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Introdução

Devido ao grande número de empresas competindo num mercado


globalizado, gerou-se um ambiente altamente competitivo, com empresas cada vez
mais preocupadas em conservar sua posição frente ao mercado e não perder sua
capacidade de sobrevivência. As constantes e agressivas mudanças que ocorrem
no mundo todo vêm influenciando empresas a modificar e aperfeiçoar os padrões
de concorrência.

A abertura da economia liberou a entrada de empresas com investimentos


elevadíssimos tornando a concorrência mais acirrada, e o aumento do grau de
exigência dos consumidores fizeram com que as empresas buscassem novas
alternativas de competitividade a fim de enfrentar esses desafios.

A elaboração de estratégia competitiva ganha maior importância em


decorrência do acirramento da concorrência. Com a incorporação da Companhia
Antarctica Paulista pela Companhia Cervejaria Brahma, as empresas concorrentes
influentes no mercado depararam-se com uma redução na participação de
mercado. As preocupações aumentaram diante do avanço da concorrência, com
isso fez com que as empresas atuantes criassem e modificasse suas atuações
estratégicas de mercado, através da diversificação de produtos, inovação de
tecnologia, adotando formas de cooperação com outras empresas ou até mesmo
atuando em outros segmentos de mercado.

É dentro deste mercado globalizado que está inserida a empresa


Companhia de Bebidas das Américas onde estará em estudo toda a trajetória da
empresa, desde a sua criação até os dias atuais. E é através desta empresa que
veremos os reflexos sob suas principais concorrentes.

1. Descrição da Organização

1.1 Denominação e forma de constituição.

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Atualmente o mercado nacional vem sofrendo um processo de
diversificação muito grande. Grandes empresas vêm trazendo para o país cervejas
importadas, e pequenas cervejarias começam a aparecer em diversos pontos do
país. A consolidação do mercado de bebidas brasileiro, mais especificamente o de
cervejas, iniciou-se em 1º de julho de 1999, com a criação da AmBev - Companhia
de Bebidas das Américas.

A AmBev é uma indústria privada de bens de consumo do Brasil, tendo


nascido da fusão entre a Antarctica e a Brahma que, foi apresentada como uma
fusão entre iguais para aumentar a competitividade, ganhar escala para crescer e
internacionalizar-se. Até a aprovação final em 30 de março de 2000 pelo SBDC
foram várias as batalhas travadas contra concorrentes, e 273 dias de esforços
visando convencer os órgãos de análise, os consumidores e a opinião pública em
geral sobre a importância estratégica da união das duas concorrentes para a
economia brasileira, que deu origem a “primeira multinacional verde-amarela”, num
discurso nacionalista (CAMARGOS e BARBOSA, 2001).

Dentro de um processo controverso, a AmBev associou-se à cervejaria


belga Interbrew e o resultado desta associação foi a criação da Inbev, uma das
principais cervejarias do mundo.

Desde a sua criação a empresa ocupa a quinta posição no ranking das


maiores cervejarias do mundo, com um portfólio de produtos e especialmente de
marcas bem diversificado, segmentado em: cerveja, chope, refrigerantes, malte,
essências, águas, chás, isotônicos, sucos e concentrados de frutas naturais.

Na época da fusão, as duas empresas empregavam 16 mil pessoas.


Atualmente, a AmBev tem mais de 40 mil funcionários, dos quais aproximadamente
26 mil só no Brasil. Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de
liderança em todas as operações da AB InBev no mundo (EUA, Europa, China,
Rússia). O quadro 1 apresenta alguns dados institucionais.

Quadro1: Dados institucionais.2008

Companhia de Bebidas das Américas - AmBev


CNPJ: 02808708005834
Inscrição Estadual: 55.931.575 NO

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Razão Social: Companhia de Bebidas das Américas - AmBev
Nome Fantasia: AmBev / Filial Camacari
Atividade Econômica:
Fabricação de cervejas, chopes e refrigerantes
CNAE: C11135
Descrição CNAE: Fabricação de malte, cervejas e chopes
Lista de Produtos
Cerveja Skol 600 ml
Cerveja Brahma Chopp 600 ml
Guaraná Antarctica
Pepsi Cola
Lista de Insumos
Malte
Arroz
High maltose
Lupulo
Lista de Resíduos
Bagaco de malte
Levedura úmida
Pó e palha de malte
Caco de vidro
Número Total de Funcionários:
32,8 mil
Quanto ao Comércio internacional, a empresa se considera:

Importadora
Contato Comercial:
Logradouro: Rua João Ursulo - 1620
Complemento:
Bairro: Pólo Petroquímico
Município: Camaçari
Estado: BA
CEP: 42810-030
Telefone: 71 3415-1172 / 3415-1158
Fax: 71 3415-9892
Email: cmlcnccm@ambev.com.br
Fonte: FIEB-Federação das indústrias do Estado da Bahia.

1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organização.

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Em 30 de março de 2000, a AmBev recebeu aprovação do Conselho
Administrativo de Defesa Econômica, o CADE. Alguns meses depois, em 15 de
setembro, as ações da nova empresa começam a ser negociadas na Bolsa de
Nova York.

Em 2002, novas alianças são anunciadas. A primeira com a Quilmes, maior


cervejaria da Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, negócio que alçou a AmBev
ao posto de terceira maior em operação comercial de bebidas do mundo, com 10
bilhões de litros anuais. E a segunda com a CabCorp, principal engarrafadora
Pepsi na América Central, para atuação no mercado de cervejas da região. Ainda
em 2002, a AmBev começou a produzir a marca Gatorade, isotônico da PepsiCo, e
lançou novos produtos: Pepsi Twist, Skol Beats e Bohemia Escura.

Em 2003 a AmBev inicia a construção de uma fábrica no Peru e adquire


ativos da Embotelladora Rivera, assumindo a franquia da PepsiCo, com
capacidade de produção estimada de 630 milhões de litros anuais. Ainda naquele
ano, têm início as operações da empresa na Guatemala.

Em 2004 a AmBev e a cervejaria belga Interbrew S.A./N.V. fecham uma


combinação de empresas que envolveram a fusão de uma controladora indireta da
Labatt, uma das cervejarias líderes do Canadá. O ano de 2004 foi marcado pelo
lançamento da Skol Big Neck e de Liber - única cerveja com 0% de álcool do Brasil.

No ano de 2005, a AmBev incorporou a InBev Brasil e fundiu-se à CBB -


transação que simplificou a estrutura societária da companhia. Outros destaques
deste ano foram a inauguração da fábrica de cerveja em Lima (Peru) - com
capacidade de produção de 100 milhões de litros de cerveja por ano, o lançamento
da cerveja belga superpremium Stella Artois e da Bohemia Confraria e ainda a
presença da marca Brahma em 15 países (Estados Unidos, Reino Unido, Canadá,
Rússia, Ucrânia, França, Espanha, Malta, Chipre, Itália, Espanha, Bélgica,
Portugal, Luxemburgo e Holanda).

O ano de 2006 viu lançamentos de inovações em cervejas. O caso do


Chopp Brahma Black e das tecnologias agregadas à Skol Geladona e ao rótulo
termossensível. No segmento de Refrigerantes, a AmBev lançou um dos produtos
de maior sucesso do segmento no país: a H2OH! , que une os conceitos de sabor,

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refrescância e saúde. Em 2007, a Labatt, subsidiária da AmBev, celebrou contrato
com a Lakeport Brewing Income Fund. Neste mesmo período a AmBev adquiriu
todas as quotas da Goldensand Comércio e Serviços Ltda., controladora das
Cervejarias Cintra.

As marcas Skol, Bohemia, Stella Artois e Guaraná Antarctica marcam 2008


com mais inovações: a Skol Redondinha, lata de 269 ml com sensor
termossensível; a Bohemia Oaken, primeira cerveja brasileira maturada em
carvalho - inspirada no processo de produção de vinhos e uísques; as versões de
lata 269 ml e garrafa de um litro de Stella e a versão de 3,3 litros em PET do
Guaraná Antarctica - embalagem de excelente relação custo-benefício. Outros
lançamentos em mercados da América Latina foram: Zenda no Peru e no Equador,
Brahma Light e Zulia, na Venezuela e Brahma Ice na República Dominicana.

Os lançamentos continuaram: Guarah, Pepsi Twist 3, Sukita Uva e novos


sabores de tangerina e maçã de H2OH!. Na publicidade, Brahma inicia a fase do
Brahmeiro - o brasileiro batalhador, guerreiro, que tem fé e não desiste nunca. A
Lipton opta por lançar a sua campanha global no Brasil. No Canadá são lançadas
campanhas ousadas para Budweiser e Kokanee.

Em 2009, a AmBev obteve resultados positivos, registrando crescimento


nos negócios de Cerveja e Refrigerante. O principal lançamento foi a Antarctica
Sub Zero, cerveja com um novo método de dupla filtragem, a menos 2ºC, e com
uma composição diferenciada e única de ingredientes. A Bohemia ganhou nova
identidade visual e uma garrafa long neck proprietária, com shape exclusivo. Na
área de eventos, a Skol reuniu 40 mil pessoas vestidas de branco no Skol
Sensation, conceito que mesclou DJS consagrados a atrações variadas: 26
acrobatas e bailarinos, fogos de artifícios e show de lasers.

No dia 20 de março de 2010, a AmBev inaugurou oficialmente a Filial Sete


Lagoas (MG), unidade com capacidade de ser a segunda maior fábrica da AmBev
nas Américas, a primeira é Filial Nova Rio, no Rio de Janeiro

No dia 24 de julho, a AmBev lançou sua primeira campanha publicitária


institucional. Intitulada "AmBev. Feita por gente e sonhos", a campanha tem
depoimento de 30 funcionários e colaboradores. A campanha também marca o

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lançamento do novo logotipo da AmBev, criado pela agência inglesa Wolff Olins.
Em um tom de azul mais vivo que a versão anterior, ela mantém a herança da
marca e, ao mesmo tempo, apresenta-se mais moderna. Todas as letras passaram
a ser em caixa baixa para ressaltar a informalidade e a simplicidade da
companhia.

1.3 Natureza e ramo de atuação.

A Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) é uma indústria privada


de bens de consumo do Brasil, nascida da fusão entre Antarctica e Brahma. Integra
a maior plataforma de produção e comercialização de cervejas do mundo.

1.4 Informações sobre o porte da empresa.

A AmBev é uma empresa de grande porte, detentora do maior portfólio do


país no setor de bebidas. Individualmente, é a quarta maior cervejaria do mundo e
líder no mercado latino-americano, produzindo e comercializando cervejas,
refrigerantes e bebidas não carbonatadas.

1.5 Principais equipamentos para a produção de refrigerante.

Resumidamente, a produção de refrigerantes pode ser dividida em três


partes, (ver figura 1).

Figura 1: Etapas da produção de refrigerante.

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OBTENÇÃO DO XAROPE

PREPARAÇÃO DO XAROPE

PREPARAÇÃO DO REFRIGERANTE

Fonte: http://www.cetesb. sp.gov.br/Tecnologia/producao_limpa/documentos/cervejas_refrigerantes.pdf

Para o preparo do xarope simples ele é resfriado em trocadores de calor,


para obtenção de xarope composto são incorporados aditivos que podem ser sucos
naturais entre outros em tonel agitado mecanicamente e, usado torrador por
torrefação das sementes da planta do guaraná e, moedor para moagem, depois é
tratada com solventes alcoólicos que auxiliam na liberação da essência de
guaraná, operação realizada em extratores rotativos. Essa essência dita primária
passa por uma decantação, filtração e concentração a vácuo.

As ferramentas que se encontram nas fábricas de refrigerante é uma


instalação composta basicamente de dois equipamentos:

Um que mistura o xarope e a água (Proporcionador), e outro que mistura o


gás carbônico (conhecido como carbocooler). Em seguida o refrigerante é enviado
às máquinas enchedoras, similares à indústria de cerveja.

Lavagem de garrafas: Após a seleção, as garrafas são colocadas na


esteiras de transportes que entram nas lavadoras, onde iniciam um processo por
um tanque de pré-lavagem com água. Para as mais sujas, depois de um processo
de esterilização, são enxaguadas em um tanque com esguichos de água limpa,
depois são enviadas para máquinas enchedoras.

A produção de refrigerantes é composta por três tipos principais de


operações auxiliares, são elas: geração de vapor, sistemas de lavagem e
tratamento de água. A figura 2 ilustra as principais etapas do processo de produção
dos refrigerantes.

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Figura 02: Fluxograma de processo genérico da produção de refrigerantes.

