Publicado em 11.02.

2020

1
 A companhia passa por um momento de transformação, mas que já
vem dando resultados. Acreditamos que a gestão tenha aprendido
com os erros do passado durante a fase de expansão acelerada
(2007-2012) e as soluções propostas parecem bastante racionais.

 A Hering possui um ROE (retorno sobre patrimônio líquido) na casa

dos 20%, dívida líquida negativa e nunca teve prejuízo desde 2008.

 A marca da empresa é centenária e, apesar de alguma deterioração

neste valor nos últimos anos, a recuperação no seu prestígio nos
parece questão de tempo.

 O valuation é razoável (em torno de 15 vezes o lucro dos últimos 12

meses ajustado pelo caixa líquido) e o lucro possui perspectivas
positivas, seja por conta do crescimento do SSS, diluição de custos
fixos de produção e ampliação dos canais indiretos de venda.

2
Em 1880, dois irmãos de origem alemã, Bruno e Hermann Hering,
fundaram a Indústria Têxtil Companhia Hering, em Blumenau/SC. Na
época, a operação consistia na produção de roupas e malha de algodão.
Quase 90 anos depois, a Hering tornou-se uma S/A de capital aberto.

A partir dos anos 70, a produção de vestuário infantil começou a se

intensificar, culminando na criação da marca PUC, em 1984. Os anos 90
marcaram o início da desverticalização da operação e, em 1993, foi lançado
o modelo de franquias.

No final da década, o balanço da Hering carregava muitas dívidas

denominadas em Dólar (US$). Assim, com a desvalorização cambial
ocorrida no início de 1999, a empresa precisou de um aporte de capital de
R$ 88 milhões para se manter solvente.

Após a reestruturação financeira e de operação, priorizando suas linhas

mais rentáveis, a companhia estava pronta para crescer novamente. A
partir de 2007, começou uma forte expansão do número de franquias, bem
como na escala da companhia.

Para se ter ideia do crescimento, ao final deste ano (2007), a empresa tinha
156 franquias abertas e, apenas cinco anos depois, o número de franquias
já havia saltado para 465. Neste período, o faturamento quadruplicou e o
EBIT multiplicou por 18 vezes.

3
Porém, o modelo de franquias começou a dar sinais de desgaste e a
companhia precisou rever vários pontos de sua estratégia. Comentaremos
o detalhe desta história recente mais adiante no relatório. Nos últimos 12
meses, o EBIT foi de R$ 226 milhões, cerca de metade do recorde
alcançado no exercício de 2013.

A Hering não tem controlador definido e essa é uma característica

encontrada em diversas companhias bem-sucedidas, como a Renner
(LREN3), que também tem o controle difuso.

Embora a família fundadora não tenha mais o controle, continua presente

na gestão. Em 2009, Fábio Hering, que faz parte da quinta geração da
família e atua há 30 anos na empresa, assumiu o cargo de CEO e faz parte
do conselho, assim como Ivo Hering, que trabalha na companhia há 40
anos e é o presidente do CA.

4
Em julho de 2018, Thiago Hering (filho de Fábio) assumiu o cargo de COO.
O empresário foi franqueado da Hering por 10 anos e trouxe Guilherme
Farinelli, que atuou no Boticário como Diretor de Ecommerce, CRM e
Omnichannel, para a Diretoria de Transformação Digital, setor recém-
criado dentro da estrutura administrativa da empresa.

Thiago Hering foi uma escolha interessante para o cargo. Junto com seus
dois irmãos, Tomás e André, gerenciou 21 lojas em São Paulo, tornando-se
um dos maiores franqueados da rede. Por conta disso, é um grande
conhecedor da operação e do mercado de varejo de moda.

Essa nova gestão procura focar os investimentos na área de tecnologia,

fazendo a integração loja e e-commerce. Sob o comando de Thiago Hering,
a companhia também escolheu Romael Soso para a Diretoria de Novos
Negócios, que gerencia as marcas Hering Kids, PUC e Dzarm. O executivo
trabalhou na área de marketing da Grendene (GRND3).

A Hering possui quatro marcas diferentes:

 Hering
 Hering Kids
 PUC
 DZARM

5
A mais relevante delas é a Hering, marca dedicada a estilos casuais e
conhecida por seus modelos básicos. Nos últimos 12 meses,
aproximadamente 76% do faturamento da companhia foram gerados por
vendas de roupas desta marca. Hering Kids, PUC e DZARM representaram
13%, 5,4% e 4,25%, respectivamente. As exportações são muito baixas.

