Lean Healthcare - Material de Apoio

Sem fronteiras para o conhecimento
Lean Healthcare
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Lean Healthcare
 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare
 Lição 2 Como e por que começou
 Lição 3 Conceitos gerais da aplicação
 Lição 4 As quatro competências organizacionais
 Lição 5 Primeiros passos para Implantação
 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício
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Lean Healthcare
 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor
 Lição 8 Ferramentas do Lean Healthcare
 Lição 9 Como chegar à causa-raiz do problema
 Lição 10 O A3 como método de solução de problemas
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O que é o Lean?
Lean é um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usado para

criar e proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos
consumidores (pacientes) e, ao mesmo tempo, consumir o mínimo de
recursos e utilizar plenamente o conhecimento e as habilidades das
pessoas encarregadas da realização do trabalho.
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O que é o Lean?
De acordo com a própria Toyota, o Lean consiste de duas partes fundamentais: a melhoria contínua e
o respeito pelas pessoas (valorizar seu cliente).
 Melhoria Contínua: mais do que projetos ou eventos com uma semana de duração, o maior
potencial surge quando cada pessoa na organização se sente empenhada para gerar a melhoria
dos seus processos. A melhoria contínua permite a eliminação de desperdícios (muda), ou seja,
atividades que não agregam valor.
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O que é o Lean?
 Respeito pelas pessoas: o Lean exige que os funcionários deem o melhor de si, que eles sejam
desafiados e estimulados a trabalhar melhor e de forma construtiva. Nos preocupamos em não
sobrecarregar (muri) os funcionários e que as cargas de trabalho não sejam desequilibradas
(mura).
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O que é o Lean Healthcare?
O Lean Healthcare é o conjunto de conceitos e ferramentas do Lean aplicados na área da

saúde, com o potencial de mudar a forma como hospitais, laboratórios e empresas de medicina
diagnóstica são organizados e administrados.
Permite melhorar o atendimento aos pacientes (reduzindo sofrimento e filas de espera)

e promove o engajamento integral de funcionários e médicos na melhoria contínua.
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O que é o Lean Healthcare?
Considerando o contexto da área da saúde, segundo a definição de Taiichi Ohno, o Lean deve olhar
de forma cronológica para o paciente, do momento em que ele é encaminhado por um médico para
realizar um exame ou tratamento, até o momento do atendimento realizado.
Nessa linha do tempo, onde mapeamos o fluxo percorrido pelo paciente, procuramos
eliminar desperdícios que não agregam valor.
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Lean Healthcare
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Lean Healthcare
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Como se iniciou o Lean Healthcare?
É difícil precisar onde e quando o Lean começou a ser utilizado na área da saúde, mas alguns
hospitais começaram a experimentar o método na década de 1990.
Nessa época, os desafios vivenciados na área da saúde deixaram claro que hospitais, laboratórios e
unidades de medicina diagnóstica precisavam encontrar soluções que já eram praticadas em outras
áreas de negócio.
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Como se iniciou o Lean Healthcare?
Exemplos de melhorias obtidas com os pioneiros do Lean Healthcare:
 Redução de 60% do tempo de espera pelos resultados de exames clínicos laboratoriais. (Alegent
Health, Nebraska)
 Redução do tempo de espera por internação para pacientes de cirurgias ortopédicas, de 14

semanas para 31 horas, com consequente aumento do índice de satisfação do paciente de 68%
para 90%. (ThedaCare, Wisconsin)
 Redução de 29% do tempo de permanência dos pacientes e economia de US$ 1,25 milhão na
construção de novos departamentos de emergência. (Avera McKennan, Dakota do Sul)
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Por que a área da saúde precisa do Lean?
Na área da saúde existem processos com muito desperdício e diversas atividades que não agregam
valor atrapalham os profissionais da saúde a realizarem sua principal missão, que é proporcionar
a melhor assistência pessoal possível ao paciente e manter as pessoas saudáveis.
Os problemas associados aos desperdícios identificados no lean podem tomar muito tempo dos
profissionais da saúde, dificultando sua capacidade de criar um ambiente acolhedor para o
atendimento clínico.
Exemplo: o corpo de enfermagem poderia estar conversando com os pacientes e tirando suas
dúvidas, mas perde tempo tentado encontrar suprimentos e medicamentos.
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Por que a área da saúde precisa do Lean?
Os ganhos que o Lean Healthcare pode gerar são, em geral:
 Aumento da segurança do paciente;

 Redução dos custos;
 Redução do tempo de espera;
 Melhoria na disposição das equipes;
 Quebrar barreiras entre áreas que atuam de forma independente;
 Redução de erros.
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Lean Healthcare
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Conceitos gerais da aplicação do Lean
Taiichi Ohno descreveu que o objetivo mais importante Lean tem sido o aumento da eficiência de
produção pela consistente e continuada eliminação de desperdícios.
Independente da área de negócio, a equipe treinada em Lean aprende a

olhar os detalhes dos processos e as soluções para os problemas são
identificadas no próprio local de trabalho (gemba).
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 Na mentalidade Lean, precisamos ser transparentes em reconhecer que os problemas existem, já

