5's & Otimização de Laboratório Analítico | Lean Lab

MELHORIA CONTÍNUA E A
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
LABORATORIAIS
 Lean Lab
5'S & OTIMIZAÇÃO DE LABORATÓRIO ANALÍTICO

Seja bem vindo (a),

É com imensa alegria que compartilhamos um pouco do conhecimento adquirido

ao longo de nossas carreiras! A JBM é formada por profissionais que acreditam na
melhoria contínua como ferramenta de transformação de processos, e também
na transformação de vidas. Neste curso você aprenderá mais do que ferramentas
já conhecidas, aprenderá que o criador(a) de novas ferramentas pode ser você
mesmo que está iniciando esse processo de aprendizagem.Meu nome é Bruno
Alves, co-fundador da JBM Analítica, responsável direto pelo pilar de Melhoria
Contínua e Inovação, estaremos juntos neste edital onde me empenharei ao
máximo para passar conteúdos de grande valor durante esse período que
estaremos juntos. Peço que se desligue de tudo que não seja o AQUI E AGORA,
use este momento para pensar, para experimentar uma nova experiência de viver
a Melhoria Contínua.O Analista que você era antes de abrir essa apostila não
importa mais, pois agora você está sendo direcionado à uma vida POWER! Chega
de apenas seguir métodos, é hora de entender e questionar processos, é hora de
ser :SUA MELHOR VERSÃO

SUA MELHOR VERSÃO

..." Empreender não é abrir uma empresa, empreender é servir outras pessoas com aquilo que gostamos
de fazer e ainda ser remunerado para isso"....

Seja empreendedor da sua Vida!

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CONFIRA O QUE ESTÁ
DENTRO DA EDIÇÃO: 
Compreendendo o Lean Lab
Interface entre os 7
Desperdícios Lean e os 5'S.
Mapeamento de Processos
Ferramentas para
Implementação dos 5'S.
MELHORIA CONTÍNUA E A
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
LABORATORIAIS
Escrito por Bruno Alves
Co-Founder Jbm Analítica/ Green Belt / Pilar de Melhoria Contínua
Quando se fala em 5'S existe um certo tabu do "dia da
limpeza", e essa é uma visão totalmente equivocada a
respeito da ferramenta. 5'S é muito mais do que limpeza, é
organização, é otimização de ferramentas e ambientes com
um único foco: Redução de Desperdícios.
Não tem como falar em 5'S sem falar de Lean Manufacturing,
Lean é uma filosofia do pensamento enxuto, em qualquer
pesquisa breve pelas literaturas a respeito do assunto,
encontram-se listados 7 desperdícios principais que qualquer
processo pode ter, e isso se aplica desde a manufatura de
uma indústria automobilística como também ao laboratório,
como é o nosso caso. E são estes os 7 desperdícios: Tempo de
espera; Transporte; Super Processamento; Estoque;
Movimentação; Defeitos; Super Produção.
O Objetivo desta edição é transformar analistas em gestores
de processos, abrir os olhos para desperdícios rotineiros e
com isso desenvolver melhorias de grande impacto.
Pode-se esperar um elevado ganho de produtividade
através do 5S quando os locais de trabalho são projetados e
seguidos por todos que executam as mesmas tarefas de
forma ordenada. Espera-se:
Redução de custos através da manutenção reduzida do
instrumento.
Satisfação do Cliente: resultados gerados de forma
consistente
Confiabilidade do Lead time
Redução de Falhas analíticas relacionada a erro humano.
Uma simples ferramenta pode alavancar a performance de
um laboratório, acompanhe essa edição até o final e garanta
um processo de alta performance, afinal, a melhoria tem que
ser contínua.
Lean
em
ação!
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ÍNDICE

1. Introdução ao Lean Lab......................................................................................................................................................................01

2. Compreendendo o Lean Manufacturing..............................................................................................................................02
3. Característica de um Líder de Melhoria.................................................................................................................................04
4. Mapeamento de Processo................................................................................................................................................................07
5. Aplicando o conceito de Laboratório Enxuto...................................................................................................................09
6. Alguns pontos para Implementar Melhorias.................................................................................................................... 14
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1. INTRODUÇÃO AO LEAN LAB

A implementação bem-sucedida de ‘Manufatura Enxuta’ em vários campos inspirou muitas empresas a
adotar este modelo também em laboratórios. Os laboratórios têm desafios diferentes em comparação
com os ambientes de manufatura; embora a maioria dos princípios-chave do Lean tradicional ainda se
apliquem, há muitos pontos exclusivos a serem adotados em laboratórios.

