Participante do processo de seleção da área de VENDAS / MARKETING

REFRIGERANTES GAÚCHO

O gaúcho Carlos Alberto, em meados dos anos 80, era um grande produtor de uvas no extremo sul
do país e tinha como principal fonte de renda a industrialização do suco desta fruta. No princípio dos
anos 90, resolveu investir no lançamento de um novo produto, o refrigerante de uva “Gaúcho”, e para
tal investiu um grande capital em tecnologia e construiu a fábrica dentro de sua propriedade agrícola.
Durante os anos 90, a produção do refrigerante não foi a esperada, fatalmente pelo problema de
distribuição proveniente da distância de sua propriedade aos centros de consumo.

No final dos anos 90, com o nascimento de seus filhos, Carlos decidiu se mudar para uma grande
cidade. Convicto de que dentro de uma capital seu empreendimento daria certo, ele veio para o Rio
de Janeiro, trazendo consigo toda a maquinaria na qual havia investido seu capital, deixando para
trás sua vida de produtor agrícola. Reconstruída a fábrica, Carlos começou a produzir seu refrigerante
de uva a todo vapor (a demanda era maior que a oferta). Ele incorreu em alguns custos adicionais
como o transporte de longas distâncias do suco de uva e o custo elevado em razão da localização de
sua fábrica, mas, em compensação, o mercado consumidor nos arredores da fábrica era enorme (em
comparação com seu antigo mercado) e o custo de distribuição muito baixo, devido à proximidade do
centro de consumo. O refrigerante Gaúcho, no primeiro momento, era vendido somente na Baixada
Fluminense, região onde se localizava a fábrica.

Logo após o início das vendas (2001) do Refrigerante Gaúcho, Carlos percebeu que o mercado tinha
grande aceitação também por refrigerantes de outros sabores, como era o caso da laranja, do limão e
do guaraná. Como as vendas do refrigerante Gaúcho iam muito bem (em função de sua oferta), ele
decidiu montar uma segunda linha de produção para outros sabores de refrigerante. O refrigerante
Gaúcho (uva) possuía um engradado exclusivo de vidro que Carlos havia comprado no momento da
instalação da fábrica no Rio (linha de produção 1). Por problemas de desgaste, quebra, recolhimento
e outros custos, Carlos resolveu utilizar na linha de produção 2, engradados comuns de cerveja para
os produtos que vieram a chamar Limão-Tche, Laranja-Tche e Guaraná-Tche. Com esta decisão, ele
evitou a necessidade de correr atrás de seus engradados. Vale ressaltar que o refrigerante Gaúcho
(uva) continuou sendo o carro-chefe da empresa.

Em 2004, a fábrica de Carlos produzia seus refrigerantes com força total, graças à associação com a
empresa Krama, uma grande produtora de cerveja nacional, que realizava a distribuição dos
refrigerantes da Gaúcho Ltda. pelos seus canais de distribuição. Carlos creditava o sucesso das
vendas de seu refrigerante basicamente ao preço popular dos mesmos (em média 30% inferior ao
dos concorrentes) pois o investimento em propaganda era muito pequeno, restringindo-se
basicamente a panfletos nos locais de venda e alguns letreiros luminosos em bares locais. Não havia
nenhum plano de Marketing no que diz respeito à diversificação da distribuição. O produto só era
vendido em supermercados e bares. Hotéis, restaurantes, cafés e lojas de conveniência não faziam
parte da clientela da empresa.
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A empresa nunca se preocupou com os engradados e rótulos utilizados, sem grande apelo visual e
sem nenhuma modificação desde seu lançamento. O refrigerante Gaúcho (uva) era produzido em
engradados de 1 litro e de 290ml, ambos em embalagem exclusiva, enquanto que os demais
refrigerantes eram produzidos somente em engradados de 600ml de cerveja. O processo de
fechamento de todas as garrafas da fábrica era o de chapas metálicas (“chapinhas”). Em 2007, a
segunda maior produtora de refrigerantes no Brasil relançou a garrafa de vidro de 1 litro de seus
refrigerantes com tampa de rosca de alumínio. Esta inovação fez com que as vendas da empresa
disparassem, gerando um reflexo em todo setor. A Gaúcho Ltda. apesar de ser uma empresa local,
sentiu sensivelmente em seu balanço os reflexos desta inovação.

