com relação aos
concorrentes, comparando quanto os requisitos dos clientes estão sendo satisfeitos
tanto pelos competidores, quanto pelos produtos similares da empresa (se ela já
tiver algum produto que atenda a esses requisitos).

Dessa forma, pode-se encontrar oportunidades para melhorias no produto. É

possível criar várias colunas nesse campo, contendo informações tais como: reclama-
ções (número de reclamações relativas a determinado requisito do cliente), impor-
tância (indicação qualitativa de quanto determinado requisito do cliente influencia
sua decisão de compra), qualidade desejada (indicação de qual é o nível em que a
empresa deseja satisfazer seus clientes), taxa de melhoria (é a razão entre a qualidade
desejada e o nível atual com que a empresa satisfaz determinado requisito do clien-
te), pontos fortes de vendas (baseado nas comparações com os competidores, pode-
se identificar pontos fortes de venda para o produto que está sendo desenvolvido).
•  Campo 4: estabelecer os requisitos do produto, que representam como será
medida a habilidade do produto para satisfazer os requisitos dos clientes. A cor-
relação entre os requisitos dos clientes (os "quês") e os requisitos do produto (os
"como") é dada pela Matriz de Relacionamento (campo 5);

capítulo 4 • 131
 •  Campo 5 - Matriz de Relacionamento: para cada célula da matriz é determinado
se existe uma relação ou não, e, caso exista, qual a sua intensidade. A quantificação dos
requisitos irá formar o conjunto de especificações para o produto a ser desenvolvido;
•  Campo 6: interações entre os requisitos do produto formam o chamado
"telhado" da Casa da Qualidade, e propicia um entendimento sobre a natureza,
efeitos e intensidade possíveis entre os requisitos do produto;
•  Campo 7: relação da Casa da Qualidade e o Modelo Unificado, na figura
18, são comparados esses campos e as atividades descritas nesta fase.

Após a construção da QFD, temos uma quantidade apreciável de dados su-

marizados, com razoável confiabilidade, prontos para ser utilizados no processo
de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto.

Desdobramento da casa da qualidade

Ocorre o desdobramento da Função Qualidade, que são as atividades neces-

sárias para assegurar que a qualidade requisitada pelo consumidor seja realmente
alcançada, figura 4.7.
Na primeira etapa do desdobramento, os "como" da primeira matriz — chamada
de Casa da Qualidade, ou seja, os requisitos do produto, são colocados como os "quês",
formando a coluna da esquerda da segunda matriz, ROZENFELD, et.al, (2006).
Casa da
Qualidade

Sistema

Subsistema

Componentes

Processo

Produção

Figura 4.7  –  Desdobramento da casa da qualidade. Fonte: ROZENFELD, et.al, (2006).

capítulo 4 • 132
 Segundo a figura 4.7, após realizado o estudo da Casa da Qualidade, passa-
remos para trabalhar com o sistema, subsistema, componentes, processo e pro-
dução, abrangendo então todas as fases, ou níveis do projeto, desde a concepção
até a linha de produção. São essas características críticas que são desdobradas e
formarão os "quês" das próximas matrizes.
Continuam os autores que, para a construção e utilização tanto dessa nova
matriz quanto das que a seguirão cumprem as mesmas convenções anteriormen-
te apresentadas.
Porém, para a garantia de confiabilidade e obtenção de valores-objetivos que
deverão trazer melhor desempenho para o produto, utilizam-se ferramentas de
apoio como: Análise de Valor, Análise da Árvore de Falhas (AAF), Análise de
Modo de Falha e Efeito (FMEA), otimização de produtos e processos, projeto de
experimentos (Método de Taguchi), Análise de Custos e Seleção de Componentes.

QFD de quatro ênfases

Dificilmente consegue-se desdobrar até o nível de processo, para empresas de

manufatura discreta (para processos contínuos é mais comum). Por consequência,
não se encontram muitos casos práticos de desdobramento até o nível de produ-
ção. Essa flexibilização pode acontecer se for utilizado o QFD de quatro ênfases,
Cheng, et al. (1995), apud ROZENFELD, et.al, (2006).

SAIBA MAIS
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v5n1/a03v5n1.pdf>. Acesso em: 26/06/2018.

Vantagens da aplicação do método QFD

Segundo PAHL & BEITZ (2005), as vantagens de utilizar o House of Quality,

em inglês, ou a Casa da Qualidade:
•  Elaboração melhorada da lista de requisitos por uma melhor formulação
das vontades do cliente;
•  Identificação das funções críticas do produto (estrutura de funções orienta-
da ao cliente);
•  Definição de exigências técnicas críticas e identificação de componen-
tes críticos;
•  Percepção de futuras metas de desenvolvimento e de custos com base nas
vontades do cliente e análises dos concorrentes.

capítulo 4 • 133
 SAIBA MAIS
<http://www.blogdaqualidade.com.br/o-qfd-na-pratica/>. Acesso em: 27/06/2018.

Projeto Informacional

Existem na literatura, diversos conceitos (e etapas ou fases) sobre a elaboração

de projetos, que na realidade, são equivalentes entre si. Aqui serão mostradas duas
visões, a de KAMINSKI (2000) e ROZENFELD et. al,. (2006).
Para ROZENFELD et al., (2006), após a escolha da melhor ideia de qual
produto será “definitivamente” (pois ainda poderá mudar) desenvolvido, o próxi-
mo passo é a formulação do projeto informacional com as fases indicadas na área
amarela de atualização, conforme a figura 4.8, onde são mostradas as principais
informações e a dependência entre as atividades da fase de projeto Informacional.

Atualizar o Plano do
Projeto Informacional
Idéia o produto
Revisar e
atualizar o
Projeto escopo do
Informacional produto
Detalhar ciclo de vida do
produto e definir seus
clientes
Especificações-Meta Identificar os
• Requisitos com valores meta requisitos dos
• Informações adicionais qualitativas clientes do produto

Definir
(Especificações para desenvolvimento – requisitos do
modelo textual do produto) produto

Definir
Especifícações Avaliar
meta Documentar as
Fase decisões
tomadas e
Monitorar registrar lições
viabilidade aprendidas
Aprovar
econômica Fase

Figura 4.8  –  Informações principais e dependência entre as atividades da fase de projeto

Informacional. Fonte: ROZENFELD et al., (2006).

capítulo 4 • 134
 O projeto informacional será elaborado a partir do Plano de Projeto, onde são
criadas as especificações-meta, do futuro produto. Essas são as especificações que
desejam ser obtidas ao final das atividades de engenharia, compostas pelos requi-
sitos e pelas informações qualitativas sobre o futuro produto.
O plano de projeto e a geração da ideia, segundo o autor, vem antes do projeto
informacional, que contém a primeira descrição sucinta e delimita o projeto.
Após o projeto informacional, iniciam-se as especificações de projeto, segundo as
metas e requisitos com valores e informações adicionais qualitativas. Finalmente segue-
se para as especificações para desenvolvimento, ou seja, modelo textual do produto

Projeto conceitual

Segundo ROZENFELD et al. (2006),

o projeto conceitual as atividades da equipe de projeto, relacionam-se com a busca,

criação, representação e seleção de soluções para o problema do projeto.

O produto, no início desta fase, é modelado em suas funções e descrito na for-

ma abstrata, independentemente de princípios físicos, evitam-se que experiências
e preconceitos formem uma barreira sobre as novas soluções que podem (e devem)
ser encontradas, continua o autor.

Objetivos do projeto conceitual

Os objetivos do projeto conceitual podem variar bastante durante as fases

iniciais, o que é comum, dependendo do tipo de produto, isso se deve, em gran-
de parte, aos diversos tipos de restrições colocadas às oportunidades de produto,
por exemplo:
•  Se for identificada a oportunidade de se produzir rapidamente uma versão
de baixo custo de um produto já existente, não adianta ficar formulando conceitos
inteiramente novos para o produto;
•  Se pelo contrário, todos os produtos da empresa não estiverem satisfazendo
as necessidades do consumidor, então é necessário repensar a política de design
adotada pela empresa;
•  Produzir princípios de projeto para o novo produto;

capítulo 4 • 135
 •  Satisfazer as exigências ou necessidades “possíveis”3 do consumidor; e
•  Diferenciar o novo produto de outros produtos existentes no mercado.

Pois para que isso aconteça, é necessário:

•  Definir muito bem o benefício básico;
•  Boa compreensão das necessidades do consumidor; e
•  Dos produtos concorrentes.

Então:
•  Precisa-se mostrar como o novo produto será feito para atingir os benefí-
cios básicos;
•  O projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento e
os princípios de estilo do produto.

Existem dois segredos simples para o sucesso do projeto conceitual.

•  Primeiro: faça o possível para gerar o maior número possível de conceitos.
•  Segundo: selecione o melhor deles. Isso irá variar conforme as estratégias.
O projeto conceitual demanda muita criatividade, sendo nessa fase que as
invenções são feitas. Os projetos verdadeiramente inovadores raramente “caem
do céu”.
Lembre-se: criatividade é 99% transpiração e 1% inspiração.
A preparação já ocorreu extensivamente durante o planejamento do produto,
mas é necessário algo mais para o projeto conceitual, a tabela 4.2, a seguir, mostra
as etapas da metodologia criativa

METODO-LOGIA PROJETO
ETAPAS RESULTADOS MÉTODOS DE PROJETO
CRIATIVA CONCEITUAL
Proposição do
benefício básico,
Análise e Objetivos do
dentro das metas Análise do espaço
1 definição do projeto
fixadas na es- do problema
problema conceitual
pecificações do
projeto
Geração de Análise das tarefas.
Geração de con- Geração de mui-
2 ideias sobre Análise das funções
ceitos possíveis tos conceitos
conceitos do produto

3  Possíveis: dentro da ética, missão e visão da empresa, do mercado, das leis, impostos etc.

capítulo 4 • 136
 METODO-LOGIA PROJETO
ETAPAS RESULTADOS MÉTODOS DE PROJETO
CRIATIVA CONCEITUAL
Seleção de Seleção do me-
Seleção das conceito de lhor conceito em
Matriz de seleção
3 ideias sobre acordo com a comparação com
dos conceitos
conceitos especificações as especifica-
do projeto ções do projeto

Tabela 4.2  –  Etapas da metodologia criativa. Fonte: BAXTER (1998).

Elaboração do projeto conceitual

Para elaborar o projeto conceitual, inicialmente, procuramos ser menos crítico

e mais flexível, pois muitas boas ideias, podem ser descartadas ou aproveitadas de
forma incorreta. Dessa forma o ideal, seria trabalhar nas restrições que o projeto
poderá ter, ver figura 4.9, de forma a propiciar uma maior abrangência de soluções.

Posturas Restrições ao projeto

atuais da
empresa,
que
Proposta
influem Projeto
do benefício
na conceitual
básico
definição
da
oportunidade
de produto Restrições ao projeto

Figura 4.9  –  Alargar as restrições de projeto para a formulação do projeto conceitual. Fonte:
BAXTER (1998).

capítulo 4 • 137
Geração de conceitos

Com o problema definido, pode-se então, iniciar a geração de conceitos do

projeto conceitual, e isso exige muito conhecimento, intuição, imaginação e racio-
cínio lógico, a maior dificuldade, geralmente encontrada no projeto conceitual, é
liberar a mente para se chegar a conceitos originais. Técnicas geralmente utilizadas,
vistas mais adiante nesse capítulo, para a geração de conceitos, são:
•  Análise de tarefas;
•  Análise das funções;
•  Análise do ciclo de vida.

