02 Apostila Orçamento e Controle 2023 - EXERCÍCIOS

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.
ouvidoria@fgv.br
www.fgv.br/fgvmanagement
SUMÁRIO
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3
7 EXERCÍCIOS .................................................................................................... 4
7.1 LOJAS PONTES - VAREJO .................................................................................. 4
7.2 MOBILIADORA PONTES LTDA. ........................................................................... 9
7.3 INDÚSTRIA DE COLCHAS PONTES LTDA ............................................................ 16
7.4 HOSPITAL E MATERNIDADE PONTES LTDA. ........................................................ 26
7.5 EMPRESA TRANSPORTADORA PONTES ............................................................... 35
7.6 VIAÇÃO ESTRELA LTDA.................................................................................... 38
7.7 TRANSPORTADORA VALOR LTDA....................................................................... 41
7.8 LÍDER ARTEFATOS DE PLÁSTICOS LTDA. ........................................................... 44
7.9 VASOS CERÂMICA ........................................................................................... 45
7.10 TUBOS PONTES............................................................................................. 48
7.11 PONTES CAMISARIA LTDA. ............................................................................. 50
7.12 CONFECÇÕES MIRANDA PONTES LTDA. ........................................................... 53
7.13 BRINQUEDOS PEDAGÓGICOS LTDA. ................................................................ 56
7.14 CIA. REBOQUE .............................................................................................. 59
7.15 ELDORADO LUX LTDA. ................................................................................... 62
7.16 BARBOSA VEÍCULOS ..................................................................................... 65
7.17 INDÚSTRIA TEIXEIRA LTDA. ........................................................................... 69
7.18 ORÇAMENTO MATRICIAL E O GMD LOJAS PONTES S/A ...................................... 71
7.19 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – GMD – GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS79
1
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Orçamento: Planejamento Operacional e Financeiro. Controle: Centro de Receita.
Centro de Custo Padrão, Centro de Custo Discricionário.
1.2 Carga Horária Total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Após a leitura desse material, o aluno deverá ser capaz de:
a) ter uma visão geral dos sistemas de controle empresarial;
b) fazer distinção entre orçamento estático e orçamento flexível e aplicar uma
fórmula orçamentária para preparar um orçamento flexível;
c) adotar a abordagem do orçamento flexível para calcular variação de
comercialização e variação total devida a variações de preço e a ineficiência; calcular a
variação de preço e de eficiência para custos variáveis;
d) adotar a abordagem do orçamento flexível para explicar detalhadamente as
variações dos custos variáveis operacionais;
e) distinguir entre valores orçados e valores-padrão;
f) distinguir Custos Fixos Comprometidos e Discricionários, assim como os Custos
Variáveis Estruturados e Discricionários;
g) avaliar um sistema de controle.
1.4 Conteúdo Programático
 Planejamento Estratégico;
 Orçamento Operacional;
Fluxo Orçamentário
 Orçamento Financeiro;
 Estudo de Caso.
 Definição de Orçamento;
 Tipos de Orçamento;
Orçamento Empresarial
 Vantagens e Desvantagens;
 Estudo de Caso.
 Orçamento Operacional;
 Formulação do Orçamento;
Processo Orçamentário
 Orçamento Financeiro;
 Estudo de Caso.
 Controle de Resultado;
 Atividade Padrão;
Controle Orçamentário
 Atividade Discricionária;
 Estudo de Caso.
2
1.5 Metodologia
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates e estudos de casos.
Serão criadas situações onde os participantes poderão absorver o aprendizado
vivenciando situações.
1.6 Critérios de Avaliação
a) Prova
b) Trabalho final e participação em sala de aula;
1.7 Bibliografia Recomendada

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:
Atlas, 2002.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo:

Atlas, 2003.
HORNEGREN, C. T. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
SARDINHA, J. C. et. al. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: Editoria FGV, 2008.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2004.
CARNEIRO, Murilo. MATIAS, Alberto Borges. Orçamento Empresarial. Teoria, Prática e

Novas Técnicas. Edição: 1ª, Atlas, São Paulo. 2011
CALVO, Ivan Pricoli; ALMEIDA, José Mauro Bacellar; BISPO, Pedro Leão; FERREIRA,
Washington Luiz. Orçamento Empresarial. Editora FGV. 1ª. Edição. Rio de Janeiro.
2013
PONTES, Ronaldo Miranda; Coelho, Fabiano. Orçamento e controle. Editora FGV. 1ª

edição. Rio de Janeiro – 2018.
3
Curriculum Vitae do Professor

Ronaldo Miranda Pontes é Doutor em Administração pela Univesidad Nacional de
Misiones na Argentina, mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina – UFSC, graduado em ciências contábeis pela Fundação Educacional
Machado Sobrinho.
• - Professor de Pós-Graduação na FGV Management, UFJF – Universidade Federal
de Juiz de Fora - MG;
• - Diretor da EduWork Consultoria e Assessoria Educacional;
• - Autor dos Livros:
o Gerenciamento de custos em Projetos. 4ª e 5ª edição. Editora FGV.
Rio de Janeiro – 2014;
o Orçamento e Controle. Editora FGV. Rio de Janeiro – 2018;
o Finanças para não financeiros. Editora FGV. Rio de Janeiro – 2021;
• - Avaliador do Ministério da Educação - MEC/INEP de Instituições de Educação
Superior e Cursos de Graduação;
• - Vários artigos publicados em congressos nacional e internacional - Trabalhos
Acadêmicos relevantes:
8' ICEC World Congress: Title: "ANALYSIS OF COSTS VARIATION: A NEW TOOL IN
THE MANAGEMENT OF COSTS IN PROJECTS". Durban - South Africa - 2012.
9' ICEC World Congress: Title: “ANALISYS OF COSTS VARIATION IN PROJECT” -
Milan, Italy - 2014.
Já atuou como:
• - Diretor de Planejamento e Gestão do Instituto Metodista Granbery;
• - Membro do Comitê Gestor do Plano de Desenvolvimento Estratégico da UNIMEP
- Universidade Metodista de Piracicaba.
• - Membro do Conselho Municipal de Assistência Social de Juiz de Fora Minas
Gerais
• - Membro do Conselho Diretor do CEMAT – Centro Metodista de Assistência aos
Toxicômanos.
• - Membro do Conselho Consultivo do Hospital Samaritano de Campinas – SP;
• - Diretor Financeiro da Fama Fábrica de Malhas Ltda.
• - Membro do CEPE e CONSU da Faculdade Metodista Granbery;
• - Membro da CPA - Comissão Permanente de Avaliação da Faculdade Metodista
Granbery.
• - Participação como jurado da terceira e quarta edição do Prêmio Valor Social
promovido pelo Jornal Valor Econômico e Instituto Ethos de Responsabilidade
Social.
• - Membro do Conselho Fiscal do SINEPE/Sudeste – MG – Sindicato dos
Estabelecimentos de Ensino de Minas Gerais – Região Sudeste.
• Já ministrou cursos corporativos para: Petrobras, Vale, Procter e Gamble, LG,
Unisys, SulAmérica Seguros, Telemar, ThyssenKrupp-CSA Usiminas, Grupo
Bahamas, Saneago, Copasa S/A, Technip FMC, BRT-Rio, Batavo, Agraria, Basf,
Banco do Brasil, IBM, CEMIG e IRB Brasil – Instituto de Resseguros do Brasil.
Possui experiência profissional na gerência e administração de empresas do setor têxtil e
educacional, bem como consultorias à empresas. Na docência, experiência em cursos de
graduação (Granbery, UFJF) e pós-graduação (FGV Management, UFJF, Granbery).
4
7. EXERCÍCIOS
7.1 Lojas Pontes - Varejo

Um de seus deveres como gerente da loja Pontes de uma grande cadeia de lojas
varejistas é preparar o orçamento trimestral. É política de sua empresa que cada loja deste
tamanho comece cada mês com um saldo bancário de $8.000. Qualquer excesso em
relação a este valor no fim do mês deve ser prontamente remetido para a sede da
empresa. Qualquer quantia abaixo de $8.000 deve ser completada para a loja. (Admita,
por hipótese, que estes reforços de saldos bancários insuficientes sejam feitos no início do
mês.) Estas quantias são contabilizadas simplesmente com um ajuste da conta de capital
próprio da loja, não havendo despesas de juros. O escritório central cuida de tudo o que é
necessário para a elaboração dos relatórios e para o pagamento do imposto de renda.
Portanto, seu orçamento será preparado sem levar em consideração qualquer imposto de
renda. Você tem conhecimento dos seguintes dados em 30 de junho:
(a)
Vendas efetivas e orçadas
Abril 200.000
Maio 150.000
Junho 100.000
Julho 100.000
Agosto 150.000
Setembro 200.000
Outubro 200.000
Novembro 250.000
(b) Balanço de 30 de junho

Balanço
30 de junho
Ativo Circulante
Caixa $ 8.000
Contas a Receber (mercadorias) $110.000
Estoques $ 55.000
Ativo Não Circulante
Instalações Fixas $100.000
Ativo Total $273.000
Passivo Circulante
Contas a Pagar (mercadorias) $ 55.000
Passivo Não Circulante
Capital Próprio $218.000
Passivo Total $273.000
5
(c) Lucro Bruto Médio: 45%. Logo --> CMV 55%
(d) Política de compras e estoque: As compras mensais de mercadorias são feitas

exatamente de acordo com as necessidades de vendas para o mês seguinte e são
pagas no mês seguinte à compra.
(e) Política de pagamentos: Os pagamentos de caixa esperados são os seguintes:
- Despesas variáveis (pagas no mês da venda)

Remuneração de empregados e vantagens: 5% da venda
Outras despesas operacionais: 25% da venda
- Despesas fixas (pagas no mês da venda)
Aluguel, impostos sobre a propriedade imobiliária, seguros etc.: $5.000 por mês.
(f) A depreciação das instalações é de $1.000 por mês.
(g) Política de vendas: As vendas à vista são, em média, 20% das vendas totais, e o
restante são vendas a prazo. 75% das contas a receber das vendas a prazo são
cobradas no mês seguinte à venda e 25% são cobradas 2 meses depois da venda.
Desconsidere as contas que não poderão ser recebidas.
Pede-se: Prepare os demonstrativos orçados para o terceiro trimestre (os três meses
encerrados em 30 de setembro):
PARA SOLUCIONAR: Use os Demonstrativos e Quadros do Orçamento Geral a seguir:
ORÇAMENTO DE VENDAS
Para os meses de Julho a Setembro
DEMONSTRATIVO 1
JULHO AGOSTO SETEMBRO TOTAL
Vendas
ORÇAMENTO DE CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV)

DEMONSTRATIVO 2
CMV
OBS: Lucro Bruto é igual a: 0,45 x Vendas; donde:

CMV = Vendas – Lucro Bruto; portanto:
CMV = Vendas – 0,45 x Vendas; e:
CMV = Vendas x (1 – 0,45)
6
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS

DEMONSTRATIVO 3
Salário e Vantagens
Outras Desp. Variáveis
Aluguel, Imp.s/Prop,
etc
Depreciação
Total de Despesas
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
DEMONSTRATIVO 4
Vendas R$
Custo da Mercadoria Vendida R$
Lucro Bruto R$
Despesas R$
Lucro Operacional R$
ORÇAMENTO DE RECEBIMENTO SOBRE VENDAS

DEMONSTRATIVO 5
Vendas de .... Valor a receber em ... sobre vendas de ....
MÊS VALOR JULHO AGOSTO SETEMBRO
Abril $200.000
Maio $150.000
Junho $100.000
Julho $100.000
Agosto $150.000
Setembro $200.000
TOTAL RECEBIDO
em
ORÇAMENTO DE CONTAS A RECEBER

DEMONSTRATIVO 6
JULHO AGOSTO SETEMBRO
Saldo de Contas a
Receber
Obs.: o valor do saldo de contas a receber no final de cada mês corresponde às

vendas realizadas até o mês e ainda não recebidas. (80% da venda do mês
mais (25% x 80%) = 20% da venda do mês anterior). Ou
7
Contas a Receber do Mês = Saldo de conta a receber do mês anterior (+) as vendas do
mês (–) os recebimentos do mês
ORÇAMENTO DE ESTOQUES
DEMONSTRATIVO 7
Estoque (último dia)
ORÇAMENTO DE COMPRA DE MERCADORIAS

Para os últimos dias dos meses de Julho a Setembro
DEMONSTRATIVO 8
Estoque Final
+ C.M.Vendida
– Estoque Inicial
= Compras
Obs.: CMV = Ei + COMPRAS – Ef
COMPRAS = Ef + CMV – Ei
ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DE COMPRAS DE MERCADORIAS E SALDO DE

CONTAS A PAGAR
DEMONSTRATIVO 9
TOTAL /
SALDO
Pagamento de
Compras
Saldo de
Contas a
Pagar
ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS

DEMONSTRATIVO 10
Salário e Vantagens
Outras Desp. Variáveis
Aluguel, Imp.s/Prop,
etc.
Total de Pagamentos
8
FLUXO DE CAIXA ORÇADO

QUADRO I
MÊS

Saldo Inicial de Caixa
Recebimento sobre Venda
Disponibilidade Operacional
(1)
SAÍDAS DE CAIXA
Pagamento de Despesas
Operacionais
Pagamento de Compras
Total de Saídas (2)
SUPERAVIT (DEFICIT) (1–
2)
CONTA CAPITAL PRÓPRIO
Reforço  Sede em 01/...
Remetido  Sede em 30/..
SALDO FINAL DE CAIXA
DEMONSTRATIVO DA CONTA CAPITAL PRÓPRIO

Conta Capital Próprio Anterior
+ Lucro Operacional
+ Reforço de Caixa
– Caixa Remetida
= Conta Capital Próprio em 30 de setembro
9
BALANÇO
30 de Setembro
ATIVO CIRCULANTE
Caixa...................................................................
Contas a Receber................................................
Estoques..............................................................
ATIVO NÃO CIRCULANTE

Instalações Fixas.................................................
ATIVO TOTAL....................................................................
PASSIVO CIRCULANTE
Contas a Pagar ....................................................
PASSIVO NÃO CIRCULANTE

Capital Social ......................................................
PASSIVO TOTAL................................................................
7.2 Mobiliadora Pontes Ltda.

