Apostila de Apoio Metodologia de Projetos

Métodos Gerais para Encontrar e Avaliar
Soluções
Prof. Dr.-Ing. Klaus Schützer
Eng. Antonio Álvaro de Assis Moura 60.0156-4
Julho - 2001
Santa Bárbara d’Oeste / SP
"A melhor maneira de ter uma boa idéia é ter muitas idéias".
(Linus Pauling, químico americano, Prêmio Nobel de Química em 1954 e Nobel da Paz
em 1962, 1901-1994).
Sumário
1. Introdução.................................................................................................................. 1
2. Métodos Convencionais ............................................................................................ 1
2.1. Busca na Literatura................................................................................................. 1
2.2. Análise de Sistemas Naturais (Biônica).................................................................. 1
2.3. Análise de Sistemas Técnicos Existentes .............................................................. 2
2.4. Analogias................................................................................................................ 3
2.5. Medições e Testes em Modelos ............................................................................. 3
3. Métodos Intuitivos...................................................................................................... 3
3.1. Tempestade Mental ................................................................................................ 4
3.2. 635.......................................................................................................................... 6
3.3. Galeria .................................................................................................................... 8
3.4. Delfos ..................................................................................................................... 9
3.5. Cinética................................................................................................................... 9
3.6. Combinação de métodos.......................................................................................11
4. Métodos Dedutivos ...................................................................................................11
4.1. Estudo Sistemático de um Processo Físico...........................................................12
4.2. Busca Sistemática com Auxílio de Mapas de Classificação ..................................13
4.3. Uso de Manuais de Projeto ...................................................................................14
5. Combinação de Métodos..........................................................................................16
5.1. Combinação Sistemática .......................................................................................17
5.2. Combinação com Ajuda de Métodos Matemáticos................................................18
6. Seleção e Avaliação .................................................................................................19
6.1. Seleção das Soluções ...........................................................................................19
6.2. Avaliação das Soluções.........................................................................................21
6.2.1. Princípios Básicos ..............................................................................................22
6.2.1.1. Identificação dos critérios de avaliação ...........................................................22
6.2.1.2. Ponderação dos critérios de avaliação ............................................................23
6.2.1.3. Compilação dos critérios .................................................................................24
6.2.1.4. Atribuição de valores .......................................................................................25
6.2.1.5. Determinação do valor global ..........................................................................27
6.2.1.6. Comparação entre Variantes Globais..............................................................27
6.2.1.7. Avaliação das incertezas nas estimativas .......................................................29
Erros subjetivos ........................................................................................................29
Erros inerentes ao processo.....................................................................................29
6.2.1.8. Busca por pontos fracos ..................................................................................30
7. Referências Bibliográficas ........................................................................................31
8. Bibliografia Recomendada........................................................................................32
Anexo A. [4] ....................................................................................................................33
Anexo B [5] .....................................................................................................................34
Anexo C.[2].....................................................................................................................37
Anexo D – Transparências .............................................................................................38
Todo este trabalho está baseado em:
PAHL, G.; BEITZ, W. General Methods for Finding and Evaluating Solutions. In:.
Engineering design: a systematic approach. New York: Springer-Verlag. 1993. p.
71 - 117 c. 4.
1. Introdução
No planejamento e no processo de desenvolvimento do produto, muitos métodos são

utilizados, que podem ser divididos em métodos gerais e métodos específicos. Os
primeiros não estão vinculados a uma fase específica do projeto ou a um tipo de
produto, mas ajudam na busca por soluções e em avaliações durante todo o
desenvolvimento do projeto. Os últimos, por sua vez, somente se aplicam a
determinadas tarefas como, por exemplo, calcular o tempo ou o custo de um processo.
Por questão de metodologia, os métodos gerais estão divididos em convencionais,
intuitivos e dedutivos, estes métodos não são excludentes, mas sim complementares.
Os resultados dos estudos do conhecimento indicam que a mudança dos métodos
utilizados muda conforme o nível do conhecimento tem muitas vantagens. Qual o
método a ser aplicado depende do problema em questão, da informação disponível, do
estágio atual do desenvolvimento e do nível de conhecimento dos projetistas. Soluções
encontradas com a utilização dos métodos convencionais podem ser estendidas e
completadas com uso de métodos dedutivos e intuitivos. A utilização de métodos
melhora em muito as possibilidades de se encontrar uma solução.
2. Métodos Convencionais
2.1. Busca na Literatura
Para os projetistas as informações tecnológicas atualizadas são uma fonte rica e

importante de informações. Estes dados podem ser obtidos em livros, artigos, patentes,
e em catálogos dos concorrentes. Eles dão uma das mais úteis contribuições para as
soluções possíveis. Com o decorrer do tempo estas informações podem alimentar um
banco de dados e serem sempre reutilizadas.
2.2. Análise de Sistemas Naturais (Biônica)
O estudo das formas, estruturas, organismos e processos naturais podem levar a várias
soluções úteis e inovadoras. As conexões entre a biologia e a tecnologia são
investigadas tanto por biólogos quanto por bio-engenheiros. A natureza pode estimular
a imaginação criativa dos projetistas em diversas maneiras.
Dentre as aplicações técnicas de projetos parciais através de formas naturais podem
ser destacadas, estruturas ultraleves com o uso de colméias, tubos e rodas, e os perfis
aeronáuticos e náuticos. Outra aplicação é a construção com sanduíches. Os ganchos
de um carrapicho serviram como base para a criação do fecho “Velcro”. Exemplos de
utilização da biônica nas figuras 1, 2, 3 e 4.
1
Figura 1: Fios de Velcro [2]. Figura 3: Picão [2].
Figura 2: Colméia.
Figura 4: Veneziana.
2.3. Análise de Sistemas Técnicos Existentes
A análise de sistemas técnicos existentes é uma das maneiras mais importantes para a
geração de soluções novas ou para a elaboração passo a passo de variações
melhoradas.
Esta análise envolve a dissecação mental ou até física de produtos existentes. Pode ser
considerada uma forma de análise estruturada no objetivo de descobrir as relações
lógicas, físicas e as características do produto. Aqui, as sub-funções são derivadas da
configuração existente. De cada sub-função, é possível, com uma análise mais
profunda identificar os fenômenos físicos envolvidos, e então obter pistas de novas
soluções para cada sub-função. Também é possível adotar as soluções parciais
encontradas durante a análise.
A análise de sistemas existentes inclui:
· Produtos ou métodos de produção de concorrentes;
· Produtos antigos e métodos de produção próprios e;
2
· Produtos similares ou conjuntos nos quais sub-funções ou parte da estrutura
correspondem ao problema que se quer resolver.
Por serem somente os sistemas que tem alguma relação com o problema no seu todo
ou em parte aqueles que devem ser analisados, este modo de se obter informações
pode ser chamado de exploração sistemática de idéias, aprovadas ou experimentadas.
Este método é particularmente útil para encontrar um conceito como primeira solução
ou como ponto de partida para futuras variações. Entretanto deve ser considerado que
este método pode carregar consigo o perigo dos projetistas insistirem em soluções
conhecidas ao invés de buscar por novos caminhos.
2.4. Analogias
Na busca por soluções e na análise de sistemas proprietários, muitas vezes é útil

substituir o problema (ou sistema) considerado por um sistema análogo, e tratá-lo como
um modelo. Em sistemas técnicos, analogias são obtidas, por exemplo, pelo tipo de
energia utilizada. Analogias escolhidas fora da esfera técnica tem se mostrado, no
entanto, mais úteis.
Além de ajudar na busca por soluções, analogias são também úteis no estudo do
comportamento de um sistema durante os estágios iniciais do seu desenvolvimento
através de simulações e de técnicas de modelamento, e nas identificações
subseqüentes de sub-funções essenciais e na introdução de melhoramentos iniciais.
Se o modelo for ser aplicado a sistemas com diferenças marcantes de dimensões e
condições, uma análise auxiliar de similaridade deve ser feita.
2.5. Medições e Testes em Modelos
Medições em sistemas existentes, testes em modelos auxiliados por análises de

similaridade e outros estudos experimentais estão entre as mais importantes fontes de
informação. Rodenacker [6] em particular, mostra uma grande importância dos estudos
experimentais, demonstrando que o projeto pode ser entendido como o inverso de um
experimento físico.
Na engenharia de precisão e nas indústrias de produção de massa, incluindo o
desenvolvimento de micromecanismos e produtos eletrônicos, as investigações
experimentais são meios importantes e conhecidos para se encontrar soluções. Esta
técnica tem repercussões organizacionais desde que, na criação de certos produtos, o
desenvolvimento experimental é às vezes incorporado às atividades de projeto.
De modo similar, os testes e a conseqüente modificação em soluções de software
pertence a este grupo de métodos empíricos.
3. Métodos Intuitivos
Projetistas às vezes procuram e encontram soluções para problemas difíceis pela

