Planejamento e administração de

compra de peças de caminhões:

conhecimento da frota e
oportunidades

Professor Wagner Kmite

São Paulo 2020
Fenabrave – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
Planejamento: análise da
frota e do mercado
1. Planejamento: análise da frota e do mercado

Neste curso, não vou ensinar os princípios do planejamento, mas

ajudar você a perceber a importância dessa ação, a reconhecer quais
informações são imprescindíveis no momento de planejar.

Inicialmente, observo que o planejamento é uma ferramenta que

possibilita:

• perceber a realidade;
• avaliar os caminhos a serem percorridos;
• construir um referencial para o futuro;
• definir o processo adequado em cada situação;
• avaliar e reavaliar o processo como um todo.

Nessa perspectiva, essa ferramenta ajuda o gestor a:

• decidir com antecedência o que fazer;

• definir o modo de fazer (como fazer?);
• definir o melhor momento para fazer (quando fazer?);
• definir quem deve fazer.

Grosso modo, o planejamento leva em conta o espaço entre onde

estamos e para onde queremos ir; mostra o caminho a ser percorrido
entre a decisão de iniciar alguma coisa e o resultado final pretendido.

A razão de muitos gestores não realizarem o planejamento, além da

falta de tempo, é a dificuldade de obter e analisar as informações.

Considerando-se a compra de peças, observe que, além dos históricos

de demanda, dois aspectos importantes se destacam: a análise da frota
e análise do mercado, explicitados a seguir.
→ Análise da frota

De acordo com o Relatório Semestral 2019 da Fenabrave,

A venda de caminhões segue crescendo, de forma importante. O

crescimento, no primeiro semestre do ano, foi de 45%. Ainda assim, a
média comercializada, nesse período, está 37% abaixo do volume de
vendas realizado no primeiro semestre de 2013.

O crescimento da comercialização segue concentrado nos segmentos

de pesados e extrapesados, que representam 51% do total de vendas
dos caminhões.

Contribuem para este desempenho a necessidade de renovação de

parte da frota, bem como a facilidade de financiamento, oferecida pelos
bancos privados, cujas taxas estão mais atraentes que as ofertadas
pelo FINAME, do BNDES. A ausência da solução para o problema do
frete tem contribuído para este desempenho. Para o ano, a nossa
expectativa é de um crescimento de 17,6%.

Fonte: Relatório Semestral 2019 – Fenabrave

Com base em tais ponderações, podemos dizer que conhecer a frota

existente e a variação esperada para o futuro próximo são fatores
decisivos para o aumento da assertividade no planejamento e, ainda,
na compra de peças de reposição.

Dados sobre esses fatores podem ser coletados em relatórios oficiais

de emplacamento por cidade e estado, que dão uma ideia muito
próxima da realidade com relação à frota existente em nossa região.

Uma fonte de informação à qual podemos recorrer é exatamente a

FENABRAVE, que, por meio de seu departamento de estatísticas, provê
uma série de dados e informações importantes. Vejamos, por exemplo,
dados sobre emplacamentos em 2018 no quadro a seguir:

Fonte: Anuário estatístico 2018 - FENABRAVE

No quadro abaixo, apresentam-se dados sobre frota circulante:

Fonte: Relatório Semestral 2019 - FENABRAVE

Considerando-se tais dados, a frota circulante de caminhões no

fechamento do primeiro semestre de 2019 foi de 3.348.325.

Outro dado importante a ser coletado é a frota em cada região, bem

como a idade dessa frota. Tendo-se em vista o mesmo gráfico
apresentado acima, verificamos que a idade média da frota brasileira
de caminhões é de 20,7 anos.

Cruzando-se os dados obtidos nos dois gráficos, obtém-se a frota

circulante segmentada, observando-se a quantidade de
emplacamentos dos diferentes segmentos.
Nos referidos gráficos, obtemos dados de momentos diferentes:
emplacamentos de 2018 e frota do fechamento do 1º semestre de
2019, o que não nos permite obter o dado correto final. Porém, a título
de exercício, vejamos como ficaria a distribuição da frota segmenta:

Obs.: esses dados não são oficiais.