Água Açúcar
Xarope Simples

Diluição açúcar

Cozimento xarope simples

Carvão ativado
Tratamento xarope

Terra diatomácea
Filtração xarope

Resfriamento

Xarope Composto

Aditivos Mistura e estocagem

Água Diluição

CO 2 Carbonatação
2
Fabricação do Refrigerante

Envase

Refrigerante

Fonte:http://www.cetesb.sp.gov.br/Tecnologia/producao_limpa/documentos/cervejas_refrigerantes.pdf

1.6 Ferramentas necessárias para produção de cerveja e processo de


fabricação.

Inicia-se com a máquina coletora de grãos da lavora.

Malteação - umidificação da cevada é a primeira etapa do processo de


malteação, consiste em umedecer a cevada com água morna para hidratar o grão
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e depois que ele germine é drenada a água. Tanques para embebição, onde inicia
o processo de germinação da semente.

Germinação: é o processo que estimula a ação enzimática para converter


algumas fibras e os amidos em açúcares. Estufas para disposição dos grãos já
germinados para mantê-los em condições controladas de temperatura e umidade,
até que brotem as radículas.

Secagem do grão: é realizado em espécie de fornos, reduz a umidade do


grão germinado e interrompe a ação enzimática, permitindo o armazenamento dos
grãos por longos períodos.

É comum no Brasil se adquirir o malte de uma maltaria. Mas a AmBev


possui quatro maltarias, sendo uma delas no Brasil. Antes de o malte ser retirado
da maltaria, são realizados diversos testes para emissão de um laudo com as suas
características que serão utilizadas para elaboração da blendagem do malte na
fabricação. Assim que o malte é recebido na fábrica é armazenado em silos.

Secagem: Peneiras são usadas para retirada do excesso de água dos


grãos e levadas para fornos de secagem, desse forno os grãos já saem
transformados em malte. Em certos tipos de processos, o malte é ainda torrado,
num processo semelhante á torrefação de café, em geral terceirizado.

Beneficiamento e moagem: é a primeira fase do processo de fabricação


dentro da cervejaria. O malte passa por uma série de peneiras para a retirada de
impurezas, e por equipamentos responsáveis pela retirada de pedras e metais.
Depois são moídos os grãos, os tornando solúveis na água com maior extração
dos açúcares fermentáveis.

A primeira etapa depois de adquirir o malte é obter o mosto. O malte é


armazenado por cerca de 15 a 30 dias em silos, metálicos ou de concreto, de
grande capacidade (de 150 a 200 toneladas cada), depois é necessário moedores
que submete o malte à ação de moinhos de martelo ou de rolo, de modo a romper
o grão maltado, em seguida são usados aspiradores que captam o pó gerado pelo
atrito entre as sementes, enviando o fluxo para um filtro de mangas. Para promover
a maceração, o adjunto ou grits (fonte de açúcar utilizada além do malte de
cevada) é aquecido em caldeira própria de mostura e, caldeiras de caldas para
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misturar o adjunto e depois de uma hora, mistura os conteúdos das duas caldeiras
dando origem ao mosto.

Filtração do mosto é realizada por meio de peneiras, também pode ser


realizado com filtros-prensa ou tinas de clarificação, principal objetivo é separar o
bagaço do malte presente no macerado, sendo esse bagaço utilizado para
complemento da ração animal. Depois o mosto é então aquecido na caldeira de
fervura até a ebulição (100ºC) por um período de 60 a 90 minutos, é fervido com a
adição do lúpulo para dar as características de amargor e aroma e, outros aditivos
que aumento o teor dos açúcares. A forma mais difundida de realizar a clarificação
é submeter o mosto a um processo de decantação hidrodinâmica, realizado em um
equipamento denominado whirlpool, o qual consiste de um tanque circular onde o
mosto entra tangencialmente em alta velocidade, separando as proteínas e outra
partícula por efeito centrifuga. Depois de clarificado o mosto é resfriado em um
trocador de calor.

A fermentação é feita em dornas de fermentação resfriadas porque é um


processo exotérmico, ou seja, que gera calor. Em seguida vem o processo da
maturação onde se mantém a cerveja em descanso nas dornas em uma
temperatura de zero grau (ou menos) durante um período de 15 a 60 dias.

A filtração remove as impurezas que ainda não descartaram e,


proporcionam liquidez final do produto. Para realizar a filtração pode-se contar com
diversos tipos de meio filtrante, sendo o mais comum os filtros de velas verticais ou
placas horizontais, além do uso de terra diatomácea e resinas de polieletrólitos
(PVPP) utiliza-se também (denominada kiesselguhr) como elemento auxiliar a
filtração. Pode haver ainda uma etapa final de filtração com filtro de cartucho, para
polimento. São adicionados aditivos como agentes estabilizadores, corantes ou
açúcar, para o acerto final do paladar do produto.

A carbonatação é feita porque o teor CO2 existente na cerveja ao final do


processo não é o suficiente para atender as necessidades do produto. Assim é feito
a carbonatação por meio da injeção do gás carbônico gerado na etapa de
fermentação, é também injetado gás nitrogênio, para favorecer características de
formação de espuma, esse processo pode ser feito em conjunto com a filtração.
Após esse processo a cerveja pronta e é enviada para dornas especificas,
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denominadas “adegas de pressão” – recipiente onde a bebida é mantida sob
condições controladas de pressão e temperatura, de modo a garantir o sabor e o
teor de CO2 até o envase.

Em geral o envase é a unidade de maior contingente de funcionários,


equipamentos de maior complexidade mecânica e maior índice de manutenção,
onde podem ocorrer as maiores perdas por acidentes e má operação. O envase é
a fase final do processo de produção, sendo composto por diversas operações
relacionadas ao enchimento dos vasilhames (cujos mais comuns atualmente são
as garrafas, vasilhames de alumínio e barris para chope).

Lavagem de garrafas: Para envase das garrafas retornáveis é necessária a


limpeza adequada. Esse procedimento é realizado em um equipamento
denominado lavadora de garrafas, o qual possui uma câmera fechada, onde as
garrafas são lavadas com solução alcalina (soda) e detergente, sendo
posteriormente enxaguadas com água quente para promover sua desinfecção.
Após a lavagem, as garrafas passam por inspeção visual automática, e aquelas
que apresentam sujidade ou defeitos são retiradas manualmente e enviadas para
reciclagem.

Os equipamentos de lavagem de garrafas costumam ser bastante


intensivos no consumo de água e energia e geram bastante quantidade de
resíduos, tais como: pasta celulósica, formada pela cola e papel dos rótulos, vidros
de garrafas danificadas ou quebradas e efluentes líquidos da lavagem.

Envase: O envasamento é feito em máquinas denominadas enchedoras,


onde se envasa a cerveja em garrafas de vidro ou em latas de alumínio, ou então
em máquinas de embarrilhamento, onde se enche os barris, de aço inoxidável ou
de madeira. O percentual da produção que é destinado a cada uma destas formas
de envase depende das condições de mercado.

Cabe dizer que a bebida envasada em garrafas e latas é enviada à


pasteurização, sendo então denominada cerveja. Aquela embasada em barris não
passa por esse processo, e é denominado chope, um produto de menor vida de
prateleira, devido a ausência desse processo.

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Pasteurização é um processo de esterilização no qual submete-se o
produto a um aquecimento (até 60ºC), seguido de um rápido resfriamento (até 4C).
O produto pasteurizado apresenta maior estabilidade e durabilidade (até seis
meses) em função da eliminação microrganismos.

Finalmente segue a expedição para rotulagem das garrafas e a embalagem


para transporte, que incluem o encaixotamento e o envolvimento em filme plástico.
O processo de produção da cerveja é ilustrado na figura 3.

Figura 3: Fluxograma do processo de produção da cerveja.

Cevada

Limpeza/ Seleção

Embebição
Malte
Germinação Moagem/ maceração Gritz

Secagem
Caldeira Mostura Caldeira Caldas

Maltaria Preparo do
Mosto
Resfriam

Lúpulo Bagaço malte


Peneiras

Caldeira de fervura

Trub grosso
Clarificação (whirlpool)

Resfriamento
CO2

Levedura
Dornas fermentação

Tanque maturação
Fermentação

Filtro

Trub fino
Filtro 9
Tanque pressurização
Rótulos
Embarrilamento Engarrafamento
Enavase
Perdas Vasilhames
Pasteurização
Chope
Cerveja Perdas Produto

Fonte: http://www.cetesbsp.gov.br/Tecnologia/producao_limpa/documentos/cervejas_refrigerantes.pdf

1.7 Composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoas,


percentuais por nível de escolaridade, por níveis de chefia ou gerenciais, por
regime jurídico de vínculo.

Administrar o gigante global do setor de bebidas não requer somente um


excelente plano de negócios e estratégia de marketing agressiva. É preciso ter a
pessoa certa no lugar certo, sempre. Pensando nisso a AmBev investe fortemente
no plano de sucessão, para cada posição há cinco sucessores definidos, que
ocuparão a vaga dos funcionários que forem sendo promovidos.

A AmBev acredita que a qualidade dos seus funcionários é um dos


diferenciais da empresa frente ao mercado, o talento a motivação e o
comprometimento com o desempenho da Companhia fizeram a diferença no
balanço final e contribuíram para os bons resultados. (Revista EXAME- Melhores
empresas para se trabalhar-2010)

A AmBev chegou ao final de 2009 com aproximadamente 45,5 mil


funcionários: 32,8 mil no Brasil e em Hila-Ex, 4,9 mil no Canadá e 7,8 mil nas
unidades da Quinsa, distribuídos em 64 fábricas, maltarias, Centros de Distribuição
Direta e Centros de Excelência.

As equipes são formadas majoritariamente por jovens – 48,81% têm entre


26 e 35 anos (ver gráfico 1). A Companhia tem 73,5% do total de funcionários com
Ensino Médio completo e 17% com Ensino Superior completo. Os quadros a seguir
mostram dados de 2009.

10
Gráfico1: Faixa etária.

FAIXA ETÁRIA

. Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009

A empresa também assegura plena liberdade para que a Gente AmBev se


filie a associações de classe, mas apenas 7% dos funcionários da empresa são
sindicalizados. A composição da força de trabalho pode ser observada nos quadros
a seguir, tomando como base o ano de 2008.

Quadro 2: Gênero.

Homens 90,03%
Mulheres 9,97%

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Quadro 3: Cor.

9
Branca 60,34%
Negra (preta e parda) 38,60%
Indígena 0,21%
Amarela 0,85%

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Quadro 4: Tempo de empresa.

Até 01 ano 35,52%


De 2 a 5 anos 32,90%
De 6 a 10 anos 18,66%
De 11 a 20 anos 10,68%
Mais de 20 anos 2,24%

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Quadro 5: Distribuição dos cargos.

Diretoria 0,15%
Gerência e supervisão 12,94%
Cargos Administrativos e técnicos 32,87%
Vendedores e Operações 54,03% Fonte: Relatório

anual de sustentabilidade 2009.

Quadro 6: Grau de instrução.

Fundamental completo/Incompleto 2,45%


Médio completo/Incompleto 62,41%
Superior completo/Incompleto 33,37%
Mestrado e pós-graduação 1,77%

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

9
Quadro 7: Total de trabalhadores por tipo de contrato e região.

Próprios 24.280
Terceiros 6.120
Brasil
Aprendizes 447
Estagiários 321
TOTAL 31.168
Próprios 2.036
Terceiros 423
Hila
Aprendizes 26
Estagiários 8
TOTAL 2.493
Total 33.661
Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Quadro 8: Taxa de rotatividade.

Total Mês Total Taxa Taxa


12/08 Ano Mês Ano

Voluntário 129 2.080 0,50% 8,90%


Brasil Forçado 219 1.252 0,90% 5,40%
Total 348 3.332 1,40% 14,33%
Voluntário 4 102 0,20% 5,30%
Hila Forçado 7 32 0,30% 1,72%
Total 11 134 0,50% 6,90%

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

1.8 Principais Produtos.

A AmBev oferece hoje um portfólio de marcas fortes, com produtos


diversos, constantemente renovados para expandir seus mercados e público-alvo.
As suas principais marcas são: a cerveja Skol, (a quarta mais consumida no
mundo), Brahma, Antarctica, Bohemia, Original, Quilmes, Labatt Blue e Budweiser

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no segmento cerveja. No segmento refrigerante, produz o Guaraná Antarctica,
além de ser a maior engarrafadora da PepsiCo no mundo. A empresa também
produz o chá Ice Tea e o isotônico Gatorade.

1.9 Denominações dos principais tipos de fornecedores, principais insumos,


matérias-primas e serviços por eles fornecidos.

