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CONTEÚDO: POSICIONAMENTO PARA OBTER

VANTAGEM COMPETITIVA

CASO EMPRESARIAL 1: QUAKER OATS – MERGULHANDO

NA CONCORRÊNCIA

Todo fã de futebol fica arrepiado quando vê dois jogadores fortes aproximando-se sorrateiramente
de um treinador e despejando nele um balde de Gatorate gelado. Esse banho substituiu a tradição
de a equipe carregar o treinador nos ombros no final de um jogo importante. Embora pelo menos
40 marcas nacionais e regionais concorram no mercado norte-americano de bebidas para atletas, o
Gatorate conquistou uma posição tão dominante que o nome da marca tornou-se quase que um
termo genérico para a categoria.
Mas talvez vocês não saibam que quem fabrica o Gatorate é a Quaker Oats Company.
Embora a gente associe esta empresa com a aveia que se toma com leite frio no café da manhã ou
com mingau quente, é surpreendente saber que, hoje, seu produto mais importante é o Gatorate. Em
194, as vendas dessa bebida chegaram a cerca de 1,2 bilhões de dólares, equivalente a algo em
torno de 15% de todas as vendas da Quaker e a 17% dos lucros operacionais.
Os analistas estimam que o Gatorate controla cerca de 88% do mercado de bebidas de
atletas, que é o segmento que cresce com maior rapidez. Enquanto a tradicional e madura categoria
de refrigerantes tem um crescimento anual de apenas 2%, em comparação aos 5% dos anos
anteriores, os analistas prevêem que a categoria de bebida de atletas chegará a alcançar um índice
de dois dígitos no final da década de 1990.
Portanto, não é de se surpreender que muitas empresas estejam examinando a entrada nesse
mercado. Não é de se surpreender também que o Gatorate tenha dado sinais de que lutará para
defender sua liderança no mercado, que já foi de mais de 90% no início da década de 1990.

A Quaker Oats e o Gatorate

O Dr. Robert Cade, um urologista da Universidade da Flórida, e uma equipe de pesquisadores que
estudavam a exaustão, causada pelo calor, dos jogadores de futebol da universidade,
desenvolveram o Gatorate na década de 1960. Analisaram a transpiração dos jogadores e
idealizaram uma bebida que evitasse uma desidratação mais grave causada por perda de líquido e
de sais minerais durante os exercícios físicos realizados em temperaturas elevadas. Testaram a
bebida com os jogadores, e o time Gators da Flórida usou-a no campo durante todos os jogos da
temporada de 1966. Naquele ano, a platéia chamou os Gators de “time da segunda metade”, porque
eles ganhavam as partidas na Segunda metade do jogo. O time ganhou também o campeonato do
Orange Bowl; e Bobby Dodd, o treinador do time da Georgia Tech, que perdeu declarou: “Nós não
tínhamos Gatorate, por isso é que perdemos.” A Sport Illustraded” publicou esta observação, e o
Gatorate começou a abrir caminho e a dominar uma nova categoria de produto – a bebida isotônica.
A Stokely-Van Camp, uma empresa de processamento e comercialização de frutas e
verduras, comprou os direitos do Gatorate em mais de 1967 e introduziu-o no mercado no verão de
1968. A Stokely pretendia promover o Gatorate não só como uma bebida de atletas mas também
como um produto saudável, devido à sua capacidade de repor os eletrólitos perdidos durante
resfriados, gripes, diarréia e vômitos. Ao longo dos anos 70, o Gatorate teve um rápido
crescimento, à medida que o público que se preocupava com a forma física adotava o produto em
função de seus notórios benefícios. A Stokely também criou uma forte posição para o Gatorate no
mercado de vendas de grupos institucionais. Devido à sua liderança nesse mercado e à forte
lealdade dos consumidores de varejo, poucos concorrentes que entraram no mercado tiveram
sucesso.

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A Quaker comprou a Stokely em 1983, e, vendo a possibilidade de crescerem as vendas do

Gatorate aumentando sua distribuição e sua promoção, dobrou os gastos com seu marketing – e
entre 1983 e 1990 as vendas do Gatorate aumentaram a uma taxa média de 28% ao ano.