E qual a importância desses dados?

Eles nos ajudam a entender qual o volume de caminhões circulantes

nos respectivos segmentos, permitindo-nos inferir que, se esses
veículos estão rodando, certamente precisarão de manutenção e,
consequentemente, de peças.

Mas atenção: sempre que falamos de caminhões, alguns cuidados

devem ser observados. Afinal, a frota circulante, principalmente a de
caminhões semipesados e pesados, precisa ser subdividida e, para
tanto, precisamos conhecer a frota PASSANTE.

Qual a diferença entre frota circulante e frota passante?

A frota circulante é baseada nos emplacamentos anuais dos veículos e

a frota passante – da qual não temos qualquer tipo de estatística –
considera os caminhões que efetivamente passam pela região da
concessionária.

Geralmente, os veículos leves e médios têm uma rota de circulação

mais estável e definida, enquanto parte dos caminhões semipesados e
grande parte dos pesados circulam pelo país afora, o que os define
como frota passante.

Mas qual a importância dessa informação?

Se o gestor de peças se basear somente na frota circulante e nas

vendas da sua concessionária, deixará de considerar um volume
expressivo de vendas de peças, caso a sua loja fique em rotas de
grande circulação de caminhões vindos de outras localidades e estados.

Se não tivermos as estatísticas sobre frota passante, a quem devemos

recorrer?

Devemos solicitar ao gestor de serviços que gere relatórios de Ordens

de Serviço por número de chassis, que nos permitirão saber quem são
os clientes da concessionária e qual a sua respectiva frota circulante.
Por meio dos chassis, saberemos quem não é cliente da concessionária
e, assim, obteremos o volume de passantes na loja. Suponhamos que
em sua concessionária, os dados correspondentes a Ordens de Serviço
e chassis são:

• quantidade de Ordens de Serviço no 1º semestre de 2019 =

1.200;
• quantidade de Chassis que passaram na loja no 1º semestre
= 900;
• quantidade de Chassis que são clientes de vendas da
concessionária = 600;
• quantidade de Chassis que não são clientes de vendas da
concessionária = 900-600 = 300. Ou seja, existem 33% de
chassis passantes na sua concessionária.
Isso significa que, além de atender a frota circulante da sua região, a
sua concessionária ainda tem oportunidade de atender mais 33% de
caminhões por serem passantes.

Mas esse dado está 100% correto?

É possível que o dado não seja 100% correto, por isso é necessário,
também, realizarmos a análise do mercado.

→ Análise de mercado

Em 2019, o setor de peças teve um expressivo crescimento. A projeção

do Sindipeças indicou os seguintes movimentos:

• expansão de 8,4% sobre 2018;

• crescimento de 10% de investimentos;
• investimento de até R$ 2,72 bilhões;
• faturamento do setor de R$ 107,1 bilhões.

A história do mercado independente de reposição de autopeças no

Brasil começou há mais de 50 anos, junto com o nascimento da
indústria automobilística no país. Atualmente, o segmento movimenta
cerca de 90% da frota de veículos automotores e mais de R$ 90 bilhões
por ano. São mais de 35 mil varejistas, 120 mil oficinas e 934 mil
empregos diretos, responsáveis pela produção e comercialização de
mais de 200 mil itens para 400 modelos de veículos.

Esses números demonstram a grandeza e a importância do segmento

de reposição independente para o desenvolvimento econômico e social
brasileiro.
A cadeia de reposição independente é fundamental para que a indústria
de autopeças sobreviva. Do contrário, ela não conseguiria atingir o
enorme mercado consumidor e se transformaria em um negócio
inviável.

O mercado de reposição independente garante aos consumidores

liberdade de escolher onde reparar e fazer a manutenção preventiva
de seus veículos.

Com base em tais afirmações, o proprietário de caminhões realiza a

tomada de decisão, levando em consideração a confiança, o preço e a
qualidade do serviço prestado. Sem essas informações, ele se tornaria
refém das concessionárias.

