L5. Schoemaker, P. Heaton, S. & Teece, D. (2018) - Innovation, Dynamic Capabilities, and Leadership. Spanish

CMRXXX10.
1177/0008125618790246 California Management Review Inovação , capacidades dinâmicas e liderança

artigo-pesquisa 2018
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Seção Especial sobre VUCA
Inovação, Dinâmica
Revisão da Administração da Califórnia
2018, Vol. 61(1) 15–42
© Os Regentes da
Universidade da Califórnia 2018
Capacidades, e Diretrizes de reutilização de artigos:
sagepub.com/journals-permissions
https://doi.org/10.1177/0008125618790246
DOI: 10.1177/0008125618790246
Liderança
Paul JH Schoemaker1, Sohvi Heaton2,3 e
journals.sagepub.com/home/cmr
David Teece3,4
Resumo
O mundo em que as empresas de hoje operam tornou-se não apenas mais arriscado, mas
também mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA). As organizações que seguem muito
de perto as formas tradicionais de operação serão prejudicadas em sua capacidade de sucesso.
Em contraste, aqueles que se concentram no desenvolvimento de novos produtos e processos,
juntamente com a inovação do modelo de negócios, alavancarão suas capacidades dinâmicas.
Uma sobreposição essencial é a liderança empreendedora das equipes da alta administração.
Fortes capacidades dinâmicas são impossíveis sem ele. Este artigo examina como as inovações
do modelo de negócios, as capacidades dinâmicas e a liderança estratégica se entrelaçam para
ajudar as organizações a prosperar nos mundos VUCA.
Palavras-chave: liderança, tomada de decisão, inovação, empreendedorismo, visão

estratégica, capacidades dinâmicas, modelos de negócios
complexidade e ambiguidade) no final da década de 1990,1 e tornou-se

abreviação geral para as condições que os líderes podem encontrar. Diversos
Os militares dos EUA
Os autores cunharam
procuraram definiramelhor
sigla VUCA
esses e (outros
volatilidade, incerteza,
componentes da
turbulência ambiental, pois suas diferenças podem ser importantes na formulação de
estratégias específicas.2 Mas os líderes precisam estar preparados para muitos tipos de
turbulência ou agitação. Para escolher um caminho através do nevoeiro, eles precisarão
de capacidades organizacionais que possam lidar com insights insuficientes, previsão e
compreensão ampla.3
1Mack Institute for Innovation Management da Wharton, Filadélfia, PA, EUA

2Loyola Marymount University, Los Angeles, CA, EUA
3Universidade da Califórnia, Berkeley, CA, EUA
4Berkeley Research Group, Emeryville, CA, EUA
quinze
16 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)
Um mundo VUCA apresenta uma mudança de tipo e não apenas de grau. Por exemplo,
os militares dos EUA estavam acostumados a conflitos multifacetados e de longo prazo com
inimigos claros de força conhecida durante a era da Guerra Fria, mas tiveram que se adaptar
rapidamente após o colapso da União Soviética. As forças dos EUA encontraram cada vez
mais condições de guerra assimétrica difusa com oponentes ágeis e dispersos motivados por
causas étnicas e religiosas nem sempre totalmente compreendidas (como a “Guerra ao
Terror”). Da mesma forma, para os negócios, os últimos anos viram o fim de um período de
relativa estabilidade, no qual os computadores melhoraram como um relógio, as relações
comerciais pacíficas podiam ser consideradas garantidas e o domínio das economias da
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) parecia inatacável. A
amplificação das condições VUCA pode exigir uma mudança quântica nas abordagens de
decisão para gerenciar a inovação e a concorrência, conforme discutido abaixo.
Poucos gerentes de negócios, administração pública, educação e assim por diante

lidam com ambientes VUCA diariamente, e nem os militares – exceto em tempos de combate
e outras situações de crise . caso contrário, eles podem não estar preparados quando eventos
surpreendentes exigirem mudanças. Líderes que atingiram a maioridade durante tempos mais
estáveis podem ter dificuldades para lidar com os mercados turbulentos ou imprevisíveis em
nossa era digital. Eles provavelmente se apegarão ao planejamento extrapolativo, que limita
sua linha de visão a projeções lineares que emanam de sistemas padrão de planejamento e
orçamento. Eles podem continuar a gerenciar o risco (quantificável) quando deveriam gerenciar
a incerteza profunda (insondável).
A liderança bem-sucedida nesses casos é menos sobre o desenvolvimento de planos

detalhados e mais sobre o teste de várias hipóteses sobre tecnologias emergentes e mercados
em mudança.5 Diferentes tipos de liderança são importantes aqui, desde empreendedores
altamente visionários até gerentes com foco operacional que trazem mudanças práticas
quando necessário.6 As condições do VUCA exigem líderes empreendedores que possam
arquitetar novas capacidades organizacionais que estimulem ofertas inovadoras e novos
modelos de negócios voltados para a próxima grande novidade.7
Embora os pesquisadores de gestão estratégica tenham examinado os

microfundamentos da adaptação organizacional em grupos ou funções, é necessário mais
conhecimento sobre como esses processos de decisão se conectam com capacidades de
ordem superior (dinâmicas), como perceber mudanças, aproveitar oportunidades e transformar
organizações. Esses três agrupamentos são cruciais para definir as direções para a adaptação
da empresa, mas muitas vezes são invisíveis para pessoas de fora. Eles envolvem as
habilidades coletivas que as organizações precisam ao buscar inovação disruptiva, modelos
de negócios radicalmente novos e liderança estratégica. Essa liderança pode ajudar a mudar
a mentalidade dos gerentes orientados para a operação, deixando de tentar ser excessivamente
precisos (e muitas vezes errados) e tentando estar mais ou menos certos. Tanto a inovação
de produto quanto a de processo importam aqui, dependendo do nível organizacional
considerado, bem como da natureza da estratégia (como diferenciação versus vantagens de
custo). As inovações de produto geralmente enfrentam maiores riscos de imitação do que as
inovações de processo, porque os produtos podem ser mais facilmente adquiridos, analisados
e submetidos a engenharia reversa.8 Em ambos os casos, o desafio mais profundo é ir além das inovações reativ
Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança 17
uma vez que, na melhor das hipóteses, desenvolverão capacidades consistentes com as operações ou
orientações atuais da empresa no momento em que forem necessárias novas incongruentes.
Este artigo examina os desafios de desenvolver novos recursos necessários para escapar do
modelo de negócios atual de uma empresa e dos conjuntos de habilidades antes de mudanças disruptivas.
Um exemplo é a estratégia de longo prazo da Shell de prosperar em um mundo de energia limpa, além
do petróleo, o que acarreta uma série de desafios organizacionais complexos nos próximos anos.9 A
ameaça existencial associada ao petróleo remanescente focado em um mundo onde os preços do
petróleo permanecem baixos para sempre requer a análise de vínculos entre ambientes VUCA,
capacidades organizacionais de alto nível, inovações de modelo de negócios e orientações de liderança
estratégica.
Capacidades Necessárias para Inovação em VUCA
Os mundos VUCA são distintos em sua dinâmica e tipo. O trabalho clássico de Emery e Trist na
década de 1960 foi um dos primeiros a distinguir entre ambientes plácidos e turbulentos, e pesquisas
acadêmicas subsequentes examinaram múltiplas dimensões de instabilidade.10 Considerando a
diversidade potencial dos mundos VUCA e a necessidade prática de estratégias e métricas diferenciadas ,
a prioridade máxima deve ser dada aos recursos de alta ordem que podem lidar com qualquer ambiente.
A distinção entre capacidades comuns e dinâmicas é crítica, então começamos revisando as capacidades
comuns antes de examinar em detalhes os três grupos de capacidades dinâmicas que as empresas
precisam para lucrar em condições de profunda incerteza.
As capacidades “comuns” sustentam a produção e venda de um conjunto definido de produtos

e serviços no ambiente atual da empresa, como fabricação eficiente, marketing eficaz, parcerias fortes e
liderança operacional capaz. É fundamental que as organizações tenham acesso a esses recursos
comuns, embora não precisem possuí-los diretamente. Em muitas indústrias, as capacidades comuns
são razoavelmente onipresentes e podem ser adquiridas a preços competitivos. No setor de energia, por
exemplo, grandes empresas de perfuração offshore dependem fortemente de redes estabelecidas de
empreiteiros altamente especializados. O lucro pode não vir da perfuração, que por muitas décadas foi
uma importante capacidade comum, mas do conhecimento geológico interno único de cada empresa
para determinar onde perfurar, muitas vezes combinado com uma relação de capital única que liga as
empresas aos governos nacionais.
Para uma chance razoável de ganhar mais do que retornos competitivos, as empresas devem
combinar fortes capacidades comuns com ativos proprietários (muitas vezes intangíveis). As capacidades
dinâmicas permitem que as empresas identifiquem configurações lucrativas de competências e ativos,
as reúnam e orquestrem e, em seguida, as explorem com uma organização inovadora e ágil. As
capacidades comuns permitem a identificação de importantes inovações de processo e as capacidades
dinâmicas ajudam a identificar novos produtos e serviços, potencialmente abrindo novos mercados onde
os rivais ainda não apareceram. Cada tipo é importante de maneiras diferentes. Os recursos dinâmicos
são sobre fazer as coisas certas na hora certa, com base no novo produto
(e processo) desenvolvimento, processos de orquestração gerenciais exclusivos, uma cultura

organizacional forte e orientada para a mudança e uma avaliação presciente do ambiente de
negócios e oportunidades tecnológicas.11
A posse de capacidades comuns por si só raramente será suficiente para sustentar

a vantagem competitiva de longo prazo, particularmente nos mundos VUCA, e elas podem
até mesmo distrair a preparação para o futuro.12 Por exemplo, Henry Ford aperfeiçoou a
eficiência de fabricação do modelo T, mas acabou perdendo vantagem competitiva . estágio
porque se tornou o carro errado para um mercado consumidor em mudança. A Ford levou
anos para projetar o modelo A e, nesse meio tempo, a General Motors ultrapassou a Ford nos
Estados Unidos e nos mercados globais. Da mesma forma, a Nokia era muito boa em fazer
feature phones que empregavam um sistema operacional rudimentar que, na melhor das
hipóteses, poderia acessar um pequeno subconjunto da Internet que caberia em uma tela
muito pequena. Depois que a introdução do iPhone da Apple em 2007 demonstrou a presença
de uma demanda latente por uma experiência convergente telefone-computador, a Nokia
demorou a se adaptar e rapidamente caiu de sua posição como a marca de telefones celulares
mais vendida. Como o CEO da Nokia, Steve Elop, reconheceu em 2011: “Nossos concorrentes
não estão conquistando nossa fatia de mercado com dispositivos; eles estão tomando nossa
participação de mercado com todo o seu ecossistema.”13
O desenvolvimento de recursos dinâmicos pode fornecer proteção contra as

armadilhas comuns das organizações que se apaixonam por recursos comuns e práticas
recomendadas. Os recursos dinâmicos ajudam a empresa a monitorar seu ambiente externo
para avaliar a durabilidade do modelo de negócios atual. Se o modelo for frágil, as empresas
com capacidades dinâmicas podem criar, integrar e reconfigurar melhor as competências
internas e externas para enfrentar as condições que, de outra forma, prejudicariam suas
posições atuais de mercado.14 As capacidades dinâmicas também governam como as
capacidades comuns devem ser combinadas e reorquestradas dentro da empresa , e quais
habilidades de camada precisam ser adicionadas ou reduzidas. Em suma, as capacidades
dinâmicas servem como a ponte entre o presente e o futuro. Sem eles, uma organização fica
estagnada e provavelmente será profundamente perturbada pela mudança.
“Capacidade dinâmica” não é apenas outro nome para “estratégia”. Na estrutura de