intuição, isto é, soluções aparecem em um “flash” depois de um período de busca e
3
reflexão. Estas soluções aparecem repentinamente como um pensamento consciente e,
algumas vezes, suas origens não podem ser descobertas. Segundo Galtung do Instituto
de Pesquisa para a Paz Internacional em Oslo: “Uma boa idéia não é descoberta, nem
está oculta; ela aparece, ela acontece”.A idéia é então desenvolvida, modificada,
melhorada, até que se torna a solução para o problema.
Boas idéias são sempre garimpadas pelo subconsciente e pelo inconsciente à luz do
conhecimento existente, da experiência e do trabalho a ser efetuado, e às vezes o
simples impulso resultante da associação de idéias é suficiente para forçá-las ao
consciente. Este impulso também pode vir de debates ou eventos externos
aparentemente desconectadas. Freqüentemente, uma idéia surge subitamente, e o que
se tem a fazer é adaptá-la ou modificá-la para se chegar à solução final. Quando isto
ocorre e o produto final é criado com sucesso temos um procedimento ótimo. Muitas
soluções boas nasceram assim e foram desenvolvidas com sucesso. Um bom método
de projeto, não deve afastar este tipo de procedimento e sim incentivá-lo.
Uma companhia industrial deve, contudo, tomar cuidado com a confiança exclusiva na
intuição de seus projetistas, e estes não devem abandonar tudo procurando um
momento de rara inspiração. Os métodos intuitivos puros têm as seguintes
desvantagens:
· A idéia certa não aparece sempre no momento certo, pois não pode ser forçada;
· As convenções existentes e os preconceitos podem inibir um desenvolvimento
original;
· Problemas na informação podem fazer com que novas tecnologias e
procedimentos não cheguem até o consciente dos projetistas.
Estes riscos são ampliados com a especialização, com a divisão de tarefas e com as
tensões impostas pelo tempo.
Existem vários métodos de se encorajar a intuição e abrir novas trilhas através de
associações de idéias. O método mais simples e mais comum consiste em um debate
crítico com colegas. Promover estas reuniões sem que se permita que a assunto se
perca, fundamentando-as com os métodos gerais de perguntas persistentes, negações
e passos progressivos pode ser muito útil e eficaz.
Métodos com um viés intuitivo como: tempestade mental; galeria; delphi; 635;
“Synectics” e muitos outros envolvem uma dinâmica de grupo para gerar a maior gama
possível de idéias. Um dos efeitos da dinâmica de grupo é a desinibição dos membros
para troca de idéias e para a associação entre elas. Muitas destas técnicas foram
criadas para solução de problemas não-técnicos. Entretanto são perfeitamente
aplicáveis a qualquer situação que requeira idéias novas e não convencionais.
3.1. Tempestade Mental
O método de tempestade mental (ou tempestade cerebral) pode ser descrito como um
método para a geração de um conjunto de idéias. Foi sugerido pela primeira vez por
Osborn e consegue com que pessoas de mente aberta das mais várias diferentes áreas
possam dizer seus pensamentos e assim estimular novas idéias no grupo. Este método
incentiva fortemente a estimulação da memória e das associações de idéias que não
4
foram consideradas até então ou que não seriam analisadas de modo consciente. Para
o melhor aproveitamento deste método estão propostas as seguintes condições:
a) Composição do grupo
O grupo deve ter um líder e ser composto de no mínimo 5 e no máximo 15
pessoas. Com menos do que cinco pessoas ficam restritas as condições de
experiência e de opiniões o que gera pouco estímulo ao surgimento de idéias.
Mais do 15 pessoas causa redução na colaboração devido a ocorrência de
passividades pessoais e retraimentos.
O grupo não deve ser restrito a especialistas, é desejável que a maior
quantidade de áreas do conhecimento estejam representadas, o envolvimento de
pessoas de áreas não-técnicas enriquece o grupo.
O grupo não deve ter uma estrutura hierárquica definida, mas preferencialmente
composta por pessoas do mesmo nível para evitar inibições a quaisquer tipos de
pensamentos como os que talvez possam ofender superiores ou subordinados.
b) Liderança do grupo
O líder do grupo deve somente organizar o grupo (convidar, compor, controlar o
tempo e fazer a avaliação). Antes do início efetivo da reunião de tempestade
mental o líder deve expor com clareza o problema, a duração da sessão, deve
fazer com que as regras sejam observadas e, especialmente, fazer com que a
atmosfera esteja calma e livre. Para começar o líder pode fazer algumas
proposições absurdas, ou comentar exemplos de outras sessões, mas nunca
conduzir qualquer idéia. Entretanto o líder deve sempre encorajar o surgimento
de novas idéias quando a sessão esfriar. O líder deve assegurar que nenhuma
crítica será feita a qualquer idéia, por mais absurda que possa parecer, e
designar um ou dois membros para controlar o tempo.
c) Procedimento
Todos os participantes devem eliminar qualquer tipo de inibição, isto é deve
eliminar qualquer rejeição a idéias que pareçam absurdas, falsas, embaraçantes,
infantis ou redundantes, todas as idéias devem ser expressas livremente.
Nenhum participante pode criticar as idéias que apareçam, nem mesmo suas
próprias idéias. Ficam proibidas as frases como: “Isto já foi tentado”; “Não vai
funcionar”; “Não pode ser feito” ou “Não há solução para isto”. As idéias podem
ser desenvolvidas ou modificadas por outros participantes, sendo que também é
útil se fazer combinações das idéias que apareçam.
Todas as idéias devem ser anotadas, desenhadas ou gravadas.
Todas as sugestões devem ser concretas o suficiente para permitir o surgimento
de novas idéias.
A aplicação prática das idéias apresentadas deve ser ignorada neste momento.
Uma sessão de tempestade mental não deve durar mais do 30 ou 45 minutos. A
experiência tem demonstrado que sessões mais longas não produzem mais
idéias e levam a repetições desnecessárias. É melhor fazer novas sessões com
novos participantes.
5
d) Avaliação
Os resultados devem ser analisados por especialistas para se encontrar
soluções potenciais, que podem ser classificadas e ordenadas para
desenvolvimento futuro.
O resultado final deve ser revisto por todo o grupo para se evitar possíveis
desentendimentos ou interpretações parciais dos especialistas. Idéias novas e
mais avançadas podem ser revistas melhor em uma sessão de reavaliação.
O uso deste método é indicado nas seguintes condições
· Nenhum solução parcial prática para o problema existe.
· O processo físico que envolve o problema ainda não foi identificado.
· Percebe que já se esgotaram outras soluções.
· Uma mudança radical no enfoque se faz necessária.
O método de tempestade mental é útil até para soluções de problemas que esbarram
em sistemas conhecidos. Além disso, tem um outro lado positivo: todos os participantes
recebem novas informações, ou ao menos, compartilham novas idéias para os
procedimentos, materiais, combinações, aplicações etc. por estar o grupo com
representação das diversas áreas do conhecimento. É surpreendente a quantidade de
idéias que podem ser geradas. Os projetistas irão lembrar das idéias geradas em uma
sessão de tempestade mental em muitas ocasiões no futuro. Sessões de tempestade
mental abrem novas linhas de pensamento, estimula novos interesses e causam uma
pausa na rotina normal.
No entanto deve ficar claro que uma sessão de tempestade mental não provoca o
acontecimento de nenhum milagre, a maioria das idéias não terá utilidade prática,
econômica, ou não será aplicável, outro tanto já será de conhecimento dos
especialistas. A sessão de tempestade mental serve como um início de novas idéias
para um problema e não dá soluções prontas já que os problemas são geralmente
muito complexos e dificilmente são resolvidos somente por idéias. Com tudo isso deve
se considerar uma sessão muito positiva se houverem uma ou duas boas idéias, ou
mesmo algum indicativo do caminho a seguir.
3.2. 635
O método de tempestade mental deu origem ao método 635 desenvolvido por

Rohrbach [7].
Após estarem familiarizados com o problema e após uma análise cuidadosa, cada um
dos seis participantes deve escrever três possíveis soluções em forma de palavras-
chave. Após algum tempo, as soluções são passadas para o participante ao lado que,
após ler as sugestões prévias, apõe mais três soluções ou desenvolvimentos. Este
processo continua até que cada conjunto de três soluções iniciais tenha passado pelos
cinco outros participantes. Daí o nome 635, seis participantes, três soluções, cinco
análises. Na figura 5 é apresentado um formulário padrão, e na figura 6 um modelo de
folha para uma sessão 635.
6
O método 635 tem as seguintes vantagens em relação ao método de tempestade
mental:
Uma idéia boa pode ser desenvolvida de forma sistemática;
É possível rastrear o desenvolvimento de uma idéia para determinar com alguma
certeza quem deu origem aos fundamentos de uma solução de sucesso. Isto pode ser
utilizado com prova em uma questão legal;
O problema de liderança do grupo dificilmente ocorre.
Sua desvantagem é:
A redução da criatividade pela característica de individualidade que leva a isolação dos
participantes e a perda do estímulo pela ausência manifesta de uma atividade em
grupo.
Figura 5: Exemplo de um formulário padrão. [3]
7
Figura 6: Modelo de folha de um dos participantes. [3]
3.3. Galeria
O método Galeria foi desenvolvido por Hellfritz [8] com a combinação de um trabalho
individual com o trabalho em grupo, e é particularmente apropriado para problemas de
conjunto porque as soluções em esquemas são facilmente incluídas. A organização e a
montagem da equipe são similares aos usados para a “tempestade mental”. O método
consiste dos seguintes passos:
a) Introdução
O líder do grupo apresenta o problema e explica o contexto;
b) Geração de Idéias
8
Por quinze minutos os participantes do grupo criam soluções individualmente, de
modo intuitivo e sem preconceitos usando esboços e esquemas e, onde necessário,
texto.
c) Associação
Os resultados da geração de idéias do passo anterior são expostos em uma parede
como em uma galeria de arte, de modo que todos do grupo possam ver e discuti-las.
O propósito dos quinze minutos gastos neste passo é achar novas idéias ou
identificar complementos ou melhorias através de negações ou reavaliações.
d) Seleção
Todas as idéias são revistas, classificadas e, se necessário, finalizadas. Soluções
promissoras são selecionadas. Também é possível identificar características para
soluções potenciais que podem ser depois desenvolvidas através de um método
discursivo.
O método Galeria tem as seguintes vantagens:
· O trabalho em grupo acontece sem que haja discussões desnecessárias;
· Uma troca de informações efetiva é possível com o uso de esquemas;
· As contribuições individuais podem ser identificadas;
· A documentação pode ser facilmente determinada e arquivada.
3.4. Delfos
Neste método os expertos no campo específico são questionados e emitem opiniões

por escrito. Os procedimentos para este método são:
a) Primeira rodada: Quais os pontos de partida para resolver o problema dado,
você sugere? Por favor, faça sugestões espontâneas.
b) Segunda rodada: Apresentamos uma lista com vários pontos de partida para
a solução do problema dado. Por favor, leia a lista e acrescente outras
sugestões que lhe ocorrerem.
c) Terceira rodada: Apresentamos a avaliação final das duas primeiras rodadas.
Por favor, veja na lista quais as sugestões você considera praticáveis.
A elaboração deste procedimento deve ser planejada com muito cuidado e
normalmente está restrita a problemas gerais envolvendo questões fundamentais ou a
própria política da companhia. No campo do projeto de engenharia, o método Delfos
deve ser utilizado somente para estudos fundamentais de desenvolvimentos de longo
prazo.
3.5. Cinética
Cinética é uma palavra de origem grega (kinétikos = que põe em movimento). O método
“Cinética” é comparável ao método de tempestade mental, com a diferença que seu
9
objeitvo é alavancar idéias frutíferas com a ajuda de analogias de campos técnicos e
não-técnicos.
O método proposto por Gordon [9], é mais sistemático que o da tempestade mental com
sua arbitrariedade no fluxo de idéias, no mais, ambos os métodos exigem franqueza e
ausência de críticas e inibições.
Um grupo de cinética não deve ter mais de sete membros, a fim de que as idéias
surjam por si mesmas. O líder do grupo tem a tarefa adicional de ajudar o grupo a
desenvolver as propostas com as analogias seguindo os passos:
· Apresentação do problema;
· Familiarização com o problema (análise);
· Compreensão do problema;
· Rejeição de hipóteses familiares com a ajuda de analogias de outros campos do
conhecimento;
· Análise das analogias;
· Comparação da analogia com o problema presente;
· Desenvolvimento de uma nova idéia com base na comparação;
· Desenvolvimento de uma possível solução.
Se o resultado ainda assim não estiver satisfatório, o processo pode ser repetido com
uma nova analogia.
Um exemplo pode ilustrar melhor este método. Em uma reunião destinada a descobrir o
melhor método para remoção de cálculos urinários do corpo humano, foram
mencionados vários dispositivos mecânicos para apertar, segurar, extrair as pedras. O
dispositivo teria que alargar e abrir dentro da uretra. As palavras-chave “alargar” e
“abrir” deram a idéia de um guarda-chuva para um dos participantes.
Figura 7: Desenvolvimento passo-a-passo de uma solução para a remoção de cálculo urinário com analogia.
Questão: Como a analogia do guarda-chuva pode ser usada? Figura 7, a.
Resposta 1: Furando a pedra, passando o guarda-chuva pela pedra e o abrindo. Não
factível. Figura 7, b.
Resposta 2: Passando um tubo através do furo e o enchendo como um balão atrás da
pedra. Furar a pedra não factível. Figura 7, c.
Resposta 3: Passando um tubo ao lado da pedra e o enchendo. Quando o tubo for
retirado pode haver dano à uretra. Figura 7, d.
10
Resposta 4: Adicionando um segundo balão como guia (Figura 7,e), preenchendo a
uretra com gel entre os dois balões e retirando a pedra. Escolhida como melhor
solução. Figura 7,f.
Este exemplo mostra a associação de uma analogia não técnica (guarda-chuva) para o
desenvolvimento de uma solução com a existência de limites específicos. A solução
apresentada não foi a solução final da reunião, mas serve com exemplo do método.
A característica deste método é o irrestrito uso de analogia que, no caso de problemas
técnicos, vem de campos não puramente técnicos. Tais analogias surgem
espontaneamente num primeiro momento mas, durante o desenvolvimento e análises
elas são obtidas de modo mais sistemático.
3.6. Combinação de métodos
Qualquer um dos métodos apresentados pode acabar por não levar sozinho a atingir o
objetivo de encontrar uma solução para o problema. A experiência mostra que:
· O líder do grupo, ou qualquer outro participante em uma sessão de
“brainstorming” pode, enquanto o fluxo de idéias jorra, introduzir um
procedimento de cinética, para gerar um novo fluxo de idéias.
· Uma nova idéia ou analogia pode mudar radicalmente o enfoque do grupo;
· Um resumo do que já foi feito pode levar a novas idéias;
· O uso dos métodos de negação, reavaliação e passos contínuos podem
enriquecer e ampliar o conjunto de idéias.
Na dinâmica apresentada anteriormente a idéia de destruir a o cálculo produziu um
conjunto de sugestões como: furar, amassar, moer, desintegrar entre outras. Quando o
fluxo de idéias cessou, o líder do grupo fez a seguinte pergunta: “Como a natureza faz
para destruir pedras?” Que imediatamente resultou em várias novas idéias como: ação
do tempo, aquecendo e esfriando, decompondo, putrefazendo, por ação bacteriana,
expansão de gelo, decomposição química. Uma combinação de dois princípios “apertar”
e “destruir” provocou a questão: “E então?” Que por sua vez resultou na resposta
“contato” com diferentes novas idéias como sucção, aglutinação e a aplicação de forças
de contato.
Os diferentes métodos devem ser combinados para gerar a melhor solução para um
caso particular. Um enfoque pragmático leva a melhores resultados.
4. Métodos Dedutivos
Métodos com um comportamento dedutivo conseguem soluções através de uma