A cultura instaurada nas concessionárias de tratar os clientes com altos

preços de peças e, muitas vezes, por meio de “empurrodromo”
permitiu que o mercado de reposição independente crescesse e
chegasse no atual patamar de participação. Vejamos como os clientes
se comportam com relação ao reparo dos veículos:
Esse gráfico mostra que o cliente, após o 1º ano de compra do veículo,
parte para o mercado independente, procurando alternativas de
compra de peças e de serviços. Mostra, também, que após o 5º ano
verifica-se o aumento do volume de carros atendidos por esse
mercado.

Isso é bom ou ruim para a concessionária?

Para respondermos essa pergunta, precisamos antes verificar se a

concessionária tem capacidade produtiva para absorver a demanda de
serviços. Se tem capacidade, a resposta é: isso é ruim. Mas geralmente
ela não tem, então isso é uma grande oportunidade de vender peças
para o mercado independente.

Voltemos, agora, à análise da frota, realizada anteriormente. No

exemplo apresentado, observamos que, além da frota circulante,
teríamos a oportunidade de atender 33% de veículos passantes.

Como esses veículos passantes estão entre aqueles que ainda

frequentam a concessionária, pois têm menos de 5 anos de idade,
chegamos à conclusão de que existe uma frota circulante e passante
enorme na região da nossa loja, a qual, se não for explorada por nós,
será automaticamente explorada pelo mercado independente.

Lembre-se destes números:

• são 35 mil varejistas

• e 120 mil oficinas independentes

Essa é a nossa concorrência ou a nossa oportunidade.

Considerando que temos aí uma oportunidade, é importante conhecer
o que varejistas e oficinas independentes estão buscando:

• agilidade na entrega;
• informações técnicas precisas;
• suporte em caso de necessidade;
• preço competitivo.

Note que preço é o quarto fator de necessidade desse mercado: isso

quer dizer que preço é importantíssimo, mas não é o fundamental;
afinal, muitos clientes que fazem serviços em oficinas independentes
preferem colocar peças genuínas/originais.

Tenho conversado com diversos donos de oficinas independentes e, na

maioria das vezes, eles preferem colocar peças genuínas/originais para
não enfrentarem problemas com qualidade no futuro próximo, mesmo
que isso signifique que o cliente pagará um pouco mais pelo serviço.

Conhecer os varejistas e as oficinas independentes de sua região, bem

como suas necessidades e seus anseios, contribuirá para que o
planejamento de vendas seja o mais assertivo possível.

Ao utilizarmos os dados da frota circulante, da frota passante e do

mercado independente, estamos prontos para realizar o cálculo de
oportunidade.
Cálculo da oportunidade
2. Cálculo da oportunidade

Para melhorarmos o planejamento, é necessário calcular muito bem a

oportunidade, norteados pela realidade que nos cerca.

As montadoras, de modo geral, têm seus próprios modelos de cálculo

da oportunidade, os quais, certamente, foram criados com base em
estatísticas e históricos, sendo, portanto, bastante assertivos.

Como o intuito aqui é entender como utilizar esses cálculos no

planejamento, apresento a seguir um modelo básico, que pode ser
utilizado por qualquer marca e qualquer segmento.

→ Tabulando os dados

O primeiro passo é obter os números e os dados da loja. Uma das

melhores fontes de dados que o departamento de peças pode utilizar
é o DMS da concessionária e os dados referentes à venda e aos serviços
prestados por ela.

Na coleta de dados de vendas de veículos, o período a ser analisado

depende muito da operação, mas 15 anos é um volume interessante
de vendas a ser considerado. Vejamos, abaixo, um exemplo fictício de
levantamento de dados.
Consideramos, aqui, a venda de caminhões dos últimos 15 anos. Essa
informação será fundamental para calcularmos qual a participação de
mercado que a concessionária tem na realização dos serviços.

De acordo com o quadro, a venda de veículos nesse período é de

12.516 unidades. Sabemos, com base em nossa experiência e com
base na análise de mercado, que a fidelidade à concessionária diminui
ao longo dos anos e que dificilmente caminhões com mais de 5 anos
frequentam a loja com regularidade; portanto, atender 12 mil unidades
não parece factível.

