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AGORA'S
GRANDE
LIVRO PRETO
UM COMPÊNDIO DE "SEGREDOS COMERCIAIS"

SOBRE
REDAÇÃO, MARKETING E GESTÃO
Compilado por Mark Morgan

Ford & Rocky Vega
Copyright (c) 2015 por Agora Inc. Todos os direitos reservados.
Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou transmitida sob
qualquer forma ou por qualquer meio, electrónico ou mecânico, sem
autorização por escrito do editor,
Tabela de Conteúdos
ÍNDICE DE CONTEÚDO
Prefácio
+++
...........
....
.
...
..
.
..
.
EE
+
IE+I++++++++++++
*-. Xiii
- LIVRO UM - O ÁGORA GUIA PARA O SUCESSO DOS NOVOS

FUNCIONÁRIOS
Prefácio.
.... xvii
.
...
....
.
....... EEEEEEEEE......
...... +++
++++++++++++++++IIIEIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII++++++++
+IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII11+
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
Bem-vindo à Ágora por Bill Bonner.

++
.
...+IIIIII
I
IIIII IIII
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
**------------ ..... 1
+
+
+
+
O melhor trabalho que já tiveste por Mark Morgan Ford.

ISIDIIIII
I
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIII1+ILI+
...
..........
............... 11
REITIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIII
IIIIIIIIIII
--------.. 17
+
++
Fat Tails de Bill Bonner...
O que é a Ágora? por Mark Morgan Ford O mundo da Ágora por
Rocky Vega Market-Based Management por Mark Morgan Ford ....
............ ...... ....26
.....
rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr11111IIIII
I IIIIIIII
+++++..........
EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEEEEEEEEEEEEEEE
........... 30
CAPÍTULO II: ONDE VOCÊ CHEGOU E PARA ONDE VAI
.. 3..................5
.............................
.IIIIIII
I
I IIIIV
LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLSIDIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Como você pode crescer com Ágora por Bob Compton.......... Os 3
Ws de satisfação de carreira por Mark Morgan Ford........
A Simple Strategy to Push You to the Top por Mark Morgan Ford ...
Como você medirá sua vida? por Clayton Christensen ........
Fast-Tracking Your Success With Agora de Mark Morgan Ford.
.......
CAPÍTULO UI: ÁGORA ATRAVÉS DOS ANOS
A Evolução da Agora por Laura Davis............... .
............... A Ágora é como um País em Crescimento por Mark
Morgan Ford.... ................. Afiliados mundiais da Agora por Rocky
Vega ......
...57 As 3 Funções Essenciais de Cada Negócio Ágora por Mark
Morgan Ford...
O Grande Livro Negro da Agora: Um Compêndio de "Segredos
Comerciais" Sobre Escrita, Marketing e Gestão
A Ágora e a Revolução da Mobilidade por Myles Norin

...... 63
CAPÍTULO IV: COMO FUNCIONA A ÁGORA
Why We Need to Fail "Wisely and Well" de Bill Bonner .....Why Our
Franchise System Make Us Different de Mark Morgan Ford...
Idéias livres contra idéias pagas por Mike Palmer ....
O Mito da Excelência por Mark Morgan Ford.
.......
I
I.....
....
.
.......
.III.III.IIII....
CAPÍTULO V: MAXIMIZAR O SEU POTENCIAL

Use seus pontos fortes e fracos para modificar o seu trabalho por
Mark Morgan Ford...... ......77 Um homem rico Grande Segredo de
um homem rico: Vá ao morcego para alguém por Craig
Ballantyne .................. 80 Decidindo me transformar em um
funcionário financeiramente valioso por Mark Morgan Ford.... 82 Por
que você deve se empurrar por Jenny Thompson.........
.......... 84 Como ter uma carreira extraordinária na Agora por Mark
Morgan Ford ........................86
CAPÍTULO VI: MELHORAR A SUA PRODUTIVIDADE PESSOAL
A Virtude Precoce de Mark Morgan Ford ............
Seu dia de trabalho perfeito começa ontem por Craig
Ballantyne ..........
Os Quatro Quadrantes de Stephen Covey....... ..... How to Get
Unstuck by Mark Morgan Ford. Auto-eficácia e a Arte de Fazer as
Coisas por lan Walker ...
ELLE
CAPÍTULO VII: GERIR O SEU TEMPO
Five Secrets to Turning Wasted Time Into Productive Time por Mark
Morgan Ford...... 105 How to Manage Inbox Overload por Brett
McKay.
........ 108 Encontrando tempo para se manter saudável por Mark
Morgan Ford ........
........ 110 Pensando em Leads in Your Spare Time por Jay
Livingston ..........
........ 112
Definindo Prioridades Diárias por Mark Morgan Ford ...
....... 113
II
I
......
.......
....
.
.....
.
CAPÍTULO VIII: HABILIDADES PRÁTICAS DE ESCRITA PARA

ÁGORA
..117
........ 118
120
A Regra de Um por Mark Morgan Ford...... Como Escrever por
David Ogilvy ........ Como se tornar um melhor escritor por Alex
Green.... Why Long Copy Quase Sempre Outpulls Short Copy por
Gary Bencivenga ....Declutter Sua Escrita por William
Zinsser ........não ser Wishy-Washy por Carli Flippen e Brian Hunt....
...121
-..., 122
JI...HII!!+IIIIIIIIIII....... ++++
++++++++
+
.... 126
iv
"Teste" a Clareza de Sua Escrita com o Mandato FK de Mark

Morgan Ford 127 21 Dicas de Estilo de Estilo de William Strunk Jr.
& E.B. White 130 ........
O Poder das Três por Mark Morgan Ford........
....................... 132
D
R
.
............
...
.
.
...
..... IIIIIIIIIIIIIIIII.........
CAPÍTULO IX: A LINGUAGEM DA EMPRESA
.
..
...
...
........
...
1
The Language of Agora's Central Systems de Daryl Berver... Um
Glossário de Termos de Marketing... Leitura recomendada para o
Livro Um ..........
137 ................. 139
1
PPI
+++++++
+++++++++
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
I
........... ............... 145
- LIVRO DUAS ESTRATÉGIAS DE ESCRITA PARA EDITORES E

REDATORES
CAPÍTULO 1: IDEIAS INOVADORAS
....... 151
RE
F
IER
I
E
IIII
+++++++++++++++++IIIII ............+++++
++++++++++++++++++IIIIIII
1-91991........
IIIII+
1111++++++++
+
+
+
Deep Wondering de Bill Bonner... How to come up with a Big Idea
by Mark Morgan Ford ................... Six Principles of Sticky Ideas by
Chip and Dan Heath,
....... 159 Três Paixões Cada Inovador de Produto deve ter por Mark
Morgan Ford............. 165 Como remover possíveis objeções ao seu
produto por Gene Schwartz ....................166 Como escrever bem:
The Big Idea and Clarity by Mark Morgan Ford .......................173
Selling the Hell Out of Big Idea Promotions by Brian Hunt...
........ 176
The Principle of "One Step Removed" de Mark Morgan Ford.
........ 179
Como obter ideias de Craig Ballantyne ............
........ 180
Inovações no ponto de inflexão não são necessariamente
revolucionárias por Mark Morgan Ford ... 182
O segredo para se tornar uma máquina de ideias por Mike
Palmer......... ...
........ 184
Seven Secrets for Creative Brainstorming (e a regra das 24 horas)
por Mark Morgan Ford..... 186 Seven Ways to Get Smarter About
Any Subject por Dan Kennedy
....... 189
111111++++++++
.
...
...
..
.
+++++++++++++++1111111111111111111111LLE .I
IIIIIIII
I
CAPÍTULO II: CORE COMPONENTS OF STRONG EDITORIAL

The Perfect Newsletter Editor by Brian Hunt .....
.... Como Definir "Boa" Não Ficção Escrita por Mark Morgan
Ford.........
..193
..... 201
Şeven Attributes of a Great Health Editor by Jenny Thompson .........
...... 205
207
IIIIII.....!!!!!!!
......
.......
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII+ + + + + + + +
+
Usando Cliffhangers para Criar Continuidade por Mark Morgan
Ford.
Como Provocar a Próxima Edição do Seu Boletim Informativo por
Brian Hunt......... Use uma série de Gauntlet para Apresentar o
Editor por Myles Norin.... ...... Show Off sem ser rotulado como
Show-Off por Robert Cialdini .......
...209 .211
....
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII+++++
.212
.
.
.
.
.
II.
III.F
I
...BITI
How to Write an Eletter by Porter Stansberry...
..215
The Importance of Editing by Mark Morgan Ford.

..216
Hora das previsões de Bill Bonner .... Two Ways to Structure a

Newsletter by Mark Morgan Ford.
....... 224 The Secret of the Self-Replicating Chicken Sandwich de
Dan Denning........................ 225
. 223
.
.....
.
.
..
.
....
.
..
CAPÍTULO III: COPYWRITING FUNDAMENTALS Cinco Regras
Básicas para Escrever uma Carta de Vendas por Mark Morgan Ford
e MaryEllen Tribby..... 231 Escrevendo 'Até que Sua Cabeça Dói
por Bill Bonner.
...232 Infográfico: Como estruturar uma carta de resposta direta de
vendas por Glenn Fischer .........233 A idéia de uma imagem poética
atraente por Mark Morgan Ford e Will Newman....... 234 quatro
maneiras fáceis de adicionar urgência à sua cópia por Bob
Bly .........
..235
Os Quatro U's: Uma regra para criar grandes manchetes por Mark
Morgan Ford... Evitando a Maldição do Conhecimento por Dan e
Chip Heath .........
237
Ganhar muito mais dinheiro e fazer menos trabalho por Mike

Palmer...
.... 239
Três Deadly Copywriting Blunders de Clayton Makepeace ...........

.242
Mais dois erros comuns de autoria de Mark Morgan Ford.
...246 Você é culpado de fazer estas 10 coisas estúpidas? Por Gary
Halbert. Lift Notes: Não vás roubar o Thunder de Mark Morgan
Ford...
...256
236
249
II...III...
.
.....
.
.
..
.
.....
CAPÍTULO IV: PRINCÍPIOS DE MANCHETES EFICAZES E

LEADS CONVINCENTES
U.B.U.A.
LU
Estabelecendo uma USP por Mark Morgan Ford. 38 Headline
Shortcuts de Bob Bly.... High-Performance Headlines de Mark
Morgan Ford.
....... 261 ...................... ....266 ...................... ... 270
.273
O canivete suíço para copywriting de Rocky Vega...
The Six Archetypal Lead Types de Mark Morgan Ford e John Forde.
275
285
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
287
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
I
I
I
Segredos da persuasão dos profissionais superiores do marketing
por Bob Bly ..........promete, reivindicações, e prova dissecada por
Mark Morgan Ford.......... Cheat Sheet para produzir o boletim
informativo da qualidade conduz por Brian Hunt....
..289 Três Passos Críticos para o Brainstorming Headline and Lead
Ideas de Mark Morgan Ford ........303 A Publicidade Mais
Persuasiva de Gary Bencivenga...........
....... 305
Ogilvy conta a história de vendas de Mark Morgan Ford.
......... 307
CAPÍTULO V: TORNAR AS BOAS IDEIAS AINDA MELHORES
++
++++
+
.........
...
..
.....
....
.
...
...
...... 311
.
Medo vs. ganância pacotes de Bill Bonner por .........que você deve
colocar a revisão de pares em ação por Mark Morgan Ford....
....... 316
I
...TITUU... EU...
vi
Peer e Pro Reviewed por Bill Bonner.......

............. 322 BPR - Além da revisão dos pares por John Forde.....
....
............ 323 The CUB Review: Making Sure Your Copy Gets Lido
por Mike Palmer .....................324 Adicionando um par de cartas
para CUB por Bill Bonner .....
........................ 326 Como eliminar a cópia confusa, inacreditável e
chata de Mike Palmer ..........327
12 Perguntas a fazer após as revisões do Peer e da CUB por Mark
Morgan Ford..... O Processo Criador por John Forde ...........
....................... 341 Adding Another Leg to the Four-Legged Stool de
Mark Morgan Ford... POD: O longo caminho para uma grande cópia
de Bill Bonner
....... 350 Leitura recomendada para o Livro Dois...
...353
111111111111111
343
LLL
...
.....
.
..
...
...
..
..
.....
...
..
..
...
- LIVRO TRÊS - VENDAS & MARKETING MASTERY PARA
EXECUTIVOS
CAPÍTULO I: VENDAS INSTANTÂNEAS E MARKETING GENIAL
...... 366
I IIEEEIITIE
III
....... .
.
.I
IIII
III
Três Conceitos Chave Cada Gênio de Marketing Deve Dominar por
Mark Morgan Ford .....359 O Anunciante Deve Entender Psicologia
por Claude C. Hopkins ....... .......363
Cópia Longa vs. Cópia Curta de Bob Bly... Venda de Mercadorias
vs. Venda Discricionária por Mark Morgan Ford,
368
A Abordagem Colaborativa por Brian Hunt ........
369 The Optimum Selling Strategy for a New Business por Mark
Morgan Ford............ ....... 373 Tudo Acontece na Margem por Bill
Bonner...
...........
...376 If the Thought of Selling Makes You Cringe by Mark Morgan
Ford .............
377 Desenvolvimento de um sistema de marketing estratégico por
Jay Abraham .....................Beta Teste de novos produtos gratuitos
para os clientes existentes por Mark Morgan Ford................. 381
Como criar publicidade que vende por David Ogilvy.
......... 382
++++++++++++
+
ERET
L
ER
++
+++++
++++
++
+
.... 378
CAPÍTULO II: PRINCÍPIOS AVANÇADOS DE VENDAS E

MARKETING
..391
!
!
!
!
!
+
+
+
+
+
............. RELIGIULUI
The Case for Scientific Advertising by Claude C. Hopkins...
389 Seu 19-Lesson Crash Curso de Marketing por Mark Morgan
Ford ...........O Efeito IKEA por Rocky Vega.
....... 394
Folha de fraude para a campanha publicitária ideal por Mark
Morgan Ford .395 ...........
Uma fórmula secreta de SEO da editora de saúde SEO por Jenny
Thompson .....Como....... Estimular a Compra Frenética por Mark
Morgan Ford... ............................. 397
...396
vii
Aumente suas listas com petições de Rocky Vega.... .......
... .......... 398 tão simples que minha mãe poderia entender por
Porter Stansberry.... ............ .............. 400 Os "Sapatos Me Fazem
Lindo" Compra Frenzy Logic por Mark Morgan
Ford.....................................................................................................
........................................................................................... 402
CAPÍTULO III: O PODER DO MARKETING MULTICANAL
UUSITO
Cada meio tem suas próprias regras por Bill Bonner
407 Joint Ventures em Marketing por Mark Morgan Ford e
MaryEllen Tribby................ 410 Como você encontra especialistas
externos? por Julia Guth
..412 Ágora e Marketing Direto-resposta por Mark Morgan Ford e
MaryEllen Tribby .......413 para Clayton Makepeace, It's Not the
Medium, It's the Message ...............
................ 414 Three Ways to Profit From the Social Media
Discovery Engine by Grant Perry .........416 Direct Mail: Um cão
velho que conhece alguns truques de Mark Morgan Ford e
MaryEllen Tribby ..........
......... 419 Melhore o seu Gerente Geral Principal com o Modelo de
Clube de Perguntas e Respostas de Rocky Vega
CIUD Modei Dy Rocky Vega ................................421 Formatos
comuns em Direct Mail por Mark Morgan Ford e MaryEllen
Tribby ..........422 The Copy That Rules the Internet por Bill
Bonner ...
......................... 423 10 Princípios que regem o marketing direto por
Mark Morgan Ford........................ 425 A Heartwarming Conference
Experience por Bill Bonner....
........ 427
Telemarketing e eventos impulsionam as vendas Back-End por
Mark Morgan Ford e MaryEllen Tribby ............
.429
Publicidade Espacial: Fazendo funcionar por Myles Norin .......
.....................
.... 432
LIE
+
4
4
..
...
.....
.
..
...
..
....
..
..
.
...
...
....
..
.
..
...
.
LLLLLL
.437
... 438
439
CAPÍTULO IV: BECOMING UM MASTER DE PRICING Desconto
para trazer novos assinantes por Mark Morgan Ford ... ..........
Diferenciando a sua franquia por Rocky Vega ........... O que é a
elasticidade do mercado? por Mark Morgan Ford..... A "Regra dos
100" para usar ofertas com desconto por Rocky
Vega .......................... Determinando o custo de atrair novos
assinantes por Mark Morgan Ford ................442 Overcome
Resistance to High-Priced Products por Bob Bly....
......... 444
Figurando Lifetime Value-Quick and Easy de Mark Morgan Ford.
....... 447 Construa seus escritores de retaguarda em estrelas por
Laura Davis.
........ 448
As únicas três maneiras de aumentar as receitas de Mark Morgan
Ford.
...440
ULUI
.............................................................................................................
.............................................................................................................
......................
.
.
.
.
.
.
.
1
.
...
.
..
.........
...
449
CAPÍTULO V: DESENHO DE OFERTAS IRRESISTÍVEIS Ofertas

que Trazem um Dilúvio de Novas Lideranças por Bob Bly Alan
Sharpe's 10 Testes de uma Oferta Forte por Mark Morgan Ford e
MaryEllen Tribby..... 456
............
---.453
viii
.458
Alliance and Lifetime Offers by Porter Stansberry.... ...
. ........ Propostas de Valor e Marketing Gimmicks de Mark Morgan
Ford...
...460
Implementando Upsells e Recapturando Vendas Abandonadas por
Rocky Vega ........ ......463 Aproveitando o Poder da Freqüência por
Mark Morgan Ford... ................................... 465 e-mails irritantes
funcionam melhor por Rocky Vega .....
O Bounceback e o Buying Frenzy de Mark Morgan Ford ..........
RI
E PŁET
CAPÍTULO VI: ACERTAR O PROCESSO

Como você pode dobrar seus lucros por Bob Compton...
+++++++++
IIIIIII
I IIPP111111111111111111111
................ 475
.
..
.++
++
++++++
+++++
++++
+++
++
+
+
+
+
+11111111.....
481
Um sistema de 3 números para manter a saúde do seu negócio por
Mark Morgan Ford....... ...
.476 Autorenew: Tornando-se parte da rotina do cliente por Myles
Norin .......................478 Três vantagens do SEM orgânico por Mark
Morgan Ford e MaryEllen Tribby .......479 Trending Topics Maximize
Your Search Traffic Gains por Rocky Vega... Reative seus
assinantes pagos por Laura Davis........
..................... ...482 Como superar os canceladores em série
através da supressão por Mark Morgan Ford....... 483 Swarming
Around Your Best Ideas de Addison Wiggin ....
......... 486 Relatórios Especiais: Renunciando ao "Thud Factor" de
Bill Bonner... ....................... The Seven Ready-Phase Tasks de
Mark Morgan Ford...
..489
Leitura recomendada para o Livro Três .......
.495
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
E
E
.........
.
....
487
.............
...
...
..
.
...
- LIVRO QUATRO - O MANUAL DE GESTÃO DO EDITOR
ÁGORA
CAPÍTULO I: PRONTO, FOGO, APONTAR
111 TL11P11+F+I11111111111111111111111111111...... ....E

I
IIIIIIIIII
Medidas radicais de Bill Bonner
.501 The Time to Start Ready, Fire, Aim Is Now by Mark Morgan
Ford................... .... 503 Ready, Fire, Aim Should Sell por $20,000
by Bill Bonner
....... 508
Pronto, fogo, mira em acção... no campo de tiro de Mark Morgan
Ford. ............ . ....... 509 Eight Ready, Fire, Aim Guidelines de Mark
Morgan Ford...
....... 510
CAPÍTULO II: INCENTIVAR A PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL

Quatro idéias de construção de negócios por Craig
Ballantyne ..........
............................... 515 Os Quatro Estágios do Crescimento do
Negócio por Mark Morgan Ford...........
517
++++
++++II
I
I IIIII
+++
+++++++++++++++++IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII.
O que é realmente importante para os

editores saberem por Bill Bonner
5
2
1
Quatro aspectos do sucesso empresarial por
Mark Morgan Ford ..........
.
.
.
.
.
.
.
5
2
3
CAPÍTULO III: PROMOÇÃO DE

UM CRESCIMENTO
VIGOROSO
.
.
.
.
How the Basics Have Evolved by Bill

Bonner. Melhore as taxas de conversão com
melhores editoriais, serviços e ofertas por
Mark Morgan Ford .............
...........
. 528
Há negócios a serem
feitos por Bill Bonner.
...... ........
.. 532 The Supremacy of Selling (and 3 Secondary
Priorities) by Mark Morgan Ford........... 533 The Story of the
Boston Beer Company by Jim Koch........
.................
538 Seis Mitos Empregados-Motivadores por Mark Morgan
Ford .........
1
+
1
4
5
4
0
CAPÍTULO IV: PREENCHENDO O SEU NEGÓCIO

