Faculdade de Letras e Ciências Sociais

Maputo, Março, 2023

Tema: Gestão por resultados no Ministério da Indústria e Comércio: Caso da

implementação da Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios II

Introdução:

O Governo de Moçambique está empenhado em levar a cabo a implementação de reformas que

contribuam para a melhoria do ambiente de negócios. Pretendendo dar continuidade a esta
abordagem de forma sistemática, procedeu a elaboração da Estratégia para a Melhoria do
Ambiente de Negócios II (EMAN II), que sucede a anterior Estratégia (EMAN I) que vigorou de
2008 a 2012.
A reforma, segundo a CIRESP (2001) pretende que os serviços públicos sejam mais
operacionais, orientados para resultados e com enfoque no cidadão. Este, deverá estar no centro
das atenções, pelo que o sector público deverá estar mais voltado para fora e não para dentro de
si mesma.

A Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios II, enquadra-se dentro da Estratégia

Global da Reforma do Sector Público, tendo com isso se assistido melhorias no licenciamento de
negócios, um dos sectores mais problemáticos do sector público, através da redução dos passos
necessários. Também foram criados balcões de atendimento único em todas as províncias,
introduzindo-se assim um único ponto de contacto com as diferentes organizações envolvidas no
processo.

Quadro legal

O Ministério da Indústria e Comércio (MIC) é o órgão central do aparelho do Estado que, de

acordo com os princípios, objectivos e tarefas definidos pelo Governo, tutela e supervisiona as
áreas da indústria e comércio. São atribuições do Ministério da Indústria e Comércio de acordo
com a resolução que cria o seu estatuto orgânico pela, a Resolução 29/2010 de 18 de Novembro:

No domínio da produção industrial:

 A supervisão da aplicação da política do Estado no âmbito da indústria transformadora;

 O estímulo, apoio e enquadramento da actividade empresarial no âmbito da indústria
transformadora de matérias-primas nacionais;
 A garantia e promoção de iniciativas que visem a recuperação e modernização do parque
industrial existente e a rentabilização de novos investimentos;
 O apoio e fomento de acções que visem a garantia da qualidade dos produtos, processos
e serviços no âmbito da indústria;
 No domínio do comércio:
 A supervisão da aplicação da política do Estado no âmbito da comercialização agrícola,
abastecimento e prestação de serviços;
 A promoção de acções necessárias para uma eficiente distribuição dos bens de consumo
e factores de produção;
 A participação na definição da política de segurança alimentar;
  O desenvolvimento de relações com outros países ao nível regional e internacional com
base nos princípios de reciprocidade de benefícios e vantagens;
 A supervisão e dinamização do comércio externo em coordenação com os demais órgãos
do Estado;
 O apoio à realização de acções que visem a defesa do consumidor.

Visão

Ter um ambiente institucional que incentive o desenvolvimento da indústria e comércio através

da iniciativa privada, competitividade, maior integração regional e crescente participação do
mercado internacional, de forma a contribuir para o desenvolvimento sustentado e a redução do
nível de pobreza.

Missão

A missão do Ministério da Indústria e Comércio é formular políticas e estratégias sectoriais;

regulamentar e promover serviços que assegurem o desenvolvimento da base empresarial para o
crescimento da produção industrial, das exportações, do comércio e da comercialização agrícola
e que contribua para a segurança alimentar e assegurem os direitos do consumidor.

Valores: Profissionalismo; Excelência; Celeridade; Urbanidade; Transparência; Integridade;

Bem Servir.

O Ministério da Indústria e Comércio tem a seguinte estrutura:

a) Inspecção da Indústria e Comércio;

b) Direcção Nacional da Indústria;
c) Direcção Nacional do Comércio Interno;
d) Direcção Nacional de Comércio Externo;
e) Direcção Nacional de Apoio ao Desenvolvimento do Sector Privado;
f) Direcção de Planificação e Estudos;
g) Gabinete Jurídico;
h) Gabinete do Ministro;
i) Departamento de Tecnologias de Informação e Comunicação;
j) Departamento de Administração e Finanças;
 k) Departamento de Recursos Humanos;
l) Departamento de Aquisições,
m) Departamento de Comunicação e Imagem

Direcção de Apoio ao Sector Privado

Constituem funções desta Direcção as definidas no artigo 13 do Estatuto Orgânico do MIC, as

seguintes:

 Apresentar propostas de medidas e instrumentos legais com vista a melhoria do ambiente

de negócios;
 Assegurar a realização de análises económica e informação estatística com interesse
para melhoria do ambiente de negócios;
 Assegurar a realização e apresentação de propostas de mecanismos de diálogo público e
privado e com os parceiros de cooperação e desenvolvimento;
 Assegurar a elaboração e realização de planos e programas de parceria com o sector
privado e com parceiros de cooperação de desenvolvimento;
 Assegurar a elaboração de planos e relatórios periódicos de actividades, controlo e
actualização de matrizes internas e intersectoriais;
 Dispor, sistematizar e disponibilizar informação empresarial relevante e conexa para o
negócio e investimentos;
 Assegurar a recolha, monitoria e sistematização das informações dos Balcões de
Atendimento Único, Centro de Informação de Negócios e apresentar propostas de
melhorias;
 Dispor, manter e propor tecnologias de informação e meios promocionais que facilitem e
melhorem o funcionamento e à identidade e imagem corporativas dos Balcões de
Atendimento Único e do Centro de Informação de Negócios;
 Assegurar a elaboração e sistematização de informação estatística dos Balcões de
Atendimento Único, do Centro de Informação de Negócios;
 Assegurar a edição de diverso material informativo, legal e promocional sobre Balcões
de Atendimento Único e Centro de Informação de Negócios.

Quadro programático e institucional

Paralelamente a estas medidas, o governo introduziu os chamados „Balcões de Atendimento
Único‟, que integram serviços de muitos sectores, com particular ênfase os envolvidos no
licenciamento de negócios. Apesar desta iniciativa ter começado há algum tempo, só em 2007 é
que o governo aprovou um instrumento regulador desta matéria.

Estas medidas, acompanhadas de mudanças na área de registos e notariado e na legislação

laboral, contribuíram para uma melhoria relativa do ambiente de negócios do país, reflectida em
algumas partes do último relatório Doing Business, embora Moçambique ainda ocupe um
modesto 134º lugar, de um total de 178 países incluídos. Esta situação em parte deve-se a
constrangimentos que ainda persistem nesta área, como o mau funcionamento das secções
comerciais dos tribunais judiciais e um diálogo ainda deficiente entre o Governo e o sector
privado.

A expansão de alguns dos serviços básicos para os distritos constitui elemento determinante no
aumento da celeridade de muitos dos processos. Além disso, a simplificação das actividades de
licenciamento deu um contributo fulcral na progressão de Moçambique no posicionamento do
País no concernente ao ambiente de negócios, o que, em termos de imagem nacional, é bastante
positivo pois gera atracção de investimento tanto interno como externo, potenciando o
desenvolvimento do País. Neste âmbito importa ainda destacar a importância dos BAUs na
melhoria de acesso e da prestação de serviços públicos (ERDAP, 2012).

No âmbito da Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios, em resposta ao desempenho

do país no “Doing Business” foi introduzido o licenciamento simplificado através do Decreto
2/2008 de 12 de Março, aplicável às actividades que, pela sua natureza, não acarretam impactos
negativos para o ambiente, a saúde pública, a segurança e para a economia em geral. Também foi
criado um Grupo Interministerial para a Remoção das Barreiras ao Investimento (GIRBI),
responsável pelo diálogo entre os sectores público e privado a nível nacional e provincial, e, a
nível local, os Grupos Intersectoriais Provinciais, sob liderança do Governador e integrando
todas as direcções provinciais (MACUANE, 2012).

A ERDAP pressupõe a concepção do Sistema de Monitoria e Avaliação da Estratégia para a

Melhoria do Ambiente de Negócios, e a Instalação de Terminais Electrónicos de Avaliação da
Satisfação do cidadão em todos os BAUs.
Este documento, para além de estar alinhado com A EGRESP e a ERDAP, está também alinhado
com o Programa Quinquenal do Governo 2010-2014 e o Plano de Acção para a Redução da
Pobreza e outros documentos estratégicos sectoriais.

Problemática

No entanto, apesar destas mudanças, ainda são necessárias algumas melhorias, com destaque
param a redução do expediente (processos administrativos nos ministérios chave que transferem
os serviços para os balcões de atendimento único) e melhor formação do pessoal em atendimento
público (MACUANE, 2006).

A Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios II, tem como principais pilares
estratégicos a simplificação do ciclo de negócios e a melhoria da competitividade. Para efeitos de
monitoria e avaliação serão utilizados mecanismos e ferramentas já criados na estratégia anterior,
melhorados e consolidados, tendo em conta a introdução do sistema de monitoria de impacto.

Ribeiro et al (2011) identifica como sendo factores críticos no processo de gestão por resultados
os seguintes:

 Inexistência de indicadores adequados para estabelecer um ciclo de controlo dos planos

de acção, nas etapas de sua formulação, execução e avaliação impedindo o
desenvolvimento de um ciclo de melhoria das práticas pertinentes que traduzam em
medidas tangíveis sua missão;
 Fragilidade no sistema de recompensas, reconhecimento e punições voltadas à melhoria
do desempenho funcional e dos resultados organizacionais;
 Cultura e clima organizacional que inviabilizam o compartilhamento de conhecimentos.

Pazvakavambwa, A. & Steyn, G. M. (2014), apresentam os seguintes desafios para um sistema

de gestão por resultados eficaz na administração pública: O desafio de estabelecer expectativas
realista, a falta de incentivos, o problema de definir expectativas de resultados, o desafio de
seleccionar informações de desempenho relevantes e usá-las na tomada de decisões, o problema
da responsabilidade pelos resultados, má qualidade dos dados e informações.
Sendo assim, a pergunta de partida orientadora da pesquisa é: Até que ponto a gestão por
resultados influencia na implementação da Estratégia para a Melhoria do Ambiente de
Negócios II?

Objectivos

Objectivo Geral:

Analisar a gestão por resultados no âmbito da implementação da Estratégia para a Melhoria do

Ambiente de Negócios II.

Objectivos específicos:

 Descrever os mecanismos da definição da orientação estratégica;

 Analisar os mecanismos de alinhamento entre as partes responsáveis pela
implementação da estratégia;
 Analisar os arranjos institucionais de monitoria e avaliação de resultados.

Quadro teórico/ analítico

Gestão por resultados

Uma boa gestão é aquela que alcança os resultados. E no sector público, isso significa atender as
demandas, aos interesses e expectativas dos usuários, sejam cidadãos ou empresas, criando valor.
Gestão por resultados não apenas formular resultados que satisfaçam as expectativas dos
beneficiários, significa também, alinhar os arranjos da implementação, para alcança-los para
além de envolver a construção de mecanismos de monitoria e avaliação que promovam
aprendizado, transparência e responsabilização (MARTINS & MARINI, 2010).

A gestão matricial por resultados

Gestão Matricial de Resultados® ou Governo Matricial® é um modelo de governança para
resultados desenvolvido pelo Instituto Publix, que busca destacar os três atributos que a literatura
e as boas práticas recomendam dinâmica, abrangência e multidimensionalidade.

Sinteticamente, o modelo preconiza um cruzamento (como em uma matriz de linhas e colunas de

elementos da estratégia seja o objectivos, programas, projectos etc.) com elementos da estrutura
(unidades organizações ou organizações em si) para identificação e pactuação da contribuição
dos elementos da estrutura visando realização da estratégia sob monitoramento e avaliação
contínuos. Gestão Matricial de resultados preconiza, portanto, a necessidade de alinhar a
estrutura implementadora (unidades organizacionais, pessoas, recursos e outras dimensões) com
a estratégia, para que essa u última efectivamente se realize

Os três locos principais de implantação da Gestão Matricial de Resultados são:

 Construção da agenda estratégica (elemento direccionador de resultados relacionado à

formulação);
 Alinhamento da arquitectura organizacional implementadora (elemento direccionador
do esforço relacionado implementação); e
 Implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação (elemento de controle
gerencial e social e de redireccionamento e aprendizagem).

Metodologia ou modelos de gestão por resultados

A definição de resultados é realizada por meio da construção do mapa estratégico, existem

muitas metodologias, cada qual apresenta vantagens e limitações, conforme o caso, o tipo de
organização e seu contexto. Sem prejuízo de outras, o Instituto Publix, adopta como padrão o
Balanced Scorecard (BSC), por proporcionar uma tradução, consolidação e comunicação da
estratégia baseada na sua mensuração objectiva e sistémica sob a forma de mapas estratégicos,
que por sua vez, podem ser desdobrados em seus componentes (objectivos, indicadores, metas,
projectos etc.).

