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REGE - Revista de Gestão

REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51 http://www.regeusp.com.br/

Tecnologia da Informação
Modelos de negócio para produtos e serviços baseados em internet das
coisas: uma revisão da literatura e oportunidades de pesquisas futuras
Business models for products and services based on the internet of things: a literature review and
future research opportunity
Fabiana Beal Pacheco a,∗ , Amarolinda Zanela Klein a e Rodrigo da Rosa Righi b
a Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), São Leopoldo, RS, Brasil
b Programa de pós-graduação em Computação Aplicada, Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), São Leopoldo, RS, Brasil
Recebido em 28 de julho de 2015; aceito em 2 de dezembro de 2015
Disponível na internet em 14 de maio de 2016

Resumo
Uma nova geração de computação ubíqua, também conhecida como Internet das Coisas ou Internet of Things (IoT), representa uma oportunidade,
mas também um desafio, para empresas em diversos segmentos da indústria. Com IoT, produtos da era industrial, incluindo carros, telefones,
televisões, geladeiras, câmeras e até mesmo livros, podem ter capacidade digital embutida, oferecer novas funções, taxas de desempenho e preços
acessíveis, que transformam seu design, produção, distribuição e uso. Este artigo revisa a literatura de Sistemas de Informação (Information
Systems) e de Gestão Estratégica (Strategic Management), verifica quais são os componentes de um modelo de negócio para produtos/serviços que
envolvem IoT; além disso, busca identificar as barreiras e os facilitadores que podem ajudar as empresas a redefinir seus modelos de negócio para
aproveitar as oportunidades da IoT. O método usado para a construção do artigo foi o de revisão sistemática e crítica da literatura. Como resultados,
cita-se a identificação de elementos a serem considerados na elaboração de modelos de negócios para serviços e produtos baseados em IoT, assim
como a identificação de possíveis facilitadores e barreiras, bem como proposições para pesquisas futuras sobre o tema. O artigo busca fornecer, a
acadêmicos e profissionais, uma referência e insights sobre como definir modelos de negócio para IoT de forma estruturada e tangível e analisa os
principais aspectos que precisam ser considerados quando forem planejadas as inovações para esse contexto digital.
© 2016 Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP.
Publicado por Elsevier Editora Ltda. Este é um artigo Open Access sob a licença de CC BY-NC-ND
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Palavras-chave: Internet das Coisas; IoT; Modelos de negócio; Inovação; Revisão sistemática da literatura

Abstract
A new generation of ubiquitous computing, also known as the Internet of Things (IoT), is an opportunity but also a challenge for companies
in several industries. With IoT, the industrial products, including cars, phones, televisions, refrigerators, cameras and even books, may have built-
-in digital capability, offering new features, performance rates and affordable prices that change design, production, distribution and use. The
challenge for organizations is to innovate the existing business model so they can successfully enter this promising new technological context.
This article reviews the literature of Information Systems and Strategic Management, exploring what are the components of a business model for
products/services based on IoT; moreover, it seeks to identify the barriers and facilitators that can help companies to redefine their business models
to take advantage of the opportunities of IoT. The method used for the construction of the article was the systematic and critical review of the
literature. The results are the identification of elements to be considered in the development of business models for services and products based on
IoT. They enable us to observe potential facilitators and barriers, so indicating topics for future research. In this way, this article seeks to provide

∗ Autor para correspondência.