Mas o que devemos fazer com essa informação?

A melhor fonte de dados, como vimos, é a oficina da concessionária.

Assim, extrair um relatório dos serviços realizados nos últimos 2 anos
por número de chassi ajudará na verificação de nossa participação de
mercado.

Com base no mesmo exemplo fictício apresentado anteriormente,

teremos:

Note que dos 12 mil veículos vendidos no período de 2004 a 2018,

apenas 1.180 chassis realizaram serviços na concessionária, ou seja,
a participação de mercado via oficina foi de apenas 9,4%.
Nesse momento, é muito importante diferenciar Quantidade de Ordens
de Serviço de Quantidade de Chassis. Afinal, um mesmo chassi pode
passar várias vezes na concessionária ao longo do ano; porém, para
cálculo da oportunidade, devemos considerar apenas a passagem de
1 chassi ao longo do ano.

Essa informação já nos diz que não estamos atendendo 90,06% dos
chassis vendidos nos últimos 15 anos. Desse modo, precisamos
entender qual o montante de peças aplicado nos reparos e calcular o
ticket médio de cada reparo por segmento. Vejamos a tabela a seguir:

O ticket médio é calculado dividindo-se o valor do faturamento de

peças pela quantidade de chassis atendidos no ano. Nesse caso, basta
dividir R$ 678.535,00 por 1.180 passagens em 2018. Isso significa
que, nesse ano, cada chassi consumiu em peças o valor de R$ 575,03.

Claro que cada segmento possui um valor específico. Assim, esse dado
não significa que, no mercado, os valores de peças consumidos são
exatamente os mesmos, mas orienta-nos sobre nossas possibilidades
de vendas.

Lembre-se de que o dado do ticket médio está atrelado à margem

praticada pela concessionária na venda de peças para a oficina. Ou
seja, se a loja decidir entrar no mercado do varejo e das oficinas
independentes, necessariamente deverá praticar margens menores;
consequentemente, o ticket médio por chassi será proporcionalmente
inferior à nova margem praticada.

A título de exemplo, consideremos uma margem sem nenhum

desconto para termos uma visão da oportunidade. Esse é o momento
de verificarmos quem nós não estamos atendendo, conforme
demonstrado no quadro abaixo:

Ao compararmos as vendas de 12 mil unidades nos últimos 15 anos e

a quantidade de 1.180 chassis atendidos pela concessionária em 2018,
com uma participação de 9,4%, temos a oportunidade de 90,6% de
chassis não atendidos, isto é, 11.336 unidades a serem exploradas.

Multiplicando o ticket médio de cada segmento pela quantidade de

chassis não atendidos, teremos:

11.336 chassis x R$ 575,03 = R$ 6.518.287,18, o que significa

quase 10 vezes mais de vendas como oportunidade.

Continuando com o nosso exercício de cálculo de oportunidade,

chegaremos a uma participação de mercado via oficina de 10,4%:
basta dividir a oportunidade total de R$ 6.518 mil por R$ 678 mil,
que é muito baixa, tendo-se em vista os números fictícios com os
quais estamos trabalhando.

Certamente, não temos condições de atingir 100% de participação,

então o próximo passo é definirmos qual o percentual de participação
possível na concessionária e na região em que ela se insere.

Se estipularmos uma participação de mercado desejada de 40%,

basta multiplicarmos R$ 6.518 mil reais de oportunidade por 40%.
Dessa forma, teremos uma oportunidade mais próxima da nossa
realidade e dos nossos objetivos de R$ 2.878 mil.

Com base no que vimos na seção em que tratamos de frota circulante

e frota passante, chegaremos ao valor de 33% de passantes em
nossa concessionária.

Analisando esse número no contexto de mercado, podemos inferir

que, se a concessionária atende 33% de passantes, o mercado, no
mínimo, atende esses mesmos 33%. Obviamente, estamos sendo
conservadores nessa análise, visto que, como mencionamos, em 15
anos de vendas de veículos, somente uma parte muito pequena de
carros com mais de 5 anos frequenta a concessionária, então
poderíamos ser otimistas e usar um percentual maior, certo? Mas
vamos manter, por agora, os 33%.