que esse reconhecimento representa o primeiro estágio da melhoria dos processos.
 Para o Lean, a boa qualidade custa menos porque está associada à redução dos desperdícios
que ocorrem no processo. O menor custo deriva do fato de cometermos menor quantidade de
erros e de não gerar custos com atividades que não agregam valor.
Menor desperdício  Menor custo
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O triângulo Toyota (figura abaixo) indica que o Lean é um sistema que tem pessoas e o
desenvolvimento humano como parte central.
Isso cercado por uma abordagem equilibrada, que combina ferramentas técnicas (o que fazemos),
ferramentas de gestão (como administramos) e filosofia (aquilo em que acreditamos). Tudo isso em
conjunto forma a cultura organizacional ou cultura lean.
Desenvolvimento
humano
Filosófico
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Lean Healthcare
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As quatro competências organizacionais necessárias
para o Lean
1. O trabalho padronizado
O trabalho padronizado é o trabalho projetado tanto pelos funcionários quanto por seus líderes. Os
profissionais da área da saúde precisam padronizar processos e tarefas-chaves a fim de
aprimorar a segurança dos pacientes, evitar perdas de tempo, facilitar o trabalho para os funcionários
e reduzir custos.
Exemplo: em um laboratório padronizados as cores dos tubos de coleta por tipo de exame que será
realizado. Ao fazer um exame de tomografia, o técnico preenche um checklist padrão com
informações sobre o paciente para garantir a segurança do exame.
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para o Lean
2. Problemas são tratados imediatamente

O Lean entende a importância de tornar os problemas visíveis desde que estejamos trabalhando para
resolve-los. Ao descobrir um problema, o foco é colocado na solução, no local onde o problema se
manifesta e com a participação das pessoas que estão lidando com o problema.
Resolva o problema no local onde ele se manifesta, no gemba!
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para o Lean
Exemplo: o enfermeiro esqueceu de encaminhar, juntamente com os pacientes que receberam alta, os
remédios que foram receitados pelo médico. A solução para que esse erro não seja mais cometido deve
ser discutida imediatamente. As possíveis soluções poderiam ser:
- modificar os pontos em que os medicamentos são armazenados;
- desenvolver um checklist que os enfermeiros devem responder a cada alta;
- imprimir uma lista de controle no envelope que é usado para levar informações aos pacientes.
A base da resolução do problema identificado é o ciclo PDCA.
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para o Lean
3. As boas práticas são disseminadas

As melhorias feitas em uma área precisam ser compartilhadas com outros departamentos ou áreas.
Embora as áreas possuem características diferentes, determinados processos centrais podem ser
padronizados ou determinadas melhorias são adaptáveis a diferentes processos ou processos
análogos de áreas diferentes.
Exemplo: uma empresa de medicina diagnóstica identificou uma forma de reduzir o tempo de
espera dos pacientes em sua maior unidade. Nas semanas seguintes, a solução foi replicada pra as
outras 5 unidades da empresa.
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para o Lean
4. Pessoas em todos os níveis organizacionais devem se tornar solucionadores de

problemas
É importante oferecer treinamento inicial Lean, incluindo o treinamento em métodos de solução de
problemas, para todos os funcionários. Isso requer a prática contínua de coaching, de treinamento e
de ação de mentores.
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para o Lean
IMPORTANTE LEMBRAR:
- Embora suas raízes estejam na produção industrial, o Lean pode ser aplicado em diversos setores,
incluindo a área da saúde.
- O Lean se desenvolve à partir de um conjunto de ferramentas, práticas de gestão e filosofia.
- Desenvolver os funcionários e demostrar respeito pelas pessoas é fundamental para o Lean.
- Eliminar desperdícios e o trabalho padronizado são conceitos importantes.
- É necessário ter coragem para aceitar a existência de problemas.
- Todos os funcionários precisam participar da solução de problemas e eliminação de desperdícios.
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Lean Healthcare
 Lição 3 Conceitos gerais de aplicação
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Lean Healthcare
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Os primeiros passos pra implantar o Lean
Não existe uma abordagem única para implementar o Lean em empresas da área da saúde.
Podemos aprender observando exemplos de hospitais ou empresas de outros setores, mas sem
copiar cegamente o que foi feito nessas empresas.
Vamos avaliar 5 passos básicos que podem ser seguidos para implantar
o Lean.
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1. Não é nada prático implementar o Lean em toda a organização de uma só vez. Idealmente
escolhemos uma área ou cadeia de valor com a qual queremos começar.
Uma boa estratégia é analisar os motivadores estratégicos ou problemas que necessitem de soluções
mais imediatas. Os principais motivadores em uma empresa da área da saúde podem ser:
 qualidade e custos da repetição do trabalho;
 satisfação do paciente;
 pressão dos custos;
 segurança do paciente;
 tempo de espera;
 atrasos na alta do paciente, entre outros.
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Outra opção é a realização de uma seminário Lean para a alta gestão. O melhor é não impor o Lean a
um líder que não está pronto para admitir que os problemas existem ou que não acredita que os
métodos e as ferramentas Lean podem realmente ajudar.
Como ponto de partida avalie os principais motivadores estratégicos

ou invista em um seminário para a alta gestão!
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2. Conduzir uma avaliação em múltiplos departamentos, normalmente demandando um esforço de

até duas semanas, para mapear a cadeia de valor. Não existe um determinado lugar melhor para
começar o lean, mas é comum que as empresas iniciem por áreas que são mais orientadas para a
produção. No caso dos hospitais, temos o laboratório e a farmácia como exemplos.
O mapeamento da cadeia de valor, a observação dos processos e as conversas com