COM ESTRELAS E SUPERESTRELAS
Beginning Your Search for Superstar
Employees por Mark Morgan Ford...
........
545 Dois Grandes Exemplos de Anúncios Não
Convencionais Superstar-Attracting Ads de Tom
Dyson ......548 Taking "Unconventional" to the Next Level
de Matt Smith.
.
.
.
.
.
.
.
.
5
5
4
Apontando seus anúncios para as

pessoas certas por Jay Livingston ....
.
5
5
9
Como conduzir a melhor entrevista de

emprego possível por Elizabeth Massing
5
6
1
Como desenvolver o seu Up-and-Comers por Mark Morgan

Ford ..........Encontrar novos talentos com os funcionários
que temos por Andrea Michinski............ .............. 566
contratação e demissão por Tom Dyson ...........
..... ...567
A Ferramenta PIP para Evitar Erros Sérios de
Gerenciamento por Elizabeth Massing ........568 Cinco
Passos para uma Vantagem Competitiva Duradoura por
Mark Morgan Ford............ ...570
.
5
6
3
1
4
H
U
.
.
.
.
I
I
.
I
I
I
.
573
CAPÍTULO V: SIMPLIFICAR A
SUA DECISÃO FAZER COMO
Organizar um Escritório por Bill
Bonner
..................
Decisões críticas do negócio que você deve fazer por Mark
Morgan Ford ...........................574 o sistema de e-mail que
mudou completamente minha vida por Tom
Dyso.....................n 577 Gerenciando Operações vs.
Centros de lucro por Mark Morgan Ford.....
5
7
9
Relatórios: A Regra dos Três Números por

Mark Morgan Ford ...........
.
.
.
.
.
.
.
.
5
8
2
Bottlenecks, Bureaucracies, and Politics

by Mark Morgan Ford...
.
5
8
4
I
I
.
.
CAPÍTULO VI: LIDERANÇA CORPORATIVA-ESTILO Isto

não vai ser fácil para Ted Capshaw. .......
... ........................... 595 Seis habilidades de liderança de
estilo corporativo que você deve desenvolver por Mark
Morgan Ford .......598 Como fazer as pessoas felizes em
ajudá-lo por Dale Carnegie.
.......
.......
...
604
Getting the Most Out of Your Professional Managers by Mark

Morgan Ford, .605 How to Run a Great Meeting by Matt Smith and
Craig Ballantyne .........
...606 Dois tipos de reuniões por Bill Bonner
....................... .608 Como Escrever um Grande Memo de Mark
Morgan Ford ...........
.609
IIIIII....
......
..
.........
.....
.
..............
...
.....
.
.
..
.
....
....
.
CAPÍTULO VEI: GESTÃO EM TEMPOS DIFÍCEIS
I
III
IIIIII...........
.
III1+++++++
.....
. 613
Quando o mundo está chegando ao fim por Bill Bonner....... Ter um
"Plano B" de Porter Stansberry ...............
....... 614 Um negócio mais forte, mais sólido por Bill Bonner ..........
......... 616 In a Bad Investment Cycle, Take a Tip From Richard
Russell by Bill Bonner ............617 The Cynical Financial Press by
Bill Bonner .......
. 620
....
N
ILLE
CAPÍTULO VIII: CONTINUAR A FAZER AVANÇAR O SEU

NEGÓCIO
.
.
.
.
.
.
.
.
..627
Why Most Good Ideas Never Get Off the Ground por Mark Morgan
Ford
625 Usando o Magic Product Cube de Mark Morgan Ford.........
..626 Tapping Into Erfahrung by Bill Bonner ..............Incremental
Improvement as a Business-Building Strategy by Mark Morgan
Ford ......628 A Fresh Pair of Peepers by Bill Bonner ......
.... 629 How to Create Very Lucitable Long-Term Customer
Relationships by Mark Morgan Ford.
.630 Uma Carta Séria aos Meus Leitores por Porter
Stansberry ...........
....... 632 Desenvolvimento do modelo Super Franchise por Rocky
Vega.....
.635 Push the Speed of Innovation for Astonishing Results de Mark
Morgan Ford ..............637 What's Ahead de Bill Bonner. Leitura
recomendada para o Livro Quatro........
......... ........... 641
EIIIIIIIII
I IIIIIIIIIIIIIIIIIIII...
EE+
I
+444
................... 638
.
.
.
.
.
BI44
.
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.
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PREÂ
MBUL
O
Uma compilação dos nossos melhores

segredos comerciais? Porque é que alguém
publicaria isso?
Há trinta anos, comecei um grupo chamado Mesa Redonda dos

Editores Financeiros. Era uma reunião anual dos maiores editores de
boletins financeiros da América. Um evento de um dia com cocktails e uma
refeição gourmet. Mas a reunião em si era séria. Era suposto revelarmos
os nossos melhores segredos comerciais para que todos pudéssemos
beneficiar de uma
livre troca
de ideias.
A mesa redonda foi bem sucedida, tão bem sucedida que ainda hoje
existe. Mas nem todos os editores estavam dispostos a contar os seus
segredos. Dois ou três deles, obviamente, deram o mínimo que puderam,
acreditando que estavam melhor dando menos e recebendo mais. Não
podíamos forçá-los a virem à tona. Podíamos tê-los desinvidado para
futuras mesas redondas, mas não o fizemos. Não nos preocupámos com
isso porque sabíamos algo que eles não sabiam: Os segredos comerciais
são, na sua maioria, muito menos valiosos do que as pessoas pensam.
Sucesso nos negócios não é sobre o que funcionou bem no ano passado
ou mesmo o que está funcionando agora, mas o que vai funcionar no
próximo ano.
Meu pensamento foi que, partilhando o que havíamos aprendido no ano

anterior, todos nós poderíamos nos levantar.
um nível uniforme de competência. Poderíamos então competir uns com
os outros neste nível mais alto. Suponho que acreditei secretamente que
era tão inteligente ou mais esperto que os meus colegas. Eu queria um
campo de jogo equilibrado. Eu queria que meus colegas conhecessem
todos os meus truques porque eu esperava criar novos e melhores no
próximo ano.
O mesmo princípio se aplica às artes marciais. Os melhores mestres

de Jiu Jitsu que conheço estão felizes em contar-lhe todos os seus
melhores movimentos e mostrar-lhe como eles funcionam. Eles fazem
isso porque estão confiantes de que uma semana depois que você
conseguir contrariar as suas melhores jogadas atuais, eles terão
avançado para as melhores.
Então é por isso que estamos felizes em publicar todos os nossos

segredos imensamente valiosos. Estamos plenamente confiantes de que
este livro será pirateado e lido avidamente por outros editores em todo o
mundo. Mas vemos isso como uma coisa boa.
Tragam o vosso jogo
A, rapazes! Estamos
prontos.
- Mark
Morgan
Ford
x
i
i
i
LIVRO UM
O ÁGORA GUIA PARA O SUCESSO DOS NOVOS
FUNCIONÁRIOS
P
r
e
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á
c
i
o
PR
EF
ÁCI
O
Estávamos em Mumbai, na Índia, quando Mark sugeriu pela primeira

vez que elaborássemos um compêndio das melhores ideias da Agora.
Ele disse que muitas das perguntas que fizemos aos afiliados foram
resolvidas repetidas vezes em vários outros lugares ao redor do mundo.
Pouparíamos tempo e energia a todos se disponibilizássemos
prontamente essa informação.
Na altura, não era claro até que ponto o projecto se tornaria ambicioso.
Acabou por demorar mais de dois anos. E havia tanto material que tivemos
de o dividir em quatro volumes. Ao longo do caminho, incluímos
contribuições de fontes externas à própria Ágora - subsidiárias, lendas da
indústria, parceiros, afiliados e amigos.
Tenha em mente que a nossa não é uma grande indústria. Pensamos que
é seguro dizer que conseguimos pelo menos um acordo com quase todos
os editores do mundo do marketing directo. Tenha também em mente que,
devido à sua estrutura descentralizada, a Ágora está associada a
centenas de empresas onde os parceiros, colaboradores e outros têm
autoridade sobre os seus próprios negócios independentes. Assim, ao
referirmo-nos aos parceiros da Agora, nem sempre estamos a ser literais.
Para efeitos de simplicidade, referimo-nos por vezes a este grupo mais
vasto de empresas colectivamente como Ágora, uma vez que operam com
um espírito orientador semelhante.
O projeto inteiro é dedicado ao fundador da Agora, Bill Bonner, e a

todos os editores, redatores e executivos que construíram o negócio
nos últimos 36 anos.
Este é o Livro Um: "O Guia Ágora para o

Sucesso dos Novos Empregados."
O objectivo deste livro é dar aos novos empregados o básico.

Explicar como funciona a Agora e ajudá-los a compreender o objectivo
que todos os editores da Agora têm em comum: fazer crescer o
negócio, criando os melhores produtos possíveis para os nossos
leitores.
O que faz um ótimo produto? Como você vai aprender nestas páginas, não
há uma resposta fácil para essa pergunta. É uma descoberta que cada
editor deve fazer no contexto de sua própria franquia. Como disse Mark,
não existe um único Weltanschauung, ou seja, uma visão do mundo ou
uma filosofia, que satisfaça a todos. Ainda assim, nosso objetivo é criar
vozes fortes que ajudem a guiar o maior número possível de leitores.
Dito isto, agradecemos-lhe por ter tido tempo para ler este livro.
Esperamos que seja benéfico para si, para os seus colegas e para a sua
empresa,
-
Ro
ck
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ga
x
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CAPÍTULO I
INTRODUÇ
ÃO
Livro Um: O Guia Agora para o
Sucesso dos Novos
Empregados
BEM-VINDO À
ÁGORA
A Ágora não nasceu de uma visão. Não é algo que tenha sido
desenhado... desenhado num guardanapo... ou cuidadosamente
apresentado num plano de negócios.
Nunca houve investidores. E como nunca houve um plano de

negócios, é impossível julgar o sucesso do negócio com base no que
ele deveria ser.
A Ágora tem sido uma coisa evolutiva... o resultado de uma "ordem

espontânea para usar uma frase da economia austríaca". É o que
recebes quando uma mão invisível te empurra. Adapta-se às
circunstâncias. Ajusta o teu plano. Tu tentas coisas. A maioria falhou.
Aqueles que não falham tornam-se o seu negócio.
O nosso nome vem da Grécia antiga, onde uma ágora era um

mercado. Somos uma espécie de mercado. Mas não somos um mercado
para couves e jóias de prata. Somos um mercado de ideias. Na verdade, a
Agora é a maior editora do mundo das ideias.
O que procuramos são boas ideias... ideias que resistam ao teste do

tempo. Às vezes, essas ideias são comuns. Às vezes não são. Quando
não o são, são especialmente importantes e valiosas, porque são ideias
que provavelmente voltarão à moda.
A forma como
costumávamos
fazer negócios
Começámos com um negócio de boletins à moda antiga. As ideias que
vendemos na altura eram muito parecidas com as que publicamos hoje.
Mas tivemos menos oportunidade de desenvolver as ideias. Tivemos
menos oportunidade de desenvolver uma relação com o leitor. Porque
cada contato com eles, cada esforço de marketing e cada newsletter foi
impresso em papel. Isso demorou muito tempo, e a impressão e o papel
eram caros. Em seguida, foi enviado para uma oficina de correspondência,
onde foi dobrado, colocado em um envelope, endereçado, carimbado... e
finalmente levado aos correios. Com toda esta manipulação, cada
contacto com um cliente custa-nos pelo menos 50 cêntimos. Então não
tivemos muito contacto. Talvez algumas vezes por mês.
Ainda assim, fomos capazes de construir um negócio usando essa

tecnologia antiga e as habilidades que aprendemos ao longo dos anos. A
essência disto era simples: Enviámos papel para as pessoas. Eles
enviaram-nos dinheiro.
Conceito básico #1: Hierarquia de valor
Dê uma olhada neste gráfico.
GURU
analistas
conselheiros
BeXuly
788 recomendações
Colunistas
Processadores
Compiladores
Repórteres
Quadrante Nordeste
análise kaas
opinião
notícias
dados
informação
Importância e Valor Adicionado
Lembra-nos que há muitos elementos no mundo editorial. Só

estamos interessados em alguns deles.
Não publicamos dados. Publicamos análises, ideias, opiniões,
recomendações... e, em última análise, sabedoria. Quando você vê
uma manchete que oferece "100 maneiras de...", ela lhe oferece
informações, não sabedoria. Mas quando você vê uma manchete
que oferece o segredo para..." ou "a verdadeira chave para..." que é
uma manchete que oferece sabedoria. Diz-lhe que alguém afirma
ter feito o trabalho de classificar todas as informações disponíveis...
e encontrou a coisa mais importante... a coisa que você realmente
precisa saber e entender.
Isto é muito mais valioso do que meros dados. Então, tendemos a
cobrar preços altos por isso. Por palavra, nossos preços estão entre
os mais altos da indústria editorial. O New York Times dá-te milhões
de palavras por apenas alguns dólares. Cobramos $500 ou mais... e
podemos dar-lhe apenas algumas palavras bem escolhidas.
Você pode obter informações de quase qualquer lugar e é quase
gratuito. Não podemos ganhar dinheiro a publicá-lo. E não podemos
construir o tipo de relacionamento que queremos com nossos
clientes oferecendo apenas informações. Não vale muito a pena.
Um amigo que lhe dá apenas informações não é um grande amigo.
Um bom amigo dá-lhe bons conselhos. Queremos ser um bom
amigo dos nossos clientes,
Então, queremos sempre apontar para o Quadrante Nordeste desse
mapa. E a chave para lá chegar é acrescentar valor. Para fazer o
trabalho. Fornecer o contexto detalhado e a análise original e
cuidadosa que lhe permite dizer:
"Pode haver 100 maneiras de fazer isto... mas, na verdade, só uma
maneira funciona. Aqui está o porquê..."
Apontar para o Quadrante Nordeste. Adicionar valor.

Você notará que cada etapa ao longo da hierarquia da curva de
valores corresponde a um tipo diferente de profissão.
Sucesso dos Novos
Empregados
No canto inferior esquerdo, há pessoas que reúnem dados. Depois, há
aqueles que compilam informação, como as pessoas que criam directórios.
Mais acima estão os repórteres e jornalistas, que te dão as notícias.
Depois, tem os escritores editoriais, os analistas e os conselheiros. Cada
nível tende a ter mais dinheiro do que o nível abaixo dele. Finalmente, há o
guru. O guru é o nível mais alto do mundo editorial. Ele também é a pessoa
com quem os leitores querem se conectar. Ele tem as respostas. Ele tem
tudo planeado. Ele pode dizer-lhe o que pensar... e o que fazer.
Sempre que possível,

queremos publicar gurus.
Conceito básico #2:

A curva do sino
Sabes o que a curva

do sino mostra.
É a forma como as coisas são distribuídas na natureza. Pode ser

qualquer coisa. Poderia ser um gráfico para mostrar como as pessoas são
altas, com as pessoas muito altas em um lado e as pessoas muito curtas
no outro. A maioria das pessoas está no meio. Ou pode ilustrar a
temperatura... com os dias muito quentes à direita e muito frios à esquerda.
A maioria dos dias está no meio.
Você também poderia usá-lo para descrever a indústria editorial...

com a mídia principal no centro e a mídia marginal nas bordas. As ideias
também são distribuídas dessa forma. As ideias que todos conhecem e
todos acreditam que estão no centro. As ideias malucas, nervosas e um
pouco desonestas acabaram.
Ond
e
esta
mos
?
Tu sabes onde estamos. Estamos no limite. Somos a imprensa

alternativa. Somos nós que temos as ideias arrojadas e as opiniões
arrojadas. As newsletters sempre foram a imprensa alternativa. E isso
traz consigo várias implicações:
1) Ninguém vai comprar uma newsletter para descobrir o que
ele pode descobrir na TV. As ideias e
as recomendações devem ser novas e diferentes. Normalmente,
eles têm de ser novos... isto é, as ideias e
recomendações que a maioria das pessoas ainda não ouviu. 2)
As ideias devem ter uma "carga" emocional e intelectual ligeiramente
perturbadora. A mídia principal é
principalmente reconfortante. Diz às pessoas o que elas sabem.
Não os desafia. Não os preocupa. É apoiado em grande medida por
anunciantes que estão tentando vender produtos. As pessoas são
mais propensas a comprar produtos quando se sentem positivas e
otimistas, não quando estão preocupadas com o futuro ou quando
estão preocupadas com o futuro.
nervoso com o presente. 3) No mundo do boletim financeiro, as
ideias podem e devem conduzir a boas recomendações de
investimento.
As ideias financeiras gerais já são bem conhecidas e têm um preço
total. Não podes ganhar dinheiro a comprar o que os outros já
possuem. Apenas as ideias marginais - aquelas que ainda não são
amplamente conhecidas ou aceites - têm potencial para dar frutos.
Todas as novas ideias, modas, negócios e tendências começam nas

bordas da curva do sino. É aí que as inovações têm lugar. Mas nem todas
as inovações chegam ao horário nobre. A maioria não o faz. Tentamos
encontrar aqueles que o farão.
É por isso que as pessoas estão dispostas a pagar tanto pela nossa
pesquisa, análise e
Comerciais* Sobre Escrita, Marketing e Gestão
recomendações. Porque eles sabem que se conseguirmos

acertar, será muito valioso para eles.
A maioria das ideias no limite nunca chegam ao centro. Os nossos clientes
sabem disso. É assim que o mundo funciona. Não esperam que estejamos
sempre certos. Na verdade, estão habituados a muitas más suposições.
Perdoam-nos por estarmos errados... desde que tenhamos sido honestos
e tenhamos feito o nosso trabalho correctamente.
Eles nos pagam para explorar as bordas da curva do sino e para informar
a eles sobre as ideias e recomendações que achamos mais convincentes.
Ou, se tivermos um guru, eles esperam que o próprio guru venha com as
idéias. De qualquer forma, eles nos perdoam por estarmos errados... mas
nunca perdoam desonestidade, preguiça ou incompetência.
Conceito Principal #3:
Nosso Sistema de
Franquia
Muitos dos nossos concorrentes no negócio de newsletter já foram
maiores do que nós. Mas agora estamos à frente. Uma das inovações
que nos permitiu crescer até o tamanho atual é o que chamamos de
nosso "sistema de franquia".
Quando falamos de franquias, usamos a palavra de uma forma
especial. Estamos a falar de uma ideia... ou de uma personalidade.
Estamos a falar da gravidade que mantém unidos os nossos
negócios editoriais.
É assim
que
funciona
.
Precisamos desenvolver relações de confiança e respeito com nossos
clientes. Sem ele, nunca poderemos chegar ao Quadrante Nordeste da
Hierarquia do Valor. Você pode obter informações e notícias de qualquer
pessoa. Mas você pode obter boas recomendações e sabedoria apenas
de uma fonte em que você confia.
Da mesma forma, você pagará alguns dólares por informações e
notícias. Mas você não vai pagar muito dinheiro por recomendações
ou análises... mesmo milhares de dólares..., a menos que você
confie na fonte.
Como criamos confiança? Temos de ser de confiança. Temos de ter
uma personalidade distinta... uma posição no mercado... uma identidade à
qual o cliente se possa ligar e na qual tenha confiança.
Cada uma das nossas franquias é construída sobre uma identidade
diferente e cria a sua própria relação com os seus clientes.
O Oxford Club, por exemplo, enfatiza investimentos sensatos em uma
atmosfera clubby. Seleciona clientes que gostam desse tipo de
identidade. A Agora Financial e a Stansberry Research têm
personalidades muito diferentes. Em cada caso, os leitores desenvolvem
uma relação com a franquia que lhes permite desenvolver confiança.
Ter múltiplas franquias nos dá a possibilidade de desenvolver múltiplas
relações. E de permitir que os clientes selecionem as franquias com as
quais estão mais em harmonia. Também nos dá mais formas de testar.
Não apenas manchetes e pacotes de vendas, mas também posições...
personalidades... e métodos de gestão dos nossos negócios.
Uma franquia fala com a autoridade de uma organização de pesquisa
orientada pela ciência. Outro fala como um grupo de investigação
antiquado. Engaja-se o leitor com preconceitos contra Wall Street. Outro
envolve os leitores que querem uma ligação mais completa a Wall Street.
Um editor de franquia gerencia dando instrução direta e detalhada. Outro
permite que uma espécie de "ordem espontânea se desenvolva".
Livro Um: O Guia Agora para o Sucesso dos Novos Empregados
Não sabemos qual a abordagem que funcionará melhor. Chegamos

a descobrir, Nossa empresa se expande porque temos mais
editoras... mais franquias... e mais experimentação.
Conceito Fundamental #4: A Pirâmide
A pirâmide irá ajudá-lo a entender por que a relação de franquia

com os clientes é tão importante. A ideia é que muitos clientes
entram por baixo... e alguns acabam por chegar ao topo. (Este não
é um conceito único para nós. Muitas empresas trabalham desta
forma.)
VIP
(52.000+)
Produtos/Serviços Back-End
(<$2,000)
Produtos/Serviços Front-End
(<$200)
Prospecção: Cartas Electrónicas Grátis
Como podem ver, o fundo da pirâmide está aberto ao mundo. Nós

tipicamente temos produtos gratuitos ou de preço muito baixo na
parte inferior... e convidamos tantos clientes quanto possível para
experimentá-los.
Não ganhamos dinheiro no fundo. O que devo dizer é que

normalmente não ganhamos dinheiro no fundo... e não tentamos
ganhar dinheiro no fundo. A ideia é trazer novos clientes para o
nosso mundo de franchising e conhecê-los.
É por isso que a qualidade é tão importante... mesmo com os

nossos produtos mais baratos. Na verdade, a qualidade dos
produtos gratuitos e de nível básico é provavelmente mais
importante do que a qualidade dos nossos produtos de alto preço.
Os clientes entram por baixo. Eles vêem os nossos produtos. Eles

vêem-nos. Chegam a compreender a personalidade do franchise.
Eles gostam ou não gostam.
Se eles gostam, devem querer subir na pirâmide... para chegar a

um produto mais exclusivo... para os produtos de maior valor
agregado... para os produtos mais caros... e para se aproximar da
sabedoria que está no topo da pirâmide. Eles devem ser capazes
de ver que mesmo no fundo a qualidade é alta... e que ao subir na
pirâmide eles vão conseguir mais do que são depois.
5
Conceito Núcleo #5: O