capacidades dinâmicas, a estratégia está intimamente ligada, mas separada das capacidades.
Fortes capacidades dinâmicas levam a uma coleção coerente de conhecimentos e habilidades
necessárias para abordar oportunidades de mercado no futuro próximo e o desenvolvimento
de um modelo de negócios viável. A estratégia trata da determinação detalhada das maneiras
pelas quais elas podem ser melhor aproveitadas, dada a compreensão da alta administração
sobre o comportamento das empresas rivais. Decidir em quais segmentos entrar, criar novas
dimensões de competição, estabelecer preços, estruturar alianças, segmentar regiões
geográficas e desenvolver talentos são o domínio da estratégia.
Como as capacidades dinâmicas não estão vinculadas a uma linha de negócios

específica, elas abrangem a empresa e podem fornecer os fundamentos da vantagem
competitiva sustentável. Uma empresa com fortes capacidades dinâmicas pode perceber e
aproveitar oportunidades antes que os rivais o façam. Pode desenvolver novos negócios sem
necessariamente prejudicar as atividades existentes, embora deva, se necessário, estar disposto a
canibalizar seu fluxo de receita tradicional. Fortes capacidades dinâmicas podem até permitir que
a empresa molde o ecossistema de negócios circundante a seu favor, estabelecendo padrões,
influenciando o desenvolvimento de regulamentos ou outros meios. Esses benefícios podem ser
complementados por melhorias operacionais incrementais para aumentar a eficiência e a eficácia.
Mas quando a inovação radical é necessária, o incrementalismo não será suficiente.
As capacidades dinâmicas são difíceis de desenvolver e implantar e, portanto, será difícil

para os rivais imitarem uma vez bem-sucedidas. Eles residem, em parte, em processos
organizacionais de “assinatura” que emergem da história, investimento, cultura, experiência e
técnicas de solução de problemas únicos de cada empresa. Essa dependência do caminho afetará
a forma como as oportunidades e ameaças futuras serão abordadas.15 Para serem eficazes, os
recursos dinâmicos precisam estar profundamente incorporados à cultura de uma organização,
pois os valores compartilhados orientam a tomada de riscos, a experimentação, o aprendizado e a tolerância a falhas.
Mas essa integração também pode obstruir movimentos estratégicos sensíveis que a organização
precisa, mas está mal equipada para lidar, como fazer uma ruptura decisiva com o passado. Como
as capacidades dinâmicas também podem refletir as experiências únicas, intuição e cognição de
gerentes-chave, novos executivos podem precisar ingressar na empresa para virar um navio que
encalhou.16
As capacidades dinâmicas consistem em uma ampla gama de atividades, incluindo

desenvolvimento de novos produtos, inovação de modelos de negócios e formação de alianças.
Existem três pilares principais de capacidades que permitem que uma organização perceba a
mudança, aproveite as oportunidades e se transforme para navegar no futuro volátil
ambientes.
Detectando Mudança
Um importante conjunto de capacidades dinâmicas é perceber as mudanças do mercado
antes que os rivais o façam. Em ambientes turbulentos, é importante detectar mudanças e entender
suas implicações mais profundas para a concorrência. Abaixo, discutimos maneiras concretas de
aprimorar as capacidades de detecção de uma empresa em um mundo VUCA.
Para detectar agitações no ambiente externo, as organizações precisam desenvolver uma

forte visão periférica. Isso significa uma capacidade superior de perceber mudanças incipientes,
equivalente a “ver pelos cantos”. No olho humano, os bastonetes (usados para a visão periférica)
superam os cones (usados para a visão central) por um fator de dez. Nas organizações, no entanto,
o oposto parece ser o caso. Os funcionários geralmente estão focados em seus trabalhos, e muitas
vezes não está claro quem é responsável por monitorar a periferia – onde os primeiros sinais de
alerta geralmente são visíveis primeiro. Como os quadros filtram e focam a atenção, a periferia
pode não receber atenção suficiente.
Day e Schoemaker fornecem ferramentas para manter um olho parcial na ampla periferia ao redor
onde uma organização não está atualmente focada.17 Ameaças e oportunidades não reconhecidas
podem estar à espreita, especialmente sob VUCA, e as ferramentas são essenciais para
desenvolver capacidades de detecção de forma integrada. Por exemplo, ferramentas para varredura
externa e planejamento de cenários devem ser sistematicamente vinculadas a painéis que
monitoram as principais tendências e incertezas, ou outros tipos de sistemas de apoio à decisão.18
vinte REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)
Uma organização que aprende deve permitir a rápida disseminação de novos

conhecimentos de ponta lateral e verticalmente. O grupo de vendas e marketing da Novartis,
por exemplo, substituiu seus roteiros padrão para chamadas de vendas para médicos, bem como
materiais pré-impressos associados, por uma abordagem de alta tecnologia. O último envolvia
tecnologias digitais personalizadas para melhorar a forma como sua força de vendas global
poderia interagir com os médicos e entre si.19 A Novartis equipou seus representantes de
vendas com dispositivos móveis que permitiam acesso rápido aos dados mais recentes que
seriam mais relevantes para um determinado médico em um Tempo particular. A interação
aprimorada com os médicos significava que os representantes de vendas tinham maior
probabilidade de obter informações úteis (como insights sobre oportunidades potenciais) como
parte de uma ligação de vendas. Os dispositivos também permitiram o compartilhamento direto
de práticas inovadoras entre locais, em vez de depender principalmente de mensagens
unidirecionais da sede para várias regiões. Embora alguns concorrentes da Novartis também
usassem ferramentas de vendas digitais, elas foram projetadas para apoiar, e não para transformar totalmente, o mo
Para ajudar as organizações a ver oportunidades futuras mais cedo, o modelo de “design
idealizado” de Russell Ackoff é uma maneira prática poderosa de reformular o pensamento
convencional.21 Ele pede aos gerentes que não se concentrem em obstáculos de curto prazo,
mas que pensem grande sem se sentirem constrangidos pelo status quo. Ackoff fez isso de
forma eficaz quando ajudou o antigo sistema telefônico Ma Bell a reimaginar o telefone básico.
Primeiro, pedi que ignorassem as restrições regulatórias e tecnológicas. Isso essencialmente
removeu pontos de referência míopes e limites que restringiam os pontos de vista das pessoas.
Em seguida, desafiei os líderes da AT&T a imaginar como seria um telefone idealizado no futuro.
Esses exercícios de criatividade permitiram que a AT&T visualizasse décadas atrás os recursos
que se tornaram padrão em telefones, como correio de voz, redirecionamento de chamadas,
memória de chamadas e teleconferências. Esse tipo de planejamento de “ponto ideal” muitas
vezes encontrará desafios de legitimação dentro de uma organização, uma vez que os estados
ideais recém-imaginados podem parecer fora de alcance. Eles permanecerão fora de alcance, a
menos que os líderes ajudem os funcionários a reconhecer o valor de tais exercícios de
imaginação ousados como parte de uma perspectiva mais ampla de longo prazo sobre
competitividade e renovação organizacional.
Em um nível fundamental, sensoriamento é detectar sinais fracos no mercado mais

amplo, incluindo regulamentações governamentais, desenvolvimentos tecnológicos, tendências
econômicas e correntes sociopolíticas. Nos mundos VUCA, sinais fracos podem ser o único tipo
disponível antes que uma grande mudança ocorra. Para ver as ameaças iminentes mais cedo,
as organizações podem selecionar abordagens como as seguintes, dependendo de sua
necessidade e capacidade: desenvolver cenários para explorar os impactos combinados das
incertezas; coletar sinais preocupantes de redes externas (semelhante ao radar estratégico);
verificar internamente sinais de cegueira intencional ou normalização de risco; e proteja-se contra
o pensamento ilusório, a negação, o atraso e as respostas míopes.
Os sinais identificados como potencialmente importantes devem ser investigados e

testados de forma prática para se chegar a uma compreensão mais profunda das oportunidades
e ameaças incorporadas. As seguintes técnicas, por exemplo, podem ajudar a avaliar
oportunidades: inovação do usuário líder e inovação aberta22; mercados de previsão,
crowdsourcing e torneios de previsão; gestão dinâmica de uma carteira
Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança vinte e um
de opções de crescimento; exploração rápida por meio de sondas, jogadas de opções reais e primeiros
movimentos ocasionais; e desenvolvimento de redes externas e alianças estratégicas.
Aproveitando oportunidades
A percepção astuta de oportunidades e ameaças é necessária, mas não suficiente para ter
sucesso quando ocorrem surpresas em um ambiente de negócios. A empresa também deve aproveitar
as oportunidades em tempo hábil, inovando e implementando com sucesso novos sistemas que
aproveitem as mudanças externas. Este é o segundo pilar das capacidades dinâmicas.
O sucesso original da IBM — e os tropeços da GE, Westinghouse e Sperry Rand — na

computação eletrônica são emblemáticos. A IBM foi um retardatário, mas dobrou sob a liderança de
Thomas Watson Sr. e apostou a empresa no desenvolvimento do sistema IBM 360, que iniciou a
liderança de mercado da IBM por mais de 30 anos. O processo de apreensão pode ser rápido ou pode
se estender por muitos anos, como no caso da entrada bem-sucedida da DuPont em biocombustíveis.
A estratégia da DuPont envolveu mais de uma década de pesquisa seguida de anos de
desenvolvimento. Seus líderes buscaram uma abordagem de opções reais, usando pequenos
investimentos exploratórios e avaliações repetidas para selecionar mais de uma dúzia de tecnologias
de biocombustíveis até as perspectivas mais promissoras. Essas atividades aconteciam em uma
unidade de negócios criada justamente para esse fim, de forma que os demais negócios da DuPont
não interferissem no processo decisório.23
O declínio vertiginoso da Kodak mostra como pode ser difícil para uma empresa bem-sucedida
responder às mudanças externas em tempo hábil, mesmo depois de reconhecer ameaças ou
oportunidades. Líderes seniores, assim como cientistas de P&D dentro da Kodak, sabiam há algum
tempo que a fotografia digital era uma ameaça emergente.24 Mas o futuro digital se desenrolou mais
rapidamente do que os quadros cognitivos dos principais líderes da Kodak permitiam. As primeiras
câmeras digitais entraram no mercado em 1999, quando a Kodak previu que representariam apenas
5% do mercado daqui a dez anos. Em 2009, no entanto, 95% das câmeras eram digitais, marginalizando
a plataforma de emulsão química da Kodak para processamento analógico. Entre 1988 e 2008, a
Kodak reduziu seu número de funcionários em mais de 80%. Em 2012, ele pediu falência. Os líderes
da Kodak estavam excessivamente apegados à lógica de negócios dominante da empresa e tinham
dificuldade em entender completamente – e muito menos aproveitar –
a velocidade com que a fotografia digital assumiria o controle. Quadros externos, novos líderes e
estruturas organizacionais separadas são muitas vezes necessários para que novas perspectivas
cognitivas se estabeleçam e as inovações floresçam.25
Em outros casos, a tecnologia estabelecida encontra maneiras de se tornar mais competitiva,