funcionários e pacientes podem ser usados para identificar desperdícios, retrabalho e
outras atividades sem valor agregado de um processo.
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3. Identificamos quais são as oportunidades de melhoria como, por exemplo, melhoria do tempo de
espera, melhoria em qualidade, aumento da segurança do paciente, economias em estoque,
redução de atrasos.
O mapeamento ou observação do processo é que nos permite a identificação das

oportunidades de melhoria.
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4. Utilizamos os kaizens para resolver diferentes tipos de problema. No Kaizen o processo de

pensamento segue o PCDA, ou seja, planejar-fazer-verificar-agir.
Mas existem três tipos de kaizen que podemos utilizar: ponto kaizen, eventos kaizen e sistema
kaizen. Podemos utilizar os eventos kaizen como principais condutores da mudança, mas também é
importante incentivar funcionários a fazerem pequenas melhorias diárias através do ponto kaizen.
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Mas existem três tipos de kaizen que podemos utilizar: ponto kaizen, eventos kaizen e sistema
kaizen. Podemos utilizar os eventos kaizen como principais condutores da mudança, mas também é
importante incentivar funcionários a fazerem pequenas melhorias diárias através do ponto kaizen.
Método Kaizen Escopo dos problemas Duração Exemplos

Usar princípios 5S para reorganizar um
Ponto Kaizen / Blitz posto de enfermagem; resolver o
Pequeno Horas/dias
Kaizen problema do fluxo de saída de um
equipamento
Reduzir o tempo de troca da sala de
Evento Kaizen / Uma semana (geralmente mais, operações, verificar erros da farmácia;
Médio
Semana Kaizen incluindo planejamento) padronizar os gabinetes automatizados
de estoque nas unidades
Redesenhar o layout e o processo de um
Sistema Kaizen Grande 9 a 18 semanas departamento, por exemplo, laboratório
clínico, farmácia
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O passo a passo do evento Kaizen:
Dia Objetivos/Metas
Realizar eventos de treinamento lean e kaizen
Segunda-feira
Observar o processo atual de perto, colher dados, falar com os funcionários
Brainstorm, identificar e discutir oportunidades para melhorias
Terça-feira
Estabelecer metas de melhoria de desempenho
Começar a implementar mudanças no layout ou no processo
Quarta-feira
Experimentar com mudanças
Finalizar o que funciona e padronizar os novos processos
Quinta-feira
Projetar métodos de gerenciamento para sustentação da mudança
Documentar resultados e melhorias, comparar com o plano
Sexta-feira
Apresentar o evento à administração, celebrar o sucesso, planejar futuras mudanças
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Na abordagem do sistema kaizen trabalhamos com projetos maiores, que resolve um conjunto de
problemas realizando a transformação do processo de estado atual para um de estado futuro.
Quando Atividades
8 semanas antes Identificar a área de uma necessidade
6 semanas antes Documentar o processo atual, criar o mapa da cadeia de valor, colher dados
4 semanas antes Formar equipe, identificar parâmetros
2 semanas antes Finalizar os parâmetro-alvos, completar a observação do estado atual
1 semana antes Finalizar o planejamento
Semana do workshop Criar mudanças no estado atual e implementá-las, mensurar resultados
Após o workshop Redimensionar ganhos em intervalos de 30, 60 e 90 dias
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5. A importância do gerenciamento da mudança.
Alguns arriscam afirmar que 80% do desafio da implementação do Lean relacionam-se com a
dificuldade de aceitação da mudança. Os outros 20% são desafios relacionados à implementação de
ferramentas e dos métodos.
Mudar ou desativar processos antigos pode causar má impressão. Os funcionários podem passar por
um ciclo de negação, medo e estrese antes de acreditar que as melhorias acabarão realmente se
concretizando.
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Lean Healthcare
 Lição 3 Conceitos gerais de aplicação
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Lean Healthcare
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O que é valor?
Apender a separar o que é movimento do que é valor constitui um passo crítico na jornada do Lean.
coisas que fazemos ≠ coisas que fazemos e que ajudam os pacientes
Atividades da área da saúde que agregam valor:

 Verificar o estado do paciente;
 Administrar medicação;
 Responder a perguntas;
 Transmitir orientações dos médicos.
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O que é valor?
O que é valor?
Segundo Womack e Jones, valor só pode ser definido pelo consumidor final. Precisamos, portanto,
começar fazendo a pergunta “quem é esse consumidor?”.
O mais óbvio dos consumidores é o paciente, nosso consumidor final ou consumidor externo. Pode
haver ocasiões em que lidamos com um consumidor interno em um processo, a pessoa que recebe o
nosso trabalho.
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O que é valor?
O que é valor na área da saúde?
Michael Porter sugeriu que os pacientes valorizam três níveis de cuidado: a sobrevivência e o nível
de recuperação, o tempo necessário para retornar às atividades normais e a sustentabilidade dos
tratamentos oferecidos.
De forma mais geral, o paciente pode valorizar um sistema de assistência à saúde que o ajude a se
manter saudável e que lhe proporcione uma vida mais longa com qualidade cada vez maior.
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O que é valor?
Atividades que agregam valor são caracterizadas como:

1. O cliente deve estar disposto a pagar pela atividade;
2. A atividade precisa transformar de alguma forma o produto ou serviço;
3. A atividade deve ser feita corretamente desde a primeira vez.
Todas essas regras precisam ser satisfeitas, ou então a atividade será considerada sem valor agregado
ou um desperdício.
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O que é valor?
1. O cliente deve estar disposto a pagar pela atividade
Exemplo: um paciente é atendido rapidamente em um laboratório já que muitas atendentes estavam

livres na recepção. O atendimento foi rápido porque a má distribuição da carga de trabalho gerou
ociosidade entre as atendentes.
O paciente foi atendido rapidamente em um laboratório já que a fila de atendimento “andou”

rapidamente. O atendimento foi rápido porque as atendentes são produtivas e o procedimento de
cadastro do cliente é padronizado e objetivo.
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O que é valor?
2. A atividade precisa transformar de algum forma o produto ou serviço
Dependendo do hospital o produto pode ser o paciente, uma imagem radiológica, uma medicação
ou uma amostra de laboratório.
Se uma atividade transporta o paciente de um estado para outro, na direção do estado final
desejado (a alta hospitalar), podemos afirmar que o paciente foi modificado de uma forma com valor
agregado. Somente movimentar o paciente do ponto A para o ponto B é considerado algo que
não agrega valor.
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O que é valor?
3. A atividade deve ser feita corretamente desde a primeira vez
Se algo for feito de forma errada, exigindo uma repetição da atividade e movimentações adicionais,
não teremos crédito de valor agregado pela realização da mesma atividade.
Exemplo: um médico pode emitir uma receita com um medicamento ao qual o paciente é alérgico ou
um erro ocorre na contagem e verificação de esponjas usadas durante um procedimento cirúrgico.
Esses erros levam à necessidade de correção e de realizarmos procedimentos extras para corrigir o
problema.
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O que é valor?
Exemplos de atividades que não agregam valor:
Departamento Função Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor
Sala de cirurgia Cirurgião Operar pacientes Esperar por procedimento atrasado
Reprocessar medicamentos
Preparar formulação
Farmácia Técnico farmacêutico devolvidos pelas unidades de
intravenosa
internação
Realizar uma ressonância
Unidade de Realizar o procedimento de
Técnico em radiologia desnecessária do ponto de vista do
internação ressonância magnética
médico
Interpretar o resultado de um Corrigir um resultado digitado
Laboratório Técnico de laboratório
teste errado
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O que é valor?
Exemplos de atividades que não agregam valor:
Departamento Produto Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor
Sala de
Paciente Ser avaliado ou tratado Esperar para ser avaliado
emergência
Laboratório Esperar para ser movimentada em
Amostra do paciente Ser centrifugada
clínico lotes
Farmácia Receita Medicamento em preparo Passar por múltiplas conferências
Serviços Instrumentos Tempo de esterilização dos Esterilização feita repetidas vezes
preparatórios esterilizados instrumentos no mesmo instrumento
Serviços de Repetição do trabalho pela
Bandeja de alimentos Montagem da bandeja
nutrição composição incorreta da bandeja
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O que é desperdício?
 Na área da saúde, o desperdício (muda) pode ser definido como qualquer atividade que não ajuda
os pacientes ou que não os leva mais agilmente para os estágios de diagnóstico, tratamento ou
alta.
Exemplos: tempo gasto na espera por uma consulta ou pelo passo seguinte no tratamento do
paciente, erros que prejudiquem o paciente como a necessidade de refazer um exame.
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Os hospitais lean devem se concentrar em reduzir desperdício, não em reduzir custos.
O foco deve ser desperdício, qualidade e segurança para como consequência os custos desaparecerem.
Organizações que usam essa abordagem também têm como foco os consumidores (os pacientes) e o valor
que estamos entregando a eles.
Exemplos de desperdícios: quando faltam suprimentos no almoxarifado, o espaço de trabalho é mal

planejado ou as agendas de trabalho estão sobrecarregadas.
A redução do desperdício também permite assumir mais trabalho sem a necessidade de aumentar o
pessoal. Também proporciona tempo às pessoas para que façam seu trabalho da forma mais correta.
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 Aprender a reconhecer o desperdício por meio de suas definições e ir ao gemba para identifica-lo
representa um bom ponto de partida.
Precisamos de ter a coragem de identificar os desperdícios, lançar ações e liderar esforços para
melhorar nossos processos.
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Taiichi Ohno definiu sete tipos de desperdícios, mas publicações posteriores relacionaram oito tipos.
Os 8 desperdícios do Lean são:
Defeitos e Excesso de Processamento Movimentos

Retrabalho Produção Impróprio desnecessários
Transportes Estoque Intelectual Espera

