UNIVERSIDADE PAULISTA

João Fernandes Santini – RA 0589110

BANCO DO BRASIL S.A (BB)

PIM II

Ilhabela – SP
2022
 UNIVERSIDADE PAULISTA
João Fernandes Santini – RA 0589110

BANCO DO BRASIL S.A (BB)

PIM II

Projeto Integrado Multidisciplinar II

para obtenção do título de Tecnólogo
em Gestão Pública apresentado à
Universidade Paulista – UNIP
Disciplinas:
- Economia e Mercado
- Recursos Materiais e Patrimoniais
- Matemática Aplicada
Orientador:
Professor Claudio Ditticio

Ilhabela – SP
2022
 RESUMO

O presente projeto tem como objetivo buscar conhecimento tanto teórico

quanto prático, para a formação na área de Gestão Pública, aplicando a ciência
adquirida no decorrer do curso e recorrendo aos meios de informações como
livros, textos, pesquisas em web sites e outros e neste caso do PIM II, sobre a
Instituição Banco do Brasil S.A. (BB).
Tal instituição disponibilizou-se em atender as informações necessárias para o
desenvolvimento deste PIM, tendo como análise as disciplinas:

O objetivo então foi analisar os recursos Materiais e Patrimoniais, a Economia

e Mercado, bem como as Aplicações Matemáticas utilizadas pelo Banco do Brasil.

Observou-se nos recursos Materiais e Patrimoniais que o banco possui um

sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e
projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco) é alimentado por
informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por
sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos
processos finalísticos e de Apoio.

Na Economia e Mercado, observa -se que em um sistema altamente

competitivo e globalizado, o Banco vem se destacando por atender uma considerável
parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15 milhões de depósitos, conforme
informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez maiores do Brasil.

O Banco do Brasil utiliza-se como aplicações da matemática ou a Matemática

Aplicada, os cálculos da Pesquisa Operacional.

Palavras-chave:

Recursos Materiais e Patrimoniais; Economia e Mercado; Matemática Aplicada

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................05

2. RETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA.............................................0 7

2.1 Razão Social ..................................................................................................0 7

2.2 Atual Posição no Mercado ............................................................................ 07

2.3 Missão .......................................................................................................... 08

2.4 Valores ......................................................................................................... 08

2.5 Estrutura Organizacional .............................................................................. 08

2.6 Modelo de Negócios ..................................................................................... 09

3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS .....................................................0 9

3.1 Organização do Trabalho e Estrutura de Cargos ..............................................1 0

4. ECONOMIA E MERCADO ................................................................................11

4.1 Perspectivas ou Tendencias do Setor ..............................................................1 4

5. MATEMÁTICA APLICADA ...............................................................................15

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................18

7. REFERÊNCIAS.................................................................................................19
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1. INTRODUÇÃO

O trabalho busca analisar o Banco do Brasil - BB.

Quando o Brasil passou a sede da coroa para o Rio de Janeiro, em 1808, com
a vinda do príncipe Dom João, o país ganhou um forte aliado para construir seu futuro.
Dom João (mais tarde Dom João VI, Rei de Portugal) trouxe com ele a imprensa, abriu
os portos e criou o Banco do Brasil, que já em 1808 detinha a confiança do povo
brasileiro, sendo o primeiro banco a funcionar em domínios portugueses. Em 1809,
era o quarto emissor em todo o mundo – até então apenas a Suécia, a Inglaterra e a
França dispunham de bancos emissores.

Em 1821, Dom João VI e a corte retornaram a Portugal, para onde levaram os

recursos que haviam depositado banco. Em 07 de setembro de 1822, Dom Pedro I
declara a independência do Brasil, e o banco torna-se figura indispensável no
custeamento de hospitais, escolas e equipamentos. No entanto, o governo, em 1929,
promulga a lei que extingue o Banco do Brasil S/A, pelo fato de atribuírem a ele a
desvalorização do meio circulante, êxodo de metais preciosos e a elevação dos
preços.