O produto e o mercado
As bebidas isotônicas, ou bebidas de atletas, repõem os líquidos e sais minerais perdidos durante as
atividades físicas. A pesquisa mostra que sua eficácia depende de vários fatores. A bebida deve
fornecer carboidratos suficientes (glicose e sucrose combinadas) para manter a musculatura, porém
não tanto a ponto de retardar a absorção de líquido; e deve conter um nível adequado de eletrólitos,
especialmente sódio, para estimular a absorção de líquido. Finalmente, pesquisas sugerem que a
maioria das pessoas prefere tomar, quando está suando ou sob calor intenso, uma bebida não-
gasosa e ligeiramente adocicada. O paladar é importante para estimular a pessoa a consumir a
bebida numa quantidade suficiente para efetuar a reidratação.
Uma dose com cerca de 240 gramas de Gatorate contém algumas vitaminas, nenhuma
gordura ou proteína, 60 calorias, 15 gramas de carboidrato, 110 miligramas de sódio e 25
miligramas de potássio. Sua taxa de calorias corresponde à metade da taxa de calorias das bebidas
de frutas e dos refrigerantes não dietéticos.
Nos Estados Unidos, o mercado de bebidas de atletas é altamente sazonal e regional; a
maior parte das vendas ocorre durante os meses de verão, nas regiões Sul, Sudeste e Sudoeste do
país. Os consumidores da Flórida, Texas e Califórnia respondem por 38% das vendas do Gatorate.
Quando a Quaker comprou o Gatorate, constatou que o público-alvo da Stokely era constituído
pelos atletas profissionais e pelos homens e adolecentes ligados ao atletismo profissional. Mas
constatou também que a Stokely não tinha posicionado bem a marca e que não havia um enfoque
consistente do produto – nenhuma mensagem clara especificando os usos da bebida ou as
circunstâncias ou ocasiões em que os consumidores deveriam usá-la. A pesquisa de mercado da
Quaker revelou que os principais usuários do Gatorate eram homens entre 19 e 44 anos, que sabiam
quando e como usar o produto.
A quaker decidiu então desenvolver um posicionamento sólido e mais específico para o
produto, baseado na forma como os consumidores do Sul o usavam, e mercadizá-lo no Norte do
país. Decidiu também apresentar os usuários do Gatorate como atletas realizados mas não
necessariamente profissionais. As propagandas retratavam atletas sérios, deliciando-se com os
esportes e com o Gatorate. Aqueles eram os atletas a que os consumiodores-alvo aspirariam ser.
Apesar do foco restrito do Gatorate, a Quaker respondeu às mudanças do mercado
introduzindo em 1990 o Gatorate Light. Essa linha do produto tinha como público-alvo os atletas
preocupados com as calorias – os que se dedicavam a ginástica aeróbica ou jogging, e as mulheres.
Esses consumidores faziam exercícios moderados, durante um tempo moderado, com intensidade
baixa ou moderada. O Gatorate Light continua menos sódio e cerca de metade das calorias do
Gatorate regular, e vinha em três sabores. A Quaker introduziu também o Freestyle, uma bebida
mais saborosa feita de suco de frutas. O público-alvo do Freestyle eram pessoas mais preocupadas
com o gosto do produto do que com sua capacidade de reidratação. Em 1992, a Quaker ofereceu
um Gatorate original em seis sabores, selecionados para satisfazer aos diferentes consumidores-
alvo.

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Concorrentes tentam fabricar um Gatorate doce