desnecessários (Pessoas)
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Tipo de desperdício Descrição
Tempo gasto fazendo algo incorretamente, inspecionando erros ou consertando
Falhas /defeitos
erros
Fazer mais que o demandado pelo cliente ou produzir antes de surgir a
Superprodução
demanda
Movimento desnecessário do produto (paciente, tubos com material coletado,
Transporte
amostras)
Espera Espera pelo próprio evento ou pela próxima atividade de trabalho
Custo do estoque excessivo representado em custos financeiros, de
Estoque
armazenagem e transporte, desperdício ou estrago
Movimento Movimento desnecessário dos funcionários
Fazer trabalho que não é valorizado pelo cliente, ou gerado por definições de
Excesso de processamento
qualidade que não se alinham com as necessidades do paciente
Desperdício e perda advinda de funcionários que não se sentem engajados,
Potencial humano / ideias
ouvidos ou não percebem apoio a suas carreiras
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Exemplos dos 8 desperdícios na área da saúde:
Tipo de desperdício Descrição
Carrinho cirúrgico faltando item, erro na dose de medicamento ministrado no
Falhas /defeitos
paciente
Superprodução Realização de procedimentos de diagnósticos desnecessários
Transporte Layout inadequado, laboratório do cateter localizado longe da emergência
Carga de trabalha mal distribuída deixa um funcionário ocioso, paciente à
Espera
espera da consulta
Estoque Suprimentos vencidos que precisam ser descartados
Movimento Layout obriga funcionários do laboratório caminhar em excesso
Dados sobre o pacientes coletados de hora em hora, mas nunca utilizados pelos
Excesso de processamento
enfermeiros
Potencial humano / ideias Funcionários param de apresentar sugestões de melhorias
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 Não podemos esquecer dos desperdícios necessários, que não é possível elimina-los mas
podemos sempre tentar reduzi-los. Essas são atividades exigidas no ambiente da empresa mas
que não agregam valor.
- Verificação das prescrições por um farmacêutico, para garantir a dosagem correta.
- Controle feito por farmacêuticos em relação ao trabalho dos técnicos de farmácia que
preparam medicamentos.
- Verificação dos enfermeiros ao confirmar se a medicação está sendo ministrada
corretamente.
Todos os exemplos acima, na visão do lean, são desperdícios necessários já que representam pontos
de inspeção.
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Valor e desperdício
IMPORTANTE LEMBRAR:
 O desperdício interfere na realização do nosso trabalho.

 Nem toda atividade constitui valor.
 Nem todo desperdício pode ser eliminado.
 Os pacientes não deveriam pagar por retrabalho ou falhas cometidas.
 O desejado é o estoque suficiente para realização do trabalho, sem necessidade de excesso ou
ruptura.
 Para impulsionar a resolução do problema e a melhoria contínua, concentre o foco no processo.
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Mapeamento da Cadeia de Valor
 Agora que sabemos identificar os desperdícios, precisamos agir.
 Primeiramente vamos ao local onde o problema ocorre, ou seja, precisamos ir ao gemba!
 É preciso ver e indagar:

 Quanto tempo um paciente espera na emergência até ser atendido?
 Quanto tempo o enfermeiro demora para se deslocar até o quarto do paciente?
O mapeamento do processo ou mapeamento da cadeia de valor será fundamental

para a implantação do Lean.
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Mapeamento da Cadeia de Valor
 Na área da saúde, a cadeia de valor costuma ser a jornada do paciente da porta de entrada à
de saída. Em um hospital, pode ser a chegada do paciente á emergência, passando pelos
departamentos necessários para o tratamento, até a sua liberação.
 A cadeia de valor também abrange o tempo decorrido e os passos dados entre a baixa do
paciente para tratamento e o momento do recebimento do pagamento pelo tratamento realizado.
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
O Mapa do Fluxo de Valor (VSM) descreve visualmente as principais etapas de um

processo de execução de produtos/serviços, permitindo identificar desperdícios no fluxo
de valor e definir ações de melhoria para construir um novo processo com
produtividade, qualidade, rapidez e menor custo. Existem três partes principais:
 Fluxo de Materiais: recepção de fornecedores e entrega aos clientes;

 Transformação: matéria-prima em produto acabado/semiacabado;
 Fluxo de informação: suporta e orienta o fluxo de materiais e transformação.
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O VSM começa pelo desenho do Estado Atual, de acordo com os seguintes passos:
1. Listar os processos principais, pacientes, clientes, fornecedores internos e externos. Rascunhar o
estado atual utilizando os ícones padrão do VSM.
2. Percorrer o processo para obter dados reais e avaliar o processo.
3. Determinar tempo de espera entre cada processo.
4. Determinar o que é feito com o trabalho após o término do processo.
5. Desenhar todas as formas de comunicação (eletrônica, manual).
6. Evidenciar os tempos de ciclo e tempos de espera (agregação de valor versus não agregação).
7. Calcular o tempo de espera total.
8. Assegurar o consenso da equipe.
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Paciente ortopédico – Mapa do Fluxo de Valor Atual – Departamento de Emergência
O Lean na área da saúde. Hadfield, Debra; Holmes, Shelagh; Kozlowski, Sue; Sperl, Todd
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Paciente ortopédico – Mapa do Fluxo de Valor Futuro – Departamento de Emergência
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Internação do paciente – Mapa do Fluxo de Valor Atual
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Internação do paciente – Mapa do Fluxo de Valor Futuro
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Lean Healthcare
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As principais ferramentas do Lean Healthcare
As ferramentas isoladas não definem o Lean com precisão, mas elas fazem parte da implementação
da cultura lean na empresa. As ferramentas mais utilizadas no Lean Healthcare são:
 Diagrama Espaguete;  Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);

 5S;  Os 5 porquês;
 Gestão Visual;  A3.
 Fluxo Contínuo e Kanban;
 Poka Yoke;
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Diagrama Espaguete
 Diagramas espaguete são uma ótima maneira de visualizar o fluxo em um processo e ilustrar os
desperdícios envolvidos no transporte ou movimentação do percurso mapeado.
(1) Movimentação de um médico em uma clínica se

preparando para realizar um procedimento no paciente. (2) Movimentação de um enfermeiro em um centro
de quimioterapia.
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Figuras retiradas do livro Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes e o envolvimento dos funcionários. Graban, Mark
O 5S
O 5S é simples, de fácil entendimento, e visa aperfeiçoar o comportamento das pessoas. Envolve
uma mudança de hábitos e atitudes, melhorando o ambiente de trabalho e a qualidade de vida
dos funcionários.
5S 71
1º Senso – Utilização/Descarte
Devemos ter apenas o que necessitamos, distinguindo o que é necessário do que não é, evitando o
desperdício de coisas materiais e de nosso próprio esforço.
Perguntas Normalmente Utilizadas:

 “Esta centrífuga voltará a ser utilizada?”
 “Estes relatórios precisam ser mantidos por quanto tempo?”
 “O que realmente é importante para que eu possa tomar minhas decisões?”
2º Senso – Ordenação
Devemos arrumar o que for necessário utilizando uma metodologia eficiente para facilitar o acesso
e manuseio. Arrumar simplesmente não basta, devemos estabelecer critérios para ordenação pois só
assim, conseguiremos organizar tudo com eficácia.
Possíveis Ações:
 Padronizar objetos;
 Utilizar cores nas identificações de tubos;
 Identificar armários e estantes;
 Numerar os documentos;
 Identificar locais de riscos.
3º Senso – Limpeza
Manter o local de trabalho e equipamentos limpos e adequados para uso imediato, assim, dá
oportunidade para identificar o motivo da sujeira e mau funcionamento do equipamentos. A limpeza
deve ser encarada como uma forma de inspeção, pois, se houver sistemática poderemos detectar e
corrigiras falhas nos equipamentos e máquinas.
Possíveis Ações:
 Levantamento dos matérias necessários à limpeza;
 Definição de equipes e responsabilidades;
 Utilizar limpeza como forma de inspeção.
4º Senso – Saúde
Também considerado como senso de colaboração, permite criar comprometimento entre os

funcionários para que os mesmos criem e mantenham os padrões de limpeza. Preocupa-se com a
saúde dos colaboradores em nível físico, mental e emocional e os aspectos relacionados com a
poluição ambiental.
Possíveis Ações:
 Estabelecer condições para controle visual;
 Manter o clima organizacional agradável;
 Reduzir os ruídos;
 Cuidar da saúde dos colaboradores;
 Elaborar Plano de Manutenção para os 3 primeiros sensos.
5º Senso – Autodisciplina
Tem como objetivo criar maior respeito e comprometimento em relação a empresa, cumprindo-se
disciplinadamente o que foi determinado.
Possíveis Ações:
 Reconhecer a importância da existência e do cumprimento de regras;
 Elaborar normas e procedimentos claros;
 Saber criticar e receber críticas de maneira construtiva;
 Compartilhar os valores do Programa 5S;
 Criar mecanismos de avaliação e motivação;
 Participar de treinamentos;
 Realizar as tarefas com responsabilidade.
5S
(1) Balcão de um laboratório possui lugares marcados para (2) Documentos dispostos com uma faixa para indicar a falta de
armazenamento de amostras. qualquer um deles.
Figuras retiradas do livro Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes
e o envolvimento dos funcionários. Graban, Mark
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A Gestão Visual
É importante termos um sistema de comunicação visual para assegurar uma aderência aos padrões,
de forma a completar o trabalho de acordo com a programação e sem erros.
Os controles visuais permitirão:

 Reduzir a confusão no entendimento.
 Reforçar a padronização do processo.
 Aumentar o envolvimento dos funcionários.
 Aumentar a produtividade.
 Diminuir erros internos.
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A Gestão Visual
Como podemos criar um sistema de comunicação visual?

1. Definir os locais onde os controles visuais estarão expostos.
2. Estabelecer como as medições estarão visíveis (gráficos, tabelas).
3. Criar os padrões para cada controle visual.
Após a definição dos locais e dos padrões que serão utilizados, é muito comum a definir das
quadros de informações ou quadros de gestão à vista. Os quadros reúnem um conjunto de
padrões de controle à vista para ajudar a apresentar os resultados de alguma área ou departamento.
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A Gestão Visual
Dicas sobre o controle visual na área da saúde:

 Uma imagem pode valer mais do que mil palavras.
 Os quadros de gestão à vista devem refletir informações das ferramentas que estão sendo
utilizadas no Lean Healthcare.
 Os controles visuais devem ser atualizados periodicamente para entregar informações JIT.
Na área da saúde podemos utilizar a gestão visual para: definir escala de trabalho, apresentar
resultados de produtividade, apoiar a gestão de leitos, criar sinais visuais para o departamento de
emergência, entre outros.
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A Gestão Visual
(1) Painel de resultados.

(2) Padrão de senhas com
diferenciação de cores e metas de (3) Painel para gestão da rotina.
tempo.
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Fluxo Contínuo e Kanban
O fluxo contínuo é usado na movimentação, com pacientes ou para fornecer um serviço entre
processos com o mínimo ou nenhum tempo de espera.
Na área da saúde tipicamente utilizamos ferramentas como o supermercado, FIFO e Kanban para
criar um fluxo contínuo.
 Supermercado: ajudará a ajustar a variação de demanda entre dois processos ou a acomodar as

