FEVEREIRO 2023

Gestão
em tempo
de guerra
Nem só a Logística
de Guerra na Ucrânia
sofre com as ações
de Putin.
Nuno Loureiro

e Guerra
m as ações de Putin
Editorial
RUI COELHO DA SILVA
Especialista de Modelos de Negócio desde 1997
Master em Gestão
Diretor PalConsulting

Gestão

de guerra

A 24 DE FEVEREIRO DE
2022, O MUNDO OCI-
DENTAL FICAVA
COLADO FRENTE À
TELEVISÃO A VER,
AGORA SIM PELA
PRIMEIRA VEZ, A
GUERRA EM DIRETO.
Após uma época de pandemia,
que ainda ninguém percebeu
se terminou ou não - e de
todas as manobras e esforços
públicos e privados para dar
resposta a um mercado alta-
mente mutante, tentando
evitar uma crise social e econó-
mica - o impensável aconte-
ceu: observámos a barbárie,
algo que pensávamos não
voltar a ver na Europa, pelo
menos nestes moldes, uma
guerra de infantaria com alvos
civis.

Volodymyr Zelensky, muito inteli-

gentemente, dez dias antes, a 14
de fevereiro, dia dos namorados,
pediu a todos os ucranianos que
festejassem e partilhassem fotos
de amor e alegria nas redes
sociais. Que não partilhassem
nada negativo, só coisas boas.
Algo que viralizou e tomou o
mundo. Algo que, mais tarde, fez
com que percecionássemos que
a guerra tinha chegado, se não
“dentro de nossa casa”, pelo
menos chegou à “porta de nossa
casa”. Talvez de uma forma um
pouco preconceituosa, sentimos
algo como “são pessoas como
nós”, “vivem como nós”, “querem
o mesmo que nós”. Este efeito da
identificação com o outro é
extremamente poderoso para a
formação da opinião pública e
no comprometimento dos seres
humanos com uma causa.
Hoje lançamos a Pal Mag, a
nossa newsletter (Pal Consul-
ting) que visa dar voz a pessoas
de grande talento, profissionais
que, discretamente, executam
o seu trabalho com profunda
eficiência, mas longe dos olhos
do grande público. Contamos
partilhar aqui histórias, melho-
res práticas e reflexões de ges-
tores e para gestores, indepen-
dentemente da sua área ou
sector.

EM HOMENAGEM A TODOS OS SERES HUMANOS QUE

CONTINUAM NESTE PRECISO MOMENTO A COMBAT-
ER PARA DEFENDER O SEU PAÍS, mas também a cultura
ocidental assente nos valores da Igualdade, Liberdade e Fraternidade,
dedicamos esta publicação ao tema “Gestão em tempo de Guerra”.

01
Editorial | Gestão em tempo de guerra

NÃO VAMOS FALAR SOBRE

“A GESTÃO DA GUERRA” mas
sobre como as organizações têm ou
devem trabalhar nesta época, come-
çando por dar destaque à “Gestão Lo-
gística” (algo que tem sido crucial no
esforço de guerra ucraniano) na
pessoa do Dr. Nuno Loureiro, à visão
do economista, empreendedor e mili-
tar Tenente Coronel da Força Aérea,
Ricardo Peleja, sobre a sua visão do
mundo da gestão nestes momentos e
aos 20 anos da “Associação dos Ucra-
nianos em Portugal” pela mão do seu
presidente Pavlo Sandokan.

Isto é o que poderão esperar da newsletter da PalConsulting:

temas atuais, úteis, relacionados com a gestão contemporânea
e tendo sempre presente um espaço para a responsabilidade
social.

Contamos que gostem e fiquem com vontade de ler, no mês que

vem, o próximo número, subordinado ao tema
“Transformação Digital”.

PARTILHEM CONNOSCO
temas que gostassem de ver
abordados através deste email
coelhodasilva@palconsulting.pt

02
Nem só a
na Ucrânia
sofre com as ações
de Putin
Como gerir os recursosdos hospitais ocidentais
numa crise depois de outra crise.
Nuno Loureiro (Diretor de Logistica - Centro Hospitalar Lisboa Norte)