Benefícios potenciais da abordagem do Lean Lab

Processos laboratoriais mais definidos, estruturados e controlados entregando mais consistência e
desempenho para um laboratório mais previsível
Produtividade significativamente aumentada
Prazos de entrega reduzidos
Custos reduzidos
Níveis reduzidos de WIP (Work In Process)
Melhor RFT (Right First Time)
Uma compreensão detalhada da capacidade do laboratório e dos requisitos de recursos
Maior capacitação do pessoal do laboratório
Uma cultura de gestão de desempenho proativa e melhoria contínua
Melhores níveis de serviço ao cliente

Do nosso ponto de vista, Lean Lab é principalmente uma tarefa de organização interna para otimização
de processos.
O objetivo é contribuir para a melhoria da eficiência econômica de uma organização. As mudanças
operacionais que levam a um Lean Lab (que pode ser iniciado em pequenos passos, módulo por módulo,
a qualquer momento) são as seguintes:

a operação padronizada de vários dispositivos diferentes,

locais de trabalho e processos de trabalho otimizados,
combinações de dispositivos modulares, rede padronizada- software
compatível e serviços competentes.
Qualidade
Construir uma cultura de melhoria contínua
sustentar os benefícios do negócio, desde o cliente até o
para
Q
nível do analista, baseando-se em ideias novas e
inovadoras e sustentando seu impacto com
de

Ca

transformações de mentalidade e comportamento em

ida

pa

todo o laboratório. Abaixo estão alguns campos de

tiv

cid

melhorias que identificamos como importantes para o

du

ad

conceito de Lean Lab.

Triângulo
o
Pr

mágico
R T
Recursos Tempo
01
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2.COMPREENDENDO O LEAN MANUFACTURING

Com o objetivo de melhor entendimento do Lean Lab, faz-se necessário uma breve revisão histórica do
Lean Manufacturing e sua participação na transição do sistema de produção artesanal ao sistema de
produção enxuta (Lean Manufacturing).

Sistema de Produção Artesanal: A Era industrial teve início pelos sistemas de produção artesanal,
onde o artesão era o centro do negócio devido sua alta capacidade de realizar diversas tarefas ao
mesmo tempo e muitas vezes com ferramentas rudimentares e de aplicações diversas. Por conta da
produção individual, por mais que existisse um modelo, não existia mais que uma peça igual. As
ações isoladas e a baixa demanda não motivava nem viabilizava a evolução tecnológica.

Sistema de Produção em Massa:  Marcado pelo "estudo de tempo e movimento" de Frederick

Taylor, que lançou os fundamentos da gestão de processos. Com foco na padronização e otimização
do tempo, equipamentos e pessoas, Ford trabalhou na divisão do trabalho alinhando o processo
para que cada operador tivesse de executar poucas e simples ações sem demandar de
conhecimentos complexos. Neste cenário surge profissões como o Engenheiro de Produção que
tinha a função de interagir todos os processos das organizações. E neste cenário também é
abordado o Macro das industrias, onde a preocupação passa não somente para a linha de produção,
mas para toda a cadeia como Financeiro e gestão administrativa.

Sistema de Produção Enxuta:  O Sistema de Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção

surge em meio à crise do petróleo, onde a demanda caiu drasticamente e falhas que antes eram
diluídas pelo grande volume começaram a ser notadas, e aliados a cultura ocidental, várias ações
foram criadas para reduzir essas falhas, com o princípio de "Zero Defeitos", algumas ferramentas
como 5'S, 5 porques, Kanbam, TRF (troca rápida de ferramentas), TPM (manutenção preventiva
total), bem como o estudo dos layouts das linhas de produção, gráficos de controle , planejamento
estratégicos, entre outros foram surgindo. Mas o grande diferencial para o modelo era à visão do
desperdício em todas as etapas do processos desde a liderança, até aos demais colaboradores.

Para Discutir:

É possível aplicar Lean dentro de um laboratório? Mapear os processos, motivar os analistas

para juntos combaterem as Mudas1 ?

1
O termo muda pode ser traduzido como desperdício e esta associado a tudo que gera custos, de qualquer
natureza, mas que não agregue valor ao produto ou processo.

..."O OBJETIVO PRINCIPAL DO SISTEMA LEAN É REDUZIR CUSTOS DE

PRODUÇÃO PARA TER PRODUTOS COM MAIS QUALIDADE E COM UM
MAIOR VALOR AO CLIENTE"....