Se calcularmos 33% fundamentados na oportunidade de R$ 6.118

mil, teremos o valor de R$ 2.151 mil. Se somarmos todas as
oportunidades, teremos R$ 2.878; considerando os 40% de
participação mais R$ 2.151 referentes à frota passante, chegaremos
ao valor de R$ 5.029 mil a serem explorados.
A conta final é muito simples: vendemos R$ 678 mil de peças pela
oficina e mais R$ 2.169 de peças por outros canais de vendas. Então,
teremos o volume total de vendas de peças de R$ 2.847 mil menos a
oportunidade de R$ 5.029 mil: a concessionária tem, assim, uma
oportunidade de R$ 2.182 mil adicionais de vendas, considerando-se
uma participação de mercado de apenas 40%.

O passo final é dividir esse valor entre os diversos segmentos de

mercado e analisar o mercado e a frota, verificando-se qual o
segmento com maiores oportunidades de participar. Em uma próxima
oportunidade, verificaremos quais os canais de vendas de peças a
serem explorados com suas respectivas estratégias.

Note que esses números são referenciais e que, com base neles,
podemos ajustar a distribuição entre os segmentos e as
participações, de acordo com as especificidades da nossa região.
Administração de
compras
3. Administração de compras

O volume de compras suscita dúvidas para a maioria das

concessionárias.

Os sistemas de compras desenvolvidos pela montadora são, de modo

geral, altamente eficientes e assertivos, mas repercutem somente o
histórico de vendas de peças da concessionária, deixando de levar em
conta as incertezas da demanda.

Tais incertezas, nem sempre conhecidas ou controladas, referem-se

aos fatores que interferem na venda de peças. Como exemplos,
podemos citar:

• tendências de mercado;
• sazonalidade;
• aumento de demanda;
• recalls;
• fatores climáticos;
• qualidade do produto;
• qualidade das peças;
• back orders (BO).

As sugestões de compras, tanto da montadora quanto do DMS (sistema

de gestão da concessionária), devem avaliar tais fatores para
compensarem as incertezas.

Um dos fatores é o recall, que consiste em uma demanda temporária

a ser avaliada em um período de tempo específico. O sistema de
sugestão de compras da concessionária não tem essa informação;
logo, ao rodar uma nova sugestão de compras, automaticamente
sugerirá a compra de peças, cabendo ao gestor realizar os ajustes
necessários.

Na maior parte do tempo, as sugestões de compras do DMS ou do

sistema da montadora são assertivas, por isso entendemos que, após
rodarmos a sugestão de compras, o volume total de ajustes
necessários não deve exceder 20%.

Vamos supor que em uma sugestão existam 200 itens a serem

comprados com 1.000 peças. Após a análise do comprador, se a
quantidade de itens ou de peças for ajustada acima de 20% (20 itens
ou 200 peças, respectivamente), o DMS não estará parametrizado para
atender às necessidades da concessionária e região.

Esse contratempo pode ser evitado, considerando-se alguns

parâmetros simples, explicitados a seguir.

→ Vamos iniciar com o Estoque Mínimo.

Estoque mínimo (EM) é a quantidade de itens que garante o

atendimento, até o momento de reposição das peças na prateleira.

A fórmula do estoque mínimo é:

EM = (CMM * TERE)/30

Onde:

• CMM é o consumo médio mensal da peça, que pode considerar

diferentes períodos de tempo – 3 meses, 6 meses, 12 meses –,
dependendo da sazonalidade ou demanda. Certamente, para
caminhões semipesados e lixeiros, em momento de muita chuva
e em rotas que passem por locais pouco pavimentados, teremos
 mais problemas de embreagem do que teríamos em um período
normal.

Se a embreagem teve uma demanda nos meses de novembro,

dezembro e janeiro de, respectivamente, 100, 120 e 140 peças,
ao somarmos e dividirmos o valor por 3 meses, teremos um CMM
de 130 peças/ mês.