A utilização dessas técnicas, entre outras não menos importantes, possibilitam a:

•  Reduzir o problema do projeto conceitual aos seus elementos básicos (abs-
tração do conceito).
•  Usar métodos estruturados de pensamento para analisar diferentes aspectos
do projeto conceitual e gerar um grande número de alternativas possíveis para a
solução do problema.

Projeto básico

Nesse estágio, uma empresa procurará criar e confeccionar seus produtos con-
forme sua estratégia de posicionamento no mercado. Existem dois tipos de estraté-
gias de posicionamento no mercado, a da empresa e a das suas linhas de produtos
ou cada produto específico, todas as empresas dependem desses fatores, pois a
partir desse ponto irá desenvolver suas estratégias para os próximos anos.
Segundo KAMINSKI (2000), as fases necessárias para o desenvolvimento de
produtos, passa por diversas etapas que são semelhantes entre si, independente-
mente da empresa e do produto. É necessário assim, metodologias adequadas ao
seu desenvolvimento para não perder o foco e obter o produto que foi acordado
com os stakeholders do projeto.
Para assim, passar por todas as etapas necessárias e disponíveis em uma empre-
sa. Para o autor, um projeto se desenvolve em fases sequenciais, muitas considera-
ções, porém, podem “ir e vir” durante as fases de amadurecimento até o projeto
definitivo, ou seja, o projeto executivo.
Precisa-se levar em conta a capacidade de produção, insumos, inputs e tudo o
que deve fazer parte do produto quando ele estiver sendo produzido.

capítulo 4 • 138
 Ainda segundo o autor, o conceito da espiral de projeto, que vai nortear e
onde ele define sete fases para o desenvolvimento de um projeto, cada uma com
características e finalidades específicas:
•  1ª fase — Estudo de Viabilidade;
•  2ª fase — Projeto Básico;
•  3ª fase — Projeto Executivo;
•  4ª fase — Planejamento da Produção/Execução;
•  5ª fase — Planejamento da Disponibilização ao Cliente;
•  6ª fase — Planejamento do Consumo ou Utilização do Produto;
•  7ª fase — Planejamento do Abandono do Produto.

Segundo ROZENFELD (2006) o projeto, nas fases de desenvolvimento, des-

tacado em amarelo, estão as fases os projetos, conforme figura 4.10:
•  Projeto Informacional;
•  Projeto Conceitual;
•  Projeto Detalhado; e
•  Preparação para a produção.

Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento Acompanhar Desconti-
Estratégicos Produto/ nuar
dos Produtos Processo Produto
Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processo
de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Figura 4.10  –  Processo de desenvolvimento de produto. Fonte: ROZENFELD et al., (2006).

Análise das tarefas de um produto

A análise da tarefa explora as interações entre o produto e seu usuário, através de ob-
servações e análises. Seus resultados são usados para gerar conceitos de novos produtos:

capítulo 4 • 139
 •  Melhorando a interface homem-produto;
•  Criando condições para aplicação dos métodos ergonômicos
e antropométricos.

A análise da tarefa cobre dois importantes aspectos do desenvolvimento de

produtos: ergonomia e antropometria. A palavra ergonomia é derivada do grego
ergon, que significa trabalho e nomos, que significa regras. Quando se projetam ob-
jetos para uso das pessoas, torna-se imprescindível usar as medidas dessas pessoas
para dimensionar os produtos, ver figura 4.11.
A ergonomia usa os conhecimentos, de anatomia, fisiologia e psicologia, apli-
cando-os ao projeto de objetos. A antropometria é a medida física das pessoas, sem
essas medidas, a qualidade de vida do trabalhador, em suas atividades na empresa,
ficariam insuportáveis, trazendo problemas à saúde, que por sua vez traz afasta-
mentos, turnovers etc.
Homem
Portas de percentil
2500 aeronaves Homem 99%
percentil
2000 50%
Estatura (mm)

1500 Homem
percentil
1000 1%

500
0

Figura 4.11  –  Exemplo de alguns produtos x medidas físicas (médias) dos usuários. Fonte:
BAXTER (1998).

No entanto, sabemos que é quase impossível projetar produtos para todos os

tamanhos existentes no mundo, dessa forma aparecem os produtos “sob medida” ou
“tamanhos especiais” para atingir essa parcela de pessoas,. O que os fabricantes cos-
tumam fazer para desenvolver seus produtos é utilizar alturas medianas da maioria
da população mundial ou potencial de consumo.

Análise das funções do produto

Esse método analisa as funções do produto – o que ele tem ou pode fazer - é
uma técnica poderosa, que pode ser usada no projeto conceitual, mas também em
outros dois métodos de projeto, na análise de valores e na análise de falhas.

capítulo 4 • 140
 A análise das funções é uma técnica orientada para o consumidor, em relação
ao uso e às necessidades e desejos dos consumidores.
Veja o exemplo das funções de um descascador de batatas na figura 4.12.

Função Preparar batatas

principal para serem cozidas

Funções Remover Remover

secundárias a casca os olhos

Seguir contorno Limitar Cotar casca Furar batata

profundidade
da batata de corte da batata com a goiva

Girar lâmina, Cortar com Segurar Enfiar

seguindo o profundidade
contorno da batata controlada o cabo a ponta

Alavancar Girar
ou
a ponta a ponta

Girar o Usar lâmina

ou
punho giratória

Figura 4.12  –  Árvore funcional de um descascador de batatas. Fonte: BAXTER (1998).

Classificação das funções de um produto

Funções de estima geralmente estão ligadas, principalmente aos efeitos cultu-

rais, sociais, e comerciais do produto. As funções de uso são mensuráveis, enquan-
to as de estima são de natureza subjetiva, beleza, forma, aparência, não mensurá-
veis, podendo ser avaliadas por comparações. As funções de um produto podem
ser classificadas em (exemplo na tabela 4.3):
•  Principal/Básicas;
•  Secundárias.

capítulo 4 • 141
 Quanto à finalidade:
•  Uso;
•  Estima.

CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

COMPONENTE FUNÇÃO BÁSICA SECUNDÁRIA USO ESTIMA
Lâmina Cortar madeira • •
Parafuso Fixar lâmina • •
Direcionar lápis • •
Corpo Permitir a pega • •
Criar beleza • •

Tabela 4.3  –  Classificação das funções de um apontador de lápis. Fonte: BAXTER (1998).

Função principal ou básica, explica a própria existência do produto, segundo

as necessidades e desejos do consumidor. Todas as outras funções foram sendo
adicionadas para agregar valor ao produto, sendo então todas as secundárias.
A função básica é a que faz funcionar o produto, sem ela o produto ou serviço
perderá o seu valor e, em alguns casos, até a identidade. A seguir veja os exemplos:
A função principal de um celular é realizar ligações (ou chamadas) sem a obri-
gação de fios e em qualquer lugar próximo à sua operadora de telefonia.
As funções secundárias melhoram a função básica, anterior, no caso do apon-
tador, a função secundária de "posicionar a lâmina" é exercida pelo corpo plástico
(de aço ou alumínio) e pelo parafuso que fixa a lâmina.

Análise do Ciclo de Vida

A análise do ciclo de vida é muito usada pelos projetistas, na geração de novos

conceitos que pretendem diminuir, por exemplo, a agressividade ambiental dos
novos produtos, aplicar melhorias ou modificações entre outros tantos casos.
Pode-se construir o fluxo do ciclo de vida, desde a entrada da matéria prima
na fábrica, passando pela produção, distribuição e uso, até o descarte final do
produto. Segundo KOTLER (1998), para afirmarmos que um produto possui um
ciclo de vida, devemos observar se:
•  Os produtos têm um começo e um fim;
•  As vendas possuem estágios distintos;

capítulo 4 • 142
 •  Durante estes estágios (ciclo de vida do produto) os lucros crescem e dimi-
nuem; estágios diferenciados requerem estratégias diferentes para cada atividade da
organização, assim como: finanças, compras, recursos humanos e principalmente
marketing e produção; o qual é foco deste artigo: as ações do marketing e produção.

A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto, não é necessariamente,

igual ao da figura, mas geralmente é mostrado como a variação do volume de ven-
das ao longo dos quatro estágios distintos como mostra a figura 4.13.
Vendas Torais no Mercado
Lucros totais no Mercado

Declínio
Introdução
Crescimento
Maturidade
Desenvolvimento

Figura 4.13  –  Ciclo de vida – vendas x lucros. Fonte: autor desconhecido.

Cada produto tem o seu próprio ciclo de vida que irá variar, conforme as estra-
tégias adotadas, aceitação do consumidor, mercado, concorrência etc...

Fases do ciclo de vida do produto

Segundo Kotler, 1998, as fases do ciclo de vida de um produto são: introdu-

ção, crescimento, maturidade e declínio, conforma a seguir:
•  Introdução — “período de crescimento lento das vendas, à medida que o
produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente neste estágio porque as
despesas de lançamento são grandes. As mudanças no projeto do produto são mais
frequentes, devido ao baixo número de consumidores e da não compreensão total
das necessidades dos consumidores.
•  Crescimento — “período de rápida aceitação de mercado e de melhoria
substancial do lucro.” Com o crescimento já identificado, as metas da qualidade
precisam estar cada vez mais fortificadas. Para a produção suprir o mercado em
crescimento a da produção já deve estar preparada, assim como os fornecedo-
res etc.

capítulo 4 • 143
 •  Maturidade — “período de redução do crescimento de vendas” é a aceita-
ção do mercado pelo produto com estabilização dos lucros. Pode-se imaginar nes-
sa fase um e muitas vezes um possível declínio. Nesse ponto tem-se campanhas de
marketing para fazer frente à concorrência, ou mesmo aumentar as vendas e acei-
tação do (s) produto (s). Os lucros são reduzidos, aumento de produtividade e um
fornecimento confiável, aliado à uma possível redução dos custos de produção;
•  Declínio — “período em que as vendas mostram forte queda e o lucro
desaparece. ” Existem algumas atitudes que as empresas podem tomar antes de
“desistir” do produto, caso ele não esteja muito saturado e exista uma chance de
reverter a situação. Isso, porém, já deveria estar previsto no planejamento e depois
na fase de maturidade, pois para reverter às vezes seria necessário grande investi-
mento, o que não seria muito sensato para a empresa.

Análise de valores

A análise de valores procura aumentar o valor relativo (em relação ao custo)

das peças e componentes e do produto como um todo, sem comprometer as suas
funções, baseando-se nas seguintes etapas:
•  Identificar as funções de um produto;
•  Estabelecer valores para essas funções;
•  Procurar realizar essas funções ao mínimo custo, sem perda de qualidade.

ATIVIDADES
01. O que é uma “oportunidade” para desenvolvimento de produtos, segundo o que
foi estudado?

02. Segundo o texto: “A implementação da estratégia, pode ser considerada, como a etapa
seguinte, onde a estratégia escolhida deve ser detalhada em ações ou táticas. Pode, nesse
caso, utilizar o 5W3H, para a implementação. Cada ação deve ser programada, descrevendo-
se que deve ser feito e quando deve ocorrer”. Pergunta-se, quais são essas ações?