Sim, é verdade. Um ano se passou cado começou a praticar preços mais

desde o início da guerra na Ucrânia, competitivos, diria mesmo até simila-
NUNO LOUREIRO
muito se tem escrito, muito se tem res oudeinferiores
Diretor Logistica aos praticados antes
falado sobre este acontecimento Centro Hospitalar da pandemia.
Lisboa Norte
Master Business Administration Instituto Superior Técnico
condenável quePós-graduação
ninguém -imaginava Achávamos,
“Alta Direção de Instituições de Saúdepor
” isso, que iríamos ter
poder voltar a assolar o continente Escola de nossa vida “normal” de volta... e de
Direção e Negócios (AESE).
Licenciado em Gestão em Saúde
europeu e, concomitantemente, nos um momento para o outro somos
tem feito sentir uma miríade de efei- confrontados com uma guerra. Talvez
tos negativos na economia, nas em- para a maioria, apesar das imagens
presas e nas famílias. Depois de três chocantes e dos relatos que todos os
caram na altura.
Sim,anos em que
é verdade. Um o nosso
ano sefoco foi o com-
passou dias eram ventilados na comunicação
desdebate à Covid-19
o início da guerrae a procura
na Ucrânia,constan- social, da compaixão sentida por mi-
Volvidos 3 anos desde o início da pan-
muitote se
portem soluções
escrito, e ideias
muito parase tem atenuar lhões de pessoas, fosse difícil prever
demia, creio não ser abusiva a minha
os sobre
falado efeitosestecausados pela mesma,
acontecimento com rigor o impacto que a mesma iri
interpretação, ao referir que sentía-
somos novamente
condenável que ninguém desafiados
imaginava a uma trazer para as nossas Sim, évidas
verdade. e para
Um anoa s
mos e respirávamos uma nova fase.
poderrápida
voltar adaptação
a assolar oa continente
uma nova reali- economia no curto desdee no médio
o início prazo.n
da guerra
Não que o problema da muitoCovid-19
se tem esti- mui
escrito,
dade.e, concomitantemente, nos
europeu Mais, ninguém conseguia prever que
vesse resolvido definitivamente,falado sobre este mas acontec
tem feito sentir uma miríade de efei- a guerra se iria prolongar
condenável por
que tanto
ninguém
existia uma maior estabilização na
A procurana
tos negativos à escala global,
economia, nas nomeada-
em- tempo, como temos poder vindo
voltar a verificar.
a assolar o co
procura e dessa forma o mercado
mente,
presas e nasde Equipamentos
famílias. Depois de detrês
Prote- europeu e, concomitante
começou a praticar preços tem feito mais
sentir com-
uma miría
anosçãoemIndividual
que o nosso (máscaras,
foco foi obatas,
com- Talvez, inicialmente, todos tenhamos
petitivos, diria mesmo tosaté similares
negativos na econom
batetoucas,
à Covid-19 cogulas, luvas, entre
e a procura outros)
constan- começado por sentir presas oeimpacto
nas famílias. nos
ou inferiores aos praticados antes da Dep
durante
te por soluções a fase crítica
e ideias do atenuar
para combate à combustíveis, com anosaumentos
em que o nosso muito foco
pandemia.
Covid-19,
os efeitos provocou
causados pelagraves
mesma, roturas de significativos, semana após semana,
bate à Covid-19 e a procure
Achávamos, por isso, te queporiríamos
soluções e ter a
ideias
somosstocks nas cadeias
novamente de abastecimento
desafiados a uma explanações diárias de peritos a aler-pa
nossa vida “normal” de volta...causados
os efeitos e de pela m
e dessa
rápida formaaum
adaptação uma aumento
nova reali-colossal tarem que a situação se iria manter
um momento para o outro somos desafi
somos novamente
dade.dos preços. Os hospitais foram obri- durante vários meses. rápida Quase
adaptação em a uma n
confrontados com uma guerra. Talvez
gados, por isso, a fazer aquisições a seguida, e de imediato, somos assola-
dade.
para a maioria, apesar das imagens
preçosàmuito
A procura escalasuperiores ao valor de
global, nomeada- dos com os aumentos colossais na
chocantes e dos relatos que todos
A procura à escala osglobal,
mercado
mente, praticado antes
de Equipamentos da Covid-
de Prote- energia (luz e gás) e, de uma forma
dias eram ventilados mente, de Equipamentos
na comunicação
-19.
ção Individual (máscaras, batas, mais ou menos em çãocatadupa, come-
Individual (máscaras,
social, da compaixão toucas, sentida por mi-
Foi cogulas,
toucas, um período desafiante,
luvas, entre outros)de uma çámos a assistir a um aumento gene- cogulas, luvas, ent
lhões de pessoas, fosse difícil prever
durante a fase crítica do c
durante a fasesem
incerteza crítica do combate
paralelo, à
para conse- ralizado das matérias-primas e de
com rigor o impacto que a mesma
Covid-19, provocou iria
graves
Covid-19, provocou stocks
guir assegurar gravesque roturas
nos depermi- tudo ao nosso redor. stocks nas cadeias de aba
trazer para as nossas vidas e para a
stocks nas cadeias
tissem suportarde abastecimento
e assegurar a presta- e dessa forma um aumen
economia no curto e dos no médio prazo.
e dessa
ção forma um aumento
de cuidados. As cadeiascolossal
de abas- Esta conjugação de fatores, preços. Os entre
hospitais f
Mais, ninguém conseguia gados,prever
por isso,que a fazer aq
dos preços.
tecimento Os hospitais
- apesar da foram obri-cres-
procura outras variáveis, fez uma vez mais
a guerra se iria prolongar preços por tanto
muito superiores a
gados, poreisso,
cente a fazer aquisições
da “competição” entrea com que as cadeias de abastecimen-
mercado praticado antes
tempo, como temos vindo a verificar.
preços muito
países, superiores
empresas ao valor para
e hospitais de to sofressem perturbações
-19. e transfor-
mercado praticado
assegurar stocks antes da Covid-dispo-
dos referidos mações significativas. Foi umAssistimos,
período desafiant
Talvez, inicialmente, todos incerteza tenhamos
sem paralelo, pa
-19. sitivos - foram conseguindo dar res- mais uma vez, a falhas graves na
começado por sentir o impacto nos
guir assegurar stocks que
Foi um
posta,período desafiante,
não obstante de umadas
a maioria cadeia de abastecimento, tissem suportar por efalta de
assegur
combustíveis, com aumentos muito
incerteza
fábricas sem separalelo,
encontrar para
foraconse-
da Europa, matéria-prima e, ção porde outro
cuidados.lado, As cadei
significativos, semana após semana,
tecimento - apesar e pro
da
guir para
assegurar
além de stocks
todos queosnos permi-
constrangi- devido ao fato de algumas fábricas se
explanações diárias de peritos a aler-
tissem suportar
mentos e assegurar
alfandegários quea presta-
se verifi- localizarem no leste da europa, epi- e
cente e da “competição”
tarem que a situaçãopaíses, se iriaempresas
mantere hospit
ção de
caramcuidados.
na altura.As cadeias de abas- centro do conflito, e ao seu
assegurar encerra-
stocks dos refe
durante vários meses. Quase em
tecimento - apesar da procura cres- mento e/ou bloqueios sitivos -impostos
foram conseguindpela
seguida, e de imediato, somos
posta, não assola-a ma
obstante
cente e da “competição”
Volvidos 3 anos desde entre
o início da União Europeia. O sector da saúde
dos com os aumentosfábricas colossais na
se encontrar fora
países, empresas
pandemia, e hospitais
creio para
não ser abusiva a não ficou imune,para as faturas associa-
energia (luz e gás) e, de uma alémforma
de todos os con
assegurar
minhastocks dos referidos
interpretação, dispo-
ao referir que das ao gás e eletricidade nos hospitai
mentos alfandegários
mais ou menos em catadupa, come- que
sitivos - foram conseguindo
sentíamos e respirávamos uma nova dar res- disparam de umacaram forma na alarmante,
altura.
çámos a assistir a um aumento gene-
posta, não
fase. obstante
Não a maioria das
que o problema da Covid- sendo que o preço dos materiais de
ralizado das matérias-primas 3e de desde o in
fábricas se encontrar
-19 estivesse fora da
resolvido Europa,
definitivamen- consumo clínico, Volvidos anos
administrativo, hote
tudo ao nosso redor. pandemia, creio não ser a
parate,
além
masde todosuma
existia os constrangi-
maior estabiliza- leiro, alimentar, manutenção
minha interpretação, e con- ao r
mentos
ção alfandegários
na procura e dessa que se verifi-
forma o mer- servação, as obras, os fármacos
sentíamos regis-
e respirávamos
Esta conjugação de fatores, fase. Nãoentreque o problema
03 defi
-19 estivesse resolvido
te, mas existia uma maior
 Artigo | Nem só a Logística de Guerra
na Ucrânia sofre com as ações de Putin