E-mail: fabianapacheco@yahoo.com.br (F.B. Pacheco).
A revisão por pares é da responsabilidade do Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo – FEA/USP.
http://dx.doi.org/10.1016/j.rege.2015.12.001
1809-2276/© 2016 Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP. Publicado
por Elsevier Editora Ltda. Este é um artigo Open Access sob a licença de CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
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a reference and insights for academics and professionals, into how to define structured business models for IoT, analyzing the main aspects that
must be considered when the innovations for this digital context are planned.
© 2016 Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP.
Published by Elsevier Editora Ltda. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Keywords: Internet of Things; IoT; Business models; Innovation; Sistematic literature review
Introdução
A miniaturização do hardware, o aumento crescente do poder
dos microprocessadores, a redução do custo e a confiabilidade
das memórias, o avanço das telecomunicações e o gerencia-
mento eficiente de energia tornaram possível funcionalidades
e capacidades digitais em produtos da era industrial, incluindo
carros, telefones, televisões, câmeras e até mesmo livros. Com
a capacidade digital embutida, tais produtos oferecem novas
funções, taxas de desempenho e preços acessíveis, que transfor-
mam seu design, produção, distribuição e uso (Yoo, Henfridsson
e Lyytinen, 2010).
A Internet das Coisas (ou IoT, do termo Internet of Things) é
uma evolução dentro do paradigma de computação ubíqua, que
consiste na presença pervasiva de objetos e “coisas” inteligentes
ao nosso redor – tais como etiquetas RFID, sensores, telefones
móveis,– os quais estarão prontos para interagir e cooperar uns
com os outros a fim de atingir um propósito específico (Atzori,
Iera e Morabito, 2010). Do ponto de vista econômico e de gestão,
esse conceito foi primeiramente cunhado por Elgar Fleisch em
2010. O conceito de IoT não é novo, mas só recentemente tornou-
-se relevante do ponto de vista prático nos negócios, em razão
dos avanços no desenvolvimento de hardware, especialmente na
última década (Fleisch, 2010).
Dados apontam que os dispositivos de Internet das Coisas
deverão ultrapassar o número de tablets, computadores pessoais
e smartphones conectados até 2018 (Iansiti e Lakhani, 2014).
Um estudo do Gartner (2013) apresenta uma previsão de que os
fornecedores de produtos e serviços de IoT terão um incremento
de receita acima de 300 bilhões de dólares até 2020, principal-
mente em serviços. Esse incremento de faturamento produzirá
um total estimado de 1,9 trilhão de dólares na economia global,
resultado das vendas em diversos segmentos de mercado. Ainda
segundo Gartner (2013), os segmentos que liderarão a adoção
de IoT serão a manufatura (15%), a saúde (15%) e os seguros
(11%).
Apesar da relevância do tema, há poucos estudos na área
de Administração1 e pouca produção na literatura de Sistema
de Informação sobre a nova lógica de negócio que emerge das
tecnologias digitais (Yoo et al., 2010). A IoT inspira um novo
modelo de negócios, o qual força as organizações de vários
setores a ajustar suas estratégias a fim de obter sucesso no
1 Dos 946 artigos encontrados com a palavra-chave “internet of things” no
tópico, somente 20 enquadravam-se na área de pesquisa de economia e negó-
cios (Business Economics), 473 são na área de computação, 343 na área de
telecomunicações e 320 artigos na área de engenharia. A busca foi feita em
20/05/2015, na base WoS (Web of Science).
mercado digital que se expandirá cada vez mais. Muitas empre-
sas têm dificuldade de entender a complexidade sem precedentes
de desenvolver modelos de negócio adequados à evolução das
tecnologias digitais (Turber e Smiela, 2014). Além das capa-
cidades de inovação em produtos, as organizações precisam
adequar seus modelos de negócio à tecnologia digital. No futuro,
a competição não se dará somente em termos de produtos e
tecnologias, mas também em termos de modelo de negócio
(Gassmann, Frankenberger e Csik, 2013).
Dessa forma, o presente artigo busca revisar a literatura de
SI (Sistemas de Informação) e de Gestão Estratégica e verifi-
car quais são os componentes de um modelo de negócio para
produtos/serviços que envolvem IoT; além disso, busca identifi-
car as barreiras e os facilitadores que podem ajudar as empresas
a redefinir seus modelos de negócio para aproveitar as opor-
tunidades da IoT. Este artigo contribui com o mapeamento da
literatura sobre IoT e modelos de negócio, além de aprofundar
a análise sobre o tema “modelos de negócio para IoT” e apontar
nove constatações identificadas durante a revisão sistemática da
literatura e lacunas para pesquisas futuras acerca do tema.
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: a próxima
sessão introduz a metodologia usada para o mapeamento da lite-
ratura sobre o tema, na seção 3 são apresentados os principais
resultados da análise feita e na seção 4 propõem-se futuras linhas
de pesquisa a fim de orientar os esforços na área e apresentam-se
as considerações finais.
Metodologia de revisão sistemática da literatura
O propósito da revisão feita foi identificar e analisar artigos
relevantes para o entendimento de como a IoT pode ser consi-
derada na geração de novos modelos de negócio e na inovação
deles. O objetivo foi revisar os artigos mais citados e/ou mais
recentes sobre os dois temas (IoT e modelos de negócio) dis-
poníveis nas principais e mais usadas bases de dados científicas
na área de Gestão individualmente e, especificamente, aqueles
trabalhos em que há intersecção entre os dois temas. O escopo
da revisão da literatura inclui artigos publicados em periódicos e
revistas que tratam de questões organizacionais, negócios, ges-
tão e uso intensivo de tecnologia digital para a incorporação da
IoT nos modelos de negócio. A estratégia de revisão seguiu a
referência de Webster e Watson (2002). Eles indicam que um
bom artigo de revisão da literatura deve motivar a investigação
de um tema, explicar as contribuições da literatura atual, abordar
seus conceitos-chave e, por fim, produzir um resultado concreto,
seja um modelo, proposições ou questões para orientar futuras
pesquisas.
 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
O estudo consistiu em três etapas:
(1) Definir o objetivo e as questões de pesquisa;
(2) Selecionar as palavras-chave e as bases de dados;
(3) Identificar e analisar artigos relevantes.
Em um nível mais detalhado, este trabalho tem por objetivo
responder às seguintes questões de pesquisa:
Q1. Quais são as características dos modelos de negócio rela-
cionados à IoT?
Q2. Quais são os exemplos de aplicações baseadas em IoT
trazidos na literatura e como foram incorporados nos modelos
de negócio?
Q3. Quais são os facilitadores e as barreiras associados à
geração de novos modelos de negócio no contexto de uso
intensivo de tecnologia digital via IoT?
Após definir o propósito e as questões, passamos para a etapa
de selecionar as palavras-chave e as bases de dados para fazer a
pesquisa. As palavras-chave escolhidas foram: internet of things,
business model, digital innovation, technology, barriers and
opportunities. As bases de dados selecionadas foram: Science-
Direct, EBSCO, Scopus e Web of knowledge. Essas bases foram
escolhidas por serem as mais abrangentes e cobrirem os tópicos
a serem analisados nesta pesquisa. Para cada artigo resultante da
busca foi feita uma verificação a fim de assegurar sua relevân-
cia para o domínio deste estudo. Quando disponíveis na íntegra,
os artigos foram lidos e suas referências foram observadas para
garantir que outros trabalhos relevantes não tenham sido detec-
tados na pesquisa original na base de dados e então foi tomada a
decisão de incluí-los ou não neste estudo. Isso se faz necessário
em razão da escolha das palavras-chave e das bases de dados,
que, por vezes, limitam o número de resultados que podem ser
considerados importantes.
Por fim, 12 artigos mais citados e/ou mais recentes sobre
IoT e modelos de negócio foram selecionados nas qua-
tro bases pesquisadas, seis dos quais relativos à IoT e seis
referentes a modelos de negócios, e serão analisados na pró-
xima seção. Também foram identificados 10 artigos em que
há intersecção entre os dois temas e que, posteriormente,
foram analisados à luz das questões de pesquisa menciona-
das. A análise foi feita com auxílio dos softwares Mendeley e
NVivo® .
Análise dos resultados
Esta seção apresenta a análise dos 22 artigos selecionados e
aponta nove constatações obtidas na revisão.
O que é IoT?
Após duas décadas de evolução significativa de software,
hardware e, principalmente, redes de telecomunicação, surgiu
o conceito de Internet das Coisas – Internet of Things (IoT).
A primeira a conceituar IoT, em 2005, foi a International
Telecommunication Union (ITU), agência das Nações Unidas
43
para tecnologias da informação e comunicação. Essa agência
publicou um relatório sobre tendência de uma nova geração
de internet, denominada Internet das Coisas. Nesse relatório,
a internet das coisas foi definida como a conexão de todos os
objetos e dispositivos do cotidiano a todos os tipos de redes:
intranets, redes peer-to-peer e a internet global que conhecemos
(ITU, 2005).
O artigo mais citado sobre IoT define o termo como uma
evolução dentro do paradigma de computação ubíqua, que con-
siste na presença pervasiva de objetos e “coisas” inteligentes
ao nosso redor – tais como etiquetas RFID, sensores, telefo-
nes móveis –, os quais estarão prontos para interagir e cooperar
uns com os outros a fim de atingir um propósito específico
(Atzori et al., 2010). O conceito de IoT também pode ser
visto com uma derivação dos conceitos de computação ubí-
qua (Weiser, 1991), computação pervasiva (Satyanarayanan,
2001), “things that think” (Gershenfeld, 1999), “ambiente intel-
ligence” (Fergunson, 2002) e “silente commerce” (Aarts, Harwig
e Schuurmans, 2002). Todos esses conceitos têm em comum
a visão de que haverá um mundo com objetos físicos do
cotidiano equipados com uma lógica digital, sensores e uma
capacidade de conexão à Internet (Fleisch, Sarma e Thiesse,
2009).
Do ponto de vista econômico e de gestão, esse conceito foi
primeiramente cunhado por Elgar Fleisch, em 2010. O conceito
de IoT não é novo, mas somente agora tornou-se relevante do
ponto de vista prático nos negócios em razão dos avanços no
desenvolvimento de hardware, especialmente na última década
(Fleisch, 2010). A ideia básica da IoT é que, virtualmente, todas
as coisas físicas no mundo podem se tornar computadores que
se conectam à Internet, ou seja, as coisas passam a ter algumas
características de pequenos computadores e tornam-se, então,
objetos inteligentes (Fleisch, 2010).
De acordo com Mattern e Floerkemeier (2010), a IoT
não é resultado de uma única tecnologia; é a combinação
de diversas tecnologias complementares de desenvolvimento
que fornecem capacidades, as quais auxiliam a preencher a
lacuna existente entre o mundo virtual e físico. Essas capa-
cidades incluem: comunicação e cooperação, endereçamento,
identificação, detecção do ambiente, ação, processamento
de informação embarcada, localização e interface com o
usuário.
O campo de pesquisa sobre IoT perpassa diversas
áreas de conhecimento, como computação, engenharias,
telecomunicações, design, economia e negócios. Essa varie-
dade de áreas que estudam IoT deve-se à abrangência do
tema, que envolve os conceitos de ubiquidade, pervasividade,
interpretação do contexto e inteligência do ambiente (Fleisch,
2010). O tabela 1 mostra como a IoT está sendo conceituada
nessas diferentes áreas de conhecimento.
Constatação 1. Com base na literatura pesquisada,
constatou-se que o campo de pesquisa sobre IoT perpassa diver-
sas áreas de conhecimento, como computação, engenharias,
telecomunicações, design, economia e negócios. Isso se deve
à abrangência do tema, que envolve os conceitos de ubiqui-
dade, pervasividade, interpretação do contexto e inteligência do
ambiente.
44 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51