Os principais materiais utilizados na produção de cerveja são mate,


cevada, lúpulo, adjuntos e água. As principais matérias primas utilizadas na
fabricação de refrigerantes e nanc são: concentrado (incluindo o extrato de
guaraná), açúcar, adoçante, água e gás carbônico. Os materiais utilizados para
embalagem são: garrafas de vidro e PET, latas de aço e alumínio, filme plástico
(para encolher e esticar), papel, etiquetas, tampas plásticas, metal e caixa-cartão.
A AmBev conta com fornecedores nacionais e internacionais, além de fábricas
verticalizadas para o fornecimento de malte, concentrado, rolhas, garrafas de vidro
e rótulos para a operação no Brasil.

A AmBev mantém ações para estimular a produção de cevada e de


guaraná no campo. A política de insumos começa no campo. A empresa mantêm
ações de relacionamento com agricultores que cultivam cevada e frutos de
guaraná, ambas essenciais na fabricação de boa parte dos produtos.

No município de Maués (AM), um dos maiores produtores do fruto de


guaraná no Brasil, a AmBev compra grande parte da produção local. A AmBev
mantém em Maués um centro de pesquisa para o fomento do cultivo do guaraná. A
Fazenda Santa Helena, criada há 35 anos, abriga o maior banco genético do fruto
no mundo, com mais de 70 mil plantas cultivadas.

Nos campos de cevada, a AmBev adquire a produção de aproximadamente


3.800 produtores - cerca de 1.500 no sul do Brasil, em estados como Rio Grande
do Sul, Paraná e Santa Catarina; outros 1.500 no Uruguai, em Paysandu e Nueva
Palmira; e 800 na Argentina, em Puan e Tres Arroyos.

10
Outros ingredientes essenciais na fabricação da cerveja, o lúpulo e o
fermento, têm origens distintas. Planta trepadeira que cresce apenas em algumas
regiões do planeta, o lúpulo é importado de países como Estados Unidos,
Alemanha e República Tcheca, entre outros. Para fermentar as bebidas, a AmBev
lança mão de sua cepa exclusiva, produzida no Rio de Janeiro e multiplicada em
cada unidade industrial.

A água, ingrediente básico de todos os produtos, é negociada diretamente


entre a Gerência de Meio Ambiente e as prefeituras dos municípios onde as
unidades industriais estão instaladas. A AmBev conta com um Sistema de Gestão
Ambiental, que vem reduzindo ano a ano o consumo de água, bem como tratando
todos os efluentes para a devolução à natureza.

Externamente, a AmBev também adquire a produção de cereais não


maltados e de materiais auxiliares que ajudam no processo de produção das
bebidas. Para mover as fábricas, a matriz energética usa recursos como gás
natural, óleo e biomassa, oito unidades industriais utilizam energia renovável: em
Viamão (RS), Lages (SC), Anápolis (GO), Teresina (PI), São Luis (MA), Cuiabá
(MT), Juatuba (MG) e Agudos (SP).

A AmBev mantém ainda cinco fábricas verticalizadas de insumos: de


concentrados de refrigerantes e de rolhas, em Manaus (AM); de vidros, no Rio de
Janeiro (RJ); e de rótulos, em São Paulo (SP).

A maltaria de Navegantes produz cerca de 10.000 toneladas por mês de


malte pilsen. A AmBev tem presença importante no agronegócio. Para transformar
a cevada em malte, principal matéria-prima da cerveja, contamos com quatro
maltarias: duas no Uruguai, uma no Brasil e outra na Argentina.

Criada em 1947, em Porto Alegre (RS), a maltaria de Navegantes produz


cerca de 10.000 toneladas por mês de malte pilsen, abastecendo cervejarias do
grupo nas regiões Sul e Sudeste.

Outra maltaria está em construção no Rio Grande do Sul. A unidade será


instalada no município de Passo Fundo (RS) e atenderá à demanda das fábricas
do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. A AmBev incentiva ainda o

9
agronegócio, adquirindo parte da produção de maltarias no Paraná, São Paulo e
Rio Grande do Sul.

A maltaria transforma a cevada em malte, um dos principais ingredientes


na produção de cerveja. O processo de malteação começa pelo umedecimento da
cevada com água morna. É essa hidratação do grão que permite a conversão de
fibras e amidos em açúcares, durante o processo de fabricação da cerveja.

A maltaria seca os grãos para interromper a ação enzimática e armazena o


malte. Antes de seguir para as cervejarias, o malte passa por uma série de testes.
O objetivo é produzir um documento que enumera as principais características do
cereal - ferramenta útil para o trabalho dos mestres cervejeiros.

A AmBev contribui para o desenvolvimento de atividades econômicas em


diversos setores do Brasil, trabalha com mais de 10.000 fornecedores de bens e
serviços necessários para as operações em cada etapa da cadeia produtiva.

Para produzir as bebidas, a companhia depende de insumos que geram


renda e empregos em diversos setores: agrícola, energético, papel e celulose,
alumínio, químico, vidros e empresas públicas.

A operação das unidades industriais movimenta uma larga folha de


empresas da indústria, comércio e serviços, notadamente o setor metalúrgico.
Milhares de empregos diretos e indiretos são gerados na complexa operação
logística que leva os produtos às mãos dos consumidores.

As atividades administrativas envolvem dezenas de empresas de prestação


de serviços, da indústria de telecomunicações os fornecedores de serviços, de
saúde, limpeza, informática, segurança, advocacia, entre outros.

Para valorizar os atributos das marcas e dos negócios, a AmBev conta com
prestadores de serviços de comunicação e marketing.

1.10 Principais mercados e, nos ramos de atuação, principais segmentos


desses mercados onde se encontram os clientes alvo.

10
A AmBev tem como foco de atuação o Brasil, seu principal mercado, onde
a direção da Empresa identifica as maiores oportunidades de criação de valor. Isso
porque, além de ser a maior economia da América do Sul, o consumo per capita de
cerveja no país ainda é baixo. Porém, a empresa mantém operações nos principais
mercados latino-americanos.

O mercado mundial de bebidas tem sofrido alterações significativas


geradas pelo processo de globalização da Economia. Houve um aumento da
participação de mercado de outros tipos de bebidas como água mineral e bebidas
não-carbonatadas (chás, cafés e sucos). A AmBev tem como foco manter uma
forte participação de mercado.

Os mercados de maior potencial de crescimento para o setor de bebidas e,


mais especificamente, de cervejas são a América Latina e a Ásia. Segundo a
consultoria FoodWorld, o processo de consolidação nesses mercados teve início
em 2000 e deve durar até o ano de 2010 e 2020. Na América Latina, o Brasil
aparece como o país com maior potencial de mercado e de capacidade produtiva.

A criação da Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) é parte da


estratégia de consolidação dos mercados latino-americanos, onde a competição
com os principais grupos internacionais é bastante acirrada. Segundo as
informações do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja, o Brasil é o quarto
maior mercado mundial de cerveja.

Cervejas: O portfólio de cerveja é bem extenso, pois a Companhia acredita


que, assim torna-se possível atender uma ampla gama de preferências,
dependendo da região e do seu perfil democrático.Em relação às cervejas temos
três principais marcas do mercado brasileiro: Skol, Brahma e Antarctica. O portfólio
de cervejas e complementado por marcas segmentadas, como Boemia, Polar,
Caracu, Carlsberg e Miller. A Boemia foi à primeira cerveja do Brasil, criada em
1853, a AmBev renovou a marca, mantendo suas características originais, e a
posicionou no segmento “super premium” no mercado brasileiro de cervejas.
Atualmente é a marca que obtém a maior taxa de crescimento no portfólio da
companhia.

10
Refrigerantes e bebidas não-alcoólicas: A AmBev possui o maior portfólio
brasileiro nesse segmento, incluindo 16 marcas de refrigerantes, águas, chás
gelados e isotônicos. Esse conjunto de marcas inclui produtos importantes, alguns
líderes de mercado em seus respectivos segmentos, como o Guaraná Antarctica,
Pepsi-Cola, Sukita e Lipton Ice Tea.

Em relação aos refrigerantes, a companhia tem como principal produto o


Guaraná Antarctica, esse produto faz parte da estratégia de expansão da
Companhia para mercados internacionais, por meio de um acordo assinado com a
PepsiCo Internacional, Inc (“PepsiCo”) para o seu engarrafamento, venda e
distribuição fora do Brasil. A produção da Pepsi-Cola (1997) e do isotônico
Gatorade (2002) também é resultado de um acordo de franchising firmado entre as
empresas, que permite engarrafamento e a distribuição de todos os produtos da
Pepsico no país. Esse acordo tem duração até 2017 e pode ser renovado por
períodos adicionais de dez anos ou rompido por qualquer das partes mediante
notificação prévia de dois anos. O Lipton Ice Tea é líder de mercado no Brasil.

A AmBev também está realizando muitos investimentos nos pontos de


venda. As estatísticas mostram que grande maioria dos consumidores decide o que
consumir dentro do ponto de venda na ocasião da compra.

1.11 Definição do público-alvo e ações de consumidor.

• Consumidor Final

O principal público-alvo da AmBev é seu consumidor final e grande parte


das ações de comunicação são para eles voltada, com o intuito de fornecê-los as
melhores marcas e produtos e obter o reconhecimento com cervejas de qualidade
amplamente aceitas no mercado. O incremento do market share nas regiões de
baixo consumo e o aumento da renda das classes C e D demandam novas
estratégias de comunicação.

• Distribuidores Próprios

10
Tentar manter exclusividade AmBev e prêmio aos que vendem maiores
quantidades de produtos, respeitando as normas para concorrência leal.

• Distribuidores terceirizados

Estreitar o vínculo com os revendedores, estabelecendo padrões de


desempenho e estimulando a troca de informações sobre as melhores práticas,
como a melhor forma expor os produtos no ponto-de-venda, programação de
estoques, decoração do estabelecimento e gerenciamento de receitas e despesas.

1.12 O segmento de mercado do grupo no âmbito internacional.

O processo de globalização da economia resultou em grandes alterações


no setor mundial de bebidas. Observamos que além processos de fusões e
aquisições entre grandes empresas do setor, as inovações tecnológicas de
diversos produtos tem contribuído para o aumento da participação de mercado
dessas empresas.

“Uma inovação tecnológica de produto é a implantação/comercialização de um produto


com características de desempenho aprimoradas de modo a fornecer objetivamente
ao consumidor serviços novos ou aprimorados” (MANUAL DE OSLO).

A América Latina e a Ásia são consideradas mercados potenciais para o


crescimento do setor cervejeiro. Atualmente a República Checa lidera o mercado
de consumo, com 161 litros per capita (anuais). A China vem disputando de forma
acirrada essa posição, ainda que o país tenha mais de 500 cervejarias, o consumo
per capita é considerado reduzido.

Na América Latina, o Brasil é considerado o país com maior potencial de


mercado e de capacidade produtiva. O quadro 9 mostra de forma resumida o
consumo per capita mundial de cerveja.

Quadro 9: Consumo per capita de cerveja em alguns países.

Alemanha 131
9
Reino Unido 103
Estados Unidos 85
Espanha 66
Japão 57
México 52
Brasil 50
Argentina 33
China 15

Fonte: http://www.observatoriosocial.org.br/download/mapaambev.pdf.

A AmBev é hoje a quinta maior cervejaria do mundo e lidera o mercado


latino-americano. Presente em 14 países nas três Américas, com operações que
englobam produção e comercialização de cervejas, refrigerantes e bebidas não-
carbonatadas. As unidades de negócio se dividem em cinco operações
estratégicas: Cerveja Brasil, a maior operação; RefrigeNanc Brasil; Quinsa
(Argentina, Bolívia,Chile, Paraguai e Uruguai); Hila -ex (Equador,Guatemala,
Nicarágua, El Salvador, Peru, República Dominicana e Venezuela) e Canadá. O
ano de 2009 começou com uma expectativa de crise, mas manter o foco em
inovações e um bom planejamento garantiu um ano de crescimento e bons
negócios para a Companhia.

RefrigeNanc: Atua com refrigerantes, bebidas não alcoólicas e não-


carbonatadas. Em 2009 o RefrigeNanc apresentou um aumento no volume de
vendas de 8,1% em termos orgânicos, para 27.120 milhões de hectolitros. Este
resultado se deu principalmente por crescimento de mercado e boa resposta às
iniciativas de mercado e inovações no período. O RefrigeNanc registrou, em 2009,
um aumento orgânico de 3,5% na receita por hectolitro, alcançando R$94,7.

