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5° Grupo
Discentes: Docente:
Introdução:
A reforma, segundo a CIRESP (2001) pretende que os serviços públicos sejam mais
operacionais, orientados para resultados e com enfoque no cidadão. Este, deverá estar no centro
das atenções, pelo que o sector público deverá estar mais voltado para fora e não para dentro de
si mesma.
Quadro legal
Visão
Missão
A expansão de alguns dos serviços básicos para os distritos constitui elemento determinante no
aumento da celeridade de muitos dos processos. Além disso, a simplificação das actividades de
licenciamento deu um contributo fulcral na progressão de Moçambique no posicionamento do
País no concernente ao ambiente de negócios, o que, em termos de imagem nacional, é bastante
positivo pois gera atracção de investimento tanto interno como externo, potenciando o
desenvolvimento do País. Neste âmbito importa ainda destacar a importância dos BAUs na
melhoria de acesso e da prestação de serviços públicos (ERDAP, 2012).
No âmbito da Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios, em resposta ao desempenho
do país no “Doing Business” foi introduzido o licenciamento simplificado através do Decreto
2/2008 de 12 de Março, aplicável às actividades que, pela sua natureza, não acarretam impactos
negativos para o ambiente, a saúde pública, a segurança e para a economia em geral. Também foi
criado um Grupo Interministerial para a Remoção das Barreiras ao Investimento (GIRBI),
responsável pelo diálogo entre os sectores público e privado a nível nacional e provincial, e, a
nível local, os Grupos Intersectoriais Provinciais, sob liderança do Governador e integrando
todas as direcções provinciais (MACUANE, 2012).
Este documento, para além de estar alinhado com A EGRESP e a ERDAP, está também alinhado
com o Programa Quinquenal do Governo 2010-2014 e o Plano de Acção para a Redução da
Pobreza e outros documentos estratégicos sectoriais.
Problemática
No entanto, apesar destas mudanças, ainda são necessárias algumas melhorias, com destaque
param a redução do expediente (processos administrativos nos ministérios chave que transferem
os serviços para os balcões de atendimento único) e melhor formação do pessoal em atendimento
público (MACUANE, 2006).
A Estratégia para a Melhoria do Ambiente de Negócios II, tem como principais pilares
estratégicos a simplificação do ciclo de negócios e a melhoria da competitividade. Para efeitos de
monitoria e avaliação serão utilizados mecanismos e ferramentas já criados na estratégia anterior,
melhorados e consolidados, tendo em conta a introdução do sistema de monitoria de impacto.
Ribeiro et al (2011) identifica como sendo factores críticos no processo de gestão por resultados
os seguintes:
Sendo assim, a pergunta de partida orientadora da pesquisa é: Até que ponto a gestão por
resultados influencia na implementação da Estratégia para a Melhoria do Ambiente de
Negócios II?
Objectivos
Objectivo Geral:
Objectivos específicos:
Uma boa gestão é aquela que alcança os resultados. E no sector público, isso significa atender as
demandas, aos interesses e expectativas dos usuários, sejam cidadãos ou empresas, criando valor.
Gestão por resultados não apenas formular resultados que satisfaçam as expectativas dos
beneficiários, significa também, alinhar os arranjos da implementação, para alcança-los para
além de envolver a construção de mecanismos de monitoria e avaliação que promovam
aprendizado, transparência e responsabilização (MARTINS & MARINI, 2010).
Para colocar a estratégia em acção, faz se necessário o uso de, pelo menos, três mecanismos
No entanto o sistema de gestão, neste caso o BSC consubstancia-se em quatro (4) elementos
(Figura 1): (i) esclarecimento e tradução da visão e da estratégia: esclarecendo a visão e
estabelecendo consensos, (ii) comunicação e vinculação: comunicando e educando, definindo
metas e vinculando recompensas a medidas de desempenho, (iii) planeamento e estabelecimento
de metas: estabelecendo metas, alinhando iniciativas estratégicas, alocando recursos e
estabelecendo marcos de referência e (iv) feedback e aprendizado: articulando uma visão
compartilhada, fornecendo feedback estratégico e facilitando a revisão estratégica e aprendizado
(KAPLAN & NORTON, 1997).
Desdobramento de resultados
Portanto a literatura segundo Prieto e Carvalho (2014) distingue entre alinhamento externo e
interno e entre alinhamento vertical e horizontal. O alinhamento externo relaciona-se à
formulação da estratégia e trata do ajuste da organização ao seu ambiente de actuação. O
alinhamento interno envolve o ajuste da organização em duas dimensões, a vertical e a
horizontal. O alinhamento horizontal envolve a compreensão das necessidades dos usuários do
serviço público e o alinhamento dos processos (interfuncionais) capazes de entregar o que o
usuário necessita.