GESTÃO DE CUSTOS

CASOS

Prof. Ronaldo Gomes Dultra de Lima

CASO 1 – ANÁLISE DE MARGEM POR VÔO
TAM pode usar avião da Embraer no interior 30 de setembro de 2013 | 6h05
Marina Gazzoni

A TAM poderá voltar às origens e retomar os voos regionais. A empresa avalia a

compra de aeronaves menores para viabilizar a operação em cidades do interior e
tem entre os favoritos os modelos da Embraer, disse a presidente da TAM,
Claudia Sender, em entrevista exclusiva publicada na edição desta segunda-feira
do Estadão.
Segundo ela, a decisão depende da conclusão do plano de incentivo à aviação
regional que está em fase de elaboração dentro do governo.
O retorno à aviação regional seria uma guinada na estratégia de expansão da
empresa, que desde a troca dos modelos Fokker-100 por aeronaves da Airbus e
Boeing no decorrer da última década, tem direcionado seu crescimento para rotas
entre grandes cidades brasileiras e destinos internacionais.
A fórmula de crescer rapidamente com aviões grandes, no entanto, entrou em
xeque no ano passado. Depois de anos de crescimento de frota, as líderes TAM e
Gol pisaram no freio e cortaram voos.
Claudia participou desse processo e tenta recuperar a rentabilidade da TAM com
aviões mais cheios. Ela entrou na empresa em dezembro de 2011 como vice-
presidente comercial e de marketing e, em maio, aos 38 anos, tornou-se
presidente da companhia, sucedendo Marco Antônio Bologna, atual CEO da TAM
SA. O novo cargo a colocou na lista da revista Fortune de 40 executivos mais
influentes do mundo com menos de 40 anos.
Leia abaixo os principais trechos da entrevista com a executiva:
O governo está preparando um programa para estimular a aviação regional.
A TAM tem interesse nesse segmento?
Está no nosso radar. Estamos estudando esse segmento, mas a decisão de entrar
na aviação regional depende da forma como vai sair esse programa. O DNA da
TAM é regional. TAM vem de Táxi Aéreo Marília. O crescimento do Brasil deve se
dar pelas cidades do interior, que crescem mais do que os grandes centros. Então
estamos analisando novos destinos e tentando entender qual o melhor modelo de
frota para atender essas cidades.
A TAM vai usar um avião especial para esses voos, como um ATR?
Muito provavelmente essa operação exigirá uma frota diferente da que temos hoje.
Mas isso ainda está em avaliação. É difícil precisar hoje qual vai ser o modelo de
aeronave, se vai ser um Embraer ou um ATR.
Quais modelos a TAM avalia?
Vários.
Por exemplo…
Estamos olhando principalmente para o Embraer, que tem um avião adequado
para atender essa demanda.
A TAM está negociando com a Embraer?
Estamos em conversas com a Embraer para entender qual é a performance e o
modelo de avião que seria mais apropriado para esse tipo de atuação. Estamos

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trabalhando em cima de algumas hipóteses, mas ainda faltam muitas definições
(sobre o programa do governo) para que essa decisão esteja tomada.
Quando vocês tomam essa decisão?
Assim que o programa do governo de aviação regional estiver definido.
Qual o tamanho das cidades que a TAM poderá voar?
Depende de como sairá o programa de incentivos (subsídio). Hoje estamos com
avaliações extensas, mas estamos olhando aeroportos médios para cima. Os
aeroportos muito pequenos agregariam uma complexidade grande ao nosso
sistema. Mas existem uma série de aeroportos médios onde hoje a TAM não está
presente, mas que, com um modelo de incentivo, podem fazer sentido.
Por que o voo regional é interessante para a TAM?
Porque boa parte do crescimento da aviação no Brasil vai se dar nas cidades
menores.