Tabela 1
Definições de Internet das Coisas pelas áreas de conhecimento

Autores Conceito Área de conhecimento

ITU (2005) Internet das Coisas engloba a conexão de objetos e dispositivos do Telecomunicações
cotidiano em todos os tipos de redes, por exemplo: intranets, redes
peer-to-peer e a internet global.
Fleisch (2010) Todas as coisas físicas no mundo podem se tornar computadores Administração e Economia
que se conectam à Internet, ou seja, as coisas passam a ter algumas
características de pequenos computadores, tornam-se, então,
objetos inteligentes.
Mattern e Floerkemeier (2010) Internet das Coisas representa uma visão segundo a qual a internet Computação pervasiva
se estende ao mundo real por meio de objetos do cotidiano.
Tan e Wang (2010) Internet das Coisas será a próxima geração da internet, em que Computação ubíqua
todos os objetos estarão conectados. Representa uma nova era da
computação ubíqua.
Atzori et al. (2010) Internet das Coisas é um novo paradigma que consiste na presença Computação – Rede de computadores
pervasiva dos objetos e “coisas” inteligentes ao nosso redor – tais
como RFID tags, sensores, actuators, telefones móveis –, os quais
estarão prontos para interagir e cooperar uns com os outros a fim de
atingir um objetivo específico.
Koreshoff, Robertson e Leong (2013) Internet das Coisas se refere a uma visão mais ampla, na qual Interação Homem-Computador
“coisas” são objetos, lugares, ambientes do cotidiano. Todas essas
“coisas” estão interconectadas umas às outras pela internet.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Como podem ser definidos os modelos de negócio?
Historicamente, a literatura de modelos de negócio teve sua
origem no fim da década de 1990. Desde então, houve um
aumento no interesse de profissionais e acadêmicos em abor-
dar tal tema em diversas áreas de pesquisa (Gassmann et al.,
2013). Para melhor entendimento sobre o que é um modelo de
negócio e seu papel, Osterwalder (2004) sugere que o modelo
de negócio esteja no centro do triângulo formado pela estraté-
gia, organização e Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC). O triângulo e o modelo de negócio estão sujeitos a forças
externas contínuas, que incluem competição, mudanças sociais,
legais ou tecnológicas e mudanças nas demandas dos clientes
(Osterwalder, 2004). A relação entre TIC e modelo de negó-
cio pode ser exemplificada por empresas como Amazon.com ou
eBay. Essas empresas têm modelos de negócio que dependem
fortemente de TIC, especificamente da Internet. Além da depen-
dência clara de seus websites, elas também podem melhorar seus
modelos de negócio por meio de uma série de aplicações rela-
cionadas aos clientes, como a personalização e o ranqueamento
(Osterwalder, 2004).
Para Zott, Amit e Massa (2011), os modelos de negócio estão
sendo empregados para endereçar ou explicar o fenômeno do e-
-business e o uso da tecnologia da informação nas organizações,
bem como a gestão da tecnologia e inovação. A internet é o
principal motivador para o entendimento de modelos de negócio
e o consequente surgimento da literatura sobre o tema (Zott et al.,
2011).
A literatura não é consensual sobre os elementos que com-
põem um modelo de negócio (Amit e Zott, 2010; Gassmann
et al., 2013; Shafer, Smith e Linder, 2005). Zott et al. (2011)
apontam, a partir de extensa revisão da literatura, que um modelo
de negócio é referenciado como uma afirmação, uma descrição,
uma representação, uma arquitetura, uma ferramenta ou um
modelo conceitual (Osterwalder, 2004), um template estrutural
(Amit e Zott, 2001, 2010), um método (Afuah e Tucci, 2001),
um framework, um padrão (pattern) ou um conjunto. Surpre-
endentemente, os modelos de negócio têm sido estudados sem
uma definição explícita do conceito (Zott et al., 2011). No artigo
de Zott et al. (2011) foram identificadas diferentes perspectivas
na abordagem de modelo de negócio na literatura, tais como: (1)
modelo de negócio como unidade de análise; (2) uma perspec-
tiva holística de como a empresa faz negócio; (3) uma ênfase em
atividades; e (4) um reconhecimento da importância da criação
de valor. A seguir serão discutidas as definições de modelo de
negócio de acordo com a visão de diferentes autores.
Na definição de Amit e Zott (2001), o modelo de negócio é
a representação do conteúdo, da estrutura e da governança das
transações concebidas e seu uso visa a criar valor ao longo da
exploração das oportunidades de negócio. O objetivo geral de
um modelo de negócio é explorar oportunidades de negócio por
meio da criação de valor entre as partes envolvidas, ou seja,
atender a necessidades dos clientes enquanto gera lucro para as
empresas e seus parceiros (Amit e Zott, 2001). Os mesmos auto-
res redefiniram o conceito em 2012, afirmaram que o modelo de
negócio pode ser visto como um sistema de atividades interco-
nectadas e interdependentes que determina a forma pela qual a
empresa faz negócio com seus clientes, parceiros e fornecedo-
res. Em outras palavras, um modelo de negócio é um conjunto
de atividades específicas conduzidas para satisfazer uma neces-
sidade percebida no mercado, com a especificação de como cada
uma das partes conduz suas atividades e como essas atividades
estão conectadas umas às outras (Amit e Zott, 2012).
No entendimento de Turber e Smiela (2014), um modelo de
negócio pode ser definido como uma figura holística de um negó-
cio formada pela combinação entre fatores internos e externos à
empresa. Para os autores, um modelo de negócio é representado
pelas quatro dimensões propostas por Gassmann et al. (2013),
 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
em que deve ser definido: (1) o cliente-alvo, (2) a proposição
de valor para atender o cliente, (3) a cadeia de valor necessária
para entregar a proposição de valor e (4) o modelo de receita
empregado para capturar o valor.
Para Shafer et al. (2005), um modelo de negócio é uma
representação da lógica-núcleo implícita e de escolhas estra-
tégicas para criar e capturar valor dentro de uma rede de valor.
Essa definição inclui quatro termos principais, comuns à maior