Os concorrentes não ficaram alheios ao sucesso do Gatorate e ao rápido crescimento do mercado de
bebidas de atletas. A Suntory norte-americana, uma gigantesca empresa japonesa de bebidas,
introduziu a bebida de atletas 10-K nos Estados Unidos em 1985, tornando-a a mais forte
concorrente do Gatorate. O fabricante declarava que a bebida, fabricada com água pura da fonte,
não tinha sal e continha 100% da cota diária da vitamina C recomendada. O 10-K tinha também
tinha todos os sabores naturais, frutose, 60 calorias por dose individual, zero de cafeína e metade
do sódio de outros produtos. Como o Gatorate, o 10-K concentrava-se na distribuição em
mercearias e direcionava-se para equipes esportivas. A Suntory declarou que o 10-K ganhava do
Gatorate nos testes de paladar e na constância de compras.
A Coca-Cola e a Pepsi Cola também puseram o pé nesse mercado. Em 1987, a Coca-Cola
lançou uma bebida em pó, o Maxx, mas que nunca saiu do estágio de testes de mercado. Em 1989,
a Pepsi Cola introduziu o mountain Dew Sport (MDS), uma bebida ligeiramente gasosa, sem
cafeína, com fórmula regular ou fórmula de duas calorias. A pepsi declarava que seu sabor era
melhor que o do Gatorate, mas os consumidores achavam que o MDS era gasoso demais e ele foi
retirado do mercado. Depois a Pepsi lançou o AllSport, uma bebida um pouco menos gasosa, que
vinha em quatro sabores. Nos Estados Unidos, o AllSport foi distribuído em mercadorias e lojas de
conveniência, e a Pepsi tinha uma rede global de distribuição pronta para ser usada caso ela
decidisse lançar o produto internacionalmente.
A Coca-Cola e a Pepsi eram as maiores ameaças para o Gatorate, mas inúmeras outras
empresas menores atacaram também o mercado. Foram lançados produtos como o PowerBurst,
Workout, Workout Light e Pro Motion, que declaravam ter várias vantagens sobre o Gatorate.
Em 1990, a Coca-Cola reentrou no mercado com o PowerAde, uma bebida não-gasosa,
não-engarrafada e sem cafeína, apresentada em três sabores e servida apenas por meio de máquinas
no balcão.
No início de 1992, a Quaker percebeu que apesar do rápido crescimento do Gatorate não havia
muitas vendas novas. Em vista disso, aproximou-se de Coca-Cola para tentar distribuir seu produto
através da ampla rede de máquinas de venda daquela empresa instaladas em restaurantes e lojas de
conveniência. Porém, em meados de 1992, as duas empresas encerraram sua parceria,
aparentemente por não terem chegado a uma conclusão sobre qual das duas teria a liderança em
termos de decisões.
Depois disso a Coca-Cola anunciou que continuaria a desafiar o Gatorate com seu PowerAde,
alegando que seu produto continha 33% a mais de carboidratos energizantes do que o Gatorate, era
mais leve, “descia” com mais suavidade e matava a sede sem o acentuado sabor salgado. A Coca-
Cola iria concentrar a distribuição do PowerAde nas máquinas de venda automática, em academias
de ginástica e fábricas industriais – os “pontos de suor”, segundo a empresa. A bebida foi lançada
em garrafa e em lata, o que deveria ajudar seu début na área do Gatorate – as mercearias. Foram
criados 1,5 milhão de pontos de venda, com 1 milhão de máquinas de venda, contra os 200 mil
pontos de venda do Gatorate. A Coca-Cola lançou uma propaganda na televisão e no rádio e pagou
para tornar o PowerAde a bebida oficial dos Jogos olímpicos de Verão na Espanha, em 1992. Foi
veiculado que o PowerAde seria também a bebida oficial dos Jogos Olímpicos de Atlanta, terra
natal da Coca-Cola, em 1996.
A Pepsi não ficou de braços cruzados durante este tempo. Seus administradores alegavam
que, embora o Gatorate dominasse a categoria, não tinha nem o paladar agradável nem o forte
sistema de distribuição do AllSport. Os pontos de venda da Pepsi chegavam a 1 milhão, e a
empresa tinha contato diário com 250 mil varejistas para tentar forçar a aceitação do AllSport. Da
mesma forma que a Coca-Cola, a Pepsi decidira enfrentar o Gatorate nos supermercados, canteiros
de construção civil e academias de ginástica. Como o ocorrido com a Coca, a Pepsi desafiou o
Gatorate com testes de paladar nas lojas, declarando que AllSport gasoso era mais saboroso do que
o Gatorate e continha metade da quantidade de sódio. Alegava que os consumidores que tinham
uma alimentação balanceada não precisavam quantidade extra de sódio.
Em resposta à interrupção da parceria com a Coca-Cola, a Quaker reorganizou suas
operações. Contando já com escritórios regionais na América do norte, Europa, Ásia e América

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Latina para administrar a marca em 15 países, a empresa anunciou que dali em diante formaria um
departamento em separado para mercadizar o gatorate no mundo inteiro. Declarou também que
pretendia fazer sociedade com outras empresas para expandir a distribuição a “todos os lugares
onde houvesse sede”.
Porém, se o Gatorate continuar a expandir-se internacionalmente, irá enfrentar mais
concorrência. No Japão, a Coca-Cola já oferece uma bebida para atletas chamada Aquarius, e há
também uma produção local concorrendo com o Gatorate. Na Itália, a H. J. Heinz Company vende
uma bebida chamada Fitgar, que se diz detentora de 10% do mercado de bebidas para atletas. Na
França, os consumidores dão preferência à água engarrafada para matar a sua sede.

O que ocorrrerá no futuro?