03. Quais são os objetivos do Projeto Conceitual?

04. Fale sobre a QFD.

capítulo 4 • 144
05. Qual o conceito de projeto detalhado? Quais desenhos devem ser feitos?

REFLEXÃO
Nesse capítulo, foi estudado mais sobre o processo de desenvolvimento de novos produ-
tos, e como os projetos são as “ferramentas” que os estrategistas têm em avaliar se fabricar
um determinado produto será viável para a empresa, ou ela “vai entrar numa barca furada”,
no mundo em que vivemos, atualmente, ela não pode correr riscos desnecessários, pois isso
vai determinar além de seu posicionamento no mercado, se ela vai sobreviver.
Lembre-se, dependendo do produto, como ele foi concebido, como será comercializado,
produzido e quanto tempo ele vai durar no mercado não temos como saber até ele chegar
nas prateleiras e ser comercializado.
O consumidor cada vez mais está ávido a novos produtos, com boa qualidade a preços
competitivos, alguns querem diferenciação enquanto outros precisam também para trabalho
e lazer, então, de qualquer forma precisam ser confiáveis.
Bons estudos!

Objetivos do próximo capítulo

•  Conhecer o projeto detalhado;
•  Estudar os princípios dos desenvolvimentos de protótipos;
•  Especificar os produtos para a fabricação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAXTER, Mike, Projeto de produto. São Paulo. Edgard Blücher, 1998.
KAMINSKI, Paulo Cesar, Desenvolvendo produtos: planejamento, criatividade e qualidade. Rio de
Janeiro, RJ, Livros Técnicos e Científicos Editora SA, 2000.
GRIZENDI, Eduardo, Manual de Orientações Gerais Sobre Inovação, Ministério das Relações
Exteriores, 2011.
PAHL, Gerard, BEITZ, Wolfgang, et.al, Projeto na Engenharia, São Paulo, Ed. Edgard Blücher, 6ª ed.,
2005.
ROZENFELD, H. et al., Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria
do processo. São Paulo, ed. Saraiva, 2006.

capítulo 4 • 145
capítulo 4 • 146
 5
Qualidade
do produto e
desenvolvimento de
protótipos
Qualidade do produto e desenvolvimento de
protótipos

Neste capítulo, iremos abordar o projeto detalhado, onde estão as especificações

finais do produto que será fabricado.
Nessas fases, é importante identificar os tipos de arquitetura de projeto, para
saber que tipo abordar, na etapa projetual, e identificar as possíveis falhas que pos-
sam surgir, utilizando as metodologias FMEA, DFX, DFM e DFA como auxílio
à prevenção de falhas.
Finalizamos com as especificações para a fabricação e o desenvolvimento de
protótipos, que antecedem a etapa de manufatura.
Um grande abraço a todos vocês, espero que tenham gostado do livro.
Bons estudos!!!

OBJETIVOS
•  Conhecer o projeto detalhado;
•  Estudar os princípios dos desenvolvimentos de protótipos;
•  Especificar os produtos para a fabricação.

Projeto detalhado

Após os projetos informativos e conceitual, onde foram expostos os princípios

básicos do produto, seu funcionamento, e as características básicas, entre outras
funções do produto,, geralmente à alta direção da empresa, marketing, etc..., e que
após a autorização para o desenvolvimento do projeto, a equipe de engenheiros
precisará elaborar um projeto com as especificações e características praticamente
definitivas , ou seja as mais desejáveis e importantes para o projeto, que espera-se,
não sofra com mais alterações.

capítulo 5 • 148
 Segundo NAVEIRO (2010):

a etapa de projeto detalhado é responsável pela especificação mais refinada dos com-
ponentes concebidos na etapa anterior. A tolerância de fabricação dos componentes
é definida; folgas e ajustes normalizados são adotados para os elementos móveis,
assim como a definição geométrica dos componentes é simplificada ou modificada
para atender aos requisitos dos processos de fabricação escolhidos....Técnicas como
Design for Manufacturing e Design for Assembly são aplicadas de maneira a modificar
determinado parâmetro geométrico...

Para PAHL & BEITZ (2005):

detalhar a parte do projeto, que complementa a estrutura de construção para um ob-

jeto técnico, por meio de prescrições definitivas para a forma, o dimensionamento e o
acabamento superficial de todos os componentes.

O projeto detalhado como o próprio nome diz, irá conceber o detalhamento

o detalhamento de cada componente. Isso considera, no nível conceitual, por
exemplo, como a resistência de um elemento pode ser aumentada, engrossando-se
a chapa ou providenciando-se uma nervura.
São preparados os desenhos técnicos e as especificações completas de materiais
e processos de fabricação, e em cada etapa do processo de projeto pensa-se na
forma e nos detalhes do projeto, que podem ser modificados, à medida em que os
aspectos mais específicos do projeto forem melhor definidos.
Espera-se que todos os detalhes da solução otimizada sejam finalizados.
Iniciam-se os testes de protótipos e revisa-se a solução em detalhes, caso o protóti-
po seja aprovado, ele é finalizado. Caso não seja aprovado em algum detalhe, retor-
na-se para verificar e modificar o necessário, então se encerra a fase do protótipo.
Quando tudo parece de acordo (projeto e protótipo aprovado na maioria dos
detalhes), prepara-se a documentação final do produto e a documentação final
para a linha de produção.
Para melhor ilustrar, na tabela 5.1, estão as etapas do processo de desenvolvi-
mento do projeto de produto conceitual ao projeto definitivo e suas respectivas fases.
Utilizar esse quadro como referência, os elementos de projeto e os exemplos
ligados a eles, podem sofrer variações durante as etapas, dependendo das estraté-
gias, soluções, inovações, técnicas, tecnologia etc..., e que uma empresa pode ser

capítulo 5 • 149
mais eficiente do que outra e encurtar alguns procedimentos, o que é o motivo
de diferentes empresas poderem ter diferentes soluções para o mesmo problema.
Por outro lado, o inverso também pode acontecer, e a empresa aumentar con-
sideravelmente as etapas, dependendo se as estratégias adotadas forem erradas.
Novamente, é importante lembrar também que isso terá influência direta e
indireta em custos, investimentos, tempo, configuração e qualidade do produto,
produção etc...

ETAPA DO
ELEMENTOS DO PROJETO EXEMPLOS
DESENVOLVIMENTO
Princípios de projeto como Porta fitas de mesa ou com
um todo. um cabo?
PROJETO
Ideais preliminares sobre Corpo de porta fitas injetado
CONCEITUAL a configuração do produto em plástico ou fundido em
como um todo. metal?

Princípios de projeto para Alternativas de formas e

os componentes.
Projetos de configuração
CONFIGURAÇÃO DO
para os componentes.
PROJETO Ideias preliminares sobre
projetos detalhados dos
componentes.
funções para o porta fitas.
Formas, funções, materiais
e processos para fabricação
dos componentes.
Matrizes para injeção de
peças?

Princípios de proje-
to para detalhamento
Engrossar a chapa ou provi-
dos componentes.
PROJETO denciar nervura?
projeto detalhado
DETALHADO Desenhos técnicos e especi-
dos componentes.
ficações de fabricação.
projeto detalhado de todos
os componentes.

Tabela 5.1  –  Etapas do processo de projeto. Fonte: BAXTER (1998).

Arquitetura do produto

A arquitetura do produto define como os componentes físicos se relacionam,

definindo também com que facilidade um produto pode ser modificado.

capítulo 5 • 150
 Um produto pode ser descrito em termos funcionais ou físicos. Elementos funcionais
são aqueles que executam operações ou transformações, contribuindo para o desem-
penho global do produto. Exemplo: o aparelho de ar-condicionado tem a função de
"resfriar o ar" e "controlar a temperatura ambiente", onde cada componente irá desem-
penhar suas próprias funções. (BAXTER, 1998).

Por outro lado, os elementos físicos do produto são constituídos pelas peças,
componentes e subconjuntos que o compõem; pode-se agregar também, a tecno-
logia “embarcada” no produto.
Segundo CARPES Jr. (2014):

....quanto mais tecnologia estiver envolvida, maiores serão os riscos de fracasso do pro-
jeto. Por outro lado, se houver pouca tecnologia envolvida, os riscos de fracasso serão
menores. Esse risco é inversamente proporcional aos lucros, pois, geralmente, quanto
maiores os riscos, maiores os lucros.

A partir do momento que o projeto avança e seja melhor compreendido, e as

modificações realizadas, os elementos físicos terão se tornando mais definidos. Os
riscos e incertezas diminuem e as chances de sucesso aumentam.
Os elementos físicos, podem ser organizados em poucos ou muitos blocos,
sendo composto de um certo conjunto de componentes que executam algumas
funções do produto.
Para ROZENFELD, et.al., (2006):

a arquitetura de um produto é o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto

são arranjados em partes físicas e como essas partes interagem por meio das interfaces.
Nesta atividade, o produto deve ser visto como sendo composto de diferentes partes, as
quais estão relacionadas com os princípios de solução individuais adotados nos princí-
pios de solução total (alternativas de solução) e com as funções a eles atribuídas.

Dessa forma, continua o autor, as alternativas de solução são desdobradas em

sistemas, subsistemas e componentes (SSC) que deverão atender às funções do
produto, ver figura 5.1.

capítulo 5 • 151
 Alternativas de solução

Projeto Identificar Sistemas, Subsistemas

Conceitual Definir arquitetura e Componentes (SSC)
para as alternativas
de projeto
Definir integração entre SSCs
das alternativas de projeto
Layout do produto
Relação com outras atividades Métodos, ferramentas,
documentos de apoio
Desenvolver as
alternativas de solução Catálogo de solução
Métodos de criatividade
Matriz indicadora de módulos
Definir arquitetura Matriz de interfaces

Definir Analisar Definir parcerias de

arquitetura SSCs co-desenvolvimento

Figura 5.1  –  Tarefas da atividade: definir arquiteturas. Fonte: ROZENFELD et. al, (2005).

A arquitetura do produto, é o estudo das interações entre esses blocos e o arranjo

físico dos mesmos, que no final resulta na configuração do produto. A arquitetura
do produto é classificada em modular e integrada (BAXTER, 1998), ver figura 5.2.

.... dependendo do tipo de arquitetura do produto, se modular ou integrada, o gerencia-

mento pode ter características diferentes. A arquitetura modular exige mais cuidado
no gerenciamento das fases de definição da configuração de todo o produto, dos
módulos e de suas interfaces. CARPES Jr. (2014).
A modularidade se refere aos blocos de construção de um sistema ou produto, é in-
trinsecamente ligada à arquitetura do produto. Quase todas as discussões de modula-
ridade referem-se à arquitetura do produto. (GERSHENSON, 2003)

Conforme Ulrich, (1995)

a primeira distinção na tipologia situa-se entre uma arquitetura modular e um arqui-

tetura integral. A arquitetura modular inclui um mapeamento diferenciado a partir de
elementos funcionais em função da estrutura dos componentes físicos do produto, e
específicas interfaces dissociadas entres os componentes. Uma arquitetura integral
inclui um complexo (não diferenciado) mapeamento de elementos funcionais para
componentes físicos e /ou interfaces acopladas entre componentes.
Fonte: <http://www.revistaespacios.com>. Acesso em: 30 jun. 2018

capítulo 5 • 152
 Arquitetura Integral Arquitetura Moldular

Figura 5.2  –  Exemplos de computadores de arquitetura integral e modular.