As roupas da Hering Kids e PUC são voltadas para crianças. A diferença é

que a PUC foca nas classes A e B enquanto a Hering Kids é mais genérica. Já
a Dzarm é voltada para mulheres entre 25 e 34 anos das classes A e B.

Cerca de 75% das roupas são produzidas em três polos industriais próprios,
localizados no Rio Grande do Norte, Santa Catarina e Goiás. A Hering
contrata terceiros para executar uma ou todas as etapas da produção
(Acabamento, Beneficiamento, Malharia, Corte, entre outras) ou também
compra diretamente as roupas do exterior (80% do total). Os principais
fornecedores no exterior ficam em países como China, Bangladesh e Índia.

A decisão de produzir internamente, externamente ou comprar as roupas

prontas é atrelada ao custo-benefício, além da demanda. Cabe ressaltar
que a produção foi 100% verticalizada durante quase toda história da
companhia. Esse modelo flexível de produção (make or buy, fazer ou
comprar) começou a ser implementado a partir da década de 1990. Os
principais insumos para a produção são fios, tecidos e produtos químicos.

6
A Hering é famosa por suas franquias, nas quais os franqueados costumam
ter contratos válidos por 5 anos. Além do volume de compras, precisam
pagar royalties à Hering (como uma porcentagem das compras) e taxa de
propaganda.

A Hering também atende mais de 10 mil clientes do varejo multimarcas,

que são lojas independentes e de outras redes que vendem alguns
produtos das marcas Hering, PUC e Dzarm.

As lojas próprias, multimarcas e franquias representaram 40%, 35% e 20%

do faturamento UDM. O e-commerce representa 3%. Portanto, a maior
parte das vendas ao consumidor final é executada sem a presença direta
da Hering, o que consideramos uma desvantagem em relação a empresas
que também cuidam da execução do ponto de venda de perto.

É difícil garantir que os franqueados executem exatamente a estratégia

desenhada pela companhia para garantir a conversão dos clientes que
entram nas lojas. Este problema é ainda mais crítico no caso das lojas
multimarcas, uma vez que esses lojistas irão priorizar a venda de produtos
que trazem mais resultado (ou seja, de qualquer marca). Não
necessariamente as roupas da Hering ficarão na vitrine.

A distribuição dos produtos para os canais é realizada através de dois

centros de distribuição: Blumenau/SC e Anápolis/GO. A logística é
integrada de ponta a ponta, ou seja, dos sistemas de produção e compras

7
até os canais de venda. Os produtos são despachados já embalados e
etiquetados. No entanto, não existe o mecanismo de push-and-pull
(estratégia de logística) para otimizar os estoques no ponto de venda,
como é o caso das Lojas Renner.

Como o Brasil passava por um ótimo momento econômico e a classe média

melhorava sua renda, a estratégia da Hering para crescer passou a ser
focada em três pilares:

 Produtos de moda básica;

 Oferta de crédito através do cartão Hering;
 Expansão via franquias e canais multimarca e, em menor grau, via
lojas próprias.

O crescimento via franquias é um modelo altamente rentável, pois não há

investimento relevante por parte do franqueador. Por outro lado, as
receitas são volumosas, uma vez que os franqueados tem que abastecer o
seu estoque (sell-in), além de pagar royalties e taxa de propaganda. Muitas
vezes, os pedidos são adiantados, o que diminui a necessidade de capital
de giro da fábrica e melhora o ROIC (retorno sobre o capital investido).

Os canais multimarcas também se tornaram fontes de receita importantes,

representando cerca de metade do faturamento total neste período. Esta

8
operação tende a ter alta rentabilidade por conta das compras antecipadas
e a assunção das despesas no ponto de venda pelo cliente varejista.
No entanto, existe uma dificuldade de operar com poucas lojas próprias
neste modelo de negócios, que é alinhar os interesses entre franqueados,
clientes multimarcas e a própria companhia. Isso porque a Hering fatura
em cima do volume vendido a estes clientes (sell-in) e não ao cliente final
(sell-out).

Por isso, pode acontecer das vendas na ponta estarem ruins e, por outro
lado, estarem ótimas para a companhia. Ou seja, os clientes estão
aumentando seus estoques. De forma inversa, se as vendas do sell-out
crescem acima das vendas do sell-in, haverá uma falta de estoque nas lojas.