abordagem passo-a-passo. Os métodos dedutivos não excluem a intuição que podem
influenciar durante cada um dos passos e nas soluções de problemas específicos, mas
nunca diretamente no andamento da busca da solução.
11
4.1. Estudo Sistemático de um Processo Físico
Se a solução de um problema envolve um efeito físico conhecido (ou químico, ou

biológico, etc.) representado por uma equação, especialmente com muitas variáveis,
várias soluções podem ser obtidas da análise das inter-relações, isto é, das relações
entre uma variável dependente e uma variável independente deixando as outras
constantes. Portanto com uma equação na forma de: y = f( u,v,w) , de acordo com este
método será investigada com as relações: y1 =f(u,v,w); y2 =f(u,v,w) e y3 =f(u,v,w), com
as variáveis sublinhadas mantidas constantes.
Como exemplo temos o procedimento apresentado por Rodenacker [6] para o
desenvolvimento de um viscosímetro por tubo capilar, conforme figura 8. Quatro
variantes podem ser obtidas da lei da ação de capilaridade:
h ~ Dp . r4 / ( V . l ) (1)
A pressão diferencial serve de medida de viscosidade, com o diâmetro, o comprimento
e a vazão mantidos constantes;
h ~ Dp (2)
O diâmetro do tubo é a base da solução;
h ~ r4 (3)
O comprimento do tubo dá a medida da viscosidade;
h ~l (4)
A variação da vazão em volume é a base para a determinação da viscosidade;
h ~V (5)
1
4
Dp 2
Dl
7
Dr4
. 6
DV
Figura 8: Representação esquemática de quatro viscosímetros. 1, reservatório, 2, bomba, 3, controlador

tubo capilar fixo, 6, tubo capilar com diâmetro variável, 7, tubo capilar com comprimento variável.
12
4.2. Busca Sistemática com Auxílio de Mapas de Classificação
O mapa mais comum para a busca sistemática é o bidimensional com linhas e colunas
de parâmetros colocados como critérios de classificação. Na figura 9, está apresentada
a estrutura geral de um mapa de classificação: a) com parâmetros colocados tanto nas
linhas como nas colunas; b) com os parâmetros colocados somente nas linhas, pois as
colunas não podem ser arranjadas de maneira adequada. Se necessário os critérios de
classificação podem ser estendidos em parâmetros ou características comuns como
mostrado na figura 10, este procedimento, no entanto, costuma confundir a visão geral.
Através da alocação dos parâmetros das colunas em linhas é possível transformar
qualquer mapa baseado em linhas e colunas em um mapa que somente tem
parâmetros nas linhas e as colunas são somente numeradas.
Os mapas de classificação ajudam no desenvolvimento do projeto de muitas formas,
principalmente podem servir como manuais de projeto durante todas as etapas da
busca por uma solução, como também na combinação de soluções parciais em uma
solução global. Zwicky [10] chama estes mapas de “matrizes morfológicas”.
A escolha dos critérios de classificação para os parâmetros é de crucial importância. O
melhor modo de montar um mapa de classificação deve seguir os seguintes passsos:
· As soluções propostas entram nas linhas de forma aleatória;
· Estas propostas são analisadas sob a luz das características tais como: tipo de
energia, tipo de movimento etc.
· As soluções são classificadas de acordo com estas características.
As características ou critérios de classificação podem também ser obtidas do uso
anterior de métodos intuitivos para analisar soluções conhecidas ou idéias de soluções.
Este procedimento não somente auxilia na identificação de combinações possíveis, mas
e mais importante, encoraja a abertura do mais amplo campo de soluções.
Os critérios de classificação e características listadas a seguir podem ser úteis na busca
sistemática por soluções e idéias variantes em sistemas técnicos.
A figura 11, mostra a variações geométricas no projeto de conexão eixo-cubo. Graças a
tais arranjos, as múltiplas soluções puderam ser organizadas e completadas.
Resumindo, são apresentadas as seguintes recomendações:
· Mapas de classificação devem ser construídos da maneira mais abrangente
possível. As propostas incompatíveis devem ser descartadas, e só as propostas
promissoras devem prosseguir. Fazendo isto, os projetistas podem determinar
quais os critérios de classificação contribuem para descobrir uma solução e
analisar com mais profundidade suas variantes.
· As soluções mais promissoras devem ser escolhidas e destinadas a um
procedimento especial de seleção.
· Se possível, o mais completo mapa de classificação deve ser elaborado, tendo
com isso mapas passíveis de reutilização, mas sistemas nunca devem ser
construídos somente com base nesta sistematização.
13
Critério de Classificação para colunas Parâmetros para as colunas
Critério de Classificação para linhas C1 C2 C3 C4 ...
R1
R2
Parâmetros para as linhas R3
R4
...
(a)
Numeração Sequencial
Critério de Classificação para linhas 1 2 3 4 5 6 ...
R1
R2
Parâmetros para as linhas R3
R4
...
(b)
Figura 9. Esquemas genéricos de mapas de classificação.
C1 C2
C11 C12 C21
C111 C112 C121 C122 C211
C1111 C1112 C1121 C1122 C1211 ...
R1111
R111 R1112
R1113
R1121
R1122
R112
R11 R1123
R1131
R113
R1
R121
R12
R122
R211
R2 R21
R212
Figura 10: Mapa de classificação com subdivisão dos parâmetros.
4.3. Uso de Manuais de Projeto
Manuais de projeto são conjuntos de soluções já estudadas para projetos, contém

informações sobre vários tipos de problemas e seus arranjos. Também podem cobrir
efeitos físicos, princípios de funcionamento, elementos de máquina, peças
padronizadas, materiais etc. Estes manuais podem permitir:
14
· Acesso rápido e direto ao problema em questão;
· O mais amplo conjunto de soluções possíveis;
· Aplicações independentes ou específicas a uma companhia ou área do
conhecimento; e;
· Informações sobre convenções utilizadas bem como métodos auxiliados por
computador.
Variante
1 2 3 4 5 6
Característica
Tipo
Forma
Posição
Tamanho
Quantidade
Figura 11: Variações da geometria para conexão eixo-cubo.
A critério de classificação define a estrutura do manual, pois determinam como o

manual vai ser utilizado e demonstra o nível de complexidade das soluções
apresentadas, bem como o nível de detalhamento. Na fase conceitual de um projeto,
por exemplo, é recomendado que o critério de classificação do manual seja o de
funções que darão as soluções, isto porque a fase conceitual é baseada na
determinação de sub-funções. Neste momento é melhor fazer uma escolha genérica de
funções válidas que ajudaram a elucidar as soluções que sejam mais independentes do
produto.
15
Critério de Classificação Soluções Características Comentários
1 2 3 1 2 nº 1 2 3 4 5 1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
Figura 12: Estrutura básica de um manual de projeto.
Outros critérios de classificação podem levar em conta o tipo de energia, de materiais,

ou princípios de funcionamento. No caso de manuais de projeto para a fase de
montagem uma forma de classificação útil inclui as propriedades dos materiais e as
características específicas de elementos de máquinas como acoplamentos e
embreagens.
A figura 12 apresenta uma estrutura básica para um manual de projeto [11], as colunas
com soluções são as colunas mais importantes do manual, dependendo do nível de
abstração as soluções são representadas por esquemas, com ou sem as equações
físicas, os com desenhos mais ou menos detalhados. O tipo e a complexidade da
informação depende da aplicação específica, é importante que todas as informações
estejam no mesmo nível de abstração para que se evite perda.
É importante para a escolha de uma solução que suas características estejam previstas
nas colunas.
A coluna para comentários pode conter uma grande quantidade de outras informações
como, por exemplo: dimensões típicas, confiabilidade, função-resposta, número de
elementos etc. Isto ajuda na escolha e avaliação de soluções.
Outra característica importante de um manual de projeto é que tenha uma uniformidade
nas definições e símbolos.
5. Combinação de Métodos
Normalmente é útil que se faça a divisão de um problema em partes, para que estas
partes menores possam ser resolvidas. Assim que as soluções para as partes estejam
prontas é preciso que se faça a combinação das soluções para que se obtenha a
solução completa.
Os métodos descritos anteriormente, especialmente aqueles com um comportamento
intuitivo tendem a levar a soluções adequadas a uma combinação. Entretanto, existem
métodos específicos para a obtenção de uma síntese. Inicialmente, estes métodos,
permitem uma combinação clara dos princípios envolvidos nas soluções o que ajuda na
associação física e de características apropriadas dos materiais e das geometrias. Na
análise da combinação de soluções é importante identificar e usar características
compatíveis.
16
O problema principal com as combinações é assegurar uma compatibilidade física e
geométrica entre as partes, o que conseqüentemente assegura um fluxo suave de
energia e de matéria evitando interferências geométricas em sistemas mecânicos.
Outro problema é a seleção de um conjunto de soluções economicamente favoráveis
dentre todas as possíveis combinações teóricas.
5.1. Combinação Sistemática
Para que seja feita uma combinação sistemática de soluções é sugerida a utilização de
matrizes morfológicas [10], nelas as sub-funções, normalmente limitadas a funções
principais, e as soluções apropriadas são inseridas nas linhas de uma tabela.
Se esta tabela for ser usada para a elaboração de uma solução global, pelo menos uma
solução parcial deve ser escolhido para cada sub-função. Para se chegar à solução
global, as parcelas (ou sub-soluções) devem ser combinadas sistematicamente em uma
solução global.
O principal problema com este método de combinação é definir quais os tipos de
soluções parciais são compatíveis, isto é passar do que é teoricamente possível do que
é realmente factível. A identificação de compatibilidade entre as parcelas pode ser
facilitada se:
· As sub-funções são listadas em ordem de ocorrência na estrutura global, se
possível separadas de acordo com o tipo de energia ou material;
· Os soluções parciais apresentados são arranjados adequadamente com a ajuda
de uma coluna de parâmetros específicos como tipo de energia, por exemplo;
· As soluções de cada parte do problema são apresentadas não só de forma
escrita, como também através de esquemas ou croquis;
· As características mais importantes de cada solução estiverem destacadas.
A combinação também é facilitada pelo uso de mapas de classificação, conforme se
observa na figura 13 e da matriz de compatibilidades apresentada na figura 14. Se duas
sub-funções são combinadas, por exemplo, mudança de energia e mudança de energia
mecânica, são colocadas, respectivamente, na linha e na coluna da matriz com as suas
características nas células, fica mais fácil para o projetista verificar as compatibilidades.
Soluções
1 2 ... j ... m
Soluções Parciais
1 F1 S11 S12 S1j S1m
2 F2 S21 S22 S2j S2m
... ... ... ... ... ...
i Fi Si1 Si2 Sij Sim
... ... ... ... ... ...
n Fn Sn1 Sn2 Snj Snm
2 1
Figura 13. Matriz de compatibilidades para combinação de sub-funções.
17
Espiral bimetálica em
Mudança de Energia Motor Elétrico Solenóide Pistão Hidráulico
água quente
Variação de energia mecância 1 2 3 4
conexão por alavanca

adicional, mas só para
Four-bar linkage A Se A puder rotacionar movimento lento sim
pistões com baixas
velocidades
parte da engrenagem
movimento lento, com cremalheira, mas
adequada,
Corrente / Engrenagem B sim somente através de só para pistões com
dependendo do ângulo
elementos adicionais baixas velocidades
de rotação
alavanca com guia,

sim, verificar cargas de sim (quando o ângulo mas só para pistões
Maltese drive C veja B2
choque de rotação é pequeno) com baixas
velocidades
grandes forças por
causa do torque em
Embreagem de fricção D sim veja B2 pequenas rotações, veja D3
posicionamento
impreciso
muito difícil de aplicar