pelo menos por um tempo. Isso aconteceu, por exemplo, no final do século XIX, quando os navios à
vela lenta foram modificados para se tornarem “cortadores de chá” rápidos para competir com os
navios a vapor pelo comércio com a China . surgimento de líquido crys tais exposições. Mas essas
mudanças incrementais raramente são suficientes para conter um maremoto lançado por uma ruptura
tecnológica do tipo VUCA, a menos que algum tipo de barreira regulatória dê às empresas estabelecidas
um abrigo temporário.27
Transformando a empresa
Ao lidar com um ambiente VUCA, muitas vezes não é suficiente que as empresas se adaptem
às mudanças de forma incremental. Eles podem precisar remodelar a si mesmos e talvez seus
ecossistemas para aproveitar ao máximo os novos modelos de negócios. A renovação organizacional
periódica é o terceiro pilar das capacidades dinâmicas.
A ascensão da Apple, liderada por Steve Jobs, ao topo do mundo da tecnologia começou
com a criação sistemática de um modelo de negócios para o iPod. Essa estratégia implicou tanto
mudanças organizacionais internas quanto influências externas no ecossistema circundante. A Apple
não foi a primeira a criar um MP3 player, mas foi a primeira a abrir uma plataforma de venda de
música digital, a iTunes Store, com sua infraestrutura tecnológica e organizacional subjacente para o
comércio eletrônico. A Apple percebeu desde cedo que comercializar o download legal de música e
vídeo exigiria a cooperação dos proprietários de conteúdo (gravadoras e editoras de música) que
estavam aterrorizados com a pirataria digital após o efeito devastador que o Napster teve nas vendas
de discos compactos. A Apple teve que se transformar de uma empresa orientada a produtos para
uma empresa focada no ecossistema, trazendo conteúdo e aplicativos para um ambiente recém-
gerenciado. Essa estratégia seria atraente não apenas para a Apple, mas também para seus muitos
parceiros do ecossistema, incluindo provedores de conteúdo, desenvolvedores de aplicativos e
provedores de infraestrutura de rede.
Para ter sucesso com um modelo de negócios baseado em plataforma, os líderes devem
trazer parceiros a bordo, alinhando interesses, desenvolvendo confiança, superando diferenças e
engajando-se em um diálogo profundo. No caso do iPod da Apple, a chave foi a orquestração do
software de gerenciamento de direitos digitais da Apple, conhecido como FairPlay, que permitiu
direitos e controles de uso claramente especificados (veja a Figura 1). Após extensas negociações
de alto nível, os principais proprietários de conteúdo participaram porque reconheceram o potencial
do pacote de hardware atraente, software intuitivo e mercado controlado por direitos da Apple para
fornecer ao grande público uma alternativa atraente aos downloads ilegais. A disponibilidade de
músicas facilmente baixadas foi, por sua vez, uma atração importante para os consumidores e
sustentou o sucesso da Apple com os dispositivos.
À medida que a Apple alavancou o sucesso do iPod no iPhone e no iPad, ela encheu a
iTunes Store com aplicativos e vídeos, criando um novo e importante fluxo de receita. O modelo de
negócios transformador da Apple tornou-se o padrão de fato para o celular
ambiente, perturbando os mercados de telefones celulares, computadores pessoais e câmeras
digitais. Em suma, a Apple inseriu estrategicamente condições disruptivas de VUCA nos ambientes
de seus concorrentes. Isso prejudicou especialmente as vantagens competitivas das empresas de
eletrônicos e, eventualmente, outros procedimentos de telefonia móvel.
Além da Apple, empresas como a Whole Foods (agora parte da Amazon) e outras implantaram com
sucesso amplas estratégias de ecossistema, conforme discutido abaixo.28
Capacidades Dinâmicas e Inovação do Modelo de Negócios
O efeito desestabilizador das condições VUCA muitas vezes exige modificações nos modelos
de negócios existentes. Mas, como a Apple mostrou, a inovação do modelo de negócios
Figura 1. O ecossistema do smartphone.
pode ajudar as empresas a tirar proveito do VUCA – seja ajustando seu(s) modelo(s) atual(is) ou,
mais provavelmente, criando novos. Outros exemplos incluem empresas de “economia
compartilhada” como Uber e Airbnb, que economizam capital e compartilham riscos com seus
parceiros contratados. Isso ajuda os envolvidos a serem mais adaptáveis às mudanças de mercado
ocasionadas pelo VUCA, ao mesmo tempo em que atrapalham os operadores históricos. Empresas
farmacêuticas como Pfizer e Sanofi, enfrentando escassez de novos medicamentos, estão
experimentando um novo modelo de negócios de compartilhamento de risco ao permitir que a
NovaQuest, uma startup privada especializada em ciências da vida, financie ensaios clínicos em
estágio avançado de certos medicamentos em troca de um interesse nos lucros potenciais. 29
As capacidades dinâmicas, conforme discutido acima, são fundamentais para o modelo

de negócios de uma empresa e para a capacidade de inovação.30 A elaboração de modelos de
negócios competitivos é um microfundamento crítico das capacidades de “aproveitamento” de uma
empresa. Um modelo de negócios eficaz articula a lógica de como uma empresa cria e entrega
valor aos clientes. Ele também descreve a arquitetura de receitas, custos e lucros associados à
empresa de negócios que entrega esse valor.31 Funções importantes do modelo de negócios
incluem identificar as necessidades não atendidas do cliente, especificar a tecnologia e a
organização que irá abordá-las e capturar valor.
Embora os dados e a análise formal possam ser entradas importantes para o design do
modelo de negócios, o processo é tanto arte quanto ciência. Os modelos de negócios raramente
bem-sucedidos “fora da caixa” e devem ser ajustados – e às vezes completamente reformulados – antes
que possam se tornar mecanismos de lucro escaláveis. O modelo de “startup enxuta” que se espalhou
para além do Vale do Silício enfatiza a capacidade de “girar” testando, descartando e substituindo
rapidamente ideias e modelos que não funcionam.32
Empreendedores (e gerentes inovadores em empresas maiores) que podem aprender e se ajustar
rapidamente têm maior probabilidade de sucesso. Para realmente prosperar em um mundo VUCA,
inovações organizacionais e de modelo de negócios proativas são necessárias para quebrar a abordagem
reativa à mudança. Este é o desafio fundamental para as empresas que enfrentam o VUCA com ditions e
muitas vezes é a fonte do fracasso à medida que respondem às mudanças ambientais.
Embora a gestão nos mundos VUCA exija inovação ousada, um grau de integração de novas
atividades na organização deve, no entanto, ser gerenciado. Não apenas a lógica interna de um modelo
de negócios deve permanecer coerente (além de separar o novo negócio),33 mas o negócio também deve
ter algum alinhamento com a estrutura interna e o modelo geral de gestão da empresa.34 O equilíbrio
evolução/revolução é difícil de acertar, e grandes transições de modelos de negócios dentro de uma
empresa existente não podem ter sucesso sem uma liderança estratégica astuta.
As empresas tradicionais de táxi, por exemplo, fizeram pouco progresso na defesa contra a
disrupção liderada pelas empresas de compartilhamento de caronas Lyft e Uber, cujos modelos de negócios
são baseados principalmente em recursos de software e processamento de dados. Eles exigem uma
estrutura completamente diferente das chamadas telefônicas, horários e graxa de eixo que caracterizam a
empresa de táxi típica. Muitos modelos de negócios que são novos para uma determinada empresa podem
ter semelhanças com os anteriores em outros lugares. Esses “novos” provavelmente envolverão uma
permutação ou hibridização de modelos existentes, como no exemplo anterior de empresas farmacêuticas
que financiam ensaios clínicos com investidores externos. Esse modelo é usado há muito tempo em
Hollywood para financiar produções em grande escala.
Usos criativos da Internet desencadearam inúmeros novos negócios

modelos. Muitos se tornaram mercados onde o vencedor leva tudo, caracterizado por fortes efeitos de
rede.35 Modelos de negócios baseados em plataformas multifacetadas, como o eBay, com grandes, mas
dispersos, grupos de pequenos compradores e numerosos pequenos vendedores em escala global.36 Um
novo A onda de inovação do modelo de negócios está surgindo graças à Internet das Coisas (IoT),
conectando-se diretamente com máquinas industriais, eletrodomésticos, localizações de embalagens,
dispositivos, carros, animais de estimação e outros objetos. A IoT permitirá que as empresas monitorem
como os clientes usam um produto, o que pode, por exemplo, permitir um modelo de aluguel baseado no
uso em vez de uma venda única. Além disso, a disponibilidade de grandes quantidades de dados dos
sensores distribuídos por toda a IoT cria novas possibilidades para sua venda ou uso. Com tantas
possibilidades, a capacidade dinâmica de “orquestrar” os componentes do modelo de negócios assume
uma importância especial. As oportunidades de recombinação podem ser virtualmente infinitas e, embora
muitas falhem, semelhantes às grandes chances de mutações sob a seleção natural na esfera biológica,
algumas podem gerar inovações notáveis.37
Fortes capacidades dinâmicas podem ajudar a trabalhar rapidamente com a combinação de candidatos
em consideração.
A inovação do modelo de negócios que leva a mudanças em um modelo existente geralmente

não é direta, porque mudanças em um elemento de um modelo de negócios podem acarretar mudanças
em outros. A coerência interna é vital e as interdependências nem sempre são aparentes. Se sequências
de substituição e adição transformam um modelo de negócios simples em um sistema complexo, novas
propriedades “emergentes” ou consequências não intencionais podem surgir . notícias falsas, invasão de
perfis de usuários e ansiedade ou bullying de usuários adolescentes.
A Uber é um excelente exemplo de empresa que alavancou a inovação do modelo de negócios

para criar condições VUCA para seus rivais. No entanto, a Uber também criou vários desafios VUCA para
si mesma, devido à sua abordagem agressiva de agir primeiro e pedir permissão depois.39 O software da
Uber é a base de seu modelo de negócios, integrando milhares de motoristas e clientes nas grandes
cidades, inclusive determinando quando os preços surgem . deve ser implementado devido ao pico de
demanda. Principais concorrentes da Uber—
empresas de táxi padrão – são em sua maioria pequenas empresas de baixa tecnologia que usam
contratos de longo prazo com motoristas que empregam tecnologia de informação limitada em uma área
geográfica definida. Antes do advento do Uber, essas empresas de táxi desfrutavam de concorrência
restrita. Os principais ativos das empresas de táxi são tipicamente locacionais, como privilégios
regulamentados para ocupar pontos de táxi da cidade perto de locais de tráfego intenso, como hotéis,
shoppings, hospitais, estações de trem ou aeroportos. Eles adquirem clientes principalmente por meio de
interações vinculadas à proximidade, bem como parcerias e
contratos.
Em oposição a essas empresas “padrão”, a Uber depende muito de software e habilidades de

dados, possibilitadas pelos avanços na tecnologia da informação e nas mídias sociais. A Tabela 1 fornece
uma lista mais completa de recursos que ajudam a distinguir o modelo de negócios da Uber de uma
empresa de táxi tradicional.40 O modelo da Uber exemplifica o conceito de “coerência”. Seu requisito de
GPS, por exemplo, fornece tempo de resposta previsível para o cliente, ao mesmo tempo em que facilita a
identificação da localização do cliente pelo motorista. Da mesma forma, a pré-aprovação do crédito diminui
o tempo de saída do veículo, melhorando a experiência de clientes, motoristas e até mesmo outros
motoristas atrás dos veículos Uber. A relativa facilidade de entrada para os motoristas também ajuda a
empresa a manter uma grande base de carros disponíveis em muitos locais. Por causa de sua força de
trabalho flexível, investimento mínimo em ativos pesados como carros e capacidade de alavancar o
aprendizado em vários mercados, a Uber pode gerenciar as condições VUCA melhor do que empresas
mais rígidas e com uso intensivo de ativos.
Uber demonstra mais uma característica do modelo de negócios de sucesso inova

ções: laços de auto-reforço. Em cidades que anteriormente não tinham redes densas de carros para alugar,
a Uber traz os serviços de carro para o cliente de uma maneira tão aprimorada que alguns clientes não
veem necessidade de possuir um carro. Isso tem um efeito de feedback positivo, porque à medida que a
base de clientes reduz a posse de carros, a demanda por Uber e serviços similares aumenta.
No entanto, a Uber enfrentou dificuldades recentemente, em parte porque o fundador e ex-CEO