02
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Exercícios de Fixação

1) Conforme já estudado, o Lean tem como objetivo principal a redução de Mudas de processos.
Pensando na sua rotina como analista de laboratório, você enxerga mudas que dariam para ser
melhoradas? Como exemplo podemos citar os reprocessos por falha analítica, o que você acredita que
gera a falha analítica?
Resposta:

2) Sobre os sistemas de produção julgue os critérios em Alta, Média ou Baixa aplicação, conforme
exemplo (a)

Século XIX Século XX Século XXI

Sistema de Produção Sistema de Produção Sistema de Lean

Artesanal Em Massa Manufacturing
Alta
a) Padronização Média
Baixa

Autonomia Alta
b) Média
do Operador Baixa

Mecanização Alta
c) Média
Automação Baixa

Estoque Alta
d) Média
Amortecedor Baixa

Nível de Alta
e) Média
Desperdício Baixa

Alta
f) Lead Time Média
Baixa

Foco no Alta
g) Média
Cliente Final Baixa

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3.CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER DE MELHORIA

“Líderes desenvolvem novos líderes”

Afinal: O que um Líder de Melhoria faz?

Sua concepção e aplicação de práticas cruciais ajudam as empresas a desenvolver pessoas, sustentar a
melhoria e contribui com a organização para manter a direção no rumo certo.

3.1 Ouvir mais

A maioria dos líderes tem o conceito errado de que pode resolver todos os problemas e desafios
de suas empresas. À medida que as empresas se tornam maiores e mais complexas, os líderes
precisam depender de seus funcionários, parceiros e clientes para inovar e superar novos desafios.
Um bom líder costuma ser um bom ouvinte. Eles estão cientes da experiência e capacidade de
sua equipe e usam esse recurso para promover a organização. Eles não têm medo de fazer
perguntas, estão sempre curiosos e estão dispostos a aprender com alguém menos graduado na
organização. Ao ouvir, eles sempre têm um propósito e um problema em mente. Por exemplo,
eles podem solicitar conselhos para melhorar a estratégia, execução ou processos.

3.2 Trate os funcionários com respeito

Respeito é a característica mais importante de uma cultura Lean e de melhoria contínua. O

respeito deve se estender para os dois lados. Por um lado, o líder precisa respeitar o trabalho, o
valor e as contribuições de sua equipe. Por outro lado, os funcionários precisam respeitar a
experiência e o valor que seus líderes trazem. Uma forma de mostrar respeito é compreender e
reconhecer melhor as pessoas. Saiba o que motiva sua equipe e tenha curiosidade sobre a vida
deles fora do trabalho. Outra forma de mostrar respeito é não desperdiçar o tempo das pessoas.
Antes de iniciar qualquer reunião, certifique-se de fazer a preparação adequada para garantir que
todos obtenham o máximo valor dela.

3.3 Esteja disposto a errar

Aplicar a melhoria enxuta e contínua nem sempre é fácil. Na verdade, é muito difícil no início e
exigirá uma curva de aprendizado íngreme. Parte do que torna a melhoria contínua ótima e difícil
é a mudança de mentalidade. A organização precisa aceitar que nem todas as idéias propostas
funcionarão. Em vez de exigir que todas as ideias tenham sucesso, pense no impacto positivo
para a sua organização se apenas 50% ou 10% das ideias funcionarem. Ao abordar seu programa
de“EM DEUS
melhoria NÓS CONFIAMOS,
contínua por meio de uma TODO O RESTO
abordagem científica,DEVE TRAZER
você pode testar DADOS”
novas ideias de
forma mais objetiva. Se um experimento falhou, tente refletir profundamente sobre por que ele
WILLIAM EDWARDS DEMING - PROFESSOR AMERICANO, CRIADOR DO
falhou e use as lições aprendidas para melhorar experimentos futuros.
CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .

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3.4 Crie comportamentos confiáveis

Fazer e cumprir promessas confiáveis é um pré-requisito importante para construir confiança.

Sendo confiável em suas palavras e ações, você pode dar confiança aos outros e permitir que
dependam de você. Como resultado, sua equipe aumentará a confiança em você e nos outros. Em
última análise, isso levará a uma comunicação mais rápida e mais inovações. Por outro lado,
compromissos não confiáveis podem levar à incerteza, falta de comunicação e caos. Se as pessoas
precisam ajustar suas expectativas devido a compromissos não confiáveis, a organização nunca
poderá se mover rapidamente e capitalizar as oportunidades de mercado em rápida mudança.

3.5 Buscar melhorias o tempo todo

Os grandes líderes sabem que sempre há espaço para melhorias. Buscam ativamente
oportunidades de melhoria e não têm medo de sujar as mãos. A única maneira de sustentar uma
cultura de melhoria contínua é desafiar todos na organização a ter ideias todos os dias. Com o
tempo, isso criará um hábito na organização e mudará a perspectiva do trabalhador sobre as
responsabilidades de seu trabalho. Em vez de apenas fazer seu trabalho, eles também são
responsáveis por melhorá-lo ativamente.

