YasmineSBechar A75523 Dissertação

Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Aplicação da matriz de Kraljic para a definição das estratégias de

compras de uma empresa de construção civil e obras públicas
Yasmine De Sousa Bechar
Aplicação da matriz de Kraljic para a

definição das estratégias de compras de
uma empresa de construção civil e obras
públicas

UMinho | 2021
Julho de 2021
Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Aplicação da matriz de Kraljic para a

definição das estratégias de compras de
uma empresa de construção civil e obras
públicas
Dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia e

Gestão Industrial
Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor José Manuel Henriques Telhada
Julho de 2021
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.
Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.
Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade
do Minho.
Licença concedida aos utilizadores deste trabalho
Atribuição
CC BY
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
ii
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor José Telhada pela orientação e disponibilidade que sempre demonstrou ao longo
deste projeto.
Ao departamento de compras da DST e em particular a todos os elementos que me ajudaram no

desenvolvimento deste estudo.
Aos meus pais e irmã por tudo que fizeram por mim ao longo de todo o meu percurso académico.
Às minha amigas e meus amigos pelos momentos passados ao longo desta etapa.
iii
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não
recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou
resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
iv
RESUMO
Aplicação da matriz de Kraljic para a definição das estratégias de compras de uma

empresa de construção civil e obras públicas
A função compras tem uma enorme importância nas organizações, e tem assumido um papel cada vez
mais estratégico ao longo dos últimos anos. No entanto, muitas organizações ainda desvalorizam a
vertente estratégica das compras, focando-se apenas na vertente tática e operacional. As compras, se
bem geridas, podem ser um centro de lucro. Logo, é importante fazer-se uma gestão estratégica das
mesmas.
O objetivo deste estudo é a aplicação do modelo de portfólio de compras de Kraljic como principal
ferramenta na definição das estratégias de compras no contexto de uma empresa da construção civil.
Como ainda não existem muitos exemplos da aplicação da matriz de Kraljic no contexto deste setor de
atividade, o estudo proporciona um entendimento em relação à utilidade desta ferramenta. O modelo
utilizado não foi desenvolvido com o intuito de se aplicar no contexto de construção civil, no entanto pode
ser facilmente adaptado a esta e outras realidades.
O mesmo inclui a preparação e definição de objetivos, análise de dados, construção e interpretação dos
resultados da matriz de Kraljic e, por último, a definição das estratégias de compras.
A construção do portfólio de compras começa por possibilitar a criação de uma imagem da situação
atual das compras, incitando o diálogo entre os stakeholders sobre as questões atuais e perspetivando
as melhores formas de agir, juntamente com a aplicação das estratégias de compras definidas.
As estratégias propostas incidiram principalmente na melhoria da relação com os fornecedores, criação

de parcerias com fornecedores e procura de novos fornecedores. Com a aplicação das mesmas, espera-
se uma mudança para um paradigma de gestão mais estratégico, aumentando assim a competitividade
da empresa.
PALAVRAS-CHAVE
Compras, estratégias de compras, matriz de Kraljic.
v
ABSTRACT
Application of Kraljic’s matrix to define purchase strategies in a construction and public

works company
The purchase function has a huge importance in the organizations, and it has acquired a more strategic
role in the coming years. However, most of the organizations still undervalue the importance of strategy
in purchases, focusing only on tactical and operational decisions. The purchases, if well managed, can
create a stream of profit. Therefore, it’s important to have a strategical management of them.
The purpose of this study is the application of the Kraljic portfolio purchasing model as a main tool in the
definition of purchasing strategies in a company of civil construction.
There are still few examples of the Kraljic matrix application in this sector, this study allows the
understanding in relation to the utility of this tool. The model used was not developed with the aim to be
applied in the civil construction field, nonetheless it can easily be adapted to this and other fields.
This model also includes the preparation and definition of the objectives, data analyses, construction and
interpretation of the Kraljic matrix results, and also, the definition of purchasing strategies.
The construction of the purchase portfolio allows the creation of an image of the current purchase
situation, inciting a dialogue between the stakeholders about the current questions, and dwelling the best
course of action, together with the application of defined purchase strategies.
The proposed strategies mainly converged in the improvement of the relationship with the suppliers,
creation of supplier partnerships and search of new suppliers. With the implementation of this proposes,
a change is expected to a more strategic outlook, increasing the competitiveness of the company.
KEYWORDS
Purchase, purchasing strategies, Kraljic matrix.
vi
ÍNDICE
Agradecimentos.................................................................................................................................. iii
Resumo............................................................................................................................................... v
Abstract.............................................................................................................................................. vi
Índice ................................................................................................................................................ vii
Índice de Figuras ................................................................................................................................. x
Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii
1. Introdução .................................................................................................................................. 1
1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1
1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2
1.3 Metodologias de investigação .............................................................................................. 2
1.4 Estrutura do documento ...................................................................................................... 3
2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 5

2.1 A função compras ............................................................................................................... 5
2.1.1 Evolução ..................................................................................................................... 5

2.1.2 Processo de compra .................................................................................................... 7
2.1.3 Importância da seleção de fornecedores ...................................................................... 9
2.2 Estratégias de compras ....................................................................................................... 9
2.2.1 Passos para a definição de estratégias de compras .................................................... 10

2.2.2 Tipos de estratégias de compras ................................................................................ 13
2.3 Modelos de portfólio de compras ....................................................................................... 14
2.3.1 Modelo de Kraljic ....................................................................................................... 15

2.3.2 Os cinco passos para a aplicação da matriz de Kraljic ................................................ 19
2.3.3 Principais críticas ao modelo de Kraljic ...................................................................... 21
2.3.4 Movimentos na matriz ............................................................................................... 21
2.3.5 Utilização do método de análise hierárquica AHP ....................................................... 24
2.4 Síntese.............................................................................................................................. 25
vii
3. Descrição e análise da situação atual ........................................................................................ 26
3.1 Apresentação da empresa ................................................................................................. 26
3.1.1 Grupo DST ................................................................................................................ 26

3.1.2 DST, s.a. ................................................................................................................... 27
3.1.3 Departamento de compras ........................................................................................ 28
3.2 Estado atual das compras ................................................................................................. 29

3.3 Processo de contratação de fornecedores .......................................................................... 31
3.4 Avaliação de subempreiteiros ............................................................................................ 35
3.5 Hábitos de aplicação de estratégias de compras ................................................................ 36
3.6 Síntese dos problemas identificados .................................................................................. 39
4. Desenvolvimento e aplicação do modelo de portfólio de compras .............................................. 41

4.1 Preparação e objetivos ...................................................................................................... 41
4.2 Design e preenchimento da matriz .................................................................................... 42
4.2.1 Nível de agregação .................................................................................................... 42

4.2.2 Seleção de dimensões e quantificação ....................................................................... 43
4.2.3 Análise das variáveis que definem o risco de abastecimento ....................................... 48
4.2.4 Construção da matriz de Kraljic ................................................................................. 48
4.3 Interpretação dos resultados ............................................................................................. 50
4.3.1 Quadrante estratégico ................................................................................................ 50

4.3.2 Quadrante gargalo ..................................................................................................... 51
5. Definição das estratégias de compras ....................................................................................... 53

5.1 Quadrante estratégico ....................................................................................................... 53
5.1.1 Sub. cofragem ........................................................................................................... 53

5.1.2 Mão de obra .............................................................................................................. 55
5.1.3 Movimentações na matriz .......................................................................................... 55
5.2 Quadrante gargalo............................................................................................................. 59
5.2.1 Sub. geotecnia........................................................................................................... 59

5.2.2 Sub. revestimentos metálicos..................................................................................... 60
5.2.3 Sub. infras águas ....................................................................................................... 60
viii
5.2.4 Sub. serralharias ligeiras............................................................................................ 61
5.2.5 Sub. estruturas pré-fabricadas em betão e sub. aplicação de aço ............................... 62
5.2.6 M.o. sub. reboco estuque .......................................................................................... 63
5.2.7 Movimentações na matriz .......................................................................................... 63
5.3 Quadrante rotina ............................................................................................................... 66

5.4 Quadrante alavanca .......................................................................................................... 66
5.5 Ações prioritárias .............................................................................................................. 67
6. Conclusões ............................................................................................................................... 68
Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 70
Apêndice 1 – Questionário sobre os hábitos de aplicação de estratégias de compras ........................ 73
Apêndice 2 – Pontuações dadas pelos compradores às variáveis que definem o risco de abastecimento
........................................................................................................................................................ 76
Anexo 1 – Organograma do grupo DST ............................................................................................. 78
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Categorias da matriz de Kraljjc adaptado de Kraljic, 1983 ................................................. 16

Figura 2 - Matriz do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983 .................................................. 18
Figura 3 - Visão geral das orientações estratégicas para os quadrantes (Gelderman & Van Weele, 2003)
........................................................................................................................................................ 22
Figura 4 - Planta das instalações do grupo DST ................................................................................ 27
Figura 5 - Exemplos de obras realizadas pela DST ............................................................................. 28
Figura 6 - Distribuição dos fornecedores da empresa por Portugal continental .................................. 30
Figura 7 - Distribuição das obras de 2020 da DST por Portugal continental ...................................... 30
Figura 8 - Registo de poupanças de 2018,2019 e 2020 ................................................................... 31
Figura 9 - Diagrama BPMN do processo de contratação fornecedores ............................................... 34
Figura 10 - Distribuição dos subempreiteiros no ranking pelas classificações de A, B, C, D e E (2011 a
2021)............................................................................................................................................... 35
Figura 11 - Percentagem de compradores que sentem ou já sentiram dificuldades de abastecimento em
determinados segmentos .................................................................................................................. 36
Figura 12 - Percentagem de compradores com estratégias de compras definidas para os segmentos mais
críticos ............................................................................................................................................. 37
Figura 13 - Percentagem de compradores que sente necessidade de melhorar a relação com os
fornecedores .................................................................................................................................... 37
Figura 14 - Frequência com que os compradores têm oportunidade de fazer uma análise dos pontos a
melhorar no negócio de cada segmento ............................................................................................ 38
Figura 15 - Opinião dos compradores em relação ao impacto da definição de estratégias de compras em
relação diversas melhorias do sistema .............................................................................................. 38
Figura 16 - Opiniões dos compradores do departamento em relação à importância de se investir tempo
em analisar e pensar em estratégias de compras para os segmentos mais críticos ............................ 39
Figura 17 - Estrutura hierárquica do risco de abastecimento.............................................................. 44
Figura 18 - Matriz do portfólio de compras da DST .......................................................................... 49
Figura 19 - Questionário sobre os hábitos de aplicação de estratégias de compras (página 1 de 3) .... 73
Figura 22 - Organograma do grupo DST ............................................................................................ 78
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Principais tarefas, informação necessária e nível de decisão adaptado de Kraljic, 1983 ..... 16
Tabela 2 - Critério de avaliação do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983............................ 17
Tabela 3 - Implicações estratégicas do posicionamento do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983
........................................................................................................................................................ 19
Tabela 4 - Resumo da classificação ABC dos segmentos (2020) ....................................................... 29
Tabela 5 - Análise ABC por fornecedor (2020) .................................................................................. 29
Tabela 6 - Classificação do nível de gestão das principais tarefas do processo de contratação de
fornecedores .................................................................................................................................... 33
Tabela 7 - Segmentos classe A em volume de compras (2020) ......................................................... 42
Tabela 8 - Escala fundamental de Saaty (1980) ................................................................................ 45
Tabela 9 - Matriz de comparação par a par ....................................................................................... 45
Tabela 10 - Pesos de cada critério da matriz normalizada ................................................................. 46
Tabela 11 - Resultado do somatório do produto da matriz inicial de comparação com o peso de cada
critério.............................................................................................................................................. 46
Tabela 12 - Cálculo do valor de λMax................................................................................................ 47
Tabela 13 - Índice aleatório (RI) (adaptado de Saaty, 1980) .............................................................. 47
Tabela 14 - Posicionamento dos segmentos nos quadrantes do portfólio de compras ...................... 49
Tabela 15 - Resumo do posicionamento dos segmentos por quadrante da matriz do portfólio de compras
........................................................................................................................................................ 50
Tabela 16 - Risco de abastecimentos dos segmentos do quadrante estratégico ................................. 50
Tabela 17 - Risco de abastecimento dos segmentos do quadrante gargalo ....................................... 51
Tabela 18 - Análise SWOT do segmento sub. cofragem ..................................................................... 53
Tabela 19 - Análise SWOT do segmento mão de obra ........................................................................ 55
Tabela 20 – Resumo das estratégias de compras para o quadrante estratégico ................................. 58
Tabela 21 - Análise SWOT do segmento sub. geotecnia ..................................................................... 59
Tabela 22 - Análise SWOT do segmento sub. revestimentos metálicos ............................................... 60
Tabela 23 - Análise SWOT do segmento infras águas ......................................................................... 60
Tabela 24 - Análise SWOT do segmento sub. serralharias ligeiras ...................................................... 61
Tabela 25 - Análise SWOT dos segmentos sub. estruturas pré-fabricadas em betão e sub. aplicação de
aço................................................................................................................................................... 62
xi
Tabela 26 - Análise SWOT do segmento m.o. sub. reboco estuque .................................................... 63
Tabela 27 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante gargalo ....................................... 64
Tabela 28 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante rotina .......................................... 66
Tabela 29 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante alavanca ..................................... 67
Tabela 30 - Pontuações dadas pelos compradores às variáveis que definem o risco de abastecimento
........................................................................................................................................................ 76
Tabela 31 - Legenda das pontuações das variáveis que caracterizam o risco de abastecimento ......... 77
xii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
AHP - Analytic Hierarchy Process

BPMN - Business Process Model and Notation
CI - Índice de Consistência
CR - Razão de Consistência
DST - Domingos da Silva Teixeira
RI - Índice Aleatório
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TQM - Total Quality Management
xiii
1. INTRODUÇÃO
Este documento resulta de um estágio curricular desenvolvido no âmbito da unidade curricular

“Dissertação em Engenharia e Gestão Industrial” da Universidade do Minho.
Este capítulo apresenta um enquadramento ao tema desta dissertação, objetivos da mesma,

metodologias de investigação utilizadas e estrutura do documento.
1.1 Enquadramento
A presente dissertação resulta de um trabalho feito no departamento de compras da DST. A empresa

exerce a sua atividade essencialmente no ramo de construção civil, através da contratação de
subempreitadas para execução de obras de construção civil e obras públicas.
A indústria da construção, apesar de ser muito antiga e ter sofrido bastante mudanças ao longo do
tempo, tem muita dificuldade em eliminar alguns problemas tais como: a baixa produtividade, problemas
de planeamento, condições de trabalho desadequadas, escassez de mão de obra qualificada, elevada
quantidade de desperdícios e pouca qualidade (Koskela, 1992).
Assim, o departamento de compras da empresa vê o seu trabalho dificultado devido aos problemas e
dificuldades inerentes a este setor de atividade. Além das questões referidas anteriormente, é importante
referir que a empresa está inserida num mercado muito competitivo, o que torna gritante a necessidade
de aumentar a eficácia do departamento e aumentar as margens de lucro. No sentido de atingir este
objetivo, optou-se por desenvolver (novas) estratégias de compras de modo a atenuar as dificuldades
sentidas pelo departamento.
As estratégias de compras têm um papel importante em qualquer indústria, tanto para a função compras
como para toda a organização (Bildsten, 2015), uma vez que estas permitem dar resposta à missão da
organização (Carvalho, 2012).
O papel das compras tem vindo a mudar ao longo dos anos, assumindo um papel mais dinâmico e
estratégico (Burt & Pinkerton, 1996). Por isso, optou-se, nesta dissertação, por aplicar o modelo de
portfólio de compras de Kraljic para se proceder à definição de estratégias de compras.
O modelo de portfólio de compras, criado por Kraljic (1983), é uma ferramenta que possibilita a definição
de estratégias diferenciadas de compras através da distinção dos produtos ou serviços em quatro
1
quadrantes. O seu objetivo principal é diminuir o risco de abastecimento, fortalecendo a relação com os
fornecedores.
Apesar do modelo de Kraljic ser um modelo de referência, este não está livre de críticas, em particular
no que diz respeito à definição de variáveis e mensurações, falta de definição de como devem ser feitos
os cortes no impacto financeiro e risco de abastecimento e falta de considerações pelos movimentos na
matriz (Gelderman & Van Weele, 2003). Gelderman e Van Weele (2003) apresentam propostas para
contornar as críticas identificadas, explicando como se podem dar os movimentos na matriz e estratégias
associadas aos mesmos.
Apesar de haver poucos dados de estudos feitos no sentido de aplicar a matriz de Kraljic na indústria da
construção civil, Ferreira e Kharlamov (2012) fizeram um estudo nesse âmbito e obtiveram um feedback
positivo da gestão de topo. Esta considerou que a aplicação da matriz de Kraljic mostrou-se eficaz a
expor e mitigar as dificuldades sentidas ao nível de risco de abastecimento.
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de estratégias de compras para a DST, utilizando o
modelo de portfólio de compras sugerido por Kraljic (1983) e as sugestões apresentadas por Gelderman
e Van Weele (2003) que solucionam algumas questões menos claras no modelo de portfólio.
Espera-se que o departamento de compras da DST adote uma visão mais estratégica dos seus negócios
e consiga solucionar ou atenuar muitos dos problemas sentidos, muito comuns no ramo da construção
civil, através da aplicação das estratégias que se definirão neste estudo. Com a aplicação das estratégias
propostas, espera-se que o departamento de compras consiga aumentar o poder de negociação, obter
melhores preços de compra, melhorar o relacionamento com os fornecedores, e diminuir os custos pós
obra provocados por escolhas inadequadas de fornecedores.
1.3 Metodologias de investigação
A metodologia de investigação utilizada nesta dissertação foi o estudo de caso. Um estudo de caso
normalmente combina vários métodos de colheita de dados como entrevistas, documentos, observações
e questionários resultando em dados qualitativos e/ou quantitativos (Eisenhardt, 1989). Este é
geralmente utilizado para a exploração e geração de hipóteses, mas também pode ser usado para
fornecer explicações e para testar hipóteses (Benbasat et al., 1987).
2
No âmbito desta dissertação, o estudo de caso diz respeito ao desenvolvimento de um processo de
definição de estratégias de compras na DST, s.a.
O horizonte temporal utilizado foi o transversal, uma vez que este estudo realizou-se por um período de
tempo específico, ou seja um tempo limitado.
Para se realizar este estudo de caso foram seguidos os passos a seguir enumerados.
1. Revisão da literatura. Foi elaborada uma revisão bibliográfica de modo a obter o conhecimento
necessário para se desenvolver o estudo em questão. Foram utilizadas diversas fontes
bibliográficas tais como artigos científicos, livros e dissertações.
2. Análise da situação atual. Nesta fase foi elaborado um diagnóstico ao departamento de compras
com o objetivo de identificar os problemas sentidos. Num primeiro passo foi feita a
contextualização do estado atual das compras, compreensão do processo de compras e método
de avaliação de fornecedores utilizado. De seguida, foi feito um inquérito no sentido de entender
quais os hábitos de compras dos fornecedores. Para terminar, fez-se um levantamento dos
principais problemas sentidos com objetivo de os eliminar ou suavizar.
3. Desenvolvimento de estratégias de compras. Foram desenvolvidas estratégias de compras para
o departamento de compras com base nos conhecimentos adquiridos na fase da revisão da
literatura.
4. Discussão dos resultados. Depois de serem elaboradas as estratégias de compras, em conversa
com os colaboradores do departamento de compras, houve uma discussão sobre a utilidade das
estratégias desenvolvidas. Também será feita uma comparação da situação presente, com a
situação depois de se terem implementado todas as estratégias de compras sugeridas.
5. Escrita da dissertação. Neste documento é feita a descrição detalhada dos passos executados
durante este estudo de caso.
1.4 Estrutura do documento
Esta dissertação encontra-se dividida em seis capítulos. O primeiro capítulo apresenta uma introdução
ao tema, dando um enquadramento do mesmo, definição de objetivos, metodologia de investigação
empregue e estrutura do documento de dissertação.
No segundo capítulo faz-se a revisão bibliográfica dos principais conceitos ligados ao tema da dissertação.
Apresenta-se a definição de compras, evolução da função compras, processo de compras e importância
da seleção de fornecedores. De seguida apresentam-se conceitos ligados às estratégias de compras,
3
assim como os passos para definição de estratégias de compras e tipos de estratégias de compras. Por
fim, são apresentados o funcionamento do modelo de portfólio de compras de Kraljic, os passos
necessários para a sua aplicação, as principais críticas ao modelo de Kraljic, assim como sugestões para
colmatar algumas dessas críticas, nomeadamente, no que diz respeito a movimentos na matriz e
utilização do método de análise hierárquica AHP.
No terceiro capítulo apresenta-se o grupo DST, a DST, s.a. e o departamento de compras. Faz-se uma
descrição do estado atual das compras, e do processo de contratação de fornecedores. De seguida
apresenta-se o método de avaliação de subempreiteiros utilizado pela empresa e uma análise dos hábitos
de aplicação de estratégias de compras através da realização de um questionário aos compradores do
departamento de compras da DST e termina-se com uma síntese dos problemas identificados.
No quarto capítulo é apresentado todo o processo de desenvolvimento de estratégias de compras, e no