(não prosseguir)
só aplicável sob
condições específicas
Figura 14. Combinação de soluções parciais.
Resumindo:
· Somente combinar soluções compatíveis;
· Somente prosseguir com soluções globais que atendam a todos os requisitos
definidos no início do processo;
· Concentrar nas melhores combinações e estabelecer o porque da preferência
destas soluções.
5.2. Combinação com Ajuda de Métodos Matemáticos
Somente devem ser usados métodos matemáticos ou computacionais na combinação

de soluções parciais se houver uma perspectiva de vantagem real. Na fase conceitual,
por ser ainda abstrata e por terem as soluções características ainda não muito bem
definidas, uma elaboração quantitativa, isto é, uma combinação matemática com
critérios de otimização, pode ser inadequada e levar a resultados errôneos bem como
deixar de analisar boas soluções globais. Uma exceção é a combinação de elementos
conhecidos como, por exemplo, a combinação de circuitos lógicos.
Inicialmente, combinação de soluções parciais em uma solução global com a ajuda de
métodos matemáticos requer o conhecimento das propriedades e características das
soluções parciais e das suas relações umas com as outras. Estas propriedades não
devem ser quantificáveis e não podem ser ambíguas. Na definição de uma solução
principal, as informações sobre as relações físicas podem ser insuficientes, pois as
relações geométricas a serem definidas podem ser limitantes ou mesmo causa de
incompatibilidade. Neste caso é preciso primeiro definir as condições físicas e
geométricas, antes de se fazer a combinação, o que só é possível em sistemas de
18
pouco complexidade. Sistemas mais complexos devem ser analisados através de
variantes que faz com que haja na combinação matemática uma parcela de criatividade.
Fica claro que com o aumento das variáveis físicas das soluções parciais fica mais
extremamente difícil a utilização de equações que podem levar a definições ambíguas.
Com o aumento de equações, de variáveis, de restrições e de critérios de otimização
torna o processamento matemático muito pesado.
6. Seleção e Avaliação
Os objetivos devem atender aos requisitos relevantes à decisão e às restrições gerais

de forma mais ampla possível, para que nenhum critério essencial seja desconsiderado.
Os objetivos individuais em que a avaliação pode ser considerada de forma tão
independente quanto possível dos outros objetivos, isto é, fatores que aumentam o
valor de uma variante em relação a um objetivo não influenciam este valor com relação
aos outros objetivos.
As propriedades do sistema a ser avaliado devem ser, se possível, descritas em termos
quantitativos ou pelo menos em termos qualitativos (verbais).
6.1. Seleção das Soluções
Dentro de um enfoque sistemático, o campo de soluções deve ser o mais amplo

possível. Levando em consideração todos os critérios de classificação e características,
projetistas são conduzidos freqüentemente a um grande número de soluções. Esta
grande quantidade é a força e também a fraqueza do enfoque sistemático. Um grande
número de soluções teoricamente aceitáveis, mas impraticáveis deve ser eliminado o
mais cedo possível. De outra forma, deve ser tomado cuidado para que não sejam
eliminados princípios válidos, porque, às vezes, é somente através da combinação
destes com outras soluções parciais que pode surgir uma estrutura vantajosa. Apesar
de não haver um procedimento totalmente seguro, o uso de uma seleção sistemática
facilita bastante a escolha de uma solução promissora de uma gama de soluções.
Este procedimento de seleção envolve duas etapas: eliminação e preferência.
Primeiramente, todas as soluções impraticáveis são eliminadas. Se muitas soluções
ainda restarem, as que forem aparentemente melhores recebem preferência. Somente
estas serão mais bem elaboradas e avaliadas.
Se for o caso de um grande número de soluções propostas, o projetista deve elaborar
um mapa de seleção com apresentado na figura 15. Em princípio, terminada cada etapa
somente as soluções propostas com as seguintes características devem ser analisadas:
· São compatíveis com o trabalho como um todo
· Preenchem as necessidades listadas;
· São executáveis, no tocante a performance, lay-out etc.
· Tem a expectativa de estarem dentro dos custos permitidos.
Soluções inadequadas são eliminadas de acordo com estes quatro critérios aplicados
na seqüência apresentada. Os critérios A e B são adequados para decisões de sim ou
19
não e sua aplicação apresenta relativamente poucos problemas. Os critérios C e D
geralmente necessitam um enfoque um pouco mais quantitativo, que somente devem
ser elaborados caso a solução proposta não tenha sido eliminada pelos critérios
anteriores.
Por envolverem considerações quantitativas, os critérios C e D não devem levar não
somente à eliminação de propostas com pequena possibilidade de execução ou custo
muito alto, como também definir preferências para as propostas com baixos requisitos
de execução e custos.
Figura 15. Mapa sistemático de seleção.
20
Uma preferência é justificada se, entre um grande número de soluções propostas,
existe:
· Incorpora diretamente medidas de segurança ou introduz condições ergonômicas
favoráveis;
· É da preferência da instituição, isto é, pode ser desenvolvida rapidamente com o
“know-how” disponível, materiais e procedimentos, e sob condições favoráveis
de patentes. Outros critérios de seleção podem ser adicionados caso sejam úteis
em uma decisão futura.
É preciso enfatizar que a seleção baseada em critérios preferenciais somente deve ser
efetuada quando há tantas soluções e variantes que uma avaliação completa irá
demandar muito trabalho e tempo.
Se, na seqüência sugerida, um critério leva à eliminação de uma proposta, então os
outros critérios não precisam ser aplicados. Primeiramente, somente aquelas soluções
e variantes que satisfizerem a todos os critérios devem prosseguir. Algumas vezes,
entretanto, é impossível determinar o problema por falta de informação. No caso de
variantes promissoras que atendam aos critérios A e B, este falta de informação deverá
ser preenchida com uma reavaliação, de modo a garantir que uma solução boa não
está sendo eliminada.
Os critérios foram listados de maneira a se poupar trabalho e não em ordem de
importância.
O procedimento de seleção foi sistematizado para facilitar a implementação e
verificação. Aqui, os critérios são aplicados na seqüência e as razões para a eliminação
de qualquer proposta são registradas. A experiência mostra que o procedimento de
seleção descrito pode ser aplicado muito rapidamente, e que dá um panorama das
razões para a seleção além de fornecer uma documentação útil no próprio mapa.
Se o número de soluções apresentadas é pequeno, a eliminação pode ser feita da
mesma forma, porém sem a documentação formal.
6.2. Avaliação das Soluções
As soluções promissoras que resultam da seleção efetuada tem que ser avaliadas
antes de uma decisão final, usando para isso critérios que são mais detalhados e com
mais possibilidade de serem quantificados. Esta avaliação envolve uma apreciação
técnica, de segurança, ambiental e de valores econômicos. Para atender a esta
avaliação foram desenvolvidos procedimentos que podem ser usados para avaliar
sistemas técnicos e não-técnicos, e podem ser aplicados em todas as fases do
desenvolvimento do produto.
Os procedimentos de avaliação são, por sua própria natureza, muito mais elaborados
que os procedimentos de seleção e são por isso somente aplicáveis no final das etapas
principais para determinar o valor atual de uma solução. Isto ocorre, em geral, na
preparação para uma decisão fundamental para a escolha de uma direção para a
solução, ou no final das fases conceituais e de conjunto.
21
6.2.1. Princípios Básicos
Uma avaliação significa determinar o valor, a utilidade ou a força de uma solução para
um dado objetivo. Um objetivo é indispensável, pois o valor de uma solução não é uma
resposta absoluta, mas precisa ser analisada de acordo com certos requisitos. Uma
avaliação envolve uma comparação entre variantes conceituais ou, no caso de
comparação com uma solução imaginária ideal, uma classificação ou grau de
aproximação ao ideal.
A avaliação não deve ser baseada em aspectos individuais como custo de produção,
segurança, ergonomia, ou meio-ambiente, mas sim de acordo com um objetivo global,
considerados todos os aspectos para que seja uma avaliação equilibrada.
Pode-se perceber que há necessidade de métodos que permitam uma avaliação ampla,
ou em outras palavras, que cubram uma larga faixa de objetivos (requisitos específicos
e restrições gerais). Estes métodos têm o propósito de avaliar as propriedades
quantitativas e qualitativas das soluções apresentadas, sendo possíveis de serem
aplicados durante a fase conceitual, com baixo nível de conjunto e com pouca
informação. Os resultados devem ser confiáveis, cost-effective, de fácil compreensão e
reprodução. Os métodos mais importantes são os de custo-benefício baseados no
enfoque do sistema, e os que combinam avaliação técnica e econômica definidos na
Guideline VDI 2225.
A seguir são apresentados procedimentos básicos de avaliação que incorporam os
conceitos de análise de custo-benefício e da “Guideline VDI 225”. No final as
similaridades e diferenças entre ambos os métodos são analisadas.
6.2.1.1. Identificação dos critérios de avaliação
O primeiro passo para uma avaliação é definir um conjunto de objetivos dos quais serão
originados os critérios de avaliação. No campo técnico os objetivos são decorrentes da
lista de requisitos e restrições gerais que são identificados para uma solução particular.
O conjunto de objetivos normalmente engloba vários elementos que apresentam uma
variedade de fatores técnicos, econômicos, de segurança, ambientais, bem como uma
grande diferença de importância.
O conjunto dos objetivos deve ter as seguintes características:
A classificação dos objetivos depende muito do propósito particular da avaliação, ou
seja, da fase do desenvolvimento do produto e também do grau de inovação.
Os critérios de avaliação podem ser obtidos diretamente dos objetivos, por causa da
subseqüente determinação de valores, todos os critérios devem ter uma formulação
positiva:
· baixo ruído, e não nível sonoro;
· alta eficiência e não grau de perdas;
· baixa manutenção e não necessidade de manutenção.
A análise de custo-benefício sistematiza esta etapa pela criação de uma árvore de
objetivos. Onde os objetivos são organizados de modo hierárquico. Os sub-objetivos
são organizados verticalmente de acordo com sua complexidade e horizontalmente por
áreas ou objetivos maiores e menores. Por serem independentes os sub-objetivos de
22
um nível só podem se conectar com um dos objetivos de nível mais alto. Esta árvore
ajuda a determinar se todos os sub-objetivos são relevantes e simplifica a determinação
da importância relativa dos sub-objetivos. O critério de avaliação pode ser originado dos
sub-objetivos de nível mais baixo.
Na VDI 2225, não há ordem hierárquica para o critério de avaliação, mas uma
derivação da lista de necessidades mínimas e expectativas bem como das
propriedades técnicas gerais.
6.2.1.2. Ponderação dos critérios de avaliação
Para o estabelecimento do critério de avaliação é preciso determinar a contribuição

relativa (peso) no valor geral da solução, com a construção de uma árvore de objetivos
conforme apresentado nas figuras 16 e 17. Critérios com pesos ínfimos devem ser
descartados, só os restantes são considerados no próximo passo. O peso é um número
real positivo que indica a importância relativa do critério analisado.
Área
ex.: eficiência
1 econômica
O1 do motor
O2
Nível
baixo baixo
2 consumo O11 O12 custo de O21 O22
manutenção
3 O111 O112 O121 O122 O123 O211 O212 O221

baixo baixo
consumo consumo
de comb. de óleo
Figura 16. Estrutura de uma árvore de objetivos.
Devem ser dados pesos também para as restrições e expectativas vistas anteriormente.
Na análise de custo-benefício a soma dos pesos deve ser igual a 1 (ou 100), desta
forma é feita uma classificação dos critérios.
23
A VDI 2225 tenta dispensar a ponderação fazendo os critérios com importância
aproximadamente igual. Fatores de peso (2x, 3x etc.), entretanto podem ser usados.
6.2.1.3. Compilação dos critérios
A determinação dos critérios de avaliação e a determinação de suas importâncias são

seguidas pela determinação dos parâmetros conhecidos (ou determinados
analiticamente). Estes parâmetros devem ser quantificáveis, ou, se isto for impossível,
serem expressos por declarações fixadas tão concretamente quanto possível. É
bastante útil determinar os parâmetros dos critérios de avaliação em um mapa de
avaliações antes de efetuar a avaliação final.
Na análise de custo-benefício os parâmetros se referem aos objetivos que são cruzados
com os critérios de avaliação em uma matriz de parâmetros.
Na VDI 2225, ao contrário, a avaliação segue imediatamente após a determinação dos
critérios de avaliação.
A figura 18 apresenta uma tabela com os critérios de avaliação e seus parâmetros.
O1 Nível
1.0 1.0 1
O 11 O12 O13
0,5 0,5 0,25 0,25 0,25 0,25 2
O 111 O112 O 121 O122 O123