Em 1851, o empresário Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, juntou-

se a outros capitalistas e fundou um novo Banco do Brasil S /A. Dessa forma, o novo
banco passou por uma época de economia florescente no ano de 1854, mas, em 1864
vivenciou as crises e resistiu os abalos da gu erra do Paraguai em 1869, da mesma
forma que superou a conjuntura que decorrentes a abolição da escravatura em 1888,
a qual provocou uma baixa nas quantias das operações bancárias e resgatou o poder
do papel-moeda para a República.

No final de 1880, o Banco do Brasil S /A, passou a destacar-se como instituição

de fomento econômico, onde para a agricultura, destinou as primeiras linhas de credito
em 1988, utilizadas no recrutamento de imigrantes europeus para assentamento de
lavouras de café, então sob o impacto da libertação de mão-de-obra escrava.

Em dezembro de 1892, o presidente da república, sob o decreto nº. 1.167,

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autoriza a fusão do Banco do Brasil como Banco da República dos Estados Unidos
do Brasil, que se chamaria Banco da República do Brasil. A terceira e atual fase
jurídica do banco surge em 1905, como ao atual nome Banco do Brasil.

Em 1941, o Banco do Brasil inaugura em Assunção, no Paraguai, sua primeira

agência no exterior, e instala a Carteira de Exportação e Importação. Em 1945,
durante a 2º Guerra Mundial, acompanhou os pracinhas da Força Expedicionária
Brasileira, pois com escritórios em Roma, Nápoles e Pistóia, seu encargo era pagar a
tropa e transferir numerário para o Brasil, além de atender à embaixada e aos
consulados brasileiros.

A Reforma Bancária de 1964, sancionada em 1965, criou o Conselho Monetário

Nacional e extinguiu a Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC) do Bando
do Brasil, criando em seu lugar o Banco Central do Brasil, que incorporou a carteira
de redescontos e caixa de mobilização bancaria do Banco do Brasil.

A partir de 1967, o Banco do Brasil, passa a atuar com maior impulso no cenário
internacional. Desse modo, agências e escritórios foram abertos na América Latina. E
no mesmo a no, é autorizada a abertu ra da filial em Nova Iorque. Em 1986, extingue-
se sua conta movimento no Banco Central, passando a atuar em todos os segmentos
de mercado franqueados às demais instituições financeiras. Sendo assim, surge a
Poupança Ouro, Banco do Brasil S/A Leasing, Banco do Brasil S/A Financeira, Banco
do Brasil S/A Corretora de Seguros, Banco do Brasil S/A Administradora de Cartões
de Crédito, Brasilcap e Brasilprev.

Em 1994, para a implantação do Plano Real, o Banco do Brasil assumiu um

papel estratégico, pois foi ele o responsável pela substituição da antiga moeda pela a
nova.
Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais
e patrimoniais, a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas
utilizadas pelo Banco do Brasil.
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2. RETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA

O Banco do Brasil S/A é uma instituição financeira brasileira, composta na

forma de uma sociedade de economia mista, com participação da União com 70%
de suas ações.

2.1 Razão Social

Banco do Brasil S.A - BB

2.2 Atual Posição no Mercado

Atualmente ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo

o primeiro em ativos financeiros (R$ 245,7 bilhões), volume de depósitos totais (120,1
bilhões de reais), carteira de crédito (93 ,3 bilhões de reais), base de clientes pessoas
físicas (23,7 milhões), câmbio exportação (28,1% do mercado), administração de
recursos de terceiros (193 bilhões de reais, o maior da América Latina) e faturamento
de cartão de crédito (19,8% do mercado) (BB, 2017).

O Banco do Brasil registrou em 2015 um lucro líquido de R$ 4,154 bilhões, o

que representa um crescimento de 3 7,4% sobre o resultado do ano anterior (R$ 3,024
bilhões). No primeiro semestre de 2006 alcançou a sétima posição dentre os bancos
mais lucrativos das Américas (BB, 2017).

No ano de 2016 registrou um lucro líquido de 6,04 bilhões, 45,4% superior a

2015. O Banco do Brasil obteve um lucro líquido de R$ 1,4 bilhão no terceiro trimestre
de 2007, um crescimento de 50,3% em relação ao mesmo período de 2006, e de
27,7% em relação ao observado no segundo trimestre.

O lucro acumulado nos primeiros nove meses de 2007 foi de R$ 3,8 bilhões.
Importante frisar que o Banco do Brasil possui importante presença no agro negócio
do país, financiando igualmente boa parte das exportações e 78% contribuindo para
o desenvolvimento de micro e peque nas empresas por meio de linhas de crédito de
capital de giro e investimento.
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2.3 MISSÃO

Tendo como sua missão, segundo sua filosofia corporativa é “Ser a solução em
serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do País”.

2.4 Valores

Liderança: Vocação de liderança em todos os mercados onde estamos

presentes, com as melhores equipes e constante foco em clientes e resultados.
Dinamismo e Antecipação: Iniciativa e agilidade para descobrir e explorar as
oportunidades de negócios, antes de nossos concorrentes, e flexibilidade de
adaptação às mudanças do mercado.

Fortaleza de balanço: A força do nosso balanço e a prudência na gestão de

riscos são as melhores garantias da nossa capacidade de crescimento e de geração
de valor para os nossos acionistas, a longo prazo.

Inovação: Procura constante de produtos, serviços e processos que atendam

às necessidades dos clientes e nos permitam obter aumento de rentabilidade superior
ao dos nossos concorrentes.

Orientação ao cliente: O cliente é o foco de nossa estratégia. Queremos

melhorar de maneira contínua a capitação, a satisfação e a vinculação de clientes, por
meio de uma ampla oferta de produtos e serviços, sempre com a melhor qualidade.

Ética profissional: Além do estrito cumprimento das Leis, dos Códigos de

Conduta e das normas internas, exige-se de todos os profissionais do banco atuar
com a máxima honestidade e transparência, considerando-se sempre o interesse do
banco e dos clientes acima da posição pessoal.

2.5 Estrutura Organizacional

O Banco do Brasil possui 4.043 agências, estando presente na maioria dos

municípios do país, com uma estrutura de 1 01.723 funcionários, além de dez mil
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estagiários, cinco mil contratados temporários, e 4,8 mil adolescentes trabalhadores.

2.6 Modelo de Negócios

A estratégia do Banco do Brasil contempla um modelo comercial eficaz,

produtos e serviços inovadores e práticas sustentáveis que amparam a intenção de
ser o melhor banco do país.

A atuação do banco destaca-se pelo atendimento diferenciado, fruto da

segmentação da base de clientes e de negócios em quatro grandes áreas: Varejo,
Empresas, Global Banking & Markets (GB &M) e Gestão de Recursos de Terceiros.

As operações são reforçadas pela integração entre as equipes, o que permite

desenvolver os melhores produtos e serviços, sustentados por ferramentas e
processos eficientes e ágeis.

3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

As metas contratadas junto à Diretoria são desdobradas em metas específicas

da Unidade, que determinam os fatores críticos de sucesso de cada processo e os
respectivos itens de controle para acompanhamento.

O Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos

e projetos utilizados para gerir o Grupo Coordena dor do Banco) é alimentado por
informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por
sistemas próprios, mantido por suas divisões e setores responsáveis pelos processos
finalísticos e de apoio.

Os macros sistemas corporativos foram projetados e estruturados pela unidade

central de informática da empresa, levando em consideração as necessidades de
informações das demais Unidades usuárias e em parceria com as mesmas. As
informações específicas são disponibilizadas pelas suas divisões e setores
responsáveis por cada um dos seus processos, periodicamente.
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3.1 Organização do Trabalho e Estrutura de Cargos

O Grupo Coordenador da Qualidade do Banco está organizado de forma

hierárquica funcional em três níveis formais, modelada a partir de uma
Superintendência Regional, três divisões e onze Setores, onde se reúnem
colaboradores do quadro próprio e prestadores de Serviços.