3.6 Seja solidário

O papel de um líder é apoiar e capacitar sua equipe. Se um membro da equipe não tiver o
conhecimento e o treinamento adequados para fazer seu trabalho; é função do líder fornecer os
recursos para eles. Se a equipe não consegue apresentar ideias de melhoria, o líder precisa
entender a causa raiz das barreiras que os impedem de fazê-lo. Às vezes, o problema pode resultar
da falta de treinamento, confiança ou incentivos organizacionais. Além disso, quando uma ideia de
melhoria não funciona, também é função do líder ajudar as pessoas a reconhecer o fracasso,
aprender com o processo e passar para a próxima ideia. Um grande líder deve apoiar suas equipes
nos momentos bons e nos maus. Muitas vezes, é a forma como um líder lida com os momentos
mais desafiadores que define o tom para a cultura da organização.

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3.7 Medir os resultados

Um programa de melhoria contínua precisa ter metas e objetivos razoáveis. É função do líder
definir essas metas de forma colaborativa com sua equipe e comunicá-las ao resto da organização.
Cada ideia de melhoria precisa ser avaliada qualitativa ou quantitativamente em termos de seu
impacto na organização. Ao medir o impacto de cada melhoria, a organização é capaz de criar um
registro histórico dos impactos de seu programa de melhoria contínua. Essas informações podem
ser usadas para treinar novos funcionários e inspirar os funcionários existentes a procurar maneiras
de melhorar seus processos de trabalho.

3.8 Reconhecer e recompensar

A maioria dos funcionários embarca na melhoria contínua para reconhecimento social, em vez de
incentivos financeiros. Ao celebrar e recompensar os sucessos, os líderes podem construir um senso
mais forte de comunidade, pertencimento e coesão na organização. À medida que mais e mais
funcionários são reconhecidos por seu impacto positivo, eles levarão o processo de melhoria
contínua mais a sério. Isso pode desencadear o impulso de competitividade interna das pessoas
para apresentar as melhores ideias.

3.9 Viva a experiência primeiro

Antes de iniciar um programa de melhoria contínua, os líderes precisam primeiro entendê-lo e

experimentá-lo. Vivendo a experiência primeiro, os líderes podem compreender os desafios que
seus funcionários enfrentarão. Além disso, os líderes podem preparar recursos de forma proativa
para ajudar sua equipe a superar os obstáculos. Ao compreender os desafios futuros, os líderes
podem desenvolver expectativas mais realistas para seu programa de melhoria contínua. Além
disso, os funcionários terão mais confiança ao seguir um programa que teve sucesso no passado.

“EM DEUS NÓS CONFIAMOS, TODO O RESTO DEVE TRAZER DADOS”

WILLIAM EDWARDS DEMING - PROFESSOR AMERICANO, CRIADOR DO
CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .

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4.MAPEAMENTO DE PROCESSO
O mapeamento de processo, é a etapa mais importante quando
o objetivo é trazer melhorias para o mesmo. Somente o
Mapeamento permite visualizar as mudas de processo. Para
realizar o Exercício 1 (Compreendendo o Lean Manufacturing) você
sem muitas vezes ter consciência disso fez um mapeamento do
processo do seu laboratório.
Acreditamos que nesse exato momento de leitura você está lendo em silêncio movimentando a lingua. E
por que sabemos disso? Será que isso faz parte no processo de mapeamento? De forma alguma, a posição
da sua língua não interfere em nada o resultado do processo, mas trazer a sua consciência que sua língua
está ai independente de estar ou não em movimento e trazer a sua consciência que ela existe é nosso
papel. Mostrar que nos processos ocorrem o mesmo fenômeno.
Com anos de experiencias em laboratórios, percebemos que muitas atividades acabam ficando no famoso
"Automático", e o que isso quer dizer? Quer dizer que podem haver desperdícios que não estão sendo
mensurados ali.

Case 1: Reestruturação no Controle de Retenção de Amostras

Um estagiário de Engenharia Química recém chegado na empresa passou sua primeira semana de
trabalho fazendo inventário no sistema de retenção de uma industria farmacêutica.
Nota: Na industria farmacêutica é item normativo que seja estocado uma alíquota de cada lote produzido até um ano após a
validade para fins de investigações de SAC, RNC entre outros, essa alíquota é classificada como Amostras de Retenção.
Avaliando o PROCESSO, o estagiário percebeu que havia oportunidades de melhorias, visto que, se
houvesse algum mecanismo que imputasse cada amostra no momento da entrada na retenção, não
seria necessário a realização de inventários.