A Quaker sabe que essa batalha é importante para a sua saúde corporativa. O Gatorate continuará a
cultivar sua imagem esportiva usando Michael Jordan como porta-voz, e manterá seus contratos de
vários anos com a National Football League e a Ladies Professional Gold Association. O Gatorate
recorrerá aos seus estudos científicos para provar que ele é absorvido pelo corpo mais rapidamente
do que a água ou qualquer outro refrigerante. A Quaker compreende que para manter sua posição
de liderança precisa estar disposta a seguir estratégias inovadoras de marketing.
A Coca-Cola e a Pepsi são fortes concorrentes, têm verbas altas e grande determinação.
Embora as duas tenham falhado nos seus ataques anteriores, ninguém pode dizer que falharão nos
seus esforços correntes.
Ainda assim, a Quaker mostrou que irá trabalhar agressivamente e esperar a oportunidade
para dar um banho nos concorrentes com um balde cor de laranja de Gatorate gelado.

Questões:
1. Quais as vantagens competitivas do Gatorate em relação a Pepsi e Coca-Cola?

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CONTEÚDO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O

PROCESSO DE MARKETING
CASO: EMPRESARIAL 2: TRAP-EASE AMÉRICA: O GRANDE
QUEIJO DAS RATOEIRAS

Numa manhã de abril de 1987, Martha House, presidente da Trap-Ease América, entrou no seu
escritório na Costa Mesa, Califórnia, parou um instante e leu a citação de Ralph Waldo Emerson
que estava pendurada perto da sua mesa.
“Se um homem [puder]......fazer uma ratoeira melhor que seu vizinho.......o mundo cairá ao
seus pés.”
Talvez, pensou ela, Emerson soubesse alguma coisa que ela não sabia. Ela tinha a melhor
ratoeira – Trap-Ease – mas o mundo não estava muito entusiasmado com esse produto.
Martha acabara de voltar da Feira Nacional de Ferragens de Chicago. Estava exausta,
depois de passar um dia inteiro de pé no seu estande respondendo às mesmas perguntas centenas de
vezes. Porém a feira deixou-a animada. Todo ano os patrocinadores dessa feira fazem um concurso
para selecionar os melhores produtos novos apresentados. Dentre mais de 300 produtos daquele
ano, sua ratoeira ganhara o primeiro lugar. Tal notoriedade não era nova para a ratoeira Trap-Ease,
que já tinha sido alvo de uma matéria na revista People e em várias publicações comerciais. Apesar
de toda essa atenção, a demanda pela ratoeira não acontecera. Martha esperava que aquele prêmio
aumentasse o interesse e as vendas do produto.
A inovadora ratoeira Trap-Ease foi criada por um grupo de investidores que obtiveram os
direitos mundiais para comercializá-la. Em troca dos direitos de marketing, o grupo concordou em
pagar royalties ao inventor e detentor da patente, um fazendeiro aposentado, por cada ratoeira que
vendesse. E Martha foi contratada para ser a presidente da empresa e administrar a Trap-Ease
América.
A Trap-Ease América, um aparelho simples mas inteligente, tem contrato de fabricação
com uma empresa de plásticos. Consiste em um tubo quadrado de plástico de cerca de 15
centímetros de comprimento por 4 centímetros de lado; esse tubo é dobrado ao meio num ângulo de
30 graus, e quando a parte da frente fica pousada sobre uma superfície plana a outra parte mantém-
se suspensa. A ponta suspensa tem uma tampa removível na qual é colocada a isca (queijo, ração
de cachorro ou outra iguaria qualquer), e a outra ponta tem uma porta com dobradiças. Quando a
ratoeira está “aberta”, a porta pousa sobre duas “varetas” finas que se projetam dos cantos
inferiores da porta.
O funcionamento da ratoeira é simples e eficiente: quando o rato sente o cheiro da isca,
entra no tubo pela porta aberta. Á medida que ela caminha pela parte inclinada do tubo em direção
á isca, seu peso faz com que a parte suspensa caia, suspendendo a outra parte e fechando a porta.
Os dentes de um pequeno denteado na porta das varetas encaixam-se numas fendas no fundo da
ratoeira e trancam a porta. O rato pode ser retirado ainda vivo ou pode sufocar durante horas na
ratoeira.
Na opinião de Martha, seu produto tem muitas vantagens para o consumidor, se comparado
com os venenos ou as tradicionais ratoeiras de mola. Pode ser usado com segurança, sem risco de
prender os dedos do usuário, nem ferir ou envenenar crianças ou animais de estimação. Além do
mais, a Trap-Ease não faz a “sujeira desagradável" das ratoeiras de molas violentas, e pode ser
reutilizada ou simplesmente jogada fora.
Segundo as pesquisas iniciais de Martha, as mulheres são o mercado-alvo da Trap-Ease. Os
homens, ao que parece, preferem as tradicionais ratoeiras de mola. As mulheres ficam em casa
tomando conta dos filhos e querem matar os ratos de uma forma menos desagradável e que não
ofereça os riscos da ratoeira comum.