O modelo de gestão é composto por três Macroprocessos: Gestão da

Produção, Gestão Administrativa e Gestão Estratégica. Na Gestão Administrativa se
desenvolvem processos de suporte e assessoria; na Gestão da Produção estão os
processos executivos de operação de serviços e produtos do Banco e na Gestão
Estratégica, processos de prospecção tecnológica, eficientização e gestão.

As equipes lotadas em cada macro processo, são estratificadas por área de

conheci mento, o que leva a uma tendência de trabalho com equipes de especialistas,
correndo-se o risco de fragmentar excessivamente os processos. Um mecanismo
alternativo de bastante eficácia é as Equipes Multidisciplinares, mobilizadas para
gerenciamento autônomo de pro etos específicos e temporários. Esta estratégia
introduz grande dinâmica e flexibilidade à estrutura, permitindo a integração de
diversas especialidades no cumprimento de metas contratadas.

Nas equipes formais, cada colaborador possui o seu papel bem definido, onde as atribuições
relacionadas nas descrições de função do Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS são
compatibilizadas com as tarefas diárias de cada integrante.

Na unidade, todo colaborador tem acesso livre a todo seu histórico funcional
através da respectiva pasta de dados cadastrais e do seu histórico de capacitação,
bastando para tanto dirigir-se ao Setor de Administração de Recursos Humanos e
solicitá-los, ou consultá-los diretamente no Sistema Computadorizado de Gestão de
Pessoal–SC GP.

No Grupo Coordenador da Qualidade do Banco a movimentação de pessoal

entre as áreas é simples e procura sempre atender aos anseios dos colaboradores e
às necessidades da organização, compatibilizando-as da melhor forma possível,
considerando a formação inicial dos mesmos e seu desenvolvimento próprio no
período, assim como as novas necessidades detectadas e aquelas que estão por vir
como consequência dos programas de trabalho.
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O banco uti liza-se da sistemática de recrutamento interno e externos, para

preenchimento de vagas existentes. Há também, quando necessário, todo o suporte
às readaptações funcionais (respeitadas às restrições de ordem legal) devidas,
principalmente a problemas de saúde. O acesso a uma nova função é permitido,
vinculado à legislação específica, caso haja o aparecimento de novas vagas
(aposentadorias, transferências, falecimentos, demissões).

4. ECONOMIA E MERCADO

A desregulamentação da atividade bancária e a globalização das economias e

mercados estão trazendo fortes impactos ao sistema financeiro, tanto sob o aspecto
de uma nova concorrência quanto de um novo mercado. Dessa forma, para ele, o
futuro exigirá organizações bancárias de qualidade. Para tal, o Banco acredita que
venham a serem necessárias profundas mudanças estruturais nas atuais instituições.
Não se trata de fazer engenharia em bancos, trata-se de adequar os bancos a uma
nova realidade de mercado, onde a tecnologia e a qualificação (competências) dos
recursos humanos terão um papel cada vez mais importante a desempenhar na
busca, cada vez mais essencial de bons resultados.

No entendimento para fazer frente à crescente globalização da economia, é

preciso que as empresas financeiras se reposicionem no mercado para que possam
se tornar competitivas, seja agregando valor aos seus produtos ou ser viços, seja
impulsionando a qualidade do atendimento aos seus clientes. Garantindo que as
forças propulsoras da tecnologia inovadora, das tarifas competitivas e da qualidade
de atendimento diferenciada revelam-se insuficientes para a competitividade neste
terceiro milênio, caso os desejos dos clientes não forem atendidos.

Foco no cliente ou foco do cliente?