parte dos frameworks de modelo de negócio: (1) escolhas estra-
tégicas, que compreendem as escolhas feitas pela organização;
(2) criação de valor, que versa sobre a criação de um valor subs-
tancial por meio da execução das atividades de uma maneira
diferente; (3) rede de valor, que define a rede de fornecedores e
parceiros que fazem com que o modelo de negócio funcione; e
(4) captura de valor, que define o processo de recuperar algum
ou todo o valor do cliente.
Para Osterwalder e Pigneur (2010), um modelo de negó-
cio descreve a forma pela qual uma organização cria, entrega
e captura valor. Um modelo de negócio pode ser descrito
por meio de nove componentes principais que demonstram a
lógica de obtenção de lucro de uma empresa (Osterwalder e
Pigneur, 2010). Esses componentes de um modelo de negó-
cio, segundo os autores, cobrem as quatro principais áreas de
um negócio: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade finan-
ceira. Os nove componentes básicos de um modelo de negócio,
segundo Osterwalder e Pigneur (2010), são: (1) Atividades-
-chave: descreve o que uma empresa precisa fazer para que o
modelo de negócio funcione; (2) Parcerias-chave: descreve a
rede de fornecedores e parceiros que viabilizam o modelo de
negócio; (3) Recursos-chave: descreve os ativos mais impor-
tantes, necessários para fazer com que o modelo de negócio
funcione; (4) Estrutura de custo: descreve todos os custos incu-
tidos na operação de modelo de negócio; (5) Relacionamento
com o cliente: descreve os tipos de relacionamento que uma
empresa estabelece com determinado segmento de cliente; (6)
Segmentos de cliente: define os diferentes grupos de pessoas
ou organizações que uma empresa visa a atingir e servir; (7)
Proposição de valor: descreve o conjunto de produtos e serviços
que criam valor para um segmento de cliente específico; (8)
Canais: descrevem como uma empresa se comunica com um seg-
mento de cliente para entregar a proposição de valor; e (9) Fontes
de receita: representa o montante que uma empresa gera a partir
de cada segmento de cliente. Com base nesses nove componen-
tes, Osterwalder e Pigneur (2010) definem de forma didática
uma ferramenta para descrever, analisar e desenhar modelos de
negócio, denominada Business Model Canvas.
No tabela 2 são apresentadas diferentes definições de modelo
de negócio de autores que abordam o conceito sob diferentes
perspectivas, conforme sugerido por Zott et al. (2011).
Essa revisão da literatura sobre modelos de negócios gerou a
segunda constatação da pesquisa:
Constatação 2. A ferramenta Business Model Canvas pode
ser usada para definir modelos de negócio para produtos/serviços
baseados em IoT. Conforme a revisão da literatura, uma opção
é considerar os nove elementos do Business Model Canvas,
que são os mais completos encontrados. Sugere-se seu uso para
geração de novos modelos de negócio para IoT.
45
Modelos de negócio para produtos/serviços baseados
em IoT
Antes de proceder à análise dos trabalhos relevantes na
intersecção dos dois conceitos abordados – IoT e modelos de
negócio –, esta seção relata alguns achados refletidos pelo con-
teúdo encontrado. O número de dez artigos, sete dos quais de
2014 e 2015, demonstra que é recente e crescente o interesse na
pesquisa sobre o tema.
A maior parte dos trabalhos identificados responde às ques-
tões de pesquisa com diferentes níveis de detalhamento e
precisão, alguns mais completos do que outros. Os artigos de
Fichman, Dos Santos e Zheng (2014), Yoo, Boland Jr., Lyyt-
nen e Majchzak (2012) e Nylén e Holmström (2015) oferecem
insights limitados para aplicações reais de IoT, sem mencionar
nada a respeito de facilitadores e barreiras para a geração de
modelos de negócio. Isso é compreensível, considerando que o
objetivo desses estudos é orientar sobre o campo de pesquisa
futura, não especificamente de IoT, mas sim para a inovação
digital de modo mais abrangente. O último mencionado fornece
um framework conceitual para organizar a iniciativas organiza-
cionais para a inovação digital. Cabe comentar que esses três
trabalhos usam a nomenclatura “inovação digital” para analisar
o fenômeno de transformação da indústria e das relações sociais,
de que, considera-se, a IoT é parte integrante.
Os demais trabalhos, Fleisch (2010), Xu (2012), Iansiti e
Lakhani (2014), Porter e Heppelmann (2014), Turber e Smiela
(2014), Prince, Barret e Oborn (2014) e Andersson e Mattsson
(2015) apresentam casos de aplicação de IoT, alguns dos quais
destacam características dos modelos de negócio e relacionam
alguns facilitadores e barreiras. No tabela 3 são apresentados os
artigos analisados, indicam-se para cada um o periódico em que
foi publicado, o objetivo, a metodologia de pesquisa aplicada,
bem como as palavras-chave.
Terminologias e conceitos usados
Embora a maior parte dos autores use o termo “Internet of
Things” em seus trabalhos, alguns se referem ao mesmo con-
ceito de outras formas. No trabalho de Fleisch (2010), o autor
apresenta a diferença entre IoT e web-of-things, haja vista que
até aquele ano percebia-se na literatura certa confusão entre
os dois conceitos. Há uma diferença clara entre os conceitos
de IoT e web-of-things na visão de Fleisch (2010). Segundo
Fleisch (2010), alguns autores têm usado o termo web-of-things
pois acreditam que IoT seria na verdade somente uma aplicação
da internet, similar aos serviços oferecidos na internet, os web
services. Contudo, em uma web-of-things haveria necessidade
de componentes de baixo nível para endereçamento de objetos
e conexão deles à internet, para que esses objetos se comuni-
cassem com outros elementos da internet. Como consequência,
a IoT pode ser corretamente conceituada como uma extensão
da internet, na qual há endereçamento de objetos do cotidi-
ano e possibilidade de fazê-los agir como se fossem pequenos
computadores (Fleisch, 2010).
No artigo de Iansiti e Lakhani (2014), o termo “industrial
internet” é usado diversas vezes quando os autores apresentam
o caso de transformação do modelo de negócio da GE. O termo
46 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51