quinto capítulo são apresentadas as estratégias de compras definidas.
No último capítulo são feitas as conclusões.
4
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica dos principais conceitos relacionados com o tema.
Inicia-se com a definição e evolução da função compras. Posteriormente apresentam-se as etapas do
processo de compra e a importância da seleção de fornecedores. De seguida faz-se referência às
estratégias de compras, dos passos sugeridos para a definição das mesmas, e também são enumerados
alguns tipos de estratégias de compras.
Por fim, faz-se uma introdução ao modelo de portfólio de compras, é feita uma abordagem ao modelo
de Kraljic, os passos para a aplicação da matriz, críticas feitas ao modelo de Kraljic assim como algumas
alternativas para contornar algumas das questões criticadas do modelo.
2.1 A função compras
É de conhecimento geral que as empresas precisam de comprar materiais e/ou serviços de modo a
conseguirem manter a sua atividade.
A atividade de compras envolve todo o processo de procura e seleção de fornecedores, aquisição de

serviços ou materiais por meio de negociações de preço e condições de pagamento (Chiavenato, 2005).
Elliott-Shircore e Steele (1985) afirmam que a compra é o processo pelo qual uma empresa (ou outra
organização) contrata terceiros para obter bens e serviços necessários para cumprir os seus objetivos da
maneira mais oportuna e económica.
A atividade de compras é um procedimento pelo qual as empresas determinam os itens a serem

comprados, identificam e comparam os fornecedores disponíveis, negociam com as fontes de
fornecimento, firmam contratos, elaboram ordens de compras e, finalmente, recebem e pagam os bens
e serviços adquiridos (Baily et al., 1999).
2.1.1 Evolução
O reconhecimento da gestão da cadeia de abastecimento como uma tarefa de extrema importância já

foi feito antes de 1900 por muitas organizações ferroviárias. Durante a primeira e segunda guerras
mundiais o sucesso de uma empresa não dependia das suas vendas, pois estas estavam praticamente
garantidas. O sucesso dependia da sua capacidade em obter as matérias primas e serviços necessários
para manter as fábricas e minas a funcionar. Esse sim, era o fator determinante do sucesso da
organização.
5
Durante os anos 50 e 60, a gestão de abastecimento continuou a ganhar força com o aumento de
colaboradores competentes. Com a entrada dos anos 70, surgiram alguns problemas tais como:
escassez internacional da maioria das matérias primas e um aumento dos preços desde o fim da
segunda guerra mundial. No verão de 1973 foram sentidas dificuldades devido ao embargo do petróleo
no Médio Oriente. Esta situação colocou os holofotes no abastecimento, pois, este destacou-se pelo seu
sucesso em obter itens dos fornecedores a preços adequados, o que marcou a diferença entre o sucesso
e o fracasso.
Na década de 1990 ficou claro que as organizações devem ter uma função de abastecimento eficiente
de modo a terem capacidade para competir com sucesso no mercado global (Johnson et al., 2011).
Atualmente, a gestão de compras e da cadeia de abastecimento reconhece cada vez mais a importância
dos seus fornecedores. As relações com os fornecedores está a mudar de uma abordagem adversária
para uma abordagem cada vez mais colaborativa (Monczka et al., 2009).
Monczka (2009) conclui que a reformulação do papel das compras na economia global está em
andamento, em resposta aos desafios apresentados pela concorrência mundial e que importância da
função compras está a aumentar.
Carvalho (2012) refere que a evolução das compras nos últimos anos se deve à globalização do
comércio, leis e diretivas governamentais (melhoria das práticas de compra por parte de organismos e
empresas públicas), escassez de recursos naturais (implica aumento dos preços de matérias-primas
essenciais e obriga a um acompanhamento rigoroso da sua evolução), e processos de concentração em
alguns setores de atividade, o que faz com que haja menos fornecedores e fornecedores com maior
poder negocial.
A importância da função compras cresceu muito significativamente, e deixou de ser uma função
administrativa, passando a ser uma tarefa com vertente estratégica e essencial no crescimento de uma
organização (Gelderman & Van Weele, 2005).
Dooley (1995) também partilha esta visão, uma vez que refere que o processo de compras emergiu
como uma área estratégica importante no processo de tomada de decisões.
Para Chiavenato (2005), as compras são consideradas um centro de lucro e não um centro de custo,
visto que, quando bem geridas, podem trazer poupanças consideráveis, vantagens e lucros para a
empresa.
6
As compras afetam as capacidades estratégicas da organização de várias maneiras. As compras são
vistas como um conjunto de processos de agregação de valor que se ligam diretamente ao mercado e à
capacidade da organização de inovar e agregar valor no mercado (Cavinato & Kauffman, 2000).
2.1.2 Processo de compra
Quando há a necessidade de se adquirir um material ou serviço numa organização, há um procedimento

geral que se costuma seguir, apelidado de processo de compra. Este processo inclui todas as atividades
que o comprador executa para adquirir o material ou serviço, desde o momento de identificação de
necessidades até ao momento de pagamento pelo item adquirido.
Os passos deste processo variam em diferentes organizações, variam de acordo com o tamanho da
compra, com a sua importância, com o tempo disponível, qualidade exigida e com o facto de ser uma
compra nova ou repetida.
Apesar destes fatores, existe um fio condutor generalizado para o processo de compras (Monczka et al.,
2010).
De seguida estão apresentadas as 5 etapas que constituem um processo de compras sugeridas por
Carvalho (2012).
1. Formalização das especificações

Nesta etapa é feita a decisão de “make-or-buy”. A empresa decide se o produto ou serviço será produzido
pela própria empresa ou comprado.
Começa-se por fazer a definição das especificações dos itens a ser comprados. Existem duas
especificações distintas: especificações técnicas e funcionais.
As especificações funcionais dizem respeito à funcionalidade que um produto ou serviço tem para o
consumidor. As especificações técnicas são as propriedades técnicas e características do produto, bem
como as atividades que o fornecedor deve executar (pré e pós-transação).
O caderno de encargos inclui tanto as especificações funcionais como técnicas. Este documento deve
ter registadas as especificações de qualidade, especificações logísticas, especificações de manutenção,
requisitos legais e ambientais, entre outros.
O valor que o comprador cria nesta etapa resume-se a: evitar ambiguidade na forma como as
especificações são elaboradas e apresentadas aos fornecedores; evitar especificações de “marca” e ou
sobre especificações que conduzem a que só um fornecedor consiga cumprir com os requisitos; definição
7
de procedimentos claros de inspeção de amostra e de aceitação de alteração de requisitos inicialmente
estabelecidos.
2. Seleção de fornecedores
Na etapa seguinte procede-se à pesquisa de fornecedores no mercado. Nesta fase tomam-se várias
decisões nos seguintes pontos:
• Escolha do método de subcontratação;

• Critérios para a qualificação preliminar dos potenciais fornecedores;
• Solicitação e análise das propostas recebidas;
• Seleção do fornecedor.
3. Preparação e condução das negociações com vista à assinatura do contrato
De seguida pode ser elaborado o contrato. Os principais pontos que um contrato engloba são o preço
e condições de entrega, as condições de pagamento, e as cláusulas de penalização e condições de
garantia.
4. Colocação e monitorização da encomenda

Depois de os termos e condições serem acordados, e o contrato assinado, a encomenda é colocada.
A monitorização da encomenda envolve essencialmente:
• Deslocações às instalações dos fornecedores;

• Negociações sobre alterações técnicas;
• Solicitação de planos de produção e confirmação da data prevista de entrega;
• Verificação das especificações acordadas dos produtos entregues;
• Responsabilidade sobre os contactos efetuados com os clientes.
5. Avaliação
Nesta fase pode ser feita a execução de reclamações, ativação de cláusulas de penalização, acertos
resultantes de trabalho extra e organização da documentação relativa ao fornecedor e ao projeto.
Este é um ponto importante na medida em que garante que a experiência obtida nesse projeto possa
ser utilizada durante as fases de especificação e seleção de projetos futuros.
8
2.1.3 Importância da seleção de fornecedores
O processo de seleção de fornecedores tem uma importância considerável uma vez que contribui
diretamente para maximizar o desempenho da cadeia de abastecimento. Este processo pode ser
essencial na redução dos custos das compras e aumento da competitividade (Sanayei et al., 2008).
Pires (2004) afirma que, se for possível optar por fornecedores mais capacitados, os custos poderão ser
reduzidos e a qualidade dos serviços aumentada.
Kirytopoulos, Leopoulos e Voulgaridou (2008) também ressaltaram que a seleção de fornecedores

competentes e de confiança são fatores para a redução de custos na aquisição dos produtos, redução
dos tempos de entrega e aumento de correspondência com os níveis de serviço exigidos pelos clientes.
A seleção de fornecedores não pode ser apenas baseada em qualidade, entrega, custos e serviço, mas
também em outros fatores como: meio ambiente, social, política e satisfação do cliente (Leenders &
Fearon Harold, 1996).
Com o passar dos anos, o processo de seleção de fornecedores foi-se tornando cada vez mais complexo,
devido à globalização e banalização do uso da internet, aumentando continuamente o leque de
alternativas de potenciais fornecedores. Daí a necessidade de agilizar esse processo de modo a atender
as necessidades da empresa e, consequentemente, dos seus clientes (Yang et al., 2008).
A seleção de fornecedores é umas das principais tarefas da função compras, e estudos apontam que
50% dos problemas de qualidade resultam da inadequada seleção e gestão de base de fornecedores. A
seleção dos fornecedores adequados pode reduzir significativamente o número de problemas no futuro
(Carvalho, 2012).
2.2 Estratégias de compras
A definição de estratégias numa organização tem como objetivo dar resposta à missão da organização,
o que também abrange a sobrevivência a longo prazo. A longo prazo, a empresa deve garantir que os
custos de operação nunca ultrapassem as receitas. Este objetivo base é alcançado de duas formas
distintas: aumentando as receitas e diminuindo/controlando os custos (Carvalho, 2012).
Os responsáveis pelas compras precisam de tomar decisões a três níveis: estratégico, tático e
operacional. No entanto, até há relativamente pouco tempo, as decisões eram apenas de nível
operacional e tático. Atualmente, é reconhecida a importância das decisões a nível estratégico na função
compras (Monczka et al., 2010).
9
Quayle (2006) enumerou os fatores que nos últimos anos fortaleceram o desenvolvimento da perspetiva
estratégica de compras:
• Subida de preços e necessidade de controlar a inflação;

• A necessidade de controlar o investimento em inventário de modo mais eficaz;
• Reconhecimento da importância dos custos de compra para o aumento dos lucros,
especialmente em empresas “intensivas em compras” onde os custos de material
representam uma percentagem muito elevado dos custos totais;
• Escassez de materiais.
Paulraj, Chen e Flynn (2006) concluíram que a definição de estratégias de compras tem extrema
importância, mostrando que é essencial entender que a função compras pode desempenhar um papel
fundamental na relação comprador-fornecedor, e que as compras estratégicas tem um impacto muito
relevante no desempenho da cadeia de abastecimento e criam uma situação vantajosa tanto para os
compradores como para os fornecedores.
Pode-se afirmar que as compras, e em particular, as estratégias de compras, tornaram-se muito

relevantes com o aumento da procura externa por materiais e serviços, o que leva à procura de
fornecedores para criar valor (Mol, 2003).
Como já referido anteriormente, a função compras tem vindo a sofrer uma metamorfose, passando de
uma função administrativa para uma função estratégica. Por isso, é relevante adotar-se estratégias de
compras de modo a atingir os objetivos das organizações.
2.2.1 Passos para a definição de estratégias de compras
A gestão de topo de uma organização é a responsável pela definição de estratégias de compras. Deve
ser elaborado um plano que permita à organização diferenciar-se da concorrência, alcançar os seus
objetivos de crescimento, gerir os custos, alcançar a satisfação dos seus clientes e manter níveis
adequados de rentabilidade (Carvalho, 2012).
Monczka (2010) sugere cinco passos para a definição de estratégias de compras que se passam a expor
de seguida.
1º Passo – Iniciar o design da estratégia
Começa-se por definir o responsável por desenhar e implementar as estratégias. De seguida, o

responsável, que normalmente é alguém com grandes capacidades de liderança, deve cumprir as
seguintes tarefas:
10
• Conseguir ter o apoio da gestão de topo, essencial para o projeto progredir;
• Criar uma equipa de trabalho, identificar os problemas, recolher dados e fazer pesquisa;
• Definir um plano de trabalhos, quantificar custos, identificar benefícios, indicar quais as
contribuições para a concretização dos objetivos da empresa, definir responsabilidade e
metas para o projeto;
• Sustentar o projeto, especialmente durante a sua fase inicial.
Neste ponto, as bases do projeto foram definidas, sendo que a equipa já pode iniciar o seu trabalho.
2º Passo – Analisar a função compras
O objetivo deste passo é conseguir ter uma visão detalhada do estado atual das compras, e como a
função deve evoluir no futuro.
Para atingir tal objetivo, começa-se por fazer uma análise de gastos. Muitas vezes recorre-se à análise
ABC de modo a examinar e categorizar os gastos feitos por compra.
É possível melhorar a eficiência das compras respondendo às seguintes questões:
• O que foi comprado no ano anterior? Esta análise mostra os produtos comprados e identifica
oportunidades para normalizar produtos, reduzir o volume de compras, consolidar compras, entre
outros;
• Qual o valor gasto em compras? Esta questão é essencial para se fazer o controlo financeiro e para
se fazer o cálculo dos custos com os produtos;
• A organização recebeu os bens e serviços corretos que encomendou? É essencial analisar esta
questão uma vez que a continuidade das operações depende disso;
• Quais os fornecedores com a maior percentagem de volume gasto em compras? Aqui se determina
a importância de cada fornecedor, se consolidam ordens de compra, reduzem-se o número de
fornecedores e explora-se o mercado de forma a que a organização obtenha melhores condições;
• As faturas estão de acordo com as ordens de compras e contratos? Aqui é possível verificar se os
fornecedores vão de encontro aos requisitos financeiros estabelecidos nos seus contratos;
• Cada parte da organização gastou o dinheiro em produtos e serviços conforme o que foi previamente
orçamentado? Esta informação permite planear as despesas e controlar os gastos.
Uma análise de gastos evidencia os padrões das compras e é importante para o planeamento financeiro
da organização.
Uma variação da análise de gastos é o portfólio de compras. A base deste portfolio reside no facto de
cada compra poder ser classificada em quatro categorias distintas: rotina, gargalo, alavanca e
11
estratégico, o que permite distinguir as compras conforme a sua importância estratégica. Mais à frente,
o portfólio de compras irá ser explorado com maior detalhe.
3º Passo – Analisar o ambiente envolvente do fornecimento
Neste passo procura-se entender as capacidades dos fornecedores, produtos, condições e capacidade
de satisfazer os requisitos dos clientes. Para tomar uma decisão adequada, os compradores precisam
de:
• Analisar os gastos por produto e por fornecedor;

• Pesquisar no mercado as condições atuais de fornecedores, capacidade, preços, padrões da procura
do cliente, questões ambientais e legais e outras questões que sejam relevantes;
• Estar informado relativamente a mudanças no mercado, incluindo novos preços, fornecedores que
estejam a entrar ou a sair, novas tecnologias, mudança nos padrões de procura dos clientes, entre
outros.
Os dados obtidos podem ser usados em análises como “as cinco forças de Porter” e análise SWOT.
Através destas análises, a organização pode visualizar o panorama das compras e, deste modo, ter um
auxílio para o desenvolvimento de estratégias de compras.
4º Passo – Design da estratégia de compras
Nesta fase é feita a escolha de objetivos estratégicos de acordo com o contexto. Cada organização é
única e funcionará melhor com as estratégias definidas para o seu contexto. No entanto, existem padrões
comuns de objetivos estratégicos tais como:
• Reduzir o custo unitário dos produtos comprados;