outras
tram variáveis,em
aumentos, fezalguns
uma vez maisde
casos, cadeias
ga que de abastecimento,
custava 0,02€ passou cujos efei-
a custar
comde
mais que as cadeias de abastecimen-
40%. tos ainda (devido
o dobro se fazem sentir.
à falta deCriada esta
matéria-pri-
to sofressem perturbações e trans- “tempestade
ma os prazosperfeita”, de entrega os hospitais
começaram
formações significativas. Assistimos, começaram
a não ser cumpridos) a ser contactados e, de uma por forma
Amais uma vez,
conjuntura a falhasvoltou
mundial graves a na
dar fornecedores
generalizada,aassistimos informar dos a esteconstran-
fenó-
cadeia de abastecimento,
sinais de instabilidade e as cadeias por falta gimentos em fornecer
meno a alastrar-se determinados
a todos ou quase
deabastecimento
de matéria-prima voltaram e, por outro lado,
a con- dispositivos (entre outros
todos os dispositivos, bens e servi-
principalmente
devido ao
templar novosfatoingredientes
de algumas fábricas de difi- ços) e, por vezes, ade
os commodities informar
consumo sobre a
generali-
se localizarem
culdades, por conta no leste da europa,
da guerra e dos impossibilidade
zado e transversal dosamesmos
todos osem cum-
Serviços
epicentro
novos lockdownsdo conflito, e ao seu
sanitários encer-
na China. prir
de os umcontratos
hospital. assinados,
A guerra trouxe devido ao
assim,
ramento
Nesse e/ou a
sentido, bloqueios
Organização impostos
Mun- aumento
como já dito das matérias-primas,
anteriormente, um dos novo
pela
dial do União
Comércio Europeia.
(OMC) O sector
reduziada de custos de produção e
cenário de grande imprevisibilidade e do transporte.
saúde
4,7% paranão 3% ficou imune,de
a previsão as cresci-
faturas muita pressão às cadeias de abasteci-
associadas
mento ao gás ede
do comércio eletricidade
mercadorias nos Assim,
mento, e interrupções
para que melhor se possa
da produção,
hospitais
em 2022. disparam de uma forma entender
dificuldades estalogísticas,
realidade,escassez entrámos de
alarmante,
No caso da China, sendomesmo que o preço conside-dos numa nova realidade
matéria-prima, controle em estatal
que uma das
materiais
rando de consumo
a recuperação clínico, admi-
importante do tonelada
mesmasde algodão que
e aumentos de custava
preços. 60€
tram aumentos, em alguns casos, de ga que custav
nistrativo, hoteleiro, alimentar,
seu PIB em 2021, os recentes confi- ma- passou a custar 120€, uma seringa que
o dobro (devi
mais de 40%.
nutenção das
namentos e conservação,
cidades de Xangai as obras, e os custava
O aumento 0,02€ dospassou
preços a custar
causado omadobro
pela
os prazos
fármacos
Pequim, registram
para conter uma aumentos,nova onda em (devido
guerra àpode faltatambém
de matéria-prima aos
ser visto/analisa-não ser cum
alguns
de casos, de mais
contaminações pelade 40%.
Covid-19, prazos
A conjuntura
do como demundial
entrega
um desafio começaram
voltou asignificativo
dar ageneralizada,
não para
sinais de instabilidade e as cadeias meno a alastr
resultou em mais problemas para as ser cumpridos)
pessoas, e, de uma
organizações e, forma gene-
em especial,
todos os disp
de abastecimento voltaram a con-
cadeias de abastecimento, cujos ralizada,
paranovos
templar assistimos
o setor da saúde
ingredientes adeestedifi-fenómeno
que depende a
de
os commodit
A conjuntura
efeitos ainda se mundial
fazem sentir.voltouCriada
a dar alastrar-se
produtos
culdades, a todos
ou
por conta serviços ou quase
da guerra e dos todos
afetados por
zado oseste
e transv
sinais de instabilidade e as os cadeias dispositivos,
novos lockdowns
aumento principalmente
desanitários
preços.na China. os podem
Contudo, de um hospit
com-
esta “tempestade perfeita”, hospi- como já dito a
Nesse sentido,
modities a Organização
de consumo Mun-
generalizado
de abastecimento
tais começaram a ser voltaram
contactados a con- ser tomadas algumas
dial do Comércio (OMC) reduzia de
decisões e e de gr
cenário
templar
por novos
fornecedores
cado começou ingredientes
a informar
a praticar preços mais de difi-
dos transversal
4,7%seguidas a todos
algumas
para 3% a previsão deos Serviços de
estratégias
cresci- para umpressão
muita
culdades,
a, constrangimentos
competitivos, por conta
diria em
mesmo dafornecer
guerra
até simila-ede-dos hospital.
mitigar
mento A guerra
ou
do comércio superar trouxe
estesassim,
de mercadorias aumentos. como interr
mento,
m res ou inferiores aos praticados antes emjáAdito
2022. anteriormente,
indústria ao perceber umque novo dificuldades
cená-
cingir l
novos lockdowns
terminados sanitários
dispositivos (entre naoutros
China.
da pandemia. Norio
caso matéria-prim
Nesse sentido, ae,Organização Mun- dedagrande
fábricas China, mesmo
a zonas doconside-
imprevisibilidade
mundo instáveis e
ava bens e serviços)
Achávamos, por isso, por
que vezes,
iríamos tera infor-
a rando a recuperação importante do mesmas e au
e mardial dovida
sobre
nossa Comércio (OMC)
volta...reduzia
a impossibilidade
“normal” de e dedos de muita pressão
politicamente às-
seu PIB em 2021, os recentes confi- cadeias
e, em de
muitos abasteci-
casos,
4,7%
nos mesmos para
um momento em 3%cumprir
a previsão
para o outroossomosde cresci-
contratos mento,
demasiado
namentos interrupções
das longe
cidades de dos daseus
Xangai produção,
e consumi- O aumento d
confrontados
fei- mento
assinados, dodevido com
comércio uma guerra. Talvez
de mercadorias
ao aumento das dificuldades
Pequim,
dores para conter
principais logísticas,
uma - pode trazer, aguerra
nova escassez
onda de
médio pode t
m- para a maioria, apesar das imagens dematéria-prima,
contaminações pela Covid-19,estatal das do como um
em 2022. longo prazo, maiscontrole
problemas que solu-
ês matérias-primas,