0,33 0,08 3
0,67 0,34 0,33 0,16 0,34 0,09 0,33 0,08
O1111 O 1112 O1221 O 1222

0,25 0,09 0,75 0,25 0,5 0,04 0,5 0,04 4
0,09 + 0,25 + 0,16 + 0,09 + 0,04 + 0,04+ 0,08 + 0,25 = Wj = 1.0
Figura 17. Árvore de objetivos com ponderação.
24
Critério de Avaliação Parâmetros Objetivos Variante V1 Variante V2 Variante Vj Variante Vm
Valor Valor Valor Valor
Item Wl Unidade Grandeza Peso ponde- Grandeza Peso ponde- Grandeza Peso ponde- Grandeza Peso ponde-
rado rado rado rado
Baixo consumo de Consumo de
1 0,3 g/kWh 240 300 m1j m1m
combustível combustível
2 Construção leve 0,15 Massa/potência kg/kW 1,7 2,7 m2j m2m
Simplicidade dos
3 Produção simples 0,1 - baixo média m3j m3m
componentes
4 Longa vida útil 0,2 Vida útil km 80000 150000 m4j m4m
... ... ... ... ... ... ...
i wi mi1 mi2 mij mim
... ... ... ... ... ... ...
n wn mn1 mn2 mnj mnm
Figura 18. Correlação entre critérios de avaliação.
6.2.1.4. Atribuição de valores
O próximo passo é a atribuição de valores e conseqüentemente a avaliação final. Estes

valores vêm da consideração da escala relativa montada anteriormente para os
parâmetros, e são por isso mesmo mais ou menos subjetivos.
Os valores são expressos em pontos. A análise custo-benefício emprega uma faixa de
0 a 10, enquanto que a VDI uma faixa de 0 a 4. como mostra a figura 19. A vantagem
de uma faixa maior é que a classificação e avaliação são mais fáceis de serem
trabalhadas com o uso do sistema decimal ou em porcentagem. A vantagem de uma
faixa menor é que, por serem as características das variantes não mais que
superficialmente conhecidas, avaliações mais grosseiras são suficientes e talvez seja o
único enfoque que faça sentido. Convém iniciar pela procura de variantes com
qualidades ótimas ou péssimas que recebem notas 0 ou 10. Uma vez que os extremos
foram definidos as outras variantes são mais fáceis de serem avaliadas.
Escala de Valores
Análise de Custo-benefício Guideline VDI 2225
Pontos Significado Pontos Significado
0 Absolutamente inútil
0 Insatisfatório
1 Muito inadequado
2 Fraco
1 Tolerável
3 Tolerável
4 Adequado
2 Adequado
5 Satisfatório
6 Bom com melhorias
3 Bom
7 Bom
8 Muito bom
9 Acima do esperado 4 Muito bom (ideal)
10 Ideal
Figura 19. Pontuação utilizada na análise de custo-benefício VDI 2225.
25
Antes de definir as notas o avaliador deve ter em conta pelo menos a faixa de avaliação
e o modo como o parâmetro varia, a “função-valor”. A figura 20 mostra funções-valor
comuns. É útil fazer um gráfico com a magnitude de parâmetro e a avaliação. Apesar de
todos estes cuidados convém ressaltar que a avaliação envolve sempre critérios
subjetivos, com algumas raras exceções (como o ruído, por exemplo). Na figura 21 é
apresenta uma tabela de avaliação para o exemplo apresentado.
y=ax y=1- a x
y
y
x x
y = exp ( -x / a ) y = 1 - exp(-x /a )
y
x x
Figura 21. Funções-valor comuns.
Escala de Valores Grandezas dos Parâmetros
Custo- Consumo de Massa/p

VDI 2225 Simplicidade Vida útil
benefício Combustível otência
Pontos Pontos g/kWh kg/kW - km

3
0 400 3,5 muito 20 x 10
0
1 380 3,3 complicado 30
2 360 3,1 40
1 complicado
3 340 2,9 60
4 320 2,7 80
2 média
5 300 2,5 100
6 280 2,3 120
3 simples
7 260 2,1 140
8 240 1,9 200
muito
9 4 220 1,7 300
simples 3
10 200 1,5 500 x 10
Figura 20. Tabela com a correlação de valores e parâmetros.
26
6.2.1.5. Determinação do valor global
Com a determinação dos valores para cada critério é então calculado o valor global.
Para a avaliação de produtos técnicos a soma dos sub-valores tem sido o método de
cálculo mais usado, porém só pode ser considerado preciso se os critérios de avaliação
forem independentes. Entretanto, mesmo quando esta condição só é satisfeita de modo
aproximado, é justo assumir que o valor global tem uma estrutura cumulativa. A figura
22 apresenta a tabela de classificação já com os valores colocados.
Sem peso
Ovi = S(i=1;n) vij
Com peso
OWVi = S(i=1;n) wi x vij = S (i=1;n) wvij
Critério de Avaliação Parâmetros Objetivos Variante V1 Variante V2 ... Variante Vj ... Variante Vm
Item Wl Unidade Grandeza Peso Grandeza Peso Grandeza Peso Grandeza Peso
ponde-rado ponde-rado ponde-rado ponde-rado
Baixo
Consumo de
1 consumo de 0,3 g/kWh 240 8 2,4 300 5 1,5 m1j v1j wv1j m1m v1m wv1m
combustível
combustível
Construção
2 0,15 Massa/potência kg/kW 1,7 9 1,35 2,7 4 0,6 m2j v2j wv2j m2m v2m wv2m
leve
Produção Simplicidade dos
3 0,1 - baixo 2 0,2 média 5 0,5 m3j v3j wv3j m3m v3m wv3m
simples componentes
Longa vida
4 0,2 Vida útil km 80000 0,8 0,8 150000 7 1,4 m4j v4j wv4j m4m v4m wv4m
útil
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
i wi mi1 vi1 wvi1 mi2 vi2 wvi2 mij vij wvij mim vim wvim
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
n wn mn1 vn1 wvn1 mn2 vn2 wvn2 mnj vnj wvnj mnm vnm wvnm
OV1 OWV1 OV2 OWV2 OVj OWVj OVm
S R1 WR1 R2 WR2 Rj Rj Rm
OWVm Rm
Figura 22. Tabela de classificação com os valores.
6.2.1.6. Comparação entre Variantes Globais
Com base na regra da soma é possível avaliar as variantes de muitos modos:
Determinação do valor global

Deste modo a melhor variante é a com melhor valor global. Aqui há uma comparação
relativa entre as variantes. Isto é usado na análise custo-benefício.
Determinação de uma classificação

Se uma comparação relativa é insuficiente, então uma classificação absoluta deve ser
feita, desta forma o valor global é relativizado com um valor ideal determinado pelo
maior valor global possível. Se as informações sobre todas as variantes estiverem
disponíveis é possível efetuar uma estimativa de custo. É recomendado proceder a uma
separação entre a classificação técnica e a classificação econômica. A classificação
técnica é calculada como visto anteriormente, e a avaliação econômica de forma
similar, porém com referência a um custo comparativo. Um procedimento moderno está
recomendado na VDI, que relaciona o custo de uma variante com um custo comparativo
(Co) que pode ser, por exemplo, 70% do custo admissível ou 70% do custo mínimo ou
da variante com menor custo.
27
Com as classificações separadas, a determinação da classificação geral das variantes
fica interessante. Para tal a VDI sugere o diagrama-S (“strength” = força) com a
classificação técnica na abscissa e a econômica na ordenada. Isto é muito bom para
avaliar o desenvolvimento de uma variante, pois mostra com clareza os efeitos das
decisões do projeto, conforme mostra a figura 23.
Em certos casos é interessante determinar um valor numérico para a classificação geral
(por exemplo, para processamentos por computador), são sugeridos dois modos:
R = (Rt + Re)/2 (linha reta)
R = (Rt x Re)^1/2 (hipérbole)

DiagramadeClassificação Classificação
1 1,0
0,9
0,8 0,8
0,7
0,6 0,6
Econômica Re
Econômica
0,5
0,4 0,4
0,3
0,2 0,2
0,1
0 0,0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
TécnicaRt Técnica
Figura 23. Diagrama de Classificação. Figura 24. Diferenças entre os métodos.
Existem grandes diferenças entre as classificações. O método da linha reta pode ser
usado para definir uma classificação com maior valor em detrimento a outra com
valores mais baixos, porém mais equilibrada. Como as soluções equilibradas são as
preferidas, o método hiperbólico é mais utilizado. A figura 24 mostra as relações entre
os dois métodos.
Comparação aproximada
Uma alternativa é uma avaliação aproximada envolvendo uma comparação entre as
variantes duas a duas, para cada critério. O resultado é colocado em uma matriz de
dominância, a soma das colunas dá uma idéia da classificação, conforme figura 25.
28
Variante
1 2 3 4 5 6 7
1 - 1 0 1 0 1 0
Em comparação
com a variante
2 0 - 0 1 0 0 0
3 1 1 - 1 0 1 0
4 0 0 0 - 0 0 0
5 1 1 1 1 - 1 1
6 0 1 0 1 0 - 0
7 1 1 1 1 0 1 -
Soma: 3 5 2 6 0 4 1
Ordem: 4 2 5 1 7 3 5
1->melhor que
0->pior que
Figura 25: Avaliação binária de variantes.
6.2.1.7. Avaliação das incertezas nas estimativas
Os possíveis erros e incertezas das avaliações propostas podem ser divididos em dois
grupos principais: erros subjetivos e deficiências inerentes ao processo.
Erros subjetivos
· comportamentos parciais;
· critérios de avaliação não aplicáveis a todas as variantes;
· avaliação isolada da proposta e não do critério;
· interdependência pronunciada dos critérios;
· escolha de funções-valor inadequadas;
· critério de avaliação imperfeito.
Erros inerentes ao processo

