Comparando Lean E: Melhoria Da Qualidade

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com
PAPEL BRANCO
Comparando Lean e
Melhoria da Qualidade
UM RECURSO IHI
20 University Road, Cambridge, MA 02138 • ihi.org
Como citar este artigo: Scoville R, Little K. Comparando Lean e Melhoria da Qualidade. Livro Branco da IHI. Cambridge, Massachusetts: Institute for
Healthcare Improvement; 2014. (disponível em ihi.org)
AUTORES:
Richard Scoville, PhD: Conselheiro de Melhoria e Corpo Docente IHI
Kevin Little, PhD: Diretor, Informing Ecological Design, LLC, e IHI Faculty
Reconhecimentos:
Em seu papel como consultores de melhoria de consultoria para IHI, os autores são praticantes de longa data da abordagem IHI para
melhoria da qualidade que reconhecem a compatibilidade fundamental e sinergias potenciais entre a abordagem IHI e Lean como formas de
perceber, compreender e influenciar o progresso de sistemas de saúde que buscam fornecer excelente atendimento ao paciente em um
ambiente em constante mudança.
Os autores agradecem a Don Goldmann, Diretor Médico e Científico da IHI, por nos encorajar a escrever este artigo e por nos
orientar em nossas primeiras tentativas. Agradecemos aos nossos colegas da Associates in Process Improvement - Tom Nolan, Ron
Moen e Lloyd Provost - que discutiram conosco a história e a aplicação da abordagem IHI. Agradecemos a JimWomack, fundador do
Lean Enterprise Institute, que forneceu uma lição de história sucinta sobre os fundamentos do Sistema Toyota de Produção e o
surgimento do Lean; e John Toussaint, ex-CEO da ThedaCare, e Helen Zak, presidente e COO do ThedaCare Center for Healthcare
Value, pelos comentários críticos e orientação sobre o pensamento Lean. Gareth Parry, Cientista Sênior do IHI, forneceu edições
simplificadoras importantes. Os editores do IHI Jane Roessner e Val Weber forneceram ideias valiosas para melhorar a estrutura e a
expressão. As opiniões, afirmações e quaisquer erros crassos restantes neste artigo são estritamente de responsabilidade dos
autores, no entanto, e no espírito de “todos ensinam, todos aprendem”, aceitamos sugestões, correções de mal-entendidos e
oportunidades de melhorar esse esforço.
O Institute for Healthcare Improvement (IHI) é um inovador líder em saúde e melhoria dos cuidados de saúde em todo o mundo. Por mais de 25 anos,
temos parceria com uma comunidade crescente de visionários, líderes e profissionais de linha de frente em todo o mundo para desencadear maneiras
ousadas e criativas de melhorar a saúde de indivíduos e populações. Juntos, construímos a vontade de mudar, buscamos modelos inovadores de
atendimento e divulgamos as melhores práticas comprovadas. Para avançar nossa missão, o IHI se dedica a otimizar os sistemas de prestação de
cuidados de saúde, impulsionando o Triple Aim para as populações, concretizando o atendimento centrado na pessoa e na família e construindo
capacidade de melhoria. Desenvolvemos os white papers da IHI como um meio de fazer avançar nossa missão. As ideias e descobertas nesses white
papers representam um trabalho inovador da IHI e de organizações com as quais colaboramos.
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ou meio, ou republicados sob quaisquer circunstâncias, sem a permissão por escrito do Institute for Healthcare Improvement.
Conteúdo
Sumário executivo 4
Visão geral 5
Descrevendo a Abordagem IHI para Melhoria da Qualidade e Lean 7
Comparando IHI-QI e Lean 16
Resumo e implicações 18
Apêndice A: Origens e Relação Histórica da Abordagem IHI para

Melhoria da Qualidade e Lean 21
Apêndice B: Glossário de Terminologia Lean Comum 24
Referências 26
Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 3

PAPEL BRANCO: Comparando Lean e Melhoria da Qualidade
Sumário executivo
Nos últimos 25 anos, a melhoria no atendimento à saúde cresceu de projetos de demonstração
para um movimento mundial. Dominante neste movimento tem sido uma abordagem de
melhoria baseada no trabalho de Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph Juran e
Associates in Process Improvement, e moldada na prática pela equipe e corpo docente do
Institute for Healthcare Improvement (IHI). Hoje, esta “abordagem IHI” para melhoria da
qualidade (referida como “IHI-QI” ao longo deste documento) fornece uma estrutura para
milhares de profissionais de melhoria em todo o mundo. Enquanto isso, muitas pessoas da
área de saúde ouviram falar do Lean e do Sistema Toyota de Produção (TPS) como um método
poderoso para melhoria e redução de custos na fabricação,
As pessoas geralmente querem saber sobre a relação entre IHI-QI e Lean, e como podem utilizar melhor
uma ou ambas as abordagens para melhorar seus próprios sistemas de atendimento. Este white paper visa
abordar essas questões e argumenta que, como o IHI-QI e o Lean são formas complementares de abordar
a melhoria, não é necessário escolher um ou outro como um guia para a ação.
Além disso, a integração de perspectivas e lições das duas abordagens tem o potencial de fortalecer o Lean e o
IHI-QI. Como praticantes do IHI-QI, os autores veem lições Lean específicas que valem a pena adotar, como o
requisito Lean de fundamentar a análise e a melhoria no local de trabalho, com expectativas de que todos os
níveis de uma hierarquia de gerenciamento se envolvam no trabalho padrão e na melhoria contínua. Para os
praticantes de Lean, acreditamos que o IHI-QI oferece diversas estruturas conceituais para gerenciar mudanças,
técnicas para implementar mudanças em sistemas complexos, formatos de programas para espalhar mudanças
e modelos de aprendizagem que foram desenvolvidos e implementados em uma ampla gama de ambientes de
saúde .
Este artigo começa com uma breve visão geral das questões e algumas definições principais, seguidas por
descrições mais detalhadas de Lean e IHI-QI. Para cada abordagem, discutimos os principais fundamentos
conceituais, os princípios que conduzem o caminho para melhorar o desempenho do sistema, os roteiros do
projeto normalmente seguidos em cada abordagem e as ferramentas que os caracterizam na prática. Também
apontamos a congruência fundamental entre as duas abordagens, bem como as principais diferenças.
Finalmente, sugerimos maneiras de os praticantes de Lean e IHI-QI usarem os princípios e métodos um do outro
para ampliar suas capacidades. O Apêndice A fornece detalhes adicionais sobre as histórias entrelaçadas de Lean
e IHI-QI.
Depois de ler este artigo, você terá respostas claras para as seguintes perguntas:
Quais são os conceitos e princípios básicos do IHI-QI e do Lean?
Como eles são semelhantes (em história e abordagem)? Como eles são diferentes?
Para quais propósitos o IHI-QI é a abordagem mais apropriada? Para quais propósitos o Lean é a melhor
abordagem?

Visão geral
“Não procurem seguir os passos dos antigos mestres.
Em vez disso, busque o que os antigos mestres procuravam. ” –Basho (1644-1694)
Em sua apresentação de 2012 no Fórum Nacional de Melhoria da Qualidade na Assistência à

Saúde (IHI), IHI CEOMaureen Bisognano disse que todos na área da saúde deveriam ter duas
funções: fazer o trabalho e melhorar a forma como o trabalho é feito.
Nessa declaração simples, Bisognano representou um desafio transformacional para as organizações de saúde
que lutam para atender às crescentes demandas do mercado para fornecer uma experiência excelente ao
paciente e causar um impacto significativo na saúde dos pacientes que atendem. Seguindo os passos de outras
indústrias, eles devem de alguma forma descobrir maneiras de definir o trabalho - de todos, incluindo executivos
seniores, equipe de ponto de atendimento, médicos e aqueles em funções de suporte - para fornecer
atendimento e serviços excelentes ("fazer o trabalho ”), ao mesmo tempo em que projetam sistemas e processos
que levam à melhoria contínua (“ melhorar a forma como o trabalho é feito ”).1
Como pode ser isto alcançado?
Este white paper descreve duas abordagens distintas, mas relacionadas, ao desafio de Bisognano. Nós nos
referimos a essas abordagens como a "abordagem IHI" para melhoria da qualidade (que, para os fins deste artigo,
abreviamos para "IHI-QI") e "Enxuta". Consideramos “IHI-QI” a abordagem para melhoria da qualidade
desenvolvida por Associates in Process Improvement e promulgada pela IHI, com base no trabalho de Walter
Shewhart, W. Edwards Deming e Joseph Juran. O IHI-QI enfatiza o teste de ciclo rápido no campo, a fim de
aprender quais intervenções, em quais contextos, podem produzir melhorias de maneira previsível. Por “Lean”
queremos dizer os princípios, métodos e ferramentas integrados que foram desenvolvidos a partir do Sistema
Toyota de Produção para otimizar o desempenho e a gestão dos sistemas produtores de valor.
O esforço para melhorar a qualidade da assistência médica nos Estados Unidos se espalhou muito além da fase de
“adoção inicial” da década de 1990. Naquela época, o Institute for Healthcare Improvement assumiu a liderança na
promoção e tradução de métodos de melhoria de qualidade industrial para profissionais de saúde em um determinado
esforço para fechar o "abismo" entre práticas de cuidado comuns não confiáveis e as diretrizes baseadas em evidências
que emanam da ciência médica.2 Nos 25 anos desde o livro seminal Curando Cuidados de Saúde foi publicado,3 A
melhoria da qualidade da assistência médica tornou-se um movimento mundial e, nos Estados Unidos, ganhou urgência
com as reformas de políticas por contribuintes, governos e órgãos de padronização profissional que cada vez mais
insistem na gestão de resultados e esforços documentados para restringir custos e melhorar o valor. Essas tendências
mostram todos os indícios de aceleração nos próximos anos.
A IHI foi guiada por um relacionamento próximo com TomNolan, Ron Moen, Lloyd Provost e seus colegas na
Associates in Process Improvement (API) que começou em 1992.4 Essa colaboração resultou na aplicação em larga
escala do IHI-QI na área de saúde em todo o mundo. A abordagem IHI é informada pelo trabalho de Shewhart e
Juran e é baseada na aplicação do Sistema de Conhecimento Profundo de Deming. Os métodos específicos do IHI-
QI evoluíram, com base no aprendizado de sua aplicação na área de saúde por API, Conselheiros de Melhoria,
Fellows IHI, professores e funcionários, parceiros estratégicos, bem como milhares de participantes em projetos e
iniciativas IHI. Os líderes clínicos e técnicos da IHI aprenderam a melhorar a qualidade com a API, que por sua vez
trabalharam em estreita colaboração com Deming.