Tabela 2
Definições de modelo de negócio
Autores Definição Perspectiva

Osterwalder (2004)
Shafer et al. (2005)
Amit e Zott (2001)
Osterwalder e Pigneur (2010)
Amit e Zott (2012)
Turber e Smiela (2014)
É uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de Ênfase em atividades
elementos e seus relacionamentos, e permite expressar a lógica com
que uma empresa “ganha dinheiro”
É uma representação das escolhas estratégicas para criar e capturar Importância da criação de valor
valor dentro de uma rede de valor
É a representação do conteúdo, estrutura e governança das Unidade de análise
transações concebidas, para criar valor ao longo da exploração das
oportunidades de negócio
Descreve a forma como uma organização cria, entrega e captura Importância da criação de valor
valor. Um modelo de negócio pode ser descrito por meio de
componentes relacionados a cliente, oferta, infraestrutura e
viabilidade financeira
É um conjunto de atividades específicas conduzidas para satisfazer Ênfase nas atividades
uma necessidade percebida no mercado, com a especificação de
como cada uma das partes conduz suas atividades e como essas
atividades estão conectadas umas às outras
É uma figura holística de um negócio formada pela combinação de Perspectiva holística
fatores internos e externos à empresa

Fonte: Elaborada pelos autores.

“industrial internet” pode ser visto como um sinônimo de “inter-
net of things”, pois os mesmos princípios são aplicáveis a ambos
os termos. Já no artigo de Porter e Heppelmann (2014), os auto-
res usam o termo “internet of everything”, que também se refere
à IoT, assim como “industrial internet”. Chega-se então a mais
duas constatações da revisão sistemática da literatura:
Constatação 3. Há uma diversidade de terminologias usa-
das para se referir à IoT, como, por exemplo: web-of-things,
internet of everything e industrial internet; os dois últimos,
essencialmente, referem-se aos mesmos princípios de IoT que
apresentamos neste artigo.
Constatação 4. O princípio por trás da Internet das Coisas
(IoT) é haver objetos físicos do cotidiano equipados com uma
lógica digital, sensores e uma capacidade de conexão à Internet.
Características dos modelos de negócio para IoT
Dos dez artigos encontrados (tabela 3), somente cinco abor-
dam explicitamente características dos modelos de negócio para
produtos/serviços baseados na IoT. Isso demonstra que há inte-
resse crescente no tema, mas que ainda há um vasto campo
a ser estudado. No artigo de Andersson e Mattsson (2015) é
apresentada a modelagem de negócio como parte integrante do
framework conceitual para inovação de serviços. Para os auto-
res, uma inovação da magnitude e das incertezas representadas
pela IoT, com o grande volume de interdependências na rede,
não permite que um ator individualmente desenvolva e implante
um modelo de negócio sustentável para inovação de serviços.
A interação entre atores, cujos modelos de negócio podem estar
em harmonia e/ou conflito, é necessária (Andersson e Mattsson,
2015). Os autores ainda citam que a cocriação de valor é impor-
tante nesse contexto.
A inovação digital está contribuindo para desmantelar os
modelos de negócio estabelecidos na Era Industrial, ou seja, a
inovação digital está associada a uma nova lógica e configuração
de fontes de receita (Iansiti e Lakhani, 2014; Nylén e Holmström,
2015; Porter e Heppelmann, 2014). Nylén e Holmström (2015)
reforçam a importância de ter proposições de valor concretas
que atendam a essa nova lógica. A proposição de valor deve
ser avaliada segundo três elementos: segmentação de cliente,
empacotamento de produtos e serviços e comissão para os pro-
prietários dos canais (e.g. Apple Store, Google Play).
Já Turber e Smiela (2014) analisam modelos de negócio
para produtos baseados em IoT em nível de ecossistema, e
não de firma. Os autores definem o modelo de negócio com
base em quatro dimensões: quem (“Who”) faz parte do ecos-
sistema, como parceiros, fornecedores e colaboradores; o que
(“What”) faz parte das camadas de uma arquitetura de produtos
digitais; por que (“Why”) cada colaborador faz parte do ecossis-
tema, espera benefícios monetários ou não monetários; e como
(“How”) o processo de valor se dará, seguindo as dimensões 1 e
2. A cocriação de valor aparece como característica fundamental
nesse contexto, em que a diferenciação entre parceiros e clien-
tes é redundante (Andersson e Mattsson, 2015; Turber e Smiela,
2014).
A partir dos artigos analisados chega-se a mais duas
constatações da revisão:
Constatação 5. Os modelos de negócio para a transformação
digital são diferentes dos modelos de negócio tradicionais, em
termos de novas formas de proposição de valor, segmentação de
clientes e fontes de receita. A cocriação é um elemento impor-
tante a ser considerado.
Constatação 6. Além de haver poucos artigos sobre modelos
de negócio para IOT, os que existem são, em sua maioria, ensaios
teóricos, não analisam casos empíricos de criação de modelos
de negócio para IOT.
Exemplos de aplicação de IoT
Nos artigos encontrados, são mencionadas diversas
aplicações possíveis para IoT em diferentes segmentos de
indústria, tais como aeroespacial, automobilística, bens de
Tabela 3
Artigos identificados na revisão da literatura com intersecção dos conceitos (IoT e modelos de negócios)
Artigo
Fleisch (2010)
Xu (2012)
Yoo et al. (2012)
Fichman et al. (2014)
Iansiti e Lakhani (2014)
Porter e Heppelmann (2014)
Turber e Smiela (2014)
Prince et al. (2014)
Andersson e Mattsson (2015)
Nylén e Holmström (2015)
Fonte: Elaborada pelos autores.
Periódico/ Congresso Objetivo Metodologia aplicada Palavras-chave
Economics, Analisar como a IoT pode impactar os negócios e a economia e Trabalho conceitual IoT; economic; management
management, and descrever como as empresas fazem uso da IoT. construído a partir de vários
financial markets estudos de casos
Amfiteatru Economic Entender como a adoção de IoT afeta a ramificação espacial Estudo de caso service innovation, internet of things,
(spatial ramification) dos negócios e a oferta de serviços. economic geography, digital
economy
F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
Organization Science Explorar as implicações para as organizações das inovações Abordagem teórica digital innovation; technology and
digitais, fornecer um guia para os estudantes de ciência das innovation management;
organizações (organization science).
MIS Quarterly Apresentar uma visão para redesenhar as aulas de Sistemas de Abordagem teórica Digital innovation; IS core course;
Informação de forma a atender à crescente demanda por fundamental and powerful concept
inovação digital.
Harvard Business Analisar como a transformação digital está impactando Trabalho conceitual Internet of things; Digital
Review empresas tradicionais, seus modelos de negócio e como as construído a partir de vários technological transformation; digital
empresas podem ser recriadas nesse novo contexto tecnológico. estudos de casos ubiquity;