Antes de propor qualquer oportunidade de melhoria é de extrema importância realizar o mapeamento do

processo, ou seja, saber onde se INICIA e TERMINA a atividade. Para o case apresentado, o estagiário por ser
novo na empresa aplicou uma ferramenta de mapeamento conhecida como SIPOC (suppliers
(fornecedores), inputs (entradas), process (processo), outputs (saídas) e customers (clientes)). Conforme
modelo simplificado a baixo:

Suppliers Imputs Process Outputs Customers

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Produtos Garantia da
Investigados Qualidade
Produção Produtos Retenção
Produtos Empresa de
Vencidos Incineração
(>1validade)

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Suppliers Imputs Process Outputs Customers

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Produtos Garantia da
Investigados Qualidade
Produção Produtos Retenção
Produtos Empresa de
Vencidos Incineração
(>1validade)

A ação imediata do estagiário foi propor a implementação de um cadastro dos produtos através de uma
planilha ao invés de preencher um caderno manuscrito, e com isso seria mais rápida a localização, além de
possibilitar a visualização gráfica da quantidade de amostras retidas, além do fluxo de descarte para
possíveis descartes programados.

Mas afinal, o que o estudo de caso apresentado acima tem a ver com
mapeamento de processo? 

O mapeamento permite visualizar e muitas vezes quantificar as etapas do processo, e isso é a premissa
para enxergar melhorias! Avaliar o tempo de cada etapa, avaliar a complexidade de cada etapa, tudo isso é
valido e fará de você um analista fora da média.
Em um projeto recente, realizei o mapeamento orientado pelos POP's do setor, afinal, todos devem seguir
os procedimentos. Para isso estruturou-se um fluxograma simples do processo e em entrevista no Gemba
2
Walk pude compreender como realmente funcionava as coisas e mais do que isso, compreender os
pontos de insatisfação dos analistas, como também, ouvir suas sugestões de melhorias!

2
O termo Gemba Walk é aplicado para definir uma visita onde o trabalho acontece, ou seja, não adianta mapear o
processo só pelo computador, é necessário sair da sala, ir no chão de fábrica, ir no laboratório visualizar como as
coisas acontecem.

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5.APLICANDO O CONCEITO DE LABORATÓRIO

ENXUTO:
O conceito de “Manufatura Enxuta” visa aumentar a produtividade e eficiência nas empresas de
manufatura, bem como, focar nos requisitos do cliente e ganhar vantagem competitiva por meio de
baixos custos e alta qualidade.
Abrange todo o escopo do negócio, incluindo a cultura de gestão e a satisfação dos colaboradores. Por
um lado, ele tenta otimizar a utilização de recursos e, por outro, se esforça para evitar o seu excesso de
desperdícios.
Para este propósito, há uma série de padrões e ferramentas distintas, como o movimento 5S e 7 tipos de
desperdício (ou mais) envolvidos na análise e no processo de melhoria.
Em última análise, mesmo a produção JIT originou-se da “Manufatura Enxuta” (JIT = “just in time”).
Medir / monitorar o progresso das ações que foram iniciadas por meio de tais processos é um
componente importante da implementação sustentável e do sucesso. Para os participantes, pode ser
motivador se seu sucesso puder ser rastreados graficamente em gráficos colocados em pontos
conspícuos na produção. Os critérios de medição devem ser especificados em conformidade, por
exemplo, o número de reclamações, tendências de vendas, custos de desenvolvimento, absenteísmo,
acidentes, etc.
Embora existam grandes diferenças entre o laboratório e a produção, das quais devemos prestar atenção,
ainda é possível adotar vários aspectos do Conceito Lean em laboratório.
O objetivo é otimizar a produtividade e eficiência, minimizando todas as atividades que não agregam
valor.
O rendimento deve ser maximizado e o desperdício reduzido. O pensamento Lean tenta “fazer mais com
menos”: redução de custos apesar das crescentes demandas, seja em qualidade ou rendimento.
Esses objetivos só podem ser implementados de forma realista através da introdução de regras com as
quais os processos são agilizados, simplificados, padronizados e claramente apresentados.

5.1 Kaizen ou o caminho para sistemas enxutos

O Conceito Enxuto não espera implementar na primeira tentativa tudo o que foi registrado para melhoria
e implementar todas as medidas resultantes de uma vez. O objetivo de Kaizen é a melhoria contínua.
Com a ajuda de pequenos passos, é garantido que a barreira de implementação permaneça superável.
Na maioria dos casos, há pouco ou nenhum orçamento previsto apenas para Kaizen. Kaizen será
autofinanciado por meio de poupança.
O termo kaizen se origina do japonês e significa melhoria, melhoria. Kai significa ser renovado, mudança.
Zen significa bom.

O processo é executado em cinco etapas, que podem ser mapeadas como um círculo. No sentido de
melhorias contínuas, pode-se passar o círculo novamente
e de novo. As 5 etapas são freqüentemente abreviadas com “5S”.

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1. Seiri → Elimine o que for desnecessário da área de trabalho. Esta etapa também é conhecida
como organização.

2. Seiton → Organizar as coisas que permaneceram depois de Seiri. Coloque como slogan: Um
lugar para tudo e tudo em seu lugar.