Figura 1. O modelo de melhoria IHI-QI é uma disciplina vibrante. Não se ossificou em

dogma, graças em boa medida à diversidade, energia e
idealismo de seus adeptos e à abordagem de “código
aberto” que o IHI promoveu com relação a métodos e
conteúdo. O corpo docente do IHI foi incentivado a
compartilhar abertamente suas melhores idéias, na
convicção de que o campo pode melhorar a qualidade da
assistência médica de maneira mais rápida e eficaz por
meio da colaboração. Juntos, o IHI
comunidade cresceu em uma atmosfera de transparência e
um espírito de "todos ensinam, todos aprendem".
IHI-QI é frequentemente confundido com um de seus

elementos centrais, o Modelo de Melhoria (ver Figura
1).5 O Modelo - três perguntas esclarecedoras e o ciclo
Planejar-Fazer-Estudar-Agir (PDSA) - formou a base da
metodologia de ensino e aprimoramento do IHI ao
longo dos anos. Mas apesar de sua fama, e apesar de
sua utilidade manifesta em quase todas as situações de
vida, o Modelo de Melhoria não é sinônimo de IHI-QI.
O Modelo de Melhoria, desenvolvido por Associates in

Desenvolvido por Associates in Process Improvement
Process Improvement, é uma heurística de propósito
geral para aprender com a experiência e orientar ações
objetivas. Mais simplesmente, é um
“Algoritmo para atingir um objetivo” em qualquer escala. Como uma ferramenta para adquirir conhecimento
prático, representa uma destilação radical da epistemologia pragmática em um hábito de teste imediato e
sequencial de mudanças. Um objetivo deste artigo é reconsiderar o Modelo de Melhoria em seu devido lugar,
como um guia abrangente para ação dentro do contexto mais amplo do IHI-QI.
Atualmente, as ferramentas e métodos Lean estão ganhando adeptos rapidamente entre os aspirantes a
melhoradores de cuidados de saúde. À medida que os líderes da área de saúde adotaram a disciplina orientada
para os resultados da melhoria da qualidade industrial, aumentou o interesse em sistemas de gestão mais
eficazes. O Sistema Toyota de Produção (TPS), em particular, tem recebido muita atenção. O TPS está enraizado
nas inovações de Taiichi Ohno e colegas nas fábricas da Toyota, começando logo após o fim da Segunda Guerra
Mundial. As adaptações do TPS são amplamente conhecidas por referência a um de seus princípios básicos de
prática, “Enxuto” - o impulso para criar tarefas, processos e empresas ágeis que maximizam o valor e minimizam o
desperdício em todas as suas formas. Principais organizações de saúde, principalmente Virginia Mason Medical
Center em Seattle,6 ThedaCare em Wisconsin,7 e a Pittsburgh Regional Health Initiative, na Pensilvânia,8 adotaram
o TPS como seu modelo de gestão e melhoria, com sucesso amplamente reconhecido.
Qual é melhor"?
O recente aumento na adoção de métodos Lean em ambientes de cuidados de saúde, após a ampla disseminação
do IHI-QI nos últimos 25 anos, levou algumas pessoas a perguntar: "Qual é melhor, a abordagem IHI ou Lean?"
Certamente, a escolha da metodologia pode ser desafiadora para líderes organizacionais com conhecimento
limitado de ambas as abordagens, que recorrem à literatura, ao testemunho de colegas ou à moda atual para
decidir como construir a capacidade de melhoria de sua organização. A escolha de Lean ou IHI-QI pode muito
bem ser vista como uma Grande Decisão, com riscos sérios e caros

consequências. A decisão não é facilitada pelos interesses estreitos e linguagem técnica elaborada de consultores e
fornecedores que promovem suas próprias abordagens e conjuntos de habilidades particulares.
Mas a questão é um canard, igualmente contrária ao espírito de ambas as tradições. Uma comparação
crítica das origens, princípios básicos, roteiros metodológicos e conjuntos de ferramentas de IHI-QI e Lean
revela que são harmoniosos na concepção e complementares na prática. Em vez de uma escolha "ou ou",
sugerimos que há muito para os líderes ganharem considerando IHI-QI e Lean à luz das necessidades do
novo mercado de saúde, com uma visão clara das vantagens e aplicações complementares de cada um,
apreciando a compatibilidade profunda de suas filosofias e abordagens.
Descrevendo a Abordagem IHI para

Melhoria da Qualidade e Lean
As metodologias, como as crianças, são, em última análise, moldadas por seus pais e pelas tarefas que devem
cumprir. IHI-QI e Lean compartilham uma história familiar próxima, surgida da filosofia pragmática, do método
científico, do controle estatístico do processo e da engenharia industrial prática em nível de linha. No entanto,
esses irmãos foram separados no nascimento e criados por profissionais de diferentes culturas e bairros - o chão
de fábrica japonês versus a indústria americana. Eles têm desfrutado de visitas familiares frequentes ao longo do
caminho.
Lean e o Sistema Toyota de Produção

Uma jornada para descobrir as origens do Lean pode começar com um tour pela fábrica de montagem de
automóveis de Henry Ford em Highland Park, Michigan, em 1914, onde o sistema que ele chamou de “produção
em fluxo” incorporou muitos recursos que agora associamos com Lean e TPS.9,10 Ou, pode-se apontar o momento
em Nagoya, Japão, em 1946, quando Taiichi Ohno assumiu o controle da oficina mecânica na fábrica de
montagem da Toyota em Honsha e começou a montar os elementos do que viria a ser o Sistema Toyota de
Produção (TPS). Ohno detalhou o trabalho padronizado para cada trabalho na oficina e começou a experimentar
configurações físicas e ritmo de trabalho que minimizavam as filas e o tempo entre as operações, sistemas de
sinalização que permitiam que as operações upstream respondessem rapidamente às condições downstream e
treinamento do trabalhador que enfatizava a consciência e o individual responsabilidade pela qualidade e
resolução de problemas.11 Sob a liderança de Ohno nas décadas seguintes, os princípios e técnicas centrais que
se tornaram o TPS foram elaborados e codificados.
Em um sentido profundo, o TPS incorpora um objetivo - um ideal de como um sistema de produção focado em
valor deve se comportar e os componentes, conexões e atributos que ele deve ter para se comportar dessa
maneira. Steven Spear (IHI Senior Fellow, corpo docente da MIT Sloan School e notável especialista em Lean)
resume o sistema de produção ideal em termos de resultados:12
A saída está livre de defeitos.
O produto ou serviço é entregue em resposta à necessidade do cliente (ou seja, sob demanda, sistema
“puxado”).
A resposta é imediata.
Os produtos ou serviços são fornecidos um a um, no tamanho da unidade de uso (ou seja, adaptados às
necessidades identificadas do consumidor).

O trabalho é feito sem desperdício. O
trabalho é feito com segurança.
O trabalho é feito com segurança.
Os princípios básicos do TPS são evidentes em sistemas de produção enxuta que se aproximam desse ideal. O site
da Toyota diz que o TPS se baseia em dois conceitos:Jidoka (“automação com toque humano ”) e Na hora certa.
Jidoka significa "quando ocorre um problema, o equipamento para imediatamente, evitando que produtos
defeituosos sejam produzidos." Por extensão,Jidoka significa inspeção contínua integrada em cada processo -
automatizado quando possível, mas sempre em primeiro lugar na conscientização dos operadores, que são
encarregados de reconhecer e resolver os problemas imediatamente por meio de Kaizen. (Consulte o Apêndice B
para um glossário da terminologia Lean comum.)
Kaizen significa “melhoria contínua”; também se refere à experimentação local (também conhecida como “teste de
PDSA”) realizada para mitigar problemas de produção na linha de frente.13 Padronização detalhada de tarefas refinadas
via Kaizen significa que desvios cada vez menores em métodos e qualidade podem ser discernidos como problemas e
então corrigidos rapidamente, levando a uma consistência cada vez maior do produto e conformidade com as
especificações.14
Na hora certa (JIT) descreve o funcionamento ideal do sistema de produção. Isso significa que “cada
processo produz apenas o que é necessário para o próximo processo em um fluxo contínuo”, reduzindo a
um mínimo absoluto o tempo entre o reconhecimento do desejo do cliente e sua realização pelo processo.
“Clientes” neste sentido incluem o próximo processo na cadeia de produção, bem como o consumidor final
do produto ou serviço.14 A busca pela produção JIT envolve um conjunto de princípios para padronizar,
integrar e coordenar operações dentro e entre os processos em toda a empresa. Fundamentais entre estes
sãovalor e seu inverso, desperdício.
Figura 2. Sistema Toyota de Produção Sete Valor é "expresso em termos de um produto
Resíduos específico (ou seja, um bem ou serviço) que atende