• TERE, por sua vez, refere-se ao tempo de reposição, que deve

considerar quatro fatores distintos:
- frequência de compra (a ser abordado na próxima seção);
- processamento do pedido do armazém de peças da montadora;
- tempo de transporte;
- tempo de estocagem.

Nesta tabela, apresentam-se quatro exemplos de TERE:

Se temos 2 dias de frequência de compras, o tempo total para a

reposição das peças é de 11 dias, já que:

• frequência de compra = 2 dias;

• processamento do armazém = 3 dias;
• tempo de transporte = 5 dias;
• tempo de estocagem = 1 dia.

Assim, o TERE total é de 11 dias.

Se sua concessionária tem o costume de fazer grandes pedidos ou
fazê-los mensalmente, o tempo total de reposição TERE é de 40 dias.

Como esse parâmetro afeta o planejamento e a administração de

compras?

Para respondermos essa pergunta, vejamos dois exemplos que

consideram uma peça de consumo diário e uma venda diária média de
5 peças:

Tendo em vista a frequência de compras de 2 dias e um TERE total de

11 dias, desembolsaremos R$ 550,00 para garantirmos 11 dias de
vendas. Por outro lado, se a frequência de compras for de 30 dias e o
TERE total for de 40 dias, desembolsaremos R$ 2.000,00 para
garantirmos 40 dias de vendas.

Como podemos notar, a parametrização do DMS da concessionária com

o menor tempo de reposição TERE possível certamente equilibrará o
fluxo de caixa com desembolsos menores, porém mais frequentes.

Com base neste exemplo:

EM = (CMM * TERE)/30 – (CMM 130 * TERE 11 dias) / 30 dias = 48

peças, temos 2 dias de frequência de compras e um consumo médio
mensal de 130 peças. Precisamos, então, de no mínimo 48 peças em
nosso estoque.
→ Vejamos, agora, o Estoque de Segurança

O estoque de segurança pode evitar diversas situações de incertezas,

uma vez que:

• corresponde à reserva, para evitar a ruptura de estoque;

• cobre o movimento de venda e compra, para reposição
normal;
• evita a falta do item e a perda da venda.

Esse fator deve ser calculado pela concessionária, de acordo com a

sua realidade. Se houver regularidade nos prazos de entrega por
parte do armazém, pode-se reduzir o estoque de segurança até se
atingir um ponto próximo do crítico.

A tabela internacional a seguir apresenta aspectos para o cálculo do

estoque de segurança:
Se pretendemos, por exemplo, contar com uma disponibilidade de
peças de 90%, ou seja, se pretendemos atender, na primeira
solicitação dos clientes, 90% dos pedidos, precisaremos de um estoque
de segurança (ES) de 1,282. A conta é muito simples, basta
multiplicarmos o estoque mínimo (EM) pelo fator de segurança ES.

Se considerarmos o exemplo anterior onde temos um EM de 48 peças

multiplicado pelo ES de 90%, que é 1,282, teremos 62 peças como
estoque de segurança.

Agora que já sabemos qual deve ser o nosso EM e o nosso ES,

precisamos estabelecer a quantidade a ser comprada.

→ Quando Solicitar (QS)?

Os DMS das concessionárias calculam o valor QS com base em vários

fatores. Aqui, consideraremos apenas o EM e o ES.

A fórmula do QS é:

QS = ES – ET

Onde ET é a soma do estoque físico atual, mais as compras que estão

em trânsito, mais os back orders (BO) do armazém.

Como exemplo, consideremos:

estoque total (ET): estoque físico atual = 10 peças + peças em

trânsito = 15 peças mais BO = 0 peças. Teremos, então, um ET de
25 peças.

Com um estoque total de 25 peças e um estoque de segurança de 62

peças, teremos:
 QS = 62 peças de ES – 25 peças de ET = 37 peças.

Desse modo, para garantirmos a venda de peças nos próximos 11

dias e um estoque de segurança que evite a falta de mercadoria, a
quantidade a solicitar (QS) será de 37 peças, concretizando-se os
pedidos a cada 2 dias.