• Reduzir os stocks e os seus custos associados;
• Automatizar compras;
• Reduzir o número de fornecedores a que se recorre.
A definição destes objetivos ajuda a estabelecer como a organização irá trabalhar e que outros elementos
deverão ser incluídos na estratégia. Quando são definidos os objetivos, também tem de ser feita a
definição de como estes objetivos serão atingidos.
5º Passo – Implementação da estratégia
A fase de implementação engloba agir conforme as mudanças que foram pensadas e definidas
anteriormente. Isto inclui estabelecer tarefas e a data de finalização, designar responsáveis pelas tarefas
e assegurar que os recursos necessários estão disponíveis.
12
É comum a equipa dissolver-se no final desta fase, mas fica sempre uma pessoa responsável por
monitorizar o desempenho das novas estratégias, e assegurar-se que tudo ocorre como planeado. A
monitorização pode envolver os seguintes aspetos:
• Realizar reuniões com uma certa regularidade, pelo menos anual, para verificar se as estratégias
ainda vão de encontro aos objetivos da organização;
• Verificar se os objetivos principais estão a ser alcançados, caso não seja o caso, deve ter-se um plano
de contingência para aplicar;
• Identificar mudanças no contexto do mercado que possam exigir alguns ajustes nas estratégias;
• Obter feedback sobre o grau de satisfação do cliente interno quanto às estratégias.
2.2.2 Tipos de estratégias de compras
Uma organização deve escolher as estratégias que forem adequadas ao seu contexto e que lhe permitam
atingir os seus objetivos de crescimento. No entanto, existem algumas estratégias que são comumente
utilizadas, tais como as estratégias apresentadas a seguir, baseadas nos trabalhos de Carvalho (2012)
e Monczka (2010).
Otimização da base de fornecedores. A otimização da base de fornecedores diz respeito ao processo de

estabelecer quais e quantos fornecedores devem ser mantidos na base de fornecedores. Podem ser
eliminados fornecedores que não correspondam às expetativas da organização. Esta otimização pode
ser feita tanto diminuindo o número de fornecedores, como aumentando, ou até mudando os
fornecedores. O objetivo desta estratégia é ter a oportunidade de trabalhar com fornecedores que criam
mais valor para a organização e diminuir o risco de abastecimento.
Global sourcing. Esta estratégia permite à organização alargar os seus horizontes, no sentido em que
esta passa a ver o mundo inteiro como tendo potenciais fontes de fornecimento. O objetivo desta
estratégia passa por reduzir os custos de abastecimento e de ter acesso a novas tecnologias, técnicas
utilizadas no estrangeiro, e a possibilidade de estabelecer presença em novos mercados.
Desenvolvimento de parcerias. O desenvolvimento de parcerias diz respeito à seleção de um número

limitado de fornecedores que apresentam um desempenho que se destaca em relação aos outros. O
desenvolvimento de parcerias implica que se façam acordos que beneficiem tanto os fornecedores como
a organização. As vantagens destas parcerias passam pela diminuição do número de fornecedores, algo
que facilita a gestão dos mesmos e a redução significativa do risco de abastecimento.
13
Total quality management. TQM é uma filosofia de gestão que tem como objetivo assegurar um nível de
qualidade maior possível. A ideia chave é que uma organização não consegue atingir uma qualidade
perfeita por si só, a não ser que obtenha materiais dos fornecedores com perfeita qualidade. Esta
estratégia exige que os fornecedores façam o desenvolvimento de uma filosofia de zero defeitos e de
melhoria contínua.
Desenvolvimento do fornecedor. Quando um fornecedor não atinge os padrões de qualidade exigidos,

pode-se fazer um trabalho conjunto com o fornecedor, no sentido de melhorar o seu desempenho. Esta
estratégia é muitas vezes utilizada quando não há outras opções de fornecimento. Esta estratégia pode
trazer melhorias a longo prazo na relação comprador-fornecedor.
Custo total de posse. O custo total de posse tem em consideração todos os custos de aquisição de um
material, tais como o preço, custos de produção e transporte, eventuais penalizações devido a entregas
atrasadas, fraca qualidade e custos de reciclagem e descarte. A aplicação desta estratégia pode trazer
melhorias nas decisões, uma vez que possibilita ter-se uma visão mais ampla dos custos.
2.3 Modelos de portfólio de compras
Durante muito tempo, a análise ABC foi a única ferramenta utilizada para fazer a diferenciação entre
compras mais ou menos relevantes (Gelderman, 2003).
De acordo com Dias (1994), na análise ABC os itens são divididos em três classes:
• Classe A: Tem o maior valor em termos de investimento (cerca de 80%) que corresponde a cerca de
20% do total de artigos. Por isso, esta é a classe que merece uma maior atenção.
• Classe B: Representa cerca de 15% do valor monetário total, e corresponde a 30% dos artigos.
• Classe C: Representa apenas cerca de 5% do valor monetário total, no entanto corresponde a cerca
de 50% do total dos artigos. Esta classe é constituída por produtos em que o investimento é baixo
relativamente aos restantes, daí ser a que exige menor atenção.
Apesar de a análise ABC ser útil para fazer a diferenciação entre compras, esta não fornece
recomendações por categoria, apenas fornece informações sobre a concentração de gastos nas
compras. Por isso, considera-se que a análise ABC é uma ferramenta de classificação e não um modelo
de portfólio (Gelderman, 2003).
O conceito de portfólio apresentado por Gelderman e Van Weele (2000) tem como base a ideia de
simplificação de um problema complexo, procedendo à classificação de itens numa matriz de duas
dimensões, e fornecendo recomendações estratégicas para cada célula da matriz.
14
Olsen e Ellram (1997) destacam a importância da aplicação de diferentes estratégias para diferentes
tipos de fornecedores/compras.
É importante fazer-se a diferenciação entre fornecedores e compras de modo a conseguir obter um guia
de ações para cada um dos diferentes casos. A aplicação de modelos de portfólio de compras é uma
ferramenta adequada para concretizar os passos anteriormente sugeridos.
2.3.1 Modelo de Kraljic
No sentido de apresentar uma ferramenta para delinear estratégias diferenciadas de compras, Kraljic
publicou em 1983 o seu modelo de portfólio de compras.
Kraljic (1983) dividiu o seu modelo em quatro fases de implementação: classificação das compras,
análise de mercado, posicionamento estratégico e desenvolvimentos de planos de ação.
Fase 1: Classificação das compras
Primeiramente, é feita a classificação das compras de acordo com dois parâmetros:
• Impacto financeiro: pode ser definido em termos de volume de compras, percentagem do volume
de compras, impacto na qualidade do produto ou crescimento do negócio.
• Risco de abastecimento: é avaliado em termos de disponibilidade dos fornecedores,
competitividade da oferta disponível, decisões de make-or-buy, custos logísticos, possibilidades
de substituição.
De acordo com esta classificação, os itens comprados pela organização, ficam divididos em quatro
categorias: rotina, gargalo/estrangulamento, alavanca e estratégico.
Na Figura 1 é possível observar o risco de abastecimento e impacto financeiro de cada categoria. No

quadrante rotina, tanto o risco de abastecimento como o impacto financeiros são baixos; no quadrante
gargalo, o risco de abastecimento é alto e o impacto financeiro é baixo; no quadrante alavanca, o risco
de abastecimento é baixo e o impacto financeiro é alto; finalmente, no quadrante estratégico, tanto o
risco de abastecimento como o impacto financeiro são altos.
15
Figura 1 - Categorias da matriz de Kraljjc adaptado de Kraljic, 1983
Na Tabela 1 são apresentadas as principais tarefas, informações requeridas, e níveis de decisão de cada
categoria.
Tabela 1 - Principais tarefas, informação necessária e nível de decisão adaptado de Kraljic, 1983
Categorias Principais tarefas Informação necessária Nível de decisão

• Previsões precisas de procura; • Dados de mercado • Gestão de topo
• Pesquisa de mercado detalhada; detalhados; (exemplo: vice-
• Desenvolvimento de relações de fornecimento • Informação sobre tendências presidente para as
de longo prazo; de procura e abastecimento compras).
Estratégico • Decisões de make or buy; de longo-prazo;
• Definição de contratos; • Curvas de custo da indústria.
• Análise de risco;
• Planos de contingência;
• Controlo: logística, inventário, fornecedor.
• Garantir de volume (com pagamento de • Previsões de médio prazo • Nível superior
prémio se necessário); para a procura e oferta; gestão (exemplo:
Gargalo • Controlo de fornecedores; • Bons dados sobre o chefes de
• Ter níveis de segurança de inventários; mercado; departamento).
• Planos de backup. • Custos de inventário;
• Planos de manutenção.
• Exploração de poder de compra; • Bons dados de mercado; • Nível médio
• Seleção de fornecedores; • Planeamento da procura nos (exemplo:
• Substituição de produto; curto e médio prazos; comprador chefe).
Alavanca • Estratégicas e negociações com objetivo • Dados precisos sobre os
preço; fornecedores;
• Mix de compras spot/contrato; • Previsões para preços e
• Otimização de pedidos em volume. custos de transporte.
• Normalização dos produtos; • Boa visão geral do mercado; • Nível baixo
• Otimização e monitorização do volume das • Previsões de procura no (exemplo:
Rotina ordens de compra; curto-prazo; compradores).
• Processos eficientes; • Nível de inventário mantido
• Otimização de inventário. através da quantidade ótima
de encomenda.
Kraljic (1983) afirma que cada categoria requer uma diferente abordagem em função da complexidade
das suas implicações estratégicas, e que é necessário fazer uma revisão regular ao portfólio, pois podem
surgir alterações nos padrões de abastecimento e procura, o que pode resultar numa diferente
distribuição dos produtos pelas categorias.
16
Fase 2: Análise de mercado
Na fase seguinte, a organização compara o seu poder negocial em relação ao dos seus fornecedores.
Na Tabela 2 estão apresentadas as forças do fornecedor e do comprador.
Tabela 2 - Critério de avaliação do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983
Forças do fornecedor Forças da organização

1 Tamanho do mercado vs. capacidade do Volume de compras vs. capacidade das unidades
fornecedor principais
2 Crescimento do mercado vs. capacidade de Crescimento da procura vs. crescimento da
crescimento capacidade
3 Utilização da capacidade ou risco de Utilização da capacidade das unidades principais
estrangulamento
4 Estrutura competitiva Quota de mercado vs. quota de mercado do principal
concorrente
5 Retorno do investimento e ou retorno do capital Rentabilidade dos produtos finais mais significativos
6 Estrutura de custo e preço Estrutura de custo e preço
7 Ponto de break-even de estabilidade Custo de não entrega

8 Singularidade do produto e estabilidade Integração em profundidade ou capacidade de
tecnológica produção própria
9 Barreiras de entrada (requisitos de know how e Custo de entrada de novas fontes vs. custo de
capital) produção própria
10 Situação logística Logística
Fase 3: Posicionamento estratégico
A terceira fase consiste no posicionamento dos materiais identificados como estratégicos na primeira
fase numa nova matriz. A nova matriz será elaborada tendo por base a comparação das forças dos
fornecedores e forças da organização.
Na Figura 2 é possível observar esta nova matriz que resulta em três estratégias: explorar, equilibrar e
diversificar.
17
Figura 2 - Matriz do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983
Explorar:
No caso dos itens da zona “explorar” a empresa tem oportunidade de pressionar os seus fornecedores
de modo a conseguir melhores preços. É importante ter em atenção que uma pressão exagerada pode
prejudicar a longo prazo a relação com os fornecedores.
Equilíbrio:
Para os itens deste grupo é necessário aplicar uma estratégia equilibrada. Deve-se ter em consideração
que uma postura agressiva pode prejudicar a relação com os fornecedores e até gerar retaliações. Por
outro lado, uma postura conservadora poderia originar situações de compra menos favoráveis.
Diversificar:
Em itens onde o papel da organização é secundário e os fornecedores tem força, deve-se adotar uma
estratégia de diversificação. A estratégia engloba a procura por novos fornecedores ou produtos
substitutos.
Fase 4: Planos de ação
Cada uma das três estratégias tem implicações distintas para os elementos individuais para estratégias
de compras.
Na Tabela 3 são apresentadas as implicações estratégicas do posicionamento do portfólio de compras.
18
Tabela 3 - Implicações estratégicas do posicionamento do portfólio de compras adaptado de Kraljic, 1983
Estratégias
Explorar Equilíbrio Diversificar
Volume Distribuir Manter ou alternar Centralizar
cuidadosamente
Preço Pressionar para Negociar oportunisticamente Manter low profile
reduzir
Cobertura contratual Compras spot Balancear compras spot com Assegurar abastecimento
acordos contratuais com base em contratos
Novos fornecedores Manter contacto Fornecedores selecionados Procura intensiva
Inventários Manter reduzido Utilizar stocks como “buffer” Reforço de stocks
Produção própria Reduzir ou não Decidir seletivamente Desenvolver
fazer
Substituição Manter contactos Procurar boas oportunidades Procurar ativamente
Engenharia - criação Fazer o fornecedor Executar seletivamente Iniciar programa próprio
de valor cumprir
Logística Minimizar custos Otimizar seletivamente Assegurar stocks
2.3.2 Os cinco passos para a aplicação da matriz de Kraljic
Gelderman (2003) sugere cinco passos para se proceder à aplicação prática da matriz de Kraljic:
1. Preparação
Antes de se iniciar todo o processo é importante proceder-se à preparação do mesmo. É necessário

reunir uma equipa de modo a dar apoio ao projeto. A gestão de topo precisa de concordar com o
projeto. O primeiro passo é a formação da equipa e é importante ter-se uma descrição clara da sua
missão. Nesta fase, as seguintes questões devem ser respondidas:
• Qual o objetivo da análise?
• Que informação é necessária e qual está disponível?
• Quais são as limitações em termos de custos e tempo?
• Quem irá fazer parte da equipa?
2. Design e preenchimento da matriz
Ao fazer o design da matriz deve-se ter em conta o nível de agregação, a seleção de dimensões,
variáveis e o método de medida. Na determinação do nível de agregação deve-se optar por agrupar
ou não agrupar os itens, conforme a necessidade de facilitar todo o processo. O nível de agregação
deve ter em consideração se é possível serem aplicadas as mesmas estratégias de compras a
determinado grupo; caso não seja possível, deve-se avaliar os itens individualmente.
19
As dimensões impacto financeiro e risco de abastecimento podem ser interpretadas de diversas
maneiras. Kraljic (1983) sugere os seguintes fatores:
Para o impacto financeiro:
• Volume de compras;
• Percentagem do valor total das compras;
• Impacto na qualidade do produto;
• Impacto no crescimento do mercado.
Para o risco de abastecimento:
• Disponibilidade do produto;
• Número de fornecedores disponíveis;
• Possibilidade de substituição;
• Possibilidade de trocar entre comprar ou fazer;
• Risco de transporte e armazenamento.
No entanto, podem-se recorrer a outros fatores para definir tanto o impacto financeiro como o risco
de abastecimento. A equipa deve chegar a um consenso sobre os fatores que constituem o impacto
financeiro e o risco de abastecimento.
3. Interpretação dos resultados
Deve-se refletir sobre determinados aspetos tais como:
• Posição dos itens;
• As consequências dessas posições.
A equipa deve comparar os resultados obtidos com as expetativas anteriores sobre os resultados. De
seguida a equipa deve entender os motivos desses resultados obtidos e refletir na gravidade da
situação.
4. Definição de ações estratégicas
Este passo é dedicado à seleção de respostas estratégias às posições na matriz. Existem várias
alternativas para cada posição na matriz. É necessário perceber quais são as melhorias necessárias
20
e possíveis. Existem estratégias que mantém a posição e estratégias que fazem mover o item para
outra posição. Naturalmente, nem sempre será possível mudar as posições.
5. Avaliação e follow up
As estratégias selecionadas devem se refletir em ações do dia-a-dia. Sem a existência de um plano

concreto é improvável que haja mudanças.
Ao pôr em ação as estratégias definidas, a posição dos itens na matriz poderá mudar. A posição na
matriz reflete o estado atual da situação, por isso é importante comparar a matriz atual com uma
anterior, caso seja possível. Também é imprescindível fazer a análise ao portfólio de compras pelo
menos uma vez por ano. Deve-se definir objetivos concretos a atingir e estes devem ser incluídos no
plano de compras.
2.3.3 Principais críticas ao modelo de Kraljic
Apesar de o modelo de Kraljic ser uma referência na área, também existem críticas associadas ao
mesmo. De acordo com Gelderman e Van Weele (2003), as principais críticas ao modelo são:
• O modelo não define como devem ser feitos os cortes no impacto financeiro e no risco de
abastecimento;
• O modelo não define claramente o que são as dimensões impacto financeiro e risco de
abastecimento e como se deve medir essas dimensões;
• O modelo não tem em consideração as reações ou estratégias que o fornecedor possa ter em
mente;
• O modelo não considera os movimentos na matriz, em termos de posição atual e posição que
se deseja alcançar e como alcançar essas posições (estratégias).
2.3.4 Movimentos na matriz
Gelderman e Van Weele (2003) sugerem ações estratégicas de acordo com o objetivo de movimentação
na matriz:
• Manter a mesma posição na matriz: uma posição pode ser mantida caso a empresa acredite
que é a melhor posição para determinando item ou porque se considera que não existem
hipóteses realísticas de alterar a posição.
21
• Mudar para outras posições na matriz: quando é possível e se pretende, deve-se alterar a posição
do item na matriz; neste caso as estratégias são mais radicais e ativas.
Gelderman e Van Weele (2003) apresentam as estratégias e movimentos possíveis na matriz (Figura 3).
Figura 3 - Visão geral das orientações estratégicas para os quadrantes (Gelderman & Van Weele, 2003)
É possível observar na Figura 3, que os movimentos no quadrante estratégico ou gargalo são para a
esquerda, o que implica reduzir o risco de abastecimento. No quadrante rotina, os movimentos são para
cima e o os artigos do quadrante alavanca são trocados pelos artigos do quadrante estratégico.
Gelderman e Van Weele (2003) apresentaram as seguintes estratégias para cada situação:
• Quadrante gargalo
a. Movimentar para outra posição: “descomplicar” o produto e encontrar novos fornecedores.
Os artigos deste quadrante têm um baixo impacto financeiro e um risco de abastecimento alto,
as organizações devem procurar alternativas de fornecimento.
o A nível de produto: tornar as especificações do produto menos complicadas;
o A nível de fornecedores: pesquisa, gestão, desenvolvimento de novos fornecedores e cross-