chocantes e dos relatos dos quecustostodosde os pro- resultou em mais problemas para as pessoas, orga
No
m- dução
diascaso
e do
eram da China, na
transporte.
ventilados mesmo conside-
comunicação mesmas
ções.
cadeias e aumentos
deEmbora
abastecimento, os custos de preços.
cujos possampara baixar
o setor d
n- rando a recuperação
social, da compaixão sentida importante
por mi- do significativamente
efeitos ainda se fazem sentir. nesses
Criada locais, o produtos ou s
lhões
uar seu de pessoas, fosse difícil prever Opreço
esta aumento
“tempestade
a pagar dos preços
perfeita”,
para causado
os hospi-
muitas aumento
empresaspela de p
Assim, PIB em 2021,
e para que os recentes
melhor confi-
se possa
com rigor o impacto que a mesma iria tais começaram a ser contactados ser tomadas a
namentos dasrealidade,
cidades de Xangai e guerra pode também
foi demasiado alto tanto ser visto/analisa-
na pandemia,
ma entender
trazer para esta
as nossas vidas e entrámos
para a por fornecedores a informar dos seguidas algu
Pequim,
i- numa nova
economia para conter
norealidade
curto umaque
em
e no médio nova
prazo.uma onda docomocomo um
depois desafio
com
constrangimentos em fornecer de- as significativo
restrições paraou su
alfan-
mitigar
de contaminações
Mais,
toneladaninguém conseguia
de algodão pela
que Covid-19,
prever que
custava pessoas,
degárias
terminados organizações
verificadas
dispositivos (entre nae, em especial,
China,
outros eA com a ao
indústria
para o setor fábricas
de a zon
a guerra
resultou
60€ passou se iria
ema maisprolongar
custar por
problemas tanto
120€, umapara as
serin- bens e
guerra que da
serviços) e, por saúde Verificámos
vivemos.vezes, a que dependepor
infor-
da- tempo, como temos vindo a verificar. mar sobre a impossibilidade dos politicamente
produtos
isso, nos ou serviços
últimos afetados
meses, por
reversões este
nas lo
demasiado
e- mesmos em cumprir os contratos
Talvez, inicialmente, todos tenhamos aumento
políticas
assinados, de
devido preços.
empresariais,
ao aumento Contudo,
quer no
das podem
racio-
dores princip
s) começado por sentir o impacto nos ser tomadas
namento
matérias-primas, de algumas
dosenergia,
custos de decisões
quer elongo prazo, m
pro- na constru-
à combustíveis, com aumentos muito seguidas
dução algumas estratégias ções. Embora
para
çãoe do detransporte.
fábricas mais autossustentá-
de significativos, semana após semana, e significativam
mitigar
veis e oudeslocalização
na superar estes aumentos. de fábricas
preço de a pagar
nto explanações diárias de peritos a aler- Assim, e para que melhor se possa
sal tarem que a situação se iria manter A indústria
zonasesta
entender ao
instáveis perceber
realidade, que
politicamente,
entrámos cingirpara
foi demasiado
ri- durante vários meses. Quase em fábricas
numazonasnovamaisa zonas
realidade emdoque
estáveis, mundo
que instáveis
uma permitam como depois
a seguida, e de imediato, somos assola- politicamente
tonelada de algodão -que
e,acesso
em muitos
custava degárias verifi
casos,
um mais rápido a diferentes
de dos com os aumentos colossais na 60€ passou a custar 120€, uma serin- guerra que vi
demasiado
continentes. longe dos seus consumi-isso, nos últim
d- energia (luz e gás) e, de uma forma
mais ou menos em catadupa, come- dores principais - pode trazer, a médio políticas emp
a çámos a assistir a um aumento gene- longo
Depois, prazo, mais problemas
continuamos com uma que solu- de e
infla-
namento
e- ralizado das matérias-primas e de ções. Embora os
ção altíssima, que custos causadoção
tem possam de fábrica
baixar
uma
mi- tudo ao nosso redor. veis e na desl
significativamente
complicação terrível nesses
do lado locais,
dos ofor-instáve
zonas
sta-
as- Esta conjugação de fatores, entre preço
necedores.a pagar Ora, para osmuitas
hospitais empresas
têm difi-
zonas mais es
s- outras variáveis, fez uma vez mais foi demasiado
culdade alto tantoeventuais
em acomodar na pandemia,umajus-
mais rápi
como continentes.
com que as cadeias de abastecimen- tes dedepoispreço com de forma as restrições
célere ealfan- isto, a
to sofressem perturbações e transfor-
degárias verificadas na
certa altura, começa a causar proble- China, e com a
Depois, contin
po- mações significativas. Assistimos,
s- mais uma vez, a falhas graves na guerra
mas que quesevivemos.
podem estender Verificámos aoção por
longo
altíssima,
cadeia de abastecimento, por falta de isso, nos últimos meses,
do tempo e causar problemas de difí- reversões nas
complicação
pa, matéria-prima e, por outro lado, políticas empresariais, quer no necedores. Or
racio-
cil recuperação e, no limite, a longas
culdade em a
devido ao fato de algumas fábricas se
namento
situaçõesde deenergia,
ruturas quer na constru-
de fornecimento. tes de preço d
fi- localizarem no leste da europa, epi-
centro do conflito, e ao seu encerra- ção
Logo, de é fábricas
precisomais agilizarautossustentá-
este tipo de altura, c
certa
mento e/ou bloqueios impostos pela veis e nana
ajustes deslocalização
contratação de fábricas mas
dispositivos de
que se p
União Europeia. O sector da saúde zonas instáveis politicamente, do tempo e c
para
médicos ou fármacos, em caso extre-
cil recuperaçã
não ficou imune, as faturas associa-
zonas
mo como maisaquele
estáveis, que que permitam
vivemos. Com de r
situações
e das ao gás e eletricidade nos hospitais
ova disparam de uma forma alarmante, umummais rápido acesso
orçamento de 15 mil a diferentes
milhões deé precis
Logo,
d- sendo que o preço dos materiais de ajustes na con
en- consumo clínico, administrativo, hote- médicos
04 ou fá
za- leiro, alimentar, manutenção e con- mo como03 aqu
 Artigo | Nem só a Logística de Guerra
na Ucrânia sofre com as ações de Putin