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Para alcançar este mercado-alvo, Martha distribuiu a Trap-Ease em mercearias, lojas de

ferragens e cadeias de drogarias. Vendeu a ratoeira diretamente para esses grandes varejistas,
evitando os atacadistas ou outros intermediários.
As ratoeiras vinham em pacotes de duas, e eram vendidas no varejo por 2,49 dólares,
conforme sugestão do fabricante. Embora esse preço fosse cinco a dez vezes mais alto do que o
preço das ratoeiras comuns e menores, os consumidores não reclamaram. O custo de fabricação da
Trap-Ease, incluindo frete e embalagem, era de 31 centavos por unidade, e a empresa pagava mais
de 8,2 centavos de royalty por unidade. Martha vendia a ratoeira aos varejistas por 99 centavos a
unidade, e estimava que, após as vendas e os descontos nas compras de grande volume, a Trap-
Ease teria uma receita líquida dos varejistas de 75 centavos por unidade.
Para promover o produto, o orçamento de Martha no primeiro ano era de cerca de 60 mil
dólares, dos quais ela planejava gastar 50 mil para cobrir despesas de visita a feiras e a varejistas e
10 mil em propaganda. Porém, como a ratoeira tinha gerado tanta publicidade, ela achou que não
seria necessário investir muito em propaganda. Mesmo assim, colocou anúncios em revistas “do
lar”. Até então Martha era a única pessoa da empresa que cuidava das vendas, mas tinha a intenção
de contratar mais vendedores em breve.
No início Martha previu que no primeiro ano a Trap-Ease venderia cinco milhões de
unidades, porém até abril as vendas estavam longe de atingir um milhão. Martha não sabia se todos
os produtos vendiam aos poucos ou se ela estava fazendo alguma coisa errada. Já havia detectado
alguns problemas, mas nenhum parecia muito sério. Um deles era que não havia muitas compras
repetidas, e outro que muitos varejistas que ela visitara tinham colocado as amostras em suas
mesas, apenas como tópico de conversação, sem pensar em fazer uso delas nem demostrá-las.
Havia também a hipótese de os consumidores estarem comprando as ratoeiras pela novidade, e não
para solucionar seus problemas com os ratos.
Martha sabia que o grupo de investidores acreditava que a Trap-Ease América tinha “uma chance
única” com sua ratoeira inovadora, mas estavam ficando impacientes. Ela orçara os custos
administrativos e os custos fixos durante o primeiro o primeiro ano em cerca de 250 mil dólares
(sem incluir as despesas de marketing). Para manter os investidores satisfeitos, era preciso vender
ratoeiras suficientes para cobrir esses custos e apresentar um lucro razoável.
Naqueles poucos meses Martha aprendeu que desenvolver o marketing de um produto não
era tarefa fácil. Por exemplo, um varejista nacional fez uma compra grande e pediu que o
carregamento fosse entregue em um de seus armazéns entre uma e três horas da tarde de um dia
específico. O caminhão chegou atrasado e o varejista recusou-se a aceitar o carregamento, dizendo
a Martha que antes de um ano ela não teria outra chance. Martha pensou que deveria mandar para
aquele varejista e para outros clientes uma cópia da famosa citação de Emerson.

Questões:
1. Defina o negócio da Trap-Ease?

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CONTEÚDO: O AMBIENTE DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