Arquitetura modular

Para arranjos modulares permitem que mudanças sejam feitas em determina-

das funções do produto, sem necessariamente afetar o projeto de outros módulos.
Algumas razões para um produto sofrer modificações são, ROZENFELD, et.al.,
(2006), ver figura 4:
•  Atualizações;
•  Adições;
•  Adaptações;
•  Desgaste de certos componentes;
•  Consumo de materiais;
•  Flexibilidade no uso; e
•  Reuso.

A arquitetura modular é aquela em que os blocos são arranjados em módulos,

apresentam propriedades, ver figura:
•  Cada módulo exerce um ou alguns elementos funcionais de forma com-
pleta, ou seja, não existem funções compartilhadas entre dois ou mais módulos;
•  As interações entre os blocos são bem definidas e geralmente são fundamen-
tais para a realização da função principal do produto.

A melhor arquitetura modular é aquela em que cada elemento funcional do

produto é exercido por um bloco físico. Nesse tipo de arquitetura, o projeto pode
ser feito de bloco em bloco e um bloco pode ser modificado sem alterar os demais

capítulo 5 • 153
blocos, porque os blocos são projetados de forma que sejam independentes uns
dos outros, BAXTER (1998).

Modularidade em permutar componentes Modularidade em compartilhar

componentes

Modularidade em adaptar para a

variedade

Modularidade através de barramento

Modularidade seccional

Figura 5.3  –  Tipos de modularidade encontrados na indústria. Fonte: ROZENFELD, et.al., (2006).

O projeto de produtos com características de modularidade, possibilitam

a engenharia simultânea ou concorrente, na qual várias etapas de projeto são

capítulo 5 • 154
executadas paralelamente, dispensando a conclusão de uma etapa anterior antes de
iniciar a seguinte, CARPES Jr. (2014).
Para Amaral (2006) apud SIMON, a arquitetura do produto define como os
componentes físicos se relacionam, definindo também como o produto pode ser
modificado. E arranjos modulares permitem que mudanças sejam feitas em deter-
minadas funções do produto, não afetando o projeto de outros módulos.
Continuam os autores que para arranjos integrais do produto, uma modifi-
cação pode afetar diretamente funções, tornando necessárias mudanças em vários
componentes relacionados. Algumas razões para sofrer modificações:
•  Atualizações; •  Consumo de materiais;
•  Adições; •  Flexibilidade no uso;
•  Adaptações; •  Reuso, etc.
•  Desgaste de certos componentes;

Vantagens da arquitetura modular

Uma grande vantagem da arquitetura modular é a possibilidade de se padroni-

zar os blocos. Isso se torna possível quando cada bloco exerce apenas um elemento
funcional ou um pequeno conjunto dos mesmos. Dessa forma, o mesmo bloco
poderia ser utilizado em vários modelos do produto.
As variações desses modelos poderiam ser conseguidas com diferentes com-
binações entre os blocos. A padronização permite, à empresa, produzir os blocos
em maior número, reduzindo os custos de produção, ao mesmo tempo que man-
tém flexibilidade para usá-los em diversos modelos do produto. Essa padronização
pode beneficiar também os fornecedores, que passam a fabricar peças e compo-
nentes cada vez mais flexíveis, dinâmicos e modulares.

Arquitetura integrada

Ao contrário da arquitetura modular, ROZENFELD, et.al., (2006), apresenta

as características principais da arquitetuta integrada: as funções do produto distri-
buídas em vários conjuntos de componentes; as interações entre os componentes
são mal definidas, ou muitas vezes, pouco práticas.
Espera-se que esse produto seja projetado tendo-se em mente uma performance
mais elevada, com suas funções distribuídas em vários conjuntos de componen-
tes, e as funções podem ser combinadas em poucos componentes para otimizar o

capítulo 5 • 155
desempenho de certas dimensões e/ou parâmetros, contudo, modificações de projeto
podem necessitar de um extenso trabalho de re-projeto do produto como um todo.
A arquitetura integrada apresenta uma ou mais das seguintes características:
•  Os elementos funcionais do produto são distribuídos em mais de um bloco;
•  Um bloco exerce muitos elementos funcionais;
•  As interações entre os blocos são mal definidas e nem sempre são funda-
mentais para a função principal do produto.

Pode-se ter uma interface amigável ou não.

Segundo Amaral (2006), as fronteiras entre os blocos da arquitetura integrada
não ficam bem delimitadas, e às vezes, nem existem, sendo que o produto pode ser
considerado como um bloco único.
Muitos elementos funcionais podem ser combinados em poucos elementos físi-
cos. A principal desvantagem diz-se que é a dificuldade em se introduzir mudanças
no projeto, consequentemente, a manutenção também poderá se tornar mais difícil.

A arquitetura do produto para implementação de características funcionais

Para que possam analisar as alternativas possíveis de arranjo das características

do produto, os projetistas podem combinar, ajustar, entre elas, esse procedimento
se chama permutação*. Essa técnica, foi desenvolvida pelo designer dinamarquês
Eskild Tjalve, tornando-se uma grande inspiração e fonte de ideias.
Ao modificar as características ou funções dos produtos, procure fazer o má-
ximo de interações possíveis dentro da viabilidade de risco de cada projeto, atra-
vés de desenhos, testes com protótipos, simulações computacionais e checklists
para verificação.

CONCEITO
Significado de Permutáveis
Permutáveis vem do verbo permutar. O mesmo que: cambiáveis, comutáveis, mutuáveis,
reciprocáveis, substituíeis, trocáveis.
Significado de permutar
Alterar, modificar ou trocar de modo recíproco: permutar produtos industrializados. Trocar
através de um negócio comercial: permutar artigos de luxo. Fazer a partilha de alguma coisa:
permutar os lucros da empresa.

capítulo 5 • 156
 Sinônimos de Permutáveis
Cambiáveis, comutáveis, mutuáveis, reciprocáveis, substituíeis, trocáveis.
Definição de Permutáveis
Flexão do verbo permutar na: 2ª pessoa do plural do pretérito imperfeito do indicativo
<https://www.dicio.com.br/permutaveis/<. Acesso em: 30/06/2018.
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S-
0104-530X2011000200001<. Acesso em: 30/06/2018.

Integração do projeto

Já foram, nesse ponto, analisadas em implementadas as necessidades do con-

sumidor, conceitos funcionais e de estilo e as possíveis configurações foram inte-
gradas em uma única configuração.
Segundo as ideias para a configuração do projeto, geradas pela permutação de
características do produto ou pela aplicação da lista MESCRAI (ver capítulo 4),
passa-se ao projeto físico.
A partir desse momento, precisa-se fazer (ou construir/imprimir) o protótipo
do produto que foi finalmente definido, e testá-lo. Caso os testes forem positivos,
será feito o produto. Portanto o conceito da integração do projeto pode ser consi-
derado em dois níveis diferentes: amplo e específico.
99 Integração no nível amplo: refere-se ao projeto de uma configuração úni-
ca, englobando todos os princípios funcionais e de estilo para o novo produto.
Todos esses requisitos do produto podem ser colocados nas margens de uma folha
de papel em branco.
O espaço que resta no meio da página é para o esboço do(s) produto(s) que
satisfaçam os requisitos escritos nas margens, seguindo as etapas de:
•  Inicie, esboçando ou descrevendo os elementos do produto que atendam
aos requisitos separadamente;
•  Após isso, procure juntar as ideias para constituir o produto desejado con-
forme as novas características adquiridas no projeto;
•  Não fuja demasiadamente do convencional, a não ser que seja realmente uma ex-
celente ideia, lembre-se dos “fatores simplicidade, custo e qualidade”, principalmente.

99 Integração no nível específico: significa incorporar todas as características

possíveis e necessárias, num objeto simples e mais elegante possível.

capítulo 5 • 157
Princípios de desenvolvimento de protótipos

Os protótipos são uma parte muito importante para indústrias que precisam de-
senvolver produtos com melhor qualidade, mais rapidez e mais baratos, é no protó-
tipo que os projetistas e designers irão verificar se todos os conceitos projetados estão
convergindo conforme especificações de projeto durante as fases de desenvolvimento.
As construções dos protótipos evoluíram, passaram por diversos materiais
como gesso, madeira, areia, argila, barro etc.…, atualmente, com a era da in-
formática, mecatrônica, eletrônica e automação, trouxeram equipamentos mais
potentes e acessíveis, e menores, onde a confecção de protótipos migraram das
fábricas (que tinham máquinas grandes e caras) para escritórios e residências, ofi-
cinas, etc., também com o barateamento das impressoras 3D, ver figura 5.4.

Figura 5.4  –  Modelos de impressoras 3D. Fonte: <http://www.techtudo.com.br>. Acesso

em: 26 jan. 2018

É muito difícil um produto sair do projeto, seja ele à mão ou pelo CAD, e ir
direto para a linha de montagem, sem antes serem realizados testes em um ou mais
protótipos. Por exemplo: a indústria de calçados precisa realizar vários testes com
protótipos com pessoas para verificação e configuração do projeto, verificando
itens como design, conforto, qualidade, e etc.... hoje as impressoras são capazes de
construir sapatos, ver figura 5.5.

Figura 5.5  –  Sapatos femininos impressos em 3D. Fonte: <http://luciliadiniz.com/tecnologia-

seus-pes/>. Acesso em: 30 jun. 2018.

capítulo 5 • 158
 A realidade virtual, também pode ser um diferencial no projeto do produto,
com o intuito de diminuir custos e verificação de problemas projetuais antes que
o modelo seja finalizado.
Às vezes o posicionamento de uma válvula de segurança numa usina de petró-
leo poderá não ser a ideal, prejudicando a passagem de funcionários e a manuten-
ção. Na indústria automobilística, pode-se verificar posicionamento do motor em
relação ao capô do veículo, defeitos no projeto de interiores, comandos, motor,
eixos, suspensão, antes de ir para a fase de produção.
Apesar dos custos iniciais, dependendo da configuração, dos equipamentos de
informática – hardware e softwares, a realidade virtual, a manufatura aditiva, tem,
geralmente, influência positiva, nas fases de projeto e definição final do produto,
clínicas com consumidores em potencial, antes de encaminhar o projeto detalha-
do à linha de montagem.
Clínicas, servem para verificar a aceitação do produto (geralmente feitos com
veículos, alimentação etc.…) por alguns potenciais consumidores (inicialmente
convidados como a imprensa especializada) são de extrema importância, porém
nem sempre são “palavra final”, pois o mercado está em constante evolução e até
o produto chegar nas prateleiras, seu concorrente pode ter lançado um produto
”esmagador” antes de você, ou o gosto do consumidor mudou.
Segundo Ulrich e Eppinger (1995) apud Reis (2003), um protótipo é uma
aproximação do produto ao longo de uma ou mais dimensões de interesse. Alguns
autores classificam protótipo de acordo com os objetivos que se buscam com a
construção do mesmo.
Segundo Reis (2003), quanto ao grau de realização física, há o protótipo físi-
co, ou seja, um artefato tangível, criado para ser o mais próximo das características
finais do produto, e o protótipo analítico, que representa o produto de forma não
tangível, muitas vezes matematicamente, ou através do sistema CAD, ou seja por
modelagem tridimensional, visualizado apenas pelo computador.
Alguns projetos dos automóveis da Lamborghini não possuem um protótipo físi-
co, “apenas” o modelo computacional em 3D. Atualmente, “a Lamborghini passou a
contar com o apoio contínuo da tecnologia FDM de impressão 3D da Stratasys para
aperfeiçoar a sua engenharia automotiva ao longo de todo o ciclo de vida das peças,
desde a prototipagem rápida até a manufatura direta digital de peças para uso final. ”
Fonte: <http://www.ska.com.br/ska/blog/tecnologia-3d-stratasys-
nos-carros-da-lamborghini>. Acesso em: 27 jun. 2018.