uros, tem um efeito extremamente

continentes. significativo
importante nos para
hospitais
superar públicos,
o aumento
elevante e é importante encontrar- afetando a sua capacidade
dos preços e garantir, dessa financeira forma, o
mos Depois,
formas de responder,com
continuamos sobretudo uma infla- e de acesso resposta, até porque somos
a produtos e serviços essen- obri-
o curto prazo, a este
ção altíssima, quefenómeno.
tem causado uma gados a cumprir
ciais. De uma o forma
Códigogeral, da Contra-
superar o
complicação terrível do lado dos for- taçãoaumento Pública odos que no cenário
preços causados atual, pela
aranecedores.
melhor se entender este proble-
Ora, os hospitais têm difi-(falhas constantes nas cadeias
guerra exige criatividade e flexibilida- de
ma nas culdadeempresas, tipicamente,
em acomodar eventuaisa ajus- abastecimento),
de. As estratégias torna todo o proces-
mencionadas
strutura
tes dede custos
preço dedasforma empresas
célere e isto, a so aquisitivo podem ajudar mais complexo e difícil.
abricantes
certa altura, compreende
começa 45% a causar em proble- a minimizar os impactos negativos e
nergia,
mas25% quena se produção,
podem estender 10% com ao longoPodemos encontrar até conseguir
soluções implementar
para os desafios
ecursosdo tempo humanos, 15% em
e causar operações
problemas de difí-os principais
impostospilares da contratação
pela guerra.
ogísticas e 5% de outros custos.
cil recuperação e, no limite, a longas pública, (planeamento, licitação, ava-
Quanto às empresas
situações de ruturasdistribuidoras,
de fornecimento. a liação Ode setorpropostas,
da saúde adjudicação,
sentiu e está exe-
a sentir
ua estrutura
Logo, é preciso engloba 62% em
Artigo
agilizar | Nem
este opera-
só a Logística
tipo de cução de Guerra
o do
quecontrato, monitorização senti-
todos individualmente e
õesajustes
logísticas, 30% com recursos na Ucrânia sofre com as ações de Putin
na contratação de dispositivos avaliação
mos com do contrato),
a guerra porém, basta de
e os aumentos
umanos
médicos e 8% oude outros custos.euros.
fármacos, em caso extre-que após preços a adjudicação, como já refe-ou
provocados diretamente
ste é um
mo comosetoraquele
caracterizado
que vivemos. por um Com rido anteriormente,
indiretamente o adjudicatário
pelo conflito.
passou a custar euros, tem um efeito extremamente significativo nos hospitaisOpúblicos,
au-
orte ume regular
orçamento
a de matéria-pri- investimento
de 15 mil na inova-
milhões de
relevante e é importante encontrar- nos informe
mento dos da incapacidade
preços
afetando a suaestá de
a ter um
capacidade for- im-
financeira
ão.euros.
euros,Este
ga começaram tem éum umefeito
setor
mos formascaracteriza-
extremamentede responder,necimento, alegando
pacto significativo
sobretudo problemas
e de resposta,nos hospitais
até porque cau-
somos pú-obri-
e,
o de
por umaum
relevante forma
forte eée importante
regular
no curtoinvestimen-
encontrar-
prazo, a este fenómeno.
sadosblicos,
pela guerra,
gados aque
cumprirtoda o a estraté-
Código da Contra-
os a este fenó- afetando a sua capacidade
oodos
namosinovação.
formas de responder, sobretudo tação Pública o que no cenário atual,
ou quase Para melhor se entender este proble-
gia seguida
financeira cai e desomos obrigados
resposta, até a
porque
(falhas constantes nas cadeias de
no curto prazo, a ma
principalmente estenasfenómeno.
empresas, tipicamente, iniciar a novo obrigados
somos processo aquisitivo.
a cumprir o
abastecimento), torna todo o proces- Código
No casogenerali-
nsumo da saúde, há estrutura
aspetosde que Porém,
custos das empresas da os doentes
Contratação não
so aquisitivo esperam,
Pública
mais o que
complexo a no e difícil.
odosPara
mporta os Serviços
salientar,
melhor se que passameste
entender
fabricantes por proble-45%
compreende em
pressão sobre a cadeia de constantes
abasteci- nas
rra trouxe assim, cenário atual, (falhas
iversificar as fontes energia,
de 25% na produção, 10% com
abastecimen- Podemos até conseguir implementar
mente, ma um nas novoempresas, tipicamente, a mento interna
cadeias de aumenta de forma
abastecimento), torna
recursos humanos, 15% em operações os principais pilares da contratação
o, reduzindo
estruturaeade
previsibilidade dependência
custoslogísticas de
e 5%um
das empresas muito
de outros custos. significativa,
todo pública, dado
o processo que existem
aquisitivo
(planeamento, mais com-
licitação, ava-
ornecedor
eias fabricantes
de abasteci- ou mercado
compreende específico
Quanto às 45%
empresas e distribuidoras,
em cirurgias para realizar,
plexo e difícil.
a liação de meios
propostas, comple-
adjudicação, exe-
da produção,
ncontrar,
energia, identificar fornecedores
25% na produção,
sua estrutura 10% com mentares de diagnóstico para fazer,
engloba 62% em opera- cução do contrato, monitorização e
s, escassez de ções logísticas, 30% com recursos avaliação do contrato), porém, basta
lternativos
recursos
le estatal
os quais possam
das humanos, 15% em ajudar a
operações consultas
Podemos para realizar,
até procedimen-
conseguir implementar
humanos e 8% de outros custos.euros. que após a adjudicação, como já refe-
ncontrar
de logísticas
preços. dispositivos
e 5% deEste similares
outros custos.a
é um setor caracterizado por tos esses
os um que
principaisnão se coadunam
pilares da contratação
rido anteriormente, com
o adjudicatário
reços mais acessíveis,
Quanto às empresas sem
forte e nunca
distribuidoras,
regular investimentoafalhas de stocks
na pública,
inova- independentemente
(planeamento,
nos informe licitação,de
da incapacidade ava-
for-
s causado
azersua perigar pela
estruturaa saúde dos doentes,
engloba
ção.euros. 62% em opera-de asliação
Este é um setor caracteriza-
causas serem
denecimento,
propostas,exógenas
alegando às insti- exe-
problemas
adjudicação, cau-
ser visto/analisa- do por um forte e regular investimen- sados pela guerra, que toda a estraté-
nvestir ções
ignificativo
em tecnologia
logísticas,
para 30% comcom retorno
recursos tuições.
cução dogia contrato, monitorização ea
to na inovação. seguida cai e somos obrigados
gnificativo,
humanos
e, em especial, para
e 8% ajudar
de a
outros reduzir
custos.euros. avaliação do contrato),
iniciar novo processo porém, basta
aquisitivo.
ustos,
queEste aumentar
depende é um de setora eficiência
caracterizado e me- por
No caso da saúde, há aspetos um Resumindo
que após
que ePorém,
concluindo,
a adjudicação,
os doentes hánão3como
pontos já refe-
esperam, a
afetados
horar por e este
a produtividade.
forte regular investimento
importa salientar, na que
inova-
passam por
que, rido
comanteriormente,
a guerra e todas
pressão sobre a as suas
cadeia de
o adjudicatário abasteci-
ontudo, podem diversificar as fontes de abastecimen- mento interna aumenta de forma
ção.euros. Este é um setor caracteriza- consequências, podem vir a revelar-se
decisões e to, reduzindo a dependência denos um informe da incapacidade
muito significativa, dado que deexistem
for-
Melhorardo por
ratégias a gestão
para um forte deefornecedor
custos
regular - ou ou seja,
investimen- importantes
mercado específico necimento,
e oportunidades
alegando
cirurgias de meios
para realizar, mu- comple-
problemas cau-
mato
es gestão de custosencontrar,
na inovação.
aumentos. mais eficaz -
identificar dança no plano
sados
fornecedores pela nacional:
guerra,
mentares de que toda apara
diagnóstico estraté-
fazer,
er que cingir
ode ajudar a reduzir custos operacio-
alternativos os quais possam ajudar a consultas para realizar, procedimen-
undo instáveis gia seguida cai e somos obrigados a
encontrar dispositivos similares a tos esses que não se coadunam com
ais, obrigar
No caso
muitos casos, a
da uma
saúde,negociação
há aspetos de que iniciar novo processo aquisitivo.
preços mais acessíveis, sem nunca falhas de stocks independentemente
reços com os
seusimporta