A Mobiliadora Pontes Ltda. está preparando o orçamento de sua loja em Juiz de
Fora - MG para o terceiro quadrimestre.
As vendas ocorridas nos meses de julho e agosto e para os próximos meses, (a
política de compras, de vendas e as despesas correntes) são apresentadas abaixo.
a) As vendas recentes e previstas para os meses de julho a janeiro são as seguintes:

Mês Vendas
Julho R$ 500.000,00
Agosto R$ 600.000,00
Setembro R$ 800.000,00
Outubro R$ 800.000,00
Novembro R$ 1.000.000,00
Dezembro R$ 1.250.000,00
Janeiro R$ 800.000,00
As vendas à vista correspondem a 40%. As vendas a prazo são recebidas em 30 dias

(30% das vendas) e em 60 dias (os outros 30% das vendas).
b) A margem bruta é de 40% sobre as vendas.
10
c) As despesas operacionais da empresa são:

- salário fixo do pessoal: 32.000,00/mês;
- comissão: 5% das vendas;
- aluguel da loja: 5.000,00/mês;
- outras despesas: 6% das vendas.
O pagamento das despesas operacionais ocorre da seguinte forma:

- salário fixo e comissões: pagos no mês seguinte;
- aluguel: pago no próprio mês;
- outras despesas: 50% pagas no próprio mês e 50% a pagar no mês seguinte.
d) As compras mensais de mercadorias são feitas de acordo com as necessidades de

vendas para o mês seguinte. As mercadorias são pagas com 30 dias (50% das compras)
e 60 dias prazo (50% das compras). A empresa mantém um estoque mínimo de
segurança de R$600.000,00.
e) A empresa adquirirá em setembro, um terreno por R$ 600.000,00 na cidade vizinha,

para construção de uma nova filial. O terreno será pago nas seguintes condições:
Mês Parcelas
Setembro R$ 150.000,00
Outubro R$ 150.000,00
Novembro R$ 150.000,00
Dezembro R$ 150.000,00
f) O balanço de 31 de agosto mostra o seguinte:

BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos ................. R$ 100.000,00
Contas a Receber ........... R$ 510.000,00
Mercadorias ...................... R$1.080.000,00 R$ 1.690.000,00
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Prédio e Equipamentos .................................. R$10.000.000,00
TOTAL DO ATIVO .......................................... R$11.690.000,00
PASSIVO
CIRCULANTE
Fornecedores.................... R$ 660.000,00
Despesas a Pagar .............. R$ 80.000,00 R$ 740.000,00
NÃO CIRCULANTE
Capital Social................................................ R$10.950.000,00
TOTAL DO PASSIVO..................................... R$11.690.000,00
11
Demonstrativo 1
ORÇAMENTO DE VENDAS
Para os meses de Setembro a Dezembro
Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL
Vendas
Demonstrativo 2
ORÇAMENTO DE CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA (CMV)
CMV
OBS.: Lucro Bruto é igual a 0,4 x Vendas.
Demonstrativo 3
Salário fixo
Comissão s/
Vendas
Aluguel
Outras Despesas
TOTAL
Demonstrativo 4
Vendas R$
Custo da Mercadoria Vendida R$
Lucro Bruto R$
Despesas R$
Lucro Operacional R$
Imposto de Renda (30%) R$
Lucro Líquido R$
12
Demonstrativo 5
ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
Salário fixo
Comissão s/
Vendas
Aluguel
Outras Despesas
TOTAL
Demonstrativo 6
Compras
Demonstrativo 7
ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DE MERCADORIAS
Para os meses de Setembro a Fevereiro
Compras de... Valores a pagar em...

Setembr
Mês Valor Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro
o
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
TOTAL PAGO
13
Demonstrativo 8
ORÇAMENTO DE CONTAS A PAGAR – MERCADORIAS E DESPESAS CORRENTES
Para os meses de Agosto a Dezembro
Valores a pagar em...
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Fornecedores /
Mercadorias
Sub-Total
Despesas:
• Salário
• Comissão
• Outras
Despesas
Sub-Total
TOTAL
Obs. 1- O saldo de contas a pagar de cada mês (mercadorias) corresponde às compras

realizadas no próprio mês e que serão pagas nos dois meses subsequentes,
2- mais 50% das compras do mês anterior.
Demonstrativo 9
ORÇAMENTO DE RECEBIMENTO DE VENDAS
Para os meses de Setembro a Fevereiro
Vendas de... Valor a receber em...
Setembr
Mês Valor Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro
o
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
TOTAL RECEBIDO
14
Demonstrativo 10
CONTAS A RECEBER
Para os meses de Julho a Dezembro
Novembr
Julho Agosto Setembro Outubro Dezembro
o
Contas a receber
no final do mês
de...
TOTAL
Obs. 1- O saldo de contas a receber de cada mês corresponde a 60% das vendas
realizadas no próprio mês 2- mais 30% das vendas do mês anterior.
Demonstrativo 11
FLUXO DE CAIXA
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Saldo Inicial
Recebimentos
Disponibilidades
Pagto de despesas
Pagto de mercadorias
Pagto de terreno
Total de
Pagamentos
SALDO DE CAIXA
15
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos ................. R$
Contas a Receber ............ R$
Mercadorias .................... R$ R$
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Prédio e Equipamentos ...... R$
Terreno ........................... R$ R$
TOTAL DO ATIVO .......... R$
PASSIVO
CIRCULANTE
Fornecedores.................... R$
Despesas a Pagar ............. R$
Imposto de Renda a Pagar.. R$ R$
NÃO CIRCULANTE
Capital R$
Social............................... R$ R$
Lucro Líquido do Exercício..
TOTAL DO PASSIVO.......................... R$
16
7.3 Indústria de Colchas Pontes Ltda

A Indústria de Colchas Pontes Ltda. - Divisão de Colchas, produz três tipos de
colchas: casal, solteiro e de crianças. Suas vendas se concentram em três estados: São
Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua matéria prima é comprada no Nordeste
(algodão) e São Paulo (tinta). A divisão de Colchas está iniciando seu orçamento para
2024 e a estimativa de venda por produto e outras informações relevantes são
apresentadas abaixo.
1) Vendas Estimadas para o ano de 2024

a) Colcha Casal ...................: 5.000 unidades ao preço de R$ 210,00
b) Colcha Solteiro................: 6.000 unidades ao preço de R$ 180,00
c) Colcha Criança ...............: 3.800 unidades ao preço de R$ 120,00
2) Para se produzir as colchas de casal, solteiro e de criança, são necessários os

seguintes insumos:
Algodão Algodão Mão de Obra

Colcha Tinta
Especial Longo Direta
Casal 2,0 Kg 1,5 Kg 2 20 h
Solteiro 1,5Kg 1,0Kg 1 16h
Criança 1,0Kg 0,5Kg 0,5 9h
3) Os preços dos insumos utilizados são os seguintes:

a) Algodão Especial............: R$ 30,00 por Kg
b) Algodão Longo ..............: R$ 20,00 por Kg
c) Tinta ................................:R$ 10,00 por Galão
d) Mão de Obra Direta.........: R$ 2,00 a hora
4) O Estoque Inicial e Final planejado de colchas é o seguinte:
Estoque Inicial Estoque Final

Item
(Unidades) (Unidades)
Colcha Casal 300 500
Colcha Solteiro 400 600
Colcha Criança 200 400
17
5) O Estoque Inicial e Final Planejado para o ALGODÃO E TINTAS é o seguinte:
Item Estoque Inicial Estoque Final
Algodão Especial 2.000 Kg 2.200 Kg

Algodão Longo 1.300 Kg 1.500 Kg
Tinta 1.500 Galões 1.600 Galões
6) O montante de Produtos em Processamento é desprezível e pode ser ignorado.
7) Os Custos Indiretos de Fabricação são rateados com base nas horas de Mão de Obra
Direta. Totalizaram R$ 358.800,00 e são assim distribuídas:
• Suprimentos - 60.000,00
• Mão de Obra Indireta - 100.000,00
• Encargos Sociais - 30.000,00
• Energia - 20.000,00
• Manutenção - 35.000,00
• Depreciação - 40.000,00
• Imposto Predial - 40.000,00
• Seguros - 5.000,00
• Salário dos Supervisores - 28.800,00
Total (R$): 358.800,00
8) As Despesas de Vendas totalizam R$ 51.300,00 e são assim distribuídas:

• Comissões dos Vendedores - 29.300,00
• Publicidade - 5.000,00
• Salário Fixo dos Vendedores- 10.000,00
• Despesas de Viagens - 7.000,00
Total (R$): 51.300,00
9) As Despesas Administrativas são:

• Suprimentos - 8.000,00
• Salário Pessoal Escritório - 5.000,00
• Salário dos Executivos - 35.000,00
• Diversos - 10.000,00
Total (R$): 58.000,00
18
10) Os Fluxos de Caixa Orçados por trimestre são:
Trimestre
Discriminação
1º 2º 3º 4º
. Recebimento de Clientes 600.000,00 700.000,00 500.000,00 450.000,00
. Desembolsos:
. Para Material 308.000,00 250.000,00 350.000,00 200.000,00
. Para Outros Custos e Despesas 40.000,00 50.000,00 40.000,00 60.000,00
. Para Folha de Pagamento 160.000,00 170.000,00 180.000,00 206.500,00
. Para Imposto de Renda 40.000,00 - - -
11) A alíquota do Imposto de Renda é de 30% e será pago apenas no ano de 2025.
12) O Balanço Patrimonial da Indústria de Colchas Pontes Ltda. - Divisão de Colchas é

apresentado em anexo:
13) Prepare o ORÇAMENTO GLOBAL para 2024, incluindo os seguintes demonstrativos:
01. Orçamento de Vendas

02. Orçamento de Produção e unidades
03. Orçamento de Consumo de Matérias Primas
04. Orçamento de Compra de Matérias Primas
05. Orçamento do Custo de Matérias Primas
06. Orçamento de Mão de Obra Direta
07. Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
08. Orçamento de Estoque Final
09. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos
10. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas
11. Demonstração de Resultado do Exercício Projetada
12. Demonstração de Entrada e Saídas de Caixa
13. Balanço Patrimonial Projetado
19
INDÚSTRIA DE COLCHAS PONTES LTDA- DIVISÃO DE COLCHAS
BALANÇO 31.12.23
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos............................... R$ 40.000,00
Contas a Receber............................ R$ 100.000,00
Matéria Prima................................. R$ 101.000,00
Produto Acabado............................ R$ 121.700,00 R$ 362.700,00
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Terreno......................................... R$ 500.000,00
Prédio e Equipamento..................... R$ 3.500.000,00
-Depreciação Acumulada................. (R$ 700.000,00) R$3.300.000,00
ATIVO TOTAL R$3.662.700,00
PASSIVO
CIRCULANTE
Contas a pagar.............................. R$ 150.000,00
Imposto Renda a Pagar................. R$ 40.000,00 R$ 190.000,00
NÃO CIRCULANTE
Capital Social ............................... R$ 3.200.000,00
Lucros Retidos............................... R$ 272.700,00 R$ 3.472.700,00
PASSIVO TOTAL R$ 3.662.700,00
20
Demonstrativo 1
Indústria de Colchas Pontes Ltda.
Orçamento de Vendas
Preço de Vendas
Produto Unidades
Venda Totais
Colcha de Casal
Colcha de Solteiro
Colcha de Criança
Total
Demonstrativo 2
Orçamento de Produção em Unidades
Produtos
Discriminação Colcha de Colcha de Colcha de
Casal Solteiro Criança
• Vendas Planejadas
(+) Estoque Final de Produtos Acabados
• Total
(–) Estoque Inicial de Produtos Acabados
Unidades a Produzir
Demonstrativo 3
Orçamento do Consumo de Matérias-Primas
Algodão Especial Algodão Longo Tinta
Discriminação
(Kg) (Kg) (Galão)
Colcha de Casal
Colcha de Solteiro
Colcha de Criança
TOTAL GERAL
21
Demonstrativo 4
Orçamento de Compra de Matérias-Primas
Matéria-Prima
Discriminação Algodão especial Algodão longo Tinta
(Kg) (Kg) (galões)
• Unidades Requisitadas p/ Produção
(+) Estoque Final