Em 2008, a maior produtora de refrigerantes do Brasil, em contra resposta ao seu concorrente, lança
a garrafa de vidro com tampa de rosca plástica de 1 e 1.25 litros. Estes lançamentos atraem parcelas
significativas do mercado, refletindo novamente nas vendas da Gaúcho Ltda. Em 2010, as duas
maiores empresas do ramo lançam simultaneamente a embalagem descartável de 2 litros (PET).
Essa data coincide com o crescimento da venda dos produtos dietéticos. Até este momento, a
Gaúcho Ltda. continuava com seus produtos e embalagens tradicionais (1 litro, 600ml e 290ml, todas
fechadas com “chapinhas”).

Devido à estagnação no crescimento da empresa de Carlos, a Krama, que era sua franqueadora e
distribuidora, cortou a Gaúcho Ltda. da lista de seus franqueados. Com isso a empresa deixou de
contar com a distribuição terceirizada, que, sem dúvida alguma, havia sido uma das grandes razões
de seu sucesso no passado.

Pensando em dar a volta por cima, Carlos investiu na compra de uma pequena frota de caminhões
para a distribuição de seus produtos. Devido à falta de um programa de manutenção preventiva e de
estudos logísticos para a rota de sua frota, a esta se tornou muito cara e inviável, trazendo custos
acima dos permitidos pela estrutura da empresa. Mais uma vez, Carlos se encontrava em uma
situação difícil. Para cobrir suas dívidas, foi obrigado a vender sua frota e viu sua produção se tornar
cada vez menor. Somente os clientes mais fiéis continuavam comprando os refrigerantes da Gaúcho
Ltda. Os grandes supermercados mandavam caminhões até a fabrica do Sr. Carlos, enquanto que os
mercadinhos e bares mandavam suas caminhonetes para buscar a mercadoria (logicamente, estes
clientes conseguiam descontos especiais nos produtos).

Vendo sua empresa à beira da falência, Carlos resolveu arriscar tudo. Através de um empréstimo ele
ampliou sua fábrica, criando uma terceira linha específica para embalagens descartáveis de 2 litros
(PET). Esta linha trabalharia em turnos intermitentes para produzir os quatro produtos da Gaúcho
Ltda. nesta embalagem. Carlos procura, então uma empresa que possa terceirizar sua distribuição.
Para este serviço, ele contrata a Stoler, outra grande produtora e distribuidora de cerveja nacional.
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Atualmente, a linha de produção 1 é considerada o elefante branco da empresa, pois foi construída
exclusivamente para as garrafas do refrigerante Gaúcho que não possuem similar no mercado. O
processo de lavagem destas garrafas é muito arcaico e o equipamento ocupa grande parte das
instalações. Carlos, por sua vez, recusa-se a desfazer-se dela, alegando que seu valor é maior do
que aquele que o mercado aceita lhe pagar.

Com a nova rede de distribuição e as novas embalagens de seus produtos, a Gaúcho Ltda. volta a
crescer em suas vendas e consegue se manter viva no mercado. Em 2011, depois de muito relutar,
Carlos resolve lançar no mercado o Gaúcho Diet (refrigerante de uva diet), irmão dietético do carro-
chefe da empresa, o refrigerante Gaúcho. Este produto foi lançado somente em embalagens
descartáveis de 2 litros.

Atualmente, a empresa trabalha em 3 turnos durante o verão e em 2 turnos no restante do ano. Os

estoques são elevados, representando 60% da área construída. Todos os produtos possuem o
mesmo rótulo monocromático com os quais foram lançados. O único produto que possui um rótulo
mais moderno é o Gaúcho Diet, devido ao seu lançamento mais recente. A linha 3, apesar de mais
moderna, precisa constantemente ser paralisada para a limpeza necessária para troca de sabores. A
empresa não investe em propaganda por TV ou revista, e se restringe ao Marketing nos pontos de
venda, com distribuição de plásticos e luminosos. Os maiores pontos de venda recebem
refrigeradores com o logotipo dos produtos. A empresa não se utiliza (e nunca se utilizou) de
qualquer tipo de pesquisa junto aos seus clientes. O mercado alvo continuou sendo a baixada
fluminense. O Sr. Carlos parece estar satisfeito com a atual condição da empresa, não demostrando
grandes esforços para mudar sua gestão ou forma de penetração no mercado. A empresa tem
mostrado nos últimos 3 anos um balanço positivo e sem maiores quedas, mantendo sua rentabilidade
constante no mercado.