sourcing.
22
Estas medidas levam a uma redução do risco de abastecimento e menor dependência do
fornecedor, e consequentemente a mudança para o quadrante rotina.
b. Manter posição: aceitar a dependência dos fornecedores e assegurar abastecimento.
Caso não exista a possibilidade, o artigo deve manter a mesma posição. Nesta situação devem-
se tomar as seguintes ações:
o Planos de contingência com a realização análises de risco;
o Sistemas de consignação;
o Contratos a longo prazo com foco na qualidade e garantia de abastecimento.
• Quadrante rotina
a. Movimentar para outra posição: uniformização de requisitos.
Os itens deste quadrante devem ser comprados em grandes quantidades, o que permite explorar o
poder de compra. Se necessário deve haver um processo de normalização dos artigos.
A normalização deve ser executada das seguintes formas:
o Acordo com fornecedores preferenciais;
o Desenvolvimento de sistemas de informação;
o Soluções de e-procurement.
b. Manter a posição: encomendas individuais, processo eficiente.
Quando não é possível normalizar os requisitos de compra, as empresas devem optar por
encomendas individuais. Devem-se procurar formas de reduzir os custos indiretos das compras que
estão ligados a atividades administrativas.
• Quadrante alavanca:
a. Manter a posição: Explorar o poder de compra, manter parcerias de conveniência.
Os itens deste quadrante têm um grande impacto financeiro e um risco de abastecimento reduzido.
O comprador, muitas vezes, pode utilizar a sua posição favorável a seu favor. Neste quadrante pode-
se explorar os contratos a curto prazo e potenciar a licitação e parcerias de conveniência com
fornecedores.
b. Movimentar para outra posição: desenvolver parceria estratégica.
23
Apenas se faz a movimentação de um item para o quadrante estratégico como exceção com o intuito
de desenvolver uma parceria estratégica com um fornecedor. Uma estratégia cooperativa só deve
ser desenvolvida se o fornecedor estiver com disposição e capaz de contribuir para a capacidade
competitiva da organização.
• Quadrante estratégico
a. Manter posição: manter posição estratégica e aceitar parceria fechada com o fornecedor.
As empresas devem manter parcerias estratégicas de longo prazo sempre que as mesmas
tragam vantagens competitivas. Estas relações devem incluir confiança, compromisso e uma
troca aberta de informações entre comprador e fornecedor.
A decisão de manter um item no quadrante estratégico deve-se a condições desfavoráveis para

a empresa. São situações em que geralmente existem parcerias à “força” ou “fechadas” com o
fornecedor. Isto acontece quando existem patentes, situações de monopólio, elevados custos
associados a troca de fornecedor ou por imposição do cliente final.
b. Movimentar para outra posição: terminar parceria, procurar novo fornecedor.
O desempenho de um fornecedor pode se tornar inaceitável e impossível de corrigir. Por isso,

deve-se reduzir a dependência do fornecedor. A empresa terá de contratar um novo fornecedor
e investir numa nova relação com o mesmo, enquanto paralelamente termina o relacionamento
com o fornecedor atual.
2.3.5 Utilização do método de análise hierárquica AHP
O método de análise hierárquica (AHP) é bastante útil para se obter a quantificação do impacto financeiro
e o risco de abastecimento.
O método AHP, introduzido por Saaty (1980), é uma ferramenta eficaz para facilitar a tomada de decisões
complexas e importante na definição de prioridades e escolha de melhor decisão a tomar. Este método
baseia-se na redução de decisões complexas, fazendo uma série de comparações a pares e por fim
sintetizando os resultados.
Este método é explicado detalhadamente por Saaty e Vargas (2001) e mais resumidamente por Drake
(1998).
24
Em resumo, seguem-se os seguintes passos:
• Selecionar os critérios e os seus subcritérios de acordo com os quais os componentes são

priorizados;
• Ponderar a importância relativa dos critérios recorrendo a comparações de pares com base
numa escala de importância relativa de 1 a 9;
• Obter os valores globais de preferência de cada alternativa com base nos cálculos descritos no
método.
Bianchini, Pellegrini e Rossi (2019) recorreram ao método AHP para fazer a priorização de critérios. Esta
priorização consiste em designar um peso a cada critério que foi previamente selecionado de modo a
comparar a sua importância relativa.
Ferreira e Kharlamov (2012) destacaram que este método é uma maneira eficaz de lidar com a
priorização de critérios.
Drake, Myung Lee e Hussain (2013), também utilizaram o método AHP para fazer a priorização de
critérios selecionados no seu estudo.
2.4 Síntese
Como referido ao longo deste capítulo, a função compras pode ter um papel fulcral no sucesso de uma
organização. No sentido de tirar maior proveito da função compras, é importante adotar-se uma
abordagem estratégica, designadamente a adoção de estratégias de compras.
A matriz de Kraljic (1983) é uma ferramenta que pode ser muito útil para a definição de estratégias de
compras de uma organização. Esta matriz tem como objetivo classificar os itens comprados pela
organização em quatro categorias distintas: alavanca, estratégico, rotina e gargalo. Esta categorização é
feita através da classificação dos mesmos em termos de risco de abastecimento e impacto financeiro.
Finalmente, esta ferramenta sugere estratégias de acordo com a categoria em que os itens estão
enquadrados. Também é importante referir a relevância das propostas sugeridas por Gelderman e Van
Weele (2003) para colmatar algumas críticas feitas a este modelo.
Ao longo deste estudo será reportada a aplicação do modelo de Kraljic combinado com as propostas de
Gelderman e Van Weele de modo a fazer uma abordagem mais completa e eficaz na definição de
estratégias de compras.
25
3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
Neste capítulo é feita a apresentação da empresa onde foi desenvolvido este trabalho, uma análise do
funcionamento do departamento e do seu processo de compras, e os problemas detetados durante a
análise.
3.1 Apresentação da empresa
O presente projeto foi desenvolvido no departamento de compras da empresa DST s.a., sediada em
Braga, pertencente ao Grupo DST.
3.1.1 Grupo DST
A família Silva Teixeira iniciou a atividade de extração de inertes nos anos 40, e em 1984 a empresa
Domingos da Silva Teixeira & Filhos é constituída. A empresa sofreu um crescimento na década de 90
com a aquisição de várias empresas, entrada em novas áreas de negócio e passagem a sociedade
anónima: Domingos da Silva Teixeira, S.A.
A missão do grupo DST é construir projetos empresariais sustentáveis que acrescentem valor para a
comunidade. Neste sentido, a sua principal atividade é a área de engenharia e construção, no entanto
também abrange outras variadas áreas tais como ambiente, telecomunicações, energias renováveis, real
state e ventures. No Anexo 1 – Organograma do grupo DST, é possível consultar o organograma do
Grupo DST.
É bem patente o incentivo do grupo à cultura não só no slogan “building culture”, mas também nas suas
práticas. Em 1995, iniciou-se a atribuição do Grande Prémio de Literatura DST, com o objetivo de
premiar, todos os anos, uma obra em português de um autor português. Em 2014, foi estabelecido um
protocolo com a Universidade do Minho no sentido de participar num programa de atribuição de bolsas
de estudo aos melhores alunos do Mestrado Integrado de Engenharia Civil.
O grupo tem aumentado a sua presença internacional em vários países dos continentes europeu,
africano, americano e asiático. Neste momento o grupo possui cerca de 1800 trabalhadores e encontra-
se situado em Palmeira, Braga. A planta das instalações do grupo DST é apresentada na Figura 4.
26
Figura 4 - Planta das instalações do grupo DST
3.1.2 DST, s.a.
A DST, s.a. inclui-se na área de Engenharia e Construção e divide-se em três ramos de atividade:
construção civil, infraestruturas e água, ambiente e energia.
A sua atividade principal é a construção civil, e opera de forma competitiva nas áreas da indústria e
logística, turismo e lazer, edifícios de utilização pública, comércio e serviços, requalificação histórico-
artística e habitação. Ao longo do tempo, tem-se vindo a especializar nas infraestruturas, sejam elas
rodoviárias e urbanas, ferroviárias, aeroportuárias, marítimo-portuárias ou de telecomunicações. Por
último, a DST, s.a. tem mais de 70 anos de experiência em água, ambiente e energia e conta com um
portfólio composto por obras em parques eólicos, parques solares, infraestruturas hidráulicas,
infraestruturas ambientais e infraestruturas de gás.
Na Figura 5 é possível observar alguns exemplos de obras das áreas referidas anteriormente.
27
Figura 5 - Exemplos de obras realizadas pela DST
A DST, s.a. foi distinguida em 2007 pelo Great Place Institute como a melhor empresa de construção
civil e obras públicas para trabalhar em Portugal. De 2009 a 2011, foi eleita pela revista Exame, em
parceria com a Heidrick & Struggless (H&S), como uma das melhores empresas para trabalhar em
Portugal. Em 2016, ficou em primeiro lugar no setor da Construção no ranking ‘500 Maiores & Melhores
Empresas’ da revista Exame, do jornal Expresso. Mais recentemente, em 2018, recebeu o prémio da
Euromoney Real Estate Survey 2017 na categoria “Best Developers, Industrial/Warehouse Portugal”.
3.1.3 Departamento de compras
Como foi mencionado anteriormente, este projeto foi desenvolvido no departamento de compras da DST,
s.a. Este departamento é o responsável por obter todo o material e serviços necessários para que a
empresa mantenha os seus processos produtivos a funcionar.
A equipa é constituída por um total de 16 colaboradores: o diretor do departamento, 12 compradores, 2

escriturários e 1 técnico administrativo. No seio desta equipa, foi recentemente formado um grupo de
trabalho na área do sourcing de 4 elementos responsáveis pela procura contínua de novos contactos de
subempreiteiros/fornecedores, atualização da base de dados de contactos, avaliação de
subempreiteiros/fornecedores e criação de ferramentas de apoio aos compradores para procura rápida
e eficaz de subempreiteiros/fornecedores adequados a cada negócio.
28
3.2 Estado atual das compras
O departamento de compras tem crescido ao longo dos anos, acompanhando o crescimento da empresa.
Cada comprador é responsável por fazer os negócios dos segmentos que lhe são atribuídos. Os
segmentos são caracterizados como tipos de materiais (mat.), subempreitadas (sub.), mão de obra (m.o.)
e serviços (serv.).
As compras são feitas a fornecedores diversos, de materiais, mão de obra e serviços, incluindo também
subempreiteiros. Ao longo deste documento, o conceito de fornecedor servirá para referir qualquer tipo
de fornecedor, exceto quando explicitamente indicado.
Na Tabela 4 são apresentados os volumes de negócio do ano de 2020 da totalidade dos segmentos e a
sua análise ABC. Aplicando a Lei de Pareto, foi possível verificar que 23% dos segmentos representam
80% do volume de compras total, 24% dos segmentos representam 15% do volume total de compras e
53% dos segmentos representam apenas 5% do volume total de compras.
Tabela 4 - Resumo da classificação ABC dos segmentos (2020)
Classe % de segmentos % do volume de compras Volume de compras (euros) Nº de segmentos

A 23% 80% 66 614 742,7 28
B 24% 15% 12 490 264,3 29
C 53% 5% 4 163 421,42 63
Total 100% 100% 83 268 428,35 120
Na Tabela 5 é apresentada uma análise similar à anterior, mas tendo em conta o volume de compras
por fornecedor. Em 2020, 11% dos fornecedores absorveram 80% do total de volume de compras, 20%
dos fornecedores absorveram 15% do total do volume de compras e 70% dos fornecedores absorveram
apenas 5% do volume total de compras.
Tabela 5 - Análise ABC por fornecedor (2020)
Classe % de fornecedores % do volume de compras Volume de compras (euros) Nº de fornecedores

A 11% 80% 66 614 742,7 126
B 20% 15% 12 490 264,3 224
C 70% 5% 4 163 421,42 788
Total 100% 100% 83 268 428,35 1138
Na Figura 6 é possível observar a distribuição dos fornecedores da empresa por Portugal continental. É
possível concluir que a maior densidade de fornecedores se localiza na zona metropolitana de Lisboa,
seguido da zona norte entre Porto e Braga.
29
Figura 6 - Distribuição dos fornecedores da empresa por Portugal continental
O mapa da Figura 7 mostra a localização das obras da empresa em 2020. É possível verificar que as
obras se distribuem, na sua maioria, pela zona metropolitana de Lisboa e zona norte do país. Nas obras
que têm localizações mais remotas, geralmente são sentidas mais dificuldades de abastecimento, uma
vez que o número de fornecedores é significativamente mais reduzido nessas zonas geográficas.
Figura 7 - Distribuição das obras de 2020 da DST por Portugal continental
No início de 2020, foi criada a equipa de sourcing no sentido de suprimir as dificuldades que se
faziam/fazem sentir, tanto nas localizações mais remotas como nas restantes. Nos primeiros três
trimestres de 2020, registou-se um crescimento de 83% no registo de novos contactos de fornecedores
face ao período homólogo do ano anterior. Consequentemente, no mesmo período, registou-se um
crescimento de 6% de novos fornecedores adjudicados face a 2019.
30
Quando um novo fornecedor é selecionado para uma obra, é feito um registo de poupança. Essa
poupança é calculada pela diferença entre o valor do orçamento fechado com esse novo fornecedor com
o segundo melhor orçamento.
Na Figura 8 é apresentado o crescimento de poupanças obtidas dos anos 2018, 2019 e 2020.
Figura 8 - Registo de poupanças de 2018,2019 e 2020
3.3 Processo de contratação de fornecedores
O processo de compras inicia-se quando a empresa ganha uma obra e, por consequência, há a
necessidade de fazer a subcontratação de uma série de subempreitadas e fornecimento de materiais.
Na Figura 9 é possível consultar a representação deste processo num diagrama BPMN.
O procedimento é iniciado com uma requisição por parte da direção de obra, via email, onde se expressa
as suas necessidades de acordo com o projeto da obra, o que engloba de artigos ou subempreitadas a
comprar ou a contratar, os valores orçamentais disponíveis para o negócio e respetivas datas de fecho
de processo. No caso de artigos, também são anexados os desenhos das peças e dados sobre as
quantidades necessárias.
De seguida, o comprador cria o processo num documento Excel (chamado mapa de aprovisionamento)
onde irá fazer o registo dos processos e do estado dos mesmos. Depois de fazer o planeamento do
negócio, é iniciado o processo de seleção de fornecedores.
O comprador verifica se se trata de uma rubrica crítica, ou seja, onde existam poucos fornecedores na
base de dados do departamento. Caso seja uma das rubricas mais críticas, o comprador avisa a equipa
de sourcing para que esta inicie o seu trabalho no terreno.
Assim, a equipa de sourcing inicia o processo de procura de novos contactos de fornecedores no terreno
e abastece o comprador com propostas dos novos contactos. Finalmente, o comprador lança um
31
concurso aos fornecedores, via email, onde começa por questionar o interesse dos mesmos em trabalhar
com a DST em determinada obra.
Caso o fornecedor alegue não ter interesse em trabalhar com a DST, o comprador irá tentar persuadi-lo.
Caso não o consiga, o processo com esse fornecedor termina nesta fase. Caso o comprador tenha
sucesso, o fornecedor irá enviar a sua proposta de orçamento.
Posteriormente, o comprador atualiza um documento Excel apelidado de mapa comparativo. Neste mapa
comparativo, são preenchidos os preços orçamentados pelos diversos fornecedores com que se
contactou. É feita uma verificação dos requisitos financeiros, prazos de pagamento acordados e se o
preço, prazos e qualidade cumprem-se para a compra em questão.
Caso não se cumpram, o comprador negoceia uma revisão de proposta com o fornecedor e caso consiga,
atualiza essa proposta no mapa comparativo.
De seguida, é feita a análise de um ficheiro Excel, intitulado de “go no go”, onde se faz a verificação final
de alguns dos requisitos como condições financeiras, históricos de obra realizadas anteriormente pelo
fornecedor, etc.
Caso seja aceite, se for um fornecedor que esteja a trabalhar pela primeira vez com a DST, o comprador
irá fazer uma atualização da base de dados, informar a equipa de sourcing e esta irá fazer o registo da
poupança que obteve com este fornecedor.
De seguida, o processo é enviado para a direção de obra onde fica a aguardar pela aprovação por parte
do cliente. Quando é feita a aprovação, a direção de obra cria uma requisição de subempreitada que irá
servir de base para efetuar a contratualização com o fornecedor. Caso o valor adjudicado seja inferior a
10 mil euros, o comprador envia um pedido de validação para o diretor de produção; caso o valor seja
superior, seguirá também para o presidente do conselho administrativo.
Por fim, faz-se a formalização do contrato com o fornecedor, caso o mesmo aceite as condições
contratuais.
Na Tabela 6 encontra-se um resumo das principais tarefas efetuadas por parte do departamento de
compras no processo de contratação de um fornecedor. Foram atribuídas classificações às mesmas, de
acordo com o nível de gestão (tático e operacional) em que se enquadram.
32
Tabela 6 - Classificação do nível de gestão das principais tarefas do processo de contratação de fornecedores
Tarefas Nível tático Nível operacional