capítulo 5 • 159
 Quando se obtém a solução definitiva para a configuração do produto, é ne-
cessário que se busque verificar se essa solução atende aos objetivos propostos no
projeto conceitual e no protótipo gerado.
Para isso, é comum construir e testar o protótipo do novo produto, sua cons-
trução é importante para continuar o seu desenvolvimento, ou identificar uma
possível mudança, porém, pode tomar um tempo muito grande, e adicionar valor
ao custo final do produto.
Com o barateamento e melhorias de velocidade e da qualidade das impresso-
ras 3D, assim como das máquinas CNC - comando numérico computadorizado,
a demora em imprimir um novo e reformulado protótipo, irá compensar perdas
futuras na linha de produção em erros no projeto, custos e qualidade etc...
Pode-se destacar também, tecnologias como: a Realidade Virtual (onde atra-
vés do uso de óculos especiais, a pessoa “entra” no ambiente de projeto em 3D e
interage com um desenho modelado em CAD, esse projeto pode ser a representa-
ção de uma construção, um automóvel ou suas partes) e os softwares de simulação
(softwares como o ARENA) entre outras. A seguir na tabela 5.2, com os objetivos
de um protótipo (modelo) e suas aplicações.

OBJETIVO DO MODELO APLICAÇÕES

Comunicação
•  com consumidores;
•  com gerentes; Novas aplicações
•  com outros membros da equipe de
projeto.

Desenvolvimento do projeto
•  novas ideias sobre o projeto a partir da
Formas geométricas complexas ou prin-
forma tridimensional;
cípios operacionais complexos
•  muito útil para especificação da fabrica-
ção e instruções de montagem do produto;

Teste e verificação do projeto

•  curto prazo: operação normal; Redução dos riscos baseado na análise
•  médio prazo: operação extrema; de falhas
•  longo prazo: teste de duração (vida).

Tabela 5.2  –  Uso de modelos e protótipos. Fonte: BAXTER, 1998.

capítulo 5 • 160
 Para se orientar sobre a necessidade de construção de seu protótipo, siga as
seguintes dicas:
•  Somente imprima quando tiver a modelagem 100% pronta e aprovada;
•  Procure verificar todas as informações de projeto antes de imprimir
o protótipo;
•  Esboços, desenhos e modelagem 3d de apresentação, podem substituir
meu protótipo?;
•  Procure desenvolver um protótipo inicial, com o mínimo grau de complexi-
dade e sofisticação, para a verificação, diminui o tempo e é mais barato;
•  Imprima o projeto, ou as partes, o mais próximo possível da escala real,
quando precisar de análises mais profundas sobre o protótipo;
•  Caso a impressora não seja grande o suficiente, avalie a possibilidade de
imprimir o protótipo em várias partes, que podem ser coladas para ficar o mais
próximo possível da escala real do produto.

Como dito anteriormente, com o barateamento e melhorias na velocidade das

máquinas e equipamentos, e dos insumos das impressoras, atualmente, produzir
um novo protótipo poderá ser a solução ideal para evitar problemas futuros na
configuração do produto e na linha de montagem.
Os insumos das impressoras, geralmente permitem a colagem das partes do pro-
tótipo para formarem uma peça em escala maior, do que o tamanho de impressão.

Construção e testes com protótipos

Atualmente, com as novas tecnologias, e a facilidade em acessá-las, é impor-

tante ter conhecimento de algum software de modelagem 3D. Existem, hoje, no
mercado vários produtos pagos e gratuitos (freeware), alguns em nível profissional
como o Blender 3D. Outros softwares como o 3D Builder e Painter 3D, estes in-
cluídos no sistema operacional Windows 10.
Outros pagos são o AutoCAD, o Sketchup, o SolidWords, 3DMax, etc... Os
softwares proprietários de impressão (como a da impressora caseira/profissional) já
vem junto com a impressora ou por download no site do fabricante e são disponi-
bilizados gratuitamente.

capítulo 5 • 161
 Produtos online o Tinkercad, que é um aplicativo simples e on-line de projeto
e impressão 3D para todos os usuários. O Tinkercad é usado por projetistas, entu-
siastas, professores e crianças para criar brinquedos, protótipos, decoração da casa,
modelos do Minecraft, joias... a lista é realmente infinita.
Fonte: <https://www.tinkercad.com/>.
Acesso em: 27 jun. 2018.
Com o projeto concluído, ele poderá ser enviado para a impressão 3D com
materiais variados como resinas, cerâmicas, metal, e principalmente plásticos,
ABS para a confecção do produto físico.
Existem, porém, diferenças em relação aos métodos tradicionais como a ma-
nufatura aditiva e a substrativa.
A manufatura subtrativa, como o próprio nome diz é a subtração ou retirada
de material para manufaturar a peça, como: máquinas fresadoras, se inicia com
muito material, esculpindo o produto desejado e terminando com uma grande
quantidade de resíduos a serem descartados ou não, pois alguns como o alumínio
podem ser reaproveitados;
Na manufatura aditiva, o produto é modelado acrescentando-se material, camada
por camada, de modo a eliminar o desperdício e aproveitar a matéria-prima ao máximo.

Testes e análises de falhas do produto

A decisão sobre o uso de protótipo para teste de falha em produto é mais com-
plicada. As falhas podem ocorrer num ambiente sem controle.
A abordagem clássica é feita do particular para o geral. Ela parte das falhas dos
pequenos, componentes do produto e procura extrapolar as suas consequências
para o produto como um todo.
Os materiais podem falhar de diversas maneiras, produzindo diferentes falhas
em componentes do produto. As interações entre componentes (por exemplo, nas
juntas ou ligações) também podem falhar de diversas maneiras.
Esse tipo de análise pode levar a diversas dificuldades práticas. Em primeiro
lugar, as falhas estão relacionadas com o tipo de uso do produto. Segundo a análise
pode prever determinadas falhas, mas que não terão forte impacto sobre o consu-
midor. Podem ocorrer, por exemplo, características do produto importantes para a
montagem, mas que perdem importância quando os produtos já estiverem monta-
dos. A falha da mesma, portanto, não terá consequências danosas ao consumidor.

capítulo 5 • 162
Análise das falhas

Para superar as dificuldades anteriormente apontadas, desenvolveu-se uma

metodologia de análise de falhas, que parte do geral para o particular. Ela começa
com as análises das funções valorizadas pelo consumidor, onde identificam-se as
falhas potenciais dessas funções, estimam-se as ocorrências e a gravidade dessas fa-
lhas, ou seja, como elas afetam o consumidor, através de testes com os protótipos.
Tudo isso é convertido em um número indicador de risco, que representa a
importância de cada tipo de falha, na percepção do consumidor. Assim, podem-
se identificar os tipos de falhas esperadas, para se descobrir um meio de evitá-las,
aperfeiçoando o projeto do produto.
A análise das falhas indica qual é o tipo do protótipo mais indicado para testar
o produto, durante o seu desenvolvimento.
Exemplo: O suporte/apoio da cadeirinha de bebês do Volkswagen FOX, antes
do recall, podia decepar os dedos dos usuários.
Para identificar riscos, utilizamos a FMEA - Failure Mode and Effect Analysis,
que é um método de identificar riscos tanto em projetos, quanto em processos.

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

O FMEA, surgiu por volta de 1949 para a análise de falhas em equipamen-

tos do exército americano. Na década de 60, foi aprimorado e desenvolvido pela
NASA (tomando espaço nos setores aeronáuticos). É um método bastante utiliza-
do na indústria para prevenir falhas e analisar os riscos de um processo, através da
identificação de causas e efeitos para identificar as ações que serão utilizadas para
inibir as falhas.
Em 1976, começou a ser utilizado no setor automobilístico. Os fornecedores
da indústria automobilística utilizam esta ferramenta em consonância com a nor-
ma TS 16.949.
O Modo de falha está relacionado ao fato de como um processo pode ser le-
vado a operar de maneira deficiente e é composto por três elementos: efeito, causa
e detecção.
•  Efeito é a consequência que a falha pode causar ao cliente;
•  Causa é o que indica a razão da falha ter ocorrido; e
•  Detecção é a forma utilizada no controle do processo para evitar as fa-
lhas potenciais.

capítulo 5 • 163
 Objetivos do FMEA
Identificar, delimitar e descrever as não conformidades (modo da falha) gera-
das pelo processo e seus efeitos e causas, para através de ações de prevenção poder
diminuí-los ou eliminá-los. O objetivo do FMEA, é uma forma de priorizar os
riscos em potencial, para poder evitá-los.

Tipos de FMEA
O FMEA pode ser aplicado em processos e produtos:
•  FMEA de processo: relacionado as falhas que poderão ocorrer no planeja-
mento do processo, levando-se em consideração as não conformidades apresenta-
das no produto, relacionadas as especificações do projeto.
•  FMEA de produto: relacionado as falhas que poderão ocorrer no produto,
dentro das especificações do projeto. Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.
br/analise-de-modos-de-falhas-e-efeitos-fmea/>. Acesso em: 15 fev. 2018.

SAIBA MAIS
<http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/FMEA-APOSTILA.pdf>. Acesso em: 17 fev.
2018.

DFX, DFM, DFA

Outros métodos e ferramentas, para prever impactos negativos no ciclo de vida

dos projetos, que não foram previstos, chamam-se de ferramentas de auxílio às de-
cisões de projeto, denominadas de abordagens DFX (Design For X, Projeto para X).
O “X” representa qualquer uma das várias considerações que ocorrem ao longo do
ciclo de vida, tais como: qualidade, manufatura, produção ou meio ambiente.
Utilizados pelos projetistas nas tomadas de decisão, os métodos DFX podem
se apresentar de diferentes formas, um procedimento ou um conjunto de regras
ou diretrizes, ou pode ser um software que realiza vários tipos de análises, resul-
tando em estimativas de custo, manufaturabilidade ou desempenho. Além disso,
o DFX é uma das mais efetivas abordagens para a implementação da Engenharia
Simultânea, ROZENFELD, et.al., (2006).
O DFM, Projeto para Manufatura, ou em inglês Design for Manufacturability,
é uma abordagem que enfatiza aspectos da manufatura ao longo do processo de

capítulo 5 • 164
desenvolvimento do produto. O DFM é uma abordagem que visa chegar a um
produto com baixo custo sem sacrificar a qualidade do produto. Além disso, é
uma das práticas mais integrativas durante o desenvolvimento do produto.
O DFA, Projeto para Montagem Design for Assembly, tem como objetivo
simplificar a estrutura do produto a fim de reduzir custos. ROZENFELD (2006),
cita que o projeto para montagem também compõe o conhecimento científico,
necessário à arte de projetar, como uma filosofia, um processo e uma ferramenta.
É importante que o projeto de produto tenha um menor número de peças,
nessa hora DFA, direciona o projeto para que a união seja mais eficiente, melho-
rando a qualidade. Além disso, pode-se obter as seguintes vantagens:
•  simplificação dos processos de montagem;
•  redução das operações de manipulação;
•  possibilidade de maior padronização e modularização dos produtos;
•  menor número de passos e ajustes (set-ups) de processamento;
•  menor quantidade de pontos/superfícies de encaixe; e
•  redução de problemas de tolerância (stack-up).