O cenário ideal é que é o sell-in e sell-out andem juntos e que a Hering

consiga dar o apoio necessário para que os seus franqueados e canais
multimarcas prosperem e que a marca seja trabalhada de forma eficiente
junto ao público consumidor. Mas, não foi isso o que ocorreu nestes anos.

Com o ritmo acelerado de abertura de franquias, os resultados dos

franqueados e da Hering pouco a pouco começaram a divergir. O
crescimento acelerado no número de lojas e no faturamento da empresa
acabaram mascarando os resultados na ponta final.

9
Há quem diga que o erro da companhia foi ter priorizado a abertura de
franquias e a definição das coleções de moda ao invés de acompanhar o
desempenho das lojas.

Mesmo que alguns franqueados tenham optado por fechar suas lojas, o
momento econômico era tão bom e o número de interessados em abrir
novas franquias tão grande que o resultado consolidado acabou sendo
muito positivo para Hering.

O modelo da Hering começou a dar sinais de desgaste ainda em 2012. Com

os anos difíceis da economia, o desempenho das vendas das lojas abertas
há mais de um ano diminuiu abruptamente e, até início de 2017, o SSS
permaneceu negativo.

Same-Store-Sales
50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

-10,0%

-20,0%
2T07…
3T07…
4T07…

1T08…
2T08…
3T08…
4T08…

1T09…
2T09…
3T09…
4T09…

1T10…
2T10…
3T10…
4T10…

1T11…
2T11…
3T11…
4T11…

1T12…
2T12…
3T12…
4T12…

1T13…
2T13…
3T13…
4T13…

1T14…
2T14…
3T14…
4T14…

1T15…
2T15…
2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fonte: Suno e Economatica

10
 EBIT (em R$)
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
-50.000
-100.000
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Fonte: Suno e Economatica

Concomitantemente a esta queda nas vendas, a rentabilidade da

companhia e seu resultado operacional também foram piorando ano após
ano. Com menos vendas na ponta consumidora, os franqueados passaram
a diminuir o volume de compras e o pagamento de royalties.

ROIC
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1T10…
2T10…
3T10…
4T10…
1T11…
2T11…
3T11…
4T11…
1T12…
2T12…
3T12…
4T12…
1T13…
2T13…
3T13…
4T13…
1T14…
2T14…
3T14…
4T14…
1T15…
2T15…
3T15…
4T15…
1T16…
2T16…
3T16…
4T16…
1T17…
2T17…
3T17…
4T17…
1T18…
2T18…
3T18…
4T18…
1T19…
2T19…
3T19…

Fonte: Suno e Economatica

11
A partir de 2013, passou a dar mais atenção nas vendas para o consumidor
final. Duas novas diretorias relacionadas à gestão de marcas foram criadas.
Se antes o foco era acelerar as vendas para o sell-in, agora a companhia
quer reverter este processo. Primeiro, são verificadas as vendas na ponta e
isso serve de base para programar as vendas aos franqueados.

Em 2014, a companhia voltou a dar atenção à moda básica. Os itens da

Hering foram relançados com novas modelagens, tecidos e mais
sortimento. Neste mesmo ano, também foi inaugurada uma nova
plataforma de e-commerce.

Em 2015, a empresa melhorou a experiência de consumo ao investir em

abastecimento e visual merchandising, além de iniciar as mudanças na
iluminação das lojas para LED e remodelar as seções de roupas básicas. Já
2016 foi um ano de intensificação das reformas nas lojas e a companhia
começou a mudar a precificação e o design dos produtos para melhorar o
custo-benefício.

Deste então, a Hering intensificou seus esforços em Produto e Loja (P&L),

mas também passou a trabalhar outros aspectos críticos do negócio, como
canais de distribuição e relacionamento com franqueados e clientes
multimarcas.

Na tabela abaixo mostramos um comparativo de vários aspectos da Hering

que foram responsáveis pelo baixo desempenho do negócio nos últimos

12
anos e o que a companhia vem fazendo para corrigi-los. Como já citamos
em outros relatórios, gostamos de companhias que aprendem com seus
erros e tomam providências para mudar a realidade dos seus negócios.