Levantar essa polêmica e critica as estratégias desenvolvidas elas empresas

ao pesquisarem e criarem produtos e serviços no intuito de encantar e seduzir clientes.
Pode ser mera questão de semântica. Porém, o autor defende que, com foco no
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cliente, os produtos são desenvolvidos com uma rapidez extraordinária, muitas vezes
atropelando os clientes, com ofertas que eles não esperam ou mesmo não desejam.
No mercado financeiro é importante ressaltar que melhor do que desenvolver produtos
é fundamental desenvolver clientes. Assim sendo, o mecanismo que os profissionais
do mercado financeiro devem utilizar é ouvir a voz do cliente, mudando o foco da
empresa no cliente para o foco do cliente na empresa.

Conclui-se que uma instituição financeira, por mais respeitada que seja, deve
estar permanentemente procurando agregar valor aos seus produtos e serviços
objetivando satisfazer os desejos de seus clientes, que, em última instância, são o
coração da empresa, notadamente uma empresa de serviços financeiros. Como as
expectativas e necessidades dos clientes são dinâmicas é preciso que a instituição
esteja atenta, para satisfazê-las, ouvindo-os e oferecendo produtos e ser viços de
qualidade, cujos atributos tenham valor percebido elevado pelos mesmos.

Em um mercado altamente competitivo, o Banco vem se destacando por

atender uma considerável parcela do mercado, onde são realizadas mais de 15
milhões de depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco
entre os dez maiores do Brasil.

Em face dessa realidade, o Banco busca aprimorar seu desempenho focando

o cliente e as suas estratégias de mercado perpassam pela ampliação contingencial
de tecnologia. Mas, como em qualquer grande banco, o Santander, vem investindo no
relacionamento único com seus clientes, para construir produtos e servi ços
específicos conforme a necessidade do cliente por um lado, e por outro vem
trabalhando para aumentar seus clientes corporativos, possibilitando dessa forma se
credenciar no mercado financeiro.

Essa dupla estratégia busca fidelizar os atuais clientes, oferecendo serviços,

como o desconto de 10 dias no cheque especial, marca registrada das operações do
banco e grande slogan de marketing. Contudo, os clientes corporativos querem bem
mais do que “10 dias”, pois esses têm prazos maiores de entrada e saída de caixa e,
portanto, operam com maior elasticidade em seus prazos e formas de pagamento. O
Banco dispõe para esse tipo de cliente uma variada lista de serviços e produtos que
podem ser movimentados via Internet, Agência, Telefone, Fax.
 13

Por outro lado, a partir da automação, os serviços bancários tornaram-se mais

ágeis e confiáveis, permitindo que filas fossem reduzidas. As novas agências do
Banco apresentam, então, uma preocupação maior em agradar os clientes com a
prestação dos serviços em ambientes mais sofisticados, com um layout arrojado,
moderno e, sobretudo, funcional, além de menos congestionados por clientes e
usuários.

Atualmente um cliente pode efetuar estas e outras operações rapidamente

através de equipamentos eletrônicos sem a intervenção direta do “funcionário da
agência”. A tecnologia desenvolvida e disponibilizada busca surpreender os clientes
com facilidades e comodidades. As últimas facilidades e comodidades implementadas
são os serviços de automação de empréstimos pessoais, fin anciamentos, aplicações
e resgates, solicitações de saldo e extratos, transferências entre contas, docs.,
depósitos em dinheiro ou cheques, débitos automáticos e pagamentos.

Em breve, estarão sendo disponibilizados outros serviços, tais como: Smart-

cards (cartões inteligentes), do Courrier, home bank, Internet, agências com drive thru
e etc.

O Banco precisa contar com fornecedores que tenham e ofereçam a qualidade

esperada pelo cliente. Na avaliação da qualidade a partir do processo, tanto empresa
quanto seus colaboradores desempenham papéis importantes.