Quinsa: Em 2009, a AmBev teve um bom desempenho nas operações em


Quinsa (Argentina, Bolívia,Chile, Paraguai e Uruguai), crescendo 19,8%. As
receitas cresceram 15,4%, devido ao marketing e ao intenso foco em inovações.
Quinsa contribuiu com R$3.826,5 milhões para a receita consolidada da AmBev, o
que representa um crescimento de 15,4% em relação a 2008.

Hila-ex: As operações da AmBev em HILA-ex (El Salvador, Equador,


Guatemala, Nicarágua, Peru, República Dominicana e Venezuela) apresentaram
9
um aumento da receita líquida em 2009 de 13,1%, acumulando R$782,1 milhões.
HILA-ex apresentou melhorias importantes em produtividade incorporadas às
eficiências operacionais, o que proporcionou a liberação de fundos significativos
para reinvestir em marketing e vendas. Em agosto de 2009, AmBev Dominicana
aumentou sua participação de 65,8% para 100%. E em outubro, por meio da
subsidiária Monthiers, o aumento foi de, 85,62% para 100% na Compañía
Cervecera AmBev Peru S.A.C.

República Dominicana: A República Dominicana teve um excelente ano


com iniciativas de marketing e crescimento significativo das marcas de cerveja.
Brahma Light foi a mais expressiva e em 2009, ela ganhou o “litrão” e a etiqueta
termossensível, fazendo com que a marca passasse a ser a segunda mais
valorizada do segmento. No ramo de refrigerantes, o foco foram os lançamentos,
visando manter a posição de vice-líder e crescer ainda mais no mercado. Lançando
H2OH! no país e novas embalagens como PET de 500ml. Líder do segmento
“sabores”, com Red Rock, foi lançado mais um sabor inovador: maçã verde.

Peru: Já ocupando a posição de vice-líder em cervejas e também no


mercado de refrigerantes a AmBev, no Peru, fez investimentos em marketing com
promoções para o consumidor. A promoção da Brahma intitulada “China” promoveu
40% no crescimento de volume do 1º para o 2º trimestre. Para refrigerantes houve
um crescimento importante de volume com o lançamento do novo posicionamento
e design da Pepsi. No segmento foi relançada a água San Carlos, produto local e
de tradição no país.

Venezuela, Equador e Guatemala: A marca, Zulia continua fazendo um


grande sucesso, onde é considerada um ícone, ganhou nova garrafa retornável de
222 ml e Pack de 36 unidades. A Brahma renovou sua identidade visual com um
rótulo diferenciado. Na Guatemala, os investimentos foram para consolidar a vice-
liderança no mercado de cervejas. Para Brahma, o foco foi no público jovem, com
promoções inovadoras que geraram crescimento de volume. No Equador, foi
lançado um novo posicionamento da Brahma, também com foco nos jovens, e
promoções para o consumidor.

Canadá: Em 2009 a AmBev enfrentou desafios, devido ao fraco


desempenho do mercado e ao crescimento nos custos de produção. No entanto o
10
Canadá apresentou bons resultados, principalmente através da estratégia de
empregar recursos nas marcas-foco. A receita líquida da Labatt teve aumento de
3,5%. As operações da Labatt contribuíram com R$3.953,3 milhões na receita
consolidada da AmBev. O principal lançamento no Canadá, a Bud Light Lime, foi
um grande sucesso no país, levando para um aumento de quase 50% o market

share da família Bud Light. Além da renovação em Bud Light, que causou forte
impacto no mercado. O quadro 10 ilustra a atuação da AmBev na América latina.

Quadro 10: Operações no mercado latino-americano.

Mercado de Média de Capacidade Capacidade


cerveja (mm consumo per Instalada de Instalada de
HL)* capita (litros)* cerveja (mm refrigerantes
HL)** (mm HL)*
Brasil 112,4 59,0 107.521 49.449

Canadá 23,0 69,6 14.390 –

Hila -ex

Venezuela 24,2 86,7 2.967 _

Equador 5,1 36,6 830 _

El Salvador 0,8 11,3 _ _

Guatemala 1,4 10,3 1.231 _

Nicarágua 0,9 15,9 _

Peru 10,9 37,2 1.035 3.961

República 3,7 38,8 838 3.974

9
Dominicana

Quinsa

Argentina 17,9 44,6 17.088 18.870

Uruguai 0,9 24,4 1.246 804

Bolívia 3,6 36,1 3.996 _

Paraguai 2,4 37,0 3.248 _

Chile 6,0 36,0 1.011 _

Fonte: Relatório anual 2009 AmBev.

1.13 O segmento de mercado do grupo no âmbito nacional: como surgiu o


negócio no Brasil e como vem sendo a sua evolução até os dias atuais.

A cerveja chegou ao Brasil no século XVII, sua ascensão foi um pouco


demorada, já que na época, a cachaça e o vinho eram as bebidas alcoólicas
preferidas pelo povo. Nessa época, a cerveja já era produzida, mas o seu consumo
não era generalizado, era vista apenas como uma produção caseira e típica de
populações imigrantes.

Esse cenário só é modificado no decorrer do século, quando imigrantes


trouxeram as técnicas de produção artesanal de cerveja para o país, então foram
surgindo aos poucos as Micro cervejarias, no Rio de Janeiro, em São Paulo e no
sul do Brasil. Em 1853 surge a Bohemia, primeira cerveja brasileira, criada por
Henrique Kremer, em Petrópolis (RJ).

“Bohemia é a mais antiga cerveja do Brasil”.

Na década anterior, um grupo formado por industriais paulistas (Joaquim


Salles, Luiz Campos Salles, José A. Cerqueira, Luiz de Toledo Pizza, Antonio
Penteado e José Penteado Nogueira) adquire um terreno no bairro da Água

10
Branca, em São Paulo, onde futuramente seria instalada a matriz da Companhia
Antarctica Paulista.

Em junho de 1887, no Rio de Janeiro, o suíço Joseph Villiger registra a


empresa Villiger & Cia. No ano seguinte, ele dá início à produção em sua casa a
uma cerveja similar ao gosto europeu. Com produção diária de 12.000 litros de
cerveja, a manufatura contava com 32 funcionários. E no mesmo ano é registrada a
marca Brahma.

O início da industrialização no país e a chegada de novos imigrantes


europeus, principalmente em São Paulo e no Sul do Brasil, fortaleceram o
aparecimento de novas cervejarias no início do século XX. Os bares criaram um
mercado consumidor que ajudaram a traçar um perfil da cultura brasileira como a
boêmia. Durante e depois da Segunda Guerra Mundial o consumo teve uma forte
retração, em função da escassez de matérias-primas essenciais para a produção
da bebida.

Em 1999, Brahma e Antártica anunciam sua aliança que dá início à


primeira cervejaria global brasileira. O surgimento da companhia incentivou o setor
de bebidas brasileiro, permitiu a entrada de novas marcas no mercado tanto da
AmBev como da concorrência, estendeu o leque de produtos de qualidade a
preços acessíveis, incentivou o lançamento de inovações e mais que dobrou o
nível de empregos e a geração de impostos. Hoje, a AmBev exporta seu modelo de
gestão para o mundo, adotado em unidades da AB-InBev, maior cervejaria do
mundo. Mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de liderança em todas
as operações da AB-InBev no mundo (EUA, Europa, China, Rússia).

Segundo dados do Sindicerv - Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja,


o Brasil está entre os quatro maiores fabricantes de cerveja do mundo, perdendo
apenas para a China (35 bilhões de litros/ano), Estados Unidos (23,6 bilhões de
litros/ano), Alemanha (10,7 bilhões de litros/ano). Em 2007 o consumo da bebida
apresentou crescimento em relação ao ano anterior, totalizando 10,34 bilhões de
litros.

O setor cervejeiro emprega mais de 150 mil pessoas, direto e


indiretamente, nos últimos cinco anos, as indústrias investiram mais de R$ 3

10
bilhões. As empresas atuam com políticas próprias de avaliação do mercado
global, do market share de suas marcas e do desempenho de suas concorrentes,
com isso não existem estatísticas ou dados oficiais sobre a produção e o consumo
total de cerveja no Brasil. Além disso, o mercado está fortemente sujeito à
sazonalidade, com picos acentuados de consumo nos meses de dezembro e
janeiro e quedas nos meses de junho.

Em 2009, a operação Cerveja Brasil teve crescimento e resultados


relevantes. O aumento da renda do brasileiro foi um dos fatores que contribuiu para
esse cenário positivo. Para o início do ano, a AmBev intensificou ainda mais o foco
em inovações para oferecer cada vez mais opções diferenciadas aos
consumidores. Lançando produtos e embalagens, expandindo linhas e áreas de
vendas, e através de campanhas diferenciadas e novas mídias. O que resultou
para companhia um crescimento de 9,9% em volume de vendas em 2009, já a
receita líquida proveniente das vendas de cerveja subiu 12,5%. No gráfico 2 é
possível visualizar a fatia de mercado da companhia frente a seus principais
concorrentes.

1.14 Principais concorrentes.

Femsa

120 anos de atuação.


215 milhões de consumidores.
Presente em 9 países da América Latina.
20% das ações da Heineken no mundo.
100 000 colaboradores na América Latina.
220 centros de distribuição de refrescos e lojas.
100 marcas de bebidas.
US $15, 090 milhões de dólares de receita.
Foco em Inovação.

Principais marcas.

Kaiser;

11
Sol;
Bavária;
Heineken;
Coca Cola.

Schincariol

70 anos de atuação.
Presente em 12 estados brasileiros.
14 fábricas.
11 centros próprios de distribuição.
Cerca de 200 revendas e diversos escritórios de venda.
Mais de R$ 5 bilhões em vendas em 2009.
9.307 colaboradores.
Foco em Inovação.

Principais marcas.

Nova Schin;
Devassa;
Cintra.

Grupo Petrópolis

16 anos de atuação.
A terceira maior cervejaria do país.
Faturamento de R$ 2,3 bilhões (2009).
Presente em 11 estados.
4 fábricas.

Principais marcas

Itaipava;
Cristal.

9
Gráfico 2: Fatia de mercado Concorrência.

Fonte: Elaboração dos autores a partir dos sites: http://www.grupopetropolis.com.br,


http://www.schincariol.com.br, http://www.femsa.com, Relatório anual de sustentabilidade
AmBev 2008.

1.15 Organograma.

A estrutura de Governança da AmBev é integrada pelo Conselho de


Administração, pela Diretoria Executiva e pelo Conselho Fiscal.

Conselho de Administração: É formado por nove membros, eleitos nas


Assembléias Gerais de acionistas, com mandato de três anos, e possibilidade de
reeleição. É ele que define o direcionamento estratégico da Companhia, e conta
com o suporte do Comitê de Operações e Finanças e do Comitê de Compliance.
Os conselheiros são responsáveis pela nomeação dos diretores executivos e
garantem que valores, ética e cultura da empresa sejam praticados e disseminados
entre os colaboradores (ver figura 4).

Figura 4: Organograma do Conselho de Administração.

Co-Presidentes

Victório Carlos Carlos Alves de


de Marchi Brito

Conselheiros

Marcel Roberto Moses


Herrmann Telles Thompson Motta

Roberto
Herbster José Heitor 10
Gusmão Attilio Gracioso
Luis Felipe
Vicente Falconi Pedreira Dutra
Campos Leite

Luiz Fernando
Ziegler
de Saint
Edmond

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Diretoria Executiva: É integrada por 11diretores, com mandato de três


anos e possibilidade de reeleição. A Diretoria Executiva é responsável pela gestão
dos negócios da AmBev e por apresentar propostas de planejamento de médios e
longos prazos ao Conselho de Administração. Os diretores estão na AmBev há
cerca de dez anos, e são profissionais experientes que conhecem os mercados em
que a Companhia atua (ver figura 5).

Figura 5: Organograma da Diretoria Executiva em 2010.

Diretor Geral da AmBev

João Maurício Giffoni de Castro Neves

Presidente da Quinsa Presidente da Labatt


Bernardo Pinto Paiva
Bary Benun

Diretor de Vendas Diretor de Marketing

Ricardo Tadeu de Almeida Carlos Eduardo Klützenschell


Cabral Soares Lisboa

Diretor Financeiro e de Relações


Diretor de Relações Corporativas
com Investidores
Milton Seligman
Nelson José Jamel

Diretor Industrial
Diretor Jurídico
10
Nicolas Ernesto Bamberg
Pedro de Abreu Mariani
Diretor de Gente & Gestão Diretor para Hila-ex e de
Refrigerantes
Márcio Fróes Torres Ricardo Manuel Frangatos
Pires Moreira

Diretor de Logística Diretor de TI

Rodrigo Figueiredo de Souza


Renato Nahas

Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

Conselho Fiscal: Os membros do Conselho Fiscal são eleitos nas


Assembléias Gerais de acionistas, com mandato de um ano, e possibilidade de
reeleição. Conselho Fiscal é responsável por fiscalizar os atos dos administradores,
verificarem o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários, analisar e dar
parecer sobre as demonstrações financeiras da Companhia (ver figura 6).