Um erro inerente ao processo é a avaliação subjetiva dos parâmetros e estão sujeitas a
variações aleatórias. Isto pode ser reduzido pela estimativa de um erro médio. Levando
em conta a incerteza do prognóstico é recomendado não expressar os parâmetros em
figuras, a menos que isso possa ser feito com precisão. Entretanto é preferível usar
estimativas verbais (alto, médio, baixo etc.) que tem não tem a pretensão de serem
objetivos. Valores numéricos são perigosos, pois dão uma equivocada impressão de
precisão.
29
6.2.1.8. Busca por pontos fracos
Os pontos fracos de uma solução podem ser identificados pelos valores individuais que
ficaram abaixo da média. Estes pontos devem ter uma atenção especial, principalmente
em soluções com bom valor global, pois é nos pontos fracos que a melhora pode ser
obtida em desenvolvimentos futuros. A identificação dos pontos fracos pode ser feita
através de gráficos de barras das avaliações individuais, como por exemplo, os gráficos
de perfis, nos quais o comprimento da barra representa a nota e a largura o peso (figura
26), sendo que a nota global é a soma das áreas. Fica claro, em um gráfico deste tipo,
quais os pontos que devem ser melhorados. Além disso, este gráfico também serve
para facilitar a visualização de uma solução global equilibrada. Há casos, inclusive, em
que são estipulados valores mínimos que devem ser atingidos por todas as soluções
parciais.
Figura 26: Perfis de valor para a comparação de duas variantes.
30
7. Referências Bibliográficas
[1] PAHL, G.; BEITZ, W. Engineering design: a systematic approach. New

York: Springer-Verlag. 1993. 398 p.
[2] WHO INVENTED VELCRO?
Disponível em:< http://www.finditquick.com/topics/4/33/1/qst834-fs.html >.
Acesso em: <2 de julho de 2001>.
[3] GUIMARÃES, M. M. Criatividade na concepção do produto. 1995.
Dissertação (Mestrado em engenharia) – Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis. Disponível em:<
http://odin.eps.ufsc.br/disserta/marques/index/index.htm >. Acesso em: 2
jul. 2001.
[4] DALFOVO, O. Empreendedores em informática.
Disponível em: <http://www.inf.furb.rct-
sc.br/~dalfovo/Empreendedor/emp09.htm Acesso em: < 2 de julho de
2001>.
[5] DUAILIBI, R.; SIMONSEN JR., H. Criatividade & Marketing. São Paulo:
McGraw-Hill, 1990. 138 p.
[6] RODENACKER, W. G. Methodisches Konstruieren,
Konstruktionsbücher, New York: Springer. 1976. vol. 2. 2nd. Ed.
[7] ROHRBACH, B. Kerativ nach regeln: method 635, eine neue Technik
zum Lösen von Problemen. Absatzwirtschaft. 1969. p. 73-75.
[8] HELLFRITZ, H., Innovation via Galeriemethode, Königstein/Ts:
Eigenverlag. 1978
[9] GORDON, W. J. J. Synectics: the development of creative capacity. New
York: Harper. 1961.
[10] ZWICKY, F. Entdecken, Erfinden, Forschen im Morphologischen
Weltbild. Münich, Zurich: Droemer-Knaru. 1976.
[11] ROTH, K., Konstruieren mit konstruktionskatalogen. Berlin: Springer.
1994.
31
8. Bibliografia Recomendada
BACK, N. Metodologia de projetos de produtos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara

Dois, 1983.
BOMFIM, G. A. Metodologia para desenvolvimento de projeto. Campina Grande:
Rodier, 1984.
DEMORY, B. 7 técnicas de criatividade. Editorial Inquérito, 1986.
DUAILIBI, R; SIMONSEN Jr. H. Criatividade e Marketing. Exame. Edição 464 A. Ano
22. n. 21 – A. Outubro, 1990.
HUDSON, T. Tecnologia criadora. Revista Brasileira de Estudos Pedadagógicos. Rio de
Janeiro. 5. p. 267-276. Abril-Junho, 1973.
JONES, J. C. Design methods. New York: Wiley Inters Science, 1980.
RIBEIRO, A. P. Engenharia Simultânea: um novo caminho. Sociedade Brasileira de
Comando Numérico e Automatização Industrial. Boletim Sobracon. 43, 1989.
RIGHI, C. A. R. Planejamento de Produto. Florianópolis. LBDI, 1991.
KRUGLIANRKAS, I. Engenharia Concorrente: organização e implantação em empresas
brasileiras. Simpósio Nacional de Gestão da Inovação Tecnológica, 17. São Paulo,
Outubro 1992.
WEISS, H. D. Como resolver problemas de forma criativa. São Paulo: Nobel, 1990.
“VDI 2225, sh. 3, 11/98 Methods of construction. Technical-economical design.
Technical-economical evaluation (Konstruktionsmethodik. Technisch-wirtschaftliches
Konstruieren. Technisch-wirtschaftliche Bewertung”
KULKARNI, S. V. Design Catalogs, Variant Design, and Reuse. Disponível em:<
http://asudesign.eas.asu.edu/education/MAE540/santoshweb.htm >. Acesso em 2 jul.
2001.
32
Anexo A. [4]
Cinética
Uma alternativa técnica, chamada "SYNECTICS" foi desenvolvida por Willian J. J.
Gordon. Gordon sentiu que o principal ponto fraco da sessão de brainstorming de
Orborn é que ela produzia soluções de forma muito rápida antes que um número
suficiente de perspectivas tivesse sido desenvolvido. Gordon decidiu que, ao invés de
se definir especificamente o problema, ele definiria tão amplamente que os participantes
não teriam nem uma vaga idéia do problema específico. Gordon acredita que a fadiga
desempenha um papel importante na desobstrução de idéias.
Gordon descreveu cinco temas que guiaram essas conferências de concepção de
idéias:
Adiamento: Procurar primeiro os pontos de vista e não as soluções.
A autonomia de objeto: Deixar o problema fluir por si mesmo.
Uso do lugar comum: Tirar vantagens do familiar como um trampolim para o
desconhecido.
Envolvimento/Separação: Alternar entre aprofundar noa particulares do problema e ficar
fora deles, de forma a vê-los como forma do universal.
Uso de metáforas: Coisas aparentemente irrelevantes acidentais sugerem analogias
que são fontes de novos pontos de vista.
33
Anexo B [5]
Há técnicas específicas para se estimular o aparecimento de idéias na empresa,

especialmente quando há um problema definido a resolver. E essas técnicas podem ser
utilizadas também para propor problemas desde que admitamos que é mais criativo
formular perguntas do que encontrar respostas. Estimular a criatividade dentro da
empresa significa encontrar soluções para problemas e inventar ovo problemas, sempre
visando à otimização dos lucros.
Os técnicos encarregados de gerir os destinos de uma empresa têm uma atividade
constante de preparação. Paradoxalmente, no entanto, quanto mais treinados, menos
criativas serão tais pessoas, se tomarmos como treinamento técnico a absorção de
conhecimento formais, específicos. O técnico tende ao seu nível de incompetência
criativa, rotulado como “incapacidade treinada”, devido principalmente ao fato de
sempre julgar as idéias ao mesmo tempo em que as cria, submetendo-as a critérios
baseados em seus padrões de conhecimento. Tanto que o professor Hansen, em
Harvard, reconhecendo o poder bloqueante do julgamento concomitante com a criação,
diz que o objetivo de seu curso de administração é o de formar arquitetos de
estratégias, mais do que críticos.
Submetidas a uma crítica precoce, morrem no nascedouro inúmeras idéias. Se a
simultaneidade da criação com o julgamento é um fator impeditivo do aparecimento de
muitas idéias, é preciso então que se saiba como derrubar este bloqueio. Em busca
desse objetivo, é que se usa o brainstorm – ou “tempestade mental”.
Assim, todas as idéias devem ser dignas de registro. Com um pouco de treino,
consegue-se chegar a ponto de eliminar totalmente do processo criativo o julgamento e,
somente depois de algumas horas, analisar todas as idéias que estão colocadas sobre
um papel, avaliando-se a viabilidade de cada uma.
A necessidade de se ter muitas idéias é sentida em todos os momentos. Winston
Churchill afirmava que nenhuma idéia é tão maluca que não mereça ser considerada
com seriedade e firmeza.
Assim, num brainstorm, qualquer idéia, por mais idiota, nonsense ou incompleta que
possa parecer, deve ser anotada sem qualquer tipo de pudor. “Idéias atrevidas”, disse
Goethe, “são como peças de xadrez que o jogador oferece; elas podem ser
sacrificadas, mas talvez sejam a chave da vitória nos lances restante”.
Para obter livremente essas idéias, a empresa pode utilizar as seguintes técnicas:
Brainstorm
É uma reunião de interessados aos quais um problema foi exposto e que, numa sessão
de livre associação, começam a surgir soluções.
A característica principal do brainstorm é a ausência completa de crítica e o julgamento
adiado. Todas as idéias que surgirem serão anotadas, quaisquer que sejam elas, mas
nunca julgadas na mesma hora.
É, em geral, uma sessão da qual participa um grupo grande de pessoas, muitas delas
com conhecimento prévio do problema, mas com um número bastante significativo
também de pessoas sem o menor conhecimento do assunto.
Nessas sessões, é absolutamente proibido fazer observações do tipo “não, isso não
serve”, “já foi experimentado e não deu resultado”, “tsk, tsk, tsk”, dar aquele sorriso
superior ou fazer qualquer gesto que signifique desaprovação. Nada que possa inibir o
fluir das idéias deve ser tolerado.
34
Busca-se que as idéias sejam “expelidas” pelos participantes no momento exato em
que vem a mente. O objetivo é acumular o maior número possível de idéias e estimular
as associações em todos os participantes. Alguém sempre funciona como secretário e
anota todas as idéias, para que possam ser julgadas posteriormente.
No livro Advertising & Marketing Checklists, de Ron Kaatz, dá-se a receita, em 11
pontos, para uma reunião bem sucedida de brainstorm:
Certifique-se que o local da reunião é confortável e informal;
Quando se quer alimentar a mente, não se pode negligenciar o corpo, tenha na sala
bastante líquido e alimento;
Selecione uma pessoa para ser o líder do grupo;
Defina claramente o problema quando a reunião começar
Determine uma pauta e um tempo para a reunião e mantenha-se fiel a ambos;
Faça com que todas as idéias sejam anotadas;
Não permita qualquer crítica ou reação negativa às idéias sugeridas;
Deixe que cada idéia se construa e se expanda com as outras;
Mantenha todos os participantes ativamente envolvidos em fazer contribuições;
Encoraje as discussões livres e a ampla troca de idéias na reunião, lembre-se de que
seu objetivo é a quantidade e não a qualidade das idéias;
Quando a reunião terminar, aplique o julgamento normal de negócios ao analisar todas
as idéias.
Reverse Brainstorming
Seria um brainstorming ao contrário – ou seja, uma sessão onde só se procuram os
defeitos de um determinado produto, idéia ou serviço.
Da mesma forma que na outra sessão é proibida a crítica às soluções que surgem,
nessa é proibida a defesa contra defeitos apontados.
Dissecando-se livremente os defeitos de um produto ou serviço, podemos
eventualmente criar ou descobrir novas qualidades ou aperfeiçoar aquilo que
julgávamos já fosse bom. O reverse brainstorming objetiva fazer com que os
participantes tenham uma visão exterior daquilo que desejam aperfeiçoar, pois já se
sabe que o envolvimento excessivo com um produto, uma idéia, um serviço ou uma
empresa acaba fazendo com que a pessoa perca as perspectivas.
Também aqui é preciso anotar todas as observações feitas para julgá-las depois.
Synecticos
Bill Gordon, trabalhando com a equipe da Arthur. D. Little Inc., uma das maiores
empresas de consultoria dos Estados Unidos, desenvolveu os conceitos de um
processo criativo a que ele chamou de synecticos, significando “associação de idéias
aparentemente irrelevantes”. Enquanto no brainstorm e no reverse brainstorm a busca é
a quantidade, no synecticos objetiva-se encontrar a qualidade. Isto os diferencia.
Os participantes de uma sessão de synecticos devem ser, antes de mais nada,
profundos conhecedores de cada um dos aspectos do problema a ser resolvido. Em
geral, seus conhecimentos são complementares uns dos outros. Embora não haja
restrições ao pensamento no processo do synecticos, a liberdade de criação é menor
(ao contrário do que ocorre no brainstorm) e há uma influência bastante grande daquilo
que já foi chamado de “incapacidade treinada”.
Em Cabo Kennedy, por exemplo, os synecticos têm funcionado com a colocação na
mesma sessão, de um matemático, um físico, um engenheiro espacial, um técnico em
eletrônica etc.
35
Nas agências de propaganda têm sempre funcionado mais os synecticos, já que, nas
sessões de criação, a presença de um redator, um diretor de arte, um planejador, um
pesquisador etc. – isto é especialistas que se complementam.
Brainstorm individual
Quando os esforços para se resolver um problema são baseados, por uma só pessoa,
na aplicação deliberada da técnica de julgamento adiado, esse procedimento é
chamado de brainstorm individual.
Um só individuo pode formar um grupo de brainstorm, tendo a si próprio como único
membro. Nesse caso, a eliminação dos padrões de julgamento internos e externos e o
uso adequado das idéias anotadas, mais o check list, o pensamento por área ou
relação de atributos, podem resultar em muitas boas idéias e em alternativas que,
posteriormente, talvez venham a ser avaliadas como soluções para um problema.
Essa tese está de acordo com a opinião de Willian Bernbach que, atacando a mania
dos brainstorm groups, considera a criação um processo essencialmente individual,
solitário. “Um camelo é um cavalo saído de uma reunião dessas”, dizia Bernbach.
“Comitê algum jamais criou coisa alguma”, insistia ele.
Esse tipo de pensamento corresponde ao de David Ogilvy em Confessions of An
Advertising Man. “A ênfase no trabalho em equipe é conversa mole – é uma
conspiração da maioria de medíocres. Nenhum anúncio, nenhum comercial, nenhuma
imagem podem ser criados por um comitê.”
A experiência dos brainstorms nas agências de propaganda, de fato, tem sido muito
menos utilizada. Na criação de propaganda, dá-se mais importância ao que se
convencionou chamar de “dupla”, isto é, apenas um redator e um diretor de arte criando
layouts e textos como um todo.
36
Anexo C.[2]
Em um solitário dia de verão de 1938, um suíço, amante das montanhas e inventor,