consumi- fornecedores,
salientar, que à
passam elimi- por
fazer perigar a saúde dos doentes, Porém, os de doentes
as causas seremnão esperam,
exógenas àsainsti-
eação
trazer,de
diversificarcustosas
a médio desnecessários
fontes
investirdeem e
abastecimen-
tecnologia com retorno
pressão sobre a cadeia de abasteci-
tuições.
blemas
eforçarto, que solu-
reduzindo
o combate a ao
dependência
desperdício.
significativo, deajudar
para um a reduzir
os possam baixar mento interna aumenta de forma
custos, aumentar a eficiência e me- Resumindo e concluindo, há 3 pontos
fornecedor
omentar
sses locais, o a ou
cooperação mercado entre específico
os hos- e muito significativa, dado que as existem
lhorar a produtividade. que, com a guerra e todas suas
encontrar,
itais, empresas
uitas empresas identificar
e outras fornecedores
organizações cirurgiasconsequências,
para realizar, meios
podem vircomple-
a revelar-se
ntoode alternativos
na ajudar
pandemia, os quais
ou mesmo possam
fomentar
Melhorar a gestão ajudar
uma a - ou
de custos seja,
mentares de diagnóstico
importantes para fazer,
oportunidades de mu-
estrições
encontrar
artilha alfan-
de custos dispositivos
uma gestão
e recursos. similares
A de solida- a mais eficaz
custos - dança no plano nacional:
a China, e com a consultas para realizar, procedimen-
pode ajudar a reduzir custos operacio-
preços
edade pode mais acessíveis,
por ser umanais, ferramenta sem nunca
Verificámos obrigar a uma negociaçãotos de esses que não se coadunam com
fazer perigar
mportante
es, reversões a saúde
para superar
nas preços odoscomdoentes,
aumento os fornecedores, à elimi-
,os
querinvestireem
preços
no racio- tecnologia
garantir, dessa
nação com
de forma,
custos retorno
o
desnecessários e
quer
cesso na constru-
significativo,
a produtospara reforçar o
ajudaressen-
e serviços combate
a reduzir ao desperdício.
utossustentá- Fomentar a cooperação entre os hos-
ão decustos,
iais. De uma
fábricas aumentar
deforma geral, a eficiência
superar eo me-
pitais, empresas e outras organizações
umentolhorar
amente, para a produtividade.
dos preços causados
pode ajudarpela ou mesmo fomentar uma
uerra exige criatividade
ue permitam e flexibilida-
partilha de custos e recursos. A solida-
oe.aAsdiferentes
Melhorar
estratégias a gestão riedade
de custos
mencionadas pode ser - ouuma ferramenta
seja,
importante para superar o aumento
odem uma gestão de custos
ajudar mais eficaz -
dos preços e garantir, dessa forma, o
com pode
minimizar
uma infla- ajudar a reduzir
os impactos acesso custos
negativos
a produtos operacio-
ee serviços essen-
nais, uma
mncontrar
causado obrigar
soluções a uma
para negociação
ciais.osDedesafios
uma forma degeral, superar o
do lado
mpostos dos
preços for-
com
pela aumento dos preços
os fornecedores,
guerra. causados pela
à elimi-
spitais têm difi- guerra exige criatividade e flexibilida-
naçãoajus-
r eventuais de custos desnecessários e
de. As estratégias mencionadas
O célerereforçar
setor eda ao combate
saúde
isto, sentiupodemaoestá
e desperdício.
ajudar a sentir
que Fomentar
causar a cooperação
todos individualmente
proble- a minimizar entre
sentimos os hos-negativos e
os impactos
tender ao longo encontrar soluções para os desafios
om pitais,
a guerra empresas e outrasde
e os aumentos organizações
oblemas de difí- impostos pela guerra.
reços
imite,pode ajudar oudiretamente
a provocados
longas mesmo fomentar ou uma
partilha depelo
ndiretamente
e fornecimento. custos Oe
conflito.recursos.
setor daOsaúde
aumen- Asentiu
solida-e está a sentir
o dos
r riedade
este preçospode
tipo de está ser ouma
a ter ferramenta
umtodos
que impacto individualmente sentimos
o de dispositivos com a guerra e os aumentos de
em caso extre- preços provocados diretamente ou 05
vivemos. Com indiretamente pelo conflito. O aumen-
 s lhorarem e darem, por um lado, me-
Artigo | Nem sólhores
a Logística condições
de Guerra a quem opera nas
e na Ucrânia sofre com as ações de Putin
cadeias logísticas dos hospitais (com
de da melhores recursos, e melhores infra-
cias
1. A necessidade estruturas)
de rever os e por outro, trabalharem
3. Investimento e Sinergias
mas
procedimentos em tempos de
crises e melhorarcom alguns incentivos
a flexibilidade Penso que se para trazerquea
há ensinamento
as na
deresposta aoscapacidade
imprevistos
produtiva para
podemos retirar Portugal.
destes últimos 3
anos - com a economia a passar por
e Neste ponto, e confrontados
O fornecedor com mais próximo
um período de aumento pode
da taxaatéde
crises impactantes globalmente, juro e da inflação, que pode desin-
ser maisdecaro, mas
importa rever procedimentos normalmente
centivar investidores mas por outro é
resposta do Estado e a falta de
mais rápido,
flexibilidade e adaptabilidade seguro
o de quee fiável.
importa que osNesse
lado engorda os cofres do Estado - é
governos
à realidade.
sentido, o fornecedor invistam em local traz
infraestruturas apara
eliminar os gargalos, para estas me-
Os hospitais são,agilidade
hoje, máquinas necessária lhorarem para
e darem,as cadeias
por um lado, me-
burocráticas pesadíssimas, lhores condições a quem opera nas
de abastecimento, cadeiaselogísticas
que resultaram
a adaptar rapidamente à realidade da
absolutamente incapazes de se dos hospitais (com
tãoconsequências
bem nos tempos da pandemia,
melhores recursos, e melhores infra-
m igualmente
a
situação, o que tem estruturas) e por outro, trabalharem
por
pesadas exemplo,
e variadas, mas nacomreconfiguração de
alguns incentivos para trazer a
om a
eu destacaria a principal: ruturas de capacidade produtiva para Portugal.
várias
stocks de dispositivos fábricas
médicos e eO operadores,
fornecedor mais próximoe com pode até
medicamentos básicos para o ser mais caro, mas normalmente é
excelentes
funcionamento de qualquer resultados
mais rápido,pelo
seguro epaís fora.
fiável. Nesse
unidade de saúde. sentido, o fornecedor local traz a
e, agilidade necessária para as cadeias
A visibilidadePor outro lado, devem-se igualmen-
de abastecimento, e que resultaram
s 2. e importância
tão bem nos tempos da pandemia,
te reforçar as sinergias entre os
ganha pela Logística quer com a
por exemplo, na reconfiguração de
a da
guerra, quer anteriormente com a
várias fábricas e operadores, e com
pandemia maiores hospitais, criando-se condi-
invisí- excelentes resultados pelo país fora.
ções
Se há coisa que hoje para a centralização
se percebe, de com-
om a
mesmo para os mais desatentos
Por outro lado, devem-se igualmen-
nestas matérias,pras de produtos consumidos em
te reforçar as sinergias entre os
a Logística que, para muitos, era invisí-
é a importância da
maiores hospitais, criando-se condi-
quantidades massivas, a visualização
ções para a centralização de com-
hou vel e, para outros, irrelevante. Com a
pandemia primeiro partilhada
e hoje com a de stocks e em tempo
pras de produtos consumidos em
ciaguerra, a área da Logística ganhou quantidades massivas, a visualização
uma relevância ereal, a uniformizaçãopartilhada da linguagem
de stocks e em tempo
preponderância
uerra
nunca vista desde a segunda guerra
real, a uniformização da linguagem
utilizada nao identificação dos dispo-
utilizada na identificação dos dispo-
ão,mundial
o o que, na minha opinião,
sitivos e o estabelecimento de circui-
sitivos
que cria uma oportunidade e
queo estabelecimento
não dee circui-
e não
deve ser desperdiçada. Importa, por
tos de cooperação direta rápida na
isso, aproveitar otos de cooperação direta e rápida na
resolução de situações de rotura.
momentum.
, por
Como? As associações do sector e
resolução
todos os stakeholders desta área de situações de rotura.
devem promover e aumentar as
re sinergias com a comunicação social
e, na sua promoção, desse modo
a aumentar o peso nas relações com o
poder público e nas decisões regula-
s tórias adotadas.
ocial
o
om o
gula-

06
 Business

Management
O Business Continuity Management (BCM) é um pro-
cesso de gestão holístico que identifica potenciais
ameaças para uma organização e os impactos para
as operações empresariais que essas ameaças, caso
se realizem, poderão causar,

RICARDO PELEJA
Economista, MBA - ISEG
Tenente Coronel Força Aérea
Professor convidado ISCSP
e que nos fornece um quadro para a Partner 4Quest

construção de resiliência organiza-

cional, com a capacidade de uma
resposta eficaz que salvaguarde os
interesses das suas principais partes
interessadas, reputação, marca e
atividades criadoras de valor.
As ameaças a ter em consideração
podem ser das mais variadas, desde
desastres naturais e não naturais,
mediatismo desfavorável, rotura nas
cadeias de fornecimento de bens
essenciais, instabilidade social, pan-
demias e até guerras convencionais.
Que, até alguns exércitos, parado-
xalmente, são apanhados de surpre-
sa.
Se há ameaças cujos riscos são mais
ou menos mensuráveis, também há
ameaças que são praticamente invi-
síveis e de risco desconhecido. Se,
no primeiro caso, é possível dotar as
organizações de treino e procedi-
mentos de resposta, para o segundo
caso a resiliência advém, sobretudo,
dos processos de tomada de deci-
são instituídos, bem como da flexibi-
lidade estratégica para a implemen-
tação das ações necessárias.
O BCM integra, nomeadamente, as
disciplinas de Resposta a Emergên-
cias, Gestão de Crises, Recuperação
de Catástrofes (e.g. continuidade
tecnológica) e Continuidade de Ne-
gócios (e.g relocalização operacio-
nal), entre outras.
Contexto BANI aplicado
ao Business Continuity
Management (BCM)
Porque o BCM inicia-se sempre por
uma Análise do Contexto das Orga-
nizações em todas as suas verten-
tes, neste primeiro nosso artigo
realçamos a mudança de paradig-
ma na caracterização e análise do
Contexto das Organizações.
Nos anos 80 surge a terminologia
VUCA - Volatility, Uncertainty, Com-
plexity e Ambiguity, a qual ganha
especial impulso entre os teóricos
da análise prospetiva e futuristas
nos acontecimentos do 11 de
setembro de 2001. Contudo, e
apesar do mérito que esta aborda-
gem merece na compreensão e
sistematização do nosso mundo, a
pandemia da COVID-19 ditou o
nascimento de um novo acrónimo
– BANI, que significa "Brittle, An-
xious, Non-linear, and incom-
prehensible".
Segundo o norte-americano Jamais
Cascio, antropologista, futurista e
pai do acrónico BANI, o VUCA não
caracteriza o mundo contemporâ-
neo de rápida evolução e de acon-
tecimentos imprevisíveis. A já refe-
rida pandemia COVID-19 e, mais
recentemente, a Guerra da Ucrânia

têm impulsionado o acrónimo BANI. É cada vez mais notória a sua utiliza-
ção, quer na imprensa internacional, quer entre profissionais na área da
análise prospetiva.
Em seguida, analisamos o significado de cada palavra que caracteriza
cada uma das letras do acrónimo BANI, bem como verificamos a sua apli-
cabilidade ao BCM.
Brittle: refere-se à fragilidade da envolvente das empresas e organizações;
quanto mais voláteis e imprevisíveis, maiores as dificuldades de adapta-
ção à mudança, em especial quando desprovidas de awareness ou prepa-
ração para tal. Os sistemas frágeis são rígidos, inflexíveis e facilmente que-