3. Seiso → Mantenha sua estação de trabalho limpa e brilhante. Seiso torna o mau

funcionamento do equipamento imediatamente óbvio.

4. Seiketsu → Faça a limpeza e ordem ao seu interesse pessoal. Em um sentido mais amplo,
esta etapa é sobre como definir padrões e integrar Kaizen nas tarefas diárias.

5. Shitsuke → Faça do 5S um hábito. A sustentabilidade do processo Kaizen, um requisito

fundamental do Kaizen, é abordado na etapa Shitsuke

1° Seiri
Sistemas eficientes são sistemas simples. Encontra-se rapidamente o que é necessário sem procurar
por ele. Quando se trabalha com materiais, os mesmos devem ser classificados como desnecessários
ou menos importantes nas imediações da estação de trabalho, a necessidade de espaço torna-se
menor, as distâncias tornam-se menores e a limpeza torna-se mais fácil. Portanto, o processo Kaizen
começa eliminando materiais de trabalho desnecessários (dispositivos, ferramentas, utensílios,
produtos químicos, reagentes ...) da estação de trabalho. Para isso, concorda-se em descartar esses
materiais desnecessários. Muitas vezes, os funcionários se tornaram dependentes de ferramentas
específicas ou outros materiais de trabalho, embora desnecessários. Esses objetos são armazenados em
um armazém remoto até que todos tenham certeza de que não precisam mais dela. Se realmente
necessário mais tarde, o material descartado é recuperado ou deve
provavelmente será adquirido novamente. Objetos maiores (móveis, dispositivos, etc.) que foram
recomendados para descarte são fornecidos com um especial
etiqueta para que todos os funcionários tenham a oportunidade de notificar suas necessidades ou
interromper o descarte.
Esta forma simples de comunicação direta é especialmente adequada para organizações maiores.
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2° Seiton
Com o conjunto reduzido de materiais de trabalho, a nova estação de trabalho é então organizada de
modo que cada peça seja fácil de localizar. Instrumento analítico, béqueres, luvas, pipetas, tubos, cabos
de rede, produtos químicos, água, etc, cada peça tem seu lugar definido. Em princípio, as peças são
organizadas na ordem do fluxo de trabalho.
É muito importante e crucial para atingir as metas kaizen, que após cada uso, a peça seja colocada de
volta no mesmo local (ver também capítulo seiso). Assim, a mesma eficiência de fluxo de trabalho está
disponível novamente e novamente. Além disso, é possível encontrar rapidamente algo que está
faltando.
Na produção, as linhas amarelas no chão ou na bancada são
frequentemente aplicadas com a etiquetagem da peça dentro da área
reservada. Cada vez mais, este procedimento é usado em laboratórios
também para indicar a posição certa das peças na bancada do laboratório.
Inicialmente, pode parecer engraçado e exagerado. No entanto, o
resultado claro o arranjo e a ordem são imediatamente visíveis e o
aumento da eficiência é mensurável.
Um arranjo organizado da estação de trabalho é ativado. Por exemplo,
tudo o que é necessário para a realização de uma titulação está disponível
nas imediações do instrumento incluindo, por exemplo
▪ Suporte de titulação e agitador
▪ Buretas
▪ Unidade de enxágue (manual ou automática)
3° Seiso

A ordem alcançada pelas etapas anteriores precisa “apenas” ser mantida adequadamente. No entanto,
isso requer hábitos individuais para se ajustar às regras do kaizen. Sem funcionários convencidos,
motivados e devidamente treinados, isso não pode acontecer.
A disposição lúcida do sistema permite a identificação rápida e inequívoca dos problemas.
Os problemas, então, devem ser tratados de forma apropriada no tempo devido.

Você sabia que 5'S não é colar etiqueta?

Você sabe qual a função das etiquetas?
A função das etiquetas é fazer o analista ler toda hora a informação de que aquele
objeto esta naquele lugar e inconscientemente localizar quando precisar, é
literalmente tornar a localização de materiais um processo automático do cérebro
enquanto o analista utiliza a mente para focar nos resultados que realmente interessa.

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4° Seiketsu
A etapa Seiketsu define padrões. É o próximo pilar após os três primeiros 5S terem sido
implementados e padroniza as melhores práticas. Nesta etapa, o novo sistema passa a ser uma
preocupação pessoal de cada um dos funcionários envolvidos para que as melhorias sejam
sustentáveis.
Visa a limpeza ou arrumação tanto do ponto de vista ambiental quanto pessoal e capacita todos os
envolvidos para manter benchmarks de desempenho. Seiketsu também trata da prevenção.
Previne:
▪ Acúmulo de coisas desnecessárias
▪ Repartição de procedimentos e processos
▪ Instrumentos ficando “sujos”, falhando nas calibrações e sendo inoperantes
▪ Deterioração do equipamento
Processos padronizados, aplicados em toda a empresa, permitem que os funcionários se adaptem
rapidamente a qualquer estação de trabalho e reduzir significativamente as despesas com
treinamento.