decidiu levar seu cachorro para passear. O homem e seu fiel companheiro voltaram
cheios de picões, a semente desta planta se agarra à pele dos animais para se deslocar
e fertilizar novos terrenos. O homem abandonou seu cachorro com o pelo todo
emaranhado, e com uma imensa curiosidade foi ao microscópio e inspecionou um dos
vários picões que haviam grudado em suas calças. Ele viu os pequenos ganchos que
permitem à semente de picão se prender tão fortemente aos pequenos laços do pano
de suas calças. George de Mestral, ao deixar o microscópio tinha um sorriso e um
pensamento: “Eu vou projetar um fecho, de dois lados, um lado com pequenos ganchos
como os do picão e no outro lado, laços suaves como os das minhas calças. Chamarei
minha invenção de ‘velcro’ uma combinação de ‘veludo’ e ‘crochet’. Isto vai competir
com o zíper pela sua rapidez”.
A idéia de Mestral enfrentou resistências e até risos, mas o inventor insistia na sua
invenção. Junto com um tecelão de uma fábrica francesa, Mestral aperfeiçoou seu
fecho de ganchos e laços. Por tentativa e erro, ele percebeu que o nylon quando
aquecido com luz infravermelha formava os ganchos para um lado do fecho. Isto
completou o projeto patenteado em 1955. O inventor fundou as Indústrias Velcro para
fabricar sua invenção. Mestral vende certa de 60 milhões de jardas de Velcro por ano.
37
Anexo D – Transparências
Métodos Gerais para Encontrar e Avaliar Soluções Lab. Sistemas Computacionais

para Projeto e Manufatura
Prof. Dr.-Ing. K. Schützer Prof. Dr.-Ing. K. Schützer
FEMP - UNIMEP FEMP - UNIMEP
Introdução
Métodos Gerais Métodos Específicos

•Convencionais
General Methods for Finding and Evaluating Solutions. In: PAHL, G.; BEITZ, W.
Engineering design: a systematic approach. New York: Springer-Verlag. 1993. p. •Intuitivos
71-117.
•Dedutivos
Seleção e Avaliação
ENG066 – Técnicas de Projeto e Modelamento do Produto – Julho de 2001
Eng. Antonio Álvaro de Assis Moura “A melhor maneira de ter uma boa idéia e ter muitas idéias.”
Orientador: Prof. Dr.-Ing. Klaus Schützer Linus Pauling
Slide nº 1 Slide nº 2
© SCPM ’01 02_07_01 A. Moura © SCPM ’01 02_07_01 A. Moura

Métodos Convencionais
(Do gr. méthodos, «id.», pelo lat. methòdu-, «id.» •Busca na Literatura
programa que antecipadamente regulará uma seqüência de operações a executar, •Análise de Sistemas Naturais
com vista a atingir certo resultado;
processo técnico de cálculo ou de experimentação; •Análise de Sistemas Técnicos Existentes
maneira ordenada de fazer as coisas; •Analogias
modo de proceder;
•Medições e Testes em Modelos
processo; feição; esforço para atingir um fim; sistema educativo ou conjunto de
processos didáticos; obra que contém os princípios elementares de uma ciência ou
arte; ordem; prudência; circunspeção;
[dicionário eletrônico Porto Editora]

Busca na Literatura Análise de Sistemas Naturais

(Biônica)
•Livros
•Artigos
•Patentes
•Catálogos
A organização destas buscas pode gerar um banco de

dados para reutilizações futuras.

Análise de Sistemas Técnicos Existentes Analogias
Substituição do problema por outro análogo.
•Simulações
•Produtos ou métodos de produção dos concorrentes
•Técnicas de Modelamento
•Produtos antigos e métodos de produção próprios
•Sub-funções
•Produtos similares
•Melhoramentos
Medições e Testes em Modelos
Obs. Pode trazer consigo a falta de idéias inovadoras. Slide nº 7 Slide nº 8

38
Métodos Intuitivos Tempestade Mental

(Brainstorming) 5 a 15 pessoas;
a) Composição do grupo Não só especialistas;
•Tempestade Mental Sem hierarquia.
Convidar, compor, controlar tempo e avaliar.
•635 Expor o problema, e a duração da sessão.
b) Liderança do grupo
Iniciar com propostas absurdas ou exemplos.
•Galeria
Encorajar novas idéias.
•Delfos Evitar qualquer crítica.
c) Procedimento Eliminar inibições.

•Cinética É proibido: “Não pode ser feito” “Isto já foi tentado” etc.
•Combinações Duração de 30 a 45 minutos
Os resultados são avaliados por especialistas.

d) Avaliação
O resultado final deve ser revisto por todo o grupo.

Galeria Delfos
Introdução Opiniões por escrito de especialistas da área.
Apresentação do problema
Geração de Idéias 1. Quais pontos de partida você sugere para resolver o problema ?
Criação individual
Associação 2. Acrescente pontos de partida à lista apresentada.
Exposição 3. Veja, na lista de sugestões, quais
Seleção
Revisão, classificação, finalização você considera praticáveis.
Vantagens:
•Sem discussões desnecessárias
•Troca de informações
•Identificação de contribuições individuais
•Documentação
Aplicação: estudos fundamentais de longo prazo.

Cinética Cinética
Apresentação do problema
Análise do problema
Compreensão
Exclusão de hipóteses
Como a analogia do guarda-chuva pode ser usada ? (a)
Análise de analogias
R. Furando a pedra, passando o guarda-chuva e abrindo (b).
Comparação das analogias
R. Passando um tubo e enchendo um balão. (c).
Desenvolvimento de uma nova idéia
R. Passando um tubo ao lado e enchendo um balão (d).
Desenvolvimento de uma possível solução
R. Adicionando um segundo balão como guia, enchendo de gel (e, f)

Combinação de Métodos Métodos Dedutivos

•Em uma sessão de “brainstorming” pode-se
introduzir um procedimento de cinética, para gerar
um novo fluxo de idéias.
•Estudo Sistemático de um Processo Físico
•Uma nova idéia ou analogia pode mudar
radicalmente o enfoque do grupo; •Busca Sistemática com Ajuda de Mapas de Classificação
•Um resumo do que já foi feito pode levar a novas •Manuais de Projeto
idéias;
•O uso dos métodos de negação, reavaliação e
passos contínuos podem enriquecer e ampliar o
conjunto de idéias.
39
Estudo Sistemático de um Processo Físico 1 Busca Sistemática com ajuda de Mapas de Classificação
4
C1 C2
Critério de Classificação para colunas Parâmetros para as colunas
h ~ Dp . r4 / ( V . l )
2 C11 C12 C21
Dp
Critério de Classificação para linhas C1 C2 C3 C4 ... C111 C112 C121 C122 C211
C1111 C1112 C1121 C1122 C1211 ...
R1 R1111
R111 R1112
R2 R1113
Parâmetros para as linhas R3 R1121
R1122
5 R4 R11
R112
R1123
... R1131
Dl
(a) R113
h ~ Dp
R1
R121
Numeração Sequencial
R12
Critério de Classificação para linhas 1 2 3 4 5 6 ...
R1 R122
7
Dr4 R2
h ~ r4 Parâmetros para as linhas R3

R4
R211
R2 R21
...
R212
. 6
h ~l
DV
Abrangentes
Propostas entram nas linhas
Soluções mais promissores para análise
Análise das propostas
3
futura
h ~ V Classificação
Complexidade e reutilização

Manuais de Projeto Combinações

Variante
1 2 3 4 5 6
Característica
Tipo
Combinação Sistemática
Acesso rápido ao problema
Forma
Soluções
1 2 ... j ... m
Soluções Parciais
1 F1 S11 S12 S1j S1m
Amplo conjunto de soluções Posição
2
...
F2
...
S21
...
S22
...
S2j
...
S2m
...
i Fi Si1 Si2 Sij Sim
... ... ... ... ... ...
n Fn Sn1 Sn2 Snj Snm
Tamanho
Aplicações independentes 2 1
Quantidade
Combinação com Auxílio de Métodos Matemáticos
Utilização de métodos
computacionais Variações para conexão
eixo-cubo

Combinações Seleção e Avaliação das Soluções 1. Seleção das Soluções

Exemplo de combinações
2. Avaliação das Soluções
Espiral bimetálica em
Mudança de Energia Motor Elétrico Solenóide Pistão Hidráulico
água quente
Só combinar Variação de energia mecância 1 2 3 4

conexão por
a. Princípios Básicos
soluções Four-bar linkage A
Se A puder
rotacionar
movimento lento sim
alavanca adicional,
mas só para pistões
com baixas b. Identificação dos Critérios
compatíveis velocidades
movimento lento,
parte da engrenagem
adequada,
com cremalheira, mas c. Ponderação dos Critérios
Corrente / Engrenagem B sim somente através de só para pistões com
dependendo do
elementos adicionais baixas velocidades
Só prosseguir ângulo de rotação
sim (quando o ângulo

alavanca com guia,
d. Compilação dos Critérios
com boas Maltese drive C
sim, verif icar cargas
de choque
veja B2 de rotação é
pequeno)
mas só para pistões
com baixas
velocidades
e. Atribuição de Valores
combinações grandes forças por
causa do torque em f. Determinação do Valor Global
Embreagem de f ricção D sim veja B2 pequenas rotações, veja D3
posicionamento
impreciso g. Comparação entre Soluções
Concentrar nas muito difícil de aplicar
h. Avaliação das Incertezas
melhores
(não prosseguir)
só aplicável sob
condições i. Análise dos Pontos Fracos
combinações específ icas