Cliente como Herói
Agora você pode pensar que nossos clientes só são depois de ganhar
dinheiro. Mas isso não é verdade. As pessoas têm necessidades
emocionais muito complexas. A necessidade de ganhar dinheiro é
provavelmente a menos interessante.
Acredito que o principal desejo da maioria dos clientes é ser um herói.
Querem ser um herói para suas esposas e maridos... para suas
famílias... para seus amigos... e para si mesmos. Eles podem ser heróis
ganhando dinheiro. Ou por entender como as coisas funcionam. Ou por
"fazer a coisa certa". Através da resolução de problemas difíceis - como
o financiamento da reforma. Ou aprendendo a negociar opções. Ou não
perdendo a fortuna da família. Ou por estar certo quando os outros estão
errados. Ou apenas encontrando um stock que sobe ou um sistema que
parece funcionar.
E essa é a beleza do sistema de franquias. Cada franquia... e sua
equipe..., terão um senso instintivo da emoção específica que está
impulsionando seus clientes. Não há necessidade de eles falarem sobre
isso.
Vai acontecer naturalmente... mas só se a equipa estiver realmente no
mesmo comprimento de onda que os seus clientes. Caso contrário,
parecerá artificial e falso. As palavras estarão lá, mas não o apelo
emocional. Vai ser um pouco fora de moda.
Aqui está um anúncio clássico ilustrando o que eu quero dizer com a idéia
de que o que o cliente realmente quer ser é um herói.
1.11
VEZ
C
y
multa
I
.
RUA
Humor com
en em
Eles riram-se quando eu me sentei
No Piano, mas quando comecei a tocar!
Não
RTTITIR tinha acabado de conquistar o pomerom. Obuod ait ait
tbe puder und wthat A Rotary," "A sala e com a palavra ap Litaal
o m Lo pakink
d.
BIT 1 Plune. Eu decidi que isto iria atravessar a rua...
totalizar
IDEL ser um momento draroatico para eu fazer um raio de
palavra, mas em coordo. Não em Malooow, mas na estreia. Ao
arguzernent de todo o meu amigo, em melodvou requintado
todos os nlb nu eu trdo confiantemente sobre ao piano e sentei-
me,
Jackin até aos seus olu triuks, Peetod,
Um churklod Triunfo Completo. O acidente Lughed Lughed
Eles eram...
Tocar Any Instrument w as notas de lote do Weblutie ded away,
tul] cortina que eu não podia tocar single tha on toothuachd com
#udinuruar ol applewe nolo.
Encontrei o mysel arredondado pela nossa cara de chumbo.
Como
y Amigos realizados em k meu bittadilly - rally play I hun u d
Congratuintod oppunded in our bal in bear whisper to Arlbur,
Thun! Todo mundo weselnih wal telut Esperamos que Heavetta,
120
Ipar Artbur cuina. "Ho
yin com supid
Tab Wing perguntas .... "Jacki
Porque não disseste ao Wh que te ias deitar como aquele
novato tocou um "noto" em toda a vida dele?
Onde você aprendeu Como Toma hero ml di
Mas vais ver o teu Thun a ir para o Wewdirdr' - *TLO 11 o teu
recher''.
Boudh AML seja bom."
Eu tenho homens mais puros que um traçador," eu não, eu decidi
que o miku tlie noat da pedra
"U just * tort enquanto nos qualificamos para o Lion. Com
dignidade de rocha eu desenhei e seda
Nombor
Ured assim que nós
"Pára de brincar." lwhed Arther. hundkerchief ad lightly dusted off
the
ll wrocapsbod plerust Você tem
b een for
Rubont M
oderful mano keys. Thita I rosu onda atic o han eu posso dizer"
tevolving pinto fezes . quarto de turni "Eu tenho beca
#estudando apenas tw ". Tal como tinha visto o seu irgitador de
Pade.
Hd "Eu decidi ser t rulma wa 1
Envie para o nosso livreto gratuito e Baldurpcire tudo o que
você faz Towaki folk em i mudevilo skrtch.
Demonstração Leapon Então eu disse para estar no holu tury "O
que achas da sua oxtoution"
Tem a escola chamada voicu do retornado.
Ala "Muslat".
por
Abul "Vom em favor dele!" mas com alguns de Roy Trendnxd-
Ard. "Isso é um
1o TR
A L TM gpondrace school ta't itt" eles eclodiram
n Antwor, e a multidão se revoltava com gargalhadas
sem
um Turtly." Icrítico. *Thry nu novo Implante
Boletim barco Nithird que todos barba você jogar o porquê em
11 mi t
aucto play b il in justu few coutho"
Ma
m y tu lo lo pinup P
Linta Depois comecei a jogar
Roto Como eu lamentei para jogar sem
Olá Hulpin Instantaneamente eu tetike Milence caiu sobre o
della mail adicione o
convidados de cor. O riso morreu em seus lábios por
uma Tocha
É woo Lata de pu
u
d Se por magia. Eu joguei através do fint
Leigo
4 Fazei-o, e depois vim a loiser laani, o mal amado Ulicho lugn de
Liszt
Me importul Liclaustraume. I
n dek le le play the pain hard spy of murdent.
E"
b ertshil
io Meu amigo wit brivibles
bat I pellbound.
U... dberid Pick Your
K
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S
udere Yartag.
RF I playrd op e como eu joguei
Instrumento
y put + I
dy! Eu esqueci-me do fhople ao redor
TALAH
Seu no t
ikib Di To ur. 1 longot a hora, o
CALDA IN Pan Od o caminho
6 00w, iluídos em plicou a LAN sem larvas
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falei com o Hen sobre o "Imm All........... Thic" e acenei com a
VIDIODA IL.
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hemi me nj). Yan
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‫معالم ما‬
‫عامة‬
‫مانا ت‬
olin batu
Você sente a luta do homem. Ele não era nada. Eles riram-se dele.
Mas depois aprendeu a tocar piano (sem que ninguém se
apercebesse). Vejam como as mulheres o admiram. Ele é um herói.
Todos os clientes querem ser heróis. À sua maneira. Ganhando

dinheiro. Avisando os vizinhos sobre uma ameaça. Protegendo a
sua família. Batendo no inimigo. Isto é fundamental para o nosso
negócio. Nós os ajudamos a se tornarem heróis, alertando-os para
as ameaças e oportunidades que vêm da borda da curva do sino
(de onde vêm todas as ameaças e oportunidades). E fazemo-lo
contando-lhes uma história. Tanto no nosso marketing como no
nosso editorial,
Apelamos ao desejo central do leitor de fazer o papel de herói numa

história que lhe apresentamos. Nós dizemos-lhe: Podes ganhar esta
batalha. Podes reformar-te com muito dinheiro. Você pode superar
a dor da artrite. Você pode construir um negócio de sucesso. Você
pode vencer Wall Street, a indústria farmacêutica ou o cobrador de
impostos. Podes proteger a tua família. Você pode ficar com
Leonidas e os 300 espartanos, guardando o passe de Termópilas.
Ágora Hoje - Dar um passo de cada vez

Nossa sede em Baltimore é muito diferente do humilde lugar nas
favelas onde começamos. E agora estamos a trabalhar em mais de
14 países. Mas como negócio, somos fundamentalmente iguais.
Ainda publicamos palavras. As pessoas pagam-nos por palavras,
enfiadas em frases e parágrafos. Não somos donos dessas
palavras. Todos os nossos clientes podem tirá-los de qualquer
dicionário. De graça. Pagam-nos para juntar bem as palavras.
Um erro clássico que empresas, investidores e impérios bem

sucedidos cometem é o de exagerar. Eles têm sucesso numa coisa.
Eles acham que podem ter sucesso em tudo. Eventualmente, eles
são esticados muito finos... com muito pouca experiência em
qualquer área específica. Então eles falham em todo o lado.
Esta é uma tendência humana natural. Tentámos limitar os seus

efeitos no nosso negócio, mantendo a nossa regra "um passo de
cada vez". Ou seja, assumimos apenas um risco desconhecido... ou
habilidade não aprendida... de cada vez. Queremos testar apenas
uma variável de cada vez. Se, por exemplo, soubermos como
vender uma newsletter sobre saúde, podemos testar uma
newsletter sobre palavras cruzadas. Ou se soubermos comercializar
uma newsletter de saúde via mala direta, podemos tentar
comercializar a mesma newsletter por telefone. O que não vamos
fazer é começar uma nova revista de moda e tentar vendê-la na TV.
Isso significaria testar três coisas novas, dar três novos passos ao
mesmo tempo.
Se a nova aventura falhasse, o que teríamos deixado? Não muito.

Pode ter falhado porque não sabíamos nada sobre moda, porque
não sabíamos nada sobre revistas, ou porque não sabíamos nada
sobre vendas na TV. Provavelmente, teríamos desperdiçado o
nosso tempo e o nosso dinheiro.
Por isso, ficamos pelo espaço que conhecemos, publicando ideias e

recomendações arrojadas. Depois tentamos coisas novas... dar um
passo de cada vez para evitar cometer um grande erro.
E enquanto tentamos coisas novas, tentamos melhorar

continuamente os nossos produtos principais. Fazemo-lo ano após
ano, mesmo quando não há uma compensação discernível. Este é
um princípio radical. Ele foca nossa atenção na qualidade do que
produzimos e na qualidade do nosso relacionamento com o cliente,
em vez de nos lucros finais. E é complicado, porque é muito mais
difícil medir a qualidade do que controlar os lucros. Mas esse é o
nosso desafio.
Em última análise, nunca podemos esquecer que temos uma

relação especial com os nossos clientes. E nunca podemos ficar
complacentes com isso.
-Bilhete Bonner
8
O MELHOR TRABALHO QUE JÁ TIVESTE
A Agora é um tipo único de empresa. É quase certamente muito

diferente do que qualquer outro para o qual tenhas trabalhado no
passado.
Não somos uma editora de mídia mainstream. Não estamos

interessados na concorrência directa ou na necessidade de dominar
um mercado. A Agora é e sempre foi uma editora de ideias
periféricas - ideias novas que são suficientemente convincentes
para eventualmente chegar ao mainstream depois de as termos
introduzido. Isso nos permitiu atrair os melhores escritores,
comerciantes, pesquisadores e editores.
A empresa foi fundada há mais de 30 anos por Bill Bonner e um
pequeno grupo de pessoas inteligentes. Eram idealistas que
acreditavam que o mundo precisava de pontos de vista contrários.
E queremos que a sua experiência na Agora reflicta esse mesmo
espírito dinâmico - o mesmo sentimento de entusiasmo e a
liberdade de experimentar coisas novas. Queremos que você se
sinta realizado no seu trabalho e entusiasmado com o seu futuro.
Se a única coisa que procura é um salário fixo, pode não ser feliz
aqui. Mas se você está procurando uma oportunidade para
aprender, crescer e prosperar, você veio ao lugar certo.
Trabalhando na Agora, você pode esperar estar:

- Aceito pelos seus colegas de trabalho como você é
Valorizado pelas suas contribuições
- Desafiados a fazer o melhor trabalho possível
No início, o negócio da Agora tinha tudo a ver com ideias não

convencionais - descobri-las, pesquisá-las, escrevê-las e oferecê-
las a leitores interessados. Havia poucos títulos de emprego ou
políticas formais. Todos fizeram o que era preciso para fazer o
trabalho.
A Ágora é um negócio muito maior hoje em dia. E à medida que o

negócio evoluiu, tornou-se necessário encontrar novas formas de
fomentar o crescimento e a inovação. Uma das maneiras que
fizemos isso foi desenvolvendo uma estrutura descentralizada
incomum.
esou
Temos grupos centralizados de contabilidade, recursos humanos,
jurídicos e tecnológicos. Mas em vez de uma única equipa de
gestão, temos franquias independentes. Cada franquia tem seu
próprio editor e equipe executiva. Cada um tem seus próprios
profissionais de marketing, redatores e pessoal operacional. Cada
um tem as suas próprias ideias sobre como produzir o melhor tipo
de produtos.
Outra coisa que nos distingue de outras empresas é que não

gostamos de política corporativa. Demasiados negócios foram
arruinados por eles. Quando um negócio se torna político, ele
desvia sua atenção para longe de
o que é realmente importante: oferecer valor aos seus clientes.

No nosso caso, os nossos clientes são os nossos leitores. Eles
determinam quanto valor estamos fornecendo ao comparar a
qualidade de nossos insights e conselhos com o que eles podem
obter em outro lugar. Quanto mais valor damos, mais leais eles se
tornam. Assim, de uma forma muito real, os lucros são uma medida
de quanto valor entregamos.
Fornecemos valor ao focarmo-nos em duas áreas:

- Criar excelentes produtos de informação, e
- Proporcionando uma experiência extraordinária ao cliente
O primeiro traz novos leitores. O segundo faz com que eles voltem
para mais. Só construindo relações fortes e duradouras com os
nossos leitores é que podemos continuar a ser bem sucedidos. É
por isso que tudo o que fazemos - desde a concepção de novos
produtos de informação, passando pela redação de cópias
publicitárias, até a pesquisa, contabilidade, tecnologia da
informação e conformidade legal - é feito ao serviço dos nossos
leitores.
Aqui está o que isso significa para você; Cada projeto que você
assume deve ser considerado para a forma como ele afeta nossos
leitores. Qualquer problema que enfrente pode ser resolvido
perguntando: "Qual é a melhor solução para os nossos leitores?"
Quando você se compromete com essa abordagem, você terá
liberdade ilimitada para transformar essa oportunidade no que ela
realmente é: o melhor emprego que você já teve.
- Mark Morgan Ford
10
Sucesso dos Novos
Empregados
S
TAI
LAS
DE
GO
RD
UR
A
Apesar de todo o progresso feito pela ciência, ninguém pode prever o

futuro. Mesmo em áreas consideradas 100% previsíveis, o futuro nunca é
uma coisa certa. Quando você aquece a água a 212 graus Fahrenheit, por
exemplo, você pode assumir com segurança que ela vai ferver. Mesmo
assim, você não tem certeza de que ele vai começar a borbulhar quando é
suposto. As teorias científicas nunca são comprovadamente correctas. Só
que ainda não estão provadas como incorrectas.
É como entrar num frasco de doces, diz o autor mais vendido Nassim
Nicholas Taleb. Se você chegar em uma única vez e tirar um doce
vermelho, você presume que há doces vermelhos no frasco. Se voltares a
fazê-lo, a tua presunção é reforçada. Se você continuar fazendo isso uma
e outra vez, você forma uma hipótese: que só há doces vermelhos no
frasco. Essa hipótese é tão boa como qualquer teoria científica. Mas não
está provado que seja correcto. Quem sabe? Talvez o próximo doce tirado
do frasco seja preto!
Se em vez de uma sequência ininterrupta de doces vermelhos, um

preto saísse ocasionalmente, um observador concluiria que havia menos
doces pretos do que vermelhos. Se os grupos de crianças chegassem ao
frasco, os resultados poderiam ser mais ou menos previsíveis - não para
qualquer indivíduo, mas para cada grupo. A maioria tirava doces
vermelhos. Uns poucos tirariam os pretos. Tomados todos juntos, você
esperaria a mesma distribuição de doces pretos e vermelhos que os
observados inicialmente. E plotado em um gráfico, a distribuição de doces
pretos ou vermelhos por
tomaria a forma de uma
curva de sino.
Na extremidade esquerda da curva do sino, pode haver grupos zero

que puxaram apenas doces pretos. Na extrema direita, seria o fenômeno
oposto, grupos que arrancaram todos os vermelhos. No centro, onde o
pico do sino está localizado, você esperaria o maior número de grupos -
aqueles que puxam uma proporção de doces pretos e vermelhos
correspondendo aproximadamente ao equilíbrio na jarra. A maioria dos
grupos cairia na grande corcunda da curva do sino. Graduada numa curva,
a maioria estaria certa.
Esse é o ponto do livro de James Surowiecki, The Wisdom of

Crowds. Pegue nas opiniões de várias pessoas e junte-as. É provável que
as opiniões reunidas estejam mais próximas da realidade do que qualquer
outra opinião específica. Se você pegar um grupo de pessoas e perguntar
a elas como é quente ao ar livre, alguns vão adivinhar que é mais quente
do que realmente é. Alguns vão adivinhar que é mais fixe do que
realmente é. Se juntarmos as vistas, é provável que nos aproximemos da
temperatura real.
Mas é um mundo estranho e maravilhoso em que vivemos. Quando os

cientistas olharam para muitos dos fenômenos que foram pensados para
serem distribuídos aleatoriamente de acordo com um padrão regular da
curva do sino, eles notaram algo engraçado. Nas extremidades da curva,
onde os eventos raros são registrados, eles encontraram pequenos
inchaços e protuberâncias. Coisas que não se esperava que
acontecessem muitas vezes aconteceram mais do que eles pensavam.
"Cheias de 100 anos", por exemplo, aconteciam a cada 88 anos. "Um em
um milhão" tiros atingem sua marca a cada 700.000 ou mais.
1
1

Os estaticistas referem-se a estes estranhos bojos nas
extremidades das curvas em forma de sino como "caudas gordas".
Em vez de desaparecerem como deveriam, os raros eventos
parecem inchar onde não se espera que ocorram.
Não sabemos o que isto nos diz sobre a natureza. Mas notamos um
fenômeno relacionado no homem: Ele tende a subestimar os
extremos. Ele tende a exagerar o normal. Ele vê hoje e adivinha
que amanhã será a mesma coisa. Provavelmente será. Mas há
sempre uma hipótese de ser diferente. E esta oportunidade é maior
do que ele pensa.
O Tipo de "Notícias" que Relatamos

Tudo o que acontece no nosso mundo não é tão simples como a
temperatura. Se você tivesse perguntado a um grupo de
investidores, em agosto de 1929, o que poderia acontecer em Wall
Street, você teria ouvido uma série de opiniões. Podes até ter
encontrado uma "manivela" ou duas que previam uma quebra de
mercado. Mas a opinião da maioria não era nada parecida com o
que aconteceu. A maioria das pessoas pensava que os preços das
acções se manteriam estáveis ou subiriam. Poucas pessoas
anteciparam a Segunda-feira Negra com a sua quebra de 30% nos
preços. Acontece que as manivelas estavam certas.
Os economistas e a imprensa foram igualmente complacentes.
Apesar das pretensões de ambas as profissões, tanto os
economistas como a imprensa financeira são impulsionados pela
dinâmica. Reflectem a opinião comum de que o que aconteceu
ontem irá provavelmente voltar a acontecer amanhã.
II
Esta é uma característica psicológica dos seres humanos, baseada

no que parece ser uma observação precisa da natureza.
Normalmente, o que aconteceu ontem vai acontecer amanhã. E,
geralmente, as grandes maiorias - cujas opiniões são refletidas nos
cálculos dos economistas, bem como nas manchetes dos jornais -
estão certas sobre isso. Normalmente, nada de extraordinário
acontece.
Normalmente, você faz cerca de 3-5% dos seus investimentos.
Normalmente, é quente no verão e frio no inverno. Normalmente,
chove apenas o suficiente para manter os níveis atuais de
vegetação, nem mais nem menos. Normalmente, o mercado de
ações sobe e desce, mas de nenhuma forma muito rápido.
Se um investidor pudesse viver para sempre, ele provavelmente
poderia ganhar muito dinheiro apostando na neve em julho. É
verdade, não acontece muitas vezes. Mas acontece. E a maioria
das pessoas estão tão certo de que isso nunca vai acontecer, eles
estão dispostos a dar probabilidades excepcionalmente favoráveis
para o companheiro que aposta que ele vai.
Esse é o segredo para investir com sucesso, assim como para jogar
poker com sucesso. Você joga a mão que lhe foi dada. Não tens
escolha. Não podes controlar quando vais ter quatro ases ou
quando vai nevar. Mas saber como jogar as probabilidades é o que
te faz ganhar dinheiro. A menos que o evento da cauda gorda tenha
sido amplamente discutido, é provavelmente subvalorizado.
Após o ataque terrorista de 11 de Setembro, os americanos
classificaram as probabilidades de serem vítimas como muito, muito
mais elevadas do que era realmente provável. No período que
antecedeu o ano 2000, eles classificaram as probabilidades de uma
falha do computador em todo o sistema primeiro como zero... e
depois, após uma falha Y2K ter sido amplamente discutida na
mídia, até 50%. Não sabemos quais eram as probabilidades reais,
mas provavelmente nunca foram zero nem 50%.
Naturalmente e normalmente, a maioria das pessoas passa a maior
parte do seu tempo no abraço confortável e familiar do comum. Eles
vêem televisão. Eles lêem o jornal. Excepto quando são entretidos
pela "Guerra da
Fantasias ao estilo dos "mundos", nada na sua mídia habitual

perturba o seu sono.
Mas em alguma parte do seu cérebro, eles sabem que o futuro

pode não ser tão suave e previsível. Eles sabem que às vezes as
coisas correm terrivelmente mal ou maravilhosamente bem. As
pessoas realmente perdem todo o seu dinheiro... ou fazem 1.000%
de lucro. Acontece, mas não com muita frequência.
E embora acreditem que provavelmente não vai acontecer, sabem

que lhes pode acontecer. Eles acham que pelo menos deviam
pensar nisso. Quem sabe, talvez tenham sorte e façam 1.000% dos
seus investimentos... ou evitem uma perda horrível.
A Ágora está no negócio de explorar as caudas gordas para eles.