Travis Kalanick parece não ter empatia suficiente por eleitores desorganizados.41 As práticas comerciais
da Uber em outras áreas foram seriamente prejudicadas.
Tabela 1. Uma comparação de modelos de negócios de táxi.
Táxi Tradicional Carros Uber
Orientação do motorista GPS Opcional Obrigatoriedade
Saiba a localização exata e a hora de chegada Não E isso é
veículo
Gastar tempo no veículo no pagamento E isso é Não
Fácil escolha da classe do veículo Não E isso é
Os motoristas são empregados ou independentes Misturado Independentes

empreiteiros
Procedimento comum em todas as geografias localmente globalmente
Fácil capacidade de fornecer feedback sobre o serviço Não E isso é
Pode ser saudado na rua E isso é Não
Captação de clientes por meio de parcerias aplicativos
Motorista possui ou aluga carro Misturado E isso é
computador despachado Misturado E isso é
Forma de pagamento
Dinheiro ou cartão Sem dinheiro (somente cartões)
Como a empresa é paga Misto (dividir receita e lucro, mais diárias) Receita dividida com motorista
Avaliação do cliente do motorista Difícil e não obrigatório Fácil e necessário
desafiado, também, de estilos de gestão aleatórios ao roubo de propriedade intelectual e discriminação de

gênero. Os principais problemas de reputação que a empresa sofreu, incluindo a renúncia forçada de
Kalanick, destacam o valor de manter o apoio dos principais interessados ao lidar com questões sociais e
políticas turbulentas.
Outros desafios também permanecem, como a segurança dos carros autônomos.
É claro que ser pioneiro em um novo modelo de negócios dificilmente é um caminho garantido
para o sucesso. Mas para modelos de negócios baseados em plataforma, uma vantagem do pioneirismo
pode ser bastante durável devido às suas características de “base instalada”, que podem ser aprimoradas
criando custos de troca. O modelo de negócios da Amazon, por exemplo, visa tornar as relações com o
consumidor “pegajosas”. Seu Amazon Prime oferece música gratuita, streaming de filmes, recursos especiais
do Kindle, envio ilimitado de compras em dois dias e muito mais por uma taxa de cerca de US$ 100 por
ano. Essa estratégia ajuda a reduzir a vulnerabilidade de curto prazo de uma empresa aos efeitos VUCA,
dando-lhe mais tempo para responder a um choque imprevisível.
Geralmente não há uma inovação de modelo de negócios “certa”, pois não há como ter certeza de
antemão quais variações irão prosperar em um mundo moldado pelo VUCA. Mas ajuda a vencer o jogo da
inovação se o modelo de negócios for leve em ativos,
escalável, coerente, ágil e robusto, embora nem tudo seja fácil de alcançar. Por exemplo,
varejistas on-line da Amazon a fabricantes de roupas especializadas ainda estão experimentando
encontrar o papel certo das operações físicas usando estoques limitados e arrendamentos de
curto prazo em um esforço para expandir suas bases de clientes.
Liderança, Reenquadramento e Inovação

Navegar no mundo VUCA à frente de uma empresa, unidade de negócios ou equipe
requer liderança especial para manter a organização ágil, comprometida e lucrativa.42 Quanto
mais incerto o ambiente, menor a probabilidade de a estratégia e o modelo de negócios
funcionarem hoje. viável amanhã. Os líderes devem ser como músicos clássicos que seguem
um roteiro rígido para a parte da estratégia considerada robusta, bem como músicos de jazz que
podem improvisar em torno de temas-chave conforme exigido por mudanças inesperadas. Os
líderes devem desenvolver a capacidade individual para gerenciar melhor esses paradoxos
inerentes e devem criar organizações aptas a desenvolver fortes capacidades dinâmicas.
O líder empreendedor precisa estar confiante, mas também aberto a informações,

insights e observações de outras pessoas. Os líderes são motivados a fazer a diferença ou,
como disse Steve Jobs, aspiram “fazer um pequeno estrago no universo”.
A mera busca de riqueza para si pode ser contraproducente, pois provavelmente leva a um foco
de curto prazo em vez de construir uma vantagem competitiva sustentável.
Tem que haver uma paixão profunda. Jobs, por exemplo, ficou encantado com a caligrafia, que
o sensibilizou para o valor do design de fontes. Anos depois, sua atenção às fontes ajudou a
tornar o computador Macintosh da Apple um líder em editoração eletrônica. Jobs imbuiu todos
os esforços de design de produtos da Apple com sua visão de simplicidade elegante. Isso trouxe
à Apple margens mais altas em seus produtos do que os concorrentes que estavam focados
principalmente na funcionalidade do produto com pouca sensibilidade para a estética do produto.
Quando uma organização está sob séria ameaça, o líder empreendedor geralmente se
sente responsável e se esforça para preservar a viabilidade. Esses líderes estarão
incansavelmente comprometidos em alcançar a sobrevivência organizacional por meio de
renovação e renascimento. Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis nessas
organizações: operacional, empresarial e de liderança.44 Esses papéis podem ser divididos em
diferentes cargos ou combinados em um único indivíduo. A maioria das escolas de negócios
ensina as habilidades necessárias para o primeiro papel, gerenciamento operacional. As
habilidades empreendedoras e de liderança, em contraste, são difíceis de ensinar e absorver se
ainda não tiverem se desenvolvido naturalmente. Os empreendedores identificam novos
caminhos para o crescimento e desenvolvem uma visão de futuro, enquanto os líderes convencem
os outros na organização a compartilhar a visão e trabalhar para o sucesso da organização como
um todo. A combinação de empreendedorismo e liderança em um único indivíduo ou pequena
equipe constitui o que tem sido chamado de “gestão empreendedora” e “liderança estratégica”.
A Figura 2 lista seis características críticas de líderes estratégicos para ter sucesso no
VUCA.46 Líderes conhecidos dominam essas disciplinas de liderança em alto nível
Figura 2. Seis disciplinas de liderança necessárias para VUCA.
Nota: VUCA = volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
níveis. Jeff Bezos, fundador da Amazon.com, antecipa o que está por vir, como evidenciado
em seus sucessos em série com Kindle e Amazon Web Services, que se encaixam como
parte de um todo coerente. A chave para isso é sua vontade de ter uma visão de longo
prazo, muitas vezes à custa de lucros de curto prazo. Em suas palavras, “estamos dispostos
a ser incompreendidos por longos períodos de tempo”.47 Essa paciência e capacidade de
antecipação permitem que ele perceba e aproveite as oportunidades bem antes dos rivais.
Desafio e interpretação são disciplinas de liderança que fortalecem a capacidade

de uma organização de perceber e aproveitar em tempo hábil. O Papa Francisco é um
exemplo de líder disposto a desafiar sua própria organização a se realinhar com as
realidades em mudança enquanto guarda os cânones católicos. Charles Holliday, CEO da
DuPont em 2007, interpretou astutamente os sinais fracos que prenunciavam a recessão
de 2008 conectando pontos sem sentido. Uma dizia respeito aos problemas de fluxo de
caixa de um grande cliente japonês; outro sinal foi uma taxa de ocupação excepcionalmente
baixa no hotel da DuPont em Wilmington, Delaware; e um terceiro veio de montadoras de
Detroit que não conseguiram fornecer planos de produção a tempo.
A capacidade de decidir com informações incompletas foi exemplificada por

Laurence Golborne como ministro de mineração no Chile. Em agosto de 2010, uma mina
de carvão desabou e prendeu 33 mineiros a 700 metros de profundidade. Como ex-
executivo de negócios, Golborne assumiu o comando pessoal e desafiou o modelo
tradicional de resgate de mineração, como cavar um túnel versus vários. Como ministro,
ele conseguiu alinhar perspectivas divergentes sobre onde e como perfurar túneis.48 Ser
decisivo dentro da névoa da incerteza e trazer outros são traços de liderança
que se conectam fortemente com a capacidade de uma organização de aproveitar as oportunidades no

momento certo, mesmo que a incerteza permaneça alta. O alinhamento também desempenha um papel
central na transformação de uma organização – a terceira capacidade dinâmica discutida anteriormente.
Por último, em termos de aprendizagem, destaca-se Nelson Mandela. Sendo um socialista

vitalício e desde cedo até comunista, lutou ferozmente pelos oprimidos e ficou preso por 28 anos. Após
ser eleito presidente da África do Sul em 1994, ele queria nacionalizar muitas das grandes indústrias do
país. Mas os líderes comunistas da China e do Vietnã lhe disseram durante um Fórum Econômico
Mundial em Davos, na Suíça, que preferiam a privatização. Em resposta, Mandela (aos 86 anos) mudou
radicalmente seu dogma socialista ao longo da vida e abraçou não apenas as liberdades individuais para
os cidadãos, mas também a liberdade para os mercados econômicos . requer uma abordagem de
opções por meio de investimentos em etapas. A aprendizagem também é altamente relevante para sentir
e transformar.
Quando as empresas não possuem habilidades de liderança específicas (detalhadas na Tabela

2), suas organizações terão capacidade insuficiente para detectar, interpretar e agir em sinais ambíguos
de novas ameaças ou novas oportunidades emergentes na periferia . negócios atuais — um cenário
complicado de mercados, clientes, concorrentes, regulamentações, tecnologia, mídia e partes
interessadas. Mas um foco único nas operações só manterá um desempenho aceitável em tempos de
estabilidade com concorrência modesta. Sob condições VUCA, a percepção de grande angular e novas
visões tornam-se cruciais. Isso envolve o monitoramento de outros setores, mercados remotos, novas
pesquisas, modelos de negócios emergentes e dados demográficos misteriosos que parecem ter pouca
relevância. Significa saber onde procurar pistas, como interpretar sinais fracos e quando agir em meio a
sinais ambíguos. Mais importante, exige que os líderes saibam como desencadear uma revolução
controlada em suas organizações para combater a inércia profundamente enraizada que mantém as
empresas ancoradas no passado.
A Figura 3 ilustra como as capacidades dinâmicas nas organizações, as habilidades de

liderança individual e a reformulação estratégica estão conectadas. O gráfico destaca alguns dos
principais vínculos entre esses elementos, mas os componentes devem, idealmente, ser um sistema
fortemente integrado. Isso significa que os vínculos não são de um para um, mas de muitos para muitos.
A liderança de Mandela, por exemplo, mostrou os elementos de liderança das Figuras 2 e 3 em
abundância. Isso o elevou de um líder que conquistou o apartheid na África do Sul a um ícone inspirador
para pessoas oprimidas em todo o mundo. As organizações se beneficiam muito se dominarem as três
capacidades dinâmicas que discutimos no início, mas elas só podem ser desenvolvidas, aperfeiçoadas e
implantadas quando guiadas por líderes fortes que resistem às fortes forças centrípetas do status quo.
Os líderes constroem capacidades organizacionais, mas também devem garantir que sejam
implementadas e implantadas no nível básico pelos gerentes operacionais quando os desafios da
inovação são enfrentados.
Abaixo, examinamos os principais elementos do enquadramento estratégico, uma vez que eles
entram em jogo sempre que acontecem surpresas e decisões importantes precisam ser tomadas.
A Tabela 3 resume alguns pontos principais e exemplos. O enquadramento da competição
Tabela 2. Habilidades de Liderança Estratégica para VUCA.
antecipar
A maioria dos líderes se concentra no que está diretamente à frente, sem “visão periférica”. Isso os deixa vulneráveis a rivais que
detectam e agem com base em sinais ambíguos. Líderes que antecipam:
9 Procure informações revolucionárias na periferia

9 Pesquise além dos limites atuais
9 Construir redes amplas para ajudá-los a explorar o horizonte
Desafio
A “sabedoria convencional” é tentadora – mas ai do líder que engole todos os mitos e opiniões pelo valor de face. Os pensadores
críticos questionam tudo. Eles tendem a:
9 Reformule os problemas para entender as causas raiz