Espera-se de cada funcionário ou colaborador a competência, motivação e

entendimento pleno e total das metas a alcançar. Já o Banco precisa oferecer
subsídios necessários para que seus colabora dores possam desenvolver suas
atividades, garantindo a execução das tarefas confiadas aos mesmos. Dentre estes
subsídios têm-se alguns como:

• programas de formação, qualificação e atualização;

• disponibilização de equipamentos adequados;

• instalações ergonomicamente favoráveis;

• ambiente de trabalho amistoso e agradável (clima organizacional);

• fluidez na comunicação interna e externa (canais de diálogo e acesso

a informações;
• autonomia necessária (responsabilidades).
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Por estes motivos, o perfil dos “bancários” vem se modificando bastante,

buscando atender às exigências dos clientes do Banco, detendo mais qualificação
formal, recebendo um maior número de treinamentos, e caracterizando-se em
efetivamente um profissional multifuncional.

Acredita-se que a tendência é de que no futuro, o setor bancário tenha me nos

funcionários e seja constituído por um pessoal altamente especializado em
administração de relacionamento, deixando a tecnologia cuidando das rotinas.

O direcionamento de todos os esforços do processo de produção deve objetivar

sua satisfação. Este autor ressalta ainda a importância de estabelecer-se uma
estratégica básica, que consista na eliminação de perdas ou falhas (corretivas),
eliminação dos motivos ou causas destas (preventivas) e a otimização do processo
(adequação ao uso).

Os processos envolvidos em cada serviço bancário são muitas vezes os

responsáveis pela formação de percepções negativas nos clientes sobre o
desempenho dos serviços a eles prestados. Também os sistemas precisam estar
alinhados, entendendo-se assim que as pessoas, os processos, os equipamentos e
materiais utilizados, o ambiente, o fluxo de informações e ainda outros componentes
importantes de uma organização precisam ser capazes de contribuir para a satisfação
dos clientes.

4.1 Perspectivas ou Tendencias do Setor

O Banco, seus serviços, seus negócios e até mesmo o perfil de seus

colaboradores (os bancários) já não são os mesmos.

Atualmente a avaliação de um cliente sobre a “qualidade” de um serviço

bancário no país baseia-se marcadamente nos benefícios ou comodidades oriundos
de sua tecnologia. A possibilidade, por exemplo, de acesso a extratos de
movimentação vi internet, de recebimento de talões de cheques em casa, dentre
outras vantagens acaba fazendo muita diferença.
 15

As “exigências” destes consumidores têm provocado no Banco muitas

mudanças importantes, repercutindo em alterações cada vez mais radicais.

Estas modificações começam a serem visualizadas, por exemplo, no local onde

ocorrem os atendimentos, que são cada vez mais sofisticados e distantes das
agências e na execução do serviço cada vez menos pessoal e mais automatizada.

Por exigência do mercado, o Banco do Brasil tem busca do adaptar-se à nova

realidade, buscando saber cada vez mais sobre seus consumidores e clientes, como
encantá-los, como satisfazer suas necessidades e/ou expectativas prestando
melhores serviços.

Também tem investido no treinamento e capacitação de seus funcionários,

cuidando de sua motivação e formação.

A qualidade nos serviços bancários precisa estar centrada nas pessoas e nos
processos que as envolvem. No contato entre clientela e processos de serviços
precisa haver total entendimento e sintonia, pois somente assim consegue-se gerar
serviços com qualidade assegurada.

Por estar cada vez mais afastado das agências, o Banco do Brasil precisa
continuamente pesquisar meios pelos quais possa conhecer continuamente a opinião
de seus consumidores e clientes, aplicando estes conhecimentos na melhoria de seus
serviços.

Estas melhorias visam garantir a satisfação e fidelidade de seus consumidores,

enquanto buscar atrair novos clientes com vantagens ou diferenciações adicionais.

5. MATEMÁTICA APLICADA

O banco utiliza-se como forma de gestão a pesquisa operacional. Muitas

empresas são administradas de forma empírica, sem nenhum teor científico, nesse
sentido, a pesquisa operacional é uma ciência que busca por meio de métodos
científicos e programação matemática, mensurar as operações que ocorre dentro das
empresas, buscando aperfeiçoá-las.
 16

Conforme Arenales et al. (2007) "a pesquisa operacional, em particular a

programação matemática trata de problemas de decisão, faz uso de modelos
matemáticos que procuram representar (em certo sentido imitar) o problema real".
Através de métodos matemáticos a pesquisa operacional, busca encontrar a solução
ótima ou quase-ótima buscando maximizar ou minimizar recursos, receitas,
operações, etc.

A programação matemática é uma linha de conhecimento muito extensa

entre várias teorias utilizadas na pesquisa operacional pode ser destacado:

Programação linear: onde as funções- objetivos e restrições são

representadas por funções lineares.

Programação não-linear: onde uma das funções objetivos e/ou restrições são
representadas por funções não lineares.

Do conceito de programação linear várias são as aplicações que podem ser

utilizadas, porém o Banco do Brasil utiliza-se de:

Teoria das filas: esta que busca tratar de problemas de congestionamento de

sistemas, e os atrasos sofridos pelos usuários do sistema, podendo ser aplicado nas
variadas áreas da administração, desde política do atendimento ao cliente, a
programação de linhas de montagem;

Simulação: é uma área da pesquisa operacional, que podem ser aplicadas na

gestão. Por meio da simulação e possível estudar as variações que ocorre no
ambiente externo e os reflexos que pode causar no ambiente interno do banco.

Para a otimização a programação matemática, o Banco do Brasil bu sca por

meio de equações e inequações matemáticas, criar um modelo matemático que
busque encontrar a resolução ou há melhor alternativa que se ajuste ao problema.

Segundo Lachtermacher (2002) os modelos de programação matemática que

buscam otimizar os processos, podem ser representados da seguinte forma:

Otimizar:

Onde:
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xj – representa a quantidades de varia reis utilizadas; bj - representa

a quantidade disponível de deter minados recursos; f (x) – função-
objetivo; gj (x) – função utilizadas nas restrições do problema; n –
número de variáveis de decisão; m – número de restrições do
modelo.

As técnicas de otimização da Pesquisa Operacional no Banco do Brasil são

aplicadas em: Roteamento e logística; Planejamento financeiro; Análise de projetos e
Designação de equipe.

Quanto à remuneração, a prática adotada no Banco do Brasil é aquela definida

pelo sistema oficial da Empresa, regulado pelas normas de progressão horizontal e
vertical constantes no Plano de Cargos, Carreiras e Salários-PCCS. A principal
ferramenta utilizada para reconhecimento ou recompensa pelo desempenho é a
promoção horizontal por mérito.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho tem como objetivo analisar os recursos materiais e patrimoniais,

a economia e mercado, bem como as aplicações matemáticas utilizadas pelo Banco
do Brasil.

Observou-se nos recursos materiais e patrimoniais que o banco possui um

Sistema de Gestão da Unidade (conjunto de todas as ferramentas, processos e
projetos utilizados para gerir o Grupo Coordenador do Banco) é alimentado por
informações disponíveis através de macro sistemas informatizados corporativos e por
sistemas próprios, mantidos por suas divisões e setores responsáveis pelos processos
finalísticos e de Apoio.

Na economia em mercado, observa-se que em um mercado alta mente

competitivo e globalizado, o Banco do Brasil vem se destacando por atender uma
considerável parcela do mercado, on de são realizadas mais de 15 milhões de
depósitos, conforme informativo do Banco Central, o que coloca o Banco entre os dez
maiores do Brasil.

Quanto às aplicações matemáticas utilizadas pelo banco, observou -se que o

banco se utilizados cálculos da Pesquisa Operacional para otimizar seus resultados,
pois em face da globalização as empresas se encontram em mercados cada vez mais
competitivo, exigindo que tomem diversas decisões e quando não bem
fundamentadas e analisadas podem levar ao fracasso.
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7. REFERÊNCIAS

• ARENALES, Marcos et al. Pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Elsevier,

2007.
• BANCO DO BRASIL. www.bb.com.br. Acesso em: 01 maio de 2020.
• LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de
decisões. Rio de Janeiro: Campus, 2001.