DFA versus DFM

O DFA surgiu a partir do conceito de Design for Manufacturing and Assembly (DFMA,
Projeto para Manufatura e Montagem) decorrente da necessidade de re-projetar pro-
dutos para a automatização da montagem quando a automação da produção era a
questão central das empresas em busca da competitividade, e da dificuldade de trans-
mitir o ponto de vista do chão de fábrica para os membros da equipe de projeto. Sua
importância cresceu e tornou-se uma metodologia complementar ao DFM, Projeto
para Manufatura), ou DFM -Design For Manufacturability,ROZENFELD (2006)

As diferenças básicas que ajudam a compreender melhor a metodologia de

projeto para montagem, são mostradas a seguir. De modo que o DFA enfoca:
•  a consolidação dos componentes;
•  a montagem vertical com o auxílio da gravidade;
•  o uso de características de orientação e inserção nas partes; e
•  a revisão do Projeto Conceitual por meio do consenso da equipe de projeto
(promove a Engenharia Simultânea).

O DFA avalia todo o produto, simplificando, de certa forma, a arquitetura do

produto e objetivando o mais eficiente uso da função do componente.

capítulo 5 • 165
 A análise do DFM é feita em cada componente separado e tende a recomen-
dar partes de formas simples em substituição a um componente de forma geo-
métrica complexa, achando o mais eficiente uso da geometria do componente
com relação ao processo de fabricação, e, em geral, ocasionando um aumento do
número de componentes
Entretanto é de importância para engenheiros e projetistas, procurar desen-
volver seus projetos criativamente, com inovação, procurando identificar erros e
soluções previamente, antes que eles aconteçam.

Especificações para fabricação

A especificação para fabricação começa ao se terminar a configuração do pro-

duto, ou quando se espera que ele já esteja “pronto”, em relação às especificações
e análise das falhas. Precisa ficar claro, porém, que isso irá depender diretamente
dos processos de fabricação que serão utilizados.
É no estágio do projeto conceitual e no início da configuração, que esses pro-
cessos já devem estar caracterizados com as especificações de projeto, pois a uni-
dade, ou unidades, precisa estar preparada para receber o produto para fabricar.
Não se pode descobrir uma inconformidade com a produção, quando o produto
já estiver no setup da linha de montagem para ser fabricado, pois o dispêndio será
maior e obviamente não irá agradar os investidores.
Segundo BAXTER (1998), ao se terminar a configuração do projeto, devem-
se produzir os desenhos técnicos e as especificações para produção:
•  Especificar o material, as máquinas e ferramentas a serem utilizadas;
•  Especificar os acabamentos necessários;
•  Elaborar um fluxograma indicando como serão realizadas as montagens das
peças etc.

Avaliação do produto final

Com o estudo do caso apresentado a seguir você terá mais entendimento so-
bre o assunto e o que as pessoas estão fazendo para abordar esse tema, pois nesse
caso é preciso que antes do produto, ou mesmo do serviço ser disponibilizado no
mercado, precisa passar por análises quantitativas e qualitativas, de resistência,
alinhamento de peças, qualidade do produto esperada pelo cliente etc.
Caso necessário, o produto irá retornar ao setor responsável para executar o
reparo e caso necessário precisará ser revisto algum item na linha de produção que

capítulo 5 • 166
possa ter inconformidades, como treinamento de algum colaborados, alinhamen-
to da máquina, setup, ferramentas de corte, colagem, prensas, etc., recalibração de
máquinas, ajustes diversos necessários para que o defeito não se repita, ou mesmo
se foi algum defeito pontual nesse modelo a ser testado.

SAIBA MAIS
<http://hdl.handle.net/11077/1086>. Acesso em: 28/01/2018.
<http://repositorio.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/263507/1/Sergio_MarbiliaPas-
sagnolo_M.pdf>. Acesso em: 20/02/2018.
<https://www.youtube.com/watch?v=pqOEscWMLLo>. Acesso em: 20/02/2018.

É muito importante verificar em conjunto com os documentos das especifica-

ções técnicas do produto, se está em conformidade com:
•  As características de projeto - O design; função; estilo;
•  Nivelamento das partes (ex.: portas alinhadas com a estrutura do veículo,
ajustes das peças, e etc...);
•  Verificação de funcionamento de todas as utilidades elétricas como botões
liga/desliga, limpador de para-brisas, faróis, buzina;
•  Acabamento das peças que estão expostas (e mesmo as internas);
•  Alterações na cor do produto e seu uso no sol, na chuva, de noite;
•  Caso necessário, realizar testes sob chuva-forte;
•  Testes de impacto, para aprovação em órgãos internacionais especializados;
•  Os testes de rolagem;
•  Ruído;
•  Odor dos novos materiais e dos reciclados, que podem apresentar
odos característico;
•  Acabamentos interno e externo;
•  Caso haja acessórios como capas, ferramentas, assentos para bebês, animais;
•  Motorização - consumo, emissão de gases – dentro das leis onde o veículo
irá ser comercializado;
•  As normas (ABNT, ISO, etc.…) de fabricação e produção;
•  Leis;
•  Logística de transporte, armazenamento;
•  Embalagem;
•  Etc.

capítulo 5 • 167
 ATENÇÃO
Lembre-se: faça seu próprio checklist de verificação, e teste o produto sempre, ou um
lote deles sempre precisa ser avaliado, confira e teste também os materiais recebidos dos
fornecedores, não é incomum que eles possam fornecer um material diferentes do que foi
contratado, e caso você contrate uma empresa terceirizada para fabricar qualquer produto,
sempre verifique. Seja incansável pois a qualidade percebida irá provavelmente influenciar
no tom de sua imagem e linha de produtos e serviços.
Muitos dos fracassos às vezes vêm de pequenas coisas e não das grandes.

Cuidados com os usos das ferramentas

Ferramentas, são utensílios que nos ajudam a resolver problemas ou situações,

que são criadas a partir de necessidades de projetos.
No caso mais comum, uma chave de fenda, chave phillips ou alicate, são ferra-
mentas que nos ajudam a montar e a reparar, desde móveis e utensílio a automóveis,
aviões e navios. Caso sejam da especificação correta, nos poupam tempo, melhoran-
do a qualidade dos produtos e adicionam valor a eles e ao projeto como um todo.
As ferramentas e metodologias de projeto, analogamente, fazem o mesmo tra-
balho por nós e são excelentes para verificarmos e anteciparmos falhas, a tempo de
ajustá-las antes que o produto vá para a linha de montagem, apresentado erros de
projetos, ou vícios indesejados, que irão refletir, sua má configuração, muitas vezes
no uso do consumidor.
Ou seja, as ferramentas são úteis pois nos auxiliam a não esquecer, ou im-
plementar, entre outras formas, soluções que não deveriam ser esquecidas, nem
projetadas ou fabricadas com erro ou defeito.
Nada supera a capacidade do homem em criar, desenvolver, executar, avaliar
e monitorar, obedecer a códigos de éticas e transparências, por melhor que seja a
ferramenta ou sistema computacional adotado.

SAIBA MAIS
<https://www.mega.com.br/erp/>. Acesso em: 01/07/2018.

capítulo 5 • 168
 Geralmente, erros básicos estratégicos, administrativos, de projetos (escopo,
tempo, custo, prazo etc.…), e de monitoração, levam muitos projetos a falhas,
que podem causar a vida de pessoas, sejam eles usuários ou trabalhadores que
executam o projeto.
Como exemplo: a estrutura da Ciclovia da av. Niemeyer, deveria ser 12 vezes
mais resistente, diz laudo técnico. Domenico Accetta, diretor do INPH, afirmou
que a força da onda que derrubou ciclovia foi em torno de três toneladas por
metro quadrado, ver figura 5.6, e no link abaixo da figura a reportagem completa.

Figura 5.6  –  Ciclovia da Av. Niemeyer. Fonte: <https://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-

cidadania/ciclovia-da-av-niemeyer-deveria-ser-12-vezes-mais-resistente-diz-laudo-tecnico
-bnww75fvx71py8s1g49yg6jd0>.

Na maioria das vezes, não são os softwares, nem ferramentas, nem as metodo-
logias que estão erradas, e sim, muitas vezes, esses são erros típicos do ser humano,
e um conjunto, ou sequências de erros, por parte de vários órgãos (de inspeção e
controle) e das empresas que elaboram e/ou executam os projetos.
Então, tenha ciência, que ferramentas e metodologias, não conseguem “sal-
var” um projeto mal elaborado, gerenciado, e/ou executado, pois eles são realiza-
dos por serres humanos. Vale lembrar que nesse quesito, também entram técnicas,
responsabilidades, éticas, transparência etc.… das pessoas, ou stakeholders, envol-
vidos nos projetos.

capítulo 5 • 169
Manufatura aditiva

A Manufatura aditiva é uma nova concepção da engenharia que resulta do

aprimoramento da tecnologia de prototipagem rápida e surge como alavanca de
inovação e desenvolvimento.
A primeira técnica de impressão em 3D foi inventada pelo norte americano
Charles Hull, em 1984, no estado da Califórnia, e a tecnologia aprimorou os
processos produtivos tradicionais e diminuiu substancialmente o tempo de desen-
volvimento de protótipos e os custos associados a ele.
A manufatura aditiva é a capacidade de criar um objeto, em sólido tridimensio-
nal, projetado em computador, com resistência suficiente para efetuar testes dinâmi-
cos e estáticos, que podem ser utilizados, ou comercializados conforme a figura 5.7.
Fonte: <http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/11/
impressora-3d-confira-evolucao-do-dispositivo-desde-
sua-concepcao.html>. Acesso em: 15 abr. 2018.

Figura 5.7  –  Protótipos e produtos acabados em 3D. Fonte: <https://clubesebrae.com.br/

blog/as-impressoras-3d-e-a-propriedade-intelectual-um-dilema>. Acesso em: 29 jun. 2018.

Seu conceito, procura atender a expectativa de desenvolvimento tecnológico

onde as inovações em prototipagem rápida surgem como opção para o processo de
fabricação de cada vez mais produtos inovadores e complexos.

capítulo 5 • 170
 Os principais materiais manipulados por este equipamento são as resinas ter-
moplásticas, papel ou pó de metal, atualmente existem uma dezena de máquinas
de prototipagem, sendo o ponto de partida para a caracterização do equipamento
as propriedades do produto manufaturado, figura 5.8 e 5.9.
©© MARINAGRIGORIVNA | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 5.8  –  Impressoras 3D.

©© SCIENCE PHOTO | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 5.9  –  Impressoras 3D.