• Total
(–) Estoque Inicial
• Unidades a Adquirir
Preço Unitário
CUSTO DA COMPRA
Demonstrativo 5
Orçamento do Custo de Matérias-Primas
Discriminação Quantidade Preço Total
Algodão Especial (Kg)

Algodão Longo (Kg)
Tinta (Galão)
Total
Demonstrativo 6
Orçamento de Mão-de-Obra Direta
Unidades a Horas de MOD Orçamento total a

Discriminação Horas Totais
Produzir por unidade R$ 2,00 por hora
Colcha de Casal
Colcha de Solteiro
Colcha de Criança
Total
22
Demonstrativo 7
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
Custos Total dos Departamentos
- Suprimentos
- Mão-de-Obra Indireta
- Encargos Sociais
- Energia
- Manutenção
- Depreciação
- Imposto Predial
- Seguros
- Salários dos Supervisores
Total
Demonstrativo 8
Orçamento de Estoque Final
Itens Unidades Custo Unitário Total
Matéria-prima
Algodão especial 30,00
Algodão longo 20,00
Tinta 10,00
Total
Produto Acabado
Colcha de Casal
Colcha de Solteiro
Colcha de Criança
**** Total
23
**** Planilhas para calcular o custo de fabricação dos produtos acabados

CUSTO DE FABRICAÇÃO = Materiais + MOD + Custo Indireto de Fabricação
CÁLCULO DO CUSTO DE FABRICAÇÃO – COLCHA DE CASAL
1. MATERIAIS QUANTIDADE x PREÇO TOTAL
Algodão especial
Algodão longo
Tinta
SUB-TOTAL
2. MÃO DE OBRA
*3. CIF rateio pela mão de obra
Horas de
Custo total do CIF Horas totais Custo indireto na
Custo indireto/hora x fabricação da
Demonst. 7 ÷ Demonst. 6 = fabricação
colcha =
CUSTO TOTAL
CÁLCULO DO CUSTO DE FABRICAÇÃO – COLCHA DE SOLTEIRO

Algodão especial
Algodão longo
Tinta
SUB-TOTAL
2. MÃO DE OBRA
Horas de
Custo total do CIF Horas totais Custo indireto na
Demonst. 7 ÷ Demonst. 6 = fabricação
colcha =
CUSTO TOTAL
CÁLCULO DO CUSTO DE FABRICAÇÃO – COLCHA DE CRIANÇA

Algodão especial
Algodão longo
Tinta
SUB-TOTAL
2. MÃO DE OBRA
Horas de
Custo total do CIF Horas totais Custo indireto
Demonst. 7 ÷ Demonst. 6 = na fabricação
colcha =
CUSTO TOTAL
24
Demonstrativo 9
Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
Demonstrativo R$
• Matéria-prima usada 5
• Mão-de-Obra Direta 6
• Custos Indiretos de Fabricação 7
Total dos Custos de Fabricação
• Mais produtos acabados em 31.12.23 Balanço
• Menos produtos acabados em 31.12.24 8
Custo dos Produtos Vendidos
Demonstrativo 10
Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas
Despesas Total dos Departamentos
- Comissões dos Vendedores
- Publicidade
- Salário fixo dos Vendedores
- Despesas de viagens
Total de Despesas de Vendas
- Suprimentos
- Salário Pessoal Escritório
- Salários dos Executivos
- Diversos
Total de Despesas Administrativas
Total das Despesas Administrativas e de Vendas
Demonstrativo 11
Demonstração de Resultados
Vendas
Custo dos Produtos Vendidos
Lucro Bruto
Despesas de Vendas
Despesas Administrativas
Lucro Líquido Antes do I. R.
Imposto de Renda
Lucro Líquido
25
Demonstrativo 12
Demonstração de Entradas e Saídas de Caixa
Trimestres Total do
Discriminação
1º 2º 3º 4º ano
Saldo Inicial de
Caixa
Recebimento de
Clientes
Total
Saídas
Material
Outros Custos e
Despesas
Folha de Pagamento
Imposto de Renda
Total
Saldo de Caixa
Demonstrativo 13
Balanço Patrimonial
31.12.24
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos ..................... R$
Contas a Receber ................. R$
Matéria-prima ...................... R$
Produto Acabado .................. R$ R$
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Terreno............................ R$
Prédio e Equipamentos........ R$
- Depreciação Acumulada ... R$ R$
TOTAL DO ATIVO .......... R$
PASSIVO
CIRCULANTE
Contas a Pagar ................ R$
Imposto de Renda a Pagar ... R$ R$
NÃO CIRCULANTE
Capital Social................... R$
Lucros Retidos .................. R$ R$
TOTAL DO PASSIVO ............................... R$
26
OBS.: O saldo contas a receber corresponde:

1. Saldo de contas a receber no final do ano anterior = Balanço,
2. mais as vendas realizadas no ano = Demonstrativo 1
3. menos os recebimentos ocorridos no ano (Fluxo de Caixa) demonstrativo 12
= Saldo Final
O saldo de contas a pagar corresponde:

1. Saldo de contas a pagar no final do ano anterior = Balanço
2. (+) o valor do Imposto de Renda = Balanço
3. (+) o valor das compras de matérias primas = Demonstrativo 4
4. (+) o valor da mão de obra = Demonstrativo 6
5. (+) o valor dos custos indiretos de fabricação = Demonstrativo 7
6. (-) o valor da depreciação = Demonstrativo 7
7. (+) o valor das despesas Adm. e de Vendas = Demonstrativo 10
8. (-) o valor dos pagamentos realizados no ano (Fluxo de Caixa)
= Saldo Final
7.4 Hospital e Maternidade Pontes Ltda.

O Hospital e Maternidade Pontes Ltda estão preparando o orçamento somente da
Maternidade para o primeiro trimestre. As informações de fontes internas e externas da
maternidade foram utilizadas na preparação do orçamento das receitas de produção
médica.
1. Estimativas das receitas de produção médica tiveram como fonte as receitas
dos procedimentos médicos realizados pela maternidade nos últimos três anos;
2. As estimativas dos volumes físicos da produção médica tiveram como fonte o
volume físico dos procedimentos médicos realizados nos últimos três anos pela
maternidade e expectativas correntes do corpo técnico da maternidade (médicos,
enfermeiros, bioquímicos, farmacêuticos, auxiliares etc.);
3. As estimativas dos volumes físicos das taxas, diárias, medicamentos, materiais
médicos tiveram como fonte o volume físico dos procedimentos previstos e o consumo de
material médico e medicamentos, a especificação do procedimento médico elaborada
pelo corpo médico, auxiliado por farmacêuticos, bioquímicos, enfermeiros etc..
a) O número previsto de partos para o primeiro trimestre são:
Janeiro Fevereiro Março Total

Parto Normal 16 10 26 52
Parto Cesariana 82 54 94 230
Total 98 64 120 282
b) Os preços cobrados pela maternidade para cada parto corresponde às diárias

na enfermaria, em apartamentos, berçário, materiais médicos, medicamentos,
taxa da sala de cirurgia, etc..
Parto Normal = R$ 310,00

Parto Cesariana = R$ 850,00
27
c) Os custos dos materiais médicos por paciente são:

d) Os custos dos medicamentos utilizados por paciente são:

e) Os custos das salas cirúrgicas compreendem as depreciações dos

equipamentos instrumentais e das salas cirúrgicas.

Depreciação dos
equipamentos 1.489,60 972,80 1.824,00 4.286,40
instrumentais
Depreciação das salas
2.430,40 1.587,20 2.976,00 6.993,60
cirúrgicas
Custo Mensal 3.920,00 2.560,00 4.800,00 11.280,00
Número de Pacientes 98 64 120 282
Taxa por Paciente R$ 40,00 R$ 40,00 R$ 40,00 R$ 40,00
f) Os custos indiretos hospitalares são baseados nas informações acumuladas

pela contabilidade hospitalar nos últimos 03 anos.

Água, energia, telefone,
seguros, manutenção, impostos, 8.168,00 8.168,00 8.168,00 24.504,00
aluguel
Gêneros alimentícios, materiais
de limpeza, lavanderia, 4.800,00 4.800,00 4.800,00 14.400,00
expediente etc.
Salários, encargos e benefícios 6.200,00 6.200,00 6.200,00 18.600,00
Depreciação de Imóveis 2.000,00 2.000,00 2.000,00 6.000,00
Total 21.168,00 21.168,00 21.168,00 63.504,00
g) A maternidade mantém seu programa de modernização e deverá adquirir

novos equipamentos no primeiro trimestre, cujos investimentos mensais
correspondem a:
Investimentos
Janeiro R$ 14.000,00
Fevereiro R$ 16.000,00
Março R$ 30.000,00
28
h) O Programa de Combate à Infecção Hospitalar compreende gastos com

treinamentos, materiais e serviços e para o primeiro trimestre estão previstos:
Gastos
Janeiro R$ 3.500,00
Fevereiro R$ 3.500,00
Março R$ 3.500,00
i) Os Materiais Médicos são comprados no mês em que são consumidos, sendo

que 50% são pagos à vista e 50% com 30 dias de prazo.
j) Os Medicamentos são comprados no mês em que são consumidos, sendo que

50% são pagos à vista e 50% com 30 dias de prazo.
k) Dos serviços prestados pela maternidade 40% são recebidos à vista e 60%
com 30 dias de prazo.
l) Os pagamentos dos Custos Indiretos hospitalares ocorrem da seguinte

maneira:
1. água, energia, telefone......aluguel são pagos no mês em que ocorrem;
2. gêneros alimentícios, materiais de limpeza ..etc. são comprados no próprio
mês em que são consumidos e são pagos com 30 dias de prazo;
3. salários, encargos e benefícios são pagos no mês seguinte.
m) os gastos com o Programa de Combate à Infecção Hospitalar são pagos 30 dias

após ocorrerem.
n) O balanço de 31 de dezembro mostra o seguinte:
29
Balanço Patrimonial
ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos ................ R$ 36.000,00
Contas a Receber ............. R$ 35.000,00
Materiais Médicos ............. R$ 10.000,00
Medicamentos .................. R$ 13.000,00 R$ 94.000,00
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Instalações....................... R$ 1.200.000,00
Equipamentos ................... R$ 800.000,00 R$ 2.000.000,00
TOTAL DO ATIVO...................................... R$ 2.094.000,00
PASSIVO
CIRCULANTE
Fornecedores-Materiais Médicos.. R$ 7.000,00
Fornecedores-Medicamentos..... R$ 8.000,00
Fornecedores-Outros............... R$ 2.700,00
Salários a Pagar..................... R$ 6.300,00 R$ 24.000,00
NÃO CIRCULANTE
Capital Social........................ R$ 2.070.000,00
TOTAL DO PASSIVO..................................... R$ 2.094.000,00
30
Demonstrativo 1
ORÇAMENTO DE RECEITA
Para os meses de Janeiro a Março
Janeiro Fevereiro Março TOTAL
Parto Normal
Parto Cesariana
Total
Demonstrativo 2
ORÇAMENTO DO CONSUMO DE MATERIAIS MÉDICOS
Janeiro Fevereiro Março
Parto Normal
Parto Cesariana
Total
Demonstrativo 3
ORÇAMENTO DO CONSUMO DE MEDICAMENTOS
Parto Normal
Parto Cesariana
Total
Demonstrativo 4
ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS SERVIÇOS PRESTADOS
PARTO NORMAL
Materiais Médicos
Medicamentos
Sala de Cirurgia
Total
Demonstrativo 5
ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS SERVIÇOS PRESTADOS
PARTO CESARIANA
Materiais Médicos
Medicamentos
Sala de Cirurgia
Total
31
Demonstrativo 6
ORÇAMENTO DE CUSTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
Parto Normal
Parto Cesariana
Total
Demonstrativo 7
Custos Indiretos
Programa de Combate à
Infecção Hospitalar
Total
Demonstrativo 8
Receita R$
Custo dos Serviços Prestados R$
Lucro Bruto R$
Despesas R$
Lucro Operacional = Lucro Líquido R$
Demonstrativo 9
ORÇAMENTO DE RECEBIMENTOS
Abril / A
FATURAMENTO DE Janeiro Fevereiro Março
RECEBER
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Março
Total
Obs.: incluir nos Recebimentos de Janeiro o saldo de Contas a Receber do Balanço.
Demonstrativo 10
ORÇAMENTO DE SALDO DE CONTAS A RECEBER
Saldo de Contas a Receber
32
Demonstrativo 11
ORÇAMENTO DE PAGAMENTOS DE MATERIAIS MÉDICOS
Abril / A
COMPRAS DE Janeiro Fevereiro Março
PAGAR
Dezembro=R$14.000,00
Janeiro=R$9380,00
Fevereiro=R$6.132,00
Março=R$11.396,00
Total
Demonstrativo 12
ORÇAMENTO DE PAGAMENTOS DE MEDICAMENTOS
Abril / A
COMPRAS DE Janeiro Fevereiro Março
PAGAR
Dezembro-R$16.000,00
Janeiro-R$ 8.672,00
Fevereiro-R$ 5.684,00
Março-R$ 10.324,00
Total
Demonstrativo 13
ORÇAMENTO DE PAGAMENTOS DOS CUSTOS INDIRETOS HOSPITALARES
Abril / A
PAGAR
Água, energia, telefone,
seguros, manutenção, impostos,
aluguel.
Gêneros alimentícios,
material de limpeza,
lavanderia, expediente etc.
Salários, encargos e
benefícios
Total
Obs.: incluir no pagamento de Janeiro o Saldo de Contas a Pagar do Balanço.
Demonstrativo 14
ORÇAMENTO DE PAGAMENTOS DOS GASTOS COM O PROGRAMA DE COMBATE À
INFECÇÃO HOSPITALAR - Para os meses de Janeiro a Março
Abril / A
PAGAR
Treinamentos, Materiais
e Serviços
Total
33
Demonstrativo 15
ORÇAMENTO DE SALDO DE CONTAS A PAGAR
Materiais Médicos
Medicamentos
Custos Indiretos - Água, energia,
telefone, etc.
Custos Indiretos - Gêneros
Alimentícios, Materiais de Limpeza, etc.
Custos Indiretos - Salários, Encargos e
Benefícios
Programa de Combate à Infecção
Hospitalar
Saldo de Contas a Pagar
Demonstrativo 16
FLUXO DE CAIXA
Saldo Inicial
Recebimentos
Disponibilidades
Pagto de Materiais Médicos
Pagto de Medicamentos
Pagto de Custos Indiretos
Pagto Programa de Infecção
Pagto Investimentos
Total de Pagamentos
SALDO DE CAIXA
34
Balanço Patrimonial – 31 de Março