Se existe espaço para crescer, por que a TAM reduziu a oferta este ano?
Reduzimos a oferta, mas aumentamos o número de passageiros transportados. A
TAM retirou 11% de capacidade desde o fim de 2011, mas transportou mais
passageiros. A grande mudança na estratégia da TAM foi essa quebra de
paradigma de que a única forma de crescer é adicionando capacidade.
O que mudou?
No fim de 2011 começamos a reavaliar a estratégia para o mercado doméstico. A
primeira coisa que entendemos foi que o nosso ativo estava muito ocioso. O avião
que decola com 30% dos assentos vazios é como uma fábrica que fica um turno
parada. Tivemos um choque de custos na indústria e o combustível se tornou 40%
do custo. Cada vez que um avião decola, carrega esse custo com ele. Então, se o
avião vai decolar, é bom que esteja gerando alguma margem. A estratégia se
tornou maximizar a receita de um avião e só tirar ele do chão quando realmente
fizer sentido.
A TAM tem aviões parados?
A nossa frota reserva é de cinco aeronaves. Quando entrei na TAM, tínhamos
apenas uma. A estratégia de voar com as aeronaves mais cheias nos trouxe um
desafio de regularidade forte, que hoje está perto de 100%. Quando a empresa
trabalha com uma taxa de ocupação de 80%, não dá para cancelar ou fusionar
voos. Isso cria uma cascata de problemas. Para ter regularidade, é preciso ter
uma frota reserva mais robusta.
Em entrevista ao ‘Estado’, no fim de 2012, o Bologna disse que a meta dele
era ter 75% de ocupação nos voos nacionais. Qual é seu número?
Eu luto pelos 80%. Nos mercados mais maduros, como o americano e o europeu,
a taxa média de ocupação nos voos domésticos é acima de 80%. Aqui no Brasil
conseguimos 84% em julho, mas temos trafegado em 70 e muitos por cento.
Acredito que o caminho para a recuperação da indústria seja melhorar o
aproveitamento da aeronave.
A TAM fará novos cortes de oferta?
O corte deste ano já foi feito. Não temos mais nada programado. Para 2014,
prevemos estabilidade. Acho que temos todo o potencial para voltar a crescer em
2015.

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O que você achou da sua indicação à lista de executivos jovens mais
influentes do mundo da Fortune?
Fiquei contente. As pessoas ficaram felizes em ver um brasileiro e uma mulher
nessa lista. É bacana ser um bom exemplo.
http://blogs.estadao.com.br/marina-gazzoni/2013/09/30/tam-pode-usar-aviao-da-
embraer-no-interior/?preview=true

Questão:
Discorra sobre quais conceitos e análises fundamentaram a decisão da TAM
de não operar com voos ociosos
(até uma página)

CASO 2 – MARGEM BRUTA E MARGEM OPERACIONAL

Renner e Marisa: a lógica de uma fusão
Uma possível fusão entre as Lojas Renner e a Marisa — hipótese aventada no fim
de semana pela coluna Radar, na última edição de VEJA — foi recebida com um
misto de interesse e ceticismo por gestores e analistas consultados por VEJA
Mercados.
Parece haver dois consensos a respeito da ideia: primeiro, o de que um
casamento entre as duas seria altamente complementar; segundo, o de que a
governança da empresa resultante seria crucial para o sucesso de qualquer
combinação. Alguns gestores também expressaram dúvidas de que o momento
atual seja o mais apropriado para uma fusão.
Uma coisa é certa: a complementariedade entre as duas redes — dois tótens do
varejo nacional — é de tirar o fôlego. A Marisa tem uma marca muito forte,
principalmente junto à classe C, enquanto a Renner opera numa faixa de renda
acima. A Marisa tem mais presença em lojas de rua; a Renner é mais forte nos
shopping centers. No Nordeste, a Marisa é maior e mais conhecida; a Renner
ainda tem mais chão para percorrer na região. A empresa resultante da fusão
seria um colosso, somando as 407 lojas Marisa às 217 lojas Renner do proverbial
Oiapoque ao Chuí.
A Renner está no meio de uma reformulação total de sua logística, criando uma
espécie de “just in time” para a entrega de mercadorias. Hoje, suas araras (com as
roupas) já vão prontas do centro de distribuição para as lojas, com uma grade de
produtos pré-definida. Quando essa grade não se mostra a mais adequada para
determinada loja, a logística de transferir mercadoria de uma loja para outra é
muito cara. Assim, camisetas amarelas, por exemplo, podem sobrar numa loja e
faltar em outra, forçando a Renner a ‘liquidar’ as amarelas num lugar (perdendo
margem) enquanto deixa de vender com ‘margem cheia’ em outra.
Com o novo sistema que a empresa está introduzindo, conhecido como ‘push and
pull’, a maior parte do estoque fica centralizada no centro de distribuição e os itens