Figura 6: Organograma do Conselho Fiscal.

Conselheiros Efetivos Conselheiros Suplentes

Álvaro Antônio Cardoso Adair Tieppo


de Souza

Aloísio Macário Ferreira Ary Waddington


de Souza

Celso Jacometti Emanuel Sotelino 10


Schifferle
Fonte: Relatório anual de sustentabilidade 2009.

2. Contabilidade

Segundo MARCHESIN (2008), contabilidade é um instrumento da função


administrativa, que deve ser vista como um sistema de informações, cujo método
de trabalho consiste, simplificadamente, em coletar, processar e transmitir dados
da situação econômico-financeira de uma entidade em determinado momento e
sua evolução em determinado período.

Entende-se por entidade, qualquer pessoa física ou jurídica detentora de


um patrimônio, que gera fatos econômico-financeiros, os quais devem ser captados
pelo sistema de informações contábeis.

Dessa forma, a Contabilidade auxilia no processo de tomada de decisões


pela administração, por meio de um fluxo contínuo de informações sobre os mais
variados aspectos da gestão econômico-financeira da empresa. De modo geral,
essas informações são geradas pelo que se convencionou chamar de contabilidade
gerencial.

Externamente, os relatórios contábeis demonstram aos investidores,


credores e governo a situação econômico-financeira da empresa, seu desempenho
dentro de um intervalo de tempo e os desdobramentos de suas operações. Aos
investidores, cabe sua possibilidade de retorno dos investimentos realizados, aos
credores da entidade, a capacidade de honrar compromissos de empréstimos e/ou
financiamentos e, por fim, ao governo, a aferição dos resultados obtidos como fonte
de arrecadação tributária em um primeiro momento e, também, como instrumento
auxiliar na fixação das políticas econômica, fiscal e monetária.

10
Compete-nos frisar que a Contabilidade, em decorrência do seu próprio
método, só é capaz de registrar fatos avaliáveis monetariamente, e é sabido que
decisões tomadas pelos usuários da informação contábil são influenciadas (e
muito) por aspectos qualitativos que, normalmente, escapam do alcance da
contabilidade.

2.1 Balanço patrimonial

O Balanço Patrimonial é a demonstração contábil que evidencia,


resumidamente, o patrimônio da empresa, quantitativa e qualitativamente.

Por meio dessas demonstrações contábeis, podemos apurar a situação


patrimonial e financeira de uma entidade em determinado momento. É a
demonstração ordenada de todos os bens, direitos e obrigações da empresa
expressos em moeda em determinado momento.

É composto por três grupos:

Ativo: compreende todos os bens e direitos da entidade expressos em


moeda, em determinado período;

Passivo: compreende basicamente as obrigações, isto é, as quantias que


a entidade deve a terceiros;

Patrimônio líquido: é a diferença entre o ativo e o passivo de uma


entidade. Podemos dizer também que o Patrimônio Líquido corresponde às
obrigações que a empresa tem com os seus acionistas/sócios, pois estes
investidores da empresa têm o direito de exigir o retorno dos valores investidos (ver
quadro 11).

Quadro 11: Balanço Patrimonial AmBev em 2008.

10
Companhia de Bebidas das Américas-AmBev Balanço Patrimonial
levantado em 31 de Dezembro de 2008 (Expressos em milhões de reais).
Ativo Consolidado 2008

Circulante

Caixa e equivalentes 3.298,9

Títulos e valores mobiliários 0,1

Contas a receber de clientes 1.629,0

Estoques

Produtos acabados 457,0

Produtos em elaboração 116,1

Matérias – primas 896,8

Materiais de produção 350,5

Almoxarifado e outros 175,5

Provisão para perdas (13,0)

1.982,9

Impostos a recuperar 725,4

Ganho não realizado sobre derivativos 612,5

Dividendos e/ou Juros sobre Capital Próprio ––

Imposto de renda e contribuição social diferidos 945,4

Despesas antecipadas 376,4

Resultado diferido de instrumentos financeiros ––

Outros 276,4

Total do Ativo Circulante 9.847,0

Não Circulante

Realizável A longo prazo

Créditos com pessoas ligadas/controladas ––

Depósitos compulsórios e judiciais 423,9

9
Venda financiada de ações 27,1

Aplicações financeiras 317,4

Imposto de renda e contribuição social diferidos 2.681,4

Imóveis, Maqs. e Equip.destinados à venda 68,3

Despesas antecipadas 96,0

Superávit de ativos - Instituto AmBev 19,9

Impostos a recuperar 340,4

Resultado diferido de instrumentos financeiros ––

Ganho não realizado sobre derivativos 326,6

Outros 49,9

Total Realizável a Longo Prazo 4.350,9

Permanente

Investimentos

Participação em sociedades controladas

diretas e coligadas,incluindo ágio e deságio,

líquida (1,4)

Outros investimentos 20,7

19,3

Imobilizado 6.882,8

Intangível 16.170,1

Diferido ––

Total do Ativo Permanente 23.072,2

Total do Ativo Não Circulante 27.423,1

Total do Ativo 37.270,1

Passivo e Patrimônio Líquido

9
Circulante

Fornecedores 2.850,2

Financiamentos 3.074,2

Debêntures 886,5

Salários, participações e encargos sociais a pagar 324,1

Dividendos a pagar 299,7

Imposto de renda e contribuição social a pagar 332,8

Demais tributos e contribuições a recolher 1.557,7

Contas a pagar a partes relacionadas 5,9

Perda sobre derivativos não realizados 522,2

Contas a pagar de marketing 240,4

Provisão para reestruturação 11,5

Provisões para Contingência 62,8

Outros 511,3

Total do Passivo Circulante 10.679,3

Não Circulante

Passivo Exigível a Longo Prazo

Financiamentos 5.817,4

Debêntures 1.247,3

Diferimento de impostos sobre vendas 583,0

Passivos associados a questionamentos

fiscais e provisão para contingências 732,5

Contas a pagar partes relacionadas ––

Provisão de benefícios de assistência médica e outros 167,9

Imposto de renda e contribuição social diferidos 398,0

Passivo a descoberto de empresas controladas ––

9
Resultado líquido diferido das operações

de swap de dívida ––

Outros 230,3

Total do Exigível a Longo Prazo 9.176,4

Resultado de Exercícios Futuros ––

Total do Passivo não Circulante 9.176,4

Participação dos acionistas minoritários 136,3

Patrimônio Líquido

Capital social realizado 6.602,0

Reserva de capital 7.962,4

Reservas de lucro

Legal 208,8

Reserva estatuária 1.904,5

Ajuste Avaliação Patrimonial 709,7

Ações de tesouraria (109,3)

17.278,1

Total do Passivo e Patrimônio Líquido 37.270,1

Fonte: Relatório de sustentabilidade da AmBev 2008.

2.2 Índices de liquidez

Segundo FERREIRA Ricardo J. no livro Auditoria & Análise das


Demonstrações Contábeis, “O índice de liquidez têm por objetivo avaliar a
capacidade de pagamento das exigibilidades. Interessam aos credores na
avaliação dos riscos na concessão de novos créditos e na análise das perspectivas
de recebimento dos créditos já concedidos.

Nem sempre um elevado índice de liquidez traduz boa gerência financeira.


Em alguns casos, um índice alto de liquidez pode representar excesso de
disponibilidades, com a consequente perda financeira pela não-aplicação dos
9
recursos; excesso de estoques; prazo excessivamente dilatado de contas a receber
etc.”

2.3 Índice de liquidez geral

Fórmula de cálculo

Liquidez geral = Ativo circulante + Realizável a longo prazo

Passivo circulante+ Exigível a longo prazo

É um indicador que determina que, se a empresa fosse encerrar suas


atividades naquele momento, se teria ou não condições de honrar seus
compromissos com suas disponibilidades mais os seus realizáveis à curto e a
longo prazo, sem precisar utilizar o seu Ativo Permanente.

O ideal é que este índice seja superior a 1. Sendo o índice menor que 1, a
companhia estará financiando,pelo menos em parte, as aplicações no permanente
com recursos de terceiros, o que realmente provoca grandes dificuldades de
pagamento das obrigações, mas nem sempre essa interpretação será necessária.

Com base nas informações do Balanço Patrimonial da Companhia de


Bebidas AmBev, a liquidez geral seria calculada da seguinte forma:

Liquidez geral = Ativo circulante + Realizável a longo prazo

Passivo circulante+ Exigível a longo prazo

Liquidez geral = 9.847,0 + 4.350,9

10.679,3 + 9.176,4

Liquidez geral = 14.197,9

10
19.855,7

Liquidez geral = 0,71

O índice 0,71 indica que a companhia tem bens e direitos no ativo circulante
e realizável a longo prazo correspondentes a 70% do valor de suas dívidas. Para
cada R$ 1,00 de dívidas, a companhia dispõe de R$ 0,71 de disponibilidade tendo
assim que alienar bens do permanente nas atividades.

2.4 Índice de liquidez corrente

Fórmula de cálculo

Liquidez corrente = Ativo circulante

Passivo circulante

É utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigações de


curto prazo (passivo circulante) através dos bens e créditos circulantes. Quanto
maior esse indicador, melhor para empresa, que apresentará maior capacidade de
pagar as suas obrigações.

Com base nas informações do Balanço Patrimonial da AmBev, a liquidez


corrente seria calculada assim:

Liquidez corrente = Ativo circulante

Passivo circulante

Liquidez corrente = 9.847,0

10.679,3
10
Liquidez corrente = 0,92

O índice 0,92 indica que os créditos e bens do ativo circulante


correspondem a 92% das dívidas de curto prazo. Para cada R$ 1,00 de dívida a
empresa dispõe de R$ 0,92 no ativo circulante. Portanto, a organização não tem
condições de cumprir com todas as obrigações a curto prazo.

A liquidez corrente com índice superior a 1 indica que o capital circulante


líquido (AC – PC) é positivo.

O índice de liquidez corrente menor que 1 normalmente traduz dificuldades


no pagamento das dívidas de curto prazo.

2.5 Índice de liquidez seca

Fórmula de cálculo

Liquidez seca = Ativo Circulante – Estoques

Passivo Circulante

É utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigações de


curto prazo, excluindo os estoques do Ativo Circulante. É um índice adequado para
a análise de empresas que operem com estoques e de difícil realização financeira
eliminando assim o risco associado à incerteza da venda de estoques.

Para PEREIRA José em seu livro Análise Financeira das Empresas,


“Liquidez Seca indica quanto a empresa possui em disponibilidades (dinheiro,
depósitos bancários à vista e aplicações financeiras de liquidez imediata,
Aplicações financeiras à curto prazo e duplicatas a receber), para fazer face ao seu
passivo circulante”.

10
Com base nas informações do Balanço Patrimonial da AmBev, a liquidez
seca seria calculada assim:

Liquidez seca = Ativo Circulante – Estoques

Passivo Circulante

Liquidez seca = 9.847,0 – 1.982,9

10.679,3

Liquidez seca = 7.864,1

10.679,3

Liquidez seca = 0,73

O índice de liquidez seca mostra que para cada R$ 1,00 de dívida a curto
prazo a empresa tem R$ 0,73, existindo assim excedentes de liquidez seca.

2.6 Índice de liquidez imediata

Fórmula de cálculo

Liquidez imediata = Disponibilidades (Caixa/Bancos/Aplicações Financeiras)

Passivo Circulante

O Índice de liquidez imediata faz uma comparação entre o Disponível e o


Passivo Circulante, sem considerar os outros itens do Ativo Circulante, indicando a
porcentagem dos compromissos que uma empresa pode liquidar imediatamente.

9
É o indicador mais claro de liquidez, uma vez que considera apenas os
ativos financeiros efetivamente disponíveis para serem utilizados na execução de
qualquer pagamento de curto prazo.

Liquidez imediata = Disponibilidades (Caixa/Bancos/Aplicações Financeiras)

Passivo Circulante

Liquidez imediata = 3.298,9

10.679,3

Liquidez imediata = 0,30

Este índice indica que a empresa tem para cada R$ 1,00 de


obrigações, 0,30 de capital imediato. No entanto esse índice não é muito
significativo, porque não está levando em consideração os Direitos a Receber da
empresa, lembrando também que as obrigações vencem em datas variadas.