ATIVO
CIRCULANTE
Caixa e Bancos ................. R$
Contas a Receber ........... R$
Materiais Médicos .......... R$
Medicamentos ................. R$ R$
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO
Instalações................... R$
Equipamentos ................ R$ R$
TOTAL DO ATIVO......................................... R$
PASSIVO
CIRCULANTE
Fornecedores-Materiais Médicos. R$
Fornecedores-Medicamentos.... R$
Fornecedores-Outros.............. R$
Salários a Pagar.................. R$
Programa de combate a infecção. R$ R$
NÃO CIRCULANTE
Capital Social........................ R$
Lucro Líquido do Exercício..... R$ R$
TOTAL DO PASSIVO...................................... R$
35
7.5 Empresa Transportadora Pontes

A empresa transportadora Pontes tinha seus orçamentos de despesas realizados em
função da receita (valor monetário da receita). No mês de setembro a empresa
apresentou o seguinte relatório de desempenho:
REALIZADO ORÇADO VARIAÇÃO

Receita 3.600.000 4.000.000 400.000 D
Custos Variáveis:
Salários, ordenados e vantagens variáveis 1.656.000 1.800.000 144.000 F
Combustível 940.000 1.000.000 60.000 F
Reparos e Manutenção 115.000 120.000 5.000 F
Materiais diversos e outros itens 79.000 80.000 1.000 F
Custos Variáveis: totais 2.790.000 3.000.000 210.000 F
Custos Fixos:
Supervisão 100.000 100.000 -
Aluguel 200.000 200.000 -
Depreciação 400.000 400.000 -
Outros custos fixos 100.000 100.000 -
Custos Fixos: totais 800.000 800.000 -
Total dos Custos 3.590.000 3.800.000 210.000 F
Lucro Operacional 10.000 200.000 190.000 D
OBS: D = desfavorável. F = favorável
O gerente operacional estava aborrecido com a incapacidade de atingir o lucro

projetado. Entretanto, sentia-se aliviado por ter administrado os custos adequadamente;
os custos registravam variações favoráveis. Caso, essa gerência aos custos não tivesse
sido adequada, a empresa poderia ter apresentado um prejuízo.
Você foi contratado para uma consultoria para avaliar o desempenho operacional. O
presidente quer saber se o gerente operacional está controlando bem os custos e onde
está o problema em não atingir o lucro projetado. Na percepção do presidente há de
haver uma maneira mais adequada para analisar o desempenho desse gerente.
PEDE-SE:
a) Apresente a fórmula orçamentária.
b) Qual deverá ser o orçamento se o volume de venda for $3, $4 e $5 milhões?
c) Prepare um relatório de desempenho, de forma que explicite as variações

comercial e operacional.
36
a) A fórmula orçamentária é apresentada no quadro a seguir. Por meio dela, pode-se

comparar os valores que deveriam ter sido obtidos ao nível real de receita (informações
com objetivo de controle) ou que valores deverão ser gastos para uma projeção de receita
(informações com objetivo de planejamento).
Fórmula Orçamentária
Variável ($) Fixo ($)

Receita 1,00
Custos Variáveis
Salários 0,45
Combustível 0,25
Reparos e manutenção 0,03
Materiais Diversos 0,02
Custos Variáveis – Total 0,75
Custos Fixos
Supervisão 100.000,00
Aluguel 200.000,00
Depreciação 400.000,00
Outros custos Fixos 100.000,00
Custos Fixos – Total 800.000,00
Custos Totais 0,75 800.000,00
b) Os orçamentos para os níveis de receita de $3, $4 e $5 milhões são apresentados a seguir:
Orçamento Flexível para Receitas de...
Receita $3.000.000,00 $4.000.000,00 $5.000.000,00

Custos Variáveis
Salários 1.800.000
Combustível 1.000.000
Reparos e manutenção 120.000
Materiais Diversos 80.000
Custos Variáveis – Total 3.000.000
Custos Fixos
Supervisão 100.000
Aluguel 200.000
Depreciação 400.000
Outros custos Fixos 100.000
Custos Fixos – Total 800.000
Custos Totais 3.800.000
Lucro Operacional 200.000
37
Os valores das variações operacionais são apresentados no quadro a seguir. Os custos fixos
não tiveram variação alguma, todas as variações são relativas aos custos variáveis:
Orçamento Flexível para Controle
Orçado Ajustado
ao Nível Real Real Variação
(Flexível)
Receita $3.600.000,00 $3.600.000,00
Custos Variáveis
Salários
Combustível
Reparos e manutenção
Materiais Diversos
Custos Variáveis – Total
Custos Fixos
Supervisão
Aluguel
Depreciação
Outros custos Fixos
Custos Fixos – Total
Custos Totais
Lucro Operacional
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de $200.000,00 e o real foi um lucro de
apenas $10.000,00. Analise os resultados e faça um relatório justificando este
diferencial de lucros de $190.000,00 ($200.000,00 – $10.000,00)
Eficiência Orçamento Variação Orçamento

Real
Operacional Flexível Comercial Geral
Vendas $3.600.000 $3.600.000 $400.000 D $4.000.000
Custos Variáveis
Margem de Contribuição
Custos Fixos
Lucro Operacional
38
7.6 Viação Estrela Ltda.

A Viação Estrela Ltda. detém o monopólio do transporte de passageiros no interior
de Minas Gerais. Tem seus orçamentos de despesas realizados em função da receita. No
final do mês de setembro foi apresentado ao Sr. Carlos Lima - Gerente Operacional o
seguinte relatório de desempenho:

Receita 920.000 800.000 120.000 F
Custos Variáveis:
Salários, ordenados e vantagens variáveis 418.000 320.000 98.000D
Combustível 228.000 160.000 68.000D
Reparos e Manutenção 92.000 80.000 12.000D
Materiais diversos e outros itens 40.000 40.000 -
Custos Variáveis: totais 778.000 600.000 178.000D
Custos Fixos:
Supervisão 20.000 20.000 -
Aluguel 40.000 40.000 -
Depreciação 80.000 80.000 -
Total dos Custos 938.000 760.000 178.000D
Lucro Operacional (18.000) 40.000 58.000D
Carlos Lima estava apreensivo por não ter atingido o lucro projetado para o mês.
Ao mesmo tempo, sentia-se confortável por ter administrado bem os custos operacionais
da empresa. Os acionistas da Viação Estrela Ltda. querem informações relativas ao
controle de custos por parte do Sr. Carlos Lima e porque motivo o lucro projetado para o
mês não foi atingido.
Para facilitar a análise dos acionistas, PEDE-SE:
a) Qual deverá ser o orçamento se o faturamento for volume de venda de

R$600.000,00; R$800.000,00 e R$1.000.000,00?
b) Prepare um orçamento para um faturamento de R$920.000,00.
c) O lucro previsto para o mês de setembro de 2010 foi de R$40.000,00 e o real foi
um prejuízo de R$18.000,00. Analise os resultados e faça um relatório
justificando este diferencial de lucros de R$58.000,00 (Lucro previsto =
R$40.000,00 + Prejuízo = R$18.000,00)
39
Fórmula Orçamentária
Variável ($) Fixo ($)
Receita
Custos Variáveis
Salários
Combustível
Reparos e manutenção
Materiais Diversos
Custos Fixos
Supervisão
Aluguel
Depreciação
Outros custos Fixos
Custos Fixos - Total
Custos Totais
Qual deverá ser o orçamento se o faturamento for volume de vendas de R$ 600.000,00;

R$ 800.000,00 e R$ 1.000.000,00?
Orçamentos Flexíveis para Receitas de...
Receita 600.000,00 800.000,00 1.000.000,00
Custos Variáveis
Salários, ordenados, vantagens var 320.000
Combustíveis 160.000
Reparos e Manutenção 80.000
Materiais Diversos e Outros Itens 40.000
Custos Variáveis - Total 600.000
Custos Fixos
Supervisão 20.000
Aluguel 40.000
Depreciação 80.000
Outros Custos Fixos 20.000
Custos Fixos - total 160.000
Custos Totais 760.000
Lucro Operacional 40.000
40
a) Prepare um orçamento para um faturamento de R$ 920.000,00
Orçamentos Flexíveis para Controle
Orçado
ajustado ao
Real Variação
nível
operacional
Receita 920.000,00 920.000,00 -
Custos Variáveis
Salários, ordenados, vantagens
Combustíveis
Reparos e Manutenção
Materiais Diversos e outros Itens
Custos Fixos
Supervisão
Aluguel
Depreciação
Outros Custos Fixos
Custos Fixos - Total
Custos Totais
Lucro Operacional
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de R$ 40.000,00 e o real foi um prejuízo
de R$18.000,00. Analise os resultados e faça um relatório justificando este diferencial
de lucros de R$ 58.000,00 (Lucro = R$ 40.000,00 + Prejuízo = R$ 18.000,00)
Ineficiência Orçamento Variação Orçamento

Real
Vendas 920.000,00 920.000,00 800.000,00
Custos
Variáveis
Margem de
Contribuição
Custos Fixos
Lucro
Operacional
41
7.7 Transportadora Valor Ltda.

A Transportadora Valor Ltda. transporta malotes bancários em Santa Catarina. Tem
seus orçamentos de despesas realizados em função da receita (valor monetário da
receita). No mês de setembro a empresa apresentou o seguinte relatório de
desempenho:

Receita 880.000 800.000 80.000 F
Custos Variáveis:
Salários, ordenados e vantagens variáveis 397.440 360.000 37.440 D
Combustível 225.600 200.000 25.600 D
Reparos e Manutenção 27.600 24.000 3.600 D
Materiais diversos e outros itens 18.960 16.000 2.960 D
Custos Variáveis: totais 669.600 600.000 69.600 D
Custos Fixos:
Supervisão 20.000 20.000 -
Aluguel 40.000 40.000 -
Depreciação 80.000 80.000 -
Total dos Custos 829.600 760.000 69.600 D
Lucro Operacional 50.400 40.000 10.400 F
Carlos Eduardo estava apreensivo pelo lucro obtido no mês. Ao mesmo tempo,
sentia-se confortável por ter administrado bem os custos operacionais da empresa.
Entretanto não entendia a variação desfavorável ocorrida nos custos variáveis. Os
acionistas da Transportadora Valor Ltda. querem informações relativas ao controle de
custos por parte do Sr. Carlos Eduardo e por que motivo o lucro projetado para o mês de
setembro foi menor que o efetivo.
Para facilitar a análise dos acionistas, PEDE-SE:
a) Qual deverá ser o orçamento se o faturamento for volume de venda de

R$600.000,00; R$800.000,00 e R$1.000.000,00?
b) Prepare um orçamento para um faturamento de R$880.000,00.
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de R$40.000,00 e o lucro real foi de
R$50.400,00. Analise os resultados e faça um relatório justificando este
diferencial de lucros de R$10.400,00 (R$50.400,00 – R$40.000,00).
42
a) Qual deverá ser o orçamento se o faturamento for volume de vendas de R$

600.000,00; R$ 800.000,00 e R$ 1.000.000,00?
Orçamentos Flexíveis para Receitas de...