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vendidos são repostos mais rapidamente e individualmente, não mais com a grade
completa. A Renner também está reformulando o mix da Camicado — suas lojas
de cama e mesa — de forma a aumentar sua produtividade por loja e acelerar sua
expansão. As ações da Renner estão em alta de 15% nos últimos 12 meses.
Enquanto isso, a Marisa tem apresentado os resultados mais fracos dos últimos
anos. O primeiro trimestre deste ano mostrou alguma inflexão, com a empresa
melhorando sua margem bruta e ganhando dinheiro em sua financeira. Apesar
dessa melhora nos resultados, a Marisa teve o menor crescimento de vendas
entre os seus concorrentes. No conceito de vendas nas ‘mesmas lojas’ (aquelas
abertas há mais de um ano), a Marisa cresceu apenas 1%, comparado com os
5,4% da Renner e os 7% da Guararapes, a dona das lojas Riachuelo. Os
resultados mostram que a Marisa preferiu perder vendas a perder margem, dizem
analistas. As ações da Marisa estão em queda de 27% nos últimos 12 meses.
“A Marisa precisa de uma gestão como a da Renner, [mas] o problema é que a
Marisa pertence a uma família”, diz um analista de mercado.
Uma fusão poderia enriquecer os acionistas de ambas as empresas ao colocar a
operação da Marisa, hoje comandada por Marcio Goldfarb, nas mãos do CEO da
Renner, José Galló, de longe o executivo mais admirado do varejo nacional. No
comando da companhia há 22 anos, a trajetória profissional de Galló se confunde
com a transformação da Renner de uma tímida rede familiar e local em uma
cadeia nacional que serve de métrica para todas as empresas do setor.
Assumindo que os dois lados queiram mesmo trocar alianças, talvez o maior
obstáculo para uma fusão seja a governança da nova companhia.
A Renner vale em Bolsa 8,7 bilhões de reais. A Marisa, 2,8 bilhões de reais. Se as
empresas fizessem uma troca de ações a valor de mercado, os acionistas da
Marisa, coletivamente, teriam 24% da nova empresa. Os diversos membros da
familia Goldfarb, que detém 74,6% do capital da Marisa, se tornariam donos de
quase 18% da nova companhia.
“Na governança da nova empresa, a família Goldfarb poderiam ficar com uma
posição de destaque no conselho, só não poderiam subordinar o Galló, até porque
isso seria bizarro: o melhor executivo do setor respondendo a uma família cujo
negócio não está indo muito bem,” diz um banqueiro. “Tenho certeza que o Galló
adoraria ter a Marisa, só não adoraria ter os Goldfarb no pescoço dele.” Em 2008,
a Renner quase comprou as Lojas Leader, seu trampolim para a classe C, mas
Galló recuou na última hora, receoso de endividar muito a Renner no meio de uma
crise financeira global que parecia apocalíptica.
Uma conversa anterior sobre fusão — antes do IPO da Marisa — esbarrou na
vontade dos Goldfarb de receber ações da Renner, o que lhes daria, na época,
senão a maioria do capital, uma posição de controle efetivo na empresa, disseram
fontes com acesso aos dois lados.
Um analista que conhece bem os dois lados diz que a família Goldfarb nem
precisaria pedir um ágio sobre o valor atual de suas ações, pois o mero anúncio

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da fusão faria com que a nova empresa valesse mais do que a soma do valor de
mercado das duas hoje.
Ainda assim, há quem ache que uma fusão neste momento não se encaixa na
narrativa que cada empresa está contando aos acionistas.
“Esse papo de fusão vai contra tudo que a Renner tem dito aos [seus] acionistas,”
diz um gestor. “Ela tem focado muito na simplificação do negócio, estão sempre
batendo nessa tecla. Uma aquisição seria o oposto disso, porque a integração de
uma aquisição não é uma coisa simples.”
Um outro analista diz que entende essa crítica, mas rebate: “A oportunidade de
construir o que a Marisa tem agora… todas essas lojas.. o Galló dificilmente teria.
É só incluir a Marisa no programa de simplificação.”
Por Geraldo Samor
http://veja.abril.com.br/blog/mercados/
04/08/2014

Questão:
Quais seriam os impactos para a operação da Marisa, caso a fusão se
concretizasse e os processos de gestão adotados fossem os implementados
pela Renner. Justifique (até uma página)