9 Desafie as crenças e mentalidades atuais
9 Descubra hipocrisia, manipulação e preconceito
Interpretar
A ambiguidade é inquietante. Diante disso, muitos líderes correm para o julgamento. O líder estratégico mantém-se firme,
sintetizando informações de muitas fontes antes de desenvolver um ponto de vista. Criadores de sentido experientes:
9 Procure entender padrões de vários pontos de dados

9 Envolva outras pessoas para pesar, filtrar e desenvolver insights
9 Verifique se há vieses de decisão e teste várias hipóteses
decidir
Muitos líderes são vítimas da “paralisia da análise”. Líderes estratégicos usam processo e disciplina para chegar a uma posição
“boa o suficiente”. Eles tendem a:
9 Enquadre cuidadosamente a decisão e a abordagem

9 Equilibre velocidade, rigor, qualidade e agilidade
9 Assuma compromissos (ativos leves) mesmo com informações incompletas
alinhar
O consenso perfeito é raro. Um líder estratégico deve promover o diálogo aberto e envolver as principais partes interessadas,
especialmente quando as opiniões divergem. Um líder focado no alinhamento pode:
9 Entenda o que impulsiona diversas agendas e está oculto

9 Certifique-se de que problemas difíceis sejam apresentados para identificar o desalinhamento
9 Forneça uma visão estratégica convincente
Aprender
Os líderes estratégicos abraçam e incentivam o feedback, vendo o sucesso e o fracasso como fontes de insights críticos.
Líderes de aprendizagem:
9 Incentivar e exemplificar relatórios transparentes e rigorosos

9 Mantenha-se ágil e corrija o curso rapidamente se estiver fora do caminho
9 Celebre o sucesso e o tipo certo de fracasso
Nota: VUCA = volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
oportunidades e ameaças, por exemplo, devem ser mais amplas nas condições do VUCA do que quando se
trata de ambientes relativamente estáveis. As consequências de resolver o problema errado podem ser
monumentais. No entanto, a adoção de novos quadros pode parecer “errado” no início porque desafia a
adequação dos tradicionais
Figura 3. Como os principais componentes se combinam.
Tabela 3. Elementos-chave do Enquadramento Estratégico.
Elementos chave Implicações e Exemplos
Pontos de referência competitivos Escolha o ponto de referência competitivo certo para o futuro.
A indústria automobilística dos EUA não conseguiu rastrear concorrentes estrangeiros

como a Toyota décadas atrás e agora é lento com Tesla e Google.
limites mentais Supere e desafie os limites mentais implícitos das pessoas.
O surgimento do iPhone surpreendeu a Blackberry, que descartou o iPhone por não ter
os sofisticados recursos de segurança de seu próprio produto; eles falharam em
projetar o que poderia ser.
Destaques e sombras Adote uma mentalidade orientada para o futuro, explicando como as metas são
estabelecidas e os direitos de decisão atribuídos, e qual linguagem ou símbolos são
mais importantes.
Jeff Bezos enfatizou consistentemente seu mantra “É sempre o primeiro dia” para
reforçar que a Amazon nunca deixará de ser uma startup.
Padrões e métricas Escolha os critérios e métricas certos para medir o desempenho.
O escândalo de vendas da Wells Fargo deveu-se em parte a critérios ruins, como “Go
for Gr-eight”, que significa vender oito produtos por cliente; as agências tornaram-se
frentes de loja desalinhadas com alta rotatividade de pessoal.
ferramentas e o que a organização pode definir como “boa gestão”. Pensar em estruturas inovadoras,
portanto, muitas vezes requer novos talentos que são menos dependentes do passado.
Para ilustrar o poder dos quadros de decisão em um mundo de VUCA, revisaremos a seguir
exemplos de empresas que se concentraram muito estreitamente. Essas empresas podem ter se
destacado em capacidades comuns, mas suas capacidades dinâmicas, particularmente relacionadas à
detecção, eram fracas. Os quadros nestes exemplos - alguns clássicos e alguns atuais -
dizem respeito às questões fundamentais para todos os negócios: Como o nosso mundo está mudando?
Quem são nossos concorrentes? O que nossos clientes realmente querem? O que é importante para o
nosso negócio? Como saber se estamos indo bem?
Pontos de referência competitivos

Começamos com um exemplo que remonta a quando a Ford, a GM e a Chrysler possuíam o
mercado automobilístico americano. Sem muita concorrência estrangeira, esses três jogadores usavam
uns aos outros como suas principais referências competitivas.
Eles refinaram suas capacidades comuns comparando-se uns com os outros.
Se eles tivessem investido em capacidades dinâmicas mais fortes, como ter uma equipe de P&D na
Califórnia ou no exterior, eles poderiam ter visto a mudança para carros menores e de maior qualidade
antes que a participação no mercado automotivo japonês aumentasse. Sua varredura poderia ter
percebido outras incertezas ameaçadoras no horizonte relacionadas a choques do petróleo, o Sistema
Toyota de Produção, importações estrangeiras penetrando profundamente no mercado da Califórnia e
preocupações ambientais que desafiariam seus quadros desatualizados.
Como consequência de ter sido pego de surpresa, a indústria automobilística dos EUA passou
de um superávit de exportação para um déficit de importação de US$ 60 bilhões em 20 anos. As
importações estrangeiras aumentaram de 1% em 1955 para mais de 30% em 1987, e em 2013
representaram 59% dos veículos vendidos nos Estados Unidos.51 A indústria automobilística de hoje
reconhece que o quadro certo para o futuro inclui Tesla, Apple e Google como novos concorrentes , e
essa mudança de perspectiva trouxe as montadoras de todo o mundo para o Vale do Silício.
O futuro da indústria automobilística ainda é obscuro no momento em que escrevo.

Os participantes estão competindo em meio a uma forte neblina carregada de oportunidades e ameaças.
Muitos analistas preveem que carros autônomos, caminhões e aviões serão comercializados em breve.
Mas sem mais detalhes, tais observações são de pouco valor.
No entanto, esses desenvolvimentos potenciais são impulsionados por pelo menos três ondas de
tecnologias capacitadoras: conectividade (especialmente móvel 5G), inteligência artificial e software de
detecção. As características futuras dos veículos autônomos podem ser obtidas monitorando a evolução
dessas tecnologias – especialmente suas interseções.
Um novo ecossistema automotivo também será modulado por questões regulatórias e sociais envolvendo
segurança, segurança de dados, privacidade e ética de algoritmos incorporados. Empreendedores
imaginativos acabarão configurando produtos que atraem tanto os proprietários de carros quanto os
reguladores públicos.
Assim como Henry Ford moldou a indústria automotiva com o modelo T e

Steve Jobs reconfigurou a eletrônica portátil com o ecossistema do iPhone, visionário
líderes moldarão o design de veículos autônomos. Sua ampla orientação e toques especiais
impactarão a vida de milhões. Os mercados globais de trilhões de dólares ainda precisam ser
abordados de forma eficaz. Os loops de detecção e captura serão percorridos por várias partes
usando diferentes tecnologias e abordagens. Empreendedores perspicazes apoiados por
investidores pacientes e não sobrecarregados por posições de mercado existentes são os mais
propensos a emergir como candidatos sérios.
Elon Musk, líder empreendedor e fundador, CEO e designer-chefe da Space Exploration

Technologies (SpaceX), imbuiu sua empresa com fortes capacidades dinâmicas no mercado de
lançamento de satélites. O projeto, fabricação e operações de plataformas de lançamento
concorrentes permaneceram praticamente inalterados desde os primeiros dias da Administração
Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA)
programa Mercury na década de 1960. O patrocínio do governo e a aversão burocrática à
mudança favoreceram o status quo. Os players tradicionais favoreceram um modelo de
subcontratado, estruturado em torno de contratos de desenvolvimento e produção emitidos pelo
contratante principal e/ou NASA. Esses contratos eram em grande parte cost-plus. A segurança
era preeminente, especialmente após a explosão da espaçonave Challenger em 1986, e a redução
do risco comercial tornou-se primordial.
Em contraste, a SpaceX adotou um modelo de negócios de integração vertical e evita

fornecedores acostumados a uma dieta pesada de contratos governamentais de custo adicional.
Como observou um observador,
Projeto e fabricação ocorrem no mesmo edifício; técnicos e engenheiros interagem

cara a cara regularmente. Essa integração vertical é uma melhoria dramática na
velocidade. . . há um foco principal na otimização do tempo necessário para lançar um
foguete.52
Elon Musk provavelmente terá tanto impacto na indústria espacial quanto dezenas de funcionários
da NASA antes dele coletivamente. O lançamento do Falcon Heavy pela SpaceX em janeiro de
2018 anunciou uma nova corrida espacial.53 Esse lançamento de três foguetes estabeleceu um
recorde de peso (140.000 libras) e custo (US$ 90 milhões), com tempo de desenvolvimento rápido
(início em 2015).54 Planos de Musk usar esta nova plataforma para permitir que os passageiros
orbitem a lua em alguns anos e joguem um carro Tesla na superfície de Marte durante a próxima década.
Este exemplo ousado ressalta o enorme impacto transformador que modelos de negócios
inovadores, quando liderados por líderes visionários, podem ter em indústrias e sociedades. Eles
mudam o jogo e se destacam em transcender fronteiras, romper o status quo e conquistar novos
terrenos, embora não sem riscos. Os críticos, por exemplo, notaram que o pouso de um carro
Tesla em Marte pode inadvertidamente introduzir bactérias terrestres neste planeta, com
consequências desconhecidas.55
Limites Mentais
Reenquadrar é essencialmente desafiar os limites cognitivos das pessoas e estimular sua
imaginação.56 Quase todas as escolhas estratégicas envolvem algumas fronteiras, implícitas ou
explícitas, em termos do que está dentro e fora de consideração quando um problema é formulado.
Além de como os rivais são definidos, isso também
3. 4 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)
incluir o conjunto de opções consideradas para decisões-chave, critérios usados para avaliar vários
resultados e consequências examinadas para cada opção em consideração. Nos negócios, os limites
mentais podem assumir a forma de regiões geográficas, prazos, funções, orçamentos ou como as
metas são definidas. Por exemplo, os gerentes podem pensar apenas em termos domésticos
(ignorando as implicações internacionais) ou descontar qualquer coisa além de cinco anos (limitando
futuros mais distantes). Eles podem realizar medições apenas com critérios econômicos, não em
relação a dimensões humanísticas, ambientais ou estratégicas. As decisões podem ser conduzidas
por imagens mentais e forças inconscientes invisíveis para o líder e talvez para a equipe.57
Gerenciar a inovação em um mundo de VUCA requer uma mudança estratégica dos limites
do problema, desafiando os modelos mentais das pessoas. Se as empresas não fizerem isso,
provavelmente cometerão erros como os dos líderes da RIM, fabricante do outrora popular telefone
BlackBerry, em resposta ao iPhone de primeira geração. Depois de assistir ao vídeo do lançamento
do iPhone em 2007, os principais gerentes da RIM o ignoraram porque “não era seguro. Ele tinha um
consumo rápido de bateria e um teclado [digital] ruim.”58 Eles também criticaram o uso da rede 2G
mais antiga e mais lenta. A armadilha do enquadramento foi que a RIM não viu ao virar da esquina
como um telefone com acesso à Internet continuaria a melhorar. Quatro anos depois, iPhones
melhorados estavam vendendo aparelhos BlackBerry e as vendas da RIM começaram um rápido
declínio. A RIM havia perdido completamente a enorme demanda latente por computação ultra-móvel
e definiu o conjunto de recursos desejável como exatamente o que eles já estavam fazendo.
Destaques e sombras
Os líderes também podem ajudar suas organizações a adotar uma mentalidade orientada
para o futuro, explicando quais metas são definidas, como os direitos de decisão são atribuídos e
quais linguagens e símbolos serão mais importantes no futuro. Cada um deles pode ajudar a mudar
as metáforas-raiz de uma organização, que tendem a funcionar como holofotes ou legitimadores, em
direção ao que os líderes consideram importante (enquanto enfatizam o que agora deveria estar nas
sombras). Na Amazon, como observado anteriormente, Bezos sempre pediu que toda a empresa
mantivesse uma mentalidade de startup do “Dia 1” . de tal forma que o cross-selling tornou-se o foco.
Como resultado, a meta de vendas foi aumentada para oito produtos por cliente, enquanto 2,6 era
normal na banca. Além disso, a rotatividade de vendedores atingiu 41% ao ano, o que pode ser bom
para o McDonald's, talvez, mas não para um banco que lida com confiança e construção de
relacionamentos.60
Às vezes, os líderes precisam repensar as imagens de raiz e os valores culturais mais