07
Artigo | Business Continuity Management

bráveis. No contexto da gestão da continuidade de negócio, um sistema

frágil será um sistema concebido para lidar apenas com tipos específicos
de perturbações, tais como cortes de energia ou desastres naturais, mas
não se consegue adaptar a novos tipos inesperados de perturbações.
Esta abordagem, de pouca flexibilidade, pode deixar uma organização
vulnerável a ameaças novas e emergentes.
Anxious: a permanente incerteza, acerca de eventos e da capacidade de
resposta, reforça a ansiedade, que deve ser acautelada por forma a não
prejudicar a agilidade dos sistemas das organizações ou, pior, paralisá-los;
os sistemas ágeis são flexíveis, adaptáveis e podem responder rapida-
mente à mudança. No contexto da gestão da continuidade do negócio,
um sistema ágil seria capaz de girar rapidamente para lidar com tipos
novos e inesperados de perturbações. Isto pode significar ter um plano
flexível de gestão de crises que pode ser ajustado rapidamente para lidar
com ameaças emergentes.
Non-linear: a não linearidade dos even-
tos que ocorrem num ambiente crescen-
temente dinâmico, reforçam a necessi-
dade de adaptação rápida por parte das
organizações; os sistemas ligeiros são
caracterizados pela sua rapidez e capaci-
dade de resposta. No contexto da gestão
da continuidade do negócio, um sistema
ligeiro é capaz de identificar e responder
rapidamente a uma perturbação não
prevista, não linear, em tempo real. Isto
pode significar ter um sistema de alerta
precoce (early warning system), que
pode detetar e alertar o negócio para
potenciais perturbações.
Incompreensible: as empresas que não
compreendem a envolvente, as pertur-
bações potenciais a que podem estar
sujeitas e acima de tudo não procuram
compreendê-las e preparar a atuação
sobre estas serão sistemas mais frágeis;
os sistemas antifragile são aqueles que
não só resistem a perturbações como
também se reforçam em conformidade.
No contexto da gestão da continuidade
do negócio, um sistema antifragile é
aquele que é capaz de compreender,
aprender com as perturbações e utilizar
este conhecimento para melhorar a sua
capacidade de lidar com futuras pertur-
bações. Isto poderia envolver a realiza-
ção de revisões pós-incidente para iden-
tificar áreas de melhoria e a utilização
desta informação para atualizar o plano
de gestão de crises da empresa.
Em resumo, a aplicação do quadro BANI
à gestão da continuidade de negócios
envolve a conceção de um sistema que
seja flexível, adaptável, responsivo e
capaz de aprender e melhorar com as
ruturas. Ao fazê-lo, uma organização pode preparar-se e responder melhor
às ruturas, minimizando o impacto nas suas operações e assegurando a sua
sobrevivência a longo prazo.

08
 20 Anos
Ucranianos Em Portugal

Os ucranianos constituem atual-

Encontro da Diáspora Ucraniana no
“Espaço Todos Aqui”; espaço de acolhimen-
to e integração de refugiados ucranianos
co-gerido pela AUP e a Câmara Municipal
de Lisboa.
mente a segunda maior comuni-
dade estrangeira residente em
Portugal. Com cerca de 50.000
imigrantes, chegámos em maior
escala, principalmente nos anos
90. Desde 24 de fevereiro de 2022, Portugal recebeu
mais cerca de 55 mil refugiados deste país.
A Associação os Ucranianos em Portugal (AUP), funda-
da em 2003, celebra este ano o seu vigésimo
aniversário, sendo então a maior e mais antiga Institu-
ição de representação de ucranianos em Portugal e a
única associação em Portugal que colabora direta-
mente com o Governo da Ucrânia.

A AUP também faz parte dos membros dos
Congressos Mundial e Europeu da Diáspora
Ucraniana contando e é reconhecida pelo
Alto Comissariado das Migrações (ACM) e
Embaixada da Ucrânia em Portugal pela sua
experiência e bom trabalho.
Existem 14 núcleos da AUP espalhados
pelo país, tendo sempre como missão
não deixar a cultura Ucraniana morrer e
não deixar que os imigrantes ucranianos
se sintam desintegrados em Portugal.
No entanto, devido à agressão Russa
iniciada a 24/02/2022, a AUP foi obrigada

09
Artigo | 20 Anos a Apoiar
Ucranianos Em Portugal

a adaptar-se de forma a ajudar os refugiados provenientes da Ucrânia. Antes da guerra,

cerca de 50 mil ucranianos viviam em Portugal, após o início da guerra recebemos, no
decorrer do ano de 2022, cerca de 55 mil refugiados.

Existem dezenas de refugiados a morar na rua, há vi-

olência de género contra as mulheres ucranianas (por
parte de famílias de acolhimento, empregadores, etc),
centenas de crianças e jovens que não estão integrados no Sistema de Ensino Português
e centenas de idosos e pessoas com deficiência que estão inaptos a trabalhar, não con-
seguindo assim integrar-se nem auferir dinheiro para o seu próprio sustento.

As necessidades vividas por esta população têm vindo a aumentar e a alterar-se com o
desenrolar do tempo, nomeadamente porque todas as respostas iniciais estavam prepa-
radas para o acolhimento dos refugiados ucranianos e não para a sua integração.

Sendo nós uma organização sem fins lucrativos não existem recursos suficientes para
responder às atuais necessidades da população refugiada. Apelamos, por isso, ao apoio
de toda a sociedade civil, de forma a contribuir para a continuação do trabalho realizado
com a população refugiada ucraniana, ajudando a integrá-la na nossa sociedade.

A Associação dos Ucranianos em Portugal está sempre

aberta a reunir com os interessados e a delinear proje-
tos e protocolos de maneira a ajudar a população refu-
giada da Ucrânia.

Desta forma, se quiserem entrar em contacto connosco para algum tipo de parceria/ proto-
colo os nossos contactos são: +351 916 293 727 // +351 968 763 502
Se quiser doar o nosso IBAN é o seguinte: PT50 0033 0000 4525 2841 4840 5
E pode obter mais informação em https://www.spilka.pt

Vamos tornar Portugal num país mais igual,

contamos consigo!

10
A PalConsulting é uma empresa de Consultoria
de Estratégia e Operações, parte do Grupo Pahl-
data fundada em 1987, com presença em Portu-
gal, Angola e Moçambique.

A PahlConsulting nasceu com um propósito e uma ambição: ser uma empresa

nacional e internacional de Consultoria e Assessoria de Gestão, reconhecida
como um parceiro fiável e com uma oferta centrada nas necessidades e desafi-
os dos nossos clientes. Acreditamos que a sustentabilidade do nosso negócio
depende da criação de relações e parcerias a longo prazo. Para além dos países
onde estamos presentes, temos também projectos realizados em Espanha,
Dubai e Cabo Verde.

A nossa equipa qualificada

está empenhada em compreender os desafios e
problemas dos clientes e, por conseguinte, procura
encontrar soluções inovadoras e perturbadoras que
forneçam valor, materializando-se em eficácia e
eficiência.

Hoje investimos
em serviços relacionados com a Transfor-
mação Digital das organizações, Segurança
da Informação e Cibersegurança, Economia
Circular, Transformação de Dados em Conhe-
cimento e Inovação, através da formação e
certificação dos nossos funcionários. A nossa
estratégia de recrutamento e selecção
baseia-se numa rede de colaboração com
centros de conhecimento, nomeadamente
universidades nacionais de referência e
profissionais de renome em diferentes áreas
onde desenvolvemos projectos.
11