Nosso papel, e nosso relacionamento com nossos clientes, não é
como um provedor de notícias. Nós fornecemos "notícias". Mas são
notícias de um tipo especial. É a notícia que você descobre nas
extremidades extremas da curva do sino.
As notícias habituais são divulgadas pelos meios de comunicação

social tradicionais em grandes quantidades. É a notícia que diz aos
leitores que o mundo é como eles o imaginaram. É a notícia que
lhes diz que hoje será como ontem e amanhã será como hoje. É
como a projecção de um economista mainstream para o próximo
ano. É exactamente o que se esperava.
Somos a imprensa alternativa. Apresentamos opiniões, notícias e

ideias que são uma alternativa àquelas que você encontra na mídia
convencional.
Recordamos os meados dos anos 80. Grandes mudanças estavam

ocorrendo no mundo - particularmente na União Soviética e em
seus estados satélites. O nosso boletim informativo, Strategic
Investment, previa que a União Soviética se desmoronaria e que o
Muro de Berlim cairia. Não nos lembramos de uma única revista
mainstream, jornal ou estação de TV que o viu chegar. Mas os
nossos editores tinham uma ideia sobre a forma como o mundo
funcionava... e uma opinião que, na altura, era de saída nas caudas
extremamente gordas da curva do sino.
Da mesma forma, na década de 1990, um boletim de notícias que

publicamos viu uma revolução surgindo nos patamares alimentares
americanos. No boletim informativo, o Dr. Robert Atkins disse que a
dieta recomendada pelo estabelecimento médico americano era
insalubre. Em vez de comer tanto amido e açúcar, ele disse, os
americanos deveriam comer mais carne e gordura. Na altura, esta
vista estava longe do centro da curva do sino. Estava na área da
cauda gorda. E o Dr. Atkins foi rotulado com uma noz.
O Dr. Atkins não viveu para vê-lo, mas a mídia mainstream

eventualmente veio ao redor para ver as coisas à sua maneira,
cerca de 10 anos depois,
Isto não significa que as nossas newsletters, e-mails, livros e outras
publicações estejam sempre "lá fora". Nem que estejam sempre
certos. Mas o que publicamos é distintamente, tenazmente não
mainstream.
Nós cobramos alguns dos preços mais altos por palavra em toda a
indústria. As pessoas não precisam pagar esses preços para
descobrir o que os outros pensam. Eles podem ter a visão geral
muito mais barata. Eles pagam nossos preços porque valorizam a
opinião da cauda gorda, a pesquisa e as recomendações.
Os investidores, por exemplo, não são susceptíveis de ganhar mais

de 5% do seu dinheiro. Esse tem sido o retorno médio dos
principais investidores ao longo de centenas de anos. Mas os
nossos editores e investigadores trabalham arduamente para
encontrar formas que
podiam fazer muito mais. É por isso que a nossa publicidade financeira
parece tão ousada ou "na sua cara" para muitas pessoas. Oferece aos
leitores a oportunidade de fazer algo que a maioria das pessoas sabe
que é improvável. A maioria dos investidores continuará a ganhar 3-5%
do seu dinheiro. Apenas alguns se sairão melhor se apostarem num
evento de cauda gorda.
Os mercados de investimento merecem a nossa especial atenção. Eles
ilustram porque e como, ao longo do tempo, um investidor pode fazer
ganhos acima da média apenas fazendo algo "ultrajante". Por outras
palavras, que ele pode esperar ganhar mais dinheiro do que outros
investidores apenas fazendo algo que outros investidores não estão a
fazer.
Em um mercado de touro, todos os investidores do mercado de ações
ganham dinheiro. À medida que os preços sobem, mais e mais
investidores são atraídos. Eles compram ações a preços mais altos e mais
altos e se tornam mais e mais confiantes de que continuarão a subir.
Todos os investimentos sobem e descem em ciclos irregulares, mas
garantidos. Montando os ciclos para cima e para baixo, um investidor
acaba com cerca de 3-5% a longo prazo. A única maneira que ele pode
fazer mais é indo junto no lado positivo, mas saindo antes do
movimento negativo é muito avançada. Isso significa que ele tem que
fazer algo que parece alarmantemente fora de estilo, fora do comum...
e apenas muito longe.
Ele tem que vaguear até a extremidade da curva do sino... para onde os
investidores são poucos e onde eles são considerados um pouco
estranhos. Ele tem que fazer algo que todos os seus amigos, vizinhos e
família vão pensar que é tolice. Ele tem de baixar os stocks no preciso
momento em que praticamente toda a gente tem a certeza de que vão
continuar a subir. Ele tem de acreditar que temos razão quando falamos
de um "colapso financeiro".
Será que o mundo financeiro vai mesmo derreter? Nunca poderemos
saber. Mas sabemos que a maioria das apostas de cauda gorda não
podem ser compensadas simplesmente porque não acontecem com
frequência. Isso é o que faz deles rabos gordos.
Esta é também a razão pela qual a nossa indústria é pouco apreciada
pelos principais meios de comunicação social. Não só somos concorrentes
agressivos, como também somos concorrentes agressivos. Dizemos às
pessoas que a mídia mainstream do mundo não sabe do que está falando.
Amanhã pode não ser como hoje, dizemos nós. O estabelecimento médico
americano está errado, nós apontamos, a maioria dos modelos econômicos
são um absurdo, nós cobramos. Aqui está uma maneira de ganhar muito
mais dinheiro, prometemos.
Exige uma certa audácia para dizer essas coisas. Especialmente
quando sabemos que estaremos errados a maior parte do tempo. Vários
anos atrás, por exemplo, escrevemos um pacote de mala direta com o
título "When the Lights Go Out in Paris", incentivando os leitores a
comprar estoques de urânio. Tanto quanto sabemos, as luzes ainda estão
acesas (embora as reservas de urânio tenham subido). E quase uma
semana se passa sem que digamos aos leitores como poderiam duplicar
o seu dinheiro. Mas se todas essas oportunidades de cauda gorda
tivessem ido como esperávamos, nossos leitores agora seriam tão ricos
quanto Warren Buffett.
É claro que não podemos saber o que vai funcionar na saúde, finanças,
negócios, amor, sexo ou economia mais do que ninguém. Mas isso não
significa que devamos desistir de tentar. Os leitores sabem perfeitamente
que as coisas que descrevemos estão no reino das caudas gordas. Eles
sabem que é difícil duplicar o seu dinheiro e perder peso também. Ainda
assim, eles estão felizes por ter alguém estudando as possibilidades em
seu favor... se entusiasmando com elas... e relatando-as de uma forma
viva e envolvente.
Isso é da nossa conta. Esse é o nosso papel. Os clientes esperam isso
de nós. É o que nos pagam para fazer. É a nossa relação com eles.
Esperam que olhemos para as luzes que se apagam em Paris ou para
a próxima crise financeira.
Sucesso dos Novos
Empregados
ou uma erva pouco conhecida que eliminará a dor nas costas. Eles
sabem que estas coisas podem ou não podem
venha a acontecer. Mas eles têm os meios de comunicação social para
lhes dizer o que é provável. O nosso trabalho é dizer-lhes o que é
improvável, mas importante. O nosso trabalho é manter os olhos nas
caudas gordas. E se alguma vez a nossa produção for comum ou
convencional, não estamos a conseguir fazer o nosso trabalho.
Por que as caudas

gordas são
importantes
Há um certo impulso a favor do ordinário que leva as pessoas a

subestimar o incomum. Se não chover há muito tempo, as pessoas
começam a sentir que nunca vai chover.
v
é
s
p
e
r
a
Aqui fazemos uma distinção entre o que pensam e o que sentem. Se

você fizer a pergunta diretamente a eles, eles vão certamente
responder que, sim, é claro que vai chover um dia. Mas
emocionalmente, sentimentalmente, subconscientemente, deitam fora
os guarda-chuvas. Não parece que esteja a chover. E se tivessem de
apostar... dariam grandes probabilidades contra isso.
Isto é significativo de vários pontos de vista. Primeiro, significa que a

cauda gorda será geralmente ignorada pela imprensa mainstream. Parece
exagerado" ou apenas bizarro. Se falares nisso, as pessoas podem pensar
que és um floco ou um maluco. Consequentemente, é raramente
mencionado. Uma vez que é negligenciada, nunca é totalmente
descontada pelos mercados financeiros. Eles simplesmente não notam. É
como se vivessem em casas de vidro, mas nunca pensaram em pedras.
Mesmo quando o evento é óbvio - dizer, o risco de um colapso do mercado

de ações - a tendência emocional de sobrevalorizar a história recente leva
a um subpreço sistemático de coisas da história mais remota. A queda das
acções em 87 foi benigna. Como resultado, os investidores pararam de se
preocupar com as quedas. As chances de uma queda do mercado de
ações podem ser baixas, mas provavelmente não são tão baixas quanto os
investidores pensam. O investidor médio provavelmente classifica as
probabilidades de um acidente em pouco mais de zero. Na verdade, são
provavelmente muito mais substanciais.
Sabendo que as caudas gordas são mais comuns do que o

pensamento, e que os investidores comumente subvalorizá-los, leva a
uma abordagem especulativa muito simples: Vai com a aposta de dinheiro
extremo. Vais estar errado a maior parte do tempo. Mas quando tiveres
razão, será mais do que compensar todas as vezes que estiveste errado.
E há outro sentido em que as caudas gordas são

importantes. Eles podem salvar-te a vida.
Quando fomos pela primeira vez a Inglaterra para fazer negócios lá,
fomos com uma nuvem sobre nossas cabeças. Isto não é nada fora do
comum em Londres. Há sempre nuvens por cima. Mas esta nuvem era
de um tipo diferente, mais pesado.
Fizemos um mailing dos EUA para o Oxford Club. As autoridades do

Reino Unido apreenderam o correio com o fundamento de que o Oxford
Club não estava "registado". Não sabíamos que tinhas de te registar para
teres opiniões. Mas nós o pegamos de boa vontade e fomos antes do
equivalente inglês da SEC para descobrir como poderíamos fazer com
que essa nuvem se dispersasse.
"Você não pode usar hipérbole ou medo em suas

promoções de mala direta", disse o oficial.
Por um momento, pensámos que estávamos fora do negócio. Num certo

sentido, "hipérbole" é o que publicamos. Hiperbole é o que se descobre
nas caudas gordas. Diz respeito aos acontecimentos que acontecem tão
raramente que parece exagero mencioná-los.
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"As acções cairão 50%!" pode ser considerado hipérbole. "As acções
cairão 15%" seria provavelmente aceitável.
Mas como podes saber o que é hipérbole e o que não é, queríamos
saber? Parece possível fazer a distinção apenas depois do facto. Se você
tivesse anunciado em 1999 "As ações da Tech aumentarão 50% no
próximo ano", não teria parecido um exagero. Afinal, subiram 80% no ano
anterior. Todos pareciam pensar que iam continuar a subir. Por outro lado,
se você tivesse previsto que "os técnicos vão entrar em colapso em mais
de 50%", por outro lado, os agentes financeiros teriam acusado você de
usar hipérbole e medo. Mas à medida que o ano 2000 evoluiu, em vez de
subir, as acções tecnológicas caíram. Ao que parece, a visão principal era
a hipérbole. A vista da cauda de gordura acabou por ser moderada.
Num momento de inspiração, fizemos a seguinte
pergunta ao nosso inquisidor:
"E se fosse 1938? E se disséssemos aos nossos leitores que a pior guerra
mundial da história estava a chegar? E que, em apenas dois anos, os
aviões de guerra alemães lançariam bombas em Londres? E se os
avisássemos de que as ações cairiam... e que a Inglaterra estaria
praticamente falida, forçada a depender da América para seu dinheiro e
seus materiais de guerra? E se lhes falássemos das coisas horríveis que
aconteceriam no continente... as maiores batalhas terrestres da história da
Rússia..., as tentativas dos alemães de exterminar toda a raça de judeus?
E se lhes falássemos de uma nova bomba criada pelos Estados Unidos
que fosse tão poderosa que pudesse incinerar cidades inteiras... e que
centenas de milhares de pessoas morressem em tempestades de fogo nas
cidades alemãs enquanto centenas de milhares morreriam no Japão
quando os americanos lançassem essa nova bomba!?"?
Um silêncio estranho caiu. A II Guerra Mundial foi um grande evento.
Quase ninguém no mainstream o viu chegar. Hitler tinha praticamente dito
ao mundo o que ele planejava fazer, mas as pessoas não podiam
acreditar. Eles apostaram contra isso. Milhões de judeus ficaram na
Europa, adivinhando que tudo isto iria "passar por cima". Os líderes em
França e Inglaterra apostam na "paz no nosso tempo". Quem poderia
saber que não haveria paz?
A imprensa não se devia preocupar em pensar nas coisas? Os nossos
editores devem ficar calados, mesmo que vejam estas coisas a chegar?
Devemos reter o que realmente pensamos ou tentar suavizar nossos
pontos de vista para que eles se encaixem mais confortavelmente no
molde principal e não incomodem as sensibilidades dos reguladores
delicados? Não deveria haver lugar no mundo editorial para as pessoas
que tentam imaginar os eventos que podem acontecer..., mesmo que
sejam improváveis e desagradáveis?
"Ah hem..." começou a resposta finalmente. "Acho que tudo o que
posso dizer é que esperamos que se comportem como cavalheiros."
"Sim", poderíamos ter respondido se tivéssemos pensado nisso.
"Estamos nessa liga de cavalheiros extraordinários... a escrever sobre
eventos extraordinários de cauda gorda."
-
Bil
het
e
Bo
nn
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1
6

Sucesso dos Novos
Empregados
O QUE É A
ÁGORA?
A Ágora é, acima de tudo, um negócio que vende ideias. O valor que

proporcionamos aos nossos clientes reside na qualidade dessas ideias,
na análise, perspectiva e aconselhamento que oferecemos.
Publicamos newsletters e livros e revistas, mas não os vendemos

como newsletters e livros e revistas. Nós vendemo-los como ideias
alternativas úteis. O mesmo pode ser dito dos produtos físicos que
vendemos, Nós não estamos, por exemplo, no negócio de vender
suplementos naturais de saúde. Nós vendemos suplementos de saúde
naturais únicos que resolvem problemas específicos de maneiras
específicas.
A Ágora é também, embora isso esteja a começar a mudar, uma pequena

empresa, e isso, a meu ver, é uma coisa muito boa porque as pequenas
empresas têm algumas vantagens distintas sobre as grandes. Por um lado,
eles tendem a crescer mais rapidamente. Como resultado, eles
proporcionam trajetórias de carreira muito mais rápidas para os
funcionários. Eles também têm culturas que são fáceis de entender.
Queremos que a Ágora continue a ser um lugar onde todos os funcionários

possam ter uma carreira fantástica e queremos que seja um lugar onde os
funcionários sintam que compreendem a cultura... mesmo que a empresa
esteja a começar a ficar
m
u
it
o
g
r
a
n
d
e
.
Ultrapassámos a marca de meio bilião de dólares em 2010.

Trabalhamos com mais de mil funcionários em mais de 14 países.
Temos mais de 500 publicações (on-line e off-line) que atingem mais de
três milhões de pessoas. Só no ano passado, enviámos mais de três mil
milhões de e-mails.
Esperamos que o crescimento continue - mas gostaríamos que a

Ágora continuasse pequena, pelo menos em espírito.
Para entender a cultura de qualquer pequena empresa, você

deve entender o caráter e as ambições do empreendedor que a
criou. No caso da Agora, é o Bill Bonner.
Eu costumava ser um concorrente do Bill. Depois, em 1989, reformei-me.

Dois anos depois, voltei ao trabalho, desta vez como consultor da Agora.
Meu trabalho era trabalhar com Bill e os jovens editores da empresa para
ajudar o negócio a crescer.
Quando cheguei à Ágora, só conhecia o Bill de uma forma

superficial. Eu sabia que ele era um grande redactor e um tipo
humilde. Mas eu não sabia nada sobre como ele dirigia seu negócio,
e certamente não entendia a cultura da empresa.
Naquela época, a Agora tinha apenas cerca de 30 ou 40

empregados. Ninguém estava a mais de 2 minutos a pé da secretária do
Bill. O meu escritório era do tamanho de um armário. Estava mesmo à
frente de um
um espaço maior onde ele e
algumas outras pessoas se
sentaram.
Da minha secretária, podia olhar para cima e ver pessoas a passar.

Quase a cada 10 minutos, alguém passava pelo meu escritório para
falar com o Bill na secretária dele. Se eu ouvisse, eu poderia ouvir
partes e pedaços das conversas - e eu passei a maior parte da
minha primeira semana ouvindo, tentando entender o estilo de
gerenciamento do Bill antes que eu ousasse fazer quaisquer
sugestões.
Uma coisa que notei imediatamente foi que não parecia haver uma
hierarquia corporativa. Eu recordo distintamente o dia que alguém
apressou-se dentro ao escritório de Bill e falou-lhe animatedly sobre
um banheiro que transbordasse. Quando dei por mim, o Bill ia a
caminho da casa de banho, com o êmbolo na mão, pronto a
arranjá-lo.
Outra coisa que notei foi que o Bill raramente dava uma resposta
directa a alguém. Quando alguém lhe pedia uma opinião, ele
respondia com mais frequência: "O que achas?"
Bill não acreditava em dizer a outras pessoas o que fazer e não
acreditava que cabia a ele resolver seus problemas. Em vez disso,
ele deu a seus empregados a autoridade e a responsabilidade de
resolver seus próprios problemas.
Nessa primeira semana, aprendi três coisas importantes sobre o
Bill. Aprendi que ele gostava de empregados que pensavam por si
próprios. Aprendi que ele queria que os seus empregados
resolvessem os seus próprios problemas. E eu aprendi que ele era
anti-hierárquico.
Eu tinha vindo de uma empresa que foi construída sobre a
autoridade, então eu estava familiarizado com as estruturas e
estratégias que trabalhavam nesse ambiente. Mas como estava
claro que Bill não estava interessado no poder pessoal necessário
para administrar um negócio dessa maneira, tive que mudar minha
própria abordagem.
TU
Tive de encontrar formas de obter resultados através da persuasão
em vez da força. Isto foi um desafio para mim no início. Liderar pela
força é mais fácil do que liderar pela persuasão, ou pelo menos
parece ser. Você descobre o que você quer, você o comunica
claramente, e então você exige que seja feito exatamente como
você disse.
Não há espaço para ambiguidade, nem lugar para confusão, nem
desculpas para falhar o alvo. Muitos, se não a maioria, dos
funcionários preferem este tipo de cultura. Quando o chefe está
disposto a assumir o comando, tira a parte mais difícil do trabalho, a
tomada de decisão, da mesa. Tudo o que o empregado precisa
fazer é executar ordens. Mas esse não era o tipo de cultura que
teríamos na Ágora.
Ágora é um lugar onde a qualidade de uma ideia, não a autoridade
da pessoa que a sugere, será sempre
fator crítico no crescimento e desenvolvimento da empresa.
A Agora nunca foi uma empresa voltada para o interior. Nunca se
tratou de poder pessoal. Sob a liderança anti-liderança de Bill,
tornou-se um lugar onde qualquer um podia ver suas idéias
realizadas. Quando entrei a bordo, a Agora já tinha vários grupos
editoriais, alguns deles melhores do que outros.
Era óbvio que este tipo de estrutura descentralizada era ideal para a
empresa. Permitiria que algumas pessoas tivessem êxito e outras
fracassassem sem que toda a empresa fosse posta em risco.
Foi assim que a Ágora se desenvolveu como um negócio não
político, não hierárquico e descentralizado, com uma cultura
igualitária dedicada a boas ideias,
Sucesso dos Novos
Empregados
A ideia
da
franquia
Em 1993, Jim Davidson, co-fundador da Agora, introduziu o conceito

de franquias nos grupos editoriais. Com isso ele quis dizer que um editor
poderia esculpir um lugar para si mesmo dentro de uma discussão geral
de, digamos, investir ou saúde. Ele reivindicaria esse território como seu e
tornar-se-ia o maior especialista do mundo nele. Acabou por ser uma
óptima maneira de fazer crescer o negócio.
Você sempre faz melhor no negócio de publicação de informações se

você tem um foco muito estreito ao invés de tentar ser tudo para todos. Ter
uma estrutura descentralizada permitiu que isso acontecesse uma e outra
vez na Ágora.
Por exemplo, agora temos seis ou sete franquias de investimento

diferentes e nossos escritores e analistas financeiros continuam tentando
descobrir mais maneiras de reivindicar seus pequenos pedaços de
território e expandir. Se tivéssemos uma estrutura centralizada, isso seria
impossível. O crescimento do negócio dependeria inteiramente da pessoa
de topo e isso limitaria em vez de expandir o seu potencial.
As franquias também dão aos nossos funcionários muita flexibilidade

para encontrar o lugar certo para si na organização. Dentro de cada grupo
editorial, as franquias representam pontos de vista muito diferentes.
Portanto, se você se encontra trabalhando em uma publicação com uma
filosofia central que você não aceita, há muitas outras publicações onde
você pode escolher aplicar suas habilidades.
Lembre-se, a Ágora é um lugar onde valorizamos a liberdade. Isso inclui a
tua liberdade de fazer o trabalho em que acreditas.
Sobre
Competição e
Partilha
Nossas franquias competem entre si e também no mercado.

Acreditamos que isso é bom para a vitalidade geral do negócio. Mas há
algumas áreas em que precisamos que elas sejam partilhadas. Por um
lado, os serviços centralizados controlam todos os relatórios de
contabilidade de caixa para que todos possam ver os números.
E não há segredos entre os grupos de marketing. Isso ajuda todos os

grupos a aprender uns com os outros e a melhorar muito mais.
Lembra-me o que aconteceu no desporto do Jiu Jitsu. O Jiu Jitsu

tornou-se muito mais sofisticado nos últimos 10 anos. Costumava ser que
um tipo que tinha uma grande jogada podia vencer toda a gente. Hoje,
isso não acontece.
ho está competindo em artes marciais em um nível sério

tem 30 ou 40 fitas de vídeo de cada luta que ele já fez. Esses vídeos
estão acessíveis na Internet. Então, antes de uma luta, seus adversários
são capazes de estudar seus movimentos e praticar a defesa deles.
Como resultado, o jogo fica cada vez melhor. É jogado a um nível muito
mais elevado. E é isso que acontece na Ágora quando partilhamos
informações entre os grupos,
Empurrando a
energia para
baixo na linha
Existem basicamente dois tipos de líderes empresariais. Há aqueles que

querem puxar o poder para eles e aqueles que...
que querem
afastá-lo,
Os puxadores de energia são os autocratas que têm todas as respostas.
Isso pode funcionar se o autocrata for um verdadeiro gênio de marketing
que está disposto a trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana - e há
exemplos de muitas empresas autocráticas que fazem razoavelmente
bem. Mas este tipo de liderança coloca problemas.
A sua principal fraqueza é que depende tanto da pessoa no topo. Se
essa pessoa é um gênio de marketing extremamente trabalhador, ele ou
ela pode crescer o negócio a um certo nível. Mas depois o negócio vacila.
Toda a gente tem estado a olhar para cima à procura de uma direcção.
Quando todas as grandes idéias do líder foram executadas, o poço está
seco e as barracas de negócios. Às vezes até falha.
O tipo de liderança que eu e o Bill praticamos pode ser descrito como
gestão de laissez-faire. Permite muita liberdade em termos de dar aos
outros responsabilidade e autoridade. Consideramos que faz parte da
nossa filosofia central de gestão de uma empresa.
Ainda assim, embora acreditemos na gestão do laissez-faire , deixamos
que sejam os nossos editores a decidir se querem ser eles próprios a
empregá-la. Gostaríamos que a Agora fosse um negócio em que as
pessoas se sentissem felizes em afastar o poder e, assim, criar mais
crescimento e oportunidade para todos os que estão abaixo delas. Mas
não insistimos nisso. Depende do editor individual.
Outra coisa que deixamos para nossos editores é se eles querem ou
não usar nossos serviços centralizados. Nós fornecemos esses serviços
porque acreditamos que eles são melhores do que qualquer coisa que
nossos editores possam obter por conta própria. Mais eficiente, menos
caro e mais confiável. E, a propósito, quando saem, quase sempre
percebem que estamos certos. Dentro de um ano, despedem-se dos
seus vendedores externos e voltam.
Nós praticamente deixamos cada grupo editorial fazer suas próprias
coisas, criar suas próprias idéias, fazer seu próprio marketing e vendas.
Mas nós traçamos uma linha. Não permitimos que eles digam nada que
seja fraudulento ou mal pesquisado em seus materiais de publicidade ou
marketing. Exigimos que tudo seja gerido pelo nosso departamento
jurídico central para um "ok".
Sim, é uma limitação da sua liberdade. Mas é uma limitação que temos
de aceitar como empresários responsáveis.
Quando você não pode

mais ver o chefe
Liberdade e controlo - esse é o estilo de gestão da Agora. E acho que tem
sido um dos segredos do sucesso à medida que crescemos. Mas esse
crescimento também criou algumas mudanças.
Um deles tem a ver com a forma como nos comunicamos uns com os
outros. Se você tivesse sido contratado quando a Agora era uma empresa
verdadeiramente pequena, com apenas seis ou oito funcionários, você
teria visto o Bill todos os dias. A tua secretária pode até estar ao lado da
dele. Teria reportado directamente ao Bill. E se tivesses uma pergunta,
terias ido até lá e perguntado.
Se você tivesse sido contratado um pouco mais tarde, quando a Agora
tinha 30 ou 40 funcionários - foi quando eu entrei para a empresa - Bill
ainda teria sido muito acessível. A secretária dele estaria um pouco mais
longe da tua, mas terias podido falar com ele quando quisesses. Terias
feito queixa a outra pessoa,
2
0
mas só havia um grau de separação entre ti e o Bill,
Então, uma vez que a Ágora tinha mais de 50 empregados, a

separação tornou-se mais ampla. Você teria denunciado a alguém
que denunciou a outra pessoa que denunciou ao Bill.
É uma evolução necessária. Como Malcolm Gladwell explicou em

The Tipping Point, uma pessoa pode efetivamente gerenciar apenas
sete ou oito pessoas de cada vez. Se um gerente tiver mais de sete
ou oito pessoas que se reportem a ele, a comunicação e o
acompanhamento se tornam difíceis e o sistema eventualmente se
quebra.
Em uma organização humana eficiente, e isso inclui tribos na África

e empresas da Fortune 500, o trabalho tende a ser feito por grupos
de sete ou oito pessoas. Em um negócio startup, o empresário
geralmente desenvolve um pequeno núcleo de pessoas que se
reportam diretamente a ele. Estas pessoas podem ter ideias muito
diferentes sobre negócios, mas isso não importa muito porque todas
elas tomam a direcção dele,
Quando novos funcionários entram no grupo, eles são normalmente

contratados como subordinados desse grupo central. Esses novos
funcionários não se reportam diretamente ao empresário. Eles
reportam a alguém do grupo central. Em tal situação, é provável
que a pessoa a quem se referem não partilhe todas as ideias e
preferências do empresário, mas isso não constitui um grande
problema.
Embora o novo funcionário se reporte a outra pessoa, ele ainda

está em contato próximo com o empresário e pode facilmente
entender o que o empresário quer. Para que o funcionário de
segunda geração possa modificar o que faz para satisfazer tanto o
seu chefe como o empresário.
Esta era basicamente a situação quando me juntei à Ágora. A

maioria das pessoas do núcleo na época tinham aprendido o
negócio diretamente do Bill. Como essas pessoas-chave eram
protegidos de Bill, eles abraçaram suas idéias sobre o que a
empresa precisava fazer para ter sucesso. Mas estas pessoas
tinham abordagens de gestão diferentes.
Uma, por exemplo, tinha uma maneira muito deliberada de treinar e

supervisionar seus funcionários. Outra era muito livre na sua
abordagem. E um terceiro estava algures no meio. Essas diferenças
afetaram algumas das operações internas de cada um dos grupos
editoriais. Mas os empregados da segunda geração entenderam as
ideias e intenções de Bill.
A equipa central estava sempre a transmitir as suas grandes ideias.

Além disso, Bill estava sempre por perto e sempre disponível para
qualquer funcionário que quisesse falar com ele. Pouco depois de lá
chegar, a Ágora passou por um grande surto de crescimento. Isso
significava contratar uma terceira geração de funcionários.
Muitos desses funcionários estavam se reportando a pessoas que

estavam se reportando às pessoas principais que estavam se
reportando ao Bill. Ser três vezes afastado do Bill era um problema.
Não conseguiram falar com o Bill ou ouvir o que ele tinha a dizer.
Assim, para garantir que as ideias mais importantes chegassem até
o fim da organização, começamos a ter reuniões em toda a
empresa e a enviar memorandos para toda a empresa.
ат
Hoje, a Ágora tem mais de mil empregados. Em alguns casos, há
agora cinco ou seis graus de separação entre eles e o Bill. Isto
significa que, apesar das tentativas de manter todos informados,
não é mais possível para o funcionário médio ter qualquer idéia
clara sobre o que Bill pensa.
De facto, é difícil para alguns colaboradores terem contacto directo

com os seus próprios editores, uma vez que alguns dos nossos
OT
os grupos têm empregados da terceira e quarta gerações dentro de

si mesmos. O que isso significa é que temos de fazer ainda mais
para que todos os colaboradores da Agora saibam o que pensamos
sobre a nossa empresa.
O que queremos para você

Queremos que a Ágora seja um óptimo lugar para trabalhar... para ti
e para todos os outros. Eis o que queremos dizer com isso.
Queremos que a Ágora se sinta como um lugar amigável e
acolhedor. Queremos que seja um lugar onde, quando você
começa como um novo funcionário, você sabe que tem o apoio de
seus colegas.
Acreditamos que é importante que as pessoas que trabalham juntas
compreendam as ideias centrais do nosso negócio para que
possam se concentrar em nossos objetivos principais e trabalhar
sem medo de estar errado. Queremos que você entenda o
panorama geral e sinta-se à vontade para nos ajudar a alcançar
nossos objetivos maiores sem receber mandatos confusos ou
contraditórios.
Queremos que você tenha uma experiência de trabalho que seja
desafiadora e enriquecedora, não uma experiência cheia de
incertezas.
E acreditamos que podemos fazer isso acontecer mantendo um
ambiente livre de política.
Um ambiente empresarial como o nosso mede seu progresso nos
objetivos externos de qualidade do produto e satisfação do cliente.
O ambiente político mede seu progresso em metas internas, na
aquisição de poder individualmente e em cliques.
Quando as pessoas de uma empresa se concentram nos seus
próprios interesses, começam a competir umas com as outras de
uma forma mesquinha. Quando isso acontece, esquecem-se de
fazer melhores produtos e de servir os seus clientes.
Pode ter trabalhado para uma empresa que tinha uma cultura
política. É o tipo de ambiente que tem todo o tipo de regras não
ditas, regras sobre o que podemos dizer e como o podemos dizer.
Regras sobre como se vestir, como pensar. Regras que não têm
nada a ver com negócios.
Você já sentiu que estava em uma posição em que não podia
oferecer uma boa idéia..., em que você sentiu que seu chefe não
queria ouvir de você ou não estava interessado em reconhecer seus
esforços?
Não te vais sentir assim na Ágora.

Não há espaço ou razão para a política aqui. Em um negócio como
o nosso, todos estão focados no mesmo objetivo externo: Como
podemos dar aos nossos clientes uma melhor experiência
comprando nossos produtos. Para isso, todos estão preocupados
com a qualidade e a produtividade. As ideias de todos são
valorizadas e encorajadas.
Desafios ilimitados... Potencial Ilimitado

Não consigo pensar em outra empresa que se aproxime da nossa
por desafiar seus funcionários a fazer mais e melhor. Que outro
negócio tem uma demanda tão forte para as idéias mais
inovadoras, imagens e tecnologia? Nem televisão, nem filmes. Eles
são criativamente desafiadores, mas não tanto quanto nós, porque
estamos competindo na linha de frente todos os dias.
22
A Internet nivelou o campo de jogo. Se estás a escrever para nós,

estás a competir com o The Wall Street Journal, o The New York
Times e a Newsweek. Estás literalmente a tentar ser o melhor do
mundo,
Tecnicamente, também não há negócio que seja mais desafiador do
que o nosso. Para uma pista dos números, temos de ser muito,
muito exactos. Um pequeno erro pode levar-nos na direcção errada.
Dizemos que o nosso negócio tem um lado técnico e um lado
criativo. Mas a verdade é que o lado técnico exige uma enorme
criatividade em termos de lógica, análise, pensamento sequencial e
resolução de problemas. E, de facto, algumas das maiores
contribuições para o crescimento da Agora foram feitas pelos
nossos chamados colaboradores técnicos.
Independentemente do teu cargo, independentemente do que

tenhas feito antes de vires para a Ágora, queremos que sintas que
não há limites para o teu potencial aqui. Porque é verdade. Desde o
início, a Agora nunca teve requisitos de trabalho. Os requisitos de
emprego provêm de uma abordagem burocrática dos negócios.
Na Ágora Ágora, você nunca precisou de um certo tipo de educação

ou de um certo número de anos de experiência. As únicas
perguntas eram: "Quem quer fazer isto acontecer? "e "Quem quer
fazer o trabalho?"
O nosso negócio é construído com base na implementação de

ideias que estão fora do mainstream, e nós gostamos de empregar
pessoas que vêm de todos os tipos de origens. O Bill e eu não
queremos saber se tens um MBA ou mesmo um diploma
universitário. Não queremos saber se alguma vez trabalhou um dia
na sua vida. Apenas nos traga sua inteligência, compromisso,
entusiasmo e uma boa ética de trabalho. Vamos dar-lhe a liberdade
e o espaço para fazer o bom trabalho que você é capaz de fazer.
A Ágora é um negócio de mais de 500 milhões de dólares neste

momento, e continua a crescer rapidamente. Quando uma empresa
ultrapassa a linha dos 500 milhões de dólares, deixa de ser
considerada uma pequena empresa. Mas, como eu disse, o Bill e
eu gostaríamos que a Agora ficasse pequena em espírito.
Queremos que continue a ser um lugar onde qualquer pessoa
possa realizar praticamente tudo. Queremos preservar o máximo
possível de liberdade e mobilidade ascendente.
Ter uma estrutura descentralizada permite-nos funcionar como uma

empresa constituída por pequenos negócios empresariais, mas é
complicado. Precisamos de muita gente para que resulte. Também
precisamos de bons sistemas, alguns dos quais devem ser
centralizados. Isto nós aceitamos como um facto da vida. Mas não
queremos mais organização do que a necessária.
Queremos que a Ágora seja um lugar onde possa construir toda a

sua carreira enquanto nos ajuda a alcançar os nossos objectivos de
negócio... um lugar onde possa tornar-se na pessoa que deseja ser,
desfrutar da companhia dos seus colegas, ganhar muito dinheiro e
divertir-se imenso.
Por outras palavras, queremos que a Ágora seja um negócio sem

fronteiras, verticais ou horizontais. Nós queremos que você seja
capaz de subir tão rápido quanto suas contribuições merecem e se
mover lateralmente se um movimento lateral for melhor para você.
O crescimento cria oportunidades e oportunidades cria carreiras

excitantes. Portanto, o crescimento é bom não só para a empresa,
mas para cada funcionário. Mas o crescimento tem um efeito
secundário inevitável. O efeito colateral é a mudança.
A mudança é às vezes boa e às vezes má. Quando é bom,

chamamos-lhe progresso. Quando é mau, chamamos-lhe caos. Em
ambos os casos, cria problemas. E isso cria uma certa quantidade
de stress. É um desafio para a maioria de nós. Devemos lutar
consistentemente pelo crescimento, aceitar consistentemente a
mudança, resolver consistentemente os problemas que resultam da
mudança e estar preparados para lidar com o estresse que ela
causa.
23
O antídoto para o stress é a acção. Por isso, quando surgem problemas

devido à mudança, queremos que te sintas capacitado para os ajudar a
resolvê-los. Queremos que dêem as boas-vindas à mudança. Queremos
que não só sintam que somos todos responsáveis pela criação da
mudança, mas também que somos todos responsáveis pela resolução dos
problemas que inevitavelmente irão aumentar.
Graças à Internet, os nossos concorrentes podem descobrir o que
estamos a fazer quase instantaneamente. Isso cria um ambiente de
marketing muito mais rápido do que tínhamos há 30 anos, quando Bill e
eu entramos pela primeira vez no negócio de publicação.
Como resultado, a velocidade tornou-se um componente crítico do nosso
sucesso. Não podemos mais nos dar ao luxo de levar seis meses para
lançar um produto ou seis semanas para testar uma única ideia. Quanto
mais depressa as ideias puderem ser postas em prática, melhor o
faremos. Temos de abraçar a velocidade tal como temos de abraçar a
mudança. E ao fazê-lo, sabemos que haverá erros e acidentes pelo
caminho. Estas que aceitamos como parte do processo.
Volta ao conceito de fracasso acelerado. Quanto mais rápido
cometermos os erros e aprendermos com eles, mais cedo poderemos
criar um crescimento positivo.
Vai demorar algum tempo até alcançares o teu potencial na Ágora.
Reconhecemos isso. Sabemos que é preciso tempo para desenvolver as
habilidades que você vai precisar, mesmo que já tenha alguma
experiência. Sabemos que você continuará melhorando à medida que for
avançando, e esperamos que acelere seu progresso fazendo o que for
preciso.
Isso significa fazer perguntas, aceitar trabalho extra e educar-se sobre
o trabalho. Queres ser o melhor no que estás a fazer neste momento.
Entretanto, queres descobrir o que toda a gente está a fazer.
Se você vê algo que gostaria de fazer, descubra como começar a fazê-lo
no seu tempo livre. Ofereça-se como voluntário para ajudar apenas pela
experiência de aprendizagem. E um dia haverá uma oportunidade para
fazeres esse movimento na tua carreira.
Não é obrigado a ficar em nenhum emprego aqui. Queremos que você
encontre seu próprio lugar, um lugar onde você se preocupe com o que
está fazendo e sinta que está fazendo uma contribuição valiosa para o
negócio. Temos uma longa história de pessoas que mudam de uma
divisão para outra porque se sentem mais confortáveis com um tipo
diferente de produto ou uma mistura diferente de pessoas. Igualmente
importante é o facto de termos um historial de pessoas que procuram um
emprego específico e que fazem o que têm de fazer para fazer a
mudança.
Alguns
Pensamentos
Finais Rápidos
Há quatro aspectos de um negócio: os clientes, os produtos, os
funcionários e os proprietários.
Algumas empresas se concentram nos clientes, outras são orientadas
por produtos e outras são apenas sobre os proprietários ou talvez sobre
os funcionários também. Na minha opinião, as melhores empresas são
aquelas que se concentram fora de si mesmas: em produtos e clientes.
Uma empresa que está focada interiormente nos lucros e nos benefícios e
compensações do proprietário/empregado... não é esse o tipo de empresa
para a qual eu gostaria de trabalhar. Como eu disse, a Agora baseia o seu
sucesso nos objectivos externos de qualidade do produto e satisfação do
cliente. Sempre nos preocupámos muito com os nossos produtos e com o
valor que eles proporcionam aos nossos clientes. Esse foi o modus
operandi do Bill desde o primeiro dia.
2
4
Na Agora, respeitamos os nossos clientes e passamos muito tempo

a descobrir como lhes oferecer produtos melhores e mais úteis. E
se continuarmos a fazer isso, seremos sempre uma boa e bem
sucedida empresa.
É assim que Bill e eu vemos a Agora-como uma empresa que

valoriza idéias, liberdade e mobilidade, uma empresa onde,
preocupando-se com nossos clientes e pensando constantemente
em como podemos atendê-los melhor, você pode alcançar seus
objetivos pessoais de carreira.
-Mark Morgan Ford

25
- Snapshot in Time -
sexta-feira, 4 de abril de 2014
O Mundo Ágora
Eram 9:30 da manhã de 27 de Agosto de 2013. Bill, Laura,
Federico, e eu estávamos sentados ao redor da mesa da biblioteca
em 14 West, Federico estava ansioso para lançar novos produtos e
nós estávamos discutindo como fazer isso. Foi um desafio...
Para a maioria de suas cartas argentinas, Federico é o editor, guru
e editor. Às vezes ele também é o redactor. Seu editorial é
demorado e é difícil estender sua identidade guru em muitas outras
publicações. Percebemos que era hora de ele adicionar um novo
guru na Inversor Global. Ele decidiu que Ignacio, um colunista com
uma perspectiva distinta da sua, poderia estar à altura da ocasião.
Vamos examinar o que aconteceu através da lente do "The Agora
World".
O MUNDO ÁGORA
SLETTEHUS LIVRE
MANUTENÇÃO
MÍDIA
BASKEMIS
WORTIM DEAS & TIVE

Emai figlio S.
221 TBL par
UNIVERSO TOTAL DE LEITORES

Observar o gráfico acima. Mostra como a Agora olha para o
universo total de leitores e como atrai uma parte deles para o
mundo da Agora.
No centro, você vê o guru, que começa como um colunista aos
olhos do leitor, Muitas vezes isso acontece em um eletter diário,
como Money Morning, The Daily Reckoning, ou DailyWealth. No
entanto, ao compartilhar idéias dignas e investir o tempo necessário
para que a compreensão e a confiança cresçam, a relação do
colunista com seus leitores se aprofunda.
26
Com o tempo, os leitores começam a perceber os colunistas como

conselheiros. Então, à medida que ganham cada vez mais
confiança, tornam-se autoridades no seu domínio e lideram com
ideias e recomendações que os leitores consideram valiosas.
Federico encorajou o aprofundamento da relação de Ignacio com os
leitores. E, com o tempo, ele mudou a natureza da sua própria
relação com eles. A partir desta fundação, ele lançou um boletim de
notícias, Revancha Argentino, onde ele pode ter uma abordagem
diferente para quase qualquer coisa que Federico possa
recomendar. Federico explica por que o leitor deve tirar todo o seu
dinheiro da Argentina, Ignacio sugere que as melhores
oportunidades de investimento estão em casa.
Ambos fazem recomendações sensatas e os leitores tomam
melhores decisões de investimento, aprendendo com ambos. Os
leitores têm mais ideias de investimento para escolher. E o
resultado do negócio? Um ano depois, a carta de Ignacio agora
supera a de Federico por três para um.
Diz o Federico, "Sim, talvez magoe o meu orgulho. Mas, bem... É
óptimo para a empresa!"
Os leitores não estão deixando as cartas de Federico - eles também
estão assinando as de Ignacio. Isto faz com que as ideias de cópias
frescas e os conflitos de personalidade mais emocionantes se
tornem realidade. Os ângulos de investimento são mais
diversificados.
O Daryl contou uma história semelhante numa sala de conferências
na África do Sul. "A Agora Health costumava publicar a carta do Dr.
Atkins... que promovia uma dieta quase integral de carne. Ao
mesmo tempo, a Agora publicava uma carta totalmente vegetariana.
E não sabes que mais ou menos 80% dos leitores estavam em
ambas as listas?" Isto mostrou-nos que os leitores queriam ideias
de dietas eficazes para um melhor resultado em termos de saúde.
Como eles chegaram lá, através de carne ou vegetais, não
importava. Eles queriam a oportunidade de ver ambas as
abordagens.
O crescimento de novos negócios torna-se possível com múltiplas
identidades de franquia bem desenvolvidas e gurus carismáticos.
Essa é a beleza do sistema de franquias. Acontece naturalmente...
à medida que cada guru encontra a forma certa de comunicar com
os seus leitores.
O modelo de franquia da Agora é a base da sua estratégia de
publicação orientada pelas ideias. O sucesso da Agora remonta ao
modelo de franquias subsidiárias e afiliadas, liderado por gurus
fortes, iniciado na década de 1990. Naquela época, os afiliados
eram tão pequenos que os conceitos de afiliado e franquia eram
intercambiáveis.
Hoje, é uma história diferente. Cada filial E.U. é tão grande que
pode publicar uma série de idéias diferentes. Assim começou o
conceito de "ideia de franquias". Dentro de um único afiliado,
publicamos idéias diferentes. Cada ideia que é bem sucedida pode
florescer em uma franquia completa, com os componentes
principais mostrados abaixo.
PUBLICIDADE
PUSHER
GRUPO EDITORIAL
H.PL
PINTOR
PERSUADOR
EDITOR
CÓPIA
Há três papéis principais em

cada idéia de franquia.
-
A editora, ou empurrador, entende a Proposta Única de Venda (USP) do grupo

e o que faz uma promoção funcionar. Ele ou ela descobre quais são as
ideias mais vendidas e leva essas ideias válidas através das fases
editorial e de cópia e para os leitores. A editora também é responsável
por detectar más ideias e detê-las em suas trilhas. O editor, ou cara da
idéia, é o especialista no assunto, responsável por gerar idéias dignas
que os leitores possam agir. Ele ou ela coloca um nome, rosto e
personalidade sobre essas idéias, e aprofunda uma relação contínua
com os leitores em cada carta. O redator, ou persuasor-chefe, articula a
história que ajuda os leitores a entender por que a digna idéia do editor
é benéfica, Ele ou ela transforma uma idéia de uma que é emocionante
de se considerar em uma que deve ser acionada com urgência.
Quando esses papéis funcionam em harmonia, eles podem crescer o
suficiente para se tornarem seus próprios afiliados. Por exemplo,
Mike Ward's Money Map Press e Robert Williams's Wall Street Daily
ambos saíram do Oxford Club de Julia Guth. Da mesma forma, o
grupo de dinheiro duro sob a orientação de Laura fez a transição
para a filial de Addison, que agora é chamada Agora Financial. E
dentro desta filial, há sete franquias idéia principal franquias.
E
l
e
s
s
ã
o
:
1. Os Small Caps / Trading
Franchise 2. O Estilo de Vida /
Laissez Faire / Franquia Auto-
Suficiência
3. A Franquia
de Tecnologia
4
.
A Franquia
Macroeconómica / Forte
Guru
5. A Franquia de Recursos
/ Commodities
6. A Franquia de
Rendimentos /
Dividendos
7. A Crise & Oportunidade /
Franquia Fundamental
Estes formam a base do negócio Agora Financial porque trabalham nos
EUA.... e parecem ter potencial para trabalhar em quase todos os
lugares.
Note duas advertências
importantes para a lista
acima:
1. A franquia Macro, em particular, presta-se a uma forte abordagem
guru. Isso é porque os seus editores
muitas vezes explicar como funciona toda a economia global, em
oposição a um determinado setor ou estratégia, e é preciso uma
personalidade forte para fazer isso de uma forma convincente.
Idealmente, porém, gurus fortes deveriam liderar todas as
franquias. É difícil encontrar e cultivar grandes gurus, mas cada
franquia se beneficia de suas perspectivas fortes e distintas.
2. Enquanto estas franquias são vagamente encomendadas da
maioria para a menos vendável, o timing é importante. Você deve
ser
capaz de capturar o Zeitgeist, o espírito dos tempos em que você
está... e deve ser capaz de mudar o seu
2
8

Sucesso dos Novos
Empregados
foco promocional com velocidade. Cada idéia de franquia tem seu

próprio "tempo no sol", dependendo do que está acontecendo no
mundo.
Cada guru e franquia mantém a abordagem de contar histórias da

Agora... cada um com seu próprio tom, visão de investimento e clara
USP. É uma boa maneira de fazer crescer um negócio, e tem sido um
precedente de sucesso da Agora há mais de 30 anos.
-
Ro
ck
y
Ve
ga
GESTÃO BASEADA NO
MERCADO
Quando os funcionários dizem o que gostam mais - e menos - sobre a

Ágora, geralmente se trata da pouca gestão formal que existe,
Assim
como
eles:
- sintam-se à vontade para
se estenderem e tentarem
coisas
podem experimentar trabalhos
diferentes, mesmo que não tenham a
sensação de que podem subir
rapidamente.
Eles não
gostam
disso:
às vezes, obter muito pouca direção nem sempre sabe
quais são as nossas metas e o que é esperado
deles entrar em conflitos com outras pessoas,
departamentos, divisões
Ao contrário de muitas empresas do nosso tamanho, a Agora não tem uma
estrutura empresarial centralizada, liderada pelo CEO e de cima para
baixo. Em vez disso, temos cerca de uma dúzia de divisões muito distintas,
cada uma delas encabeçada por uma editora cuja função é fazer com que
a divisão seja bem sucedida.
Myles Norin, Bob Compton e Daryl Berver atuam como consultores,
fazendo sugestões e respondendo a perguntas, mas raramente
"estabelecendo a lei", exceto por certas práticas comerciais que
afetam a todos.
Este tipo de acordo tem as suas vantagens e desvantagens, tal como
se reflecte na forma como a Agora "se sente" para com os seus
colaboradores, em particular os seus novos colaboradores.
No lado negativo, a nossa abordagem de gestão torna mais difícil
compreender a missão central da Agora e torna mais fácil ter
inconsistências confusas e por vezes perturbadoras entre divisões.
On the positive side, it gives each division a great deal of freedom to grow
and succeed on its own terms. This, in tum, gives individual employees a
great deal of freedom to take on responsibilities they wouldn't get in another
business and to move easily from one job to another or from one division to
another.
This management model pushes the decision-making process downwards,
towards the people that are in the trenches and have the specific
experience and intuition to make the right choices. It also frees our leaders
to focus on larger issues of growth and development.
We do have some definite central standards. We have specific ideas on how
well we want our customers to be treated, how fast we want to grow, how
much profit we need to keep growing, and so on.
3
0
Book One: The Agora Guide to New Employee Success
We recognize, too, that it's important to communicate these goals

and guidelines to everyone who is affected by them and to help our
employees get ahead and advance their careers.
Notwithstanding our commitment to communication and common

objectives, Agora will remain a decentralized business whose
management style is much closer to a free capitalist market than it is
to a controlled economy.
To succeed in such an environment, it helps to be self-motivated

and brave. Self-motivated enough to find your own answers and
take on jobs, even if you aren't sure you can do them. Brave enough
to ask questions and voice your opinions, even when they seem
dumb or disruptive.
You can have an astonishingly good and successful career at Agora

if you have the temerity and persistence to go after it. You can start
as a database input operator and end up chief operations officer.
Daryl Berver did. You can start as a customer service intern and
move all the way up to worldwide ecommerce director. Brian York
did. You can come in as marketing manager one year and end up
group publisher another. Jenny Thompson is a perfect example.
And that's just the tip of the iceberg. There are so many
opportunities for movement and advancement in a free market
environment. They are as limitless as your imagination.
You don't have to be a go-getter to do well at Agora. If we were

nothing but individualists, and assertive ones at that, we'd eat
ourselves up like a pool of piranha eating piranhas. So if you are
happy doing a good job and staying out of the fast track, you can do
that too.
en
But if you want to go for the golden ring, here are some of the things
I'd do if I were in your shoes:
1. Ask yourself whether you like what we're doing. You've got to like
it. Ask yourself, too, whether you can
embrace our goals with sincerity and enthusiasm. To succeed, you
must. There's simply no other way. 2. Think about the idea of a
"valued" and "valuable" skill. Do you have one? What is it? Make a
plan to
get better at it. Apply it to your job. 3. Walk around and meet people
in your department, in other departments, even in other divisions.
Ask
questions. Get answers. Figure out exactly what each group is
doing. Discover what's important, the
little secrets of success. 4. Focus entirely on the business objectives
that lie before you. Spend as little time as possible thinking
about interoffice relationships, gossip, or politics. These are all
alluring temptations, but they will
waste your valuable time and take you off track. 5. Do your job
better than it's ever been done and then do someone else's job
better than they are doing
it. Or invent a new job and do that well.
6. Recognize that you'll enjoy yourself only if you care about what
you do and do what you care about.
Recognize that and then enjoy the hell out of your job.
Whatever your ambition may be, there is no reason you can't

achieve it at Agora. So long as it's worthwhile, dovetails with our
overall plans, and makes or saves money, we'll be interested in
helping you achieve it.
-Mark Morgan Ford

CHAPTER II
WHERE YOU'VE ARRIVED
AND WHERE YOU ARE
HEADED
Sucesso dos Novos
Empregados
HOW YOU CAN GROW WITH

AGORA
When Agora was founded in 1979, it was comprised of a small group of

dedicated and determined people.
Initially, there was no grand plan to build a campus in a historic

Baltimore neighborhood. In fact, there weren't even separate publishing
groups with specific ideas about the world. Agora was one entity that
housed various products.
Aş Agora evolved, each newsletter began to take on more

contrasting and independent tones. Customers, muddled by the varying
material, often inquired how one company could voice so many views.
In order to create a more uniform and consistent message, the franchise
system formed,
Each franchise has its own unique set of ideas, brand name, and logo.
When the number of franchises grew, along with the quantity of
newsletters, the demand for more employees also soared. Today, Agora
has over 700 employees, all of which possess the fundamental goals and
ideals of its founders. We have also expanded to 10 buildings within the
Mount Vernon area.
We see the greatest results when employees grow by methods they

themselves have tested. Agora shows you point A, the beginning, and
point B, the end. How an employee gets between the two is up to them.
By following this approach, you learn from your mistakes and you
determine which methods or techniques work best. In turn, your co-
workers leam and grow from your experiences and Agora becomes a
stronger, more capable organization.
There are a lot of challenges to overcome because of our rapid growth.

They require you to look for better ways to increase your worth and help the
company as a whole, to identify voids and fill them, To fill the voids, we
depend on employee input. If you are self-sufficient and driven, we can
guarantee that you will not bump up against a glass ceiling. That said,
Agora employees are not pretentious and there are not many egos. We are
happy to work beside one another and no job is beneath anyone. We are
one team.
Our message to new employees is to be patient, observe, listen, and

do not be quick to judge. At times you may ask yourself how the Agora way
of doing things makes sense. Why not have just one company and one
method of running a business? Don't worry. Eventually you will see the
beauty of how this eclectic world fits together—and works very well.
At Agora, we also
embrace competition.
We believe competition helps each franchise grow. We also believe that

publishers should not be restricted from branching out. They should have
a say in the best way to run their" business. Through competition comes
innovation. We are a company based on ideas and competition. This
allows the company as a whole to
Agora's Big Black Book: A Compendium of "Trade Secrets" About
Writing, Marketing, and Managing
see what works best. If we were one unit, we would not have this
freedom.
When we compete, we can grow and access new customers.
In the spirit of this belief, Agora is not afraid of external competition

either. Many years ago, we initiated the Publishers Roundtable. It is
a yearly event where we invite other publishing companies in our
space to share their best ideas about what is working or not working.
Attendees include Weiss, Newsmax, Boardroom, Forbes,
InvestorPlace, Kiplinger, Motley Fool, Zacks, and many more.
Not all of our competitors are receptive to this idea. Some feel it is
best to hold onto their secrets. However, it is our theory that in order
for Agora to grow we need our competitors to grow also. There is no
infinite universe of newsletter readers and we cannot spend millions
of dollars trying to acquire all of them. We need our competitors to
share in the cost of finding subscribers and, when they do, swap or
rent their lists.
Agora has come a long way from its humble beginnings, and we rely
heavily on the hard work of our employees to maintain what has
taken more than 30 years to build. It is great to have become the
largest privately held publishing company in the U.S., possibly even
the world. But don't get me wrong. Every company wants to be
number one. This means we need to work extremely hard to ensure
we never get complacent and are always looking for new and
innovative ways to evolve.
New employees like you are essential to our growth. Your fresh
perspective and energy is necessary to our ongoing success. So
please speak up, work hard, and help us plant the seeds for another
30 great years.
-Bob Compton
36
Book One: The Agora Guide to
New Employee Success
THE 3 WS OF CAREER
SATISFACTION
They say that the three most

important decisions in life are:
1. What
you do 2.
Who you
do it with
3.
Where
you do
it
Let's talk about how that

applies to your career.
We begin with youthful dreams. They dissipate with experience. We

take a job to make ends meet, and then another to improve our income,
and then another. And before we know it, we have had a "career."
It is a meandering path. And sometimes we find that what we are doing

is something other than what we really want to do. We don't want that to
happen to you at Agora.
So
let
me
ask..
.
Question #1: What

are you doing?
It is never too late to ask "Am I doing what I want to do? Is this job
giving me all of the benefits I want and need?"
Take a few moments now to think about this. It might help to look at what I
consider to be the perfect job for me:
. I would be happy to do
the work for free.
• I believe the work I do has value—for me and for the
people who pay me for it.
• It is fully challenging. It engages both the logical and the
creative sides of my brain.
If your job is not perfect, don't panic. If it is paying the bills, that is
something. Our first responsibility, as moral citizens of the world, is to
support the financial well-being of our families,
But if your work falls short in other areas—if, for example, it doesn't
challenge your intelligence and imagination you should commit to
making changes.
At Agora, this should be easy. If you are lucky, you may discover an
opportunity to slip into your perfect" job. More likely, you can identify the
job you want to do here and move toward it step-by-step by making
adjustments.
3
7

Question #2: Who are you

doing it with?
ure
To a great extent, the people you work with determine both the
satisfaction and the success you will have from your job. If you stop to think
about the work experience you've had, you will realize that much of the
pleasure or pain came from your interactions with other people. And you
may think that you had no choice in these matters. After all, you can't hire
your boss.
But at Agora, you do have choices. And we encourage you to explore those
choices to make sure you're in the perfect job for you... with the perfect
people.
By "the perfect people," I don't just mean people you like. You should
respect each other, too. They should have skills and talents you admire,
just as you should have skills and talents they admire.
Question #3: Where are

you doing it?
Some people don't mind a long commute. In fact, they enjoy it. They might
spend an hour or more every day in the car or on a train... and they use this
time to listen to music or educational tapes. Other people—like me-prefer a
very short commute. For me, it's important to be able to walk, bike, or drive
to work in less than
1
5
m
in
ut
e
s.
So that is part of the

"where" question.
Then there's
your office...
Since you are likely to be spending a big portion of your day there, you
should make sure you like everything about it. It should be a haven where
you can work productively... a bit of paradise filled with things that give you
pleasure.
Putting It
All
Together
Having a great career is very much about personal satisfaction. That
means you must be doing work that is rewarding... with people who
make it easier for you to achieve your objectives.., in an environment that
is pleasing.
Ask yourself the three questions I posed above. If you're not happy with
your answers.., start doing something about it today.
- Mark
Morgan
Ford
3
8

A Simple Strategy to Push

You to the Top
To be truly successful at Agora, you must do more than just work

hard. You must stay au courant with your competition. If you are a
ballet dancer, that might mean studying videotapes of lots of other
dancers. If you sell hamburgers, it would mean eating a lot of
hamburgers. In publishing, it means Teading lots of newsletters and
sales packages.
Being knowledgeable about Agora and our competitors' publications

and promotions is invaluable in terms of getting ideas and
developing products. But there are hundreds of publications to read
each month, and at least that many promotions.
If you had to read them all, you'd have

time for nothing else.
I've found that you can keep solidly up-to-date by

following this simple procedure:
• As new material comes in, separate the wheat from the
chaff immediately. If you don't,
you'll end up with a foot-high pile of “stuff' that will look intimidating and
may, therefore, just sit there. Throw out what you're not going to
keep and prioritize the rest. The goal is to skim through at least one
newsletter and one promotion a day. That's more than enough to
know what's going on in our industry and get all kinds of ideas,
Since the material tends to arrive in batches, file it in a calendar file.
Put one newsletter and one promotion in each daily pocket. Once
the folder fills up, put nothing into it without taking something out.
This way you won't give yourself more than you can do. Schedule
30 minutes a day to do the reading. Read the best of the best for
new ideas and to use as models to show others what you mean by
"good." You should also read any pieces that are performing poorly.
(Read them with an eye toward how they could be fixed.)
A word about eletters: there are so many of them out there that you
can easily spend all of your time reading eletters alone. Myles
suggests that you choose one eletter per week and read every issue
for that week. Then rotate to another one. This will give you a good
understanding of each service without being Overwhelmed.
If you are working your way up, I can't think of a better way to spend
15 to 30 minutes a day. The reward you get—having those you work
with see you as knowledgeable and creative will go a long way
toward pushing you to the top of your field.
Mark
Morga
n Ford
HOW WILL YOU MEASURE YOUR

LIFE?
Before I published The Innovator's Dilemma, I got a call from Andrew

Grove, the then chairman of Intel.
He had read one of my early papers about disruptive technology and asked
if I could talk to his people about what it implied for Intel. Excited, I flew to
Silicon Valley and showed up at the appointed time, only to have Grove
say, “Look, stuff has happened. We have only 10 minutes for you. Tell us
what your model of disruption means for Intel.”
I said I couldn't-I needed a full 30 minutes to explain the model, because
only with it as context would any comments about Intel make sense. Ten
minutes into my explanation, Grove interrupted: “Look, I've got your model.
Just tell us what it means for Intel."
I insisted I needed 10 more minutes to describe how the process of
disruption had worked its way through a very different industry, steel, so
that he and his team could understand how disruption worked. I told the
story of how Nucor and other steel mini-mills had begun by attacking the
lowest end of the market-steel reinforcing bars, or rebar—and later
moved up toward the high end, undercutting the traditional steel mills.
When I finished the mini-mill story, Grove said, "Okay, I get it. What it
means for Intel iş.... " He then went on to articulate what would become the
company's strategy for going to the bottom of the market to launch the
Celeron processor.
I've thought about that a million times since. If I had been suckered into
telling Andy Grove what he should think about the microprocessor business,
I'd have been killed. But instead of telling him what to think, I taught him
how to think—and he reached what I felt was the correct decision on his
own,
That experience had a profound influence on me. When people ask what I
think they should do, I rarely answer their question directly. Instead, I run
the question aloud through one of my models.
I'll describe how the process in the model worked its way through an
industry quite different from their own. And then, more often than not,
they'll say, "Okay, I get it." And they'll answer their own question more
insightfully than I could have.
My class at Harvard Business School is structured to help students
understand what good management theory is and how it is built. To that
backbone, I attach different models that help students think about the
dimensions of a general manager's job in stimulating innovation and
growth.
In each session, we look at one company through the lenses of those
theories—to explain how the company got into its situation and examine
what actions will yield the needed results.
4
0
Book One: The Agora Guide to New Employee Success
On the last day of class, I ask my students to turn those theoretical

lenses on themselves, to find cogent answers to three questions:
. First, how can I be sure that I'll be happy in my career? . Second,
how can I be sure my relationship with my family becomes an
enduring source of happiness?
Third, how can I be sure I'll stay out of jail?
-•
1
Though the last question sounds lighthearted, it's not.
Two of my 32 Rhodes Scholar classmates in 1979 spent time in jail.