Harvard Business Analisar a nova forma de competição trazida com a Internet das Trabalho conceitual Connectivity; internet of things;
Review Coisas, na qual os limites de indústria estão alterados e o construído a partir de vários smart/connected products
posicionamento estratégico precisa ser repensado. estudos de caso
European Conference Analisar um tipo de modelo de negócio para IoT, o que Design Science Research Internet of things; business model;
on Information reconhece as affordances e os impactos da digitalização. Para product-service system; digital
Systems isso os autores descrevem como se dá o desenho e a avaliação ecosystem
de um tipo de modelo de negócio.
Information and Explorar como as redes de inovação são orquestradas no Estudo de caso longitudinal strategic innovation; IoT; innovation
Organization desenvolvimento de iniciativas de inovação estratégica em networks; RFID
torno da IoT.
IMP Journal Desenvolver um novo framework conceitual que reflita a Estudo de caso múltiplo Internet of things; business
dinâmica de redes no processo de inovação baseado em IoT. modelling; service innovation;
network processes
Business Horizons Fornecer um framework que suporte a inovação de produtos e Nova teoria Digital innovation; strategy; value
serviços a partir da tecnologia digital, sugerir melhorias na proposition
gestão da inovação digital e cobrir cinco áreas principais:
experiência do usuário, proposição de valor, mapeamento da
evolução digital, habilidades e improvisação.
47
48 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
consumo, energético, eletrônico, equipamentos industriais,
maquinário agrícola, entre outros. Contudo, poucos casos
concretos foram encontrados, dos quais somente alguns
abordam em profundida a forma com que está estabelecida
a aplicação. Andersson e Mattsson (2015) trazem o exemplo
concreto, abordado em detalhes, da indústria automobilística
(Volvo) em parceria com a Ericsson para a produção do
“Carro Conectado”. Nos trabalhos de Porter e Heppelmann
(2014), diversas aplicações são apresentadas superficialmente,
enquanto em Iansiti e Lakhani o caso de investimento forte da
GE em software para incorporar produtos inteligentes, como
turbinas, equipamentos médicos e geração de energia, é tratado
com um grau maior de informações. O trabalho de Prince
et al. (2014) trata não de um caso específico de aplicação de
IoT, mas sim de como um conjunto de empresas e instituições
pode se organizar em rede para a inovação estratégica e de
serviços. Esse tipo de trabalho parece útil para que questões de
legitimação, diálogo e interesses individuais de cada nó da rede
fiquem bem estabelecidas.
Quanto às aplicações de IoT descritas na literatura, pode-se
derivar a seguinte constatação:
Constatação 7. Diversas são as aplicações possíveis para IoT
e a literatura está buscando apresentar casos concretos. Contudo,
ainda se nota que há poucos casos empíricos que aprofundam
aplicações individuais de produtos e serviços baseados em IoT.
Facilitadores e barreiras para modelos de negócio
com tecnologia digital intensiva
Na literatura mais recente, foram encontrados somente quatro
artigos que, de alguma forma, abordam facilitadores e barrei-
ras para a geração de modelos de negócio com a incorporação
de tecnologia digital, como, por exemplo, produtos e serviços
baseados em IoT. Aqui consideraram-se como facilitadores as
oportunidades que gestores de TI podem aproveitar para melhor
definir o modelo de negócio a ser implantado. Quanto às bar-
reiras, definiu-se como as dificuldades que podem surgir no
momento da geração do modelo de negócio para esse novo
contexto tecnológico.
A importância de considerarem esses dois aspectos é bem
exemplificada por Chesbrough (2010). Ele diz que uma tec-
nologia medíocre usada em um excelente modelo de negócio
pode ser mais valiosa do que uma ótima tecnologia explorada
em um modelo de negócio medíocre. Uma das barreiras que o
autor aponta é o conflito entre o modelo de negócio estabelecido
para uma tecnologia existente e que precisará ser inovado com a
exploração de uma tecnologia emergente e que causa ruptura. O
cliente final pode mudar, assim como os canais de distribuição
(Chesbrough, 2010). Ainda segundo o autor, uma barreira cog-
nitiva se refere ao processo decisório na “lógica dominante”, que
permite à empresa avaliar qual informação é importante, buscar
informações que se encaixem nessa lógica e evitar informações
que conflitem com ela. Isso ajuda a organização a continuar a
operar em um ambiente caótico, no qual o potencial tecnoló-
gico é altamente incerto, assim como o mercado potencial. Isso
leva os gestores a não ter clareza de qual é o modelo de negócio
certo a ser seguido. Uma das formas de superar essa barreira,
quer seja por obstrução ou por confusão, é pela experimentação
e pelo comprometimento (Chesbrough, 2010). Uma das abor-
dagens citadas pelo autor para a experimentação é a construção
de um mapa do modelo de negócio, para clarificar quais são
os processos subjacentes e tornar-se uma fonte de experimen-
tos considerando combinações alternadas dos processos. Uma
forma de fazer esse mapeamento é explorar a abordagem de
Osterwalder (2004), ou seja, o Business Model Canvas.
Para Porter e Heppelmann (2014), os produtos baseados em
IoT permitem uma alteração radical nos modelos de negócio
existentes e já estão estabelecidos há um longo período. Como
exemplo, um fabricante de determinado produto − por meio
do acesso aos dados do produto e pela habilidade de antecipar,
reduzir e reparar falhas – tem uma capacidade sem precedentes
de melhorar o desempenho do produto e aprimorar os serviços
prestados aos clientes (Porter e Heppelmann, 2014:84). Nesse
novo modelo de negócio, os clientes pagam conforme usam o
produto/serviço, diferentemente do modelo atual, no qual os
clientes pagam previamente pelo produto/serviço.
No artigo de Iansiti e Lakhani (2014), os autores analisam
vários casos de inovação dos modelos de negócio em empresas
que já estão se adaptando à tecnologia digital e à IoT, como a
GE, a Microsoft, a IBM, SAP e o Google. Os autores listam
lições aprendidas dos casos reais estudados por eles, que podem
ser consideradas como facilitadores para as empresas que dese-
jam modelar seus negócios a produtos/serviços baseados em IoT
(Iansiti e Lakhani, 2014:98-99):
• Aplicar as lentes digitais aos produtos e serviços existentes:
determinar quais são os processos atuais na empresa mais
suscetíveis à conectividade digital;
• Conectar os ativos existentes de uma empresa com outras
empresas: as conexões dos clientes e o conhecimento das
necessidades dos clientes são extremamente valiosos. Por
exemplo, conectar-se com empresas que têm dados valiosos
dos clientes pode aumentar o valor para a empresa;
• Examinar novos modos de criação de valor para os clientes:
verificar quais novos dados é possível acumular e como esses
dados podem gerar valor para os clientes;
• Considerar novos modos de captura de valor: é possível
que as tecnologias digitais esvaziem alguns modelos antigos,