Esta guinada tecnológica vem mudando a companhia. Visitamos uma loja

da Hering para entender o negócio com os olhos do cliente. Ao pedirmos
uma camiseta de uma cor que não havia em estoque, a atendente ofereceu
que o produto fosse entregue em casa, sem custo adicional.

A Hering entendeu a importância do alinhamento de interesses entre ela e

seus franqueados e começou a orientá-los a ter estoques menores. No

13
passado, a companhia já estimulou o sell-in em detrimento dos
franqueados, que ficavam com estoques grandes e acabavam melhorando
o resultado da companhia no curto prazo.

Além disso, também testamos o site da companhia. O layout é agradável e

o estoque é integrado. Ao digitarmos o CEP, o site informa a loja mais
próxima que tem o produto procurado, com o tamanho e cor selecionada.
No entanto, ainda que haja conexão API com o Facebook, o site requer a
criação de uma conta e que alguns dados sejam preenchidos, o que reduz a
agilidade na compra.

Esse processo adotado no site, ao nosso ver, é um ponto negativo, pois um

dos segredos dos canais online é vender com o menor número de cliques
possível. A Amazon, por exemplo, faz isso muito bem e oferece a função
‘one-click order’, que finaliza a compra com somente um clique. Assim,
entendemos que há espaço para melhorar a taxa de conversão online.

O site das Lojas Renner (LREN3) tem API com o Facebook e também requer
o preenchimento de algumas informações, mas após a criação de uma
conta permite a compra por meio de um clique.

14
  Marca: a companhia tem marcas fortes, especialmente a Hering,
sendo uma das mais lembradas em pesquisas Top of Mind. Em quase
todo território nacional, a marca é conhecida e lembrada por seu
estilo básico.

 Capilaridade: por conta da pluralidade de canais de distribuição, a

Hering consegue ter maior escala e diversificação de receitas,
estando exposta a diferentes tipos de consumidores em regiões
distintas. O público-alvo da marca é razoavelmente diversificado,
tendo clientes de várias classes.

 Flexibilidade de produção: em virtude do seu modelo híbrido de

produção, com parques industriais próprios e terceirização da
produção operando de modo concomitante, a companhia tem mais
flexibilidade na mudança de coleções do que outras empresas que
têm a totalidade da produção de seus produtos terceirizados.

A prévia operacional do 4T19 foi desanimadora. Antes da divulgação, a

empresa estava sendo negociada a um P/L (preço sobre lucro) de cerca de
22 vezes, o que incutia expectativas muito exacerbadas frente ao que a
companhia poderia entregar no curto prazo. Foram as altas expectativas e
os resultados relativamente fracos que nos abriram a oportunidade de nos
tornar sócios da companhia.

15
As vendas de mesmas lojas (SSS) caíram 4% na rede Hering e 1,9% nas lojas
próprias em comparação ao 4T18. Houve aumento de fluxo nas lojas, mas
queda na taxa de conversão. O desempenho do canal multimarcas
apresentou queda de 13%, o que gerou forte impacto por se tratar de
31,4% da Receita Bruta do mercado interno.

No lado positivo, o e-commerce teve crescimento de 48,2%, mas ainda

representa apenas 4,4% da Receita Bruta no país. As vendas no mercado
externo cresceram 12,5% frente ao 4T18, mas é um resultado considerado
pequeno (R$ 12,225 milhões).

O número de lojas vem caindo desde 2016, especialmente de franqueados.

A tendência é diferente da Renner (LREN3), que tem aberto lojas tanto da
marca principal como da Camicado, Ashua e Youcom. A última tem se
popularizado entre os jovens e absorvido parte do público da Hering.

Fonte: RI Hering

16
A companhia é uma boa pagadora de dividendos, mas muito disso deriva
do seu payout relativamente alto. Sua concorrente direta, a Renner, tem
mantido níveis de payout menos elevados do que a Hering.

Fonte: Suno e Economatica

A companhia tem Dívida Líquida negativa, ou seja, possui mais

disponibilidade do que Dívida Bruta. Isso reduz o risco de se posicionar na
companhia e a torna uma escolha muito mais sólida em períodos de baixa
atividade econômica ou de aperto no capital de giro. É comum as varejistas
de moda errarem as coleções de tempos em tempos.

Porém, a diversificação de categorias e o foco em moda básica, que tende

a ser mais perene, ajuda a estabilizar os resultados. A Restoque (LLIS3), por
exemplo, é uma das empresas que vem sofrendo bastante nos últimos
anos por conta de dívidas e falta de assertividade com o consumidor.