diferenças de tempo de ciclo. Em um hospital ou laboratório de análises clínicas, produtos de
muitos departamentos podem faltar diariamente ou até mesmo de hora em hora. Os
supermercados (estoques intermediários planejados) facilitarão a reposição dos itens.
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 FIFO: é um método de trabalho que garante que o primeiro item ou primeira peça a entrar em
um processo ou local de armazenamento será também a primeira a sair. Isso reduz o risco de
alguma peça se tornar obsoleta ou algum item perder a sua validade.
Ao utilizar o FIFO podemos contribuir para a redução nos tempos de espera e para a identificação
mais fácil e correção de problemas quando acontecem.
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(1) Utilização de supermercados no processo.
(2) Utilização do Kanban e Fluxo contínuo.
Figuras retiradas do livro O Lean na área da saúde. Hadfield, Debra; Holmes, Shelagh; Kozlowski, Sue; Sperl, Todd
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 Kanban: é uma forma de comunicação entre dois processos através de uma sistema de cartões
(etiquetas, códigos de barra, pastas, e-mails, etc.) dizendo exatamente o que é necessário e o
prazo. O kanban é utilizado para criar um sistema puxado, garantindo que um material ou
documento fornecido pelo processo anterior será utilizado no processo atual.
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 O Kanban ajuda a garantir a disponibilidade do material ou da informação quando necessário e

na quantidade correta. Na área da saúde o kanban pode ser utilizado no encaminhamento de
pacientes para exames, na reposição de itens pelo almoxarifado, no abastecimento da farmácia
em um hospital, entre outros.
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Poka Yoke
 O Poka Yoke ou à prova de erros é uma forma de pensarmos em mecanismos que façam a
prevenção de erros nos processos. O objetivo é sempre buscar o estágio de “defeito zero”.
 Essa ferramenta deve abordar os processos que geram maior quantidade de erros, podendo ser:
faturamento, prontuários, programação de exames, geração de laudos, etc.
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Poka Yoke
Os passos para trabalhar de forma adequada a prevenção de erros são:
1. Busque oportunidades de eliminar os erros assim que eles ocorrem. Motive a equipe a tratar os
erros de forma imediata criando uma cultura de que o erro tem sua causa-raiz no processo e não nas
pessoas.
2. Faça um trabalho de análise de prevenção de falhas. Crie uma lista de falhas potencias nas
atividades realizadas de forma a antecipar alguns problemas. O trabalho preventivo será mais eficiente
que o reativo.
3. Padronize o trabalho. Os padrões criados em equipe ajudam evitar erros.
4. Crie condições de alerta. Controles visuais podem ajudar a identificar condições que geram erros.
5. Crie dispositivos / mecanismos à prova de erros. Utilize indicadores, sinais visuais ou controles
físicos.
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Poka Yoke
Exemplos da área da saúde:
 Em um laboratório de análises clínicas são utilizados tubos de coletas com tampas que possuem cores
e formatos diferentes para evitar erros na coleta do sangue.
 Identificação da posição correta das etiquetas nos tubos (seta e frase indicando posição para cima),
permitindo que o leitor de código de barras fizesse a leitura correta da informação.
 Sistema de entrega automatizado dos medicamentos, onde cada unidade de enfermagem tinha um
módulo de dispensação conectado ao computador do hospital e ao sistema de informação da
farmácia.
 Alerta visual e sonoro na tela dos computadores da recepção em uma clínica de medicina diagnóstica
que alertava as atendentes sempre que um paciente estivesse esperando mais de 9 minutos. O objetivo
do alerta era garantir o atendimento em até 13 minutos (considerado o tempo máximo aceitável).
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Poka Yoke
(1) Proteção contra colisão do botão central do equipamento.
(2) Dispositivo para prevenir queimaduras.
(3) Dispositivo à prova de erro para gases em um hospital.
Figuras retiradas do livro Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes e o envolvimento dos funcionários. Graban, Mark
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Lean Healthcare
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Como chegar à causa-raiz dos problemas
 Erros e quase acidentes em hospitais, laboratórios de análises clínicas e unidades de medicina

diagnóstica precisam ser transformados em oportunidades de aprendizagem afim de evitar
futuras recorrências.
 Quando se descobre um erro, fazemos duas perguntas:

- O que permitiu que esse erro ocorresse?
- O que podemos fazer para que esse erro jamais volte a ocorrer?
Nunca vamos perguntar “quem foi o culpado” e sim “como o erro aconteceu”.
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 Ao fazermos a primeira pergunta (o que permitiu que o erro acontecesse?), somos conduzidos a
identificar uma solução para a causa-raiz do problema.
 A causa-raiz é um aspecto do processo que leva ao erro, precisando-se enxergar além dos
sintomas de superfície do problema.
93
 Para trabalharmos corretamente com a resolução de problemas, devemos seguir 4 passos básicos
que passam pela necessidade da identificação da causa-raiz.
1. Vá ao gemba!
2. Converse com as pessoas que trabalham no processo ou na área em questão.
3. Vá além dos problemas superficiais e encontre a causa-raiz.
4. Melhore o processo e verifique os resultados.
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Vá ao gemba!
 O Lean ensina que qualquer problema é sempre resolvido com maior eficiência no gemba, em vez
de em salas de reuniões.
 Ir ao gemba nos permite ver com os próprios olhos e conversar com outras pessoas
diretamente envolvidas no processo. Podemos começar preguntando “por que” na tentativa de
descobrir o que pode ter permitido a ocorrência do problema.
95
Encontre a causa-raiz!
 Um método simples e poderoso para chegarmos nas causas-raiz é o método dos cinco porquês.
Fazemos uma série de perguntas com “por quê?” até conseguirmos uma resposta que possa ser a
causa-raiz passível de correção.
 O importante é ir além da resolução mais corriqueira do problema, que poderia ser de um sintoma
superficial e não de uma causa-raiz.
 O método funciona melhor em um ambiente de grupo, em que pessoas possam construir ideias umas a
partir das outras.
96
Os 5 porquês Os 5 porquês – Clínicos não seguem práticas de higienização das mãos
Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes e o envolvimento dos funcionários. Graban, Mark
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IMPORTANTE LEMBRAR:
 Precisamos abandonar o hábito de apontar a culpa para um indivíduo em favor de um método