Abertura de mapa de aprovisionamento para fazer registo de fecho de negócios X
Seleção de fornecedores a contactar X
Processo de procura de novos contactos X
Lançamento de concurso via email X
Atualização de mapa comparativo X
Verificação de requisitos financeiros, preços, prazos e qualidade X
Registo da poupança X
Pedido de validação para direção de produção X
Formalização do contrato X
33
Figura 9 - Diagrama BPMN do processo de contratação fornecedores
34
3.4 Avaliação de subempreiteiros
Depois de a obra ser concluída, a equipa de sourcing é responsável por fazer uma avaliação aos
subempreiteiros. Esta avaliação fica registada na intranet da empresa, e é apelidada de ranking de
subempreiteiros.
A avaliação é feita tendo como base seis critérios: capacidade técnica, cumprimentos dos prazos,
cumprimento das regras ambientais, cumprimento das regras de segurança, relações humanas e
capacidade negocial. Depois de atribuída a classificação a cada parâmetro, é calculada uma classificação
global. As classificações finais dividem-se entre A (excelente), B (desejável), C (deve melhorar), D (logo
que possível excluir), E (excluído).
Os subempreiteiros que obtenham classificação E são imediatamente excluídos da base de dados. Os

subempreiteiros que obtenham classificação D são excluídos num curto período de tempo depois da
avaliação, caso não implementem de imediato ações de correção adequadas para os problemas
evidenciados.
Como é possível verificar na Figura 10, a maioria dos subempreiteiros obtiveram classificação B entre
o período de 2011 até 2021.
A avaliação dos subempreiteiros permite aos compradores consultar o ranking de subempreiteiros e dar
preferência à contratação de subempreiteiros com classificação de A ou B, fazendo assim um esforço
por fazer compras com maior qualidade.
Figura 10 - Distribuição dos subempreiteiros no ranking pelas classificações de A, B, C, D e E (2011 a 2021)
35
3.5 Hábitos de aplicação de estratégias de compras
No sentido de conhecer os hábitos dos compradores do departamento de compras em relação às

estratégias de compras e as suas opiniões em relação à importância da definição das mesmas, foi
realizado um inquérito a todos eles. O questionário criado para este inquérito pode ser consultado no
Apêndice 1 – Questionário sobre os hábitos de aplicação de estratégias de compras.
O inquérito foi enviado aos 12 comprados do departamento, tendo-se recorrido à plataforma Google
Forms para a elaboração do mesmo.
Obteve-se uma taxa de resposta de 83%, o que permite tirar algumas conclusões acerca das respostas
obtidas.
Em relação à questão “Sente ou já sentiu dificuldades de abastecimento em determinados segmentos”,

100% dos compradores responderam “Sim” (Figura 11).
Figura 11 - Percentagem de compradores que sentem ou já sentiram dificuldades de abastecimento em determinados segmentos
É uma realidade que o departamento se depara com diversas situações de dificuldades de

abastecimento, ou seja, dificuldades em encontrar fornecedores com serviços de qualidade e que se
enquadrem nos preços e prazos exigidos.
Na questão “Tem estratégias de compras concretas definidas para os segmentos mais críticos?”, 90%
dos inquiridos responderam que sim (Figura 12).
No entanto, através da realização de discussões mais detalhadas com os compradores, foi possível
concluir que estas estratégias de compras resultam maioritariamente do seu conhecimento empírico, e
não de estudo baseado na literatura sobre o tema.
36
Figura 12 - Percentagem de compradores com estratégias de compras definidas para os segmentos mais críticos
A maioria dos compradores (73%) sente necessidade de melhorar a sua relação com os fornecedores
(Figura 13). Este é um dos pontos mais importantes na realização de melhores negócios, por isso um
dos focos deste trabalho será a definição de estratégias no sentido de melhorar o relacionamento com
os fornecedores.
Figura 13 - Percentagem de compradores que sente necessidade de melhorar a relação com os fornecedores
Quando questionados sobre a frequência em que têm oportunidade (tempo) de fazer uma análise dos
pontos a melhorar no negócio de cada segmento, 30% responderam “Muitas vezes”, 40% “Às vezes” e
30% responderam “Raramente” (Figura 14).
37
Figura 14 - Frequência com que os compradores têm oportunidade de fazer uma análise dos pontos a melhorar no negócio de cada
segmento
A maioria dos compradores considerou que a definição de estratégias de compras tem um impacto muito
relevante na melhoria de resultados financeiros, na eficácia do processo de negociação, na facilidade em
garantir melhores fornecedores em termos da relação qualidade/preço e na melhoria da relação da
empresa com os fornecedores (Figura 15).
Figura 15 - Opinião dos compradores em relação ao impacto da definição de estratégias de compras em relação diversas melhorias do
sistema
Quando questionados sobre a importância de investir tempo em analisar e pensar em estratégias de

compras para os segmentos mais críticos, 90% dos compradores considera muito importante e 10%
considera importante esse investimento (Figura 16).
38
Figura 16 - Opiniões dos compradores do departamento em relação à importância de se investir tempo em analisar e pensar em
estratégias de compras para os segmentos mais críticos
Em suma, através deste questionário, foi possível concluir que os compradores já se depararam com
problemas de abastecimento, sentem necessidade de melhorar a relação com os fornecedores,
valorizam a definição de estratégias de compras e consideram que a mesma tem um impacto muito
relevante em vários fatores.
3.6 Síntese dos problemas identificados
O departamento de compras está dependente dos seus fornecedores para desenvolver a sua atividade.
A qualidade das compras tem um enorme impacto no sucesso de toda a empresa, por isso o
departamento sentiu necessidade de mudar o paradigma e passar a ter uma visão mais estratégica do
negócio.
Apesar de ser um departamento sólido e com bastantes colaboradores, ainda existe uma margem de
crescimento significativa nos aspetos seguintes:
• Os compradores cumprem funções maioritariamente operacionais;
• Os compradores não têm estratégias formalizadas para as suas compras desenvolvidas e

definidas com base em modelos reconhecidos cientificamente, baseando-se apenas no
conhecimento empírico que foram adquirindo ao longo do tempo, sendo o seu principal foco o
preço e o prazo de entrega;
• Os compradores sentem dificuldades em aumentar o seu poder de negociação de determinados

segmentos;
• Os custos pós obra são maioritariamente consequência das escolhas incorretas dos
subempreiteiros. Em 2020 a empresa terminou um estudo sobre as causas dos custos pós obra
39
das obras realizadas entre 2017 e 2019 e foi possível concluir que a má execução é a maior
causa de reparações realizadas pós obra.
Alguns dos problemas sentidos são também consequência direta de a empresa estar inserida no ramo
da construção civil, sofrendo assim as dificuldades inerentes. Os projetos de construção sofrem atrasos
constantes, erros, pausas não produtivas em determinada parte da obra (Al-Aomar, 2012), o que dificulta
o trabalho do comprador e a sua relação com os fornecedores.
A área da construção civil é um setor bastante complexo onde é sentida instabilidade, pois as obras são
feitas em locais temporários, por elementos temporários e que variam de acordo com as fases da obra
(Fearne & Fowler, 2006). O objetivo é minimizar os efeitos destes problemas tão característicos da área
da construção civil através da definição de estratégias de compras.
40
4. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO MODELO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS
Na sequência do capítulo anterior, procedeu-se ao início do processo de desenvolvimento de estratégias

de compras através da construção e aplicação do modelo de portfólio, e respetiva análise. Este capítulo
reporta esta parte do processo, sendo que a definição das estratégias de compras a implementar serão
reportadas no capítulo seguinte.
Espera-se que os problemas identificados no capítulo anterior sejam eliminados ou significativamente

mitigados, através da referida implementação.
Para iniciar o processo de desenvolvimento das estratégias de compras, optou-se por seguir os cinco
passos para a aplicação de portfólio de compras de Gelderman (2003) referidos na Secção 2.3.2. Estes
passos incluem a preparação, design e preenchimento da matriz, interpretação dos resultados, definição
de ações estratégias, avaliação e follow up.
Neste capítulo é feita a preparação, design e preenchimento da matriz e interpretação de resultados. Os

restantes passos serão apresentados capítulo seguinte.
4.1 Preparação e objetivos
O primeiro passo para se iniciar este projeto foi averiguar se o departamento de compras tinha interesse
numa análise do seu portfólio de compras de modo a chegar ao desenvolvimento de estratégias de
compras.
Foram nomeados alguns elementos do departamento de compras cujo papel é prestar apoio ao
desenvolvimento do portfólio de compras. Como o tempo de desenvolvimento do projeto é relativamente
reduzido, foi necessário estabelecer-se prioridades. Por isso, optou-se por trabalhar o portfólio de
compras apenas com os segmentos que representam maior volume de compras designadamente:
subempreitadas, mão de obra e serviços.
Como foi referido no capítulo anterior, apesar de o departamento ter uma posição bastante sólida e ter
sofrido um crescimento significativo ao longo dos anos, pretende-se aumentar a competitividade,
alcançar melhores preços de compra e fazer compras com a maior qualidade possível.
41
4.2 Design e preenchimento da matriz
Nesta secção é desenvolvida a matriz de Kraljic. A matriz de Kraljic irá proporcionar uma visão dos níveis
de risco de abastecimento de cada segmento e irá servir como base para a definição de estratégias de
compras, tendo em conta o posicionamento final de cada segmento na matriz.
4.2.1 Nível de agregação
Para se definir o nível de agregação, foi necessário aceder à informação disponível do volume de compras
do departamento referentes ao ano de 2020.
Como referido na secção anterior, devido a limitações de tempo, optou-se por apenas ter em
consideração subempreitadas, mão de obra e serviços.
De modo a tornar a construção do portfólio de compras mais relevante para o departamento, deu-se
preferência apenas aos segmentos com maior volume de faturação do grupo referido.
Procedeu-se a uma análise ABC de modo a identificar quais os segmentos pertencem à classe A. Na
Tabela 7, estão apresentados os segmentos classe A selecionados.
Tabela 7 - Segmentos classe A em volume de compras (2020)
Segmentos classe A Volume compras (euros)

Sub. terraplanagens / movimento terras 6 500 000,00
Sub. cofragem / aplicação de betão 6 224 166,00
Sub. estruturas metálicas 4 258 740,00
M.o. hora 4 085 660,00
Sub. hidráulica 4 005 008,00
Sub. revestimentos metálicos 3 204 975,00
Sub. aplicação aço (corte, moldagem, aplicação) 2 258 977,53
Sub. pavimentos em betão 2 179 000,00
Sub. serralharias de alumínio 2 050 000,00
Sub. estruturas pré-fabricadas em betão 1 971 000,00
Sub. infras águas 1 848 832,35
Sub. serralharias ligeiras 1 700 000,00
Sub. gesso cartonado / viroc 1 365 674,00
Sub. geotecnia 1 305 654,95
M.o. sub. reboco / estuque 930 295,43
Sub. montagem tubagem 920 000,00
Sub. carpintarias gerais 800 000,00
Sub. pinturas 710 000,00
Sub. demolições 631 733,32
42
4.2.2 Seleção de dimensões e quantificação
Como sugerido por Kraljic (1983), as dimensões selecionadas foram o impacto financeiro e o risco de
abastecimento.
O impacto financeiro correspondeu ao volume de compras de cada segmento, sendo que o eixo terá
por valor mínimo 600 000 e valor máximo de 7 000 000. O corte intermédio foi definido em 3 800 000,
equivalendo ao valor intermédio entre o mínimo e o máximo.
Para determinar o risco de abastecimento, foram selecionadas cinco variáveis avaliadas numa escala
de 1 a 4, em que 1 equivale à classificação mais favorável e 4 representa a classificação menos favorável.
De seguida, são apresentadas as variáveis selecionadas:
• Poder negocial do comprador: avalia a capacidade de negociação dos compradores da empresa

face aos fornecedores do respetivo segmento no que respeita à determinação de preços.
1- Poder de negociação elevado
2- Poder de negociação equilibrado
3- Poder de negociação baixo
4- Poder de negociação muito baixo
• Número de fornecedores disponíveis: avalia se o número de fornecedores que a empresa está a

utilizar na sua base de dados (em relação ao respetivo segmento) é suficiente para garantir o
abastecimento e um bom processo negocial.
1- Bom número de fornecedores
2- Número suficiente de fornecedores
3- Número baixo de fornecedores
4- Número muito baixo de fornecedores
• Localização da obra: avalia o risco de rotura/falha no abastecimento em relação à localização

da obra.
1- localização da obra não representa fator de risco
2- localização da obra representa fator de risco baixo
3- localização da obra representa fator de risco médio
43
4- localização representa fator de risco elevado
• Enquadramento nos prazos: avalia se o prazo de entrega/entrada exigido pelo planeamento é

geralmente fator de exclusão de fornecedores, devido aos mesmo nem sempre conseguirem
cumprir os prazos exigidos.
1- geralmente não é fator de exclusão de fornecedores
2- raramente é fator de exclusão de fornecedores
3- por vezes é fator de exclusão de fornecedores
4- muitas vezes é fator de exclusão de fornecedores
• Facilidade em trocar de fornecedor: avalia se existe facilidade em trocar de fornecedor em

relação aos habituais.
1- grande facilidade em trocar de fornecedor
2- facilidade em trocar de fornecedor
3- pouca facilidade em trocar de fornecedor
4- muito pouca facilidade em trocar de fornecedor.
Como o risco de abastecimento foi definido por cinco variáveis, foi necessário recorrer a um método
de ponderação de fatores de modo a obter o peso de cada variável. Para determinar o peso de cada
variável, utilizou-se o método de análise hierárquica (AHP).
Para determinar o peso de cada variável, procedeu-se do seguinte modo:
1. Construção de hierarquias. Para facilitar a compreensão e visualização do problema, estrutura-se as

variáveis de forma hierárquica. Na Figura 17, é possível observar a estrutura hierárquica do risco de
abastecimento.
Figura 17 - Estrutura hierárquica do risco de abastecimento
44
2. Definição de prioridades. De modo a estabelecer prioridades entre as variáveis, procede-se a uma
comparação par a par das variáveis. Para fazer essa comparação, recorre-se à Tabela 8.
Tabela 8 - Escala fundamental de Saaty (1980)
Escala Avaliação
Igualmente importante 1
Importância moderada 3
Mais importante 5
Muito mais importante 7
Importância extrema 9
Valores intermédios 2; 4; 6; 8
3. Matriz de comparação. Para se chegar à matriz de comparação, foi necessário reunir com os
compradores e chegar a um consenso. Comparando o poder negocial com o número de fornecedores
disponíveis, considerou-se que o poder negocial tem uma importância moderadamente maior (3) na
definição do risco de abastecimento. Consequentemente, o valor obtido na comparação da
importância do número de fornecedores disponíveis em relação ao poder negocial o valor será o
simétrico do dado à comparação anterior (1/3). Na Tabela 9, é possível consultar o resultado final
da matriz.
Tabela 9 - Matriz de comparação par a par
Número de Facilidade em
Poder Localização Enquadramento
Critérios fornecedores trocar de
negocial da obra nos prazos
disponíveis fornecedor
Poder negocial 1 3 5 5 5
Número de fornecedores
1/3 1 4 4 4
disponíveis
Localização da obra 1/5 1/4 1 1/2 4
Enquadramento nos prazos 1/5 1/4 2 1 2
Facilidade em trocar de
1/5 1/4 1/4 1/2 1
fornecedor
4. Cálculo dos valores dos pesos das variáveis
• Fazer a divisão dos elementos da matriz comparação pelo valor resultante da soma da respetiva
coluna.
• Fazer a média aritmética de cada linha de modo a chegar aos pesos das variáveis (Tabela 10).
45
Tabela 10 - Pesos de cada critério da matriz normalizada
Critérios fornecedores trocar de Peso
Poder negocial 0,517 0,632 0,408 0,455 0,313 0,465
Número de
fornecedores 0,172 0,211 0,327 0,364 0,250 0,265
disponíveis
Localização da obra 0,103 0,053 0,082 0,045 0,250 0,107
Enquadramento nos
0,103 0,053 0,163 0,091 0,125 0,107
prazos
Facilidade em trocar
0,103 0,053 0,020 0,045 0,063 0,057
de fornecedor
De seguida, é necessário calcular a razão de consistência. A razão de consistência (CR) precisa ser igual
ou inferior a 0,10; caso não o seja, é necessário fazer um novo julgamento aos valores dados na matriz
de comparação.
CI
A CR calcula-se recorrendo à seguinte fórmula: CR= RI
λMax-n
O CI diz respeito ao índice de consistência e é calculado por: CI= .
n-1
Para se obter o valor do λMax, começa-se por calcular o produto da matriz inicial de comparação com o
peso de cada critério e procede-se ao somatório por linha (Tabela 11).
Tabela 11 - Resultado do somatório do produto da matriz inicial de comparação com o peso de cada critério
Critérios fornecedores trocar de Soma
0,465 0,795 0,535 0,535 0,285 2,615
Poder negocial
Número de
0,155 0,265 0,428 0,428 0,228 1,504
fornecedores
disponíveis
0,093 0,066 0,107 0,054 0,228 0,548
Localização da obra
Enquadramento nos 0,093 0,066 0,214 0,114 0,594

0,107
prazos
Facilidade em trocar 0,093 0,066 0,027 0,054 0,057 0,297

de fornecedor
46
De seguida, divide-se o resultado da soma feita anteriormente pela média aritmética de cada critério e
obtém-se um vetor. Procede-se ao somatório dos valores do vetor e divide-se o valor pelo número de
critérios (5). Finalmente, obteve-se o valor de λMax.
Tabela 12 - Cálculo do valor de λMax
5,624
5,675
5,119
5,554
5,202
Somatório
27,174
λMax
5,435
Calculou-se o CI, conforme a fórmula apresentada anteriormente e obteve-se o valor de 0,109. Por fim,
para calcular a razão de consistência (CR), divide-se o índice de consistência (CI) pelo índice aleatório
(RI). O valor de RI está tabelado e varia conforme o número de critérios (Tabela 13).
Tabela 13 - Índice aleatório (RI) (adaptado de Saaty, 1980)
n 2 3 4 5
RI 0 0,58 0,9 1,12
O valor obtido para a razão de consistência (CR) foi de 0,097, o que é aceitável uma vez que o valor é
inferior a 0,10.
Em suma, recorrendo ao método AHP e após discussão com os compradores para se chegar a um
consenso em relação à avaliação par a par das variáveis, foi possível chegar aos valores ponderados dos
pesos de cada critério que definem o risco de abastecimento.
O resultado obtido foi o seguinte:
• Poder negocial: 47%
• Número de fornecedores disponíveis: 27%
• Localização da obra: 11%
• Enquadramento nos prazos: 11%
• Facilidade em trocar de fornecedor: 6%
47
4.2.3 Análise das variáveis que definem o risco de abastecimento
Para os compradores, a variável que mais pesa para definir o risco de abastecimento é o poder negocial.
O poder negocial está diretamente ligado à facilidade de o comprador obter melhores preços nas
condições pretendidas. Pode-se dizer que o preço é um fator essencial na ótica dos compradores, pois
é o mesmo que dita as margens de lucro do departamento.
De seguida, os compradores nomearam o número de fornecedores disponíveis como uma das variáveis
com importância bastante significativa. Existindo vários fornecedores interessados em trabalhar, o risco
de rotura diminui automaticamente. Num negócio, quando existem muitos fornecedores disponíveis e
interessados, o comprador tem poder de escolha e margem para fazer melhores negócios e alcançar
melhores preços. Esta variável também acaba por refletir a importância dos preços nas compras do
departamento.
A localização da obra e enquadramento no prazo tem valores de importância similares. A localização da

obra pode dificultar o negócio na medida em que, quando uma obra tem uma localização mais remota,
existem poucos fornecedores disponíveis para trabalhar e, consequentemente, as condições do negócio
e os preços são menos apelativos.
O enquadramento dos prazos pode prejudicar o negócio na medida em que, muitas vezes, a direção de
obra exige prazos muitos apertados, o que dificulta o trabalho dos compradores na seleção de
fornecedores. Muitas vezes, os fornecedores ficam automaticamente fora do negócio, pois não
conseguem enquadrar-se nos prazos exigidos. Esta preocupação deve-se às falhas de planeamento da
direção de obra que acabam por dificultar os negócios do departamento de compras.
Por fim, a variável com menos peso é a facilidade em trocar de fornecedor, ou seja, apesar da facilidade
em trocar de fornecedor (relativamente aos habituais) ser algo relevante no negócio, cada uma das outras
variáveis tem um maior peso, sendo suficiente para suprimir uma eventual rotura de abastecimento.
4.2.4 Construção da matriz de Kraljic
Foi realizada uma reunião com o comprador responsável por cada segmento para se proceder ao
preenchimento de um questionário com as pontuações de cada variável que definem o risco de
abastecimento.
De seguida, essas pontuações foram ponderadas, de modo a obter-se o valor final do risco de
abastecimento de cada segmento. No Apêndice 2 – Pontuações dadas pelos compradores às variáveis
48
que definem o risco de abastecimento, é possível consultar o resultado do inquérito realizado e o valor
do risco de abastecimento por segmento.
O impacto financeiro foi definido através do volume de compras de 2020 de cada segmento.
A matriz do portfólio de compras é apresentada na Figura 18. A matriz foi construída recorrendo aos
valores de volume de faturação dos segmentos para representar o impacto financeiro. Para o risco de
abastecimento, recorreu-se aos valores obtidos através das pontuações dadas pelos compradores às
variáveis que definem o risco de abastecimento.
Figura 18 - Matriz do portfólio de compras da DST
Na Tabela 14, é possível consultar a posição de cada segmento nos respetivos quadrantes da matriz do
portfólio de compras.
Tabela 14 - Posicionamento dos segmentos nos quadrantes do portfólio de compras
Alavanca Estratégico Rotina Gargalo