Seleção das Soluções Princípios básicos

Critérios de Aceitação: •Não ser baseada em aspectos pessoais
São compatíveis com o trabalho como um todo
•Definir requisitos específicos
Preenchem as necessidades listadas
São executáveis •Definir restrições gerais
Tem a expectativa de ter custos permitidos.
Critérios de Classificação
Segurança, ergonomia, etc.
Procedimentos Apresentados
Característica da Instituição Custo-benefício Guideline VDI 2225
40
Identificação dos Critérios de Avaliação Identificação dos Critérios de Avaliação
Área
Conjunto de Objetivos Critérios de
Avaliação 1
ex.: eficiência
econômica
O1 do motor O2
Nível
baixo baixo
Ter uma formulação positiva: 2 consumo O11 O 12 custo de O21 O22
manutenção
baixo ruído nível sonoro

3 O111 O112 O121 O122 O123 O211 O 212 O221
alta eficiência perdas baixo baixo
consumo consumo
baixa manutenção manutenção de comb. de óleo
Árvore de Objetivos Critérios de Avaliação


Prof. Dr.-Ing. K. Schützer
FEMP - UNIMEP
Nível
O1 Métodos Gerais para Encontrar e Avaliar Soluções Lab. Sistemas Computacionais
Ponderação dos Critérios 1.0 1.0

1 Prof. Dr.-Ing. K. Schützer
FEMP - UNIMEP
Compilação das Avaliações

O 11 O12 O13
Eliminar critérios 0,5 0,5 0,25 0,25 0,25 0,25
2 Critério de Avaliação Parâmetros Objetivos Variante V1
Valor
Variante V2
Valor
Variante Vj
Valor
Variante Vm
Valor
ínfimos
Item Wl Unidade Grandeza Pes o ponde- Grandeza Peso ponde- Grandeza Peso ponde- Grandeza Pes o ponde-
rado rado rado rado
Baixo consumo de Cons umo de
1 0,3 g/kWh 240 300 m1j m1m
com bustível com bustível
A soma dos O 111 O112 O121 O12 2 O123

0,33 0,08
3 2 Cons trução leve 0,2 Mas s a/potência kg/kW 1,7 2,7 m2j m2m
critérios deve ser

0,67 0,34 0,33 0,16 0,34 0,09 0,33 0,08
Simplicidade dos
3 Produção s imples 0,1 - baixo média m3j m3m
componentes
igual a 1 (ou 100) 4 Longa vida útil 0,2 Vida útil km 80000 150000 m4j m4m
O11 11 O 11 12 O12 21 O1222
4 ... ... ... ... ... ... ...
0,25 0,09 0,75 0,25 0,5 0,04 0,5 0,04
i wi mi1 mi2 mij mim
... ... ... ... ... ... ...
n wn mn1 mn2 mnj mnm

0,25 + 0,25 + 0,16 + 0,09 + 0,04 + 0,04+0,08 + 0,25 = Wj = 1.0
S
Slide nº 29 Montagem da tabela para inserção das avaliações

© SCPM ’01 02_07_01 A. Moura
Slide nº 30
© SCPM ’01 02_07_01 A. Moura

Função-valor
Atribuições de Valores y= ax y = 1 - e xp(-x / a )
Determinação do Valor Global
Os valores são expressos em pontos Critério de Avaliação Parâm etros Objetivos Variante V1 Variante V2 ... Variante Vj ... Variante Vm
y
y

x
Item Wl Unidade Grandeza Peso ponde- Grandeza Pes o ponde- Grandeza Peso ponde- Grandeza Peso ponde-
x
rado rado rado rado
Escolher o valor máximo y= 1-a x y = e xp ( -x / a )
Baixo
Consumo de
1 consum o de 0,3 g/kWh 240 8 2,4 300 5 1,5 m1j v1j wv1j m 1m v1m wv1m
combustível
combustível
Escolher o valor mínimo
y
Cons trução
2 0,2 Massa/potência kg/kW 1,7 9 1,35 2,7 4 0,6 m2j v2j wv2j m 2m v2m wv2m
leve
x x
Sim plicidade
Definir o comportamento do
Produção
3 0,1 dos - baixo 2 0,2 m édia 5 0,5 m3j v3j wv3j m 3m v3m wv3m
Escala de Valores Grandezas dos Parâmetros sim ples
com ponentes
parâmetro Consumo Longa vida

Custo- Massa/ 4 0,2 Vida útil km 80000 0,8 0,8 150000 7 1,4 m4j v4j wv4j m 4m v4m wv4m
útil
Escala de Valores VDI 2225 de Simplicidade Vida útil
benefício potência ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Análise de Custo-benefício Guideline VDI 2225 Combustível
i wi m i1 vi1 wvi1 mi2 vi2 wvi2 m ij vij wvij mim vim wvim
Pontos Significado Pontos Significado Pontos Pontos g/kWh kg/kW - km ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
0 Absolutamente inútil 0 400 3,5 muito 20 x 103 n wn m n1 vn1 wvn1 m n2 vn2 wvn2 mnj vnj wvnj m nm vnm wvnm
0 Insatisfatório 0
1 Muito inadequado 1 380 3,3 complicado 30 OV1 OWV1 OV2 OWV2 OVj OWVj OVm OWVm
S
2 Fraco 2 360 3,1 40 R1 WR1 R2 WR2 Rj Rj Rm Rm
1 Tolerável 1 complicado
3 Tolerável 3 340 2,9 60
4 Adequado 4 320 2,7 80
2 Adequado 2 média
5 Satisfatório 5 300 2,5 100 Sem peso
6 Bom com melhorias 6 280 2,3 120
3 Bom 3 simples Ovi = S(i=1;n) vij
7 Bom 7 260 2,1 140
8 Muito bom
Com peso
8 240 1,9 200
9 Acima do esperado 4 Muito bom (ideal) muito OWVi = S(i=1;n) wi x v ij = S (i=1;n) wv ij
9 4 220 1,7 300
10 Ideal simples
10 200 1,5 500 x 103

Comparação entre Variantes Comparação entre Variantes - Classificação
Separar a avaliação técnica da avaliação econômica
•Determinação do valor global Montagem do diagrama-S

•Determinação de uma classificação
•Avaliação aproximada R = (Rt + Re)/2 R= (Rt * Re)
DiagramadeClassificação
Classificação
1
1,0
0,9
0,8
0,8
0,7
0,6
0,6
0,5
0,4
0,4
0,3
0,2
0,2
0,1
0
0,0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
TécnicaRt
Slide nº 33 Técnica
Slide nº 34
41
Comparação entre Variantes - Aproximada Análise dos Pontos Fracos

É nos pontos fracos que a melhoria pode realizar
Variante Utilização de um gráfico de perfis

1 2 3 4 5 6 7
Comparação das Variantes 1 - 1 0 1 0 1 0

Ajuda na escolha de variantes com mesmo valor global
Em comparação
com a variante
2 0 - 0 1 0 0 0
3 1 1 - 1 0 1 0
uma a uma 4
5
0
1
0
1
0
1
-
1
0
-
0
1
0
1
6 0 1 0 1 0 - 0
7 1 1 1 1 0 1 -
Soma: 3 5 2 6 0 4 1
Ordem: 4 2 5 1 7 3 5
1->melhor que
0->pior que

Avaliação das Incertezas Conclusões
Erros Subjetivos
comportamentos parciais Um problema se resolve com método
critérios de avaliação não aplicáveis a todas soluções
avaliação da proposta, não do parâmetro Existem vários métodos para se resolver um problema
interdependência dos parâmetros
escolha de funções-valor inadequadas Existem várias soluções para um problema
critério de avaliação imperfeito
Erro inerente ao processo A escolha de uma solução se faz com método

avaliação subjetiva

Prof. Dr.-Ing. K. Schützer
FEMP - UNIMEP
Fim
############################################################
### Antonio Álvaro de Assis Moura ###
############################################################
### Lab. for Computer Application in Design and Manufacturing ###
### Methodist University of Piracicaba ###
### Rod. Sta. Barbara - Iracemapolis, Km 1 ###
### 13450-000 Santa Barbara d'Oeste, SP - Brazil ###
### Tel. +55 19 4301792 or 4637674 -- Fax +55 19 4551361 ###
### e-mail: a3moura.scpm@unimep.br ###
### Internet http://www.unimep.br/femp/scpm ###
############################################################
Slide nº 39
© SCPM ’01 02_07_01 A. Moura
42

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Métodos Gerais para Encontrar e Avaliar

Prof. Dr.-Ing. Klaus Schützer

Eng. Antonio Álvaro de Assis Moura 60.0156-4

No planejamento e no processo de desenvolvimento do produto, muitos métodos são

2.1. Busca na Literatura

Para os projetistas as informações tecnológicas atualizadas são uma fonte rica e

2.2. Análise de Sistemas Naturais (Biônica)

2.3. Análise de Sistemas Técnicos Existentes

Na busca por soluções e na análise de sistemas proprietários, muitas vezes é útil

2.5. Medições e Testes em Modelos

Medições em sistemas existentes, testes em modelos auxiliados por análises de

Projetistas às vezes procuram e encontram soluções para problemas difíceis pela

O método de tempestade mental deu origem ao método 635 desenvolvido por

Figura 5: Exemplo de um formulário padrão. [3]

Neste método os expertos no campo específico são questionados e emitem opiniões

3.6. Combinação de métodos

Métodos com um comportamento dedutivo conseguem soluções através de uma

Se a solução de um problema envolve um efeito físico conhecido (ou químico, ou

Figura 8: Representação esquemática de quatro viscosímetros. 1, reservatório, 2, bomba, 3, controlador

Figura 9. Esquemas genéricos de mapas de classificação.

Figura 10: Mapa de classificação com subdivisão dos parâmetros.

4.3. Uso de Manuais de Projeto

Manuais de projeto são conjuntos de soluções já estudadas para projetos, contém

Figura 11: Variações da geometria para conexão eixo-cubo.

A critério de classificação define a estrutura do manual, pois determinam como o

Figura 12: Estrutura básica de um manual de projeto.

Outros critérios de classificação podem levar em conta o tipo de energia, de materiais,

5.1. Combinação Sistemática

Figura 13. Matriz de compatibilidades para combinação de sub-funções.

conexão por alavanca

alavanca com guia,

muito difícil de aplicar

Figura 14. Combinação de soluções parciais.

5.2. Combinação com Ajuda de Métodos Matemáticos

Somente devem ser usados métodos matemáticos ou computacionais na combinação

Os objetivos devem atender aos requisitos relevantes à decisão e às restrições gerais

Dentro de um enfoque sistemático, o campo de soluções deve ser o mais amplo

Figura 15. Mapa sistemático de seleção.

6.2. Avaliação das Soluções

Para o estabelecimento do critério de avaliação é preciso determinar a contribuição

3 O111 O112 O121 O122 O123 O211 O212 O221

Figura 16. Estrutura de uma árvore de objetivos.

6.2.1.3. Compilação dos critérios

A determinação dos critérios de avaliação e a determinação de suas importâncias são

O 111 O112 O 121 O122 O123

O1111 O 1112 O1221 O 1222

0,09 + 0,25 + 0,16 + 0,09 + 0,04 + 0,04+ 0,08 + 0,25 = Wj = 1.0

Figura 17. Árvore de objetivos com ponderação.

2 Construção leve 0,15 Massa/potência kg/kW 1,7 2,7 m2j m2m

... ... ... ... ... ... ...

i wi mi1 mi2 mij mim

... ... ... ... ... ... ...

n wn mn1 mn2 mnj mnm

Figura 18. Correlação entre critérios de avaliação.

6.2.1.4. Atribuição de valores

O próximo passo é a atribuição de valores e conseqüentemente a avaliação final. Estes

Figura 19. Pontuação utilizada na análise de custo-benefício VDI 2225.

Figura 21. Funções-valor comuns.

Escala de Valores Grandezas dos Parâmetros

Custo- Consumo de Massa/p

Pontos Pontos g/kWh kg/kW - km

Figura 20. Tabela com a correlação de valores e parâmetros.

Figura 22. Tabela de classificação com os valores.