mais produtivo de melhoria sistêmica.
 A maioria dos erros são causados pelo processo e não pela negligência de indivíduos.
 Resolva os problemas com a prática de ir ao gemba.
 Continue perguntando por que para identificar a causa-raiz de um problema.
 Use quase acidentes como oportunidades para evitar futuros problemas com potencial para
provocar danos.
98
Lean Healthcare
 Lição 10 O A3 como método de solução de

problemas
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A3 – método de resolução de problemas
 Um método de resolução de problemas mundialmente utilizado é o A3, que possui esse nome por
documentar as informações em um formato padrão de papel tamanho A3.
 O A3 segue a mentalidade do PDCA, onde definimos o problema, analisamos a sua causa-raiz,

definimos as contramedidas e elaboramos um plano de ação, planejamos o acompanhamento e
consideramos que é possível a necessidade de ajustes.
100
A3 – método de resolução de problemas
 Do lado esquerdo do A3 definimos o problema, a condição atual que combina dados baseados
em fatos e opiniões obtidas no gemba, e investigr a causa-raiz.
 Do lado direito do A3 definimos a condição-alvo e as contramedidas, ou seja, que melhorias
pretendemos colocar em prática. Além disso, é necessário elaborar um plano detalhado da
implementação das melhorias e planejar o acompanhamento e possíveis ajustes.
101
A3 – método de resolução
de problemas
1. Definimos o problema;
2. Definimos a condição atual que combina
dados baseados em fatos e opiniões
obtidas no gemba;
3. Investigamos a causa-raiz.
Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a

segurança dos pacientes e o envolvimento dos
funcionários. Graban, Mark
102
A3 – método de resolução
de problemas
1. Definimos a condição-alvo;
2. Definimos as contramedidas ou seja, que
melhorias pretendemos colocar em prática;
3. Elaboramos um plano detalhado da
implementação das melhorias;
4. Planejar o acompanhamento e possíveis
ajustes.
Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a

segurança dos pacientes e o envolvimento dos
funcionários. Graban, Mark
103
Sem fronteiras para o conhecimento
voittoonline.com.br
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 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare

 Lição 2 Como e por que começou

 Lição 3 Conceitos gerais da aplicação

 Lição 4 As quatro competências organizacionais

 Lição 5 Primeiros passos para Implantação

 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício

 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor

 Lição 8 Ferramentas do Lean Healthcare

 Lição 9 Como chegar à causa-raiz do problema

 Lição 10 O A3 como método de solução de problemas

Lean é um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usado para

O Lean Healthcare é o conjunto de conceitos e ferramentas do Lean aplicados na área da

Permite melhorar o atendimento aos pacientes (reduzindo sofrimento e filas de espera)

 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare

 Lição 2 Como e por que começou

 Lição 3 Conceitos gerais da aplicação

 Lição 4 As quatro competências organizacionais

 Lição 5 Primeiros passos para Implantação

 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício

 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor

 Lição 8 Ferramentas do Lean Healthcare

 Lição 9 Como chegar à causa-raiz do problema

 Lição 10 O A3 como método de solução de problemas

Exemplos de melhorias obtidas com os pioneiros do Lean Healthcare:

 Redução do tempo de espera por internação para pacientes de cirurgias ortopédicas, de 14

Os ganhos que o Lean Healthcare pode gerar são, em geral:

 Aumento da segurança do paciente;

 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare

 Lição 2 Como e por que começou

 Lição 3 Conceitos gerais da aplicação

 Lição 4 As quatro competências organizacionais

 Lição 5 Primeiros passos para Implantação

 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício

 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor

 Lição 8 Ferramentas do Lean Healthcare

 Lição 9 Como chegar à causa-raiz do problema

 Lição 10 O A3 como método de solução de problemas

Independente da área de negócio, a equipe treinada em Lean aprende a

 Na mentalidade Lean, precisamos ser transparentes em reconhecer que os problemas existem, já

Menor desperdício  Menor custo

 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare

 Lição 2 Como e por que começou

 Lição 3 Conceitos gerais da aplicação

 Lição 4 As quatro competências organizacionais

 Lição 5 Primeiros passos para Implantação

 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício

 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor

 Lição 8 Ferramentas do Lean Healthcare

 Lição 9 Como chegar à causa-raiz do problema

 Lição 10 O A3 como método de solução de problemas

2. Problemas são tratados imediatamente

Resolva o problema no local onde ele se manifesta, no gemba!

A base da resolução do problema identificado é o ciclo PDCA.

3. As boas práticas são disseminadas

4. Pessoas em todos os níveis organizacionais devem se tornar solucionadores de

 Lição 1 O que é Lean e Lean Healthcare

 Lição 2 Como e por que começou

 Lição 3 Conceitos gerais de aplicação

 Lição 4 As quatro competências organizacionais

 Lição 5 Primeiros passos para Implantação

 Lição 6 Definindo Valor e Desperdício

 Lição 7 Mapeamento da Cadeia de Valor