Sub. terraplanagens Sub. cofragem Sub. pavimentos em betão Sub. revestimentos metálicos
Sub. estruturas metálicas Sub. carpintarias gerais Sub. geotecnia
Sub. gesso cartonado Sub. infras água
Sub. demolições Sub. serralharias ligeiras
M.o. hora Sub. pinturas Sub. estruturas prefabricadas em betão

Sub. hidráulica
Sub. serralharias alumínio Sub. aplicação de aço
Sub. montagem tubagem aço M.o. sub. reboco/estuque
49
4.3 Interpretação dos resultados
Através da Figura 18 é possível observar que os quadrantes com menos segmentos são os quadrantes
alavanca e estratégico.
Apesar de os quadrantes alavanca e estratégico terem um número reduzido de segmentos, estes

representam cerca de 54% do impacto financeiro. O quadrante estratégico abarca 10% do total dos
segmentos e equivale a 22% de impacto financeiro. O quadrante com maior impacto financeiro é o
quadrante alavanca com 32% de impacto financeiro representando apenas 16% dos segmentos, seguido
pelo quadrante gargalo com 28% de impacto financeiro que representa 37% dos segmentos.
O quadrante rotina representa 18% do impacto financeiro e corresponde a 37% da totalidade dos
segmentos.
Na Tabela 15 apresenta-se um resumo do posicionamento dos segmentos por quadrante na matriz do

portfólio de compras, assim como os respetivos impactos financeiros.
Tabela 15 - Resumo do posicionamento dos segmentos por quadrante da matriz do portfólio de compras
Alavanca Estratégico Rotina Gargalo Total

Número de segmentos 3 2 7 7 19
% do total de segmento 16% 10% 37% 37% 100 %
Impacto financeiro (euros) 14 763 748 10 309 826 8 656 407 13 219 735 46 949 716
% do total impacto financeiro 32% 22% 18% 28% 100 %
É possível perceber, desde já, que a empresa está moderadamente exposta ao risco, uma vez que os
quadrantes que representam o risco de abastecimento (estratégico e gargalo) equivalem a 50% do
impacto financeiro. Por isso, é relevante analisar estes dois quadrantes em maior detalhe.
4.3.1 Quadrante estratégico
É possível observar na Tabela 15 que este quadrante contém apenas dois segmentos e representa 22%
do impacto financeiro. Também é possível verificar na Tabela 16 que o segmento m.o./hora tem um
risco de abastecimento moderado, no entanto o segmento cofragem tem um risco de abastecimento
bastante elevado.
Tabela 16 - Risco de abastecimentos dos segmentos do quadrante estratégico
Segmento Risco de abastecimento

Sub. cofragem 3,75
M.o./hora 2,18
50
O segmento m.o./hora tem uma avaliação mais desfavorável na variável “poder de negociação”.
Reduzindo a pontuação dada, aumentando o poder de negociação o segmento poderia transitar para o
quadrante alavanca. Assim, pode-se concluir que este segmento representa um risco moderado.
O segmento sub. cofragem tem um risco de abastecimento muito elevado, devendo-se este valor a uma
pontuação desfavorável em todos as variáveis que definem o risco de abastecimento deste segmento. O
poder de negociação neste segmento é baixo uma vez que a principal dificuldade reside em encontrar
fornecedores que se encaixem nos prazos exigidos e nos preços. Os fornecedores deste segmento
acabam por ter um poder de negociação elevado, pois existe muita procura deste tipo de subempreitada
e pouca oferta no mercado, tendo os fornecedores maior margem de escolha.
4.3.2 Quadrante gargalo
Este quadrante é constituído por sete segmentos. Todos os segmentos apresentam um risco de
abastecimento elevado ou muito elevado (Tabela 17).
Tabela 17 - Risco de abastecimento dos segmentos do quadrante gargalo

Segmento Risco de abastecimento
Sub. geotecnia 3,42
Sub. revestimentos metálicos 3,39
Sub. infras águas 2,92
Sub. serralharias ligeiras 2,76
Sub. estruturas pré-fabricadas em betão 2,57
M.o. sub. reboco estuque 2,48
Sub. aplicação aço 2,46
O segmento sub. aplicação de aço apresenta um risco de abastecimento de 2,46. Neste segmento o
poder de negociação é baixo. Quando a obra é localizada numa área mais remota existe um risco médio
de rotura, uma vez que há uma dificuldade em contratar fornecedores dispostos a trabalhar nesses locais
e, consequentemente, os preços e as condições do negócio tornam-se menos aliciantes. Por vezes, os
fornecedores ficam automaticamente fora do negócio, pois não se conseguem enquadrar nos prazos
exigidos, diminuindo assim a escolha de possíveis fornecedores para o negócio.
O segmento m.o. sub. reboco estuque tem um valor de risco de abastecimento similar ao segmento
anterior (2,48). As principais dificuldades nestes segmentos são o número reduzido de fornecedores
disponíveis a trabalhar com a DST, dificuldades no enquadramento de prazos e o facto de haver pouca
facilidade em trocar de fornecedor em relação aos habituais.
51
O segmento sub. estruturas pré-fabricadas em betão tem um valor de 2,57 para o risco de
abastecimento. As variáveis mais problemáticas são o poder de negociação baixo, o facto de o
enquadramento nos prazos, por vezes, ser fator de exclusão do fornecedor e a pouca facilidade em trocar
de fornecedor.
O segmento serralharias ligeiras apresenta maiores dificuldades no número de fornecedores disponíveis,

localização da obra, enquadramento nos prazos e facilidade em trocar de fornecedor. Neste segmento,
existe um poder de negociação equilibrado, pois o comprador tem a hipótese de apresentar soluções
alternativas que cumpram as especificações técnicas requeridas, mas com custos mais reduzidos.
No segmento sub. infras águas, o poder de negociação é equilibrado, no entanto o número de

fornecedores disponíveis é muito baixo, e a localização da obra representa um risco médio para o
abastecimento. Por vezes, os fornecedores ficam fora do negócio porque não conseguem enquadrar-se
nos prazos exigidos e existe pouca facilidade em trocar de fornecedor em relação aos habituais. As
pontuações dadas nestas variáveis refletem as dificuldades de abastecimento a nível da falta de
fornecedores existentes no mercado.
No segmento sub. revestimento metálicos, as dificuldades concentram-se no poder negocial, número de

fornecedores disponíveis, enquadramento nos prazos, e facilidade em trocar de fornecedor. A única
variável onde não são sentidas dificuldades significativas é a localização da obra.
Por fim, o segmento sub. geotecnia apresenta dificuldades no poder negocial, sendo este muito baixo,
no número de fornecedores disponíveis igualmente baixo e, por fim, na pouca facilidade que tem em
trocar de fornecedor em relação aos habituais. Caso os fornecedores que normalmente trabalham com
a empresa fiquem indisponíveis, seria muito difícil colmatar essa falha pois existem poucos fornecedores
nesta área. Consequentemente, a falta de fornecedores também acaba por prejudicar o poder negocial.
Para diminuir o risco de abastecimento deste segmento, seria necessário aumentar o leque de
fornecedores que trabalha com a empresa.
52
5. DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE COMPRAS
Para se proceder à definição das estratégias de compras, teve-se em consideração a posição de cada
segmento na matriz de Kraljic e a posição desejável do mesmo analisadas no capítulo anterior.
O objetivo é diminuir o risco de abastecimento, o que torna imprescindível a deslocação dos segmentos
para a esquerda na matriz. Esta deslocação colocará parte dos segmentos nos quadrantes alavanca e
rotina.
Para se chegar às estratégias de compras, além das recomendações teóricas ligadas à matriz de Kraljic
(1983) e ações ligadas com os tipos de movimentação pretendidas na matriz referidas na Secção 2.3.4,
foi feita uma análise SWOT dos segmentos com maior risco de abastecimento (estratégico e gargalo) no
sentido de analisar o segmento e mitigar as fraquezas que possam existir.
Nas secções seguintes são apresentados os objetivos e estratégias definidas para os segmentos de cada
quadrante da matriz.
5.1 Quadrante estratégico
Do quadrante estratégico apenas fazem parte dois segmentos. Neste quadrante o risco de abastecimento
e o impacto financeiro são elevados. O objetivo principal é diminuir o risco de abastecimento destes
segmentos, por isso é necessário encontrar formas de o reduzir.
No sentido de se atingir uma estratégia de compras mais eficiente, procedeu-se a uma análise SWOT de
cada segmento de modo a entender quais as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
5.1.1 Sub. cofragem
Depois de se reunir com o comprador responsável do segmento, foi possível chegar à análise SWOT do
segmento, apresentada na Tabela 18.
Tabela 18 - Análise SWOT do segmento sub. cofragem
Forças Oportunidades
• A DST é uma empresa sólida, com • Crise económicas podem ser oportunidade na medida que
pagamentos garantidos e grande carteira de aumentam o poder de negociação com subempreiteiros;
obras. • Oportunidade para subempreiteiros trabalharem com obras
de renome.
Fraquezas Ameaças
• Falhas no planeamento por parte da direção • Falta de subempreiteiros no mercado com disponibilidade
de obra; e/ou interesse em encaixar nos prazos da DST;
• Falta de continuidade em obras adjudicadas • Outras empresas conseguem garantir continuidade de
(negócio feito obra a obra). trabalhos aos subempreiteiros.
53
É importante eliminar ou diminuir as fraquezas e ameaças do segmento cofragem. Quanto às fraquezas,
como são consequência do ambiente interno da empresa, poderá ser mais fácil tomar ações concretas
de melhoria das mesmas. Quanto às ameaças, são fatores negativos externos à empresa, por isso será
mais complexo ou impossível eliminá-las.
Para mitigar os problemas identificados, é importante que se atinjam os seguintes objetivos e respetivas
ações:
• Ter um plano de trabalhos assertivo por parte da direção de obra, garantindo continuidade de
produção aos subempreiteiros. Devido a falhas de planeamento por parte da direção de obra, muitas
vezes existem intervalos de tempo sem trabalho, o que desagrada os subempreiteiros e,
consequentemente, originam uma falta de interesse em trabalhar com a empresa. Existe a
necessidade de garantir um fluxo de trabalho contínuo em obra de modo a que estas pausas não
planeadas deixem de acontecer. De modo a pressionar a direção de obra a apresentar um plano de
trabalhos que corresponda ao planeamento real, o departamento de compras deverá exigir à direção
de obra um plano de trabalhos real em anexo ao contrato. Desta forma, os subempreiteiros terão
previamente acesso ao planeamento da obra e poderão prever possíveis intervalos de tempo sem
trabalho. Caso esta pressão não seja suficiente para provocar mudanças, o departamento poderá
criar a figura de valor /hora no contrato para mitigar incumprimentos do plano de trabalho por parte
da direção de obra, ou seja, caso haja pausas improdutivas não planeadas, a empresa terá de fazer
o pagamento estabelecido no contrato. Esta ação tanto beneficiará o subempreiteiro como o
departamento de compras, pois espera-se que, para evitar o pagamento, deste valor a direção de
produção apresente os planos de trabalho reais.
• Aumentar a continuidade de obras adjudicadas. A empresa não consegue garantir continuidade de

obras adjudicadas, o que é pouco atrativo para os subempreiteiros. Os negócios são sempre feitos
obra a obra, enquanto outras empresas conseguem garantir várias obras num espaço de tempo
relativamente curto, o que faz com que os subempreiteiros possam dar preferência a essas
empresas. De modo a aumentar a continuidade de trabalhos, deve-se fazer uma previsão das obras,
compilar essas informações e dar continuidade de obras a subempreiteiros, tanto quanto possível.
54
5.1.2 Mão de obra
Na Tabela 19 é apresentada a análise SWOT feita com o comprador deste segmento.
Tabela 19 - Análise SWOT do segmento mão de obra
• A DST é uma empresa sólida, com pagamentos • Falta de trabalho dos concorrentes, o que facilitaria o
garantidos e grande carteira de obras. processo de escolha de subempreiteiros (maior oferta);
• Oportunidade para subempreiteiros trabalharem com
obras de renome.
Fraquezas Ameaças
• Falhas no planeamento por parte da direção de obra; • Falta de subempreiteiros no mercado com
• Falta de continuidade em obras adjudicadas (negócio disponibilidade e/ou interesse em encaixar nos prazos
feito obra a obra). Outras empresas conseguem e nos preços da DST.
garantir continuidade.
Para diminuir ou eliminar os pontos negativos identificados, é necessário definir objetivos e determinar
ações para os atingir:
• Diminuir falhas no planeamento por parte da direção de obra. À semelhança do segmento anterior,
as falhas no planeamento de obra são uma situação que desagrada os subempreiteiros e tem como
consequências os mesmos darem preferência a outras empresas para prestarem os seus serviços.
De modo a suavizar este problema, deve-se proceder a atualizações de planeamento: a direção de
obra deve enviar para o departamento de compras a atualização das datas de entrada em obra de
modo a ser possível avisar os subempreiteiros com a devida antecedência. Por vezes, a direção de
obra assume o papel de entrar em contacto com o subempreiteiro e fazer este aviso, no entanto é
importante que este seja feito pelo comprador, uma vez que existe uma maior relação de proximidade
entre comprador e subempreiteiro.
• Garantir a continuidade de trabalhos a determinados subempreiteiros. Neste segmento também

existe a dificuldade em garantir uma continuidade de obras, por isso é importante ter uma previsão
semestral de obras e utilizá-la na negociação com os subempreiteiros. Assim, será possível negociar
um maior volume de obras, o que trará vantagens para o departamento de compras, pois assim há
maior facilidade de negociar melhores preços e terá como resultado os subempreiteiros darem
preferência a trabalhar com a DST em detrimento de outras.
5.1.3 Movimentações na matriz
Pretende-se alterar a posição dos segmentos sub. cofragem e mão de obra na matriz, movendo-os para
a esquerda de modo a diminuir o risco de abastecimento. Para isso será necessário:
55
• Criar novos parceiros estratégicos. Com a criação de parcerias, além de se diminuir o risco de
abastecimento, também se pode chegar a acordos mutuamente vantajosos e eventualmente
alcançar melhores preços de compras.
Para se conseguir atingir este objetivo, o departamento deverá investir na melhoria do

relacionamento com os seus melhores subempreiteiros e, posteriormente, proceder-se à criação de
parcerias com os subempreiteiros selecionados.
De modo a melhorar a o relacionamento com os subempreiteiros, sugere-se a aplicação da

metodologia DISC, através de um questionário que será feito aos compradores e fornecedores de
modo a entender em que perfil se encaixam.
Esta metodologia, criada por Marston (1928), propõe um modelo que divide as pessoas em quatros
perfis distintos: dominância, influência, estabilidade e cautela e, fornece diretrizes sobre como se
relacionar com cada tipo de perfil. Esta ajuda a entender o perfil dos mesmos e daqueles que os
rodeiam (Brocato, 2003).
Esta metodologia contribui para a melhoria de muitas atividades organizacionais tais como:
comunicação eficaz, desenvolvimento de capacidades de venda, recrutamento e seleção (Watson &
Klassen, 2004).
A adoção desta metodologia demonstra resultados muito positivos na melhoria da comunicação entre
colaboradores de uma organização (Sugerman, 2009).
Sugere-se que, tanto os compradores como os fornecedores, façam o questionário DISC, pois assim
os compradores terão as ferramentas necessárias para melhorar a comunicação com os
fornecedores e consequentemente o seu relacionamento com os mesmos.
Para a aplicação prática da metodologia DISC propõe-se a utilização da plataforma online, disponível
em https://www.discprofile.com/what-is-disc, onde cada pessoa preenche um questionário e, de
seguida, a plataforma indica o perfil da mesma e dá indicações de como se relacionar mais
eficazmente com os outros.
Assim, o comprador saberá qual a melhor forma de se dirigir a diferentes fornecedores e conseguirá
melhorar a relação com os mesmos e ser mais assertivo nos seus negócios.
Por fim, para facilitar a criação de parcerias, sugere-se a criação de um clube de fornecedores. Deste
clube, irão fazer parte subempreiteiros previamente selecionados, que além de terem a possibilidade
56
de estabelecer acordos de abastecimento mutuamente vantajosos, também terão acesso a outras
regalias tais como formações e workshops relevantes para as suas áreas de negócio.
• Pesquisa de novos fornecedores. Com esta proposta, pretende-se aumentar a base de dados de
subempreiteiros qualificados de modo a diminuir as hipóteses de falha no abastecimento. Para isso,
a equipa de sourcing deve continuar o seu trabalho de pesquisa ativa no mercado de modo a
encontrar contactos de novos subempreiteiros.
Em suma, prevê-se que o segmento mão de obra/ hora terá mais facilidade em mover-se para o
quadrante alavanca, pois tem um risco de abastecimento mais baixo. Relativamente ao segmento sub.
cofragem, como tem um risco de abastecimento bastante mais elevado, espera-se que a sua
movimentação para o quadrante alavanca seja mais demorada e exija um maior esforço por parte dos
compradores na aplicação das estratégias propostas.
Na Tabela 20 é possível consultar o resumo das estratégias de compras para o quadrante estratégico.
57
Tabela 20 – Resumo das estratégias de compras para o quadrante estratégico
Quadrante estratégico Alterar posição