Certamente após alguns dias de utilização dessa metodologia de

frequência de compras, o volume de compras, diante de uma
situação normal de vendas, tende a cair e a ficar regular.

Os parâmetros Estoque Mínimo, Estoque de Segurança e

Quantidade a Solicitar auxiliam-nos a verificar se os parâmetros do
DMS da concessionária correspondem à realidade da demanda.
Lembre-se de que as incertezas da deverão ser consideradas à parte,
sendo responsabilidade do comprador ou do gestor de peças
alimentar o sistema.
Frequência da análise
4. Frequência de análise

A frequência de compras – que está diretamente relacionada à

frequência de análise – é fator determinante para se assegurar uma
compra assertiva e um estoque saudável.

Como vimos anteriormente, se o gestor da concessionária definir a

realização de uma compra a cada 30 dias, a sugestão de compras do
DMS contemplará toda a movimentação do estoque da loja para o
período, considerando a movimentação de todo o estoque. Nessa
perspectiva, se tivermos um estoque contendo aproximadamente
5.000 itens, será quase impossível realizar a análise da sugestão de
compras do DMS.

Entretanto, se aumentamos a frequência da análise, ao solicitarmos a

listagem da sugestão de compras da concessionária, certamente
teremos um volume menor de itens a serem analisados, que dependerá
dos parâmetros utilizados no DMS.

Na definição dos parâmetros, devemos levar em conta duas

classificações:

• a Curva ABC – tendo-se em vista a venda de peças em

quantidades;
• a Curva XYZ – levando-se em conta a venda de peças em
valores.

→ Curva ABC

Essa classificação é a mais comum: basicamente, todos os DMS

realizam esse cálculo, que deve seguir os seguintes procedimentos:
 1. classificar, em ordem decrescente, as quantidades faturadas;
2. acumular as quantidades;
3. dividir as quantidades acumuladas pelo total.

Após essa classificação, a divisão das quantidades é bastante simples:

em quantidades de até 70%, são consideradas as peças Classe A; em
quantidades entre 70% e 90%, são classificadas as peças Classe B;
em quantidades acima de 90%, são classificadas as peças Classe C.

Em outras palavras, 70% do volume de vendas são as peças A e, de

acordo com a classificação Pareto, essa porcentagem é representada
por apenas 10% dos itens. Com relação às peças Classe C, que
representam 10% das vendas, estas se referem 70% da quantidade
de itens. Já as peças Classe B, que representam 20% das vendas,
referem-se a 20% da quantidade de itens.

Vejamos, abaixo, um exemplo de classificação ABC:

A classificação ABC é de suma importância quando examinamos em
nossas análises as quantidades vendidas, utilizadas como base para
realização de compras de peças.
→ Curva XYZ

A curva XYZ refere-se ao valor das vendas e pode ser classificada de

acordo com o valor unitário ou o valor total das peças.

Ao tomarmos como base o valor unitário, podemos utilizar o

parâmetro que representa melhor a distribuição do custo das peças, o
que configura uma classificação bastante genérica, como, por
exemplo:

• peças A com valor unitário acima de R$ 200,01;

• peças B com valor unitário entre R$ 50,01 e 200,00;
• peças C com valor unitário abaixo de R$ 50,00.

Esse parâmetro não repercute nenhum volume de vendas e pode ser

afetado pelos ajustes de preços das peças.

Por outro lado, ao considerarmos o valor total da venda a custo,

podemos minimizar as variações, realizando o cálculo de acordo com
os seguintes procedimentos:

1. classificar pela curva ABC e fixar os valores;

2. multiplicar o custo unitário pela quantidade;
3. classificar pelo custo total do maior para o menor;
4. acumular o custo total;
5. dividir o acumulado pela somatória do custo total.

Vejamos, a seguir, um exemplo de classificação XYZ, considerando-se

o custo total:
A combinação das duas curvas permite-nos perceber como o estoque
se comporta.

Por sua vez, a curva ABC possibilita-nos:

• demonstrar o impacto dos itens no seu desempenho

comercial;
• indicar o volume total de faturamento/ vendas do item no
período;
• estabelecer valor = vendas.