5° Shitsuke

Todas as mudanças e melhorias devem ser feitas de forma sustentável. Tornando um hábito manter
adequadamente procedimentos e trabalhar de acordo com o novo padrão. Esta etapa é muitas vezes
difícil de alcançar, pois exige para mudança de comportamento e uma motivação contínua. Placas,
cartazes, avaliações periódicas de desempenho são algumas das ferramentas de ajuda para tornar o 5S
"da maneira como as coisas são feitas"

5.2 Evitando desperdício

Os princípios 5S formam um círculo único para melhorar continuamente os processos rodada a rodada
(ver Fig. 2). Contudo, para dar vida aos princípios teóricos do 5S na prática, foram desenvolvidas
orientações para o trabalho diário.
Uma dessas orientações para a prática é a abordagem de evitar o desperdício. O caminho para
aumentar a eficiência na Manufatura Enxuta é evitar o desperdício.
A Manufatura Enxuta classifica vários tipos de desperdícios que devem ser evitados. 8 deles são
brevemente descritos aqui.
1. Defeitos: Os produtos defeituosos levam a esforços de correção ou à saída que é perdida na rejeição
(falha no processo). Além disso, o processo interrompido deve ser reiniciado (processo reativo).
2. Superprodução: Todos os produtos e saídas que são produzidos, embora não sejam solicitados pelos
clientes. A superprodução consome força de trabalho e recursos financeiros. Assim, bloqueia a
fabricação dos produtos solicitados.

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3. Tempo de espera: processos estagnados ou ociosos, materiais faltando, defeituosos, etc., amarram os
recursos que não podem mais ser usados para agregar valor durante esses períodos.4. Potencial
inexplorado: O know-how dos funcionários envolvidos no processo que não foi utilizado para melhorar
o processo global é igualmente considerado um desperdício.5. Transporte: O transporte desnecessário
de materiais não traz nenhum benefício direto ao cliente. No entanto, ele usa recursos.6. Estoque: os
estoques como um buffer de produção escondem os pontos fracos. Como superprodução, eles
prendem capital e espaço, e podem gerar custos de manuseio inúteis. O estoque, no entanto, pode ser
necessário para manter a prontidão para entregar e curto tempo de resposta do pedido.7. Movimento:
Pessoas ou equipamentos se movendo ou andando mais do que o necessário para realizar o
processamento.8. Processos complexos: Por não incluir a produção suficientemente no processo de
desenvolvimento, por ter recursos e sistemas inadequados e assim por diante, os processos geralmente
se tornam difíceis de monitorar. Isso causa erros, reduz a flexibilidade e leva a falhas de processo e a
períodos de espera improdutivos

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6. ALGUNS PONTOS PARA IMPLEMENTAR

MELHORIAS
6.1 Manutenção - mantenha a simplicidade
O Os analistas podem encontrar e buscar ferramentas com rapidez e facilidade?
As estações de trabalho estão limpas, arrumadas e projetadas para o propósito?As ferramentas gerais de
laboratório são armazenadas de maneira ordenada e são fáceis de localizar?
Você audita essas condições regularmente?

Processos complexos

O desperdício de “Processos Complexos” refere-se a falta de interação entre os departamentos de

desenvolvimento analítico e Produção/ Qualidade por exemplo. O departamento de desenvolvimento
deve certificar-se de que o processo está em linha com as opções disponíveis na produção ou no
laboratório de qualidade. Caso contrário, o processo torna-se "irreal" e com condições práticas
inadequadas.

As técnicas analíticas de certa forma também são classificadas como processos complexos, pois para que
sejam passíveis de mudanças há uma série de fatores limitantes. Porém pode-se aumentar a
padronização dos elementos operacionais, como por exemplo telas de toque padrão com
gerenciamento de usuário, com segurança de dados, procedimentos de configuração de método, etc.,
simplificam o processo de aprendizagem e a operação, mesmo para técnicas de análise variadas, como
titulação, medição de densidade, refratometria, determinação do ponto de fusão, ponto de gota,Medidor
de pH ou espectrofotometria. Esses métodos podem normalmente ser encontrados em muitos
laboratórios de controle de qualidade.

Aspectos de "simplificação de processos"

incluem até mesmo pequenos auxílios, como:
▪ Um leitor de código de barras para inserir
automaticamente a ID da amostra e alocar
métodos de análise
▪ Utilização de balanças com impressoras
▪ Um sensor para abrir automaticamente as
portas de proteção das balanças ou iniciar as
medições sem tocar no dispositivo.