Volume
Risco de Posição a
Segmento compras Objetivo Estratégia
abastecimento alcançar
(euros)
• Reduzir risco de
abastecimento • Criação de parcerias estratégias com acordos de
• Melhorar relacionamento abastecimento recorrendo a um portal de fornecedores
Sub 3,75 com subempreiteiros dos quais fariam parte subempreiteiros previamente
6 224 166 Alavanca
Cofragem • Criar planos para garantir selecionados
abastecimento • Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela equipa de
• Encontrar novos sourcing do departamento
subempreiteiros • Aplicação da metodologia DISC de modo a interagir
• Comprar em volume ao eficazmente com os subempreiteiros.
mesmo subempreiteiro • Recorrer a previsões semestral de obras de modo a
• Reduzir falhas de conseguir adjudicar várias obras a um subempreiteiro.
Mão de
4 085 660 2,18 planeamento por parte da • Exigir anexo de plano de trabalhos real ao contrato e Alavanca
obra/hora
direção de obra criação de valor/hora no caso de existirem pausas
improdutivas não planeadas
58
5.2 Quadrante gargalo
O quadrante gargalo é composto por sete segmentos. Neste quadrante o risco de abastecimento é
elevado e o impacto financeiro é reduzido. À semelhança do quadrante estratégico, o objetivo principal
é diminuir o risco de abastecimento. Por isso, também se procedeu a uma análise SWOT de maneira a
complementar a definição de estratégias de compras para cada segmento.
5.2.1 Sub. geotecnia
A Tabela 21 apresenta a análise SWOT do segmento sub. geotecnia.
Tabela 21 - Análise SWOT do segmento sub. geotecnia
• A DST está bem cotada no mercado, com obras • Falta de trabalho dos concorrentes, o que facilitaria
emblemáticas em que empresas tem interesse em o processo de escolha de subempreiteiros (maior
participar para ter no portfólio. oferta).
Fraquezas Ameaças
• Existe uma empresa interna no segmento, o que dificulta • Falta de subempreiteiros com interesse em
o trabalho do comprador, pois as empresas não trabalhar com a DST.
respondem ao comprador.
Como existe uma empresa interna no Grupo DST que faz trabalhos na área de geotecnia, muitas vezes
as obras são adjudicadas a essa empresa. A consequência disso é que os subempreiteiros perdem o
interesse em dar orçamentos ao departamento de compras, pois assumem que não terão hipóteses de
ganhar as obras visto que esperam que as mesmas sejam entregues à empresa interna do grupo.
O objetivo principal neste segmento é aumentar as taxas de respostas dos subempreiteiros a pedidos de
orçamento. Como existe a empresa interna que trabalha na área deste segmento existe uma maior
dificuldade em aplicar estratégias. Neste caso, propõe-se que se deixe de fazer consultas aos
subempreiteiros para tudo, e que se faça apenas consultas quando existem hipóteses de subempreiteiros
externos à empresa serem selecionados. Desta forma espera-se que os subempreiteiros não percam a
confiança no departamento de compras e passem a responder aos pedidos de orçamento, pois saberão
que são fundamentados e não apenas procedimentos sem nenhuma hipótese de resultar em adjudicação
de obras.
59
5.2.2 Sub. revestimentos metálicos
A Tabela 22 apresenta a análise SWOT do segmento sub. revestimentos metálicos.
Tabela 22 - Análise SWOT do segmento sub. revestimentos metálicos
• Negócios de grande volume e grande quantidade de negócios ao • Crise no mercado que pode aumentar o
longo do ano. poder negocial.
Fraquezas Ameaças
• Existência de uma empresa interna que retira o interesse de outras • Falta de mão de obra especializada.
empresas a participar no negócio.
À semelhança do segmento anterior, também existe uma empresa interna ao grupo que trabalha na área
de revestimentos metálicos. Por isso, são sentidas as mesmas dificuldades a nível da falta de resposta
dos subempreiteiros. Para mitigar este problema, também se sugere que apenas se façam pedidos de
orçamentos aos subempreiteiros quando existe a hipótese de se fazer negócio com uma empresa externa
ao grupo.
5.2.3 Sub. infras águas
A Tabela 23 apresenta a análise SWOT do segmento infras águas.
Tabela 23 - Análise SWOT do segmento infras águas
• A DST é uma empresa sólida com grande cota de obras no mercado o que • Crise no mercado que pode
se torna numa oportunidade para subempreiteiros trabalharem com obras aumentar o poder negocial.
de renome.
Fraquezas Ameaças
• Condições de pagamentos não são aliciantes para os subempreiteiros; • Falta de subempreiteiros no
• Muitas empresas existentes do segmento já trabalham diretamente com o mercado.
cliente final.
Muitos subempreiteiros não estão satisfeitos com as condições de pagamento, o que gera menos
interesse em trabalhar com a empresa. Para resolver essa situação, sugere-se que se informe a
administração da importância da existência de boas condições de pagamento e a implementação de um
programa de pagamentos rápidos quando existe essa necessidade. Para isso, será necessário criar uma
lista dos parceiros (subempreiteiros) mais importantes para os negócios e incluí-los no programa de
pagamentos rápidos. Desta forma, esses parceiros terão assegurados os seus pagamentos de forma
mais célere.
Como existe um número reduzido de fornecedores, é importante melhorar o relacionamento com os

subempreiteiros existentes e, de preferência, aumentar o número de contactos de subempreiteiros. De
modo a melhorar o relacionamento com os subempreiteiros, propõe-se que se aplique a metodologia
60
DISC para ter um melhor conhecimento sobre eles e agir em conformidade. Para aumentar a lista de
subempreiteiros, a equipa de sourcing precisa de reforçar a sua pesquisa ativa no mercado.
5.2.4 Sub. serralharias ligeiras
A Tabela 24 apresenta a análise SWOT do segmento sub. serralharias ligeiras.
Tabela 24 - Análise SWOT do segmento sub. serralharias ligeiras
• A DST é uma empresa sólida com grande carteira de obras o que • Obras com localizações favoráveis.
representa uma oportunidade de subempreiteiros trabalharem em
obras de renome.
Fraquezas Ameaças
• Preparação inadequada do processo por parte da direção da obra o • Subida do preço do ferro;
que leva a pouca receção de orçamentos; • Risco de subempreiteiros começarem a
• Elevado número de processos; trabalhar maioritariamente com outras
• Falha no planeamento por parte da direção de obra (prazos empresas.
planeados não são cumpridos e não existe comunicação por parte
da direção de obra para avisar dessas situações).
A direção de obra é responsável por preparar o processo enviado ao subempreiteiro para este dar o seu
orçamento. Neste processo, estão indicadas todas as necessidades, assim como quantidades e
desenhos técnicos dos respetivos artigos que forem necessários. Muitas vezes esses processos
apresentam-se mal-organizados, não existindo correspondência clara entre os artigos e os respetivos
desenhos, o que que torna o processo de consulta muito moroso para os subempreiteiros.
Consequentemente, os subempreiteiros, muitas vezes, acabam por nem dar o seu orçamento, pois
preferem dar prioridade a responder a outros pedidos de orçamento mais fáceis de consultar.
Nesse sentido, para haver uma mudança, recomenda-se que o departamento de compras comece a
rejeitar processos pouco claros para conseguir aumentar a taxa de resposta de orçamentos por parte
dos subempreiteiros.
Como todas as obras tem serralharias, o comprador tem sempre um elevado número de processos, o
que acaba por dificultar os negócios, pois o comprador não consegue disponibilizar a atenção e tempo
necessários para cada processo. Para colmatar essa situação, é importante adicionar mais um elemento
responsável pelas compras deste segmento, de modo a que todos os processos tenham a atenção
necessária e assim garantir negócios mais vantajosos para a empresa.
Neste segmento, também é comum existirem falhas no planeamento por parte da direção de obra, o
que causa pausas improdutivas nos trabalhos, algo que desagrada aos subempreiteiros. Para evitar estas
situações e melhorar a relação com os subempreiteiros, o departamento de compras deve exigir um
61
plano de trabalhos real a anexar ao contrato, e, caso haja alterações ao mesmo, seja feito um aviso aos
compradores responsáveis do negócio.
5.2.5 Sub. estruturas pré-fabricadas em betão e sub. aplicação de aço
O comprador responsável pelo segmento sub. estruturas pré-fabricadas em betão e sub. aplicação de
aço é o mesmo, e, em reunião, foi possível perceber que as análises SWOT deste segmento são iguais.
Tabela 25 - Análise SWOT dos segmentos sub. estruturas pré-fabricadas em betão e sub. aplicação de aço
• A DST é uma empresa sólida, com • As crises económicas podem ser uma oportunidade na medida
pagamentos garantidos e grande carteira de que aumentam o poder de negociação com subempreiteiros.
obras.
Fraquezas Ameaças
• Falhas no planeamento por parte da duração • Acordos entre subempreiteiros podem prejudicar o poder de
de obra; negociação.
• Subempreiteiros sentem que poderão não ter
continuidade em obras seguintes.
É possível verificar que existem problemas em comum com outros segmentos. Existem falhas no
planeamento por parte da direção de obra que fazem com os subempreiteiros não sintam confiança nos
planeamentos apresentados e também existe a situação em que a DST não garante continuidade em
outras obras aos subempreiteiros, sendo os negócios feitos obra a obra. Como outras empresas
conseguem negociar garantindo a continuidade em obras seguintes, acabam por se tornar mais atrativas
para os subempreiteiros.
Nestes segmentos, é bastante recorrente a colaboração entre subempreiteiros. Estes comunicam entre
si preços e condições de negócios, o que acaba por diminuir o poder de negociação dos compradores.
De modo a colmatar os problemas identificados, deve-se pressionar a direção de obra a apresentar

planeamentos reais e comunicar quando existem alterações e implementar, se necessário, um
valor/hora que é pago ao subempreiteiro caso haja pausas improdutivas não planeadas. Também é
importante começar-se a recorrer a uma previsão de obras e utilizá-la de modo a conseguir negociar,
podendo garantir aos subempreiteiros continuidade de trabalhos noutras obras. Além de tornar a
empresa mais atrativa para os subempreiteiros, aumenta o poder de negociação dos compradores, pois
ao comprar-se em grande volume ao mesmo subempreiteiro é possível obter melhores condições de
negócio para a empresa.
62
5.2.6 M.o. sub. reboco estuque
É possível observar na Tabela 26 que a análise SWOT deste segmento é igual à análise do segmento
m.o./hora. Isto deve-se ao facto de estes segmentos terem os mesmos subempreiteiros, logo acabam
por terem análises similares.
Tabela 26 - Análise SWOT do segmento m.o. sub. reboco estuque
• DST é uma empresa sólida, com pagamentos • Falta de trabalho dos concorrentes, o que facilitaria o
garantidos e grande carteira de obras; processo de escolha de subempreiteiros (maior oferta);
• Oportunidade para subempreiteiros trabalharem com
obras de renome.
Fraquezas Ameaças
• Falhas no planeamento por parte da direção de obra; • Falta de subempreiteiros no mercado com
• Falta de continuidade em obras adjudicadas (negócio disponibilidade e/ou interesse em encaixar nos prazos
feito obra a obra). Outras empresas conseguem e nos preços da DST.
garantir continuidade.
À semelhança do segmento m.o./hora, para corrigir as falhas encontradas, deve-se recorrer a previsões
semestrais de obras de modo a conseguir adjudicar várias obras a um subempreiteiro, a um anexo de
plano de trabalhos real ao contrato e a criação de valor/hora no caso de existirem pausas improdutivas
não planeadas.
5.2.7 Movimentações na matriz
Tal como o quadrante estratégico, este é um quadrante com elevado risco de abastecimento e elevada
dependência dos subempreiteiros. O objetivo principal é diminuir esse risco e diminuir a dependência,
esperando-se que haja deslocações dos segmentos para a esquerda na matriz. Com as estratégias
definidas, espera-se que numa próxima avaliação da matriz os segmentos assumam posições mais a
esquerda da matriz, onde o risco de abastecimento é menor.
Em adição às estratégias referidas anteriormente que resultaram da análise SWOT dos segmentos, deve-
se reforçar a pesquisa e desenvolvimento de novos subempreiteiros de modo a reduzir a dependência
dos atuais.
Prevê-se que os segmentos com maior risco de abastecimento tenham um processo mais lento de
diminuição do mesmo, exigindo um maior esforço por parte dos compradores na aplicação das
estratégicas sugeridas.
Na Tabela 27 é possível consultar o resumo das estratégias de compras para o quadrante gargalo.
63
Tabela 27 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante gargalo
Quadrante gargalo Alterar posição

Volume compras Risco de Posição a
Segmento Objetivo Estratégia
(euros) abastecimento alcançar
• Apenas consultar subempreiteiros quando existir
• Aumentar taxa de respostas de hipótese de se adjudicar a empresas externas ao
subempreiteiros grupo
Sub. geotecnia 1 305 654,95 3,42 Rotina
• Encontrar novos • Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela
subempreiteiros equipa de sourcing do departamento
• Apenas consultar subempreiteiros quando existir

• Aumentar taxa de respostas de
hipótese de se adjudicar a empresas externas ao
Sub. revestimentos subempreiteiros
3 204 975 3,39 grupo Rotina
metálicos • Encontrar novos
• Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela
subempreiteiros
equipa de sourcing do departamento
• Informar administração da importância das
• Melhorar condições de
condições de pagamento e implementar programa
pagamento a subempreiteiros
de pagamentos rápidos
• Melhorar relacionamento com
Sub. infras águas 1 848 832,35 2,92 • Implementação da metodologia DISC Rotina
fornecedores
• Encontrar novos
subempreiteiros
• Aumentar número de respostas
• Rejeitar processos pouco claros
de orçamentos de
• Adicionar elemento responsável pelas compras
subempreiteiros
Sub. serralharias deste segmento
1 700 000 2,76 • Reduzir número de processos Rotina
ligeiras • Exigir plano de trabalhos real anexo ao contrato, e
por comprador
comunicação por parte de direção de obras no
• Reduzir falhas de planeamento
caso de alterações do mesmo
por parte da direção de obra
64
• Encontrar novos • Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela
subempreiteiros equipa de sourcing do departamento
• Exigir anexo de plano de trabalhos real ao contrato

• Reduzir falhas de planeamento
e criação de valor/hora no caso de existirem
por parte da direção de obra;
pausas improdutivas não planeadas;
• Comprar em volume ao
Sub. estruturas pré- • Recorrer a previsões semestral de obras de modo
1 971 000 2,57 mesmo subempreiteiro. Rotina
fabricadas em betão a conseguir adjudicar várias obras a um
• Encontrar novos
subempreiteiro.
subempreiteiros
• Exigir anexo de plano de trabalhos real ao contrato

• Reduzir falhas de planeamento e criação de valor/hora no caso de existirem
por parte da direção de obra. pausas improdutivas não planeadas.
Sub. aplicação de • Comprar em volume ao • Recorrer a previsões semestral de obras de modo
2 258 977,53 2,46 Rotina
aço mesmo subempreiteiro. a conseguir adjudicar várias obras a um
• Encontrar novos subempreiteiro.
subempreiteiros. • Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela
equipa de sourcing do departamento.
• Recorrer a previsões semestral de obras de modo

• Comprar em volume ao a conseguir adjudicar várias obras a um
mesmo subempreiteiro subempreiteiro.
M.o. sub. reboco
• Reduzir falhas de planeamento • Exigir anexo de plano de trabalhos real ao contrato
estuque 930 295,43 2,48 Rotina
por parte da direção de obra e criação de valor/hora no caso de existirem
• Encontrar novos pausas improdutivas não planeadas
subempreiteiros • Pesquisa de novos subempreiteiros feita pela
65
5.3 Quadrante rotina
Este quadrante é caracterizado pelo baixo impacto financeiro e risco de abastecimento reduzido. O
objetivo para os segmentos do quadrante rotina é diminuir o risco de abastecimento sem alterar o
quadrante em que estão inseridos.
Neste quadrante deve-se investir em:
• Otimização de processos: deve-se procurar automatizar os processos de requisição e ordens de

compra;
• Pesquisa de novos fornecedores: deve-se procurar novos fornecedores de modo a reduzir o risco de
abastecimento.
Na Tabela 28 é possível consultar um resumo das estratégias de compras para o quadrante rotina.
Tabela 28 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante rotina
Quadrante rotina Manter posição

Volume compras Risco de
Segmento Objetivo Estratégia
(euros) abastecimento
Sub. pavimentos 1,30
2 179 000
em betão
Sub. carpintarias 1,62
800 000
gerais
Sub. gesso 1,77 • Otimização de
1 365 674 • Reduzir custos
cartonado/viroc processos
indiretos
Sub. pinturas 710 000 1,88 • Pesquisa de novos
• Encontrar novos
1,88 subempreiteiros subempreiteiros
Sub. demolições 631 733,32
Sub. serralharias 1,93
2 050 000
de alumínio
Sub. montagem 1,94
920 000
tubagem
5.4 Quadrante alavanca
O quadrante alavanca contém segmentos com elevado impacto financeiro e risco de abastecimento
reduzido. O objetivo passará por manter os segmentos no mesmo quadrante, reduzindo-se apenas o
risco de abastecimento.
66
Como neste quadrante o risco de abastecimento não é elevado, pode-se aumentar os níveis de exigência
de modo a selecionar apenas os subempreiteiros com maior qualidade.
Também se sugere que se tire proveito da posição em questão, fazendo negociações com objetivo de ter
preços mais favoráveis.
Na Tabela 29 é possível consultar o resumo das estratégias de compras para o quadrante alavanca.
Tabela 29 - Resumo das estratégias de compras para o quadrante alavanca
Quadrante alavanca Manter posição