O resultado do processo da manufatura aditiva por máquina de prototipagem

é uma peça modelo chamada de protótipo, o princípio de funcionamento desta
máquina é pelo processo de impressão 3D. O objetivo deste processo é a confec-
ção de peças com geometrias demasiadamente complexas (ou não), e que seriam

capítulo 5 • 171
muito caras e muito dispêndio de tempo se utilizado outro processo para se pro-
duzir o protótipo, essas peças protótipo são construídas diretamente dos dados de
software de desenho, CAD 3D, para a máquina de prototipagem. Fonte, adaptado
de Silva e Souza, ano desconhecido.
Por exemplo, um carro de fórmula 1 é projetado por modelagem computacio-
nal, figura 5.10, e após ser impresso em 3D, numa escala reduzida, poderá ser levado
ao túnel de vento, figura 5.11, para verificar vários itens como a aerodinâmica e o
coeficiente de resistência (CX), do modelo, a torção, trabalho da suspensão, defor-
midade de pneus, verificação das entradas e saídas de ar frio/quente, ventilação de
freios de cerâmica ou fibra de carbono, cursos de alavancas, eficiência energética etc...

Figura 5.10  –  Formula 1 Simplfied VR / AR / low-poly 3D model. Fonte: <https://www.

cgtrader.com/3d-models/car/racing/formula-1-simplfied, ace>. Acesso em: 15 abr. 2018.

Figura 5.11  –  Túnel de Vento da Ferrari e o modelo de F1 em escala. Fonte: <http://

autoesporte.globo.com/edic/ed421/f1ferrari1.htm>.

capítulo 5 • 172
 O túnel de vento da Fábrica da Ferrari figura 5.11, permite o uso de modelos a
partir da escala 65%, até 100% (tamanho natural). É possível simular uma grande
variedade de situações, inclusive reproduzindo condições atmosféricas. No túnel
de vento da fábrica, são testados seus automóveis de rua e de corrida.
O túnel de vento, sua engenharia, sua linha de produção, sua pista de testes a
“Pista di Fiorano” e seus produtos de excelência e as competições, desde 1929, são os
diferenciais, e que fazem da fábrica uma das melhores do mundo para se trabalhar.

SAIBA MAIS
<https://www.canaldapeca.com.br/blog/fabrica-difere-ferrari/>. Acesso em:
29/06/2018.

Os resultados do aprimoramento da aerodinâmica dos automóveis esportivos

da Ferrari, porém, só apareceriam a partir da estreia e utilização do novo túnel
de vento, cuja concepção futurística faz lembrar mais uma nave espacial do que
uma instalação industrial. Fonte: <http://autoesporte.globo.com/edic/ed421/
f1ferrari1.htm>. Acesso em: 29/06/2018.

Figura 5.12  –  Túnel de vento da Ferrari, em Maranello, ITALIA. Fonte: <https://www.

institutodeengenharia.org.br/site/noticias/exibe/id_sessao/4/id_noticia/3576/
T%C3%BAnel-de-Vento-Ferrari>.

capítulo 5 • 173
 No túnel de vento da Ferrari, figura 5.12, o fluxo de vento é produzido por
uma turbina de cinco metros de diâmetro com potência de 2.000 kW. O túnel é
equipado com avançados sistemas de coleta e análise de dados analógicos e digitais.
Pode-se controlar a direção, turbulência e velocidade de ventos, estes podem
chegar a 250 km/h. São mais de 300 sensores que analisam características
como rolagem, grau de inclinação, downforce e efeito solo etc.…, de modelos
em escala 1:1 ou reduzidos em até 65% do tamanho real. Fonte: <https://www.
institutodeengenharia.org.br/>.

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=3yA7uXLxdnk>.
<https://www.youtube.com/watch?v=ICrM0MsKiXo>.
<https://clubesebrae.com.br/blog/as-impressoras-3d-e-a-propriedade-intelectual-um-
dilema>. acesso em: 29/06/2018.

Os modelos impressos em 3D também podem ser industrializadas e comercia-

lizadas réplicas de diferentes tipos de produtos entre eles, bonecas, carros, aviões,
veículos militares, porta caneta e os mais diversos acessórios como produto final
e não apenas como modelo, existem no mercado máquinas que imprimem mais
de um cor.
As manufaturas podem ser: artesanal, máquinas, processos químicos, biológi-
cos, robóticos, processos etc..., assim, a manufatura aditiva revolucionou o merca-
do de criação de produtos em 3D.
As impressoras permitem hoje fabricar quaisquer peças e utensílios utilizando
softwares e hardwares específicos.

Sinterização a laser

Esse processo utiliza energia laser concentrada, fundindo materiais pós-metá-

licos e transformando-os em corpos tridimensionais. Essa é uma técnica bastante
presente em aparelhos ortopédicos, peças aeroespaciais e nos setores de engenharia
e eletrônica, figura 5.13.

capítulo 5 • 174
Figura 5.13  –  Sinterização a laser. Fonte: <http://www.ortodontiacontemporanea.
com/2010/05/analise-do-erro-dimensional-dos.html?m=1>. Acesso em: 29 jun. 2018.

Sinterização a laser direta em metal

A sinterização a laser direta em metal (DMLS) funde metal e ligas metálicas
em pó usando um laser de alta potência para produzir peças metálicas robustas. A
tecnologia DMLS produz peças metálicas prontas, incluindo ferramentas e peças
de produção para diversos setores da indústria, figura 5.14.
Laser
Scanner system scanning
direction
Laser beam Pre-placed
Lazer powder bed
Roller (green state)
Powder Fabrication Sintered
powder bed Laser sintering
delivery Object being
system fabricated

Unsintered material
in previous layers
Powder delivery piston Fabrication piston

Figura 5.14  –  Tecnologias: SLS.

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=dn9nkGWTWLg>.
<https://www.youtube.com/watch?v=05XblUnwzNM>. Acessos em: 29/06/2018.

capítulo 5 • 175
Estereolitografia

A peça é produzida utilizando resinas líquidas, que irão formar o objeto físico,
por meio da solidificação, camada a camada, por luz ultravioleta. É uma das tec-
nologias de fabricação aditiva mais exatas e precisas, com ricos detalhes até mesmo
em pequenas peças, sendo ideal para a criação de modelos de conceito e matrizes
para uma variedade de técnicas de moldagem, figura 5.15.

Espelhos
Lazer Galvanométricos
Plataforma
Lentes móvel
Lâmina Varredura

Fotopolímetro

Figura 5.15  –  Esquema de máquina de estereolitografia.

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=TC5epIPIaJ4>.

Modelagem por fusão e deposição

A tecnologia FDM usa termoplásticos de engenharia para criar peças camada

após camada. A tecnologia FDM é usada com frequência para construir geometrias
complexas e componentes funcionais, incluindo protótipos, peças de produção
em baixo volume, acessórios de fabricação e gabaritos e fixações. <http://www.
stratasys.com/br/impressoras-3d/technologies>.

capítulo 5 • 176
 Existente há mais de 20 anos, tornou-se a mais popular e a mais acessível
das tecnologias de fabricação aditiva, funciona de maneira relativamente simples,
produzindo as peças camada por camada, de baixo para cima, ao aquecer e injetar
um filamento termoplástico com alta precisão. Na figura 5.16 a seguir, mostra
um motor Toyota, totalmente impresso em 3D. <https://www.youtube.com/
watch?v=kkAhLUyf5G8>.

Figura 5.16  –  Motor Toyota foi todo impresso em 3D. Fonte: <http://blog.stratasys.com/
pt-br/2015/03/27/123260/..

SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=SB34I33Bqrg>.

PolyJet

A tecnologia PolyJet é um processo de impressão 3D que faz o jateamento

e cura finas camadas de foto polímero líquido com energia UV. Ela é capaz
de imprimir em camadas de 16 mícrons e em vários níveis de dureza e cores
para produzir peças multimateriais. É uma opção excelente para criar modelos
e protótipos realistas em alta resolução, moldes de injeção de curta duração e
padrões mestres para moldagem de uretano. Fonte: <http://www.stratasys.com/
br/impressoras-3d/technologies>.

capítulo 5 • 177
 SAIBA MAIS
<https://www.youtube.com/watch?v=Cz7pKRcuTgs>.
<https://www.youtube.com/watch?v=VXntl3ff5tc>.

ATIVIDADES
01. Qual o conceito de projeto detalhado e qual sua aplicação no projeto de produtos?

02. A arquitetura do produto é classificada em modular e integrada, qual a diferença entre elas?

03. O que são DFX, DFM, DFA?

04. Porque devemos fazer a análise do ciclo de vida de um produto?

05. O que é manufatura subtrativa?

REFLEXÃO
Caro aluno, chegamos ao final do livro, espero que com ele, suas pretensões, quaisquer que
sejam elas, dentro da ética e do bom senso, estejam satisfeitas. A Engenharia de Produto é
uma disciplina inesgotável de saber, e não esperamos que esse livro tenha esgotado o assunto.
Procure sempre se aperfeiçoar mais e estar próximo às novas e incessantes necessi-
dades de mercado, às variações econômicas e políticas, a aquisição de livros e materiais de
complementação de estudo, seja ele em qualquer disciplina ou curso que você faça.
A ética e o bom senso sempre estarão sendo levados em conta, estando dentro da lega-
lidade de nosso mundo de grandes disparidades.
Um importante fator antes de iniciar o desenvolvimento de produtos, que não foi abor-
dado, por não ser o escopo do livro, é pensar em produtos sustentáveis, reciclagem, no meio
ambiente e o bom uso dos recursos naturais.
Vemos hoje em dia muito lixo acumulado e de difícil reciclagem devido à problemas na
separação de materiais como plástico, vidro, ferro, alumínio, papel, dejetos diversos etc.
Porém, sempre encontramos pessoas, empresas e órgão públicos, atuando, mesmo de
forma branda, na coleta e descarte correto desses materiais no meio ambiente, muitas traba-
lhando, junto com catadores de lixo, para limpar a cidade desse volume de produtos descar-
tados, muitas vezes, sem o devido cuidado.

capítulo 5 • 178
 Nesses assuntos, assim como nas normas e leis, temos vasta literatura disponível, basta
saber, e querer procurar!
Muito obrigado
Sucesso!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAXTER, Mike; Projeto de produto. São Paulo. Edgard Blucher, 1998.
CARPES Jr., Widomar P. Introdução ao Projeto de Produtos. SP, Ed. Bookman Editora, 2014.
NAVEIRO, Ricardo Manfredi, et al., Projeto do Produto. Rio de Janeiro, RJ., Ed. Elsevier, 2010.
PAHL, Gerard, BEITZ, Wolfgang, et.al, Projeto na Engenharia, São Paulo, Ed. Edgard Blücher, 6ª ed.,
2005.
REIS, A.V.; MENEGATTI, F.A.; FORCELLINI, F.A. O uso do ciclo de vida do produto no projeto
de questionários, In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS, Gramado, 2003.
ROZENFELD, H. et al., Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria
do processo. São Paulo, ed. Saraiva, 2006.
SILVA, L.; SOUZA, J; A manufatura aditiva pelo processo de prototipagem de peças em pó
metálico, Instituto Senai de inovação – soluções integradas em metalmecânica, 2° Seminário de
Inovação e Tecnologia do IFSul, UFRGS.

GABARITO
Capítulo 1

01. A Pesquisa & Desenvolvimento, vem aumentando os esforços no sentido de melhoria de

produtos, a “revolução” realizada pela informática, fez crescer os esforços empreendidos pelas
empresas em oferecer ao consumidor produtos cada vez mais avançados tecnologicamente

02. São voltados ao planejamento estratégico de uma empresa, sendo que nesses casos
podem ser os projetos de produtos, de serviços, leis etc.