Receita 600.000,00 800.000,00 1.000.000,00
Custos Variáveis
Combustíveis
Custos Fixos
Supervisão
Aluguel
Depreciação
Outro Custos Fixos
Custos Fixos – total
Custos Totais
Lucro Operacional
b) Prepare um orçamento para um faturamento de R$ 880.000,00

Orçamentos Flexíveis para Controle
Orçado
ajustado ao
Real Variação
nível
operacional
Receita 880.000,00 880.000,00 -
Custos Variáveis
Combustíveis
Custos Fixos
Supervisão
Aluguel
Depreciação
Outros Custos Fixos
Custos Fixos – Total
Custos Totais
Lucro Operacional
43
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de R$40.000,00 e o lucro real foi de
R$50.400,00. Analise os resultados e faça um relatório justificando este diferencial de
lucros de R$10.400,00 (R$50.400,00 – R$40.000,00).
Ineficiência Orçamento Variação Orçamento

Real
Vendas 880.000,00 880.000,00 800.000,00
Custos
Variáveis
Margem de
Contribuição
Custos Fixos
Lucro
Operacional
44
7.8 Líder Artefatos de Plásticos Ltda.

A Líder Artefatos de Plásticos Ltda., um fabricante de Caçambas de Lixo
estabeleceu os valores padrão abaixo para produção.
INSUMOS-PADRÃO PREÇO-PADRÃO POR

POR UNIDADE UNIDADE DE INSUMO
Materiais Diretos (plástico) 3 kg. R$20,00 por kg.
Mão de Obra Direta 2 horas R$15,00 por hora
Em setembro, foram produzidas 600 unidades (iniciadas e concluídas). O consumo

de matérias e mão de obra e seus respectivos preços no mês de setembro são
apresentados abaixo:
CONSUMO NO MÊS DE CUSTO TOTAL NO MÊS DE

SETEMBRO SETEMBRO
Materiais Diretos (plástico) 1.980 kg R$ 43.560,00
Mão de Obra Direta 1.300 horas R$ 20.475,00
PEDE-SE:
a) Calcular o Custo Unitário Padrão e Real de cada Caçamba de Lixo e das 600
produzidas.
Insumos-PADRÃO Preço-PADRÃO por Custo PADRÃO
por unidade unidade de insumo unitário
Materiais Diretos (plástico)
Mão de Obra Direta
TOTAL
Custo total PADRÃO das 600 unidades

Quantidade Custo padrão unitário Custo total
Consumo no mês de Custo total no mês de

SETEMBRO SETEMBRO
Materiais Diretos (plástico)
Mão de Obra Direta
Custo total REAL das 600 unidades
Custo unitário REAL das 600 unidades

Custo total no mês de
Quantidade Custo unitário
setembro
Diferença entre o custo total padrão e o custo total real das 600 unidades
45
b) Calcular as variações de preço e de eficiência dos materiais diretos e explique se

favoráveis ou desfavoráveis.
Insumo real valorado Padrão ajustado
Real
ao custo padrão ao nível real de atividade
Variação de Preço Variação de Eficiência
c) Calcule as variações de preço e eficiência da mão-de-obra direta e explique se são

Real
d) Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando (explicando)

com detalhes a variação ocorrida entre o custo padrão e o custo real.
7.9 Vasos Cerâmica

Uma fabricante de vasos de cerâmica estabeleceu os valores padrão abaixo para
produção.

POR UNIDADE UNIDADE DE INSUMO
Materiais Diretos 2 kg. R$22,50 por kg.
Mão de Obra Direta 1,5 hora R$18,00 por hora
Em setembro, foram produzidas 2.000 unidades (iniciadas e concluídas). O

consumo de matérias e mão de obra e seus respectivos preços no mês de setembro são
apresentados abaixo:

SETEMBRO SETEMBRO
Materiais Diretos 4.400 kg R$ 108.900,00
Mão de Obra Direta 3.250 horas R$ 65.000,00
46
PEDE-SE:
a) Calcular o Custo Unitário Padrão e Real de cada vaso de cerâmica e dos 2.000
produzidos.
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
TOTAL
Custo total PADRÃO dos 2.000 vasos de cerâmica

Custo Real
SETEMBRO SETEMBRO
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
Custo total REAL dos 2.000 vasos de cerâmica
Custo unitário REAL dos 2.000 vasos de cerâmica

setembro
Diferença entre o custo total padrão e o custo total real dos 2.000 vasos de cerâmica

Real
47

Real
d) Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando (explicando) com

detalhes a variação ocorrida entre o custo padrão e o custo real.
48
7.10 Tubos Pontes

Um fabricante de Tubos de conexão estabeleceu os valores padrão abaixo para
preparar o orçamento e a produção do novo projeto de fabricação dos Tubos Pontes.

POR METRO DE TUBO UNIDADE DE INSUMO
Materiais Diretos 750 gr. $ 4,00 por kg.
Mão de Obra Direta 0,5 horas $20,00 por hora
Em setembro orçou e produziu 50.000 metros.
A contabilidade, para o mês de setembro, registrava as seguintes informações

sobre a produção dos tubos Pontes:

SETEMBRO SETEMBRO
Materiais Diretos 40.000 kg $ 140.000,00
Mão de Obra Direta 26.000 horas $ 546.000,00
PEDE-SE:
a) Calcular o Custo Unitário Padrão e Real de cada metro de tubo e dos 50.000
produzidos.

Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
TOTAL
Custo total PADRÃO dos 50.000 metros produzidos

Custo Real
setembro setembro
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
Custo total REAL dos 50.000 metros produzidos
49
Custo unitário REAL dos 50.000 metros produzidos

setembro
Diferença entre o custo total padrão e o custo total real dos 50.000 metros produzidos

Real

Real
d) Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando (explicando) com

detalhes a variação ocorrida entre o custo padrão e o custo real.
e) Com base nas variações ocorridas, faça inferência quanto às investigações a serem
perseguidas.
50
7.11 Pontes Camisaria Ltda.

A Pontes Camisaria Ltda. é uma empresa que produz e comercializa camisa social. Para o
mês de setembro projetou os seguintes resultados:
Receita $ 540.000,00
Custos Variáveis
Materiais $ 162.000,00
Mão-de-obra Direta $ 108.000,00 $ 270.000,00
Margem de contribuição $ 270.000,00
Custos Fixos $ 81.000,00
Lucro $ 189.000,00
A projeção do demonstrativo de resultado acima foi baseada nos seguintes objetivos e

padrão de produção:
Preço de venda da camisa $ 27,00

Venda projetada de camisas 20.000u
Materiais empregados em uma
2m de tecido a $ 4,05/m = $ 8,10
camisa
Mão-de-obra direta por camisa 0,5h a $ 10,80/h = $ 5,40
51
Ao término do mês de setembro, a contabilidade registrou as seguintes informações:

a) no demonstrativo de resultado do período:
Receita $ 461.700,00
Custos Variáveis
Materiais $ 152.460,00
Mão-de-obra Direta $ 87.480,00 $ 239.940,00
Margem de contribuição $ 221.760,00
Lucro $ 138.760,00
b) o volume produzido e comercializado foi de 18.000 camisas;

c) o consumo de materiais foi de 39.600m de tecido ao valor total de $ 152.460,00;
d) a MOD empregada na produção registrou um consumo de 8.100 horas ao custo total
de $87.480,00.
O quadro mostrando as variações, os valores reais, os valores do orçamento flexível e os

valores do orçamento geral são apresentados a seguir:
Orçado ao
Variação Variação
Real nível de Orçado
Operacional Comercial
atividade
Venda de camisas 18.000u 20.000u
Receita
Custos Variáveis
Materiais
Mão-de-obra
direta
Margem Contribuição
Custos Fixos
Lucro
a) Calcule as variações de preço e eficiência dos materiais e explique se são favoráveis

ou desfavoráveis.
INSUMO REAL VALORADO PADRÃO AJUSTADO AO

REAL
AO CUSTO PADRÃO NÍVEL REAL
Variação Preço Variação Eficiência
52
b) Calcule as variações de preço e eficiência da mão-de-obra direta e explique se são

INSUMO REAL VALORADO PADRÃO AJUSTADO AO

REAL
AO CUSTO PADRÃO NÍVEL REAL
Variação Preço Variação Eficiência
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de $189.000,00. Entretanto, o lucro real
foi apenas de $140.760,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório
justificando (explicando) com detalhes este diferencial de lucros de $50.240,00
($189.000,00 – $138.760,00).
53
7.12 Confecções Miranda Pontes Ltda.

A Confecções Miranda Pontes Ltda. é uma empresa que produz e comercializa calças
jeans para jovens. Para o mês de setembro projetou os seguintes dados:
Receita $ 1.040.000,00
Custos Variáveis
⇒ Materiais $ 312.000,00
⇒ Mão-de-obra Direta $ 208.000,00 $ 520.000,00
Margem de Contribuição $ 520.000,00
Lucro $ 364.000,00
A projeção do demonstrativo de resultados acima foi baseada nos seguintes objetivos e

padrão de produção:
Preço de venda da calça $ 26,00
Venda projetada em unidades 40.000u
Materiais empregados em uma calça 2m de jeans a $ 3,90/m = $ 7,80
Mão-de-obra direta por calça 0,5h a $ 10,40/h = $ 5,20
Ao término do mês de setembro a contabilidade registrou as seguintes informações:
a) no demonstrativo de Resultados do período:
Receita $ 1.026.000,00
Custos Variáveis
⇒ Materiais $ 312.000,00
⇒ Mão-de-obra Direta $ 181.900,00 $ 493.900,00
Margem de Contribuição $ 532.100,00
Lucro $ 376.100,00
b) o volume produzido e comercializado foi de 38.000 calças;
c) o consumo de materiais foi de 78.000m de jeans ao valor total de $ 312.000,00;
d) a mão-de-obra direta empregada na produção registrou um consumo de 17.000 horas

ao custo total de $ 181.900,00.
54
O quadro mostrando as variações, os valores reais, os valores do orçamento flexível e os

valores do orçamento geral são apresentados a seguir:
Orçamento
Variação ajustado ao Variação Orçamento
Real
Operacional nível de Comercial Geral
atividade
Vendas em unidades 38.000u 40.000u
Receita
Custos Variáveis
⇒ Materiais
⇒ Mão-de-obra Direta
Margem de Contribuição
Custos Fixos
Lucro
a) Calcule as variações de preço e eficiência dos materiais e explique se são favoráveis ou

desfavoráveis.
Real Insumo real valorizado Padrão ajustado



55
c) O lucro previsto para o mês de setembro foi de $364.000,00. Entretanto, o lucro real
foi de $376.100,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando
(explicando) com detalhes este diferencial de lucros de $12.100,00 ($364.000,00 –
$376.100,00).
56
7.13 Brinquedos Pedagógicos Ltda.

A Brinquedos Pedagógicos Ltda. produz e comercializa brinquedos para crianças
de zero a oito anos de idade. Sua capacidade de produção é de 6.000 unidades mensais
e para o mês de setembro sua previsão de vendas foi de 4.000 unidades. Os brinquedos
são vendidos a R$ 11,00/u e os insumos utilizados na produção (materiais e mão de
obra) e o custo padrão de produção são os seguintes:
Materiais Utilizados 12u a R$ 0,30/u = R$ 3,60

Mão-de-obra direta 2h a R$ 0,50/h = R$ 1,00
Custos Fixos R$ 10.000,00/mês
Com base nestas informações foi elaborado o Demonstrativo de Resultados para o

mês de setembro:
Receita R$ 44.000,00
Custos Variáveis
R$
⇒ Materiais
14.400,00
R$
⇒ Mão-de-obra Direta R$ 18.400,00
4.000,00
Margem de Contribuição R$ 25.600,00
Custos Fixos R$ 10.000,00
Lucro R$ 15.600,00
As vendas do mês de setembro superaram as previsões e foram produzidos e

vendidos 6.000 brinquedos e a contabilidade da empresa registrou as seguintes
informações no Demonstrativo de Resultados:
Receita R$ 66.000,00
Custos Variáveis
⇒ Materiais R$ 25.740,00
⇒ Mão-de-obra Direta R$ 7.800,00 R$ 33.540,00
Margem de Contribuição R$ 32.460,00
Custos Fixos R$ 11.500,00
Lucro R$ 20.960,00
O proprietário da empresa estava satisfeito com as vendas ocorridas no mês,

entretanto achou que o lucro operacional estava abaixo do esperado, pois os custos fixos
se alteraram muito pouco com o aumento na produção.
57
As informações sobre os custos de produção efetivamente ocorridos no mês de

setembro revelaram:
1) foram consumidas 78.000u de material no valor total de R$ 25.740,00;
2) a mão de obra empregada na produção registrou um consumo de 13.000 horas

ao custo total de R$ 7.800,00.
a) Com base nas informações complete o quadro abaixo mostrando os valores do

orçamento geral, do orçamento flexível, os valores reais, as variações comerciais e
operacionais.
Orçamento
Real
atividade
Vendas em unidades 6.000u 0 6.000u 2.000u F 4.000u
Receita (R$)
Custos Variáveis (R$)
⇒ Materiais (R$)
⇒MOD (R$)
M. de Contribuição (R$)
Custos Fixos (R$)
Lucro (R$)
58
a) Calcule as variações de preço e eficiência dos materiais e explique se são favoráveis

ou desfavoráveis.