Jeff Skilling of Enron fame was one of them. These were good
guys--but something sent them in the wrong direction. As students
discuss the answers to these questions, I open my own life to them
as a case study, to illustrate how they can use these theories to
guide their life decisions.
One theory that gives insight on the first question—“How can I be

sure that I'll be happy in my career?”—is from psychologist Frederick
Herzberg, who asserts that the most powerful motivator in our lives
isn't money; It's the opportunity to learn, grow in responsibilities,
contribute to others, and be recognized for achievements.
I describe the vision I had while running the company I founded

before becoming an acadernic.
In my mind's eye, I saw one of my managers leave for work one

morning with a relatively strong level of self-esteem. Then I pictured
her driving home to her family 10 hours later, feeling unappreciated,
frustrated, underutilized, and demeaned. I imagined how profoundly
her lowered self-esteem affected the way she interacted with her
children.
The vision in my mind then fast-forwarded to another day, when she
drove home with greater self-esteem feeling that she had learned a
lot, had been recognized for achieving valuable things, and had
played a significant role in the success of important initiatives.
I imagined how positively that affected her as a spouse and a

parent.
use
My conclusion: Management is the most noble of professions if it's

practiced well.
Few occupations offer as many ways to help others learn and grow,
take responsibility, earn recognition for achievement, and contribute
to the success of a team.
MBA students come to school thinking that business means buying,

selling, and investing in companies. That's unfortunate. Doing deals
doesn't yield the deep rewards that come from building up people.
I want students to leave my classroom knowing that.
Create a Strategy for Your Life
A theory helpful in answering the second question—“How can I be

sure my relationship with my family becomes an enduring source of
happiness?"—concerns how strategy is defined and implemented.
Agora's Big Black Book: A Compendium of "Trade Secrets About
Its primary insight is that a company's strategy is determined by the

types of initiatives that management invests in. If a company does
not manage its resources well, what emerges can be very different
from what management intended.
Often, because company decision-making systems are designed to
steer investments to initiatives that offer tangible and immediate
returns, they shortchange investments in initiatives that are crucial to
long-term strategies.
Over the years, I've watched the fates of my classmates from 1979
unfold. I've seen them come to reunions unhappy, divorced, and
alienated from their children. I can guarantee you not a single one
graduated with the deliberate strategy of getting divorced and raising
children who would become estranged from them. And yet a
shocking number of them implemented that strategy.
The reason? They didn't keep the purpose of their lives front and
center as they decided how to spend their time, talents, and energy.
It's startling that a significant fraction of the 900 students that
Harvard Business School draws each year from the world's best
have given little thought to the purpose of their lives. I tell students
this might be one of their last chances to reflect on that question.
If they think that they'll have more time and energy to reflect later,
they're nuts. Life only gets more demanding: You take on a
mortgage; you're working 70 hours a week; you have a spouse and
children,
For me, having a clear purpose in my life has been essential. But it
was something I had to think about before I understood it. When I
was in a very demanding academic program and trying to cram in an
extra year's worth of work, I decided to spend an hour every night
reading, thinking, and praying about why God put me on this
a challenging commitment to keep, because every hour I spent
doing that, I wasn't studying applied econometrics.
I was conflicted about whether I could afford to take that time away
from my studies, but I stuck with it and ultimately figured out the
purpose of my life.
Had I instead spent that hour each day learning techniques for
autocorrelation in regression analysis, I would have badly misspent
my life. I apply the tools of econometrics a few times a year, but I
apply the purpose of my life every day. It's the single most useful
thing I've learned.
I promise my students that if they take the time to figure out their life
purpose, they'll look back on it as the most important thing they
discovered. If they don't figure it out, they will sail off without a
rudder and get buffeted in the rough seas of life.
My purpose grew out of religious faith, but faith isn't the only thing
that gives people direction. For example, a former student decided
his purpose was to bring honesty and economic prosperity to his
country and raise children who were as capably committed to this
cause, and to each other, as he was. His purpose is focused on
family and others--as mine is.
The choice and successful pursuit of a profession is but one tool for
achieving your purpose, But without purpose, life can become
hollow.
Allocate Your Resources
Your decisions about allocating your personal time, energy, and

talent shape your life's strategy.
I have a bunch of businesses" that compete for these resources: I'm

trying to have a rewarding relationship with my wife, raise great kids,
contribute to my community, succeed in my career, contribute to my
church, and so on. And I have exactly the same problem that a
corporation does.
I have limited time, energy, and talent. How much do I devote to

each pursuit?
Allocation choices can make your life turn out differently from what
you intended. Sometimes that's good: Opportunities you never
planned for emerge. But if you mis-invest your resources, the
outcome can be bad.
As I think about my former classmates who inadvertently invested

for lives of hollow unhappiness, I can't help believing that their
troubles relate right back to a short-term perspective.
When people who have a high need for achievement have an extra
half-hour of time, or an extra ounce of energy, they'll unconsciously
allocate it to activities that yield tangible accomplishments.
W
And our careers provide the most concrete evidence that we're
moving forward. You ship a product, publish an essay, complete a
presentation, increase sales, get paid, get promoted.
In contrast, investing time and energy in your relationship with your

spouse and children typically doesn't offer that same immediate
sense of achievement. Kids misbehave every day. It's really not until
20 years down the road that you can put your hands on your hips
and say, "I raised a good son."
You can neglect your relationship with your spouse and, on a day-
to-day basis, it doesn't seem as if things are deteriorating
People who are driven to excel have this unconscious propensity to

under-invest in their families and overinvest in their careers—even
though intimate and loving relationships with their families are the
most powerful and enduring source of happiness,
If you study root causes of business disasters, you'll find this

predisposition toward endeavors that offer immediate gratification. If
you look at personal lives through that lens, you'll see the same
stunning and sobering pattern: people allocating fewer and fewer
resources to things they once would have said mattered most.
There's a model called the Tools of Cooperation, which says being a

visionary manager isn't all it's cracked up to be. It's one thing to see
into the foggy future with acuity and chart course corrections your
company must make. But it's quite another to persuade employees
who might not see the changes ahead to line up and work
cooperatively to take the company in that new direction.
Knowing what to do to elicit needed cooperation is a critical

managerial skill.
The theory arrays these tools along two dimensions:
43
The extent to which members of your organization agree on what they want
from their participation, and The extent to which they agree on what
actions will produce the desired results
-
•
When there is little agreement on both axes, you have to use "power
tools"_coercion, threats, punishment, and so on—to secure cooperation.
Many companies start in this quadrant, which is why founding executives
must play such an assertive role in defining what to do and how. If
employees' ways of working together to address those tasks succeed over
and over, consensus begins to form.
Edgar Schein, Professor Emeritus at MIT's Sloan School of
Management, described this process as how a culture is built. Ultimately,
people don't even think about whether their way of doing things yields
success. They embrace priorities by instinct rather than by explicit
decision—which means that they've created a culture.
Culture, in compelling but unspoken ways, dictates the proven, acceptable
methods by which members of the group address recurrent problems. And
culture defines the priority given to different types of problems. It can be a
powerful management tool.
In using this model to address the question "How can I be sure my
relationship with my family becomes an enduring source of happiness?,"
students see the simplest tools parents can wield to elicit cooperation
from children are power tools. But there comes a point during the teen
years when power tools no longer work.
At that point, parents start wishing they had begun working with their
children at a young age to build a culture in which children instinctively
behave respectfully toward one another, obey their parents, and choose
the right thing to do. Families have cultures, just as companies do. Those
cultures can be built consciously or evolve inadvertently.
If you want your kids to have confidence that they can solve hard
problems, those qualities won't magically materialize in high school. You
have to design them into your family's culture and you have to think about
this very early on. Like employees, children build self-esteem by doing
things that are hard and learning what works.
Avoid the "Marginal

Costs" Mistake
We're taught in finance and economics that, in evaluating alternative
investments, we should ignore sunk and fixed costs and, instead, base
decisions on the marginal costs and marginal revenues that each
alternative entails.
We learn that this doctrine biases companies to leverage what they have
put in place to succeed in the past, instead of guiding them to create the
capabilities they'll need in the future. If we knew the future would be
exactly the same as the past, that approach would be fine. But if the
future's different and it almost always is—then it's the wrong thing to do.
4
4

Sucesso dos Novos
Empregados
This theory addresses the third question I discuss with my students:

"How can I be sure I'll stay out of jail?”— in other words, how to live a life
of integrity.
Unconsciously, we often employ the marginal cost doctrine in our personal

lives when we choose between right and wrong. A voice in our head says,
“Look, I know that, as a general rule, most people shouldn't do this. But in
this particular extenuating circumstance, just this once, it's okay."
The marginal cost of doing something wrong "just this once" always seems
alluringly low. It suckers you In, and you don't ever look at where that path
ultimately is headed and at the full costs the choice entails. Justification for
infidelity and dishonesty in all their manifestations lies in the marginal cost
economics of “just this once."
I came to understand the potential damage of “just

this once" in my own life.
I played on the Oxford varsity basketball team. We worked our tails off
and finished the season undefeated. The guys on the team were the best
friends I've had in my life. We got to the British equivalent of the NCAA
tournament and made it to the final four.
It turned out the championship game was on a Sunday. I had made a

personal commitment at age 16 that I would never play ball on Sunday. So
I went to the coach and explained my problem. He was incredulous. My
teammates were too, because I was the starting center.
Every one of the guys on the team came to me and said, “You've got to
play. Can't you break the rule just this one time?"
I'm a deeply religious man, so I went away and prayed about what I
should do. I got a clear feeling that I shouldn't break my commitment—so
I didn't play in the championship game. In many ways, it was a small
decision, involving one of several thousand Sundays in my life. In theory,
I could have crossed the line just that once and not done it again.
But looking back on it, resisting the temptation whose logic was "In
this extenuating circumstance, just this once, it's okay" has proven to be
one of the most important decisions of my life. Why?
My life has been one unending stream of extenuating circumstances.

Had I crossed the line that one time, I would have done it again in the years
that followed. I learned that it's easier to hold to your principles 100% of the
time than 98% of the time.
If you give in to just this once," based on a marginal cost analysis, as some
of my former classmates have done, you'll regret where you end up.
You've got to define for yourself what you stand for and draw the line in a
safe place.
Remember the
Importance of Humility
At Harvard College, I asked students to describe the most humble

person they knew. One characteristic of these humble people stood out:
They had a high level of self-esteem.
4
5

They knew who they were and felt good about who they were. We also
decided humility was defined not by self-deprecating behavior or attitudes
but by the esteem with which you regard others. Good behavior flows
naturally from that kind of humility.
It's crucial to take a sense of humility into the world. When you're still in
school, almost all your learning comes from people (parents, teachers)
smarter and more experienced than you. But once you graduate, the vast
majority of people you interact with on a day-to-day basis may not be. If
your attitude is that only smarter people have something to teach you, your
learning opportunities will be limited.
But if you have a humble eagerness to learn from everybody, your
learning opportunities will be unlimited. Generally, you can be humble
only if you feel good about yourself—and you want to help those around
you feel good about themselves, too.
When we see people acting in an abusive, arrogant, or demeaning manner
toward others, their behavior almost always is a symptom of their lack of
self-esteem. They need to put someone else down to feel good about
themselves.
Choose the
Right Yardstick
This past year, I was diagnosed with cancer and faced the possibility
my life would end sooner than I'd planned. Thankfully, it looks as if I'll be
spared. But the experience gave me important insight into my life.
I have an idea of how my ideas generated enormous revenue for
companies that used my research; I know I've had a substantial impact.
But as I've confronted this disease, it's been interesting to see how
unimportant that impact is to me now. I've concluded that the metric by
which God will assess my life isn't dollars but the individual people whose
lives I've touched,
I think that's the way it will work for us all. Don't worry about the level of
individual prominence you have achieved; worry about the individuals
you have helped become better people.
This is my final recommendation: Think about the metric by which
your life will be judged, and make a resolution to live every day so
that, in the end, your life will be judged a success.
-Clayton M.
Christensen
4
6

FAST-TRACKING YOUR SUCCESS WITH

AGORA
We want your experience as an Agora employee to be completely

gratifying. We want it to provide you with everything a great career can
offer. The opportunity to do the kind of work you are best at doing... with
people you like and respect.., making the money you want to make and
having the flexibility you need to accomplish your career goals.
You were hired because we were impressed with your knowledge,

experience, and skills. But also because of your intelligence and
disposition—and because the people who met and spoke with you felt you
would be a ureat addition to our community.
Many businesses offer formal career paths. Their employees' futures are
mapped out for them from day one. "Follow the rules and you will move up
according to our Big Plan," they seem to say. Some people feel
comfortable working in such a structured environment. You were hired
because we think you are probably not one of those people.
Many businesses have "political" cultures. These are companies where the
rules are often invisible. They don't focus on producing good products or
pleasing customers. Instead, they are focused on satisfying the whims of
the executives who hold power. In our view, these are the worst sorts of
businesses. And although Agora is a pretty big "small" company, we truly
believe you will never encounter that sort of thing here.
We have found, over many years, what works for us. The
results speak for themselves.
Understand Agora, how it works, and your place in it. When you do that,
your future will be bright indeed.
You will find that we have a distinct worldview that includes

the following key concepts:
1. Innovation and Speed

Are Essential.
Ours is a challenging business. To develop worthy new products and

promotions, we must be very creative. We must train ourselves to
brainstorm without inhibition. To reinvent protocols and procedures from
scratch. We cannot accept the logic of "If it ain't broke, don't fix it."
At Agora, we believe in innovation. In such an environment, change is

constant, People who like to think ahead of the curve or outside of the box
tend to do well here. But innovation alone is not enough. We are in
competitive markets. So we must innovate quickly. Innovation is essential
to our growth. Speed is essential to our survival.
As an Agora employee, you can expect to be continually learning new

things and revising and improving old
things. You will always be asking yourself, “How can we do this

better? How can we do this faster?"
1
Y
2. Messiness and Confusion Is Part of the Process.
A side effect of innovation and speed is a certain amount of

messiness and confusion. We do our best to keep it to a minimum,
but we recognize that it will always be with us to some degree.
Think of it this way. When you decide to have children, you accept
the fact that they will bring a good deal of messiness and confusion
into your life. You don't like messiness and confusion, but you
accept it as an unavoidable part of providing them with the space
and freedom they need to become strong, independent adults. As
long as you keep that higher objective in mind, you even leam to
almost enjoy it.
3. Generating Ideas Is Part of Everyone's Job.
Your job description may be limited, but your opportunities to

contribute ideas are not. The more you think about how we can
improve the customer's experience, the more ideas you will get. And
the more you do it, the easier it will be
Of course, you're not going to get much credit for all those good
ideas unless they are accepted and successfully implemented, A
word of warning: Even when you have a good idea, be prepared to
have your ideas shot down... at least in the beginning. There's a
good reason for this. As a new employee, you can't possibly know
all there is to know about what's been done before. There's no way
for you to know what has worked and what hasn't.
The important thing is that you train yourself to be an idea generator.

This will make you a more valuable employee to your working group,
your affiliate, and the company. It will pay off for you in the long run.
4. Friendly Competition is Encouraged.
Being a decentralized business with independent publishing

franchises, we are in the position of sometimes competing with one
another.
We think that is natural and positive. But we believe the competition

must be balanced by cooperation and flexibility.
That is why we encourage our publishers to help one another in

every possible way. This includes sharing ideas and information. It
also involves moral support, being there for each other on a
personal level.
We believe that by conducting ourselves with generosity and good

feelings we will all achieve more. And that attitude allows us as a
company to more easily continuously improve the value we provide
to our customers.
nore
IS.
The Principles of Accelerated Failure & Ready, Fire, Aim
This is probably a good place to mention that we are not a "why"

company. We are a "what" company. We never know exactly what
will work. And when we find out what works, we still don't know why
it works.
48
So all we can do is keep on experimenting. This is just another way

of saying we do not believe in top-down, central planning. We don't
have the answers. You have to find them yourself. By trying things.
And that's where our principles of "accelerated failure" and “Ready,

Fire, Aim" come in.
Accelerated Failure
Most businesses do not want you to fail. We are different. We like

you to fail... as long as you do it right. The
trick is to get through the failures as quickly and cheaply as possible.
You want to fail fast... and cheaply. Then, by eliminating the things
that don't work, we are left with the things that do.
The problem with that, of course, is that some mistakes can be

serious. So we can't allow every employee to implement every idea
they come up with. That would be crazy. But we do try to allow for
as much mistake making freedom as we can.
There were times when, seeing one of our key employees making a
big mistake, I felt like taking over and telling everyone exactly what
to do. But I knew I couldn't do that. This wasn't the kind of leadership
Bill had established.
The idea is to become more efficient over time by learning from your
mistakes and, thus, gradually increasing your ratio of successes
over failures.
To ensure that employees learn from their mistakes, the company

publicizes them. Executives are encouraged to talk freely at
meetings and at seminars about failed attempts, and marketing
failures are available for study, along with details of successful
promotions.
Before a new product or promotion is launched, the originator can

compare the idea to everything similar that's been done before.
Keeping that knowledge fresh in everyone's mind makes it less likely
that foolish mistakes will be made in the future.
A big component of making this principle work is an attitude that

says it's okay to fail. So long as the company's innovators take
advantage of the knowledge that has been so expensively acquired,
they are never criticized for failure. Bill doesn't do it. And neither do
any of his top executives. That message that it's okay to fail-is
understood companywide.
Ready, Fire, Aim!
To stay ahead of the competition, we have to get our good ideas to

the marketplace as soon as possible, So we don't worry about
getting an idea exactly right before we try it out. We quickly get it
right enough." (Ready!) Then we test it on a small scale. (Fire) If the
test works, we go back and do some fine-tuning. (Aim!) If the test
doesn't work, we don't waste any more time or resources on that
idea. We junk it and go on to the next one.
The Ready, Fire, Aim strategy is fundamental to the amazing growth