Dicas para otimização

• Não aceite mais desordem!
• Olhe em cada prateleira e em cada gaveta.
• Inicie um programa 5S. Tudo em seu lugar!
• 5S também funciona em discos rígidos (TI).
• Está tudo 'em ordem'?
Nada se arruma sozinho, uma auditoria regular é obrigatória!
• Designe um supervisor para cada área.

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6.2 Mapeamento do fluxo de valor - minimizar a superprodução

Todos no laboratório estão cientes das etapas de trabalho individuais?

Existem prazos para análises padrão?
Os prazos de entrega são medidos?
Você sabe a proporção de etapas sem valor agregado, mas necessárias em seu fluxo de trabalho?
Você sabe a proporção das etapas de valor agregado em seu fluxo de trabalho?

Recusar
O lixo é um tipo de resíduo de superprodução inerente aos laboratórios. Produtos químicos, como
reagentes, solventes, tampões,
etc são caros para adquirir e descartar. Eles são uma desgraça que deve ser minimizada para economizar
custos e criar valor agregado em termos de segurança do operador, ecologia e economia de energia.

Um método de titulação como exemplo:

O consumo de produtos químicos (titulante, reagentes, solventes) pode ser manipulado através da
quantidade de amostra. O peso da amostra, o uso do titulante e a repetibilidade (precisão) estão
intimamente ligados entre si. Por meio exato
As opções de dosagem e avaliação, o peso e, portanto, o uso de produtos químicos podem ser
minimizados e ainda assim a precisão necessária pode ser alcançada. Além disso, menor tamanho de
amostra ajuda na titulação rápida, otimizando a medição tempo e aumentar a eficiência.

Limpeza automática padronizada após uma titulação, indicadores de nível em recipientes de

abastecimento ou lixeiras e avanço a notificação em caso de erros e mau funcionamento durante a série
de amostras pode ajudar a minimizar o desperdício de solvente.

Testes Excessivos
Medir muitos parâmetros, testar muitas amostras ou repetir uma amostra muitas vezes são aspectos de
over-testing. Essas “verificações excessivas” são consideradas desperdício.
Isso pode ser devido a vários motivos:
▪ Supervisores de laboratório podem ser enganados pelas possibilidades técnicas e implementar rotinas
que em geral não seriam necessárias.
▪ Os operadores podem desconfiar dos resultados e repetir os testes várias vezes
▪ Os clientes pedem testes excessivos para ter certeza sobre a qualidade dos produtos entregues
Procedimentos operacionais padrão (POP’s) bem estabelecidos, operadores bem treinados e escopo de
trabalho mutuamente acordado, podem orientar para o caminho do Lean Lab e evitar o excesso de
testes.
Se o teste excessivo se tornar parte do processo, podem surgir problemas organizacionais e econômicos,
gerando custos de bens cada vez mais para cima.

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Dicas para otimização

• Calcule os tempos padrão para análises padrão.
• Meça o tempo de espera.
• Determinar quais são as etapas de valor agregado em termos de
'um cliente externo pagaria por essas etapas no fluxo de trabalho'.
• Empregar assistentes ou empresas externas para atividades auxiliares
(como lavagem de vidrarias, produção de soluções, etc.)

Carga de trabalho - reduza o tempo de espera

A carga de trabalho é distribuída uniformemente ao longo dos dias / semana?Existe um procedimento
separado para trabalhos urgentes?A sua carga de trabalho coincide com a fase anterior (produção) e os
prazos estão em sincronia?Os prazos acordados estão sendo cumpridos?Fluxo de trabalho do laboratório
•encurte distâncias.
O laboratório está organizado em uma seqüência lógica?As distâncias entre as etapas individuais no
fluxo de trabalho são curtas e razoáveis?As amostras fluem pelo laboratório?

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Gestão de desempenho - elimine erros

Quais são os indicadores mais importantes, como OOS, RFT, etc. regularmente determinado e usado para
otimizar processos?
Os indicadores são analisados, visualizados e incluídos em um relatório ou debatidos em reuniões
regulares?
Você pode relatar a produtividade sem investir tempo e esforço adicional?
A capacidade laboratorial disponível está sendo gerenciada de forma eficaz?

Equipamento - evite defeitos

Seu equipamento mais importante está nas melhores condições?

As atuais capacidades e tecnologias do equipamento são adequadas?
As inovações tecnológicas são avaliadas regularmente?
As peças de reposição ou componentes importantes são gerenciados adequadamente?

Habilidades do pessoal do laboratório - lidere o potencial inexplorado

Existe uma visão geral informando quais funcionários podem realizar quais atividades em que nível?
Está sendo gasto tempo e dinheiro suficiente no treinamento da equipe?

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Produtos químicos e materiais auxiliares - gerencie seu estoque

Confie na sua equipe e na hierarquia para resolução de conflitos.

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