2.7 Índice de endividamento

Fórmula de cálculo

Endividamento = Passivo Circulante +Exigível a longo prazo

Patrimônio Líquido

De acordo com PADOVEZE Clóvis Luíz em seu livro Contabilidade


Gerencial “A finalidade deste indicador é medir a estrutura de financiamento da
companhia. Em outras palavras, quanto a empresa tem de capital próprio - de
Patrimônio Líquido - para garantir as dívidas contratadas para o giro e de
financiamento”.

Com base nas informações do Balanço Patrimonial da AmBev, o índice de


Endividamento seria calculado assim:

Endividamento = Passivo Circulante +Exigível a longo prazo

Patrimônio Líquido

9
Endividamento = 9.847,0+9.176,4

17.278,1

Endividamento = 19.023,4

17.278,1

Endividamento = 1,10

O índice de endividamento de 1,10 diz que a empresa tem apenas R$ 1,00


para garantir R$ 1,10 de passivos com terceiros. Índices de endividamento
superiores a 1,00 podem sugerir excesso de endividamento da empresa através
dos empréstimos e financiamentos já contratados.

2.8 Índice de Ativo Permanente (Imobilizado)

Fórmula de cálculo

Ativo Permanente = Ativo Permanente

Patrimônio Líquido

O índice mostra o percentual (se multiplicado por 100) do Patrimônio


Líquido que se encontra aplicado no Ativo Permanente.

Se o Índice for superior a 1 ou 100%, significa que o Ativo


Permanente(onde estão os bens necessários á produção dos receitas) é superior
ao Capital Líquido Investido (Patrimônio Líquido). Assim sendo, a parte excedente
deve estar contabilizada como obrigações a Pagar no Passivo Circulante ou no
Exigível a Longo Prazo.

Nas Instituições o Ativo Permanente não pode ser maior que o Patrimônio
Líquido. Nestes casos o índice apurado deve ser inferior a 1.

10
O imobilizado é demonstrado ao custo de aquisição e inclui os juros
incorridos no financiamento durante a fase de construção de certos ativos assim
qualificados. Os gastos com manutenção e reparos, quando incorridos, são
registrados em contas de despesas. As perdas com a quebra de garrafas e

garrafeiras durante a produção são incluídas nos custos dos produtos vendidos.
Outras perdas na realização do ativo imobilizado são tempestivamente avaliadas
pela administração da Companhia e, quando aplicável, uma provisão é constituída
para fazer face a tais riscos (Relatório de sustentabilidade da AmBev 2008).

A depreciação é calculada pelo método linear, considerando a vida útil-


econômica dos ativos, mencionadas no quadro 12.

Quadro 12: Balanço do ativo Imobilizado.

Imobilizado

Composição

Consolidado

31.12.08

Depreciação Valor

Custo acumulada residual

Imobilizado

Terrenos 337,6 – 337,6

Prédios e construções 3.182,4 (1.539,2) 1.643,2

Máquinas e equipamentos 10.564,1 (7.798,2) 2.765,9

Bens/equipamentos de uso externo 2.822,2 (1.571,8) 1.250,4

Outros imobilizados 285,2 (191,9) 93,3

Imobilizado em andamento 792,4 – 792,4

17.983,9 (11.101,1) 6.882,8

Fonte: Relatório de sustentabilidade da AmBev 2008.

9
Com base nas informações do Balanço Patrimonial da Companhia de
Bebidas AmBev, o índice de Imobilizado seria calculado da seguinte forma:

Ativo Permanente = Ativo Permanente


Patrimônio Líquido

Ativo Permanente = 6.882,8


17.278,1

Ativo Permanente = 0,39

Este índice indica que a empresa aplicou 0,39 no Ativo Permanente para
cada R$ 100 de Patrimônio Líquido.

Comparação

De acordo com SILVA Lanna Golenhesky Luz em análise dos


demonstrativos Financeiros (2008,) um estudo que leva em consideração os
Índices de Liquidez que estabelecem a real Capacidade de Pagamento, em
imediato, curto e longo prazo de uma empresa, destaca-se em Índice de Liquidez
Corrente, Índice de Liquidez Seca, Índice de Liquidez Imediata e Índice de Liquidez
Geral, cada um fornece informações diferentes sobre a situação financeira da
empresa. Porém se sabe que não é possível um estudo isolado dos índices. Deve-
se analisar uma empresa em pelo menos dois períodos, e deve-se também levar
em considerações os índices-padrão, que representam índices médios de diversas
empresas do mesmo ramo de atividades e do mesmo período. De maneira geral,
define-se que quanto maior a liquidez, melhor será a situação da empresa.

3. Gerenciamento de Pessoas

10
O objetivo deste capítulo é refletir sobre as novas tendências da Gestão de
Pessoas, identificando as principais diferenças entre competências individuais e
organizacionais, além de mostrar como elas se inter-relacionam. Ele dá especial
enfoque à conceitualização e à definição do papel do profissional do conhecimento.
Em seguida, discute-se a diferença entre competência individual e organizacional.
Posteriormente, as tendências para a Gestão de Pessoas na Sociedade do
Conhecimento são apresentadas e, finalmente, busca-se relacionar os fatores que
propiciam o alinhamento da Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais,
realizando uma reflexão sobre as contradições do mercado de trabalho e suas
exigências, e o processo de formação de competências, tanto nas escolas como
nas empresas.

O modelo de gestão da AmBev se baseia no tripé da


sustentabilidade – econômica social e socioambiental. Desta forma a companhia
trabalha para gerar lucros econômicos, para os acionistas e para a sociedade, para
criar valores para a capacitação e promoção da Gente AmBev, e da promoção do
consumo responsável dos produtos e gerar valores ambientais.

3.1 Teorias e práticas motivacionais

Todos os anos a AmBev abre suas portas para receber novos talentos, os
quais treina e desenvolve para que fiquem muitos anos na Companhia e alcancem
cargos de liderança. Para ingressar na empresa, além da seleção local para vagas
específicas, a empresa tem três programas: Trainee, Talentos e Estágio. Esses
programas são tão importantes para a AmBev, que a diretoria executiva participa
pessoalmente dos processos de contratação, como seleção dos candidatos e
treinamentos. Em 2009, o Programa Trainee selecionou 26 pessoas; o Programa
Talentos recrutou 40 candidatos para áreas específicas; e o Programa Estágio
recebeu 368 universitários – com até um ano e meio da formatura. Além de
financiar cursos técnicos e de idiomas, graduação, pós e MBAs, a companhia
também conta com uma universidade corporativa para o ensino interno, que já
formou cerca de 32.000 profissionais.

10
3.2 Crescimento interno

O modelo de negócio da AmBev incentiva o crescimento pessoal e por


mérito dos funcionários. Eles podem ser promovidos na mesma função, em outra
posição e até mesmo em outras áreas. Para saber se têm condições e qual o
melhor caminho a seguir dentro da Companhia, são periodicamente avaliados e
recebem feedback. Para se desenvolver e se capacitar por meio de cursos e
treinamentos, contam com a Universidade AmBev.

3.3 Remuneração

A política de remuneração é alinhada a cultura de meritocracia e superação


de desafios. Ela inclui o pagamento de salários fixos - com valores baseados em
pesquisas de mercado - e remuneração variável de acordo com o desempenho do
funcionário, da equipe, e da empresa. Os funcionários que ocupam cargos
operacionais contam com o Programa de Lucros e Resultados (PLR) e, a partir do
cargo de supervisores, com um programa de remuneração variável - com bônus
vinculado ao alcance de metas. Além disso, a AmBev paga 14° salário a todos os
funcionários e conta ainda com o Programa de Ações e Stock Options para
executivos nos termos de Plano aprovado pela Assembléia Geral da Companhia e
administrado pelo Conselho de Administração.

3.4 Benefícios

Os funcionários da AmBev contam com diversos benefícios, muitos deles


extensivos a seus familiares. São eles: plano médico e odontológico - sob medida e
com extensão aos dependentes -, plano (optativo) de previdência privada,
reembolso de despesas com a compra de material escolar - para funcionários e
seus filhos que estudam -, cesta de Natal e brinquedos - para os filhos -, auxílio

11
creche, reembolso de 70% do valor de cursos de graduação e pós-graduação e
reembolso de 100% para cursos técnicos.

4. Suprimento de Mão de Obra

A cadeia produtiva da AmBev movimenta diversos ramos de atividades e


emprega cerca de seis milhões de pessoas de ponta a ponta. Começa no campo,
com o incentivo ao cultivo de cevada e guaraná, passa pelo agronegócio, com as
maltarias e a Arosucos, que faz concentrados de refrigerantes e, fábricas
verticalizadas que, produzem embalagens como garrafas, rolhas metálicas e
rótulos.

O incentivo ao cultivo da cevada é estimulado pela AmBev à lavoura de


cevada na região do sul do Brasil. É realizado desde 2000 o dia de campo, esse
evento é realizado anualmente pela AmBev. As ações de fermento têm gerado
resultados. Na safra de 2010, a companhia registrou um crescimento de 19% na
área de cultivo em relação aos números de 2009, segundo a Embrapa, a área total
de cevada plantada no país é cerca de oitenta e um hectares nesta safra, há
espaço para ampliar ainda mais a produção. A AmBev anuncia aumento de 19% no
plantio de cevada, aumentando assim a demanda de mão de obra.

Os funcionários da AmBev recebem orientação do caminho a seguir para


evoluir dentro da empresa. A AmBev está sempre olhando para seu colaborador e,
tem plano de carreira. Os números mostram que fazer carreira empresa é um
processo rápido, se comparando ao que ocorre em média no mercado. Somente no
ano de 2009, a AmBev teve 59% de movimentações, 23% promoções verticais e
36% horizontais.

A AmBev treina trinta e duas mil pessoas. Com a preocupação em driblar a


falta de mão de obra especializada, no ano de 2009 a cervejaria investiu R$16,3
milhões em sua universidade comparativa, que resultou nesse treinamento de trinta
e duas pessoas, esse número supera a própria quantidade de funcionários da
AmBev, hoje em vinte e quatro mil. É uma maneira de acelerar o desenvolvimento

10
desse profissional na empresa e suprir mais rapidamente possíveis lacunas em
cargos de gerência.

Em 2009, a busca por novos talentos fez a companhia selecionar um


número recorde de sessenta trainees e ir á caça de estudantes brasileiros nas
melhores universidades dos EUA. O convite para palestra chegou por e-mail:
“Atenção estudantes brasileiros, AmBev está na universidade à procura de
estagiário”.

O diretor de gente e gestor da AmBev Thiago Porto numa entrevista na


rádio (BN no programa mundo corporativo falou sobre a política global de
recrutamento e seleção tanto de trainee como de MBAS e da busca por
profissionais com perfil relacionado à empresa. Segundo ele a empresa respeita as
culturas e os hábitos locais, mas a cultura da companhia é uma só e todos os
programas de seleção estão alinhados a isso. Ao falar sobre o programa de
trainee, Thiago Porto comenta que mais de cinqüenta diretores foram formados
desde 1990. “O presidente da companhia foi trainee”.

Valorização de profissionais

A direção AmBev acredita que uma grande empresa é feita por grandes
pessoas. Por isso a empresa valoriza o trabalho dos nossos funcionários e estimula
o desenvolvimento profissional com diversas iniciativas: Planejamento de carreiras,
treinamentos, cursos, programas de reconhecimento e de qualidade de vida.

No plano ciclo de gente conta com ferramentas que avaliam, desenvolvem,


norteiam e acompanham o crescimento pessoal e profissional de 100% de todos os
colaboradores. Uma vez por ano os lideres e gestores de cada uma das áreas da
AmBev têm encontros nas Reuniões de Gente para discutir perspectivas de
carreira, planos de sucessão, treinamento e desenvolvimento das suas equipes.
Depois das avaliações e da sessão devolutiva, funcionário e gestor traçam um
plano de desenvolvimento individual, preparado para ser executado em um ano,
com ações que incluem cursos, treinamentos, análise de mercado, entre outras
atividades. Para cumprir esse plano o funcionário recebe suporte da Companhia e
da Universidade AmBev.

10
A Universidade AmBev (UA) visa multiplicar os princípios da Companhia e
garantir o crescimento dos funcionários. Ela conta com diversos programas. Um
deles é o MBA AmBev, feito em parceria com o Business School São Paulo. A pós-
graduação dá aos executivos uma visão geral do negócio da companhia e
apresenta as melhores práticas e ferramentas de gerenciamentos do mercado.