profundos de suas empresas, assim como a Procter & Gamble (P&G) fez anos atrás na gestão de
produtos. A empresa decidiu rejeitar a metáfora convencional do ciclo de vida do produto como
indevidamente autolimitada. A P&G mudou-se para uma analogia evolucionária mais dinâmica, na
qual os produtos devem se adaptar continuamente para sobreviver.
Essas duas maneiras de enquadrar o desenvolvimento de novos produtos podem levar a
respostas quando um gerente enfrenta vendas em declínio. Na visão do ciclo de vida do produto, uma análise
baseada em capacidades comuns (considerando o valor presente líquido ou o retorno do investimento) pode
enfatizar que alguns produtos devem morrer. Uma visão de capacidades dinâmicas, por outro lado, levará a
buscas constantes de maneiras novas e inesperadas que os usuários podem empregar este produto atual e,
assim, criar oportunidades de inovação.
Medidas e Métricas
Os quadros também influenciam o pensamento gerencial em termos de parâmetros e métricas que a
organização usa para medir o desempenho. O escândalo de vendas que eclodiu no Wells Fargo em 2016
também se deveu em parte a critérios que se tornaram indevidamente estreitos e sujeitos a jogos. O lema de
vendas da empresa de “Go for Gr-eight” levou a que as metas fossem medidas em termos de relatórios horários
de novas vendas, e todos os caixas foram solicitados a fazer 100 vendas cruzadas por trimestre. Em algumas
regiões, as vendas se tornaram uma operação de sala de caldeiras com vendas de alta pressão e contas falsas.
Em um caso extremo, a filha adolescente de um gerente de agência acabou com 24 contas, seu filho adulto
com oito, seu irmão com 14 e seu pai com quatro.
Quando as vendas descontrolam e as métricas se transformam em jogos, os gerentes precisam fazer uma
pausa em vez de fechar os olhos.61
Normalmente, os parâmetros serão menos flagrantemente falhos, mas ainda podem estar seriamente
desalinhados. Por exemplo, as agências de publicidade tradicionalmente recebiam diretamente 15% dos
orçamentos de mídia de seus clientes, já que isso era um simples parâmetro de entrada. Hoje, muitos grandes
clientes estão pagando aos anunciantes com base na eficácia e na produção, medida por cliques ou vendas
geradas. O notável sucesso da abordagem do balanced scorecard destaca a importância de medir as coisas
certas. A chave é um conjunto equilibrado de painéis, cobrindo métricas de desempenho financeiro e operações
internas, bem como critérios de atendimento ao cliente e inovação, personalizados de forma que se ajustem
bem à estratégia ou plano.62
O ideal é que essas métricas sejam avaliadas em tempo real ou mesmo prospectivamente, em vez de depender
apenas de dados históricos. Olhar pelo espelho retrovisor raramente mostra uma imagem precisa do que está
acontecendo agora ou do que está por vir, especialmente em ambientes dinâmicos.
Quando o mundo muda em torno de uma empresa e a inovação se torna fundamental para a
sobrevivência, a forma como os líderes pensam, falam e agem torna-se primordial. Um estudo com mais de
160 executivos seniores mostrou claramente que uma atitude vigilante nos líderes era o componente mais
significativo de uma capacidade dinâmica superior de antecipar e se adaptar.63 Os líderes basicamente
definem o que uma organização vê e como isso faz sentido. Eles também determinam quais vozes são ouvidas
ou ignoradas. A liderança em vários níveis abre a organização para sinais fracos do ambiente - especialmente
suas redes estendidas de fornecedores, parceiros e clientes. Também importa se os sinais de dentro da
empresa vêm à tona ou são excluídos. Mesmo uma organização com os mais fortes sistemas e processos
para visão periférica pode ser prejudicada por líderes que negam a realidade.64
A diversidade organizacional, em todas as suas dimensões, é crucial para assegurar que os

quadros de decisão gerencial capturem todas as realidades que a empresa enfrenta.65 Assim como
a heterogeneidade genética é fundamental na forma como as espécies se adaptam à mudança, as
organizações devem refletir a complexidade do ambiente que enfrentam. A lei de Ashby da variedade
de requisitos na teoria de sistemas captura bem essa noção, argumentando que um controlador de
sistema, como um termostato de ambiente, não pode controlar bem seu ambiente a menos que reflita
a complexidade desse ambiente.66 Uma sala com muitas portas, janelas, ou pessoas entrando e
saindo podem precisar de mais sensores de temperatura para manter o nível desejado do que uma
sala pequena e silenciosa. Para as organizações, isso significa tornar-se um microcosmo do mundo
em que operam agora e depois, em termos de pessoas, valores e cultura.
Os líderes precisam “ouvir” pessoas com visões diversas, como Andy Grove se saiu tão bem
na Intel. Isso ajudou a empresa a passar de um negócio de memória mercantilizada para uma
trajetória lucrativa de microprocessadores. É mais fácil encontrar opiniões diversas quando as pessoas
consultadas são diversas em termos de experiência e experiência. Para promover suficiente
diversidade de pensamento, Hala Moddelmog, ex-presidente do Arby's Restaurant Group Inc., com
sede em Atlanta, Geórgia, uma cadeia de fast food com cerca de 3.400 locais, cercou-se de colegas
de diferentes raças, geografias, classes socioeconômicas e estilos de personalidade. “Você realmente
não precisa de outro você”, disse ela.67 Manter-se aberto a diferentes pontos de vista ajuda a garantir
que os líderes não sejam indevidamente prejudicados por armadilhas de decisão e, em vez disso,
podem abrir seus olhos para informações ou soluções que não foram consideradas anteriormente.68
Outro tipo útil de diversidade é geográfica. As empresas globais devem capturar a

diversidade regional e cultural para manter contato com seus clientes, parceiros, fornecedores e
ecossistemas. Mas esse tipo de diversidade pode ser um desafio para gerenciar.
A Xerox, com sede em Connecticut, montou a Xerox PARC no Vale do Silício em 1970. Infelizmente,
a empresa também não havia criado estruturas para internalizar e alavancar todas as inovações
radicais que poderiam ser desenvolvidas, e assim outras empresas, especialmente a Apple, acabaram
por colher os maiores frutos beneficiar.
Conclusão
As empresas enfrentam cada vez mais mundos do tipo VUCA. O efeito desestabilizador das
condições VUCA requer mais do que simplesmente ter melhores capacidades comuns; exige fortes
capacidades dinâmicas, que levam tempo para serem desenvolvidas e aperfeiçoadas. E capacidades
comuns profundamente enraizadas podem realmente atrapalhar esse processo de renovação.
Os três agrupamentos de capacidades dinâmicas — detectar mudanças externas, aproveitar

novas oportunidades e transformar organizações — buscam aprimorar a aptidão evolutiva de longo
prazo de uma empresa, em vez de apenas permitir alta eficiência no período atual. As empresas que
dominam esses três clusters verão tendências emergentes e subcorrentes mais cedo do que os rivais,
se posicionarão mais favoravelmente para cenários futuros e responderão mais rapidamente à medida
que o futuro se desenrolar. Uma empresa com fortes capacidades dinâmicas pode ficar à frente com
inovação rápida e modelos de negócios distintos.
Como as capacidades dinâmicas abrangem diversos processos organizacionais,

elas exigem líderes que possam arquitetá-las e operacionalizá-las em um ambiente
organizacional específico. As seis habilidades de liderança VUCA que discutimos são cruciais
nesse sentido. As habilidades para antecipar, desafiar e interpretar requerem especialmente
fortes habilidades cognitivas. As habilidades para decidir e alinhar implicam uma considerável
inteligência emocional e social. E a capacidade de aprender envolve todas as três formas de
inteligência, especialmente ao liderar organizações em tempos de mudança ou turbulência.
As disciplinas de liderança estão intimamente ligadas aos agrupamentos de capacidades
dinâmicas. A capacidade da organização de antecipar, desafiar e interpretar claramente
sustenta como perceber a mudança. As disciplinas de decidir, alinhar e aprender estão
intimamente ligadas a como aproveitar as oportunidades. Todas as seis disciplinas
apresentam destaque em como transformar uma organização e, sempre que possível, partes
de seu ecossistema, como ilustramos com os exemplos da Apple e Uber.
O processo de inovação do modelo de negócios começa com a antecipação de

mudanças impeditivas. Isso exige que os líderes pensem e explorem a periferia.69 A
capacidade de “ocupar-se” de uma ampla periferia requer atenção e ações divergentes em
muitos domínios. Afinal, não se sabe se o próximo sinal relevante virá do campo da economia,
do mundo da geopolítica, do domínio da tecnologia ou dos clientes ou concorrentes. Em
contraste, ao lidar com uma parte bem definida da periferia, como regulamentações
pendentes ou uma melhoria tecnológica específica, os líderes devem encorajar a organização
a “explorar” completamente isso para obter implicações estratégicas em aplicações mais
restritas. Um exame minucioso pode revelar insights importantes, especialmente se for
possível triangular entre várias fontes de informação. Em contraste com a varredura, a
mineração da periferia requer um forte foco convergente em uma parte específica do entorno
e, em seguida, desenvolver rapidamente a capacidade de responder a ela.
O gerenciamento nos mundos VUCA não é simples nem barato. Desenvolver e

manter capacidades dinâmicas leva tempo e recursos. Um único líder visionário em uma
pequena startup é um atalho possível, mas exige esforço consciente, tempo e trabalho em
equipe para a maioria das empresas. Para fortalecer as capacidades dinâmicas, os gerentes
podem realizar uma auditoria de capacidade na qual listam as competências específicas de
que precisam, identificam as lacunas entre os níveis atuais e desejados e tomam medidas
para reforçar aquelas que são mais críticas para apoiar uma determinada estratégia . o
envolvimento na alocação de atenção organizacional é fundamental, uma vez que os
funcionários provavelmente prestarão mais atenção aos projetos existentes do que aos
novos.71 Estes últimos tendem a ser mais incertos e desafiadores, o que significa que os
principais talentos podem considerá-los arriscados e não se aventuram lá.
Ter um bom desempenho em um mundo VUCA requer inovação no modelo de

negócios guiada por fortes capacidades de detecção e captura. Isso exige líderes sábios,
apaixonados e comprometidos que saibam como desenvolver processos organizacionais
flexíveis e quando embarcar em transformações organizacionais ou ecológicas.72
Capacidades dinâmicas, renovação do modelo de negócios e liderança devem estar
intimamente conectadas para produzir o tipo de produto, processo e inovações comerciais
que as condições VUCA exigem. Estar vigilante e preparado dará a uma empresa a sua
melhor chance de responder habilmente aos desafios e oportunidades que possam

surgir, bem como remodelar o ambiente mais amplo para sua própria vantagem quando
e onde for possível.
Agradecimentos
Os autores agradecem a vários revisores anônimos por seus comentários úteis, bem
como a Gretchen Anderson, Matthew Caselli e Greg Linden por sua valiosa assistência
editorial.
Biografias do autor
Paul JH Schoemaker é autor, empresário e ex-diretor de pesquisa do Mack Center for