Agora has experienced.
Agora's Big Black Book: A Compendium of "Trade Secrets About
Around 2000, there was a lot of discussion in the company about the
Internet and how important it would be to our future. Most thought it was
significant. But many believed it would never be more than a secondary
source of additional revenue.
Another topic of debate was about what road to take. Some wanted to build
big websites and bring in new customers through search engine
optimization, viral marketing, and other "pull" marketing techniques. Others
wanted to stick to what the company knew best—"push” marketing. This is
done through paid Internet advertisements for low-priced, front-end
products in order to create a list of buyers, and then selling those buyers
higher-priced, back-end products via email.
Agora could have spent years and millions of dollars investigating,

planning, and preparing for this change. In fact, many of the company's
competitors did just that. But because Bill believed in Ready, Fire, Aim and
accelerated failure, he encouraged each division head to take whatever
path he wanted-push or pull, And to individualize their efforts in some
unique way so that, by the end of a year or two of such experimentation,
the company would be able to have failed a good deal and, hopefully,
succeeded as well.
“Do whatever you think makes the most sense, " Bill told his senior
executives. “But do it quickly."
For two years, the company's marketers and product managers were
extremely busy trying to keep the old direct-mail-based business going
while building a new business based on different ideas about how the
Internet should work for them. So many people were doing different
things at such speed that it became impossible for operations and
accounting to keep up with it all.
Problems cropped up, and those problems were discussed openly. Senior
management tried to interpret marketing data when it seemed contradictory
and to communicate lessons learned when they seemed definitive. By
about the end of 2002, one of the company's Internet publications was
working well-growing quickly and showing very good profits. Some of the
other groups' Internet efforts were working, too. But none was showing as
much growth as this one.
Almost immediately, three of the other group heads changed their

programs to reflect its success. Inside of 30 months, Agora had gone from
knowing nothing about Internet marketing to having a working model that
was growing at the rate of 30-50% per year.
In theory, Ready, Fire, Aim comes with a cost: the additional expenses
involved in fixing later what could have been fixed at the beginning. The
expression "A stitch in time saves nine" comes to mind.
In fact, Ready, Fire, Aim saves money—and for a very good reason. It
shortens the time it takes to do just about everything. It reduces the
cost of failure, increases the likelihood of success, and diminishes the
damaging impact that time has on all good ideas,
— Mark
Morgan
Ford
5
0
CHAPTER III
AGORA THROUGH THE

YEARS
AGORA'S
EVOLUTION
Agora began with just one newsletter, International Living. To this

day, IL offers practical advice about lifestyle, real estate, and retirement
in countries around the world. Like any startup, it relied on a small staff
and began with a few subscribers to get going.
Today, Agora publishes more than 300 books, 50 newsletters in

finance, health, business, and lifestyle, and reaches millions of readers
around the world. For the past several years, The Baltimore Şun found
Agora one of Baltimore's top places to work.
This wasn't
always the
case,..
When Agora moved to Baltimore from Washington, DC in the 1980s, its

corporate offices consisted of a very modest row house in a terrible section
of town. Agora employed off-duty police officers to escort employees to and
from the parking lots.
It would have been hard to envision Agora's Baltimore offices now

housed in several restored historic mansions throughout the Mount
Vernon neighborhood. At the time, the buildings we now treasure were
still slums.
Times have changed. Agora now has over 700 employees and
occupies about 10 buildings in Maryland and more in Florida. Around the
world, hundreds more employees work with Agora-affiliated companies
similar to those in the U.S.
Many important moments and superstars have brought us to where we are

today, and too few are noted below. The same is true for the affiliates and
publications launched, and even the buildings we've moved into. But it's
better to have even a bit of history recorded than none at all...
An
Agora
Timeline
1979 – Bill Bonner launches
International Living.
1980 - Hulbert Financial Digest is launched, bringing Agora

into investment publishing.
1985 – Mark Ford launches an independent Oxford

Club; Bill launches Financial.
1986 - Beth Ketzner starts

working with Agora.
1987 – Taipan is founded; Jenny Thompson, Sandy Franks, Erika

Nolan, Manisha Bhatt, and Tina Franks
jo
in
A
g
o
r
a
.
1989 - Daryl Berver is hired as a fulfillment assistant; Julia Guth

joins as Passport Club membership director.
1991 - Laura Davis is hired as chief financial officer, Catherine

Flannery works with World Money Analyst in Hong Kong to launch
international group; Agora now has 35 employees in Baltimore.
1992 - New Market Health is launched; Jack Forde begins as a

copywriting intern; The Passport Club and Oxford Club merge.
1993 – Addison Wiggin is hired as an intern; Mark Ford begins

consulting; Agora begins working with Fleet Street Publications in
the UK.
1994 - Corporate headquarters settles into 14 West Mount Vernon

Pl.; Karen Reddel is hired as an editorial assistant; The Plague of
the Black Debt bookalog from James Dale Davidson and written by
Lee Euler becomes a legendary copywriting success; English
publisher of academic titles Pickering & Chatto is affiliated with
Agora,
1995 – Myles Norin is hired by Laura Davis as financial director;

Matt Turner is hired as general counsel; 1217 St. Paul Şt. prepares
to house Agora employees (currently home to Stansberry &
Associates Investment Research); Mike Palmer is hired as an intern.
1996 – Porter Stansberry is hired as an assistant researcher; 105

West Monument Şt. clubhouse is established (home to Oxford Club
and Wall Street Daily); Oxford Club grows to 36,000 members in
100 countries and starts clubs in Germany and the UK.
1997 – Bill Bonner is named Target Marketing's Direct Marketer of

the Year; 819 North Charles St. becomes Agora offices (home to
Contrarian Profits, the training department, and OmniVista Health);
Dan Denning is hired as an editor for Strategic Investment; 702
Cathedral St. added to Agora offices (now home to New Market
Health and IT); Publications Agora France is launched in Paris.
1998 - International Living moves to Ireland.
1999 – The Sovereign Society and The Daily Reckoning are

launched; Bob Compton begins in accounting; Porter launches
Pirate Investor with There's a New Railroad Across America sales
letter; Steve Sjuggerud is appointed investment director of Oxford
Club.
2000 - Early to Rise is launched; 100 West Monument St. becomes

an office (home to Sovereign Society's Baltimore contingent); Brian
York joins Oxford Club as a member services representative;
International Living and Oxford Club open a clubhouse in Nicaragua;
Agora now has 200 employees in Baltimore.
2001 - Sons of Italy building renovated for 808 Saint Paul St. offices
(home to Agora Financial and Laissez Faire Books); Alexander
Green joins Oxford Club.
2003 – Pirate Investor becomes Stansberry & Associates

Investment Research; Agora works with Money Week, a UK
financial magazine.
54
2004 - Financial becomes Agora Financial; Agora now has

250 employees in Baltimore.
2005 – Australia launches, Agora now has 300

employees in Baltimore.
2006 - 16 West Madison St. houses Agora offices; Port Phillip

Publishing is launched; Agora now has 400 employees in Baltimore.
2007 - Robert Williams joins Oxford Club; Agora begins

working with Equitymaster in India.
2008 - Mike Ward launches Money Morning and spins Money Map
Press out of Oxford Club; Agora now has 450 employees in Baltimore.
2009- Bonner Family Offices is launched; Oxford Club establishes a

Library at Château de Courtomer in Normandy, France; Portner Press
gets underway.
2
0
1
0
-
T
h
e
2010- The End of America video promotion from Porter
Stansberry and Mike Palmer becomes a legendary copywriting
success; Agora now has 500 employees in Baltimore.
2010- 1119 St. Paul St. begins housing Agora publishing services;
The Institute for Natural Healing is launched.
2011 – Common Sense Publishing is launched; 16 West Madison St.

becomes home to Money Map Press; Jay Livingston joins Investment U
as publisher, Robert Williams becomes publisher of the new White Cap
Research Group; Inversor Global begins working with Agora in
Argentina.
2012 - Agora begins working with Rentrop & Straton in Romania;
Ediciones de Salud Nutrición y Bienstar is launched in Spain.
2013 - Agora begins working with Empiricus Research in Brazil,

Inversor Global is launched in Chile and Spain; Agora now has 650
employees in Baltimore.
2014 – Agora increases China presence with 3rd Stone

Investment Research; Publishing Services occupies 1001
Cathedral St.
Agora has had its fair share of challenges and good times. Fortunately, we
persevere and continue to build our business in a sustainable way.
-
Lau
ra
Da
vis
5
5

AGORA IS LIKE A GROWING

COUNTRY
Think of your profit center as a small city-state in a vast wilderness. The
wilderness is rich in potential but uncultivated.
The president of your little city-state has a choice: He can send all his
best people out to the wilderness to claim new territories and, thus,
secure the land with the most potential. Or he can focus all his best talent
on the land he now occupies and make it stronger and more prosperous.
What should he do?
If he has all his best people, mules, and guns out there, he may not have
what he needs to protect home base if it comes under attack. But if he
keeps all his people within the walls of his city-state, he forfeits the chance
to make it grow.
That's the basic dilemma

of all businesses.
In the free markets of the world, your profit center's potential is limitless.
But its resources are not. If the business is stretched too thin by trying to
grab hold of too much too soon, it will almost certainly start to fall apart. If
it stays tight and small, its chances of survival will be much higher, but its
potential will be limited.
Your managers deal with manifestations of this dilemma every day. If you
understand their dilemma—the risk and reward of growth-you will become a
stronger employee and dramatically increase your chances for success.
So what is the answer? How much stasis

and how much growth?
The best course of action—in my view—is one that feels slightly
uncomfortable. You push the business to the point where your current
resources are strained, but not so far that it starts to hurt.
The analogy, here, is yoga. To become very flexible as fast as possible,
you cannot stretch your muscles so hard that they hurt. It may feel like the
right approach, but experience tells us it is not. The most efficient way to
become flexible is to stretch your muscles to the point of tension and then
breathe through it.
That's how you should think of your profit center. If it is organized to the
point where every employee's days are running smoothly, you are
probably in stasis. Nothing's happening. The business is standing still. If
everyone is being pushed to the point of anger and frustration, you are
probably growing too fast.
Ideally, everyone should have a sense of bearable discomfort—a feeling
of tension, but not so much that they can't "breathe through it." This is a
sign that your business is growing... but not so fast that it will self-destruct.
- Mark
Morgan
Ford
5
6

AGORA'S WORLDWIDE
AFFILIATES
Agora is unique in its global scope. You probably know that we work with
many international affiliates. But You may not understand the full extent of
our relationships around the world, Interacting with those businesses offers
you a tremendous opportunity to develop professionally and personally in
ways you may not have considered.
Agora has colleagues on every continent but Antarctica, So if you're

interested in working in North, Central, or South America... Europe or
Africa... even Australia or Asia... there's almost sure to be an Agora-
related business that could interest you.
The exact numbers change frequently. But in the United States,

we currently have more than a dozen publishing franchises spread
out across 10 buildings in Baltimore and in Delray Beach, Florida.
Today,
they
include...
Agor
a
Fina
ncial
• Common
Sense
Publishing
Contrari
an
Profits
Laissez
Faire
Books
Money
Map
Press
• New
Market
Health
•
OmniVist
a Health
Opportunity
Travel The
Institute for
Natural Healing
The Oxford Club
The
Sovereig
n Society
• Stansberry & Associates
Investment Research
• Wall
Street
Daily
Most of our centralized services are also based in the U.S. These include
legal, publishing services, accounting, information technology, human
resources, maintenance, communications, travel, list brokering, as well as
parts of customer service, operations, telesales, recording studios, and
more.
The U.S. groups are probably the ones you're most familiar
with. So let me tell you more about our international outposts...
In 1979, Agora's international story begins with International

Living
While it was not until 1998 that International Living moved to
Waterford, Ireland, it was always international in spirit. International
Living shows readers how to travel, invest in global stocks and real
estate, open foreign bank accounts, and get paid to live or retire in
exotic locales. IL publishes a monthly print magazine, maintains an
expansive website, offers a wide array of how-to resources, and
produces many conferences and events,
By 1994-95, Agora had made its first friends across the pond
In 1994, Agora connected with Pickering & Chatto in London, P&C
publishes for the international academic community. Focusing on
the humanities and social sciences, it produces major, multi-volume
works, as well as monographs on literature, history, and economics.
In 1995, Agora started to work with Fleet Street Publications, also
located in London. FSP offers tips, insights, and fast-paced trading
alerts that appeal to a variety of investors at many levels of risk,
knowledge, time, and budget.
At the same time, VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG in
Bonn, Germany, launched its own version of Agora's Taipan
franchise. The VNR franchises that work with Agora include FID
Verlag GmbH and Investor Verlag. They publish about a dozen
newsletters on topics ranging from health to investments to
education.
Agora goes to Paris

In 1997, Agora began its relationship with Publications Agora
France, based in Paris. PAF publishes newsletters and magazines
in the financial investment field. It also offers stock alert services,
and special reports on specific investments.
Agora connected with another company in Paris, too: Les Belles
Lettres. Les Belles Lettres has been translating ancient Greek and
Latin works into French for nearly 100 years, and has produced
more than 800 volumes. Its English-language offshoot, Classical
Wisdom Weekly, provides commentaries on ancient Greek and Latin
literature through email publications.
In a southerly direction, two new continents

Fleet Street Publications South Africa launched in Johannesburg in
1999 when Agora and Fleet Street Publications UK decided it was
time to explore possibilities in South Africa. The group now reaches
over 260,000 readers with a variety of investment, lifestyle, and
business-to-business publications and services.
Closer to home, Agora became better acquainted with Central
America in 2000 when the Oxford Club built a clubhouse at the
Rancho Santana property near Rivas on the Pacific coast of
Nicaragua. Since then, Rancho Santana has grown into a world-
class resort and residential community. It includes 2,700 acres of
rolling hills, two miles of shoreline, and five beaches.
MI
58
Returning to the
United Kingdom
In 1999, Agora entered the international health field with London-based

Agora Health Limited. Agora Health's respected panel of experts—
independent researchers, forward-thinking doctors, leading biochemists,
and professors-reports to subscribers on advances in alternative medicine.
Agora Lifestyles—another London-based business--soon began providing

subscribers with online advice on profitable trading and forex systems,
consistent betting systems, and practical business opportunities.
And in 2002, Agora Business Publications (in Skipton, north of London)

began delivering expert, practical advice for individuals and business
managers in areas ranging from IT to health and safety. ABP currently has
five publications and four eletters.
Moving on to Spain, Australia, India,
and Normandy
Atso in 2002, Agora traveled to Madrid to work with Asesoriza, a group

within Global Publishers España, SL. Asesoriza publishes information to
help executives better manage their businesses. This includes advice on
labor laws, data protection, and strategic direction,
Agora then connected with Money Week, located across the river from the
City of London. Money Week is the UK's bestselling financial magazine,
with about 50,000 subscribers. It combines intelligent and entertaining
analysis of the week's financial news with practical investment advice.
In 2005, Agora teamed up with VNR to begin selling

products in Melbourne, Australia.
On the financial side, Port Phillip Publishing got underway in 2006 as

an independent financial publisher providing contrarian investment
ideas.
In 2007, Agora discovered India's leading independent equity researcher,

Equitymaster, in Mumbai. Trusted by over a million members all over the
world, Equitymaster provides well-researched and unbiased opinions on
the Indian stock markets.
And not long thereafter, in 2009, Portner Press formed. PP is a

business-to-business publisher in Australia with core products in labor law,
workplace safety, and corporate taxation. It transforms complex legal,
financial, and administrative jargon into clear, readable language that
managers can understand and apply.
During this same timeframe, Chateau de Courtomer began renovations.

This exquisite 18th-century country house, west of Paris in the Normandy
region, is where Agora holds certain special events. The chateau has had
an Oxford Club library since 2009. Over time, 15 bedrooms, three
conference rooms, a business center, and wifi has been added.
Agora's most recent

era of expansion
Beginning in 2010 in Neuilly-sur-Seine, France, and later also in Fribourg,

Switzerland, Agora got to know Santé Nature Innovation, Santé provides
ideas for natural health solutions to readers who suffer from chronic pain
or diseases.
Inversor Global, a friend of Agora's since 2011, publishes specialized

personal investment advice in Buenos Aires, Argentina... Santiago, Chile...
and Madrid, Spain. Inversor Global magazine was established earlier, in
2002. Today, it is the leading magazine on personal investments in
Argentina, and continues expanding into other Spanish-speaking countries.
Ediciones de Salud, Nutrición y Bienestar, SL, another Spanish-language
friend of Agora's, began operations in 2013. Its main publication, Los
Dossiers de Salud, Nutrición y Bienestar, provides information on natural
medical treatments that have been validated by scientific research.
In São Paulo, Brazil, Agora connected with the like-minded Empiricus
Research in 2013. Empiricus gives its subscribers stock recommendations
supported by sound financial and economic study and delivered in simple,
straightforward language. With several daily eletters and more than 10
subscription services, Empiricus publishes market insights that venture well
beyond the mainstream press.
Most recently, in 2014, Agora has aligned with 3rd Stone Investment
Research in Beijing, China, 3rd Stone collaborates with editors and
analysts in China and around the world to help educate subscribers on
how to achieve financial success through a wide range of investing
strategies and ideas.
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UM COMPÊNDIO DE "SEGREDOS COMERCIAIS"

Compilado por Mark Morgan

- LIVRO UM - O ÁGORA GUIA PARA O SUCESSO DOS NOVOS

Bem-vindo à Ágora por Bill Bonner.

O melhor trabalho que já tiveste por Mark Morgan Ford.

CAPÍTULO II: ONDE VOCÊ CHEGOU E PARA ONDE VAI

A Ágora e a Revolução da Mobilidade por Myles Norin

CAPÍTULO IV: COMO FUNCIONA A ÁGORA

CAPÍTULO V: MAXIMIZAR O SEU POTENCIAL

CAPÍTULO VII: GERIR O SEU TEMPO

CAPÍTULO VIII: HABILIDADES PRÁTICAS DE ESCRITA PARA

"Teste" a Clareza de Sua Escrita com o Mandato FK de Mark

CAPÍTULO IX: A LINGUAGEM DA EMPRESA

- LIVRO DUAS ESTRATÉGIAS DE ESCRITA PARA EDITORES E

CAPÍTULO 1: IDEIAS INOVADORAS

CAPÍTULO II: CORE COMPONENTS OF STRONG EDITORIAL

The Importance of Editing by Mark Morgan Ford.

Hora das previsões de Bill Bonner .... Two Ways to Structure a

Ganhar muito mais dinheiro e fazer menos trabalho por Mike

Três Deadly Copywriting Blunders de Clayton Makepeace ...........

CAPÍTULO IV: PRINCÍPIOS DE MANCHETES EFICAZES E

CAPÍTULO V: TORNAR AS BOAS IDEIAS AINDA MELHORES

Peer e Pro Reviewed por Bill Bonner.......

CAPÍTULO I: VENDAS INSTANTÂNEAS E MARKETING GENIAL

CAPÍTULO II: PRINCÍPIOS AVANÇADOS DE VENDAS E

CAPÍTULO V: DESENHO DE OFERTAS IRRESISTÍVEIS Ofertas

CAPÍTULO VI: ACERTAR O PROCESSO

CAPÍTULO I: PRONTO, FOGO, APONTAR

111 TL11P11+F+I11111111111111111111111111111...... ....E

CAPÍTULO II: INCENTIVAR A PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL

O que é realmente importante para os

CAPÍTULO III: PROMOÇÃO DE

How the Basics Have Evolved by Bill

CAPÍTULO IV: PREENCHENDO O SEU NEGÓCIO

Apontando seus anúncios para as

Como conduzir a melhor entrevista de

Como desenvolver o seu Up-and-Comers por Mark Morgan

Relatórios: A Regra dos Três Números por

Bottlenecks, Bureaucracies, and Politics

CAPÍTULO VI: LIDERANÇA CORPORATIVA-ESTILO Isto

Getting the Most Out of Your Professional Managers by Mark

CAPÍTULO VEI: GESTÃO EM TEMPOS DIFÍCEIS

CAPÍTULO VIII: CONTINUAR A FAZER AVANÇAR O SEU

Uma compilação dos nossos melhores

Há trinta anos, comecei um grupo chamado Mesa Redonda dos

Meu pensamento foi que, partilhando o que havíamos aprendido no ano

O mesmo princípio se aplica às artes marciais. Os melhores mestres

Então é por isso que estamos felizes em publicar todos os nossos

Estávamos em Mumbai, na Índia, quando Mark sugeriu pela primeira

O projeto inteiro é dedicado ao fundador da Agora, Bill Bonner, e a

Este é o Livro Um: "O Guia Ágora para o

O objectivo deste livro é dar aos novos empregados o básico.

Nunca houve investidores. E como nunca houve um plano de

A Ágora tem sido uma coisa evolutiva... o resultado de uma "ordem

O nosso nome vem da Grécia antiga, onde uma ágora era um

O que procuramos são boas ideias... ideias que resistam ao teste do

Ainda assim, fomos capazes de construir um negócio usando essa

Conceito básico #1: Hierarquia de valor

Dê uma olhada neste gráfico.

Lembra-nos que há muitos elementos no mundo editorial. Só

Apontar para o Quadrante Nordeste. Adicionar valor.