A TV AmBev é um importante veículo para a transmissão de treinamentos


e divulgação de assuntos relacionados à companhia. Além disso, há um telejornal
semanal, que é exibido em todas as unidades da empresa.

Como a AmBev a valorização do trabalho de seus funcionários, promove


programas corporativos de reconhecimento e premiação de talentos.

5. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Nas grandes organizações a área de Recursos Humanos tem sofrido


grandes mudanças, principalmente na área de desenvolvimento organizacional e
de pessoal, que deixou de ser apenas um departamento de pessoas, ganhando
importância e assumindo um papel estratégico. Há pouco tempo atrás, o enfoque
do departamento era baseado na execução de tarefas, por parte dos funcionários,
e no controle centralizado por parte dos chefes, que atuavam de forma sistemática,
visando principalmente à obediência e o cumprimento das obrigações de seus
subordinados.

Nos dias de hoje o cenário é bem diferente, podemos observar que não só
nas grandes, mas também nas médias empresas, os funcionários, são chamados
de colaboradores, e os chefes de gestores. As organizações reestruturaram seus
departamentos de recursos humanos, que passaram a ter outras
responsabilidades, como por exemplo, difundir entre os profissionais o
conhecimento tecnológico, afim de que esses posam acompanhar o
desenvolvimento e os avanços tecnológicos que a indústrias têm vivido
constantemente.

10
A administração de Recursos Humanos é de suma importância em uma
organização, uma vez que visa cuidar e valorizar as pessoas, de forma que elas se
sintam felizes, o que gera impacto direto na produção. Segundo CHIAVENATO, o
desenvolvimento organizacional está ligado à reação da organização e sua
capacidade de adaptar-se frente a mudanças, sejam elas internas ou no meio
ambiente. E é justamente o que têm acontecido, as empresas tem buscado novas
formas de gestão visando entender as necessidades dos clientes, para poder
atendê-los cada vez melhor.

Nesse trabalho será explorado e identificado a forma de Gestão de


Recursos Humanos de uma das maiores cervejarias do mundo, a AmBev.

Missão

“Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,


fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.” (Relatório anual de
2009).

Visão

“Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor”.


(relatório anual de 2009).

Na AmBev a área de Gestão de Recursos Humanos atua de forma


estratégica, buscando alinhar as pessoas a cultura organizacional, e participando
das decisões estratégicas, desde o planejamento, acompanhando as mudanças
tecnológicas e atuando de forma inovadora, visando alcançar, em conjunto com as
demais áreas, a competitividade no mercado em que atua.

Em 2009 a qualidade dos funcionários da AmBev, mais uma vez, foi um


dos diferenciais da empresa frente ao mercado. Os bons resultados apresentados
no ano foram alcançados com a ajuda de uma equipe motivada e comprometida
com o desempenho da Companhia. Por considerar um dos ativos de maior
credibilidade da Companhia, a AmBev busca contratar as melhores pessoas e
desenvolve excelentes profissionais.

O ambiente de trabalho informal viabiliza o convívio amigável e a


cooperação entre os funcionários. Todos, independentemente do cargo,
10
compartilham o mesmo espaço, e os gestores estão sempre prontos a receber
qualquer colaborador. Coerente com essa política de portas abertas, a
comunicação dentro da empresa também tem caráter informal. Muitas informações
são repassadas diretamente aos funcionários, independentemente do nível
hierárquico.

Faz parte da estratégia da área de Gestão de Recursos Humanos da


AmBev, empregar pessoas das comunidades próximas as unidades,
principalmente nos cargos operacionais, para preencher vagas em funções não
operacionais, são realizadas promoções internas. O objetivo dessa política é
promover um relacionamento forte e duradouro, assim como o desenvolvimento
dos locais em que a empresa atua.

A AmBev mantém a igualdade de salários de homens e mulheres nas


mesmas funções, além de uma política de remuneração e benefícios alinhada à
cultura de meritocracia e superação de desafios. Além das iniciativas de
remuneração variável (bônus anual), todos os colaboradores recebem 14° salário.

Uma breve descrição do modelo de gestão de pessoas utilizado pela


AmBev parte dos seguintes pontos:

• A empresa visa um bom ambiente de trabalho para seu colaborador.

• Seu modelo de negócios incentiva o crescimento pessoal e por méritos


do funcionário. Podem ocorrer promoções dentro da mesma função, ou em outra,
inclusive proporcionando migração para outras áreas mais afins com o
desempenho do profissional.

• Mantém um plano de carreira definido, que orienta, anualmente, os


potenciais de crescimento. Os funcionários passam por avaliações de desempenho
e orientações sobre o caminho a seguir para evoluir dentro da empresa.

• Promovendo a abertura de espaço para novos talentos no mercado, as


equipes conhecem nos pontos de vendas as necessidades de clientes e
consumidores.

10
• Mantém um espaço para reter e valorizar talentos portadores de
necessidades especiais.

Procura adotar um modelo de remuneração e benefícios que reconhece


os melhores talentos, considerando-os como seu maior patrimônio.

Na literatura, em pesquisa publicada em uma revista editada pelo jornal


“Valor Econômico” coloca as empresas AmBev, Bradesco, Lojas Renner, Embraer
e Itaú Unibanco como as cinco melhores, nesta ordem, em gestão de pessoas no
Brasil, considerando as companhias com mais de 10 mil empregados.

De modo geral, mensura-se o envolvimento do funcionário e seu


consequente planejamento pessoal de carreira na empresa por três aspectos:
Engajamento, satisfação e cultura.

Com perspectivas de crescimento, baseadas em novas frentes de


consumo, a empresa valoriza o funcionário que tenha objetivos claros e supere as
metas comerciais estabelecidas.

Entende-se que, se por um lado isto é um ponto positivo no crescimento


individual e da empresa, por outro lado, torna-se estressante se não houver pontos
de equilíbrio e balanço nas relações interpessoais dentro do negócio.

Isto leva empresas deste porte a beneficiar e amparar solidariamente seus


funcionários.

O modelo de gestão de pessoas está ficando cada vez mais pertinente,


uma vez que o sistema de qualidade passa a ser mais descentralizada e que
demanda uma participação e responsabilidades de todos, alem disso, estará mais
voltado à satisfação de seus clientes externos.

Uma preocupação da empresa que está em discussão é a alta gerência em


prover seus colaboradores dentro de um sistema de gestão que vise realmente
qualidade de seus métodos, a qualidade na gestão deve ter como foco a satisfação
de seus clientes internos e externos, pois implicará diretamente na qualidade de
serviços em toda a empresa e não somente um item a ser cumprido de acordo com
a norma.

9
A gestão de pessoas, hoje em dia, precisa de uma reflexão maior sobre os
processos de adaptação e as condições do homem ao trabalho englobando
aspectos de responsabilidade social e ética e voltada para pessoas, ou seja, a
qualidade de vida no trabalho.

Observamos que um bom planejamento estratégico para o


desenvolvimento de recursos humanos em uma empresa é, torná-lo estratégico e
atuante, como a configuração do cargo que tem por objetivo criar tarefas coerentes,
e proporcionar às pessoas uma sensação de realização e um maior controle sobre
suas ações e decisões.

As atividades a serem desempenhadas precisam ser completas e


coerentes, pois as pessoas buscam ser completas, não só no trabalho, mas de um
modo geral.

Só as equipes têm a possibilidade de ter os recursos necessários para a


solução de problemas complexos de forma rápida e eficaz.

Estimular a participação do funcionário no capital da empresa, desde que,


ele tenha oportunidade de participar e tomar decisões dentro da empresa.

Garantia de remuneração, estabilidade, clima de justiça, com objetivo de se


relacionarem com várias dimensões de justiça (igualdade, coerência,
procedimentos justos).

O RH exerce extrema importância na eficácia da implantação de ações


para a melhoria da qualidade dos processos.

6. Dinâmica das Relações Interpessoais

É sempre bom lembrar que falar do ser humano é algo, complexo e


subjetivo, porque as pessoas são essencialmente diferentes. Estas diferenças são
resultantes de uma rede enorme e intrincada de situações que se desenvolvem ao
longo de nosso crescimento, influenciada pela escola, amigos, familiares, vizinhos,

9
clubes, além de exemplos formados pelos pais e outras pessoas que servem de
referência.

A mistura destes aspectos com elementos genéticos e hereditários são


responsáveis pela definição de como as pessoas serão. Daí a importância de
buscarmos nosso auto-conhecimento e procurarmos conhecer o ser humano. Sem
respeito pelo nosso semelhante, não será possível um bom relacionamento
interpessoal. Por sermos seres humanos e diferentes uns dos outros, costumamos
ver as pessoas situações de acordo com nossos vícios e hábitos.

O relacionamento da diversidade possibilita a convivência harmoniosa e


enriquecedora entre indivíduos. Nesse contexto pretende-se discutir as formas de
relações humanas, das organizações empresariais, situações de conflito, trabalho
em equipe, e entender o comportamento dos diferentes grupos, sejam os formais
ou os informais.

A convivência humana é difícil e desafiante, os indivíduos convivem e


trabalham com outros indivíduos, isto é, integram-se, relacionam-se, comunicam-
se, afastam-se, entram em conflitos, competem, colaboram e desenvolvem afeto.
Onde tem contato entre pessoas há uma relação humana. E através deste
processo de interação que as relações interpessoais se desenvolvem.

Com isso a questão “Relação Interpessoal”, passa a ser a palavra chave


para o sucesso organizacional, pois as pessoas criam, inovam, produzem, vendem,
atendem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam e gerenciam os negócios nas
organizações.

Segundo BOM SUCESSO, a valorização do ser humano, a preocupação


com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a
diferença.

O trabalho é a forma como o homem interage e transforma o meio-


ambiente, assegurando a sobrevivência, mas por outro lado estabelece relações
que servem para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição.

No ambiente de trabalho, as atividades são compartilhadas por pessoas, e,


para que essas atividades sejam executadas com sucesso, é preciso que haja

10
confiança, uma boa comunicação, cooperação, respeito e amizade entre os
membros do grupo. Essa relação vai favorecer nas atividades e consequentemente
na motivação e produtividade do grupo. No entanto quando há rejeição e antipatia
no grupo, há um afastamento entre esses membros repercutindo negativamente,
na produtividade.

Segundo MOSCOVICI, o relacionamento interpessoal entre colaboradores


pode tornar e manter o ambiente de trabalho harmonioso e prazeroso permitindo
trabalho cooperativo, em equipe, conhecimentos e experiências, para a então
somada sinergia. Ou, então, tende a tornar-se muito tenso, levando a
desintegração de esforços,a deterioração do desempenho grupal para um estado
de entropia do sistema e final dissolução do grupo.

As pessoas são produtos do meio em que vivem, tem emoções,


sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam, seja o espaço físico
ou social.

Segundo CHIAVENATO, a motivação refere-se ao comportamento que é


causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos
objetivos que possam satisfazer essas necessidades. CHIAVENATO discorre sobre
os desafios das organizações em saber motivarem as pessoas para o alcance dos
objetivos empresariais, de modo a estimulá-las o suficiente para que sejam bem
sucedidas por meio do trabalho, que é o fator decisivo na excelência de qualidade
de vida, e quando na equipe há uma forte relação interpessoal os integrantes se
sentem motivados e satisfeitos para desenvolverem o seu trabalho. Cada vez mais
as empresas estão mudando seus conceitos e práticas gerenciais, passando a
investir nas pessoas, pois elas entendem dos produtos e serviços e sabem como
desenvolvê-los e aperfeiçoá-los.

6.1 A importância da alto-estima no trabalho

BRANDEN comenta que a auto-estima é a confiança em nosso direito de


ser feliz, a sensação de que temos valor, de que somos merecedores, de que
temos o direito de expressar nossas necessidades e desejos, e desfrutar dos

10
resultados dos nossos esforços. Ter e manter a auto-estima elevada é sentir-se
completo e ajustado a vida.

É necessário descobrir-se, para que os anseios mais íntimos se realizem,


pois a partir desse momento, o ser humano se descobre, passando a ser próprio
criador de seus atos. Auto-estima é a somatória de autoconfiança, de auto-respeito,
e de autoconhecimento.

Para ABRANCHES, os ambientes positivos são próprios de pessoas com a


mente determinada para construção e o triunfo no amor, nos negócios, ou sobre si
mesmas. Quanto maior for a auto-estima, mais preparado o ser humano estará
para enfrentar as dificuldades da vida, à medida que se torna mais flexível, mais se
torna ambicioso, resistindo muitas vezes à pressão do desespero e da derrota.