mas também criarão novas oportunidades. Como exemplo,
é necessário reavaliar como a empresa está tangibilizando o
retorno, mediante modelos de precificação value-based pri-
cing ou outcomes-based;
• Explorar o uso de softwares para estender os limites da
empresa: investir em novas capacidades relacionadas com o
desenvolvimento e a análise de software.
No estudo feito por De Reuver, Bouwman, Haaker, et al.
(2009) há uma análise de fatores de sucesso para modelos de
negócio móveis (mobile business models). Desses fatores de
sucesso podem ser derivados alguns facilitadores para a mode-
lagem de negócios para IoT. Um deles é contar com múltiplos
atores que trabalham no domínio de negócios móveis para gerar
um modelo de negócio implementável e viável para as ativida-
des compartilhadas na rede de negócios, bem como nos negócios
individuais. Esse facilitador envolve uma divisão clara de papéis
 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
entre os atores que desempenham atividades-chave nos negócios
móveis. Outro facilitador é a avaliação de riscos aceitáveis, ine-
rentes ao processo de iniciativas móveis em razão do alto grau
de incerteza em relação à aceitação do mercado e às escolhas
tecnológicas (De Reuver, Bouwman, Haaker et al., 2009).
Contudo, há uma série de barreiras (também denominadas
na literatura como riscos) para gerar novos modelos de negócio
para produtos/serviços baseadas em IoT. Na visão de Porter e
Heppelmann (2014), as seguintes barreiras podem ser citadas:
• Adicionar funcionalidades que os clientes não estejam dis-
postos a pagar, ou seja, falta de uma clara proposição de valor
para o cliente;
• Subestimar os riscos de privacidade e segurança da
informação sobre os clientes;
• Falhar na predição de novas ameaças competitivas, ou seja, é
necessário lidar com o rápido surgimento de novos modelos
de negócio e com a redefinição de competidores e limites da
indústria;
• Subestimar as capacidades internas, ou seja, falta uma
avaliação realista de capacidades (por exemplo, engenharia
de sistemas, desenvolvimento de sistemas, análise de grande
volume de dados) que precisam ser desenvolvidas seja inter-
namente, seja por parceiros-chave.
Analisando os facilitadores e barreiras mencionados na litera-
tura, pode-se perceber que alguns deles estão descritos de forma
genérica, são aplicáveis a qualquer produto ou serviço, e não a
produtos com intensiva tecnologia digital, como aqueles base-
ados em IoT. A barreira “falhar na predição de novas ameaças
competitivas”, por exemplo, não parece ser relevante no contexto
de IoT, dado que, para esse cenário, os competidores podem se
tornar parceiros, formar ecossistemas, e os limites da indústria
não estão claramente definidos, como se percebia no cenário de
competição tradicional. Outro exemplo de difícil identificação
é o facilitador “avaliar os riscos aceitáveis”, pois para a IoT
não se tem ainda a validação do que será aceito pelo mercado,
nem quais as escolhas tecnológicas mais acertadas. Com isso,
deriva-se o seguinte:
Constatação 8. Há uma escassez de pesquisa empíricas,
sobre barreiras enfrentadas na elaboração de modelos de negó-
cios para produtos e serviços baseados em IoT e os facilitadores
e as barreiras encontrados na literatura são bastante genéricos, de
forma que valem para qualquer contexto, mas não para modelos
de negócio para produtos com tecnologia digital intensiva.
Inovação em serviços e a IoT
Dentre os artigos encontrados, mais da metade refere-
-se explicitamente à inovação em serviços resultante da
incorporação de intensiva tecnologia digital em produtos e,
consequentemente, na geração de novos serviços, além de na
inovação de modelos de negócio. Xu (2012), em uma análise
do ponto de vista econômico, aponta que a informação advinda
de aplicações de IoT pode ser vista como uma commodity e
que a IoT muda a forma pela qual produzimos, armazenamos,
transmitimos e consumimos a informação. Por meio da cone-
xão de objetos em diferentes contextos, trocando informações
49
entre eles, novos serviços podem ser criados. O autor cita alguns
serviços possíveis, como mineração de dados, consultoria de
negócios, serviços financeiros e informação pública para gestão
de cidades.
Nesse mesmo sentido, Nylén e Holmström (2015) apontam
que o conteúdo digital está sendo distribuído e gerado em formas
inovadoras de serviço por algumas organizações, como a Netflix
e a Spotify. Os autores Fleisch (2010), Yoo, Boland, Lyytnen, &
Majchzak (2012), Iansiti e Lakhani (2014), Porter e Heppelmann
(2014) e Andersson e Mattsson (2015) também estudam como a
inovação em serviços pode ocorrer com a IoT e citam exemplos
ocasionais de como essas inovações estão acontecendo. De fato,
a inovação em serviços parece ser de extrema relevância quanto
se aborda o tema de IoT, haja vista que Barrett, Davidson, Prabhu
e Vargo (2015) produziram um artigo especial somente para
alavancar os estudos nessa direção. A servitização, ou seja, a
conversão de produtos em serviços, também é apontada como
uma das implicações da digitalização, que precisa ser incluída
no currículo de Sistemas de Informação por sua importância
(Fichman et al., 2014). Com isso, chega-se à constatação de
que:
Constatação 9. A inovação em serviços e a servitização são
dois temas de pesquisa emergentes quando se aborda a inovação
digital, que inclui a IoT.
A tabela 4 sintetiza cada constatação encontrada a partir da
revisão sistemática da literatura, detalhadas nas subseções ante-
riores, e aponta quais foram os autores que serviram de base para
sua fundamentação.
Considerações finais e pesquisas futuras
Este artigo buscou revisar a literatura de Sistemas de
Informação e de Gestão Estratégica, a fim de verificar
quais são os componentes de um modelo de negócio para
produtos/serviços baseados em IoT; além disso, buscou iden-
tificar as barreiras e os facilitadores que podem ajudar as
empresas a redefinir seus modelos de negócio para aprovei-
tar as oportunidades da IoT. Foram analisados 22 artigos, que
estão publicados em periódicos internacionais, principalmente
da área de administração: MIS Quarterly, Harvard Business
Review, Business Horizons, Organization Science e Information
and Organization.
Nota-se que houve um crescente aumento nas publicações a
partir de 2010 e que 2014 foi o ano em que mais artigos foram
publicados sobre o tema. No entanto, boa parte da literatura
analisada traz ensaios teóricos ou comentários, mas ainda são
poucas as pesquisas empíricas sobre modelos de negócios para
produtos e serviços que envolvem IoT.
A partir da revisão da literatura e da análise dos artigos encon-
trados, as oportunidades de pesquisa no campo de negócios
identificadas são as seguintes:
1. Desenvolver pesquisas empíricas e analisar casos reais de
criação de modelos de negócios para serviços e produtos
baseados em IoT.
2. Desenvolver estudos empíricos que apontem as implicações
e oportunidades (facilitadores) de geração de modelos de
50 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51