Já a curva XYZ possibilita-nos:

• demonstrar o impacto do capital investido no estoque;

• rentabilizar ao máximo o investimento;
• estabelecer valor = custo.
Agora que classificamos as peças por quantidade e por valor, o próximo
passo é cruzar as duas classificações e definir os melhores parâmetros
para classificar a frequência de análise e de compras.

Vejamos esse cruzamento na tabela abaixo:

O cruzamento permite-nos definir alguns parâmetros a serem inseridos

no DMS da concessionária. Entre eles, destacamos:
Compra com muito maior frequência – Utilizamos esse parâmetro
para peças com alta quantidade de vendas e com valores altos de
vendas a custo, ou seja, aproximadamente 2% dos itens. Em outros
termos, devemos analisá-las e comprá-las a cada 2 dias no máximo.

Compra com maior frequência – Utilizamos esse parâmetro para

peças de média quantidade de vendas e médios valores de vendas a
custo. Nessa ótica, devemos analisá-las e comprá-las 1 vez por
semana. As peças representam entre 9% e 12% da quantidade de
itens.

Compra em maior quantidade – Utilizamos esse parâmetro para

peças de baixo volume de vendas e com baixos valores de vendas a
custo. Elas representam a grande quantidade de itens vendidos,
podendo chegar a até 77% deles. Devemos analisá-las e comprá-las a
cada 15 dias.

Compra de pequenas quantidades – Utilizamos esse parâmetro

para peças de baixo volume de vendas e com baixíssimos valores de
vendas a custo. Elas não têm grande representação no volume de
vendas a custo. Devemos analisá-las e comprá-las a cada 30 dias.

Compra somente em urgência – Utilizamos esse parâmetro para

peças de baixo volume de vendas e com altos valores unitários de
vendas a custo. Elas não têm grande representação no volume de
vendas, porém têm grande representatividade no custo das vendas.
Elas devem ser travadas, devendo ser realizadas somente quando
encomendadas.

Para parametrizarmos o DMS da concessionária com relação à

frequência de análise e compra, precisamos atentar para as diferentes
formas de parametrização, sendo as mais comuns as seguintes:
 • frequência dos pedidos – é a quantidade de pedidos
mensais;
• quantidade de pedidos – é a quantidade de pedidos anuais;
• dias de pedidos – é o intervalo de tempo entre a colocação
de um pedido e outro.

Em uma frequência de análise e de compras de 2 dias, teremos os

seguintes possíveis parâmetros:

• frequência dos pedidos = 15 pedidos mensais;

• quantidade de pedidos= 180 pedidos a serem colocados no
ano;
• dias de pedido = 2 dias entre os pedidos.

A frequência de análise e de compras deverá estar alinhada com as

políticas comerciais da montadora.

Uma frequência de compras trará os seguintes benefícios:

• aumento do giro de peças;

• melhoria do fluxo de caixa;
• maior acuracidade na análise da sugestão de compras;
• redução de compras equivocadas devido às incertezas da
demanda;
• maior flexibilidade com relação às variações do mercado.

Portanto, é fundamental classificar o estoque e definir as frequências

de análise e de compras mais compatíveis com as necessidades da
concessionária.
Conclusão

Com base no conhecimento da frota e do mercado, é possível calcular

as oportunidades de vendas de peças, com base nas possibilidades da
concessionária, que deve utilizar, além do histórico de vendas da loja,
o cálculo de oportunidade e, assim, definir os volumes de compras a
serem realizados.

Essas compras precisam ser distribuídas de forma que os volumes

sejam compatíveis com as necessidades das vendas e com o melhor
fluxo de caixa possível.

Ao juntarmos todas essas informações, estamos fazendo um

planejamento simples, que evidencia onde estamos e onde queremos
chegar, que volumes nós temos hoje e que volume queremos no
futuro. Em outras palavras, evidencia quando e quanto vamos comprar
e com que frequência.

Bom planejamento, bom trabalho e ótimos resultados!