Innovation Management da Wharton e também foi professor da Universidade de
Chicago (e-mail: paul@paulschoemaker.com).
Sohvi Heaton é professor assistente na Loyola Marymount University (LMU) e Tusher
Fellow no Institute for Business Innovation da University of California (UC) Berkeley (e-
mail: sleih@berkeley.edu).
David Teece é o Thomas W. Tusher Professor em Negócios Globais na UC Berkeley e
presidente do Berkeley Research Group (e-mail: dteece@thinkbrg.com).
notas
1. WE Whiteman, Treinando e Educando Oficiais do Exército para o Século XXI: Implicações para a
Academia Militar dos Estados Unidos (Fort Belvoir, VA: Centro de Informações Técnicas de Defesa, 1998).
2. N. Bennett e GJ Lemoine, “What a Difference a Word Makes: Understanding Threats to Performance in
a VUCA World”, Business Horizons, 3/57 (maio/junho de 2014): 311-317. Tipologias anteriores para
mapear as condições ambientais foram propostas por Hugh Courtney, Gerard J. Tellis e Peter N.
Golder, 20/20 Foresight (Resumos de livros de negócios de áudio-tecnologia, 2001); Paul Schoemaker,
Lucrando com a incerteza: estratégias para o sucesso, não importa o que o futuro traga (Nova York,
NY: Simon & Schuster, 2012).
3. Por exemplo, o que importa para a inovação é a capacidade organizacional de reconhecer e responder
a diferenças de tipo e não de grau, já que as primeiras provavelmente invalidam as abordagens
existentes. A demarcação Knightiana em 1921 entre risco e incerteza, por exemplo, trata de uma
diferença fundamental de tipo, e não de sabores diferentes dentro de cada categoria. Ver FH Knight,
Risk, Uncertainty and Profit (Nova York, NY: Harper, 1921).
4. Michael Porter e Clay Christensen debateram até que ponto a disrupção é a norma ou a exceção nos
negócios. Ver J. Lepore, “The Disruption Machine”, The New Yorker, 23 de junho de 2014, pp. 30-36.
Nossa visão é que a onda de transformação digital ainda não atingiu o pico e que mais turbulência
está por vir. Mesmo que não, quase todas as empresas precisam de algum nível de capacidade
adaptativa, a menos que a sobrevivência e a inovação não importem para elas. AA King e B.
Baatartogtokh, “Quão útil é a teoria da inovação disruptiva?” MIT Sloan Management Review, 57/1
(outono de 2015): 77-90.
5. J. Conger, “Desenvolvendo a capacidade de liderança: o que está dentro da caixa preta”, Academy of
Management Perspectives, 3/18 (agosto de 2004): 136-139; Warren Bennis, sobre se tornar um líder
(Nova York, NY: Basic Books, 2009). Veja também Warren Bennis, “The Challenges of Leadership in
the Modern World: Introduction to the Special Issue”, American Psychologist, 62/1 (janeiro de 2007):
2-5.
6. WG Rowe, “Criando Riqueza nas Organizações: O Papel da Liderança Estratégica”, Academia
of Management Executive, 1/15 (fevereiro de 2001): 81-94.
7. CA O'Reilly e ML Tushman, “Ambidesterity as a Dynamic Capability: Resolvendo o Dilema do Inovador”,
Research in Organizational Behavior, 28 (2008): 185-206.
8. Com as inovações de processo, as tecnologias envolvidas muitas vezes podem ser mantidas em segredo,
negando-se o acesso às instalações de fabricação e ao funcionamento interno da empresa. Como tal, é
provável que as estratégias de comercialização de produtos e processos sejam diferentes.
9. Isso significa sair de areias betuminosas e outros riscos de ativos ociosos em um cenário em que os preços do
petróleo permanecem baixos. Veja Jeffrey Ball, “Shell Faces 'Lower Forever'” , Fortune, 1º de fevereiro de
2018, pp. 84-93.
10. FE Emery e EL Trist, “The Causal Texture of Organizational Environments”, Human Relations, 1/18 (fevereiro
de 1965): 21-32; IP McCarthy, TB Lawrence, B. Wixted e B.
R. Gordon, “A Multidimensional Conceptualization of Environmental Velocity”, Academy of Management
Review, 4/35 (outubro de 2010): 604-626.
11. DJ Teece, “The Foundations of Enterprise Performance: Dynamic and Ordinary Capabilities in an (Economic)
Theory of Firms”, Academy of Management Perspectives, 4/28 (novembro de 2014): 328-352, p. 331.
12. Por esse motivo, as capacidades dinâmicas precisam ser priorizadas sobre as capacidades comuns em
mundos voláteis, incertos, complexos e ambíguos (VUCA). A ambidestria, embora importante, não implica
que as capacidades comuns sejam tão importantes quanto as capacidades dinâmicas. Nos mundos VUCA,
eles geralmente são menos importantes.
13. Consulte “Nokia CEO Stephen Elop Rallys Troops”, Engadget, 8 de fevereiro de 2011 , https://www.engadget.com/
2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in- brutally -honest-burnin/.
14. DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen, “Capacidades Dinâmicas e Gestão Estratégica”,
Revista de Gestão Estratégica, 18/7 (agosto de 1997): 509-533; DJ Teece, “Explaining Dynamic Capabilities:
The Nature and Micro-foundations of (Sustainable) Enterprise Performance,”
Revista Gestão Estratégica, 28/13 (dezembro de 2007): 1319-1350.
15. Processos de assinatura são definidos como processos que evoluíram internamente a partir dos valores e
aspirações dos executivos. Veja L. Gratton e S. Ghoshal, “Beyond Best Practice”, MIT Sloan Management
Review, 46/3 (Primavera de 2005): 49-57.
16. DJ Teece, “Dynamic Capabilities: Routines versus Entrepreneurial Action”, Journal of
Estudos de Gestão, 49/8 (dezembro de 2012): 1395-1401.
17. GS Day e PJH Schoemaker, Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals that Will Make or Break Your
Company (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2006).
18. PJH Schoemaker, GS Day e SA Snyder, “Integrando Redes Organizacionais, Sinais Fracos, Radares
Estratégicos e Planejamento de Cenários”, Previsão Tecnológica e Mudança Social, 80/4 (maio de 2013):
815-824.
19. Para detalhes, veja DA Marchand e P. Bochukova, “Digital Transformation at Novartis to Improve Customer
Engagement” (estudo de caso IMD-32437, Lausanne, Suíça: IMD Business School, 1º de janeiro de 2014);
Novartis Pharmaceuticals, “Do monólogo ao diálogo: promovendo o envolvimento significativo com a
comunidade médica”, 22 de abril de 2015; S. Bennett, “De Snitch Pill a Sensores Xbox, a Novartis Goes
Digital,” Bloomberg.
com, 24 de março de 2015, https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-03-24/from-pills-that-snitch-to-
xbox-sensors-drugmaker-goes-high-tech .
20. Este exemplo da Novartis é discutido mais detalhadamente em GS Day e PJH Schoemaker, “Adapting to Fast-
Changing Markets and Technologies”, California Management Review, 58/4 (Verão 2016): 59-77.
21. RL Ackoff, J. Magidson e HJ Addison, Projeto Idealizado (Upper Saddle River, NJ:
Wharton School Publishing, 2006).
22. As metodologias de inovação aberta também podem ajudar a desenvolver a capacidade de aproveitamento,
impulsionando a inovação rapidamente para atender às oportunidades de mercado. Veja DJ Teece, M. Peteraf
e S. Leih, “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Uncertainty and Entrepreneurial Management in
the Innovation Economy”, California Management Review, 58/4 (Verão 2016): 13-25.
23. O exemplo da DuPont é examinado com mais detalhes por Day e Schoemaker (2016), op. cit.
24. As primeiras patentes para câmeras digitais foram publicadas pela Texas Instruments em 1972, e um engenheiro
da Kodak demonstrou um protótipo de câmera digital em 1975. A empresa também registrou várias patentes
iniciais para captura de imagens digitais e iniciou uma aliança com a Microsoft na década de 1990 para
combater mercado de imagens digitais.
25. D. Kahneman e D. Lovallo, “Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on
Risk and Risk Taking,” Management Science, 39/1 (janeiro de 1993): 17-31.
26. Wikipedia.com, “Clipper”, https://en.wikipedia.org/wiki/Clipper; Encyclopaedia Britannica, “Opium Trade: British
and Chinese History”, nd, https://www.britannica.com/topic/
comércio de ópio.
27. J. Mokyr, The Lever of Riches: Technological Creativity and Economic Progress (Nova York, NY:
Oxford University Press, 1990).
28. Para um relato de liderança de como a Whole Foods desenvolveu seu ecossistema, veja S. Krupp e PJ
H. Schoemaker, Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future (Nova York, NY: Public Affairs,
2014), pp. 143-151.
29. D. Roland, “Drug Makers Take Page from Hollywood to Spread the Risk”, Wall Street Journal, 30 de abril de 2017, https://
www.wsj.com/articles/drug-makers-take-page-from- hollywood-para espalhar-o-risco-1493557202.
30. G. Day, Innovation Prowes: Leadership Strategies for Accelerating Growth (Nova York, NY: Wharton Digital Press, 2013).
31. DJ Teece, “Modelos de Negócios, Estratégia de Negócios e Inovação” , Planejamento de Longo Prazo,
43/2-3 (abril-junho de 2010): 172-194, p. 173.
32. E. Ries, The Lean Startup: Como os empreendedores de hoje usam a inovação contínua para criar empresas radicalmente
bem-sucedidas (Nova York, NY: Crown Business, 2011).
33. T. Ritter, Alinhamento2: Impulsionando a Competitividade e o Crescimento Através da Excelência do Modelo de Negócios
(Frederiksberg, Dinamarca: Plataforma de Competitividade CBS, 2014).
34. J. Birkinshaw e S. Ansari, “Entendendo Modelos de Gestão: Indo Além de 'O que' e 'Por que' para 'Como' o Trabalho é
Feito nas Organizações”, em Inovação do Modelo de Negócios: A Dimensão Organizacional, ed. NJ Foss e T. Saebi
(Oxford: Oxford University Press, 2015), pp. 85-103.
35. ML Katz e C. Shapiro, “System Competition and Network Effects”, Journal of Economic Perspectives, 2/8 (Primavera de
1994): 93-115; DJ Teece, “The New Managerial Economics of Firm Growth: The Role of Intangible Assets and
Capabilities”, no The Oxford Handbook of Managerial Economics, ed. CR Thomas e WF Shughart (Oxford: Oxford
University Press, 2013), pp. 279-301.
36. M. Armstrong, “Competition in Two-Sided Markets”, Rand Journal of Economics, 3/37 (outono de 2006): 668-691.
37. O. Schön, “Modularidade do Modelo de Negócios – Uma Maneira de Ganhar Flexibilidade Estratégica?” Controladoria e
Gestão, 56/2 (2012): 73-78; A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challengers (Hoboken, NJ: Wiley, 2010).
38. NM Kay, S. Leih e DJ Teece, “The Role of Emergence in Dynamic Capabilities: A Restatement of the Framework and
Some Possibilities for Future Research,” Industrial and Corporate Change, dty015, https://doi.org/ 10.1093/icc/dty015.
39. A história completa do Uber ainda não foi escrita. Como uma empresa privada, a força de sua captura de valor continua
sendo um assunto de conjecturas. Os números que surgiram sugerem que a empresa está tendo prejuízo globalmente,
mas seu reconhecimento de nome, tecnologia e crescimento contínuo claramente alimentam as esperanças dos
investidores de um futuro promissor.
40. Esta tabela e a discussão relacionada do Uber baseiam-se em David Teece, “Business Models and Dynamic Capabilities”,
Long Range Planning, 51/1 (fevereiro de 2018): 40-49 , https://www.sciencedirect.com/ science /article/pii/
S0024630117302868.
41. Veja M. Murphy, “CEO Fiascos Tipicamente Começam com Falta de Empatia”, Forbes, 21 de abril de 2017, https://
www.forbes.com/sites/markmurphy/2017/04/21/ceo-fiascos- tipicamente-começa-com-a -falta-de-empatia/#b9873ad590b2.
42. M. Useem, “Four Lessons in Adaptive Leadership”, Harvard Business Review, 88/11 (novembro de 2010): 86-90; D. Scott
DeRue, "Teoria da Liderança Adaptativa: Liderar e Seguir como um Processo Adaptativo Complexo", Pesquisa em
Comportamento Organizacional, 31 (2011): 125-150. Ver também G. Yukl e R. Lepsinger, Flexible Leadership: Creating
Value by Balancing Multiple Challenges and Choices (San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2004); R. A. Heifetz, A.
Grashow, and M.
Linsky, The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Change Your Organization and the World (Boston,
MA: Harvard Business Press, 2009). Para uma visão acadêmica completa da literatura sobre liderança estratégica,
veja S. Finkelstein, DC Hambrick e AA Cannella, Strategic Leadership: Theory and Research on Executives, Top
Management Teams, and Boards (New York, NY: Oxford University Press, 2009) .
43. Steve Jobs, discurso de formatura da Universidade de Stanford, 12 de junho de 2005.