Quando estamos bem conosco mesmo, tudo ao nosso redor reflete melhor,
a produção do trabalho é maior e os colaboradores não estarão ansiosos de chegar
o horário para retirar-se do ambiente de trabalho.

6.2 Clima Organizacional

O Clima Organizacional está ligado diretamente à maneira de como


colaborar percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e
costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretação. Portanto lidar com gestores é um dos maiores
desafios de uma organização, neste sentido para prepará-los para o futuro envolve
mudanças, e neste contexto o RH tem papel fundamental, devendo começar com o
estudo do Clima Organizacional. Ele tem a que mapear o ambiente interno da
empresa para melhorar o ambiente de trabalho. Ter a percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas,
estruturas, processos e sistemas.

Portando Clima Organizacional pode ser definido como um conjunto de


valore, atitudes e padrões de comportamento, formais ou informais existentes em
uma organização.
11
A pesquisa Clima Organizacional, é a qualidade ou a propriedade do
ambiente organizacional, um importante instrumento para as empresas descobrirem
valores em seus colaboradores como, por exemplo, o conhecimento, como políticas
de Rh, modelos de gestão, missão da empresa, etc.

Após definir o que deseja perguntar ou expor aos seus colaboradores,


os administradores procuraram avaliá-lo, até que ponto as expectativas das
pessoas estão sendo atendidas dentro da empresa. Os objetivos da administração
do RH é criar, manter, inovar, desenvolver habilidade e motivação para a
realização de objetivos.

Existem duas formas e dois níveis de responsabilidade para


avaliar o Clima Organizacional:

Avaliação Setorial: Ouvir individualmente os membros de sua equipe é de


responsabilidade de cada gestor.

Avaliação Cooperativa ou Institucional: Avalia o clima da organização é


responsabilidade do RH, compete ele ouvir coletivamente os colaboradores.

Pode-se ter ajuda da área de Serviço Social e até mesmo de uma


consultoria externa.

Par se ter uma boa qualidade de serviços, é preciso que os colaboradores


saibam que podem e que queiram fazê-lo.

- Saber fazer: É uma questão de conhecimento, habilidade ou atitudes.

- Poder fazer: Poder usar os recursos necessários.

- Querer fazer: É uma questão voluntária que depende das satisfações das
pessoas.

O Clima Organizacional pode ser:

- BOM: Predominam atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria,


engajamento, participação, motivação, comprometimento...

10
- PREJUDICADO OU RUIM: Tensão, discórdia, rivalidades, animosidades,
conflitos, desinteresses, ruim nas comunicações.

Alguns exemplos de Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional.

Contato direto dos gestores com seus subordinados;

• Programa de sugestões;
• Reuniões de equipes;
• Linha direta com o Presidente ou Diretor de RH;

6.3Teorias Motivacionais

O ser humano é movido por necessidades e desejos, as necessidades


humanas não possuem força igual, mas geralmente emergem numa certa
prioridade.

Diversas teorias sobre motivações partem do princípio de que, mediante


oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhas com maior
motivação e entusiasmo, logo, requer-se dos gestores que saibam quais são esses
estímulos.

Segundo o psicólogo MASLOW Abraham, as necessidades humanas estão


dispostas em cinco níveis: Necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, necessidades de auto-estima e auto-realização.

Segundo MASLOW, assim que uma necessidade é suprida, outra surge em


seu lugar, pois é impossível uma pessoa faminta pensar em satisfazer suas
necessidades de liberdade, de amor, humanidade, etc., já que elas estariam num
nível mais alto na escala das hierarquias das necessidades, expostas por Maslow
em sua pirâmide Motivacional.

Herzberg afirma que o grau de eficácia dos trabalhadores independe do


atendimento as necessidades consideradas inferiores, já que, para ele, as
necessidades de níveis inferiores servem basicamente como fatores de higiene.
10
Segundo MECCLELLAND David, destacou as necessidades que as
pessoas desenvolvem através de sua experiência, ao longo da vida, as
necessidades adquiridas através da socialização a media que interagem com seu
ambiente.

A teoria de VROOM apresenta que o processo de motivação deve ser


explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das
expectativas de atingir esses objetivos.

A motivação não é uma simples questão de causa e feito; tem que ser
analisada numa óptica global, tendo por objetivo a integração harmoniosa do
sistema.

- Esforço ↑ Desempenho
- Desempenho ↑ Recompensa
- Recompensa ↑ Metas pessoais.

Segundo a teoria de McGregor, destaca-se a teoria X e Y, desenvolvida na


década de 50, mostra a possibilidade de gerenciar a produtividade humana dentro
das organizações.

- A TEORIA X: O Ser humano, no geral, não gosta intrinsecamente de


trabalhar, por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada.

Os empregados evitarão responsabilidade e procurarão receber ordens


formais sempre que possível.

- A TEORIA Y: Deixa evidente que, através do ambiente


organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais
otimizado e pode ser mais bem aproveitado. As características da teoria são:

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o


descanso. As pessoas procuram e aceitam responsabilidade, são criativas e
competentes.

Pode-se constatar que as formas de relações humanas, a motivação


humana tem sido alvo de estudos há algum tempo, mas teve ênfase com o
desenvolvimento das Relações Humanas.
10
Valorizam-se mais o homem como ser social e, com isso, cada vez mais a
motivação garante a realização e a concretização dos objetivos organizacionais.

Para o administrador é importante conhecer as causas e os fatores que


influenciam no comportamento humano.

As teorias de motivação formuladas na década de 1950 até hoje, são as


explicações mais conhecidas e se relacionam e se complementam com as teorias
contemporâneas.

A empresa que estudamos a AmBev se encaixa em várias teorias sobre a


motivação, a de hierarquia, de necessidades, sendo que a teoria de ERG
(contemporâneas) diz que é uma revisão da hierarquia das necessidades de
Maslow.

Já na teoria de Macclelland, sobre a necessidade de realização, supõe que


os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer
melhor as coisas. Buscam trabalho com responsabilidade, feedback e grau médio
de riscos.

A AmBev é um grupo de auto-gestão, analisando, é possível verificar que a


AmBev apresenta mecanismos bastante eficientes que proporcionam feedback aos
grupos, como gestão à vista, que permite que os colaboradores conheçam o
impacto de seu trabalho sobre as metas da organização.

Na AmBev o clima organizacional é tenso devido à postura da empresa


muito focada em resultados. Hoje em um mercado altamente competitivo e cada
vez mais disputados por grandes empresas, a AmBev tem seus objetivos e metas
claros e faz questão que eles sejam conhecidos por todos seus colaboradores.
Com a pressão por esses números junto com uma política de RH que possui
planos de crescimentos pelas metas, o clima se torna tenso.

Uma das conseqüências dessa política é o medo que os profissionais têm


de errar. Quando você é avaliado apenas pelos resultados, as pessoas não ficam
encorajadas e muito menos motivadas para trazerem inovações. O medo de
arriscar também é forte trazendo problemas para a organização. Outro ponto
10
importante são as relações interpessoais que muitas vezes ficam comprometidas.
Se as pessoas sabem que o resultado é, o critério mais forte de avaliação, a
sensação de individualismo se torna muito mais forte. Infelizmente o espírito de
equipe fica para segundo plano.

A área de Recursos Humanos trabalha com ações para melhorar o clima e


o trabalho em equipe, mas a própria área de Recursos Humanos sabe que a
empresa não pode perder sua característica fundamental que é a busca pelos
resultados. Outra conseqüência direta dessa situação é o numero de pessoas que
entram e saem da organização. Algumas vezes isso acontece devido ao não
cumprimento dessas metas e outras vezes porque as pessoas não se sentem a
vontade para trabalhar em uma situação como essa. Alguns especialistas dizem
que essa política é prejudicial para empresa, outros dizem que não. O que é
indiscutível e o crescimento constante da AmBev.

10
7. Conclusão

A partir do estudo realizado, observamos que processo de globalização da


economia resultou em grandes transformações no setor de bebidas. Além dos
processos de fusões e aquisições entre grandes empresas do setor, as inovações
de diversos produtos têm contribuído para o aumento da participação de mercado
dessas empresas. O setor de bebidas em geral está entre um dos setores que mais
geram renda e emprego direto e indiretamente, contribuindo assim para o
crescimento e desenvolvimento econômico do Brasil.

Toda empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte deseja


aumentar a competitividade. No modelo de organização apresentado ficou evidente
que a Companhia de Bebidas das Américas – AmBev busca essa competitividade
através da estratégia de inovação, e de políticas de avaliação do mercado global,
onde o público alvo é o consumidor final, e o objetivo principal é aumentar o
consumo per capita, e liderar o mercado. Algumas das ações da AmBev que a
fazem se encaixar nesse contexto de empresa inovadora é a utilização de novos
métodos de produção, novas fontes de matérias primas e a penetração em novos
mercados. Com isso, constatamos que a companhia conseguiu manter-se no
mercado com uma participação em torno de 68,4%, segundo dados coletados.

A criação da AmBev através da fusão entre Brahma e Antarctica, contribuiu


de forma relevante para que a companhia alcançasse a posição de uma das
maiores cervejarias do mundo, com um portfólio de produtos e especialmente de
marcas bem diversificado, segmentado em: cerveja, chope, refrigerantes, águas,
chás, isotônicos, entre outros. Com o porte e dimensão tomados após a fusão, foi
11
possível impulsionar a AmBev a expandir sua atuação no mercado internacional,
principalmente, no latino americano. A perspectiva financeira e estratégica da fusão
proporcionou inúmeras vantagens, os ganhos simultâneos resultantes do processo
foram grandes.

Observamos também, que o modelo de gestão da AmBev, baseia-se na


sustentabilidade – econômica, social e ambiental, nesse contexto a AmBev traçou
como uma de suas principais metas a redução do impacto ambiental, a
preservação dos recursos naturais, e a promoção do consumo responsável. Esse
modelo de gestão estratégica está intimamente ligado a visão de se tornar a melhor
empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor. Para tanto desde 2001 a
AmBev conta com uma área dedicada aos assuntos de responsabilidade
socioambiental.

A AmBev possui diversas marcas fortes no mercado e todas reconhecidas


e aprovadas pelo seu público. Além dos materiais, matéria prima e embalagens
usadas no processo de fabricação a AmBev conta com fornecedores nacionais e
internacionais, a companhia tem presença importante no agronegócio, conta com
quatro maltarias e contribui com o desenvolvimento de atividades econômicas em
diversos setores do Brasil.

Este trabalho também mostrou a importância que possuem os índices de


liquidez para a empresa, estes servem para analisar a saúde financeira da mesma,
mostrando a capacidade que ela possui para fazer frente ao cumprimento de suas
obrigações.

Constatamos também que, para a melhoria de desenvolvimento


interpessoal na Compainha, a AmBev coloca a sua frente a área de Recursos
Humanos para desenvolver ações que direcionem seus colaboradores
motivando-os e os incitando a cumprir as metas estabelecidas pela Compainha ,
indiscutivelmente , esse é o grande segredo da maior cervejaria das Américas .

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8. Referências

http://www.ambev.com.br/pt-br

Relatório anual de sustentabilidade AmBev 2009. Disponível em:

http://www.ambev.com.br/media/29728/ambev_ra_2009_pt.pdf

Relatório anual de sustentabilidade AmBev 2008. Disponível em:


http://www.ambev.com.br/pt-br/valores-economicos/relatorios/relatorio-anual,-de-
sustentabilidade-e-20-f

Sindicato Nacional da Indústria Cervejeira. Disponível em:


http://www.sindicerv.com.br/

Manual de Oslo. Disponível em:


http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf

FIEB -Federação das indústrias do Estado da Bahia.Disponível em:


http://www.fieb.org.br/sistema/noticias/noticias_detalhes.asp?id=2749

CAMARGOS e BARBOSA, 2001.

Davis, Keith; Newstron, JohnW. Comportamento Humano no trabalho.

Pasqualotto. J.F;Ribas,M.F.

Bom Sucesso. Trabalho e qualidade de Vida.

Chiavenato, Idalberto. Introdução a Teoria,processo e pratica.

Claudia Bitencourt, Gestão Contemporânea de pessoas.

Ricardo Luz, Gestão de Clima Organizacional.

José Pereira da - Análise Financeira das Empresas- 5ª Edição, Atlas

Clóvis Luís Padoveze - Contabilidade Gerencial-5ª Edição, Atlas

Ricardo J. Ferreira Auditoria & Análise das Demonstrações Contábeis

Rodrigo Marchesin – Apostila de Contabilidade


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