CASO EMPRESARIAL 3: EMPRESAS AUTOMOBILÍSTICAS

DOS EUA – AMARGURADAS, EM LUTA E CONFUSAS

Do final da segunda guerra mundial até os anos 60, a indústria automobilística dos Estados Unidos
experimentou um boom de vendas. À medida que as vendas cresciam, os fabricantes de automóveis
adicionaram mais cromo e apresentaram um maior número de opções em seus carros. Detroit
passava por tempos bons e os fabricantes de carros tinham altos lucros.
Nos anos 60, importantes fabricantes europeus, tais como MG, Fiat e Volkswagem
invadiram os estados Unidos. A princípio, a sua participação de mercado era pequena, mas
incômoda. Detroit respondeu a esta ameaça produzindo carros pequenos como o Falcon e o
Corvair. Infelizmente, o Corvair teve um sério problema de direção: ele capotava em certas curvas.
Quando os donos desses carros processaram a GM, grupos de defesa dos consumidores usaram a
publicidade negativa para conseguir que o Congresso aprovasse a Lei de Segurança de
Automóveis. Desde então, Detroit teve de instalar alguns dispositivos de segurança em seus
automóveis, pára-choques que absorvessem impactos e colunas de direção retráteis. Tudo isso
resultou em preços mais elevados.
Os fabricantes de automóveis americanos ainda não tinham se recuperado do problema de
segurança quando ocorreu a crise de energia de 1974. À medida que os suprimentos de petróleo
diminuíram e o racionamento produzia 300% de aumento nos preços da gasolina, os consumidores
tronaram-se mais preocupados com a economia dos veículos.
O cenário estava pronto para a entrada dos japoneses, com seus carros pequenos, ágeis e
econômicos. Os produtos japoneses importados cresceram de zero no final dos anos 60 a 23% em
1989, e os especialistas acreditaram que alcançarão 35 ou 40% no final dos anos 90. Por que os
consumidores preferem os carros japoneses? Inicialmente, o custo foi um dos principais fatores.
Eles vendiam seus carros por 1.500 a 2.000 dólares a menos que os carros americanos. Mas,
embora a diferença de preços tenha diminuído, as vendas dos carros japoneses continuaram a
crescer. Portanto, a preferência dos consumidores deve estar baseada em outros fatores além do
preço.
Um fator importante é a qualidade. Estudos feitos por J. D. Powers and Associates indicam
que muitos americanos desenvolveram uma crença tão forte na qualidade superior dos carros
japoneses que sequer pensam em comprar um carro americano. Reforçando essa crença, considere-
se que as taxas mais baixas de manutenção são as dos carros japoneses, de acordo com a Consumer
Reports. Para os compradores de automóveis americanos, que constantemente reclamam dos custos
e do serviço dos revendedores, essas estatísticas são altamente atrativas – sobretudo se os
consumidores não podem esperar muito tempo para adquirir um carro, como acontece com
freqüência na família típica de hoje, onde todos os adultos trabalham. Para pessoas que não têm
tempo nem disposição para levar um carro repetidas vezes para reparos, a qualidade pode ser o
motivo de compra número um.
Detroit respondeu a esses problemas de preços e qualidade desenvolvendo novos e
melhores modelos de automóveis e métodos de produção mais eficientes. Entre 1975 e 1985, os
fabricantes de automóveis dos Estados Unidos gastaram quase 80 bilhões de dólares para
reestruturar e reconstruir suas fábricas, e podem vir a gastar outros 80 bilhões.
Esses fabricantes também instituíram equipes de produção e círculos de qualidade para
elevar o moral dos trabalhadores, sua produtividade e a qualidade de seu trabalho. Eles também
foram bem-sucedidos na tentativa de conseguir que a União dos Trabalhadores da Indústria
Automobilística aceitasse ordenados mais baixos e reduziram o número de gerentes – duas táticas
que resultaram em preços mais baixos.

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Detroit também melhorou suas relações com os fornecedores. Antigamente, os fabricantes

de automóveis compravam de vários fornecedores com base nos preços. Atualmente, têm apenas
uns poucos fornecedores, o que resultou em melhor relacionamento e peças de melhor qualidade.
Para melhorar suas relações com os consumidores, os fabricantes de automóveis dos
Estados Unidos introduziram muitos modelos novos e excitantes nos anos 80, tais como o Taurus,
Lumina e as “minivans”. Infelizmente, eles ainda têm problemas em determinar o gosto dos
americanos e responder com rapidez ao fracasso de algumas dessas inovações. Os japoneses são
mais rápidos em reprojetar e desenvolver seus modelos.
As empresas automobilísticas dos Estados Unidos têm tentado melhorar suas técnicas de
marketing introduzindo abatimentos, financiamento sem juros, disquetes de computador como
instrumentos de venda, e campanhas de propaganda mais intensas. Mas estas empresas falharam na
tentativa de melhorar a qualidade dos serviços prestados pelos distribuidores, o que constitui uma
constante fonte de frustração para os consumidores.
Detroit não está mais buscando proteção contra as empresas estrangeiras pedindo ao
governo americano que crie leis para reduzir as quotas de importação. Ao invés disso, os
fabricantes americanos de carros estão se unindo a essas empresas para produzir novos modelos.
Por exemplo: a Chrysler uniu-se a Maserati e à Mitsubishi, a Ford uniu-se à Nissan e à Mazda, e a
GM uniu-se à Opel e à Toyota. Esses empreendimentos unem as empresas por meio da posse e
acordos financeiros, aumentam o fluxo de design e inovação de tecnologia, e fazem com que a
indústria avance na direção de um novo carro – projetado no Japão, fabricado nos Estados Unidos e
na Europa e vendido em qualquer lugar do mundo.