Real


Real
d) O lucro previsto para o mês de setembro foi de R$15.600,00. Entretanto, o lucro real foi
de R$22.460,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando
(explicando) com detalhes este diferencial de lucros de R$5.360,00 (R$20.960,00 –
R$15.600,00).
59
7.14 Cia. Reboque

A Reboque é uma empresa que produz e comercializa tênis para jovens. Durante
o período de setembro projetou os seguintes resultados:
Receita $ 200.000
Custos Variáveis:
Materiais $ 60.000
Mão de Obra Direta $ 40.000 $ 100.000
Margem de Contribuição $ 100.000
Custos Fixos $ 30.000
Lucro $ 70.000
A projeção do demonstrativo de resultados acima foi baseada nos seguintes

objetivos e padrão de produção:
Preço de venda por par de tênis $ 10

Venda projetada em par de tênis 20.000
Materiais empregados em um par de tênis 2 kg a $ 1,50/kg $3
Mão de obra direta por par de tênis 0,5h a $4/h $2
Ao término de setembro a contabilidade registrou as seguintes informações no

Demonstrativo de Resultados do período:
Receita $ 171.000
Custos Variáveis:
Materiais $ 56.430
Mão de Obra Direta $ 32.400 $ 88.830
Margem de Contribuição $ 82.170
Custos Fixos $ 30.000
Lucro $ 52.170
Obs.: a) volume produzido e comercializado foi de 18.000 pares de tênis;
b) consumo de materiais foi de 39.600 kg ao valor total de $ 56.430;
c) a mão de obra direta empregada na produção registrou um consumo de 8.100

horas ao custo total de $ 32.400.
60
Pede-se:
1. Apresente um quadro mostrando as variações entre os valores reais, os valores do

orçamento flexível e os valores do orçamento geral.
Orçado
Real
atividade
Venda em pares tênis
Receita
Custos Variáveis:
Materiais
MOD
M. de contribuição
Custos fixos
Lucro
2. Calcule as variações de preço e eficiência dos materiais e explique se são favoráveis

ou desfavoráveis.

Real
Variação de Preço: $___________________________

Variação de Eficiência: $___________________________
3. Calcule as variações de preço e eficiência da mão de obra direta e explique se são


Real
Variação de Preço: $___________________________

Variação de Eficiência: $___________________________
61
4. O lucro previsto para o mês de setembro foi de $70.000,00. Entretanto, o lucro real foi
de $52.170,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório justificando
(explicando) com detalhes este diferencial de lucros de $17.830,00 ($70.000,00 –
$52.170,00).
62
7.15 Eldorado Lux Ltda.

A rede de hotéis Eldorado Lux Ltda. controla em Salvador o Eldorado Plaza, um
hotel com 100 apartamentos. A diária do Eldorado Plaza-Salvador é de R$100,00 por
hóspede e a margem de contribuição é de 80% isto é, cada hóspede custa em média
R$20,00 (custos variáveis). Estes custos variáveis representam o gasto com a estadia de
cada hóspede: (café da manhã, energia, etc.).
A previsão para o mês de setembro era uma taxa de ocupação de 50%, ou seja,
1500 hóspedes no mês (50 hóspedes/dia x 30 dias).
O custo fixo orçado no mês foi de R$70.000,00 e o lucro projetado foi de
R$50.000,00.
Durante o mês de setembro só foram recebidos 1.400 hóspedes. O gerente do

hotel estava apreensivo, pois o resultado estava muito abaixo do esperado. O
Demonstrativo de Resultados confrontando os valores projetados e os realizados são
apresentados a seguir:
Real Orçado (previsto)

N de Hóspedes
o
1.400 1.500
Receita R$ 133.000,00 R$ 150.000,00
Custos Variáveis R$ 29.000,00 R$ 30.000,00
Margem de Contribuição R$ 104.000,00 R$ 120.000,00
Custo Fixo R$ 80.000,00 R$ 70.000,00
Lucro R$ 24.000,00 R$ 50.000,00
O gerente compreendia o gasto acima do orçado de R$10.000,00 em custos fixos,

pois foi uma decisão sua aumentar os gastos em propaganda este mês, para se tentar
atingir a meta de 1.500 hóspedes. De acordo com seu argumento o lucro seria inferior,
mas não deveria ser em hipótese alguma R$24.000,00.
PEDE-SE:
a) mostre ao gerente do Hotel Eldorado Plaza Ltda. uma tabela com os valores
orçados e reais destacando as variações comerciais e as variações operacionais;
b) calcule as variações de preço e eficiência da receita e explique se são

favoráveis ou desfavoráveis;
c) calcule as variações de preço e eficiência do custo variável e explique se são

favoráveis ou desfavoráveis;
d) o lucro previsto para o mês de setembro foi de R$50.000,00. Entretanto o lucro

real foi apenas R$24.000,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório
justificando (explicando) com detalhes este diferencial de lucros de R$26.000,00
(R$50.000,00 – R$24.000,00).
63
a) Tabela com os valores orçados e reais destacando as variações comerciais e as

operacionais.
ORÇADO
VARIAÇÃO AO NÍVEL
VARIAÇÃO
REAL OPERACIO- DE ORÇADO
COMERCIAL
NAL ATIVIDADE
REAL
Nº de Hóspedes 1.400 0 1.400 100 D 1.500
Receita
Custo Variável
M. de Contribuição
Custos Fixos
Lucros
b) Calcule as variações de preço e eficiência da receita e explique se são favoráveis ou

desfavoráveis.

64
c) Calcule as variações de preço e eficiência do custo variável e explique se são favoráveis

ou desfavoráveis.

d) O lucro previsto para o mês de setembro foi de R$50.000,00. Entretanto o lucro real foi
apenas R$24.000,00. Analise os resultados apresentados e faça um relatório
justificando (explicando) com detalhes este diferencial de lucros de R$26.000,00
(R$50.000,00 – R$24.000,00).
65
7.16 Barbosa Veículos
Valdemar Barbosa, sócio-gerente de uma revendedora de automóveis, sentiu que

os problemas associados ao rápido crescimento de seu negócio estavam ficando maiores
e o desempenho ocorrido nos últimos anos levou-o a acreditar que o crescimento recente
de seu negócio iria continuar. Na sua avaliação, a política permanente de enfatizar a
venda de carros novos como principal atividade de uma revendedora havia sido
compensatória. Essa política, combinada com uma atenção especial às relações com os
clientes, deu bons resultados. As vendas aumentaram substancialmente e o Sr. Barbosa
quis fazer mudanças organizacionais face à nova situação.
Barbosa dividiu então sua firma em três departamentos: um departamento de

carros novos, um de carros usados e um de prestação de serviços (oficina). Em seguida,
alocou três de seus gerentes de inteira confiança nos novos departamentos; Vieira foi
nomeado gerente de venda de carros novos, Mário como gerente de venda de carros
usados e Carlos como gerente da oficina. Todos eles estavam na empresa há vários
anos.
Cada um dos gerentes recebeu a instrução no sentido de operarem seus

departamentos no modelo descentralizado de gestão Beyond Budgeting. Modelo de
gestão que permite tomada de decisão e o comprometimento de desempenho,
desenvolvido pelos gerentes operacionais com base nos valores organizacionais. A
tentativa do Barbosa é tornar a empresa mais maleável e adaptável. Criando um novo
ambiente bem gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal
comprometida com os valores. Gerando motivação maior, uma alta produtividade e
melhoria nos serviços prestados aos clientes.
De modo a incentivar os novos gerentes, estes receberiam uma remuneração, um

percentual fixo, sobre o lucro bruto de seus respectivos departamentos.
Tão logo o Sr. Vieira assumiu a gerência do departamento de vendas de carros

novos, ele teve que decidir sobre que quantia deveria oferecer a um cliente que
desejasse negociar seu carro usado como parte do pagamento de um carro novo, cujo
preço de tabela era de R$36.000,00. Antes de fechar negócio, Vieira tinha que decidir
também que desconto daria sobre o preço de tabela. Ele sabia que podia deduzir 15% do
preço de tabela do carro novo sem que isso afetasse seriamente sua margem de lucro.
Entretanto, também teria que estar certo de que não sairia perdendo com a troca.
Durante uma conversa com um cliente, ficou claro para Vieira que aquele estava
supervalorizando seu carro velho (o que é uma situação normal). Por esta razão,
percebeu que precisava estar preparado para fazer alguns sacrifícios a fim de concretizar
a venda. Como o cliente estava interessado em adquirir um modelo que já estava em
estoque há algum tempo, além de as vendas deste modelo não irem bem, Vieira estava
mais do que ansioso por fechar negócio, caso ele fosse lucrativo.
66
A fim de estabelecer o valor do carro velho, o gerente do departamento de carros

usados, Mário, acompanhou Vieira e o cliente até o estacionamento da firma para
examinarem o carro que seria dado como parte do pagamento. Pela sua avaliação, Mário
estimou que o carro precisaria passar por uma manutenção, que custaria R$2.000,00.
O gerente do departamento de carros novos, porém, tinha o direito de avaliar os

carros dados como parte de pagamento pelo preço que achasse apropriado, passando,
com isso, a ter responsabilidade sobre a venda do carro usado. Ele tinha ainda as
alternativas de tentar persuadir o gerente de carros usados a ficar com o carro do
cliente, ou de vender o carro através dos canais atacadistas. Qualquer que fosse o curso
de ação adotado por Vieira, sua responsabilidade principal era de obter, para a
revendedora, um lucro na venda de carros novos, sem que seu desempenho fosse
afetado por causa de descontos excessivos nas trocas. Este objetivo principal, disse
Vieira, tinha que estar equilibrado: havia a necessidade de satisfazer os clientes e fazer
girar o estoque.
Após ponderar todos esses fatores, dando especial ênfase à personalidade do

cliente, Vieira decidiu que poderia pagar R$12.000,00 pelo carro usado, uma vez que o
cliente concordava em pagar o preço de tabela do carro novo. Após regatearem por
algum tempo, durante o qual o cliente diminuiu o valor pedido e Viera aumentou sua
oferta pelo carro usado, alcançou-se finalmente um acordo: o preço de R$12.000,00. Os
papéis necessários foram assinados e o cliente saiu dirigindo seu carro novo.
Vieira voltou ao escritório e explicou a situação a Ronaldo Batista, que havia

entrado recentemente na revendedora como contador. Após ouvir com interesse a
explanação de Vieira sobre a venda, Batista tomou as providências necessárias quanto ao
registro da venda nos livros contábeis da empresa. Tão logo se verificou que o carro
novo fora comprado do fabricante por R$25.000,00, ficou na dúvida sobre qual seria o
valor a ser lançado do carro aceito como parte do pagamento. Como o preço de tabela do
carro novo era R$36.000,00 e havia custado R$25.000,00, Batista achou que a margem
bruta na venda do carro novo era de R$11.000,00. Entretanto, Vieira pagara
R$12.000,00 pelo carro velho que precisava de R$2.000,00 em reparos e poderia ser
vendido no varejo por R$10.500,00 ou no atacado por R$9.000,00. Isto indicaria que o
carro novo havia sido vendido com prejuízo? Batista não podia responder com certeza
esta pergunta. Além disso, não estava certo quanto ao valor pelo qual deveria lançar o
carro usado, para efeito de avaliação de estoque.
Batista decidiu lança-lo no valor de R$12.000,00 e, em seguida, aguardar

instruções de seus superiores.
Quando Mário, gerente do departamento de vendas de carros usados, descobriu o

que Batista havia feito, dirigiu-se ao escritório e afirmou, taxativamente, que não
aceitaria R$12.000,00 como avaliação daquele carro usado. Seu comentário foi o
seguinte: “Meu departamento tem que se livrar deste carro usado, a menos que o
próprio Vieira (gerente do departamento de venda de carros novos) concorde em
comprá-lo. Eu certamente jamais pagaria R$12.000,00 por aquela banheira velha. Não
teria, em hipótese alguma (pago), dado mais que R$7.000,00, que é o preço de atacado
menos o custo dos reparos. O meu departamento também tem que realizar lucros. Minha
67
própria renda depende do lucro bruto que eu conseguir na venda dos carros usados e eu
não vou permitir que ela seja prejudicada, só porque Vieira é muito generoso com seus
clientes”.
Batista respondeu que não era sua intenção prejudicar quem quer que fosse e que
ele simplesmente havia lançado o carro pelo preço que parecia ser o custo de aquisição,
pois lhe havia aconselhado esta como a melhor prática.
Qualquer que fosse a resposta de Mário a este comentário, ela foi cortada pela
chegada de Valdemar Barbosa, o gerente geral, e de Carlos Lima, gerente do
departamento de serviços, que ouviram parte das queixas de Mário ainda no corredor.
Barbosa pegou o telefone e chamou João Vieira, o gerente do departamento de
carros novos, pedindo-lhe que viesse imediatamente.
“Carlos, agora que estamos todos aqui, repita, por favor, para eles o que
exatamente você me relatou” - disse Barbosa.
Carlos, que obviamente, estava muito preocupado disse: “Obrigado Barbosa - o