Volume
Risco de
Segmento compras Objetivo Estratégia
abastecimento
(euros)
Sub. • Selecionar
terraplanagens/movimentos 6 500 000 1,30 subempreiteiros
de terra tendo por base
1,46 • Aumentar níveis mais
Sub. estruturas metálicas 4 258 740
qualidade de elevados de
subempreiteiros exigência;
• Obter melhores • Explorar
Sub. hidráulica 4 005 008 1,46 preços negociações
com base nos
preços.
5.5 Ações prioritárias
A empresa tem interesse em melhorar todos os segmentos de negócio, no entanto o tempo que os
compradores dispõem é limitado, por isso é necessário definir prioridades. Desde o início do projeto, foi
estabelecido com a empresa que a prioridade seriam os segmentos com maior risco de abastecimento
(estratégico e gargalo). Estes são os segmentos que apresentam as maiores dificuldades para o
departamento, e onde há a necessidade de uma tomada de ações a curto prazo. Por isso, a empresa já
decidiu que vai apostar, no imediato, na concretização das estratégias definidas nas Secções 5.1 e 5.2
para os quadrantes estratégico e gargalo.
No final do ano 2021, a empresa procederá a uma nova avaliação do portfólio de compras recorrendo à
matriz de Kraljic. As expetativas são que os segmentos dos quadrantes estratégico e gargalo apresentem
uma redução significativa do risco de abastecimento.
67
6. CONCLUSÕES
Este trabalho teve como propósito o desenvolvimento de estratégias de compras para que a sua
implementação ajude a erradicar ou a diminuir todos os problemas identificados tão característicos da
indústria da construção civil.
Recorreu-se à aplicação do modelo de portfólio de compras de Kraljic (1983) para se fazer a definição
das estratégias de compras e às sugestões de Gelderman e Van Weele (2003) para esclarecer algumas
questões menos claras do portfólio de Kraljic.
A aplicação da matriz de Kraljic implicou a constituição de uma equipa para discutir e analisar os
problemas inerentes a este projeto. É relevante realçar que todas as questões, problemas e decisões
foram discutidas em grupo de modo a envolver todos os membros da equipa.
As dimensões utilizadas na matriz foram as propostas por Kraljic (1983), não tendo sido necessário fazer
adaptações, pois considerou-se que estas eram adequadas ao trabalho em questão.
Para determinar o impacto financeiro, optou-se por fazer a ligação direta com o volume de compras de
2020 de cada segmento. Determinar o risco de abastecimento constituiu um processo mais complexo,
uma vez que foi necessário fazer a definição de variáveis, medição e ponderação das mesmas.
Como apoio para a definição de variáveis, teve-se em consideração alguns estudos como o de Ferreira
e Kharlamov (2012) e as sugestões dadas por Kraljic (1983). Após discussão com os compradores,
sentiu-se a necessidade de adaptar as variáveis para o contexto do departamento em estudo, de modo
a que estas representassem o mais aproximadamente possível o risco de abastecimento.
Para obter os valores ponderados do risco de abastecimento, recorreu-se ao método AHP. Importa referir
a importância deste método, pois permitiu chegar aos valores do risco de abastecimento de forma
consistente e credível.
Os valores obtidos para o risco de abastecimento refletem os problemas que foram identificados no início
deste estudo.
Todo o processo de preenchimento da matriz deu aos compradores uma imagem do panorama atual
dos segmentos mais relevantes para o departamento e também acabou por ser uma oportunidade de se
dispensar algum tempo para discussões de grupo sobre as dificuldades atuais, a origem das mesmas e
como se poderia mitigá-las.
68
Algumas das estratégias já foram implementadas e os compradores mostraram-se empenhados e
entusiasmos com as mesmas. A expetativa é que todas a estratégias dos quadrantes com maior risco
de abastecimento sejam aplicadas em breve.
O departamento de compras da DST é um departamento com grande relevância na empresa, no entanto

não é habitual fazerem-se estudos para desenvolver estratégias de compras. Atualmente, o departamento
tem a informação necessária para desenvolver novas estratégias no futuro e controlar os riscos de
abastecimento enfrentados.
Assim, o departamento conseguirá finalmente passar de uma visão maioritariamente operacional e

administrativa para uma visão estratégica dos negócios e, consequentemente, obter os resultados
desejados, tais como aumentar o poder negocial e reduzir o número e a relevância de escolhas incorretas
de fornecedores que muitas vezes conduzem a custos pós obra.
Além disso, é importante referir que este estudo foi feito em contexto de pandemia e foi efetuado, na sua
totalidade, em regime de teletrabalho. Apesar de ter havido uma colaboração muito boa por parte de
toda a equipa, um trabalho presencial teria favorecido uma maior discussão e poderia dirigir o projeto
para outras questões que pudessem ser igualmente relevantes.
Por fim, como existem poucos estudos da aplicação da matriz de Kraljic no contexto da construção civil,
houve uma maior dificuldade em adaptar a matriz a este contexto. No entanto, depois de feitas algumas
adaptações, foi possível utilizar o modelo sem quaisquer limitações.
A análise do portfólio de compras espelhou o panorama atual, e foi possível verificar que existe um
número significativo de segmentos com elevado risco de abastecimento.
Este estudo teve como resultado a apresentação de estratégias para mitigar os principais problemas dos
segmentos mais relevantes.
No seu seguimento, e depois de serem aplicadas todos as estratégias, o departamento irá proceder a
uma nova análise do portfólio de compras no final do ano de 2021 com intuito de analisar se os
segmentos com maior risco terão o seu risco de abastecimento significativamente diminuído. Nessa fase,
será possível averiguar se efetivamente as estratégias propostas terão os resultados esperados.
69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Al-Aomar, R. (2012). Analysis of lean construction practices at Abu Dhabi construction industry. Lean
Construction Journal, 105–121.
Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., & Jones, D. (1999). Compras: Princípios e Administração (1a Edição).
Atlas Editora.
Benbasat, I., Goldstein, D. K., & Mead, M. (1987). The Case Research Strategy in Studies of Information
Systems. MIS Quarterly, 369–385.
Bianchini, A., Benci, A., Pellegrini, M., & Rossi, J. (2019). Supply chain redesign for lead-time reduction
through Kraljic purchasing portfolio and AHP integration. Benchmarking, 1194–1209.
https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2018-0222
Bildsten, L. (2015). Purchasing Strategies in Industrialised Building - A Comparison of Australian and
Swedish Companies. Procedia Economics and Finance, 21, 594–600.
https://doi.org/10.1016/s2212-5671(15)00217-8
Brocato, R. C. (2003). Coaching for Improvement: An Essencial Role for Team Leaders and Managers.
The Journal for Quality and Participation, 26(1), 17–22.
Burt, D. N., & Pinkerton, R. L. (1996). A Purchasing Manager’s Guide to Strategic Proactive Procurement
(Vol. 3). AMACON - American Management Association.
Carvalho, J. C. (2012). Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Edições Sílabo.
Cavinato, J. L., & Kauffman, R. G. (2000). The Purchasing Handbook : A Guide for the Purchasing and
Supply Professional (sixth edit). McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2005). Administração de Materiais. Elsevier Editora.
Dias, M. A. P. (1994). Administração de Materiais (4 edição). Atlas.
Dooley, K. (1995). Purchasing and supply: An opportunity for OR? OR Insight.
Drake, P. R. (1998). Using the analytic hierarchy process in engineering education. Journal Fo
Engineering Education.
Drake, P. R., Myung Lee, D., & Hussain, M. (2013). The lean and agile purchasing portfolio model. Supply
Chain Management: An International Journal, 18(1), 3–20.
https://doi.org/10.1108/13598541311293140
Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review,
14, 532–550.
Elliott-Shircore, T., & Steele, P. (1985). Procurement planning overview. Purchasing and Supply
70
Management.
Fearne, A., & Fowler, N. (2006). Efficiency versus effectiveness in construction supply chains: The
dangers of “lean” thinking in isolation. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4),
283–287. https://doi.org/10.1108/13598540610671725
Ferreira, L. M., & Kharlamov, A. A. (2012). Application of Kraljic ’ s purchasing construction industry – A
case study portfolio matrix in constrution industry - A case study. International Conference on
Industrial Engineering and Operations Management.
Gelderman, C. J. (2003). A Portfolio Approach to the Development of Differentiated Purchasing Strategies
[Eindhoven University of Technology]. https://doi.org/10.6100/IR569453
Gelderman, C. J., & Van Weele, A. J. (2000). New perspectives on Kraljic’s purchasing portfolio approach.
Proceedings of the 9th International IPSERA Conference, 291–298.
Gelderman, C. J., & Van Weele, A. J. (2003). Handling measurement issues and strategic directions in
Kraljic’s purchasing portfolio model. Journal of Purchasing and Supply Management, 5–6, 207–
216. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2003.07.001
Gelderman, C. J., & Van Weele, A. J. (2005). Purchasing portfolio models: A critique and update. Journal
of Supply Chain Management, 41(3), 19–28. https://doi.org/10.1111/j.1055-
6001.2005.04103003.x
Johnson, P. F., Leenders, M. R., & Flynn, A. E. (2011). Purchasing and Supply Management. McGraw-
Hill.
Kirytopoulos, K., Leopoulos, V., & Voulgaridou, D. (2008). Supplier selection in pharmaceutical industry:
An analytic network process approach. Benchmarking, 15(4), 494–516.
https://doi.org/10.1108/14635770810887267
Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction (Vol. 72). Center for
Intergrated Facility Engineering.
Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, 109–117.
Leenders, M. R., & Fearon Harold. (1996). Purchasing and Materials Management (11th ed.). McGraw-
Hill Education.
Marston, W. M. (1928). Emotions of normal people. Routledge.
Mol, M. J. (2003). Purchasing’s strategic relevance. Journal of Purchasing and Supply Management,
9(1), 43–50. https://doi.org/10.1016/S0969-7012(02)00033-3
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2009). Purchasing & Supply Chain
Management. South-Western Cengage Learning. https://doi.org/10.4324/9781315819211
71
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., Patterson, J. L., & Waters, D. (2010). Purchasing &
Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning.
Olsen, R. F., & Ellram, L. M. (1997). A portfolio approach to supplier relationships. Industrial Marketing
Management, 26(2), 101–113. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(96)00089-2
Paulraj, A., Chen, I. J., & Flynn, J. (2006). Levels of strategic purchasing: Impact on supply integration
and performance. Journal of Purchasing and Supply Management, 12(3), 107–122.
https://doi.org/10.1016/j.pursup.2006.08.002
Pires, S. R. I. (2004). Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos,
Estratégias, Práticas e Casos (Segunda ed). Atlas.
Quayle, M. (2006). Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities (First Edit). IGI
Global.
Saaty, Thomas L., & Vargas, L. G. (2001). Models, Methods, Concepts and Applications of the Analytic
Hierarchy Process. Kluwer Academic Publishers.
Saaty, Thomas Lorie. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill.
Sanayei, A., Farid Mousavi, S., Abdi, M. R., & Mohaghar, A. (2008). An integrated group decision-making
process for supplier selection and order allocation using multi-attribute utility theory and linear
programming. Journal of the Franklin Institute, 345(7), 731–747.
https://doi.org/10.1016/j.jfranklin.2008.03.005
Sugerman, J. (2009). Using the DiSC® model to improve communication effectiveness. Industrial and
Commercial Training, 41(3), 151–154. https://doi.org/10.1108/00197850910950952
Watson, R. J., & Klassen, P. T. (2004). Style Insights – DISC: Instrument validation manual. In Target
Training International - Performance Systems, Ltd. Sucess Insights, Inc.
Yang, Z., Xu, Q., Qiu, X., & Wang, H. (2008). An applied study on the method for supplier selection with
PCA and ELECTRE. 2008 IEEE International Conference on Service Operations and Logistics, and
Informatics, 2151–2156. https://doi.org/10.1109/SOLI.2008.4682890
72
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO SOBRE OS HÁBITOS DE APLICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
COMPRAS
Figura 19 - Questionário sobre os hábitos de aplicação de estratégias de compras (página 1 de 3)
73
74
75
APÊNDICE 2 – PONTUAÇÕES DADAS PELOS COMPRADORES ÀS VARIÁVEIS QUE DEFINEM O RISCO DE ABASTECIMENTO
Tabela 30 - Pontuações dadas pelos compradores às variáveis que definem o risco de abastecimento
Nº de Facilidade Risco de
Segmentos Volume de compras (euros) fornecedores em trocar de abastecimento
Sub. terraplanagens / movimento terras 6 500 000,00 1 1 2 2 2 1,30
Sub. cofragem / aplicação de betão 6 224 166,00 4 3 4 4 3 3,75
Sub. estruturas metálicas 4 258 740,00 1 2 1 2 2 1,46
M.o. / hora 4 085 660,00 3 1 2 2 1 2,18
Sub. hidráulica 4 005 008,00 1 2 2 1 2 1,46
Sub. revestimentos metálicos 3 204 975,00 3 4 2 4 4 3,39
Sub. aplicação aço 2 258 977,53 3 1 3 3 2 2,46
Sub. pavimentos em betão 2 179 000,00 1 1 2 2 2 1,30
Sub. serralharias de alumínio 2 050 000,00 2 2 1 2 2 1,93
Sub. estruturas pré-fabricadas em betão 1 971 000,00 3 2 1 3 3 2,57
Sub. infras águas 1 848 832,35 2 4 3 3 4 2,92
Sub. serralharias ligeiras 1 700 000,00 2 3 4 3 4 2,76
Sub. gesso cartonado / viroc 1 365 674,00 2 1 2 2 2 1,77
Sub. geotecnia 1 305 654,95 4 4 1 1 4 3,42
M.o. / sub reboco / estuque 930 295,43 2 3 2 3 3 2,48
Sub. montagem tubagem 920 000,00 2 2 1 1 4 1.94
Sub. carpintarias gerais 800 000,00 1 2 3 2 1 1,62
Sub. pinturas 710 000,00 2 1 3 2 2 1,88
Sub. demolições 631 733,32 2 2 1 1 3 1,88
76
Legenda:
Tabela 31 - Legenda das pontuações das variáveis que caracterizam o risco de abastecimento
Poder de Nº de fornecedores Localização da Facilidade em trocar de

Pontuação Enquadramento nos prazos
negociação disponíveis obra fornecedor
Geralmente não é fator de exclusão de
1 Elevado Bom Não há risco Grande facilidade
fornecedores
2 Equilibrado Suficiente Risco baixo Raramente é fator de exclusão de fornecedores Facilidade
3 Baixo Baixo Risco médio Por vezes é fator de exclusão de fornecedores Pouca facilidade
Muitas vezes é fator de exclusão de
4 Muito baixo Muito baixo Risco elevado Muito pouca facilidade
fornecedores
77
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA DO GRUPO DST
Figura 22 - Organograma do grupo DST
78

YasmineSBechar A75523 Dissertação

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

YasmineSBechar A75523 Dissertação

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidade do Minho

Aplicação da matriz de Kraljic para a definição das estratégias de

Aplicação da matriz de Kraljic para a

Yasmine De Sousa Bechar

Yasmine De Sousa Bechar

Aplicação da matriz de Kraljic para a

Dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia e

Trabalho efetuado sob a orientação do

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Ao departamento de compras da DST e em particular a todos os elementos que me ajudaram no

Aplicação da matriz de Kraljic para a definição das estratégias de compras de uma

As estratégias propostas incidiram principalmente na melhoria da relação com os fornecedores, criação

Compras, estratégias de compras, matriz de Kraljic.

Application of Kraljic’s matrix to define purchase strategies in a construction and public

Purchase, purchasing strategies, Kraljic matrix.

2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 5

2.1.1 Evolução ..................................................................................................................... 5

2.2 Estratégias de compras ....................................................................................................... 9

2.2.1 Passos para a definição de estratégias de compras .................................................... 10

2.3 Modelos de portfólio de compras ....................................................................................... 14

2.3.1 Modelo de Kraljic ....................................................................................................... 15

3.1.1 Grupo DST ................................................................................................................ 26

3.2 Estado atual das compras ................................................................................................. 29

4. Desenvolvimento e aplicação do modelo de portfólio de compras .............................................. 41

4.2.1 Nível de agregação .................................................................................................... 42

4.3 Interpretação dos resultados ............................................................................................. 50

4.3.1 Quadrante estratégico ................................................................................................ 50

5. Definição das estratégias de compras ....................................................................................... 53

5.1.1 Sub. cofragem ........................................................................................................... 53

5.2 Quadrante gargalo............................................................................................................. 59

5.2.1 Sub. geotecnia........................................................................................................... 59

5.3 Quadrante rotina ............................................................................................................... 66

Figura 1 - Categorias da matriz de Kraljjc adaptado de Kraljic, 1983 ................................................. 16

AHP - Analytic Hierarchy Process

Este documento resulta de um estágio curricular desenvolvido no âmbito da unidade curricular

Este capítulo apresenta um enquadramento ao tema desta dissertação, objetivos da mesma,

A presente dissertação resulta de um trabalho feito no departamento de compras da DST. A empresa

1.3 Metodologias de investigação

1.4 Estrutura do documento

No quarto capítulo é apresentado todo o processo de desenvolvimento de estratégias de compras, e no

No último capítulo são feitas as conclusões.

2.1 A função compras

A atividade de compras envolve todo o processo de procura e seleção de fornecedores, aquisição de

A atividade de compras é um procedimento pelo qual as empresas determinam os itens a serem

O reconhecimento da gestão da cadeia de abastecimento como uma tarefa de extrema importância já

2.1.2 Processo de compra

Quando há a necessidade de se adquirir um material ou serviço numa organização, há um procedimento

1. Formalização das especificações

• Escolha do método de subcontratação;

4. Colocação e monitorização da encomenda

A monitorização da encomenda envolve essencialmente:

• Deslocações às instalações dos fornecedores;

Kirytopoulos, Leopoulos e Voulgaridou (2008) também ressaltaram que a seleção de fornecedores

2.2 Estratégias de compras

• Subida de preços e necessidade de controlar a inflação;

Pode-se afirmar que as compras, e em particular, as estratégias de compras, tornaram-se muito

2.2.1 Passos para a definição de estratégias de compras

1º Passo – Iniciar o design da estratégia

Começa-se por definir o responsável por desenhar e implementar as estratégias. De seguida, o

2º Passo – Analisar a função compras

É possível melhorar a eficiência das compras respondendo às seguintes questões:

3º Passo – Analisar o ambiente envolvente do fornecimento

• Analisar os gastos por produto e por fornecedor;