Questões:
1. Cite 20 stakeholders da Indústria Automobilística Americana?

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CONTEÚDO: CONSTRUINDO RELACIONAMENTO COM

O CLIENTE ATRAVÉS DE SATISFAÇÃO, VALOR E
QUALIDADE
CASO EMPRESARIAL 4:
OUTBACK STEAKHOUSE – QUEBRANDO REGRAS
Novas regras
Muita gente incluiria restaurantes em seu rol dos negócios mais difíceis de obter sucesso. Milhares
de restaurantes disputam os clientes, desde as gigantescas cadeias às minúsculas lanchonetes. E os
donos de restaurante vêm tentando tudo. “Bolar” novidades quase sempre termina em rápida
expansão do negócio ou encoraja imitadores que roubam os fregueses.
Contudo, os donos de restaurante aprendem com todos os sucessos e fracassos, e disso se
originaram algumas regras para obter sucesso. Encontrar uma boa locação, funcionar o maior
número de horas possível a fim de diluir os custos fixos, manter os custos no nível mais baixo
possível. Controlar os gastos com pessoal e organizar uma estrutura de gerenciamento altamente
centralizada, que nada deixa ao acaso. Seguindo essas regras, tudo dependerá do bom senso para
fazer crescerem as chances de sucesso.
Em vista desse bom senso, é surpreendente que a imprensa especializada tenha escolhido em 1997
os criadores da Outback Steakhouse como os “Empresários do Ano”. A empresa parece Ter
violado todas as regras estabelecidas, e chega a usar na sua propaganda a frase: “Nada de regras,
apenas o certo”. Poderíamos caracterizar sua estratégia, no entanto, como “Novas regras, as certas”.

Ambições modestas
Quando Chris Sullivan e Robert Basham começaram a brincar com a idéia de montar um
restaurante, eles conheciam muito bem as normas que dominavam o setor. Num período de 16
anos, aprenderam-nas trabalhando na cadeia Steak & Ale, ajudando o crescimento da Bennigan de
32 para 140 lojas e abrindo 17 restaurantes de comida mexicana. Em 1987, eles tinham ambições
modestas quando usaram suas economias para abrir cinco restaurantes na área de Tampa.
Calculavam que essas cinco casas poderiam garantir-lhes um bom padrão de vida, deixando tempo
livre para o golfe e o iatismo.
A pesquisa de Sullivan e Basham identificou uma oportunidade no ramo das churrascarias. Apesar
das amplas campanhas aconselhando o público a comer menos carne vermelha, eles notaram que
tanto as churrascarias como as cadeias de preço fixo como a Golden Corral estavam indo muito
bem. Os clientes ainda se sentiam atraídos pela extravagância de comer ótimos bifes e queriam
comê-los em restaurantes, não em casa. Sullivan e Basham vislumbraram uma abertura para
churrascarias médias, com um ambiente descontraído, voltado para clientes entre 25 e 54 anos de
idade.
Entretanto, os fundadores deram-se conta de que precisavam engordar sua equipe de
administradores. Conheciam bem a operação de restaurantes e sabiam conduzir os negócios
imobiliários, mas estavam precisando do “cara da cozinha”. E encontram Tim Gannon, um amigo
que tinha sido bem-sucedido no negócio de restaurantes em nova Orleans. Gannon trouxe consigo
uma coleção de belas receitas de preparo rápido para ensinar aos jovens chefs.
Por fim, eles precisavam de um nome. O filma Crocodilo Dundee II fazia sucesso na época, e a
Austrália tinha uma mística que valorizava a vida descontraída. A equipe decidiu-se por Outback
porque os clientes iriam lembrar do nome com facilidade, além de dar um certo tom rústico de
qualidade de vida ao ar livre que poderia criar um ponto de diferenciação para a churrascaria.