problema é todo com a troca ocorrida. Vieira e Mário estavam certos quando pensaram
que os reparos que eles acharam necessários iriam custar R$2.000,00. Infelizmente, eles
não notaram que o eixo traseiro estava danificado e precisará ser trocado antes que
possamos vender o carro. E isto vai demandar peças e mão-de-obra a um custo de
aproximadamente R$1.500,00”.
Além disso, continuou Carlos: “há uma outra coisa que também me preocupa
muito. De acordo com o sistema contábil que utilizamos meu custo de mão-de-obra para
trabalhos internos é calculado deduzindo-se 25% do preço padrão para cada conserto.
Normalmente, o preço é aproximadamente igual à estimativa do tempo necessário para a
realização dos serviços, multiplicado por duas vezes a taxa horária do mecânico. Quanto
às peças, um cliente externo paga o preço de tabela, que incluí aproximadamente 40%
de margem bruta, mas para serviços internos, as peças são cobradas na base do custo
mais 20%, taxa está menor que metade da margem. Como vocês podem verificar pelo
demonstrativo do meu departamento, esse tipo de cálculo de peças e mão-de-obra para
serviço interno não cobre nem mesmo uma parcela proporcional dos custos indiretos do
meu departamento. Eu tive um prejuízo no ano passado de R$15.000,00 com serviços
internos”.
“Dessa forma, prosseguiu Carlos, numa operação de recondicionamento como

esta, o custo de R$3.500,00 vai me dar um prejuízo. Se eu fizesse um serviço igual para
um cliente externo, eu poderia cobrar R$4.750,00. O guia especializado fornece uma
faixa de R$4.600,00 a R$4.900,00 para o serviço que este carro precisa e eu sempre
procurei visar a faixa média do guia. Assim, meu departamento teria um lucro bruto de
R$1.250,00 e meus próprios rendimentos baseiam-se neste lucro. Como parece que uma
grande parcela do trabalho do meu departamento vai ser recondicionamento dos carros
aceitos como parte de pagamento, acho que poderia cobrar o mesmo que um serviço de
reparo para fora. Neste caso, o preço seria de R$4.500,00”.
68
Neste instante, Mário e Vieira começam a falar ao mesmo tempo. Mário, o mais
veemente dos dois, fez com que Vieira parasse de falar: “Este problema com o eixo foi
azar. É difícil de se perceber um eixo danificado. Carlos terá sorte da próxima vez. Ele
tem que se conscientizar de que precisa compensar resultados ruins por bons. Cabe a ele
fazer com que os carros fiquem prontos para que eu os venda”.
Vieira, após concordar com o fato de que a falha em descobrir o eixo defeituoso
foi um azar, acrescentou: “este erro não foi culpa minha. Entretanto, é ridículo que o
departamento de serviços queira obter o mesmo lucro nos seus serviços feitos que o
resto da firma. A empresa não pode ter lucro quando vende para si mesma”.
Barbosa, o gerente geral estava ficando um pouco confuso quanto à situação.

Achava que havia um pouco de verdade em tudo o que tinha sido dito, mas não sabia até
que ponto. Estava-lhe evidente que uma ação se fazia necessária, tanto para resolver o
problema atual, como para evitar novas ocorrências semelhantes. Instruiu, então, Batista
(o contador) para verificar o quanto iria ganhar em todo o negócio e, em seguida, dirigiu-
se ao seu escritório a fim de ponderar a melhor maneira de fazer com que seus gerentes
conseguissem gerar lucro.
Barbosa estava longe da conclusão sobre o curso de ação a ser seguido para
motivar seus gerentes a realizarem lucro para a empresa. Mas, durante a semana,
Carlos, o gerente do departamento de serviços, havia lhe informado que os reparos no
carro usado ficaram em R$3.870,00, dos quais R$1.800,00 representavam o custo dos
reparos cujas necessidades foram descobertas por ocasião da compra, e os R$2.070,00
restantes, o custo de materiais de montagem devido ao eixo defeituoso. A fim de
justificar uma maior margem para os serviços de recondicionamento, Carlos examinou as
cópias das notas fiscais dos últimos meses, e descobriu outros exemplos de serviços
iguais. Estas notas totalizaram R$4.530,00, pagos sem discussão pelos clientes e o custo
da mão-de-obra e materiais somavam R$3.350,00.
QUESTÕES:
1. Você concorda com a reorganização proposta por Valdemar Barbosa?
2. Quais os pontos favoráveis e desfavoráveis desta organização?
3. Houve lucro ou prejuízo na venda do automóvel novo? De quanto?
4. E o resultado obtido deve ser atribuído a qual ou a quais departamentos?
69
7.17 Indústria Teixeira Ltda.

Sou Sílvio Teixeira, proprietário das Indústrias Teixeira Ltda.. Somos uma
empresa de tamanho médio, que produz peças e acessórios para a indústria
automobilística. O nosso grupo administrativo é constituído por 5 gerentes que se
reportam a mim diretamente. Há cerca de 5 anos modificamos nosso procedimento de
orçamento de modo a comportar uma abordagem que incluísse, no nosso planejamento,
técnicas de gerência por resultados. Esse ciclo de planejamento se inicia alguns meses do
início do nosso ano fiscal (1º de janeiro). O nosso sistema inclui os seguintes passos, que
se destinam, a integrar, em um único plano, os nossos objetivos e orçamentos:
1) cada Departamento apresentará, até 1º de outubro, a um comitê executivo,

composto pelos 5 executivos de cúpula da empresa, seus próprios objetivos para o ano
seguinte;
2) após revisão, debate e negociação e eventual modificação, o comitê aprova um
conjunto de objetivos;
3) após aprovação, cada Departamento, apresenta ao comitê executivo até 1º de
novembro, os dados financeiros referentes aos seus objetivos:
a) o Departamento de Vendas fez uma previsão de vendas. O volume de vendas
estimadas mais o das que estão em andamento é a base para as projeções para o ano
seguinte;
b) o Departamento de Produção estima a produção e fornece uma estimativa dos
lucros brutos baseados nos custos e receitas estimados para cada linha de produtos;
c) todos os chamados Departamentos de Apoio como, os Departamentos
Administrativos, de Compras e de Pessoal, apresentam os seus próprios orçamentos. As
despesas referentes a programas especiais, como pesquisa e desenvolvimento, são
também preparadas;
4) o Departamento de Planejamento combina então todos dados e apresenta até
1º de dezembro o novo plano da empresa.
Infelizmente o que realmente acontece está longe de ser o que a Administração

do Plano Orçamentário (APO) propõe, em teoria, e o que nossos procedimentos parecem
ser no papel.
O grande problema é que os objetivos não são fixados imparcialmente e

realisticamente; eles são determinados pelos Chefes de Departamento que manipulam os
números. Os propósitos destas manipulações servem para aumentar o prestígio desses
gerentes e aumentar o tamanho dos Departamentos.
Vou descrever algumas destas manipulações e depois perguntarei a vocês quais

os efeitos que elas têm sobre as nossas operações:
1 - O primeiro problema aparece nos objetivos ou provisão de vendas, que é, na

realidade, a pedra fundamental de todo o nosso planejamento.
O jogo feito pelo Departamento de Vendas é de subestimar as vendas realmente

previstas para o ano seguinte. Esta previsão conservadora faz assim o gerente de vendas
melhorar sua imagem quando ele consegue ultrapassar seu objetivo.
70
2 - Em seguida a Produção estima a diferença entre os preços de venda e os custos da

fabricação e estabelece esta cifra como sendo o objetivo de lucro bruto, para cada
produto. O jogo deste Departamento é de subestimar esta cifra tanto quanto possível,
para depois mostrar um resultado superior aí esperado. Isto também dá ao
Departamento de Produção uma margem de segurança contra custos imprevistos.
3 - Finalmente, cada Departamento de Apoio apresenta o seu orçamento, incluindo a

quantidade estimada e os custos com pessoal necessário para o cumprimento de seus
objetivos.
Quando os números são todos somados, o comitê executivo revisa os resultados.

Os números finais são demasiadamente elevados.
Depois de vários apelos para modificá-los os Chefes de Departamento apresentam

mudanças insignificantes. O comitê corta, então, uma série de verbas em todos os
Departamentos, para ver se há alguma possibilidade de lucro. Como é de se esperar,
esta cirurgia não satisfaz ninguém.
Eu já sou administrador há tempo suficiente para saber que o mundo é assim

mesmo. Por isso, o que me incomoda não é saber que o planejamento no papel é
diferente do planejamento na realidade, mas saber que todos estes jogos feitos pelos
Departamentos terão consequências más no nosso desempenho.
Na realidade, a nossa previsão de vendas nos diz qual será o faturamento, e

quando este se realizará. A previsão do faturamento nos diz quanto podemos esperar
ter, em termos de numerário, quantos funcionários vamos ter na folha de pagamentos,
como e quando poderão ser feitas as nossas remessas etc.. Do mesmo modo, o
orçamento dos Departamentos limita as atividades dos seus gerentes. Quando os
orçamentos não condizem com a realidade, ficamos em má situação.
a) Quais serão as consequências da previsão de vendas conservadora?

b) Quais serão as consequências da previsão do departamento de produção?
c) Quais serão as consequências da previsão dos departamentos de apoio?
d) Como podemos melhorar este processo do orçamento?
71
7.18 Orçamento Matricial e o GMD Lojas Pontes S/A

A Pontes S/A é uma cadeia de lojas varejista com grande atuação no sudeste do país. Ela
quer preparar e controlar seu planejamento financeiro para o próximo trimestre
(Outubro, Novembro e Dezembro) utilizando o orçamento matricial.
Você como Controller da Pontes S/A está com esse desafio. Os dados disponíveis na
contabilidade são apresentados a seguir.
1 – Organograma da empresa
2 - Você tem conhecimento dos seguintes dados em 30 de setembro:
Vendas efetivas e orçadas

Setembro 3.000.000
Outubro 3.500.000
Novembro 3.500.000
Dezembro 4.000.000
Janeiro 4.500.000
As vendas são recebidas 50% a vista e 50% a prazo (30 dias).
72
3 - Balanço de 30 de setembro
Balanço
30 de setembro
Ativo Circulante
Caixa 585.000
Contas a Receber (mercadorias) 1.500.000
Estoques 1.925.000
Instalações Fixas 2.000.000
Ativo Total 6.010.000
Passivo Circulante
Contas a Pagar (mercadorias) 1.925.000
Imposto de renda e CSLL 850.000
Capital Próprio 3.235.000
Passivo Total 6.010.000
4 - Lucro Bruto Médio: 45%.
5 - As compras mensais de mercadorias são feitas exatamente de acordo com as

necessidades de vendas para o mês seguinte e são pagas no mês seguinte à compra.
6 – O grupo de contas de despesas operacionais mensais que serão gerenciadas pelo

orçamento matricial é apresentado abaixo. Estas despesas são pagas no próprio mês da
ocorrência.
Total
Conta
Mensal
Salários 500.000,00
Bonificações 200.000,00
Plano de Saúde 35.000,00
Energia Elétrica 90.000,00
Limpeza 12.000,00
Aluguéis 100.000,00
Material de Escritório 18.000,00
Passagens 20.000,00
Alimentação 10.000,00
Hospedagens 15.000,00
Total 1.000.000,00
73
7 - Planejamento Orçamentário Matricial

No planejamento orçamentário, foram definidas as metas orçamentárias com base nas
análises feitas pelos gestores dos pacotes para cada item de despesa sob sua
responsabilidade. Este processo pode ser decomposto em cinco fases:
7.1. Estruturação da matriz orçamentária
Nesta fase, foram criados os pacotes, as entidades, e seus gestores foram definidos.
Orçamento da matriz de despesas (pacotes x departamentos) POR MÊS

OUTUBRO, NOVEMBRO E DEZEMBRO
Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria Adm.
Paco Total
Conta Everton Ronaldo Bianca
tes
Marketing Vendas Tesouraria Contab. RH TI
Salários
1 Bonificações
Plano de Saúde
Energia Elétrica
Limpeza
2
Alugueis
Material de Escritorio
Passagens
3 Alimentação
Hospedagens
Total
1 Pacote de Recursos Humanos Gestor: Paulo Henrique
2 Pacote Administrativo Gestor: Gustavo
3 Pacote de Viagens Gestor: Rafael Vargas
7.2. Coleta de dados
Nesta fase, os diversos gastos foram analisados pelos gestores dos pacotes. Foram
definidos os parâmetros, feita a coleta de dados necessários e são definidos os índices de
desempenho.
7.3. Definição preliminar das metas
Nesta fase foram identificados os principais fornecedores, analisados os principais

contratos de fornecimento e estabelecidas as metas de preços. Baseados nas conclusões
deste trabalho, e com base nos índices de desempenho definidos na segunda fase, foram
definidas as metas preliminares que serão negociadas com os gestores das entidades.
7.4. Negociação
Nesta fase, as metas preliminares foram negociadas e validadas. Com base nestas metas
negociadas, foram definidos os padrões de redução de gastos.
74
7.5. Consolidação
Nesta fase, as metas negociadas foram consolidadas e divulgadas, as pessoas envolvidas
no acompanhamento foram treinadas e os planos de ação são elaborados.
As metas negociadas e aprovadas são apresentadas abaixo para cada tipo de gasto
dentro da matriz previamente definida.
Diretoria Diretoria
Diretoria Financeira Total
Conta Comercial Administrativa
Marketing Vendas Tesouraria Contabilidade RH TI
Salários 15% 40% 10% 10% 10% 15% 500.000,00
Bonificações 5% 75% 5% 5% 5% 5% 200.000,00
Plano de Saúde 10% 45% 10% 10% 10% 15% 35.000,00
Energia Elétrica 5% 70% 5% 5% 5% 10% 90.000,00
Limpeza 5% 75% 5% 5% 5% 5% 12.000,00
Aluguéis 5% 75% 5% 5% 5% 5% 100.000,00
Material Escritório 10% 10% 20% 25% 25% 10% 18.000,00
Passagens 5% 10% 20% 20% 25% 20% 20.000,00
Alimentação 5% 10% 20% 20% 25% 20% 10.000,00
Hospedagens 5% 10% 20% 20% 25% 20% 15.000,00
Total 1.000.000,00
Obs: a depreciação mensal dos imóveis e instalações foi de R$ 30.000.
A alíquota de IR é de 15% e da Contribuição social é de 9% e será pago em janeiro.
A partir destes dados prepare o orçamento trimestral da Pontes S/A conforme os

demonstrativos e passos a seguir.
1 – Orçamento de vendas
2 – Orçamento do recebimento sobre as vendas
3 – Orçamento de custo das mercadorias vendidas
4 – Orçamento de estoque, pagamento de mercadorias e saldo de contas a pagar
5 – Orçamento da matriz de despesas (pacotes x departamentos)
6 – Demonstração do Resultado do Exercício projetado
7 – Demonstração do fluxo de caixa projetado
8 – Balanço Patrimonial Projetado
75
ORÇAMENTO DE VENDAS - DEMONSTRATIVO 1