às necessidades do cliente a um preço específico em
um momento específico."15 O valor é criado pelo
sistema de produção; qualquer aspecto da produção
que não contribua para o valor édesperdício:
material desperdiçado, tempo desperdiçado, itens
mantidos em filas ou estoques, esforço humano
desperdiçado e assim por diante (ver Figura 2 para o
TPS SevenWastes16: tempo, defeitos, movimento,
transporte, superprodução, estoque,
processamento). Maximizar o valor requer minimizar
o desperdício. O termo “Lean” reconhece o esforço
para eliminar desperdícios do sistema e, assim,
produzir valor máximo com custo mínimo.17
O processo de produção - da necessidade

sinalizada do cliente para a produção e o
consumo - é chamado de fluxo de valor,
e inclui o processo de produção e os fluxos de informação que o controlam. O fluxo de valor ideal se comporta
como um único "superorganismo", respondendo de forma rápida e flexível à demanda do cliente e às mudanças
nas condições externas (embora sistemas Lean mal projetados sejam propensos a interrupções se adaptados de
forma muito rígida às condições previstas17)

Princípios-chave, como trabalho padronizado, fluxo, heijunka (nivelamento de carga) e cálculo takt time
e tempo de ciclo orientar as melhorias do sistema para aumentar a integração, coordenar a atividade e minimizar o
desperdício. Poka-yoke (dispositivos à prova de erros), começando com listas de verificação simples, integram a
prevenção de erros e a inspeção em tempo real ao trabalho padrão para tornar os erros menos prováveis e, quando eles
ocorrerem, instantaneamente visíveis antes de se tornarem produtos defeituosos.18
A comunicação dentro e entre os processos é o sistema nervoso para uma ação rápida e responsiva. UMA
Kanban é um token que sinaliza a um processo a montante que o produto é necessário e a um processo a jusante
que ele foi entregue, permitindo assim que o cliente “puxe” o produto em unidades individuais do produtor.
Controles visuais permitem que os operadores e supervisores detectem o estado atual do sistema, para que
possam coordenar suas ações em tempo real com as condições a montante e a jusante e resolver
descontinuidades. Umandon é um sinal de que ocorreu um problema e pode interromper o processo (mesmo
uma fábrica inteira) enquanto se encontra um remédio, evitando assim o desperdício que resultaria do envio de
um produto defeituoso pela linha.15
Os recursos e princípios do TPS observados acima constituem um “modelo” integrado para projetar um
sistema de produção em conformidade com o ideal Lean. Em termos de IHI-QI (descritos em mais detalhes
abaixo), eles sãomudar conceitos que servem para fazer com que os melhoradores identifiquem ideias
específicas para projetar processos e abordar problemas usando técnicas empíricas disciplinadas.
É importante notar que TPS é um Produção sistema. Seus resultados ideais, conceitos de mudança e ferramentas
são adaptados para reduzir o desperdício e a variação em sistemas onde o conceito de fluxo de valor se aplica.
Certamente, os sistemas de saúde incluem muitos processos de produção, desde visitas clínicas à administração
de medicamentos em hospitais para funções de apoio como a administração de farmácias. No entanto, é prudente
reconhecer o grau em que o modelo TPS deve ser alterado para se adequar ao mundo muito diverso e complexo
dos cuidados de saúde, onde a prevenção, o atendimento ao paciente e o pagamento são normalmente
responsabilidade de várias entidades de negócios e onde os próprios pacientes são “produtores” intrínsecos de
seus próprios resultados.
Por exemplo, Spear emprega o princípio de “redução da ambigüidade” como um conceito chave de mudança Lean para padronizar
os processos de atendimento para melhorar a segurança.19 Em seus esforços para aplicar o TPS, o Virginia Mason Medical Center
(VMMC) descobriu que traduzir o conceito de Jidoka no domínio dos erros de medicação e eventos adversos apresentou uma série
de problemas de definição que resultaram no Alerta de Segurança do Paciente, um sinal declarado de um erro que poderia colocar
em risco a segurança do paciente e um conjunto de procedimentos para retificar o erro sem realmente interromper o atendimento
ao paciente.20 Da mesma forma, VMMC inventou a “estação de fluxo” para ajudar a eliminar desperdícios e melhorar o fluxo no
local de trabalho do hospital onde, ao contrário de uma linha de montagem, os fornecedores, não os pacientes, estão
constantemente em movimento.20
Mesmo o conceito de “valor” deve mudar quando transposto para os cuidados de saúde.21 No TPS, o valor é
definido em termos da disposição de pagar dos clientes.22 Na área da saúde, John Toussaint, ex-CEO da
ThedaCare, escreve que “buscar o que é realmente valioso em um processo é um exercício de grande carga
emocional. Os médicos não apenas adotam métodos e medidas diferentes, como frequentemente há muito ego
investido nesses métodos. No ThedaCare, portanto, as equipes que examinam um processo de melhoria são
continuamente lembradas de considerar o paciente primeiro. ”7
JimWomack, fundador do Lean Enterprise Institute, enfatiza que o principal fluxo de valor dos cuidados de saúde
é a “jornada” individual do paciente ao longo de uma doença, cirurgia, doença crônica, gravidez, fim de vida ou
uma miríade de episódios ou condições. As jornadas semelhantes de muitos pacientes exigem fluxos de valor de
“linha de serviço” que fluem através das fronteiras departamentais e organizacionais tradicionais, apoiados por
recursos e infraestrutura comuns. Uma vez que o "valor" depende em parte das circunstâncias e necessidades
únicas de cada paciente, tais processos padronizados de cuidado devem

incluem recursos que permitem que eles se adaptem em tempo real às necessidades individuais do paciente ao longo da
jornada, enquanto mantêm a consistência confiável exigida pela prática baseada em evidências. Os sistemas de atendimento
que respondem a este nível requerem equipes de atendimento fortemente integradas, para as quais a consciência contínua das
necessidades individuais dos pacientes e da linha de frenteKaizen É essencial.1
O Lean segue um “roteiro” para colocar um sistema de produção em conformidade com um estado ideal como o
definido no TPS. Conforme descrito por Womack e Jones emPensamento Enxuto, a rota tem cinco pontos de referência:
15
1. Especifique o valor desejado pelo cliente.
2. Identifique o fluxo de valor para cada produto que fornece esse valor e desafie todas as etapas desperdiçadas
(geralmente nove entre dez) atualmente necessárias para fornecê-lo.
3. Faça o produto fluir continuamente através das etapas restantes de valor agregado.
4. Introduza a tração entre todas as etapas onde o fluxo contínuo não é possível.
5. Gerencie em direção à perfeição para que o número de etapas e a quantidade de tempo e

informações necessárias para atender o cliente caiam continuamente.
À medida que seguem o roteiro, os profissionais usam o “kit de ferramentas” Lean para guiar sua jornada. Mapas de fluxo
de valor detalhar as etapas de um processo junto com o fluxo de informações e dados associados para quantificar o
desperdício, o tempo de ciclo e outras características do processo. Um supervisor procurando corrigir um problema de
produção "vai para ogemba ” (local de trabalho) para uma visão em primeira mão da situação antes de realizar qualquer
Kaizen. Diagramas de espaguete revelar movimento físico desperdiçado; 5-S é um conjunto de ideias para organizar
ferramentas e materiais para eliminar o desperdício de excesso de estoque e buscar os itens necessários. Uma equipe que
busca melhorar um processo além de mudanças incrementais pode se envolver em umevento Kaizen (também conhecido
como “evento de melhoria rápida”), uma sequência intensiva de mapeamento de valor, redesenho de processos, coleta de
dados e testes destinados a gerar melhorias rápidas e radicais.
Semelhante ao Modelo de Melhoria usado em IHI-QI, a abordagem A3 usada em Lean é um método geral para
definir um problema e objetivo de melhoria, direcionar mudanças candidatas e planejar uma série de testes para
estabelecer "contramedidas" viáveis. A3 e o Modelo de Melhoria compartilham uma motivação comum: fornecer
um método para todos, não apenas para os especialistas da equipe, que seja o mais simples possível e possa ser
aplicado em qualquer lugar da organização.23 O método leva o nome de uma folha de papel de tamanho A3 (297 x
420 mm), que deve caber em todo o plano. A3 foi criado por engenheiros da Toyota como parte de sua
preparação na Toyota Motor Company para concorrer ao Prêmio JUSE Deming, concedido em 1965. Eles
precisavam de uma maneira de desmistificar o trabalho do especialista em qualidade para que a solução de
problemas pudesse se tornar parte integrante de todos. trabalho diário, em todos os níveis da organização.1
Contando com um formato padrão com diagramas que todos possam entender, o requisito de A3 de uma única
página força um resumo sucinto e enfoca os aspectos mais importantes do problema e sua resolução. De
maneira semelhante, os profissionais da ciência da melhoria muitas vezes empregam formas estruturadas para
orientar o planejamento e a execução do PDSA. A Tabela 1 combina os elementos da abordagem A3 com os
componentes do Modelo de Melhoria.

Tabela 1. Abordagem de resolução de problemas Lean A3 mapeada para o modelo de melhoria
Componente do Modelo para Melhoria Componente de resolução de problemas A3
MIRAR: Elimine ou pelo menos reduza a lacuna entre

O que estamos tentando realizar? o estado atual e o desempenho padrão ou
entre o estado atual e o estado ideal.
MEDIDAS: Especifique uma ou mais medidas que caracterizam o

Como saberemos que uma mudança é estado atual e o estado ideal (por exemplo, com relação à
uma melhoria? qualidade, custo, tempo ou segurança). Especifique a
meta como nível (s) de destino da (s) medida (s).
ALTERAR: Desenvolva uma ou mais mudanças a partir da investigação do estado

Que mudança (s) podemos fazer para resultar atual combinado com os conceitos Lean (por exemplo, eliminar o
em melhorias? desperdício).
PDSA: Teste as alterações para confirmar se elas reduzem ou

Realize ciclo (s) de teste Plan-Do-Study-Act (PDSA) para eliminam a lacuna entre o estado atual e o estado ideal
aumentar o grau de crença nas mudanças que podem (Plan-Do-Check-Act). Revise ou aumente as mudanças
melhorar o desempenho (ou seja, chegar mais perto do conforme necessário para atingir a meta.
objetivo). Revise as mudanças ou o método, ou abandone
as mudanças com base nos dados.
Em seu nível mais alto, Lean estende os conceitos e métodos do sistema de produção em uma concepção holística
da organização, seu contexto, cultura e gestão. NoA máquina que mudou o mundo, Lean é descrito como um
processo de desenvolvimento de produto, um processo de atendimento desde o pedido até a produção até a
entrega, um processo de gerenciamento de fornecedores, um processo de gerenciamento de clientes e um
processo de gerenciamento geral. John Toussaint, ex-CEO da ThedaCare, chama o Lean de "sistema operacional".
24 Nessa visão, os princípios do TPS se estendem para fora do fluxo de valor central para moldar o gerenciamento,
as funções de suporte, as cadeias de suprimentos e a experiência do cliente, além do mero recebimento de um
produto ou serviço.
Em uma empresa Lean, todos os níveis de gestão, desde supervisores de linha ao CEO e conselho de curadores,
devem conformar seu próprio trabalho aos princípios-chave do TPS, incluindo trabalho diário padronizado,
sensibilidade à qualidade operacional, prontidão constante para detectar e resolver problemas em em tempo real
e fornecendo coaching e liderança em pensamento e métodos Lean para a equipe.25 Desta forma, a melhoria
passa a ser integrada nas funções diárias de todos os funcionários, não apenas gerentes e especialistas em
qualidade. Em seu artigo de 2013, Toussaint e Berry dizem que o Lean aplicado aos cuidados de saúde reflete "o
compromisso cultural de uma organização em aplicar o método científico para projetar, executar e melhorar
continuamente o trabalho entregue por equipes de pessoas, levando a um valor mensurável melhor para os
pacientes e outras partes interessadas. ”26
A Abordagem IHI para Melhoria da Qualidade
Para os fins deste artigo, nos referimos a IHI-QI como a abordagem de melhoria desenvolvida por Associates in
Process Improvement e promulgada pela IHI, fundamentada no trabalho de W. Edwards Deming, com raízes que
alcançam profundamente a filosofia pragmática, a teoria dos sistemas, Tratamento estatístico de Walter
Shewhart da qualidade, psicologia humana e lógica, e o método científico experimental.27

O IHI-QI estabelece uma distinção fundamental entre o sistema a ser melhorado e as técnicas e
métodos usados para melhorá-lo. O IHI-QI busca formular e codificar conhecimentos generalizáveis
que, quando aplicados em outros sistemas, podem produzir melhorias previsíveis.27-29
Todas as melhorias exigem que sejam feitas alterações no sistema (embora, com certeza, nem todas as alterações
sejam melhorias). Com base no conhecimento de especialistas no assunto, os melhoradores visam as mudanças
que se prevê que levem à melhoria em um sistema específico. Essas mudanças são então testadas e corrigidas por
meio de ciclos iterativos de Planejar-Fazer-Estudar-Agir (PDSA) para produzir melhorias sustentáveis. Essas
mudanças compreendem o “conteúdo” da melhoria.
Na saúde, uma fonte primária de conteúdo é a ciência clínica: o corpo teórico e as evidências que vinculam as
avaliações clínicas e os tratamentos aos resultados desejáveis. O conhecimento do conteúdo é exercido por
aqueles que trabalham no sistema com conhecimento de primeira mão de seu propósito, processos e dinâmica. O
IHI-QI em um sistema específico é guiado por uma teoria de conteúdo que justifica mudanças específicas por seu
impacto previsto nos resultados.
O IHI-QI não se limita a nenhuma área de conteúdo ou sistema de produção em particular. Sua principal
preocupação é como as teorias e técnicas oferecidas por várias disciplinas podem ser aplicadas a um
determinado sistema sob condições específicas, com um grau suficiente de crença de que alcançarão as
melhorias desejadas.30,31 O sucesso em tais empreendimentos requer vai, o engajamento moral e ação
enérgica para melhorar; Ideias para mudanças que podem ser testadas, adaptadas e finalmente
implementadas; eexecução, as técnicas e métodos que traduzem a teoria em melhoria real.32 Na
terminologia de Deming, o conhecimento que constrói a vontade, gera ideias e orienta a execução é
“Conhecimento Profundo”.
O Conhecimento Profundo enfatiza que a melhoria previsivelmente bem-sucedida requer habilidades e conhecimentos
que se estendem por uma ampla gama de disciplinas em quatro domínios interdependentes: Apreciação por um
Sistema, Teoria do Conhecimento, Psicologia e Compreensão da Variação.33 Nas palavras de Deming, Conhecimento
Profundo “fornece um mapa de uma teoria pela qual podemos entender as organizações em que trabalhamos”.34
Apreciação por um sistema é uma questão de entender o propósito da empresa e as interoperações

entre suas partes - físicas, sociais e funcionais.35 O pensamento sistêmico abrange as influências
causais e os ciclos de feedback que permitem (ou impedem) a realização do objetivo da organização,
sua capacidade de melhoria e propensão para a mudança e as qualidades que deve exibir para atingir
seu objetivo. Tais sistemas, animados por seres humanos, são por natureza complexos e adaptativos e,
portanto, resistem aos esforços para melhorá-los por meio de diretivas simplistas “de cima para baixo”.
36
Teoria do conhecimento refere-se ao desenvolvimento de conhecimento prático de "o que funciona". Baseia-
se em previsões sobre os resultados a serem alcançados por meio de mudanças no sistema. O
conhecimento é obtido por meio de um processo de apresentação de uma teoria, fazendo uma previsão com
base na teoria, comparando observações com previsões e revisando ou abandonando a teoria de acordo.33
Assim, a ciência do aperfeiçoamento está profundamente preocupada com a natureza da aprendizagem e
com as formas de promover, manter e acelerar a aprendizagem na prática. O Modelo de Melhoria é tanto
uma expressão da teoria do conhecimento quanto sua técnica mais fundamental. O objetivo explícito da
ciência do aperfeiçoamento é aumentar esse conhecimento.
Psicologia trata do comportamento dos humanos como atores sociais, suas interações uns com os
outros e suas interações com os sistemas dos quais fazem parte. A motivação pessoal intrínseca é
fundamental para o aprimoramento, e os fatores que mobilizam e sustentam a vontade de melhorar
são vitais para o sucesso das iniciativas. Vieses na percepção e interpretação das pessoas

do comportamento dos outros, por exemplo, “erro de atribuição”, têm implicações importantes para os líderes que
trabalham para desenvolver uma cultura de melhoria livre de culpas.37 Os sistemas de cuidados, para serem
verdadeiramente confiáveis, devem compensar as deficiências de memória e atenção humanas e as "heurísticas"
ingênuas de tomada de decisão das pessoas.38-41 Técnicas para avaliar e equilibrar fatores como temperamento,
motivação e emoção são essenciais para a operação de equipes que funcionam bem.42
Compreendendo a variação requer o reconhecimento de que a variabilidade - tanto entre entidades quanto
ao longo do tempo - é uma característica inerente a qualquer sistema. Medidas e dados são úteis para guiar
ações futuras, desde que possamos discernir os padrões de tal variação e responder apropriadamente. A
teoria da variação de Shewhart, tornada operacional por gráficos de controle, fornece a base. O conceito-
chave da teoria de Shewhart é a distinção entre a variação de causa comum produzida por um processo
estável e previsível e a variação de causa especial que resulta de operações não padronizadas e não
controladas ou de mudanças intencionais no processo.43
Ao trabalhar para melhorar um sistema, os praticantes de IHI-QI empregam uma série de estruturas conceituais
e métodos extraídos de muitas disciplinas, a fim de compreender e influenciar sistemas adaptativos complexos,
como organizações de saúde. A seleção de métodos irá variar muito dependendo do escopo, escala e contexto do
trabalho. A Figura 3 combina algumas dessas estruturas com os domínios do Conhecimento Profundo aos quais
pertencem principalmente, com a ressalva de que há muita sobreposição; por exemplo, uma estrutura como
“liderança” encontra princípios relevantes em todos os quatro domínios.
Figura 3. Estruturas conceituais associadas aos quatro domínios de conhecimento

profundo de Deming
A busca por estruturas conceituais que possam ser utilizadas de forma útil na melhoria está em andamento. Campos
emergentes, como análise de rede social, modelagem preditiva baseada em grandes conjuntos de dados e teoria da
decisão, oferecem estruturas tentadoras para a inovação não apenas nos processos de atendimento, mas também para
informar os modelos de execução que são cada vez mais eficazes para a melhoria.
O Modelo de Melhoria é o motor que impulsiona o Conhecimento Profundo de um catálogo estático de ideias
interessantes para um programa dinâmico de aprendizagem e ação. O modelo representa um

busca incessante por conhecimento prático e funcional obtido com a experiência prática na execução. Estabeleça
uma meta e meça. Selecione uma ideia de mudança, faça uma previsão e experimente. O que funcionou?
Porque? Em que circunstâncias? Vai funcionar da próxima vez? Revise e tente novamente. O Modelo impulsiona a
melhoria em todos os níveis de escala, desde o ajuste mais minucioso do trabalho padrão, aos redesenhos de
processos das equipes de melhoria, às iniciativas que visam transformar os sistemas de saúde de países inteiros.
O teste produtivo requer boas idéias sobre como mudar o sistema. Essas idéias podem surgir dos insights
daqueles que trabalham no sistema (especialmente aqueles com experiência no local de atendimento em nível de
linha) ou podem surgir da observação de outro sistema que demonstrou uma abordagem melhor para o
problema. Técnicas de criatividade dirigida como as de Edward deBono44 ou a IDEO Corporation45 pode ajudar as
equipes a gerar ideias inovadoras para mudanças.
Os autores de O Guia de Melhoria Defensor de mudar conceitos como uma forma de direcionar ideias para mudanças
relacionadas a um objetivo de melhoria. Eles explicam que “um conceito de mudança é uma noção geral ou abordagem
considerada útil no desenvolvimento de ideias específicas para mudanças que levam à melhoria”.5
Os aprimoradores são solicitados a pensar em um aspecto do sistema que precisa de mudança e, em seguida, selecionar
um conceito de mudança que descreva a melhoria necessária e usá-lo para provocar uma ideia. Por exemplo, um trabalho
em equipe de dados para aumentar sua eficiência pode considerar o conceito de mudança “eliminar coisas que não são
usadas”, revisar seu processo de trabalho atual e descartar um relatório mensal que não é mais necessário para seu
consumidor original. Esses conceitos de mudança são representados por princípios TPS, como
Eliminar desperdício, Na hora certa, Jidoka, e poka-yoke. Uma série de conceitos de mudança TPS
aparecem emO Guia de MelhoriaApêndice A.
As iniciativas IHI-QI são projetadas para se adequar ao tópico, escopo e escala do trabalho em questão. Com base no
projeto de ofertas educacionais do IHI, iniciativas colaborativas e disseminadas, e muita experiência prática, os autores
deste white paper esboçaram uma série de etapas que descrevem uma iniciativa IHI-QI “genérica” (consulte a Tabela 2).
Essa sequência é um pouco como um “cardápio de delicatessen” - nenhum cliente deve consumir todos os itens, e a
sequência de pratos certamente não é obrigatória. Nenhuma equipe de melhoria executaria essas etapas em uma ordem
fixa, mas, em vez disso, trabalharia para cima e para baixo na lista conforme a iniciativa fosse planejada e executada.
Tabela 2. Etapas em uma Iniciativa IHI-QI “Genérica”
Etapa Elementos
1. Planeje a iniciativa • Crie uma teoria explícita de quais melhorias você

pretende obter no sistema e como pretende fazê-lo.
1a. Teoria do conteúdo e objetivo • Identifique o sistema a ser melhorado (por exemplo, população de
pacientes, locais, unidade de adoção). Reúna evidências, desenvolva
diretrizes e protocolos, identifique os principais resultados e
expresse o estado futuro desejado do sistema. Avalie a lacuna no
• desempenho atual.
• Use um diagrama de direcionamento para capturar a teoria do conteúdo e os
processos-chave de destino necessários para atingir o objetivo. Desenvolva uma
• declaração de objetivo formal: "quanto, até quando, para quem."
• Identifique e operacionalize as medidas de resultado e

processo.

Etapa Elementos
1b. Teoria de execução e • Selecione um formato para a iniciativa (por exemplo, “melhoria
plano rápida”, melhoria de processo único, Breakthrough Series
Collaborative, disseminação da iniciativa) com base no objetivo,
escopo do sistema e especificidade do conteúdo. Planeje a coleta
• de dados, análise e feedback. Avalie os contextos interno e
• externo e descubra como influenciá-los.
• Reúna uma equipe.

• Planejar atividades (por exemplo, webinars, visitas ao local, Kaizen eventos,
coaching).
• Avalie as necessidades dos clientes e funcionários.
• Desenvolva um plano de avaliação e métricas que possam fornecer
feedback simultâneo e rastrear as adaptações inevitáveis de
métodos que ocorrem em cada iniciativa.
• Desenvolva um cronograma e um plano tático.
2. Desenvolver, testar e testar • Avalie a estrutura e o desempenho do sistema atual usando gráficos
mudanças de controle, diagramas de sistema, gráficos de Pareto, mapas de
processo ou outras ferramentas.
• Identifique conceitos de mudança relevantes e sistemas exemplares. Use
• conceitos de mudança ou criatividade direcionada para desenvolver e
priorizar ideias de mudança.
• Use os ciclos PDSA para desenvolver, testar e testar mudanças sob
diversas condições, para ganhar a confiança de que funcionarão
conforme previsto e refinar quando necessário.
• Use a medição para monitorar o progresso, identificar
problemas e promover a adoção.
3. Implementar, sustentar e • Implemente mudanças bem-sucedidas em todo o sistema

controlar local.
• Testar e implementar funções de suporte necessárias, incluindo
treinamento, descrições de cargos, recursos humanos,
tecnologia da informação, etc.
• Estabeleça um plano de medição de longo prazo para monitorar a
sustentabilidade.
• Institua um regime de controle de qualidade.
4. Espalhe as mudanças por todo • Defina o escopo e a unidade de distribuição.

o sistema estendido • Elabore medidas de disseminação.
• Conteúdo do “pacote” para fácil implementação por novas
• equipes. Desenvolver sistemas de comunicação e medição e
suporte técnico.
• Monitore e adapte.
5. Avalie e “passe • Use análises estatísticas, relatórios pós-ação, pesquisas, etc.,

adiante” para avaliar a eficácia da iniciativa, suas intervenções,
operações da equipe e o papel do contexto. Comemore o
• sucesso.
• Codifique a aprendizagem para informar futuros melhoradores.
O IHI-QI floresceu no complexo mundo da saúde, com seus muitos constituintes independentes, tradições
díspares e, muitas vezes, instituições concorrentes. Sua abordagem eclética e abrangente de melhoria
promoveu uma geração de inovação e adaptação. Ao longo dos anos, os profissionais que trabalham no
amplo campo IHI-QI ampliaram a gama de ferramentas e métodos para incluir diagramas de driver,
modos de falha e análise de efeitos,46 o levantamento do projeto MUSIQ

contexto e prontidão organizacional de QI,47 Inventário de perfil psicológico SDI de Elias Porter,48 e muitos
outros. No espírito do Conhecimento Profundo de Deming, eles assimilaram construções e métodos úteis
de uma ampla gama de outras disciplinas, incluindo aviação, ciência da confiabilidade, psicologia social,
teoria das redes sociais, Everett Rogers 'Difusão de inovações,49 e economia comportamental.50
IHI liderou o desenvolvimento e adaptação de formatos de programas para organizar as pessoas para se
engajarem na melhoria, incluindo a Breakthrough Series Collaborative,51 Métodos de P&D para o desenvolvimento
de novos processos (por exemplo, projetos de P&D de 90 dias), o IHI Framework for Spread,52 bem como
campanhas projetadas para a disseminação em grande escala de práticas clínicas baseadas em evidências (por
exemplo, a Campanha 100.000 Vidas). A IHI Open School, com seu currículo online, uma rede internacional de
capítulos locais e recursos baseados na web, foi projetada para inculcar IHI-QI na próxima geração de
profissionais.
Comparando IHI-QI e Lean

As descrições acima refletem forte congruência entre Lean e IHI-QI:
Ambas as abordagens reconhecem o propósito do sistema - definido da perspectiva do

cliente - como o ponto de partida para melhorias.
Ambas as abordagens consideram o bem-estar, o moral e a dignidade das pessoas que trabalham nas
organizações como objetivos éticos e instrumentais.
Ambas as abordagens enfatizam o design e o refinamento contínuo dos processos como forma de reduzir
a variação e aumentar o valor dos resultados.
Lean e IHI-QI contam com princípios gerais (na terminologia IHI-QI, “conceitos de mudança”) para orientar a
identificação de mudanças e soluções candidatas. Eles compartilham muitas ferramentas e métodos de
melhoria.
Ambos enfatizam o uso de prova de erro e inspeção (incluindo amostragem probabilística) no projeto
do processo, a fim de melhorar a confiabilidade e reduzir a taxa de defeitos.
Ambas as abordagens fornecem uma heurística simplificada para definir problemas de qualidade em
escalas pequenas e grandes, identificando mudanças candidatas e testando-as para chegar a soluções
viáveis. Para IHI-QI, a heurística é o Modelo de Melhoria; para Lean, a abordagem A3 para resolução de
problemas.
Para ambos, a aplicação diária de métodos experimentais por pessoal de nível de linha para reconhecer problemas
no local de trabalho e identificar mudanças úteis (Kaizen, PDSA) é o mecanismo impulsionador da melhoria
sustentável.
Ambos reconhecem que o feedback medido é um componente essencial dos esforços de melhoria bem-
sucedidos.
Ambos vêem o trabalho final de melhoria como a transformação da cultura da organização de uma
baseada principalmente na responsabilidade pessoal para uma baseada na compreensão
cooperativa do propósito, dinâmica e operação do sistema.
Para ter certeza, existem diferenças entre Lean e IHI-QI, já que essas abordagens são normalmente
empregadas na área de saúde. A Tabela 3 destaca aspectos de Lean e IHI-QI onde as duas abordagens
divergem. O Apêndice A fornece detalhes adicionais sobre as histórias entrelaçadas de Lean e IHI-QI.

Tabela 3. Principais diferenças entre Lean e IHI-QI
Aspecto Magro IHI-QI
Propósito • Maximize o valor de produtos ou • Formular e codificar

serviços especificado pelo cliente. conhecimento generalizável que
• O valor inclui custo, oportunidade, produz melhorias previsíveis nos
ausência de defeitos e resultados quando aplicado em
recursos do produto ou serviço. diversos sistemas.
• Quando aplicado na área de saúde,
visa equilibrar idealmente a
experiência do paciente, custo e
saúde da população.
Origens • Originado por engenheiros e • Desenvolvido principalmente por

gerentes que trabalham em um consultores trabalhando
sistema de manufatura primeiro em manufatura
automotiva. automotiva e eletrônica, e
• Desde então, o Lean foi estendido elaborados em sistemas de
com métodos e princípios para saúde pela comunidade IHI.
aplicação em outros contextos,
incluindo mais recentemente na área
da saúde.
Foco e escopo • Os métodos são especializados para • A abordagem é abstrata, inclui

a produção repetitiva de produtos métodos para definição de problema /
dentro de uma única empresa objetivo aplicáveis a qualquer sistema.
(incluindo fornecedores e clientes);
generalizado para serviços e • Muitas iniciativas estão preocupadas
atendimento clínico (com com a disseminação de práticas
adaptações). baseadas em evidências em
sistemas de saúde e coalizões de
empresas.
Princípios chave • A definição de “valor” fornece • O Conhecimento Profundo e o

orientando a melhoria critérios; o fluxo de valor descreve o Modelo de Melhoria se aplicam a
processo. qualquer sistema.
• Ideais e conceitos de mudança • A teoria do programa fornece o
inerentes ao TPS formam um objetivo e muda os conceitos para
"modelo" integrado que solicita orientar os testes.
ideias para mitigação de • As métricas fornecem critérios. Ciclos
problemas e guias Kaizen • PDSA iterativos são usados em
(melhoria continua). diversas condições para
desenvolver, testar, implementar e
espalhar mudanças robustas.
Medição e • Os dados relevantes para as operações • As medidas são definidas como um

dados do processo são incorporados ao fluxo componente da teoria do conteúdo.
de valor como controles visuais e • Os painéis organizacionais
gráficos que mostram o desempenho monitoram o desempenho em todos
ao longo do tempo. os níveis.
• Dados qualitativos, baseados em • As medidas de nível PDSA avaliam as
observações diretas, são a base para a mudanças.
mitigação de problemas. • As distinções de variação de causa comum
versus especial ajudam a orientar as
decisões de gerenciamento.
• Gráficos de execução e controle
com regras de decisão são usados
para avaliar a importância das
mudanças.

Aspecto Magro IHI-QI
• Os dados qualitativos são essenciais

para interpretar as mudanças no
contexto.
• Os dados fornecem feedback para as
equipes, normalmente rastreando as
melhorias ao longo do tempo.
Integrando • Jidoka requer detecção e • Os esforços de melhoria são organizados
melhoria em remediação constantes de em torno de projetos com metas com
trabalho diário defeitos no nível mais baixo limite de tempo.

possível da hierarquia • Os métodos para implementar
organizacional. mudanças como trabalho padrão
• Os gerentes em todos os níveis têm um papel descrevem a adoção, ampliação e
fundamental como professores de adaptação dos processos de
melhoria. suporte.
• A padronização e os controles visuais
reduzem a complexidade, aumentando
assim a capacidade mental das pessoas
de melhorar.
Abordagem primária para • Trabalho padronizado é • O controle estatístico do processo

reduzindo a variação desenvolvido pela equipe de nível de identifica retrospectivamente as causas
linha e supervisores. especiais a serem eliminadas, para
• Contínuo Kaizen com base em conceitos estabilizar o processo; redesenhar um
de mudança Lean para incorporar poka- processo estável usando o Modelo de
yoke recursos refina o trabalho padrão Melhoria com base em conceitos de
para reduzir empiricamente a variação mudança.
do processo.
• A teoria da confiabilidade fornece
conceitos de mudança para reduzir
erros e defeitos em tempo real.
Papel dos gerentes • Gerentes e executivos têm processos de • Patrocinadores executivos são vistos
e executivos em trabalho padronizados e a função como necessários para o sucesso da
melhoria principal de coaches para a equipe de iniciativa. Eles removem barreiras e

linha de frente. apóiam a linha de frente
• A melhoria é integrada ao equipe do projeto.
trabalho padrão.
Resumo e implicações
O Lean e os princípios do TPS não são, de forma alguma, antitéticos à abordagem IHI para a melhoria da
qualidade e vice-versa. Lean é, de certo modo, uma “aplicação” complexa e profunda do Conhecimento Profundo,
uma implantação particular de melhoria no domínio dos sistemas de produção, embora não tenha sido
propositalmente concebido como tal.
IHI-QI é uma abordagem geral que orienta o desenvolvimento e a aplicação de teorias de execução em uma
variedade de contextos específicos para atingir objetivos claramente definidos. Podemos considerar o Lean e o
TPS um exemplo dessa teoria de execução. O pacote TPS de conceitos de mudança interdependente foi
originalmente desenvolvido para otimizar os sistemas de produção de manufatura. Ele representa um “modelo”
para melhorar esses sistemas, com um conjunto de objetivos predefinidos, conceitos de mudança, roteiro de
implementação e ferramentas. Sua validade foi empiricamente bem estabelecida no mercado por

empresas de manufatura competitivas que buscam maximizar o valor. O Lean estende os princípios do TPS em
um sistema geral de gerenciamento distribuído.
A aplicação de TPS e Lean em outros tipos de sistemas, como cuidados de saúde, requer adaptação
do modelo original a estruturas organizacionais divergentes cujos objetivos, clientes, contextos e
culturas podem variar muito longe da oficina mecânica de Ohno em Nagoya. Cada novo aplicativo
sujeita o TPS / Lean a um novo teste de validade, onde os domínios, princípios e métodos da ciência
da melhoria entram em jogo. Quanto mais o sistema de aplicação diverge da produção de
manufatura, como na área de saúde, mais o modelo deve ser adaptado para produzir melhorias
previsíveis.
O Lean está a caminho de ser validado na área da saúde, no sentido de que podemos identificar sistemas que
implantaram e adaptaram Lean sistematicamente e demonstraram desempenho aprimorado, sustentado ao
longo de anos, que eles atribuem ao uso dos princípios Lean. Os praticantes do IHI-QI devem reconhecer o Lean
assim aplicado como uma história de sucesso na missão de melhoria mais ampla para desenvolver e disseminar
modelos de execução bem-sucedidos. Os profissionais de melhoria devem procurar reconhecer a gama de
sistemas e contextos nos quais o Lean é útil e as modificações necessárias para adaptá-lo quando o contexto
exigir.
Na visão dos autores, uma grande lição que os profissionais de IHI-QI podem tirar das implantações de
Lean na área de saúde é a insistência de que o gemba (local de trabalho) é o locus fundamental da
melhoria sustentável, e essa preocupação do ponto de atendimento com a melhoria contínua baseada no
trabalho padrão é essencial para o sucesso.
É aqui que as “duas tarefas” de todos na área da saúde - fazer o trabalho e melhorar a forma como
o trabalho é feito - se unem.
Cada pessoa na organização tem um papel necessário a desempenhar. As iniciativas do IHI-QI geralmente se
concentram em processos de nível de linha, mas muitas vezes falham em desenvolver e integrar o trabalho padrão
para supervisores e executivos que, em Lean, são essenciais para transformar a cultura organizacional.
No Lean, a melhoria é responsabilidade da equipe de trabalho de nível de linha, não de profissionais de

qualidade especializados ou consultores. Um componente essencial da transformação Lean é a definição e
melhoria de processos pela equipe de trabalho no local de trabalho; As iniciativas IHI-QI geralmente
defendem o uso de equipes multifuncionais. Praticantes de IHI-QI que lutam para alcançar mudanças
sustentáveis fariam bem em explorar maneiras de trazer a iniciativa de melhoria para o local de trabalho,
em vez de (ou além de) usar um funcionário do departamento de qualidade para "conduzir" o projeto ou
trazer membros da equipe para fora do local para treinamento e coaching. A escola de microssistema de
melhoria de cuidados de saúde ouviu esta mensagem alto e bom som; ele descreve um roteiro de melhoria
que se concentra na avaliação, desenvolvimento e melhoria contínua da equipe de trabalho.53
Os praticantes do IHI-QI devem insistir que eles próprios, junto com os líderes das organizações
com as quais trabalham, vão ao gemba Observar. Os líderes observarão suas equipes em ação. Os
praticantes de IHI-QI observarão a viabilidade de sua teoria de execução em ação. Ambos estarão
mais bem preparados para treinar sobre melhorias e mais capazes de adaptar as melhorias
conforme necessário.
De forma complementar, os praticantes Lean podem se beneficiar das diversas estruturas

conceituais, formatos de programa para espalhar a mudança, modelos de avaliação e práticas

experiência que IHI-QI oferece em relação à implantação de iniciativas de melhoria em uma ampla gama
de configurações complexas.
A criação de uma organização de saúde verdadeiramente enxuta requer um compromisso

transformacional da liderança, seguido por um compromisso firme e de longo prazo para
construir a capacidade de melhoria em toda a hierarquia de gerenciamento. E não apenas
capacidade - o Lean também exige que papéis, atitudes e descrições de cargos sejam
redefinidos em todos os níveis da organização. Esse tipo de mudança em grande escala é
formidável. É o tipo de trabalho que os praticantes de IHI-QI realizam há um quarto de século e
mais. Do ponto de vista do IHI-QI, uma implantação Lean representa uma iniciativa de melhoria
no nível da organização que abrange um modelo de execução específico. O planejamento e a
avaliação de implantações Lean da perspectiva IHI-QI podem levar a princípios e práticas que
podem acelerar a adoção de Lean em novos ambientes,
Por exemplo, com pacotes de mudança adaptados e métodos de suporte de equipe, o modelo Breakthrough
Series Collaborative pode fornecer uma plataforma viável para a implantação de Lean entre a equipe de linha
de frente e supervisores. Princípios e táticas de adoção e disseminação podem, subsequentemente, informar a
transformação de todo o sistema das organizações para uma cultura Lean. O projeto e a implementação de
sistemas de medição baseados em teoria podem informar iniciativas que promovem a adoção e o impacto das
práticas Lean. Em última análise, pode ser que modelos como a Learning Healthcare Organization e princípios
relacionados, como o IHI Triple Aim, possam estender o modelo TPS e alterar conceitos para melhor aplicação
na área de saúde.54
Para ambas as tradições, o futuro é aprender o que funciona para melhorar o valor para os pacientes. Este objetivo
mútuo, perseguido com um espírito pragmático de aprendizagem compartilhada, pode ajudar os profissionais de saúde
e melhoradores a trabalharem juntos para "fazer o trabalho e melhorar o trabalho".

Apêndice A: Origens e Relação Histórica da

Abordagem IHI para Melhoria da
Qualidade e Lean
O Lean e a “abordagem IHI” para melhoria da qualidade (IHI-QI) compartilham raízes comuns no
mundo industrializado do início do século 20, e traçaram histórias interligadas desde então.
A Toyota Corporation foi fundada pela primeira vez em 1918 como Toyoda Cotton Spinning and Weaving
Company por Sakichi Toyoda.55 Princípios-chave do Sistema Toyota de Produção, incluindo fluxo e
Jidoka - que originalmente denotava um tear que parava automaticamente se o fio se rompesse - teve
suas origens nessas primeiras operações têxteis.22 Toyota Motor Company, Ltd., foi estabelecida como
uma entidade separada da Toyoda Automatic LoomWorks em 1937.55
Na primeira metade do século 20, os líderes Toyoda, em acirrada competição com as empresas têxteis americanas
e britânicas, observaram e adaptaram criativamente métodos de manufatura estrangeira. Sakichi Toyoda, e mais
tarde seu filho Kiichiro, visitavam regularmente fábricas na Europa e nos Estados Unidos.55 Uma tradução de
Princípios de Gestão Científica de Frederick Taylor, o primeiro consultor de gestão de celebridades, apareceu no
Japão em 1913.56 Os métodos de Taylor focaram na padronização de processos, medição cuidadosa e
experimentação de campo como chaves para melhorar a eficiência da produção. Taylor treinou gerentes
japoneses em seus seminários nos Estados Unidos, enquanto a administração científica foi popularizada no Japão
por Ueno Yoichi, um consultor da Kyochokai, um think tank semigovernamental. Os conceitos de desperdício de
Ueno - muda, mura, e Muri - eram anátema para o ideal de eficiência e, mais tarde, apareceram como conceitos-
chave do fluxo de valor Lean.56 A inovação de Henry Ford da linha de montagem móvel, que permitiu o fluxo da
produção, foi uma característica importante do empreendimento automotivo inicial da Toyota. Taichi Ohno até se
inspirou nos supermercados americanos da década de 1950 para oKanban método de controle que é uma
característica essencial da produção Just-in-Time.22
Enquanto isso, Walter Shewhart, um físico que trabalhava no Western Electric Bell Labs na década de 1920, estava
criando uma concepção funcional de qualidade baseada em distribuições estatísticas e nos princípios pragmáticos
de predição e experimentação. Shewhart definiu a qualidade de um produto em termos de sua utilidade futura:
“O julgamento de que a qualidade de alguma coisa é tal e tal é, do ponto de vista prático,
equivalente a um julgamento de que será tal e tal. Além disso, tal julgamento é baseado
em ... evidências obtidas por meio de certas operações na coisa ou coisas semelhantes
no passado e implica que certa experiência resultará se certas operações forem
realizadas na coisa no futuro ... Portanto, devemos considerar a primeira origem de
padrões de qualidade ... no que se refere a experiências passadas e futuras. ”57
W. Edwards Deming, um estatístico, foi colega e aluno de Shewhart na Western Electric. Em seu trabalho no
Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, Deming combinou as idéias de Shewhart com princípios
emergentes em design experimental que ele havia absorvido enquanto estudava com RA Fisher na University
College em Londres; um emprego no US Census Bureau proporcionou a oportunidade de estender o pensamento
de Shewhart além dos sistemas de produção para as operações de serviço. Após a Segunda Guerra Mundial,
Deming foi recrutado pela administração da ocupação do General Douglas MacArthur para aconselhar o

Censo japonês. Lá, ele estabeleceu relações com engenheiros, que mais tarde fundaram a
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE).58
Shewhart inventou gráficos de controle estatístico de processo (CEP) e, com eles, a noção de variação de
causa comum e especial que relacionava a padronização de processos à descoberta de defeitos. O controle
de qualidade agora pode deixar de ser uma questão de meramente inspecionar o produto defeituoso e se
tornar uma busca contínua para identificar e eliminar as causas subjacentes da má qualidade. A melhoria
para Shewhart progrediu em um ciclo iterativo de “especificação, produção, inspeção”; Deming refinou o
ciclo em "design, produção, vendas e pesquisa de mercado". Deming introduziu o ciclo no Japão em 1951,
onde se tornou "Plan-Do-Check-Act", a essência daKaizen (melhoria contínua) e um princípio fundamental
tanto do Lean quanto, como “Plan-Do-Study-Act”, do Modelo de Melhoria.13,59
O desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção começando na década de 1950 ocorreu em um ambiente

industrial vigoroso e em rápida expansão. Enquanto a indústria americana, incontestada na era do pós-guerra,
se concentrava em economias de escala e cultivo de mercados mundiais, as empresas japonesas voltaram a se
engajar na ampla adoção de métodos de controle de qualidade e melhoria sob a liderança da JUSE, com o
objetivo de fechar um mercado percebido de nove anos. dobrar lacuna de produtividade entre a indústria
americana e japonesa.9,60
Tanto Deming quanto Joseph Juran, outro aluno de Shewhart na Western Electric, participaram de palestras e
visitas patrocinadas pelo JUSE a partir dos anos 1950. As palestras de Deming em 1951 se concentraram nos
métodos estatísticos de Shewhart. Os engenheiros da JUSE logo concluíram que era necessária uma abordagem
mais abrangente para a melhoria da qualidade e, em 1954, convidaram Juran para ministrar palestras sobre
gestão da qualidade. Nos anos subsequentes, a JUSE promoveu a educação, a pesquisa e as aplicações da
qualidade, dos quais emergiu um corpo geral de métodos e conceitos que a JUSE chamou de Controle de
Qualidade Total (TQC), posteriormente modificado e renomeado para Gestão da Qualidade Total (TQM).61 O TQC
foi praticado ativamente na Toyota durante os anos do pós-guerra e formou o terreno no qual o TPS se enraizou.
22,62 O legado de Deming no Japão deriva de suas interações na década de 1950 com a JUSE. Em 1951, a JUSE
estabeleceu o Prêmio Deming, concedido anualmente por excelência na melhoria da qualidade. Em um discurso
em 1991, Shoichiro Toyoda, então presidente e ex-presidente da Toyota, observou que “todos os dias penso no
que ele significou para nós. Deming é o centro de nossa gestão. ”63
A ansiedade com a ascensão da indústria japonesa na década de 1970, devido em grande parte à qualidade superior dos
automóveis Toyota e outros produtos japoneses, levou a um interesse renovado pelos métodos de qualidade entre os
fabricantes americanos. Em 1980, um especial de TV, “Se o Japão pode, por que não podemos?”, Lançou Deming em uma
carreira tardia de consultoria para empresas americanas.
Em Fremont, Califórnia, a New United Motor Manufacturing, Inc., uma joint venture entre a Toyota e a General
Motors, trouxe o know-how da Toyota para administrar uma fábrica de automóveis nos Estados Unidos em
1984. Dois anos depois, a Toyota abriu uma fábrica de montagem em Kentucky. O conhecimento do Sistema
Toyota de Produção começou a se espalhar entre os americanos, que ganharam experiência em primeira mão
com a Toyota e sua cadeia de suprimentos. A Toyota atraiu a atenção de pesquisadores, incluindo James
Womack, do Programa Internacional de Veículos Motorizados do MIT. Womack liderou a equipe de pesquisa que
cunhou o termo “produção enxuta” para descrever o sistema de negócios da Toyota. Womack deixou o MIT em
1991 e, em 1997, estabeleceu o Lean Enterprise Institute, que hoje é um fornecedor líder de filosofia e métodos
TPS.
Em 1987, o Dr. Donald Berwick, então pediatra de Boston, e A. Blanton Godfrey, então CEO do Instituto
Juran, lançaram o Projeto de Demonstração Nacional sobre Melhoria da Qualidade em Cuidados de Saúde
(NDP) com financiamento da Fundação John A. Hartford. Vinte e quatro cuidados de saúde

organizações uniram-se a engenheiros industriais na tentativa de responder à pergunta: “As ferramentas de

melhoria da qualidade modernas, com as quais outras indústrias alcançaram avanços em desempenho, também
podem ajudar na área de saúde?”3 Os métodos de QI ensinados no NDP eram da tradição de Gerenciamento de
Qualidade Total de Joseph Juran.3 Um dos resultados do NDP foi a fundação do Institute for Healthcare
Improvement em 1991, no mesmo ano em que TomNolan, um membro original da Associates in Process
Improvement (API), assumiu o que viria a se tornar um papel orientador na missão do IHI de disseminar técnicas
de melhoria nos cuidados de saúde. O foco inicial do IHI tinha sido em métodos gerais de QI e educação de
ferramentas para profissionais de saúde; em meados da década de 1990, com o apoio de Nolan, a atenção voltou-
se para o estabelecimento de metas específicas para a melhoria do sistema de saúde64 e desenvolver métodos
para persegui-los. Entre eles, destaca-se o Breakthrough Series Collaborative, um formato de projeto de várias
equipes para divulgação originalmente concebido por Berwick e Paul Batalden. O primeiro Collaborative, com foco
na redução da taxa de cesarianas, começou em
1994.
TomNolan, Ron Moen e Lloyd Provost se conheceram quando os três trabalharam como estatísticos para o
Departamento de Agricultura dos Estados Unidos no início dos anos 1970. Os três então seguiram carreiras no setor
privado. Em 1981, Moen foi contratado pela General Motors (GM) para ser o ponto de contato com Deming, que havia
sido contratado como consultor da montadora. Nolan e Provost deixaram seus empregadores para consultar a GM
neste momento e, com Moen, começaram a trabalhar juntos como associados na melhoria de processos.
Eventualmente, todos os três trabalharam com Deming em sua série de seminários nacionais de 1980 até a morte de
Deming em 1993.65 Durante a década de 1990, Moen, Provost e TomNolan foram acompanhados na API por Kevin
Nolan, Jerry Langley e Cliff Norman. Juntos, eles continuaram a desenvolver o ciclo “Planejar-Fazer-Estudar-Agir” de
Deming no Modelo de Melhoria, adicionando as três questões orientadoras e insistindo na previsão como um ponto de
partida necessário para testes úteis.59 API havia observado que testes rápidos e frequentes eram uma característica dos
esforços de melhoria bem-sucedidos; ao refinar o Modelo de Melhoria, eles procuraram simplificar a abordagem central
para seus fundamentos absolutos - objetivo, feedback, mudanças e ciclo de teste - para torná-lo aplicável em qualquer
ambiente, por qualquer pessoa.4 O Guia de Melhoria, escrito por autores de API e publicado pela primeira vez em 1996,
apresentou o Model for Improvement, um elemento central da abordagem da IHI para a melhoria da qualidade.4,5
Desde 1995, a API tem trabalhado em estreita colaboração com a IHI para estender e adaptar a abordagem da IHI para
a melhoria da qualidade às necessidades distintas do setor de saúde. Um foco importante deste trabalho tem sido o
desenvolvimento de formatos de programa (por exemplo, Breakthrough Series Collaborative, iniciativas de
disseminação, campanhas, mergulhos profundos, programas de treinamento educacional e de desenvolvimento
profissional) a fim de apoiar os muitos sistemas de saúde que implementam suas próprias iniciativas de melhoria local
com os quais IHI e API funcionam. No processo, o IHI e o API adaptaram uma ampla gama de estruturas conceituais
como fonte de intervenções do programa. Por exemplo, a teoria de Everett Rogers da difusão de inovações49
informaram as estratégias do programa que aparecem nos modelos de disseminação do IHI. As campanhas políticas
foram uma fonte de inspiração para a Campanha IHI 100.000 Vidas.

Apêndice B: Glossário de Terminologia

Lean Comum
Esta lista de termos é adaptada do white paper IHI, Enxuta nos cuidados de saúde.66
5-S Classificar, simplificar, varrer, padronizar, autodisciplina: um sistema orientado visualmente para
organizar o local de trabalho para minimizar a perda de tempo.
Andon Um sistema que sinaliza os defeitos do processo à medida que ocorrem e permite ao operador
interromper a produção até que o problema seja corrigido.
Fluxo A realização progressiva de tarefas ao longo do fluxo de valor, de forma que um produto
prossiga do design ao lançamento, do pedido à entrega e as matérias-primas cheguem às
mãos do cliente, sem interrupções, desperdícios ou refluxos.
Gemba O "local de trabalho", onde o valor é criado (por exemplo, os gerentes "vão para gemba”Para
observar a produção em primeira mão; as melhores idéias para melhoria vêm da observação
direta).
Heijunka “Nivelamento de carga” ou redução da capacidade excedente desperdiçada necessária para

acomodar as flutuações na demanda, gerenciando a demanda ou aumentando a flexibilidade da
produção.
Jidoka “Automação com toque humano” (envolve o uso adequado de automação,

inspeção contínua e a parada do processo de produção quando um defeito é
detectado).
Na hora certa Um sistema para produzir e entregar os itens certos na hora certa e nas quantidades
certas. Os principais elementos do Just-in-Time são fluxo, puxar, trabalho padrão etakt
Tempo.
Kaizen Melhoria contínua e incremental de uma atividade para criar mais valor com menos
desperdício.
Kanban Um sinal, geralmente um cartão anexado a suprimentos ou equipamentos, que regula a

tração sinalizando a produção e entrega upstream.
Poka-yoke “À prova de erros”: recursos do processo que previnem, sinalizam ou corrigem erros humanos à medida
que ocorrem, antes que causem um defeito no processo.
Puxar Um sistema de produção em cascata e instruções de entrega das atividades downstream

para upstream, no qual nada é produzido pelo fornecedor upstream até que o cliente
downstream indique uma necessidade; o oposto de push.
Trabalho padrão Uma descrição precisa de cada atividade de trabalho especificando o tempo de ciclo, takt o tempo,
a sequência de trabalho de tarefas específicas para cada membro da equipe e o estoque mínimo
de peças disponíveis para realizar a atividade.
Takt Tempo Define o ritmo de produção para corresponder à taxa de demanda do cliente; a “pulsação”
do sistema de produção.Takt tempo é o tempo de produção disponível dividido pela taxa de
demanda do cliente. Por exemplo, se os clientes demandam 240 widgets por dia e a fábrica
opera 480 minutos por dia,takt o tempo é de dois minutos.

Valor O valor é expresso em termos de um bem ou serviço específico que atenda às necessidades
do cliente a um preço específico em um momento específico.15 O valor é criado pelo sistema
de produção; qualquer aspecto da produção que não contribua para o valor é um desperdício.
Fluxo de valor As atividades específicas necessárias para projetar, solicitar e fornecer um produto ou serviço
específico - desde o lançamento do conceito, o pedido e a entrega nas mãos do cliente.
Controlo visual Sinais colocados no fluxo de trabalho ou ambiente que indicam o estado atual do processo,
usados para orientar as ações a serem tomadas.
Desperdício Qualquer coisa que não agregue valor ao produto ou serviço final aos olhos do
cliente; uma atividade que o cliente não gostaria de pagar se soubesse que está
acontecendo.

Referências
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Boca Raton, FL: CRC Press; 2012
64 Berwick DM. Onze objetivos dignos de liderança clínica da reforma do sistema de saúde.JAMA. Setembro de
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65 Moen R. Comunicação pessoal, 2 de março de 2014.
66Lean in Health Care. Livro branco da IHI Innovation Series. Boston, MA: Institute for
Healthcare Improvement; 2005. Disponível em:
www.ihi.org/resources/Pages/IHIWhitePapers/GoingLeaninHealthCare.aspx.

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Comparando Lean E: Melhoria Da Qualidade

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Richard Scoville, PhD: Conselheiro de Melhoria e Corpo Docente IHI

Descrevendo a Abordagem IHI para Melhoria da Qualidade e Lean 7

Comparando IHI-QI e Lean 16

Apêndice A: Origens e Relação Histórica da Abordagem IHI para

Apêndice B: Glossário de Terminologia Lean Comum 24

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 3

Quais são os conceitos e princípios básicos do IHI-QI e do Lean?

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 4

Em sua apresentação de 2012 no Fórum Nacional de Melhoria da Qualidade na Assistência à

Como pode ser isto alcançado?

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 5

Figura 1. O modelo de melhoria IHI-QI é uma disciplina vibrante. Não se ossificou em

IHI-QI é frequentemente confundido com um de seus

O Modelo de Melhoria, desenvolvido por Associates in

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 6

Descrevendo a Abordagem IHI para

Lean e o Sistema Toyota de Produção

A saída está livre de defeitos.

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 7

O trabalho é feito sem desperdício. O

trabalho é feito com segurança.

O trabalho é feito com segurança.

Figura 2. Sistema Toyota de Produção Sete Valor é "expresso em termos de um produto

Resíduos específico (ou seja, um bem ou serviço) que atende

O processo de produção - da necessidade

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 8

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 9

1. Especifique o valor desejado pelo cliente.

5. Gerencie em direção à perfeição para que o número de etapas e a quantidade de tempo e

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 10

Tabela 1. Abordagem de resolução de problemas Lean A3 mapeada para o modelo de melhoria

Componente do Modelo para Melhoria Componente de resolução de problemas A3

MIRAR: Elimine ou pelo menos reduza a lacuna entre

MEDIDAS: Especifique uma ou mais medidas que caracterizam o

ALTERAR: Desenvolva uma ou mais mudanças a partir da investigação do estado

PDSA: Teste as alterações para confirmar se elas reduzem ou

A Abordagem IHI para Melhoria da Qualidade

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 11

Apreciação por um sistema é uma questão de entender o propósito da empresa e as interoperações

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 12

Figura 3. Estruturas conceituais associadas aos quatro domínios de conhecimento

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 13

Tabela 2. Etapas em uma Iniciativa IHI-QI “Genérica”

1. Planeje a iniciativa • Crie uma teoria explícita de quais melhorias você

• Identifique e operacionalize as medidas de resultado e

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 14

• Reúna uma equipe.

3. Implementar, sustentar e • Implemente mudanças bem-sucedidas em todo o sistema

4. Espalhe as mudanças por todo • Defina o escopo e a unidade de distribuição.

5. Avalie e “passe • Use análises estatísticas, relatórios pós-ação, pesquisas, etc.,

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 15

Comparando IHI-QI e Lean

Ambas as abordagens reconhecem o propósito do sistema - definido da perspectiva do

Institute for Healthcare Improvement • ihi.org 16

Tabela 3. Principais diferenças entre Lean e IHI-QI

Aspecto Magro IHI-QI

Propósito • Maximize o valor de produtos ou • Formular e codificar

Origens • Originado por engenheiros e • Desenvolvido principalmente por

Foco e escopo • Os métodos são especializados para • A abordagem é abstrata, inclui

Princípios chave • A definição de “valor” fornece • O Conhecimento Profundo e o

Medição e • Os dados relevantes para as operações • As medidas são definidas como um