Decisões estratégicas
Tendo formado a equipe, definido o mercado, conceituado o negócio e escolhido o nome, os
fundadores estavam prontos para completar os elementos da sua estratégia. Primeiro, eles
consideraram a localização. A Outback iria oferecer apenas o jantar – nem almoço, nem café da

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manhã -, portanto não precisaria localizar-se no centro, área de aluguéis altos. Seria melhor um
bairro residencial, onde as pessoas estivessem presentes à noite. Como a Outback era um destino,
podia ocupar uma locação de Segunda categoria para atender um mercado de primeira categoria.
A decisão de servir apenas jantar significava também que os empregados trabalhariam em um
único turno diário. Os gerentes poderiam chegar às 3 horas da tarde e sair à meia-noite. Muitos
outros restaurantes tinham uma alta rotatividade de gerentes devido à extensa carga de seis a sete
dias de trabalho por semana, em jornadas cansativas. Os fundadores da Outback proibiram que seus
gerentes trabalhassem mais de cinco dias por semana, pois queriam que eles tivessem uma vida
pessoal satisfatória e não pretendiam destruir seus casamentos.
Garçons e garçonetes gostaram do esquema também, pois eles dependem de gorjetas, que são
sempre muito baixas, pois eles dependem de gorjetas, que são sempre muito baixas no horário de
almoço. Os empregados da Outback servem apenas três mesas de cada vez, podendo assim
proporcionar um atendimento excelente. Com o rodízio de mesas em torno de uma hora, e uma
conta média de 16 dólares por pessoa, incluindo gorjetas e 125 dólares por noite.
Servir apenas o jantar significa também que os cozinheiros se concentram apenas nessa refeição.
Tim Gannon lembrou que “quando você prepara comida o dia inteiro, a qualidade vai caindo. Se
você tem de prepará-la para apenas um turno de trabalho, pode trabalhar com perfeição”. O
cardápio limitado da Outback significa também que ela pode concentrar-se na qualidade da comida.
Por exemplo, a rede compra carne de um único fornecedor e exige que sua origem seja de regiões
selecionadas em Nebraska e no Colorado. Gannon acha que essas duas regiões produzem os
melhores novilhos. A rede usa apenas frangos que jamais foram congelados, e sabe onde conseguir
as melhores cebolas, batatas e alfaces. Cada restaurante da rede faz o seu próprio molho para
salada, pães e outros itens. Esta ênfase na qualidade do que é serviço resulta em custos com comida
mais altos do que a média (39% contra 36% ou menos que os dos demais restaurantes). De
qualquer modo, a Outback serve generosas porções e mantém sua filosofia de entradas com preços
moderados.
Os gerentes projetaram a Outback típica para uma área de cerca de 650 m2, com uma cozinha
espaçosa ocupando quase a metade da área total. Os restaurantes têm apenas 220 lugares, pois os
administradores acham que se tivessem mais iriam tumultuar a cozinha, afetando negativamente o
serviço. Na logística da Outback, um garçom deve servir um bife perfeitamente preparado 12
minutos após seu pedido ter sido apresentado à cozinha, assim que outro garçom pega os pratos de
salada.
Foi planejado um sistema administrativo de restaurante que leva os gerentes a agirem como
proprietários e descentralizarem alguns controles. Cada um deles investe 25 mil dólares e assina
um contrato de trabalho de cinco anos. Recebe uma base salarial de 45 mil dólares por ano mais
10% sobre o fluxo de caixa da unidade em que trabalha definido como ganhos antes dos impostos,
juros e dedução da parcela de depreciação/amortização. Com os restaurantes servindo uma média
de 3.800 refeições por semana, apresentando um faturamento anual de 3,2 milhões de dólares e
gerando um fluxo de caixa de 736 mil dólares, um gerente médio da Outback ganha 118.000
dólares por ano, bem acima da média salarial do setor. Desse modo, a rotatividade média de
gerentes na Outback é de 5,4 %, contra os 30% ou 40% do setor.
Pelo fato de também serem proprietários, os gerentes são absolutamente minuciosos ao contratarem
o pessoal. Em lugar de contratarem cozinheiros e garçons experientes que teriam de ser treinados
para serem simpáticos, eles preferem contratar 75 a 80 pessoas simpáticas, às quais eles oferecem
treinamento profissional. Não há departamento de recursos humanos na rede. A matriz tem apenas
55 pessoas que supervisionam as 210 churrascarias – há apenas um nível de supervisão entre os
gerentes e a direção geral, contra a média de quatro a cinco níveis hierárquicos praticada no setor.
A Outback promove seus restaurantes com uma propaganda extensiva, que abrange as
universidades, eventos esportivos de futebol americano, basquete, hóquei e golfe.

Questões:

10 Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

rossetto@univali.br