03. As pessoas são parte do projeto, sem elas não existiriam os projetos, que os elaboram,
executam, monitoram e os gerenciam para realizar os entregáveis. As pessoas têm um impor-

capítulo 5 • 179
tante papel, e precisam ter conhecimento técnico suficiente para as funções que irá executar
no projeto, e saber claramente qual é o seu papel, e o que se espera dele, como habilidades
técnicas específicas, e o cuidado com: tempo, prazo, qualidade, custo, prazo, risco etc.

04. Uma metodologia é um passo muito importante para qualquer trabalho ou projeto que será
desenvolvido, tanto para projetar produtos, quanto elaborar e gerenciar projetos. Com uma meto-
dologia adequada, podemos ter a direção do: “que, quando e como” fazemos, do que precisamos
para concluir um resultado, planejar a equipe, as aquisições, os processos de desenvolvimento de
produtos, uma certeza do tempo ou melhor do cronograma, que precisará ser respeitado.

05. Início, progressão e fases finais:

•  Início: ex.: escolha do material com suas possíveis classes - qual o tipo que se adaptaria
mais (plástico, papelão, alumínio etc.)
•  Progressão: tipo de material (plástico novo, reciclado, material metálico, ferroso ou não etc.)
•  Fases finais: a especificação do material já deverá estar completamente definida (tamanho,
espessura, cor, resistência à fadiga e etc.)

Capítulo 2

01. O funil de decisões é uma técnica para diminuir, a uma quantidade aceitável, a quanti-
dade de ideias que podem ser geradas no desenvolvimento de um produto, da linha ou do
portfólio de produtos.

02.
•  Estratégia de negócios •  Oportunidade de negócios

03. Saber gerenciar um processo, o desenvolvimento de produto, motivar e liderar uma equi-
pe etc..., é uma das melhores formas de obter sucesso em projetos, assim como procurar
obter produtos mais consistentes e de acordo com o que foi especificado no projeto.

04. A gestão do portfólio (também conhecida como portfólio), é um processo de decisão

dinâmico, pelo qual um conjunto de projetos de novos produtos são constantemente atuali-
zados e revisados.
Novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados. São verificados primeiramente,
projetos que estrategicamente são vitais para serem executados, seja pela vertente tecnoló-
gica ou mercadológica

capítulo 5 • 180
05. Nas fases iniciais, no desenvolvimento do produto, que representam 85% do custo final
do produto.

Capítulo 3

01. Desenvolver uma fórmula matemática que representasse a beleza, seja ela qual for.

02. A razão áurea pode ser conhecida também como: seção áurea, razão de ouro, divina
proporção, proporção em extrema razão e divisão de extrema razão.
Sendo um quadrado qualquer de qualquer tamanho e mais um retângulo, com o seu com-
primento coincidindo com um dos lados do quadrado e a largura medindo 0,618 do compri-
mento, será obtido um retângulo maior, chamado de retângulo áureo, composto de um qua-
drado e um retângulo menor. A proporção entre essas duas figuras é chamada de seção áurea.

03. Uma das técnicas que podem ser utilizadas é a bissociação, termo criado por Arthur
Koestler com o objetivo de procurar descrever a natureza do humor, pois segundo ele (apud
Baxter), o humor é engraçado porque leva a um fim ridículo, inusitado ou absurdo, afastando-
se do lugar comum.

04. Os temas sociais, culturais e comerciais são de extrema importância pois mexem com
uma série de stakeholders, podendo influência positiva ou negativamente na marca. É preciso
observar, porém que um produto pode ser encontrado em qualquer parte, assim é necessá-
rio que ao ir para a especificação dele como nome, cor, formato, cheiro, paladar, sensação,
apenas para citar alguns. Você precisa se informar se o nome escolhido pode ser ofensivo ou
ridículo para uma determinada cultura, religião, política ou país, pois vivemos num mundo de
contrastes e classe sociais muito extremas.

05. Nível básico, o nosso sistema visual percebe que o primeiro impacto de um produto é
provocado pela imagem visual no nível da pré-atenção. Isso determina a nossa primeira per-
cepção visual e a direção em que os olhos serão focalizados, para um processamento mais
detalhado da imagem no instante seguinte.
Nível intermediário, existem alguns atributos específicos do nosso processamento vi-
sual que nos tornam especialistas em perceber e avaliar certos tipos especiais de imagens
visuais. Incluem-se nessa categoria, a percepção do rosto humano e das formas orgânicas.
Nível mais elevado, onde o estilo é determinado pelos fatores sociais, culturais e co-
merciais. Dessa forma o estilo de produtos não é trivial e influenciado por diversos fatores ou
variáveis que precisam ser previstas antes do lançamento dos produtos.

capítulo 5 • 181
06. Inspiração inicial: é o primeiro sinal para uma descoberta criativa, surgido na mente. É
quando se focaliza em um determinado tipo de problema, pensando muito naquele problema
e com muita persistência para alcançar a solução para esse problema
Preparação: é o processo pelo qual a mente é absorvida pelas novas ideias. Uma grande
ideia não surge no vácuo, mas sim quando houve um esforço consciente em busca da solu-
ção para o problema. Mesmo quando não se trabalha conscientemente, a mente continua a
processar essas ideias.
Mais adiante será vista uma amplitude maior sobre a preparação;
Incubação e iluminação: tem natureza lógica e racional, compreender bem O problema a
ser resolvido e estabelecer as metas, conhecimento do que já existe na fase anterior (preparação),
apto a produzir o avanço do conhecimento, incubar uma ideia, é ela "adormecer" em sua mente.
Verificação: são os passos de verificar se a ideia será realmente utilizada ou não pela
empresa, se irá gerar lucro e atender aos requisitos que foram estabelecidos para o projeto,
concorrência externa e a concorrência interna (com os produtos da própria empresa).
A Bissociação, conforme o tópico anterior também é uma técnica que poderá ser utilizada.

07. Respostas possíveis de 4 apresentadas no capítulo:

Redução do problema: examinam os componentes, segundo suas características e
funções, procurando resolver o problema, mudando alguns aspectos;
Pode-se chamar de técnica reducionista, porque focaliza a atenção sobre o produto exis-
tente e não expande sua visão além desse limite;
Expansão do problema: explorar ideias além do limite mínimo do problema, com o
foco de aumentar os limites, ou as perspectivas do problema, e das respectivas e possí-
veis soluções;
Digressão do problema: expandir além dos limites do problema, com o auxílio de ou-
tras técnicas como o pensamento lateral. O autor cita que algumas dessas técnicas de di-
gressão começam com o problema original e estimulam as incursões laterais, afastando-se
deliberadamente do problema;
Ir pelo caminho contrário: é outra forma de fazer exatamente o contrário, partindo de
algo completamente diferente, para depois convergir as possíveis soluções para o real pro-
blema em questão, procurando fugir das soluções convencionais ou triviais.

Capítulo 4
01. A oportunidade é um “item”, ou uma situação, ex.: um material diferente, “juros baixos”,
novas formas de produção, etc., que pode agregar ou não valor para a empresa. Caso a opor-
tunidade seja algo, que acreditamos ser benéfico, aproveitamos. Caso negativo e prejudicial
aos valores da empresa, deixamos a oportunidade de lado, ou a utilizaremos em outra hora.

capítulo 5 • 182
02. O desenvolvimento da estratégia da empresa é a parte mais importante e mais difícil do
planejamento corporativo.
É a estratégia da empresa que determinará as mudanças necessárias na empresa e
serve para monitorar a evolução dessas mudanças.
Cada ação deve ser atribuída a uma pessoa que se responsabilizará pela sua execução,
dentro de um prazo determinado.

03. Produzir princípios de projeto para o novo produto;

Satisfazer as exigências ou necessidades “possíveis*” do consumidor; e
Diferenciar o novo produto de outros produtos existentes no mercado.

04. O QFD - Desdobramento da Função Qualidade, em inglês Quality Function Deployment,

é uma metodologia, com o objetivo gerenciar o processo de desenvolvimento (de produto) de
modo a manter o foco para o atendimento das necessidades dos clientes, basicamente vol-
tando os requisitos de projetos dos engenheiros, com foco nos requisitos que o cliente deseja.

05. O projeto detalhado examina os princípios para o detalhamento de cada componente.

Isso considera, no nível conceitual, por exemplo, como a resistência de um elemento pode ser
aumentada, engrossando-se a chapa ou providenciando-se uma nervura.
São preparados os desenhos técnicos e as especificações completas de materiais e
processos de fabricação.

Capítulo 5

01. A etapa de projeto detalhado é responsável pela especificação mais refinada dos com-
ponentes concebidos na etapa anterior.
A tolerância de fabricação dos componentes é definida; folgas e ajustes normalizados são
adotados para os elementos móveis, assim como a definição geométrica dos componentes é
simplificada ou modificada para atender aos requisitos dos processos de fabricação escolhidos
O projeto detalhado examina os princípios para o detalhamento de cada componente do
produto. Isso considera, no nível conceitual, por exemplo, como a resistência de um elemento
pode ser aumentada, engrossando-se a chapa ou providenciando-se uma nervura.

02. A arquitetura modular é aquela em que os blocos são arranjados em módulos, o pro-
jeto pode ser feito de bloco em bloco e um bloco pode ser modificado sem alterar os de-
mais blocos.

capítulo 5 • 183
 Na arquitetura modular, muitos elementos funcionais podem ser combinados em poucos
elementos físicos. A principal desvantagem diz-se que é a dificuldade em se introduzir mu-
danças no projeto, consequentemente, a manutenção também poderá se tornar mais difícil.
Os elementos funcionais do produto são distribuídos em mais de um bloco;
Um bloco exerce muitos elementos funcionais;
As interações entre os blocos são mal definidas e nem sempre são fundamentais para a
função principal do produto.

03. São métodos e ferramentas, para prever impactos negativos no ciclo de vida dos proje-
tos, que não foram previstos, chamam-se de ferramentas de auxílio às decisões de projeto,
denominadas de abordagens DFX (Design For X, Projeto para X). O “X” representa qualquer
uma das várias considerações que ocorrem ao longo do ciclo de vida, tais como: qualidade,
manufatura, produção ou meio ambiente.
DFM, Projeto para Manufatura, ou em inglês Design for Manufacturability, é uma abordagem
que enfatiza aspectos da manufatura ao longo do processo de desenvolvimento do produto.
O DFA, Projeto para Montagem Design for Assembly, tem como objetivo simplificar a
estrutura do produto a fim de reduzir custos

04. Essa técnica é muito usada pelos projetistas para construir o fluxo do ciclo de vida, des-
de a entrada da matéria prima na fábrica, passando pela produção, distribuição e uso, até o
descarte final do produto. Pode-se também inserir novas funções, materiais mais baratos e
resistentes, assim como pequenas modificações que não interfiram nem no produto original,
nem nos processos de fabricação.

05. A manufatura subtrativa, como o próprio nome diz é a subtração ou retirada de material
para a manufatura da peça, como: máquinas fresadoras, se inicia com muito material, escul-
pindo o produto desejado e terminando com uma grande quantidade de resíduos a serem
descartados ou não, pois alguns como o alumínio podem ser reaproveitados.

capítulo 5 • 184