Tabela 4
Síntese das constatações da pesquisa
Tema Constatação Autores

Campo de pesquisa de IoT
Modelos de negócio para
produtos/serviços baseados em IoT
Terminologias e conceitos utilizados
Definição de IoT
Características dos modelos de negócio
para IoT
Escassez de casos empíricos
Exemplos de aplicação de IoT
Barreiras na geração de modelos de
negócio
Inovação em serviços e a IoT
O campo de pesquisa sobre IoT perpassa diversas áreas de conhecimento, ITU (2005); Fleisch (2010); Atzori
como computação, engenharias, telecomunicações, design, economia e et al. (2010)
negócios.
A ferramenta Business Model Canvas pode ser usada para definir modelos Osterwalder e Pigneur (2010)
de negócio para produtos/serviços baseados em IoT.
Há diversidade de terminologias usadas para se referirem à IoT, como, por Fleisch (2010); Porter e Heppelmann
exemplo: web-of-things, internet of everything e industrial internet; os dois (2014); Iansiti e Lakhani (2014)
últimos se referem essencialmente aos mesmos princípios de IoT
apresentados neste artigo.
O princípio por trás da Internet das Coisas (IoT) é haver objetos físicos do Atzori et al. (2010); Fleisch (2010)
cotidiano equipados com uma lógica digital, sensores e uma capacidade de
conexão à Internet.
Os modelos de negócio para a transformação digital são diferentes dos Andersson e Mattsson (2015); Nylén
modelos de negócio tradicionais, em termos de novas formas de e Holmström (2015); Porter e
proposição de valor, segmentação de clientes e fontes de receita. A Heppelmann (2014); Iansiti e
cocriação é um elemento importante a ser considerado. Lakhani (2014); Turber e Smiela
(2014)
Além de haver poucos artigos sobre modelos de negócio para IoT, os que Yoo et al. (2012); Nylén e Holmström
existem são, em sua maioria, ensaios teóricos, que não analisam casos (2015); Porter e Heppelmann (2014);
empíricos de criação de modelos de negócio para IoT. Iansiti e Lakhani (2014)
Diversas são as aplicações possíveis para IoT e a literatura está buscando Andersson e Mattsson (2015); Prince
apresentar casos concretos. Contudo, ainda se nota que há poucos casos et al. (2014); Iansiti e Lakhani (2014)
empíricos que aprofundam aplicações individuais de produtos e serviços
baseados em IoT.
Há uma escassez de pesquisa empírica sobre barreiras enfrentadas na Porter e Heppelmann (2014)
elaboração de modelos de negócios para produtos e serviços baseados em
IoT. Os facilitadores e as barreiras encontrados na literatura são bastante
genéricos.
A inovação em serviços e a servitização são dois temas de pesquisa Fleisch (2010); Yoo et al. (2012);
emergentes quando se aborda a inovação digital, que inclui a IoT. Iansiti e Lakhani (2014); Porter e
Heppelmann (2014); Andersson e
Mattsson (2015); Nylén e Holmström
(2015); Fichman et al. (2014).

Fonte: Elaborada pelos autores.

negócios para produtos e serviços baseados em IoT e tam-
bém estudos empíricos sobre as barreiras que as organizações
enfrentam na introdução da inovação digital em seus proces-
sos de negócio e como se pode superá-las. Como exemplos
de barreiras, podem-se citar:
Falta de segurança e privacidade – que envolve questões
já conhecidas de confidencialidade da comunicação, inte-
gridade da mensagem, autenticidade, além de seleção de
acesso dos objetos a somente alguns serviços ou restrição
de comunicação de um objeto com outro em determinados
momentos.
Grande volume de dados (Big Data) – que contempla cená-
rios de aplicação de redes de sensores, logística ou alta escala
de domínio global que envolvem elevado volume de dados
em nodos da rede ou em servidores. Envolve, por exemplo,
uso de nuvem pública ou privada para armazenamento dos
dados.
Escalabilidade – a IoT tem um escopo potencialmente mais
alto do que a internet dos computadores que conhecemos
hoje, razão pela qual necessita ter funcionalidades básicas
para operar tanto em ambientes de baixa escala como em
ambientes de alta escala.
3. Iniciar estudos que verifiquem quais capacidades de
tecnologia da informaçao necessitam ser desenvolvidas
pelas organizações para o estabelecimento de modelos de
negócio e obtenção dos benefícios esperados da IoT.
4. Fazer pesquisas que analisem com mais profundidade aspec-
tos relacionados à gestão da infraestrutura de informação no
contexto da IoT e verifiquem necessidades de gestão de
hardware, software e serviços, para que as organizações
implantem novos modelos de negócio com uso de IoT.
5. Aprofundar os estudos que abordem a inovação em serviços
e a servitização trazida pelo uso intensivo de tecnologias
digitais, em especial pela IoT.
Como contribuições, pode-se citar que este artigo buscou o
aprofundamento do tema “modelos de negócio para IoT”, apon-
tar nove constatações identificadas durante a revisão sistemática
da literatura, as quais auxiliam na compreensão do assunto, e
indicar lacunas que poderão motivar pesquisas futuras.
As constatações demonstradas sumarizam o estado da arte
na pesquisa em IoT, do ponto de vista da estratégia e dos mode-
los de negócios, e contribuem tanto no plano da teoria, para o
entendimento do estado da arte desse tema, quanto no da
 F.B. Pacheco et al. / REGE - Revista de Gestão 23 (2016) 41–51
visualização das lacunas para pesquisa apontadas acima, o que
pode ser útil para pesquisadores e acadêmicos interessados em
investigar esse tema.
O artigo também contribui para a prática, pois profissionais
e empresas interessadas em IoT encontram neste trabalho refe-
rências específicas que consideram os aspectos estratégicos e
relacionados a modelos de negócios, uma vez que a literatura
disponível, em sua maioria, foca aspectos técnicos e computa-
cionais relacionados à IoT.
Como limitação deste estudo, é possível dizer que, como o
tema é recente, não há uma quantidade significativa de artigos
que se enquadram nos critérios da pesquisa. Assim, analisaram-
-se somente as principais referências localizadas. Contudo, a
análise foi focada e crítica e contribuiu, na medida do possível,
para a expansão dos conhecimentos sobre o tema, dada a sua
atualidade e relevância.
Conflitos de interesse
Os autores declaram não haver conflitos de interesse.
Agradecimentos
Pelo suporte à execução dessa pesquisa, os autores gostariam
de agradecer aos seguintes órgãos de fomento brasileiros: CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnoló-
gico), CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior) e FAPERGS (Fundação de Amparo à Pesquisa
do Estado do Rio Grande do Sul).
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