Você foi contratado como consultor pela Refrigerante Gaúcho. Apresente seu diagnóstico e seu
planejamento de marketing para a industria.
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 FOLHA DO OBSERVADOR

ANÁLISE DO CASO

 Conceito de Produto Ampliado – Carlos não se preocupou em agregar valor aos seus produtos, de
forma a aumentar a percepção dos clientes finais em relação aos mesmos. Ele poderia ter investido
em novas embalagens e rótulos que chamassem mais a atenção do cliente, uma vez que suas
embalagens e rótulos eram os mesmos desde o lançamento dos produtos e estes possuíam pouco
apelo visual.
 Visão de Mercado Global – Carlos manteve os antigos conceitos de barreira geográfica de
comércio. Ele não pensou em nenhum momento em expandir os horizontes de seu mercado apesar
de estar associado a empresas de distribuição que trabalhavam em todo território nacional. Carlos
não possuía uma visão empreendedora e estava satisfeito com o que havia construído.
 Conceito de Brand – A decisão de investir em novas marcas veio simplesmente de uma percepção
mercadológica por parte de Carlos. Ele resolveu arriscar na produção de novos produtos,
possivelmente por não precisar de grandes modificações na estrutura da fábrica, ou pelo fato de o
equipamento utilizado possuir grande flexibilidade (qualquer um dos refrigerantes poderia ser
fabricado na mesma máquina). A diversificação pode ser vista também como um meio de reduzir os
riscos.
 Importância da pesquisa de mercado – A falta de pesquisa junto ao cliente pode ter sido um dos
fatores principais na estagnação do crescimento da empresa. Sem a pesquisa de mercado, a
empresa muitas vezes toma rumos contrários àqueles que poderiam gerar maior percepção junto ao
cliente. Não se pode esquecer que o cliente é a razão da existência da empresa.
 Comunicação above line – A propaganda para o cliente é fundamental para o crescimento de
qualquer indústria. Carlos não se preocupava em investir nesta área, possivelmente por estar
satisfeito com seu volume de vendas (se comparado ao seu volume de produção). Ele não se
preocupava em expandir o negócio e sim em mantê-lo. O retorno dos investimentos feitos em
equipamento é de uma forma geral visível e recuperável, mas o retorno dos investimentos feitos em
Marketing é invisível e irrecuperável. Carlos possuía uma visão fortemente conservadora.
 Comunicação below line – A comunicação no ponto de venda é o único recurso de mídia realmente
utilizado pela empresa de Carlos para a divulgação de seus produtos. Provavelmente ele acredita
que seus produtos são comprados por impulso.
 Conceito de Trade Marketing – A diversificação e a ampliação dos clientes intermediários
(revenda) são um ponto não explorado pela indústria de Carlos. Hotéis, restaurantes, cafés são
clientes potenciais para seus produtos, mas necessitam de um Marketing específico, diferente
daquele utilizado em supermercados.
 Políticas de Marketing ofensivas X conservadoras – Podemos notar que a empresa de Carlos
possui uma posição altamente conservadora. A empresa não demonstrou nenhuma ação pró-ativa,
agindo sempre de forma reativa ao mercado (empresa seguidora). Notamos isto no lançamento da
embalagem PET, assim como no lançamento de seu produto dietético.
 Sintonia entre produção, distribuição e divulgação – A falta de sintonia entre estes departamentos
pode causar grandes prejuízos à empresa. O lançamento de novos produtos na indústria de
refrigerantes afetou as vendas da empresa de Carlos, que não reagiu, aumentando sua divulgação.
Com isso sua produção começou a acumular, sendo obrigado a reduzi-la.