Para colocar a estratégia em acção, faz se necessário o uso de, pelo menos, três mecanismos
integrados para traduzir a estratégia e o BSC (KAPLAN & NORTON, 1997):  Primeiro
mecanismo é o programa de educação para a estratégia: Um programa coerente e contínuo para
educar organização dos componentes da estratégia, bem como reforçar a educação com feedback
sobre o desempenho;

 O segundo são os programas de estabelecimento de metas: enquanto no ponto anterior

visava-se a compreensão da estratégia de seguida cada unidade organizacional deve
definir os seus objectivos até o nível individual tendo como base nos objectivos globais;
 O terceiro mecanismo para colocar a estratégia em acção compreende o desenvolvimento
de sistemas de remuneração vinculados ao desempenho, defendendo ser este o principal
meio de promover o alinhamento organizacional, entendido como a equiparação entre
objectivos pessoais, sectoriais e organizacionais (LIMA, 2015).

No entanto o sistema de gestão, neste caso o BSC consubstancia-se em quatro (4) elementos
(Figura 1): (i) esclarecimento e tradução da visão e da estratégia: esclarecendo a visão e
estabelecendo consensos, (ii) comunicação e vinculação: comunicando e educando, definindo
metas e vinculando recompensas a medidas de desempenho, (iii) planeamento e estabelecimento
de metas: estabelecendo metas, alinhando iniciativas estratégicas, alocando recursos e
estabelecendo marcos de referência e (iv) feedback e aprendizado: articulando uma visão
compartilhada, fornecendo feedback estratégico e facilitando a revisão estratégica e aprendizado
(KAPLAN & NORTON, 1997).

Desdobramento de resultados

Portanto a literatura segundo Prieto e Carvalho (2014) distingue entre alinhamento externo e
interno e entre alinhamento vertical e horizontal. O alinhamento externo relaciona-se à
formulação da estratégia e trata do ajuste da organização ao seu ambiente de actuação. O
alinhamento interno envolve o ajuste da organização em duas dimensões, a vertical e a
horizontal. O alinhamento horizontal envolve a compreensão das necessidades dos usuários do
serviço público e o alinhamento dos processos (interfuncionais) capazes de entregar o que o
usuário necessita.
O alinhamento horizontal possui os seguintes elementos de acordo com Girishankar e Silva
(1988):

 Estrutura organizacional que é composta de processos e organização de trabalho que

permitem que os funcionários públicos possam cumprir a estratégia organizacional. Os
gestores devem alinhar a estrutura organizacional com a sua estratégia principal,
seleccionando arranjos institucionais adequadas entre gestores e funcionários;
 Os processos: os processos devem ser constantemente avaliados e ajustados as
necessidades estratégicas da organização.
 Por fim, o ambiente externo que inclui os consumidores dos serviços da organização,
bem como as partes interessadas dentro e fora do sector público, que legitimam a
existência e o de uma dada organização estatal. As organizações devem continuamente
projectar e adaptar processos e organizações de trabalho à evolução das estratégias,
aliando a necessidade de alinhar a sua capacidade administrativa interna com um
ambiente externo em constante mutação.

O conceito de alinhamento estratégico vertical está relacionado com a implementação da

estratégia em diferentes níveis organizacionais. Segundo Labovitz e Rosansky (1997) citados por
Prieto e Carvalho (2004) o alinhamento vertical se dá quando a estratégia está claramente
formulada e as pessoas entendem qual é a sua contribuição para o alcance dos objectivos
estratégicos. Por sua vez Labovitz e Rosansky (1997) citados por Senff et al (2014) afirmam que
o alinhamento estratégico vertical possui os seguintes elementos:

 A estratégia: No sentido de ser elemento que vai seguir de elo com os demais
elementos. Com a definição da estratégia torna-se vital a sua comunicação ao longo das
diferentes unidades dentro da organização. Estratégia organizacional para Girishankar &
Silva (1988) se refere ao propósito ou missão de uma organização em particular. No
entanto, o conceito de uma estratégia organizacional fornece a base para a coesão do
grupo, ética entre os servidores públicos, e um quadro conceptual para os gestores
estratégicos;
 As pessoas: torna-se importante após a definição da estratégia organizacional que se
defini o papel de cada funcionário para a realização da estratégia bem como o
desenvolvimento das competências necessárias para o efeito.