17
 Incentivos Fiscais: a companhia é titular de incentivos fiscais e
estaduais relacionados ao ICMS e ao Imposto de Renda. Caso haja a
não renovação desses benefícios, os resultados podem ser
impactados. Isso não faz sentido pois o Centro de Distribuição está
longe dos grandes centros consumidores, como São Paulo. Para a
Hering, vale mais a pena deslocar seus produtos até Anápolis/GO
para que depois sejam distribuídos para todo o país. Ainda que isso
beneficie a companhia por questões tributárias, é algo ruim se
olharmos pelo ponto de vista puramente logístico. Caso o benefício
não seja renovado, a empresa ficará com um Centro de Distribuição,
bem como todo o investimento feito, numa localização sem muitos
privilégios e sem o auxílio tributário. Ainda que o prazo de
vencimento seja longo, esse é um risco que deve ser observado de
perto.

 Clima: quando o clima em maio e abril é mais quente do que o usual,

em especial nas regiões Sul e Sudeste, as coleções de Outono da
marca são afetadas negativamente, como ocorreu em 2016. Estoque
parado é um custo muito penoso. Caso a companhia tenha
projetado um estoque não condizente com certo clima, ela perde
pelo acúmulo e por não ter uma coleção preparada para a
temperatura certa.

18
  Competição: a companhia tem concorrentes de peso que vem
apresentando tanto o crescimento de lojas já abertas como abertura
constante de novos pontos. A Renner e suas marcas, com destaque
para a Youcom, tem mostrado eficiência na elaboração de novas
coleções e caído no gosto dos jovens.

Enquanto elaboramos o relatório, a companhia negocia com P/L perto de 16

vezes. Acreditamos que os gestores da Hering aprenderam com os erros
cometidos entre 2007 e 2012 que afetaram os resultados da empresa.

O aumento de renda geral da população brasileira esperado nos próximos

anos, com a recuperação gradual da economia, é um vento favorável, mas o
principal vem de dentro da “casa”. A tendência de queda no SSS já foi
revertida a partir de 2017 e, apesar do desempenho de vendas no último
Natal ter ficado abaixo do que a companhia esperava, vemos isso apenas
como um percalço no caminho que não atrapalha a direção dos resultados.

A mudança da cultura de vendas do sell-in para o sell-out é uma alteração

profunda na forma como a Hering conduz o seu negócio, mas que
acreditamos ser a atitude correta para uma gestora de marcas. O fato da
empresa fabricar suas próprias roupas não implica que a companhia deva
pensar apenas nas vendas internas sem se preocupar com as vendas aos
consumidores finais, pois é isso que garante a sustentabilidade da cadeia de
franqueados, clientes multimarcas e da própria companhia.

19
O fluxo de clientes nas lojas está aumentando, o NPS da companhia se
encontra na zona de excelência e os produtos estão se tornando cada vez
mais assertivos graças ao robusto Data Analytics, CRM e com menos
dependência de coleções, já que o foco voltou a ser a moda básica.

O maior desafio é estreitar o relacionamento com os clientes multimarcas e

controlar os estoques de saída (400 dos 10.000 clientes já possuem seus
estoques verificados pela Hering). O foco em clientes mais relevantes (key
account) e o reabastecimento automático de produtos (>30% das vendas)
têm sido importantes na recomposição dos resultados.

Se considerarmos o Lucro Líquido de R$ 199,4 milhões, como foi em 2016, o

menor da década, e descontarmos a Dívida Líquida (Caixa líquido) por ação,
chegamos num P/L de 18,43, e ficamos com R$ 1,65 por ação de ‘troco’.
Consideramos essa hipótese improvável e os preços atuais nos parecem
precificar o pior dos cenários.

É improvável que ela chegue a negociar a múltiplos similares à LREN3, por se

tratar de uma empresa com indicadores de rentabilidade (ROE e ROIC)
menores, mas entendemos que a queda recente de HGTX3 foi exacerbada.

20
A prévia operacional do 4T19 trouxe más notícias, mas o mercado sempre
opera nos extremos, seja na euforia ou no desespero. É exatamente aí que
são abertas as oportunidades aos investidores focados no longo prazo. A
Hering é uma empresa com desafios a serem superados, mas que está
ciente dos erros cometidos no passado e já acertou a sua retomada.

Transformações como a que a gestão está implementando levam tempo

para se transformar em resultados mais consistentes. Porém, já temos
histórico de sete trimestres consecutivos de SSS positivo, algo relevante.

Marca forte, distribuição capilar, baixo endividamento, alta rentabilidade e

gestão cada vez mais orientada ao consumidor são atrativos que nos fazem
acreditar na perenidade deste negócio para os próximos anos.

Plantão de Dúvidas
Envie suas dúvidas referentes a este relatório. Elas serão respondidas em uma live especial!
Acesse: https://sunoresearch.typeform.com/to/Lq76en

Os percentuais da carteira se referem ao grau de atratividade de cada ação em relação às outras no

momento. A posição no ranking se refere ao potencial da tese no longo prazo. Alterações na posição
ou percentual não implicam em mudança da recomendação (compra, venda ou aguarde), exceto se
explicitamente indicado no relatório. A alocação específica dentro do portfólio de cada investidor
depende de condições que variam conforme o indivíduo, como: capacidade de poupança, objetivos,
necessidade de liquidez, questões fiscais, sucessórias, portfólio atual, dentre outras especificidades.

21
 CARTEIRA RECOMENDADA SMALL CAPS

Preço de entrada
Ranking Suno Ticker Início Alocação Preço atual Preço-teto Recomendação Variação
ajustado*

1 JSLG3 14/5/2019 5,0% R$ 32,23 R$ 20,00 R$ 11,45 Aguardar 181,48%

2 SHUL4 02/05/2018 10,0% R$ 12,48 R$ 15,00 R$ 4,98 Comprar 150,60%

3 ENEV3 12/12/2018 5,0% R$ 42,96 R$ 30,00 R$ 15,63 Aguardar 174,86%

4 FESA4 1/7/2019 7,5% R$ 19,27 R$ 25,00 R$ 21,96 Comprar -12,25%

5 SCAR3 31/07/2018 5,0% R$ 53,94 R$ 38,00 R$ 28,74 Aguardar 87,68%

6 LOGG3 11/01/2019 5,0% R$ 30,53 R$ 22,00 R$ 19,46 Aguardar 56,89%

7 TRIS3 11/09/2018 5,0% R$ 15,44 R$ 10,00 R$ 2,38 Aguardar 548,74%

8 LEVE3 02/05/2018 5,0% R$ 30,15 R$ 26,00 R$ 21,78 Aguardar 38,43%

9 ALSO3 02/05/2018 5,0% R$ 51,07 R$ 30,00 R$ 21,86 Aguardar 133,62%

10 BRSR6 26/12/2019 7,5% R$ 19,91 R$ 25,00 R$ 21,50 Comprar -7,40%

11 CGRA4 14/05/2019 5,0% R$ 33,40 R$ 32,00 R$ 24,07 Aguardar 38,76%

12 HGTX3 11/02/2020 2,5% R$ 24,61 R$ 28,00 - Comprar -

13 PTNT4 23/01/2020 5% R$ 6,10 R$ 6,60 R$ 6,21 Comprar -1,77%

14 TGMA3 07/06/2018 5,0% R$ 39,48 R$ 30,00 R$ 15,08 Aguardar 161,80%

15 SEER3 17/12/2019 2,5% R$ 31,41 R$ 34,00 R$ 27,07 Comprar 16,03%

16 GBIO33 24/04/2019 5% R$ 9,87 R$ 9,50 R$ 8,17 Aguardar 20,81%

17 Renda Fixa - 15%

RECOMENDAÇÕES ENCERRADAS *

Ativo Início Preço de entrada** Final Preço de saída Desempenho

BIDI4 11/05/2018 R$ 18,08 23/04/2019 R$ 62,39 245,1%

SQIA3 02/05/2018 R$ 27,98 09/05/2019 R$ 41,30 47,6%

CARD3 18/05/2018 R$ 6,97 09/05/2019 R$ 6,30 -9,6%

CRPG5 01/07/2018 R$ 28,36 02/09/2019 R$ 29,06 2,47%

MTSA4 02/05/2018 R$ 15,57 07/01/2020 R$ 27,85 78,87%

PRIO3 19/10/2018 R$ 12,28 28/01/2020 R$ 47,60 287,62%

22
Disclaimer
As informações constantes deste material podem auxiliar o
investidor em suas decisões de investimento; porém o
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