44. DJ Teece, “Dynamic Capabilities and Entrepreneurial Management in Large Organizations: Toward a Theory of the
(Entrepreneurial) Firm”, European Economic Review, 86 (julho de 2016): 202-216.
45. Uma boa cartilha sobre liderança é PG Northouse, Leadership: Theory and Practice (Thousand Oaks, CA: Sage, 2013).
Conselhos práticos podem ser encontrados em JM Kouzes e B. Posner, The
Desafio de Liderança: Como Fazer Coisas Extraordinárias Acontecerem nas Organizações (San Francisco,
CA: Jossey-Bass, 2012); R. Lepsinger, Fechando a lacuna de execução: como grandes líderes e suas
empresas obtêm resultados (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2010).
46. Com base em PJH Schoemaker, S. Krupp e S. Howland, “Liderança Estratégica: As Habilidades Essenciais”,
Harvard Business Review, 91/1-2 (janeiro/fevereiro de 2013): 131-134.
47. Jeff Bezos falando em um período de perguntas e respostas após a reunião anual de acionistas da empresa
em 7 de junho de 2011. http://www.ecommercebytes.com/cab/abn/y11/m06/i08/s02.
48. Golborne teve menos sucesso quando concorreu à presidência do Chile, quando se envolveu em dois
escândalos financeiros que o forçaram a retirar sua candidatura. Consulte http://www.
foxnews.com/world/2013/04/29/financial-scandals-force-center-right-candidate-golborne-to-quit-chile.html .
49. PJH Schoemaker, “Nelson Mandela as a Strategic Leader”, European Business Review
(janeiro/fevereiro de 2014), p. 48-52.
50. Para mais análises de como a gestão estratégica e a liderança estão relacionadas, ver Krupp e Schoemaker
(2014), op. cit. O apêndice deste livro oferece um tratamento acadêmico mais integrado de estratégia e
liderança (pp. 263-275).
51. Association of Global Automakers and American International Automobile Dealers Association, “Redefinindo
a indústria automobilística americana” 2014, http://www.globalautomakers.
org/posts/press-release/international-automakers-now-account-45-us-auto-production 59-us-vehicle-sales.
52. J. Knox, “Qual é o modelo de negócios da SpaceX?” Quora, 14 de março de 2016, https://www.quora.
com/What-is-SpaceXs-business-model.
53. K. Chang, “Falcon Heavy, in a Roar of Thunder, Carries SpaceX’s Ambition Into Orbit,”
New York Times, 6 de fevereiro de 2018, https://www.nytimes.com/2018/02/06/science/falcon-heavy-
spacex-launch.html .
54. O tempo de desenvolvimento é difícil de medir exatamente, mas foi muito curto. https://www.espaço.
com/39779-falcon-heavy-facts.html.
55. D. Reisinger, “Como Tesla de Elon Musk poderia contaminar Marte com bactérias da Terra” , Fortune,
28 de fevereiro de 2018, http://fortune.com/2018/02/28/elon-musks-tesla-mars-bacteria/.
56. Veja E. Peper, “Why Business Leaders Need to Read More Science Fiction”, Harvard Business Review
Digital Articles, 14 de julho de 2017, https://hbr.org/2017/07/why-business-leaders-need- para -ler-mais-
ficção-científica.
57. MFR Kets de Vries, Organizations on the Couch: Clinical Perspectives on Organizational Behavior and
Change (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1991); MFR Kets de Vries e D. Miller, The Neurotic Organization:
Diagnostics and Changing Counterproductive Styles of Management (San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1984); MFR Kets de Vries, ed., Organizational Paradoxes: Clinical Approaches to Management, Vol. 4
(Nova York, NY: Routledge, 2013); K. Trehan, “Perspectivas Psicodinâmicas e Críticas no Desenvolvimento
da Liderança”, Avanços no Desenvolvimento de Recursos Humanos, 1/9 (fevereiro de 2007): 72-82.
58. J. McNish e S. Silcoff, Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular
Fall of Blackberry (New York, NY: Flatiron Books, 2015), p. 133.
59. Veja Amazon, “Carta aos Acionistas de 2016”, 12 de abril de 2017, https://www.amazon.com/p/
feature/z6o9g6sysxur57t.
60. G. Colvin, “Can Wells Fargo Get Well?” Fortune, 15 de junho de 2017, p. 138-146.
61. M. Heffernan, Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril (Nova York, NY: Simon &
Schuster, 2011).
62. R. Kaplan e D. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,”
Harvard Business Review, 70/1 (janeiro/fevereiro de 1992): 71-99.
63. Day e Schoemaker (2016), op. cit.
64. M. Uhl-Bien, R. Marion e B. McKelvey, “Teoria da Liderança da Complexidade: Mudança da Liderança da
Era Industrial para a Era do Conhecimento”, The Leadership Quarterly, 4/18 (agosto de 2007): 298-318;
N. Obolensky, Liderança Adaptativa Complexa: Abraçando o Paradoxo e a Incerteza (Surrey, Inglaterra:
Gower Publishing, 2010); RA Heifetz e M. Linsky, “When Leadership Spells Danger”, Educational
Leadership, 7/61 (abril de 2004): 33-37. Veja também r.
Heifetz, A. Grashow e M. Linsky, “Liderança em uma crise (permanente)”, Harvard Business Review,
87/7-8 (julho/agosto de 2009): 62-69.
65. FG Stevens, VC Plaut e J. Sanchez-Burks, “Desbloqueando os benefícios da diversidade: Multiculturalismo
Inclusivo e Mudança Organizacional Positiva”, Journal of Applied Behavioral Science, 44/1 (2008):
116-133; ME Mor-Barak, Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace (Thousand Oaks,
CA: Sage, 2016).
66. WR Ashby e W. Ross, "Requisite Variety and Its Implications for the Control of Complex Systems", em Facets
of Systems Science, Federação Internacional para Pesquisa de Sistemas Série Internacional de Ciência e
Engenharia de Sistemas, Vol. 7, ed., GJ Klir (Boston, MA: Springer, 1991), pp. 405-417.
67. J. Goudreau, “Oito lições de liderança das mulheres mais poderosas do mundo”, Forbes, 21 de março de
2013 , https://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2013/03/21/eight-leadership-lessons - from-the-worlds-
most-powerful-women/#391f96d24592.
68. A diversidade desempenha um papel fundamental na promoção de perspectivas de fora para dentro. Ver S. Saeed, S. Yousafzai, A.
Paladino e LM De Luca, “Orientações de dentro para fora e de fora para dentro: uma meta-análise dos
efeitos da orientação na inovação e no desempenho da empresa”, Industrial Marketing Management, 47
(maio de 2015): 121-133.
69. As noções de “minding and mining” são discutidas em mais detalhes por J. Seely Brown, “Minding and Mining
the Periphery”, Long Range Planning, 2/37 (abril de 2004): 143-151.
70. D. Ulrich e N. Smallwood, “Capitalizing Your Capabilities”, Harvard Business Review, 6/82
(junho de 2004): 119-127.
71. Kahneman e Lovallo (1993), op. cit.
72. I. Nonaka e H. Takeuchi, “The Wise Leader”, Harvard Business Review, 89/5 (maio de 2011):
58-67.

L5. Schoemaker, P. Heaton, S. & Teece, D. (2018) - Innovation, Dynamic Capabilities, and Leadership. Spanish

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Seção Especial sobre VUCA

Capacidades, e Diretrizes de reutilização de artigos:

Palavras-chave: liderança, tomada de decisão, inovação, empreendedorismo, visão

complexidade e ambiguidade) no final da década de 1990,1 e tornou-se

1Mack Institute for Innovation Management da Wharton, Filadélfia, PA, EUA

16 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

Poucos gerentes de negócios, administração pública, educação e assim por diante

A liderança bem-sucedida nesses casos é menos sobre o desenvolvimento de planos

Embora os pesquisadores de gestão estratégica tenham examinado os

Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança 17

Capacidades Necessárias para Inovação em VUCA

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18 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

(e processo) desenvolvimento, processos de orquestração gerenciais exclusivos, uma cultura

A posse de capacidades comuns por si só raramente será suficiente para sustentar

O desenvolvimento de recursos dinâmicos pode fornecer proteção contra as

“Capacidade dinâmica” não é apenas outro nome para “estratégia”. Na estrutura de

Como as capacidades dinâmicas não estão vinculadas a uma linha de negócios

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As capacidades dinâmicas são difíceis de desenvolver e implantar e, portanto, será difícil

As capacidades dinâmicas consistem em uma ampla gama de atividades, incluindo

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vinte REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

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Em um nível fundamental, sensoriamento é detectar sinais fracos no mercado mais

Os sinais identificados como potencialmente importantes devem ser investigados e

Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança vinte e um

O sucesso original da IBM — e os tropeços da GE, Westinghouse e Sperry Rand — na

Em outros casos, a tecnologia estabelecida encontra maneiras de se tornar mais competitiva,

22 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

Capacidades Dinâmicas e Inovação do Modelo de Negócios

Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança 23

Figura 1. O ecossistema do smartphone.

As capacidades dinâmicas, conforme discutido acima, são fundamentais para o modelo

24 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

Usos criativos da Internet desencadearam inúmeros novos negócios

Inovação, Capacidades Dinâmicas e Liderança 25

A inovação do modelo de negócios que leva a mudanças em um modelo existente geralmente

A Uber é um excelente exemplo de empresa que alavancou a inovação do modelo de negócios

Em oposição a essas empresas “padrão”, a Uber depende muito de software e habilidades de

Uber demonstra mais uma característica do modelo de negócios de sucesso inova

No entanto, a Uber enfrentou dificuldades recentemente, em parte porque o fundador e ex-CEO

26 REVISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CALIFÓRNIA 61(1)

Tabela 1. Uma comparação de modelos de negócios de táxi.

Táxi Tradicional Carros Uber

Orientação do motorista GPS Opcional Obrigatoriedade

Saiba a localização exata e a hora de chegada Não E isso é

Gastar tempo no veículo no pagamento E isso é Não

Fácil escolha da classe do veículo Não E isso é

Os motoristas são empregados ou independentes Misturado Independentes

Procedimento comum em todas as geografias localmente globalmente

Fácil capacidade de fornecer feedback sobre o serviço Não E isso é

Pode ser saudado na rua E isso é Não

Captação de clientes por meio de parcerias aplicativos

Motorista possui ou aluga carro Misturado E isso é

computador despachado Misturado E isso é

Avaliação do cliente do motorista Difícil e não obrigatório Fácil e necessário

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