Receitas de Outubro a Dezembro
outubro novembro Dezembro Total
Vendas
ORÇAMENTO DE RECEBIMENTO SOBRE VENDAS
DEMONSTRATIVO 2
Vendas de .... Valor a receber em ... sobre vendas A Receber

de ....
MÊS VALOR Outubro Novembro Dezembro Janeiro
Setembro 3.000.000
Outubro 3.500.000
Novembro 3.500.000
Dezembro 4.000.000
TOTAL RECEBIDO em
76
ORÇAMENTO DE CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV)

DEMONSTRATIVO 3
Para os meses de outubro a dezembro
OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TOTAL
CMV
Meses de Outubro a Dezembro
DEMONSTRATIVO 4
OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

(=) Estoque Final
(+) CMV
(–) Estoque Inicial
(=) Compras
ORÇAMENTO DE ESTOQUE, PAGAMENTO DE COMPRAS DE MERCADORIAS E

SALDO DE CONTAS A PAGAR
DEMONSTRATIVO 4.1
TOTAL /
OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
SALDO
Estoque (último dia)
(outubro BP)
Saldo de Contas a Pagar
77
Orçamento da matriz de despesas (pacotes x departamentos)

Demonstrativo – 5
Paco Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria Adm. Total
Conta
tes Marketing Vendas Tesouraria Contab. RH TI
Salários
1
Bonificações
Plano de
Saúde
Energia
Elétrica
Limpeza
2
Alugueis
Material de
Escritório
Passagens
3
Alimentação
Hospedagens
Total
1 Pacote de Recursos Humanos Gestor:
2 Pacote Administrativo Gestor:
3 Pacote de Viagens Gestor:
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

Para os meses de Outubro a Dezembro
DEMONSTRATIVO 6
Vendas
Custo da Mercadoria Vendida
Lucro Bruto
Despesas Comerciais
Despesas Administrativa Gerais
Depreciação
Resultado Operacional
Imposto de Renda
Contribuição Social
Lucro Líquido
78
FLUXO DE CAIXA PROJETADO

Para os meses de Outubro a Dezembro
DEMONSTRATIVO 7
Outubro Novembro dezembro Total
Saldo Inicial de Caixa
Recebimento sobre Venda
Disponibilidade Operacional (1)
SAÍDAS DE CAIXA
Pag. Despesas Diretoria Comercial
Pag. Despesas Diretoria Adm.
Pag. Despesas Diretoria Financeiras
Pagamento do IR e CSLL
Total de Saídas (2)
SUPERAVIT (DEFICIT) (1– 2)
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO

DEMONSTRATIVO 8
31 de Dezembro
Ativo Circulante
Caixa
Contas a Receber (mercadorias)
Estoques
Instalações Fixas
Ativo Total
Passivo Circulante
Contas a Pagar (mercadorias)
Imposto de renda e CSLL
Capital Próprio
Lucros Retidos
Passivo Total
79
7.19 O Controle Orçamentário – GMD – Gerenciamento Matricial de

despesas
Agora vamos fazer o controle orçamentário somente do mês de outubro da Pontes S/A. O
segredo do sucesso do Gerenciamento Matricial de Despesas é o acompanhamento
periódico dos gastos e a auditoria das causas dos desvios. Os valores realmente gastos
no mês de outubro são apresentados na tabela abaixo.
Orçamento da matriz de despesas (pacotes x departamentos) POR MÊS
VALORES GASTOS NO MÊS DE OUTUBRO
Pacotes Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria Adm.

Conta Everton Ronaldo Bianca Total
Marketing Vendas Tesouraria Contab. RH TI
Salários
75.000 222.000 52.000 53.000 49.000 74.000 525.000
1 Bonificações
9.000 155.000 8.000 7.000 8.500 9.500 197.000
Plano de Saúde
3.000 18.000 3.400 3.400 3.700 6.000 37.500
Energia Elétrica
6.000 70.000 6.000 6.100 5.000 15.000 108.100
2 Limpeza
800 8.000 950 950 900 900 12.500
Alugueis
6.500 95.000 4.500 4.300 5.500 5.500 121.300
Material Escritório
1.800 2.000 4.000 4.400 6.000 2.000 20.200
Passagens
1.800 3.500 6.000 6.500 7.500 6.500 31.800
3 Alimentação
1.100 1.900 3.500 3.600 5.100 3.200 18.400
Hospedagens
1.500 2.500 2.900 2.850 7.750 5.500 23.000
Total 684.400 183.350 227.050 1.094.800
Na Pontes S/A este acompanhamento é feito por meio das seguintes ferramentas:
Matriz de Acompanhamento
A matriz de acompanhamento é um relatório gerado mensalmente e que evidencia as
metas acordadas, o resultado observado e os respectivos desvios. Para facilitar a
visualização da situação de cada rubrica em relação à meta acordada, é utilizado um
código de cores, denominado “farol”, cujos critérios são previamente estabelecidos. No
gráfico abaixo, o critério utilizado foi:
Despesas situadas entre 0% e 100% da meta: farol verde

Despesas situadas acima de 100% até 105% da meta: farol amarelo
Despesas situadas acima de 105% da meta: farol vermelho.
80
Utilize o quadro abaixo para preparar a Matriz de Acompanhamento da Pontes S/A.
Pacotes Conta Meta Realizado Desvio % Farol
Salários 500.000
1
Bonificações 200.000
Plano de Saúde 35.000
Total do Pacote 735.000
Energia Elétrica 90.000
Limpeza 12.000
2
Alugueis 100.000
Material de Escritório 18.000
Passagens 20.000
3
Alimentação 10.000
Hospedagens 15.000
Total Geral 1.000.000

1 Pacote de Recursos Humanos Gestor: Paulo Henrique
2 Pacote Administrativo Gestor: Gustavo
3 Pacote de Viagens Gestor: Rafael Vargas
81
Gráficos de Gestão à Vista

Os gráficos de gestão a vista é uma ferramenta de acompanhamento visual onde estão
evidenciados os resultados obtidos pelos diversos pacotes de gastos e ou entidades.
Estes gráficos devem ser exibidos em locais de fácil visualização das pessoas envolvidas
com aquelas entidades e/ou pacotes. O objetivo deste gráfico é motivar as pessoas
envolvidas no processo na realização das metas acordadas. Agora vamos preparar os
gráficos de gestão à vista do relatório da matriz de acompanhamento e dos relatórios de
anomalias.
Salários Bonificação Plano Total

saúde Pacote
Gestão à vista - Pacote de Viagens Mês de Outubro
82
Relatórios de Anomalias
Os relatórios de anomalias são documentos elaborados pelos gerentes de pacotes
juntamente com os gerentes de entidades todas as vezes que forem observados desvios
em relação às metas acumuladas. Este relatório deve evidenciar a natureza dos desvios
observados e as medidas corretivas adotadas.
Agora vamos preparar os relatórios de anomalias da Diretoria Comercial do pacote de
Recursos Humanos e Diretoria Administrativa do pacote de Viagens somente.
Relatório de Anomalias - Mês de outubro

Entidade: Diretoria Comercial
Responsável: Everton
Pacote: Recursos Humanos - Responsável: Paulo Henrique
Marketing Vendas Total do
Pacotes Conta
Meta Realizado Desvio Meta Realizado Desvio desvio
Salários 75.000 200.000
Bonificações 10.000 150.000
1 Plano de
Saúde 3.500 15.750
Total 88.500 365.750
Conta Causas
Desvio R$ Prováveis Medidas Corretivas Responsável Prazo
Salários
Bonificações
Plano de
Saúde
Porto Alegre, de
Mês Acumulado de 2019
Meta do Pacote R$
Paulo Henrique - Gestor do
Realizado R$ Pacote
Desvio absoluto R$ Everton - Gestor da Diretoria Comercial
Variação %
Agora vamos preparar os relatórios de anomalias da Diretoria Comercial do pacote de
Recursos Humanos e Diretoria Administrativa do pacote de Viagens somente.
83
Relatório de Anomalias - Mês de outubro

Entidade Diretoria Administrativa - Responsável: Bianca
Pacote: Viagens - Responsável: Rafael Vargas
Total do
Pacts Conta RH TI desvio
Meta Realizado Desvio Meta Realizado Desvio
Passagens 5.000 4.000
3 Alimentação 2.500 2.000

Hospedagens 3.750 3.000
Total 11.250 9.000
Desvio Medidas
Conta R$ Causas Prováveis Corretivas Responsável Prazo
Passagens
Alimentação
Hospedagens
Porto Alegre, de de
Mês Acumulado 2019
Meta do Pacote R$
Rafael Vargas - Gestor do
Realizado R$ Pacote
Desvio absoluto R$ Bianca - Gestor da Diretoria Comercial
Variação %

02 Apostila Orçamento e Controle 2023 - EXERCÍCIOS

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1 PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 1

1.2 Carga Horária Total

1.4 Conteúdo Programático

1.6 Critérios de Avaliação

1.7 Bibliografia Recomendada

FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo:

HORNEGREN, C. T. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2004.

CARNEIRO, Murilo. MATIAS, Alberto Borges. Orçamento Empresarial. Teoria, Prática e

PONTES, Ronaldo Miranda; Coelho, Fabiano. Orçamento e controle. Editora FGV. 1ª

Curriculum Vitae do Professor

7.1 Lojas Pontes - Varejo

(b) Balanço de 30 de junho

Ativo Total $273.000

Passivo Total $273.000

(c) Lucro Bruto Médio: 45%. Logo --> CMV 55%

(d) Política de compras e estoque: As compras mensais de mercadorias são feitas

(e) Política de pagamentos: Os pagamentos de caixa esperados são os seguintes:

- Despesas variáveis (pagas no mês da venda)

(f) A depreciação das instalações é de $1.000 por mês.

PARA SOLUCIONAR: Use os Demonstrativos e Quadros do Orçamento Geral a seguir:

ORÇAMENTO DE CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV)

OBS: Lucro Bruto é igual a: 0,45 x Vendas; donde:

CMV = Vendas x (1 – 0,45)

ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS

ORÇAMENTO DE RECEBIMENTO SOBRE VENDAS

ORÇAMENTO DE CONTAS A RECEBER

Obs.: o valor do saldo de contas a receber no final de cada mês corresponde às

ORÇAMENTO DE COMPRA DE MERCADORIAS

ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DE COMPRAS DE MERCADORIAS E SALDO DE

ORÇAMENTO DE PAGAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS

FLUXO DE CAIXA ORÇADO

JULHO AGOSTO SETEMBRO

DEMONSTRATIVO DA CONTA CAPITAL PRÓPRIO

ATIVO NÃO CIRCULANTE

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

7.2 Mobiliadora Pontes Ltda.

a) As vendas recentes e previstas para os meses de julho a janeiro são as seguintes:

As vendas à vista correspondem a 40%. As vendas a prazo são recebidas em 30 dias

b) A margem bruta é de 40% sobre as vendas.

c) As despesas operacionais da empresa são:

O pagamento das despesas operacionais ocorre da seguinte forma:

d) As compras mensais de mercadorias são feitas de acordo com as necessidades de

e) A empresa adquirirá em setembro, um terreno por R$ 600.000,00 na cidade vizinha,

f) O balanço de 31 de agosto mostra o seguinte:

TOTAL DO ATIVO .......................................... R$11.690.000,00

TOTAL DO PASSIVO..................................... R$11.690.000,00

Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL

Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL

Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL

Compras de... Valores a pagar em...

Valores a pagar em...

Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Obs. 1- O saldo de contas a pagar de cada mês (mercadorias) corresponde às compras

TOTAL DO ATIVO .......... R$

7.3 Indústria de Colchas Pontes Ltda

1) Vendas Estimadas para o ano de 2024

2) Para se produzir as colchas de casal, solteiro e de criança, são necessários os

Algodão Algodão Mão de Obra

3) Os preços dos insumos utilizados são os seguintes: