Modulo 2 - Gestão de Projetos PDF

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O poder da comunicação!
Como a comunicação é essencial para que os processos sejam desempenhados da

melhor forma possível. A comunicação é o veículo primordial que conecta as pessoas
e gera clareza a respeito do que precisa ser feito, e qual é o papel de cada um dos
indivíduos nesse processo.
O objetivo da comunicação é e sempre será transmitir uma mensagem, para

que isso seja possível é necessário que o emissor demonstre compromisso e
empenho em se fazer entender.
Em contrapartida, o receptor deve estar inteiro nessa comunicação, mantendo
a sua atenção plena e focada. Sendo assim, trata-se de um esforço mútuo em
que um se esforça para falar e o outro se esforça para compreender.
Todo o processo de comunicação pode ter intercorrências, tais intercorrências
são tecnicamente chamadas de ruídos.
O ruído é basicamente o impeditivo que faz com que as pessoas compreendam
com clareza a mensagem trazida pelo emissor. Em síntese, a comunicação se
dá por meio da codificação e decodificação de uma mensagem.
• Comunicação Verbal - Obrigatoriamente será feita por meio da utilização

das palavras.
• Comunicação não verbal - É um dos tipos de comunicação mais antigos
do ser humano, é percebido por meio das expressões faciais e corporais
de um indivíduo.
• Comunicação escrita - Ocorre por meio do registro das palavras, tendo
como apoio um instrumento analógico ou digital como por exemplo: um
caderno ou palavras digitadas em um e-mail.
• Comunicação Agressiva - Quando as palavras ditas geram um efeito
negativo no interlocutor, ou seja, a pessoa que está ouvindo esta
comunicação.
• Comunicação Assertiva - É também chamada de comunicação direta, ou
seja, uma comunicação em que se evite rodeios, e visa trazer somente o
que de fato precisa ser dito.
• Comunicação Passiva - Esse tipo de comunicação geralmente é usado
por pessoas que optam por não se envolver em conflitos, Pessoas que
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muitas vezes gostariam de dizer não, mas acabam dizendo sim, para
não se indispor com as pessoas.
Como aplicar na prática o que aprendeu

• Comunicação Verbal - Não perca nenhuma oportunidade de se
comunicar, lembre-se que a comunicação é uma habilidade, portanto
exige treino. Crie agora uma oportunidade de se comunicar, sugiro uma
live no Instagram.
• Comunicação não verbal - Assista um episódio curto de uma série da
sua preferência, tente entender quais são os contextos apresentados
somente por meio da observação das expressões faciais e corporais dos
personagens pontos.
• Comunicação escrita - Adquira o hábito de escrever um texto sobre um
tema de sua preferência pelo menos uma vez por semana, creio ser
interessante fazê-lo utilizando o LinkedIn, assim você também se expõe
profissionalmente.
• Comunicação Agressiva - Fuja da comunicação agressiva, seja sempre
empático(a) na sua comunicação.
• Comunicação Assertiva - O tempo das pessoas é precioso, frente a essa
realidade torna-se cada vez mais necessário que as pessoas falem de
forma direta. Treine para falar de forma direta, isso te fará obter
melhores resultados.
Dica quente para você não esquecer

A comunicação é uma habilidade, como tal, quanto mais você faz, melhor você
se torna. Não perca nenhuma oportunidade de se comunicar, utilizando a
Internet ou até mesmo no seu dia a dia.
Se voluntarie a partir de agora para falar em toda e qualquer ocasião possível,

reunião de família, apresentação do trabalho, reunião de condomínio, lives nas
redes sociais.
Comprometa-se com o seu desenvolvimento!
Foco no resultado!
Clareza da atuação - Visa garantir que cada membro da equipe sabe

exatamente qual é o seu papel, suas atribuições. Não saber exatamente o que
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fazer é um dos principais motivos que fazem com que alguém opte por não
fazer nada.
Equipes multidisciplinares - quanto mais complexo é um problema, mais
multidisciplinar precisa ser essa equipe. Do contrário seria impossível cobrir a
resolução deste problema tendo em vista apenas uma perspectiva.
A multidisciplinaridade é poderosa, dessa maneira as habilidades e
experiências das pessoas podem ser usadas de forma complementar.
Distribuir e delegar - Distribuir tarefas e delegar é um dos pontos mais
importantes para o sucesso de um projeto. Dessa maneira é possível garantir
que não haverá sobrecarga, que as atribuições serão distribuídas de forma
justa e que os resultados serão alcançados.
Desafiar e Construir - As pessoas precisam ser desafiadas, todas as vezes que
entram em uma zona de Marasmo, também conhecida como zona de conforto
elas inevitavelmente serão subutilizadas. Ou seja, acabaram por entregar
menos do que de fato seriam capazes de entregar.
Recompensar e Reconhecer - Todo ser humano gosta de ser reconhecido e
recompensado, inclusive o nosso cérebro possui um mecanismo poderoso de
recompensa.
Quantas vezes você já fez alguma coisa pensando na recompensa que
receberia após a conclusão?
Talvez agora mesmo a recompensa seja uma das suas motivações para fazer
esse curso.
• Responsabilização, fiscalização e controle - Todo projeto precisa de
mecanismos claros de fiscalização e controle. Afinal, é por meio do controle
contínuo que é possível observar e as etapas propostas de fato estão sendo
concluídas.
• Foco em ações realistas - É necessário que todas as ações que foram
planejadas de fato sejam condizentes com a realidade, ou seja, que essas
entregas possam ser feitas tendo em vista os recursos disponíveis.
Responsabilidade individual - As pessoas precisam ser individualmente
responsabilizadas, toda atividade ou tarefa que está sob a responsabilidade de
mais de uma pessoa, inevitavelmente deixará de ser executada.
Pensamento no coletivo - é parte essencial de um projeto, afinal, todo o
projeto é composto de diversas fases. pensar de forma coletiva garante que
cada um dos membros sabe a importância das suas atribuições, além de saber
exatamente como que isso se conecta com o todo, o resultado esperado para
aquele projeto.
Foco no Engajamento - É um grande desafio manter todos os membros de uma
equipe com o máximo nível de engajamento, está engajado passa pelo
sentimento de pertencimento, pelo reconhecimento, e muitas vezes pela
satisfação pessoal.
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Autonomia e iniciativa - Quanto mais autônoma uma equipe é maior será o seu
nível de iniciativa, contudo, para que isso possa acontecer é necessário que a
liderança do projeto tenha um nível muito elevado de confiança no seu time. Ou
seja, que não haja dúvida de que as decisões que serão tomadas serão as
melhores decisões para o projeto.
Responsabilização, fiscalização e controle - Acompanhe diariamente o

cronograma do projeto.
Foco em ações realistas - Tome por base outros projetos similares quando for
desenhar as ações.
Responsabilidade individual - Sempre atribua um CPF, ou seja, um
responsável específico pela entrega de determinada etapa.
Pensamento no coletivo - Não permita que durante o andamento do projeto
as pessoas possam pensar de forma individual, esquecendo que suas
atribuições se conectam com todo.
Foco no Engajamento - Mantenha o cronograma de ações que visem manter a
motivação e engajamento dos membros do projeto. O foco deve estar em
ações que eles tenham interesse, não são somente as ações, mas sim o nível
de interesse que os envolvidos possuem com relação às ações propostas.
• Autonomia e iniciativa - Sempre permita que a sua equipe tenha a

possibilidade de tomar decisões no dia a dia.

Quanto maior o nível de engajamento, maior será o nível de entrega. Quanto
maior é o nível de pertencimento, maior será o nível de disposição. Quanto
mais coesa é uma equipe, mais potência ela possui.
Nesse sentido, o papel do líder é determinante para assegurar que o
engajamento, o pertencimento, e a coesão sejam mantidos em uma equipe.
Além disso, deverá certificar-se de que todos os membros sabem qual é o seu
papel e como as suas ações influenciam no resultado.
Não é fácil liderar!
Uma das habilidades mais importantes de uma liderança é saber motivar e

inspirar os seus liderados. Trata-se de uma relação entre inspiração e
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transpiração, onde a inspiração fala sobre esse lugar de admiração, já a

transpiração gera o resultado, por causa dos esforços empreendidos pelos
membros da equipe.
É muito comum que uma equipe inspirada eleve o seu nível de entrega, pois a
inspiração muitas vezes leva a transpiração, ou seja, ao trabalho com
compromisso.
A liderança precisa ser capaz de extrair o melhor das pessoas, todo indivíduo
possui pontos positivos e oportunidades de melhoria. Uma liderança forte e faz
por meio da utilização das características mais potentes que os membros de
sua equipe possui.
Uma das principais ocupações de uma liderança e respeito a sua capacidade
de direcionar pessoas, ou seja, conduzi-las em torno do objetivo.
A liderança também se ocupa de manter o Foco no objetivo comum, garantindo
que as pessoas não imponham seus próprios objetivos e perspectivas sobre o
projeto.

Esteja atento às diferenças, lembre-se que cada indivíduo possui a sua própria
cosmovisão, que apesar de termos direitos iguais somos todos diferentes.
Seja uma liderança que valoriza as diferenças, pois a valorização das
diferenças é o que faz com que os problemas complexos sejam mais
facilmente resolvidos. Afinal cada um poderá entregar sua experiência, sua
formação, e sua própria perspectiva de vida.
Lembre-se que grupos de versos são extremamente poderosos, exatamente
pela possibilidade de perceber pontos e uma única visão, ou seja, a visão de
uma única pessoa nunca seria capaz de detectar ou perceber.
Empresas diversas possuem um grande diferencial competitivo e não se trata
apenas do posicionamento de mercado de uma marca, mas trata-se
principalmente do seu poder de execução.
Uma boa liderança pode assegurar o êxito ou fracasso em um projeto, não

importa quão competente seja uma equipe, se ela não tiver uma boa liderança
pode ser que se autodestrua. A liderança é uma espécie de liga que faz com
que cada um dos membros possa entregar o seu melhor no processo. Lembre-
se que um bom time de futebol pode começar a perder partidas simplesmente
por ter trocado de técnico.
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Como gerenciar remotamente!
A transparência é essencial para a gestão remota. Afinal, nem todas as

pessoas estão fisicamente no mesmo lugar. Nesse sentido, se faz necessário
que cada um dos membros de um projeto se comprometa a fazer as suas
atividades apesar de não ter ninguém supervisionando.
No processo de gestão remota um ponto de atenção é com relação ao nível de
conhecimento dos processos, todos os membros da equipe precisam passar
por uma espécie de nivelamento, todos precisam ser treinados para executar
as suas atividades no dia a dia.
Um grande desafio para a liderança é optar entre uma condução próxima ou
uma condução que visa dar maior autonomia aos membros da equipe.
Contudo, as opções não são excludentes, é possível dar autonomia e
acompanhar de perto os processos.
Todos os membros da equipe precisam ter uma visão panorâmica do projeto,
visão holística, visão do todo. A visão panorâmica do projeto assegura que os
membros não tomaram decisões com base em perspectivas particulares ou
específicas, pelo contrário, sempre terão em vista o resultado.

As próprias ferramentas de comunicação do Home Office para registrar todos
os temas que foram tratados.
Permita que os funcionários ajam de forma independente, mas assegure que a
comunicação seja fluida e clara. Do contrário, a independência pode prejudicar
a comunicação pois os outros membros não saberão exatamente o que está
sendo feito.
Trabalho sempre o nível de motivação da equipe, por meio de ações semanais
que sejam a resposta para os interesses dos membros da referida equipe.

O trabalho remoto pode gerar certo distanciamento, tendo em vista o
distanciamento geográfico se faz necessário que a comunicação seja
reforçada, diariamente as pessoas devem se comunicar a fim de que todos
estejam integrados, e saibam quais são os próximos passos do projeto. Nesse
caso, o ponto central não é a frequência da comunicação, mas sim a qualidade
dela.
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Como se adaptar a situações complexas?
Durante muito tempo somente a inteligência cognitiva foi valorizada, contudo,

atualmente a inteligência emocional se mostra essencial para a entrega de um
projeto. Durante um projeto muitas mudanças ocorrem, nesse sentido, é
importante que os membros da equipe tenham Inteligência Emocional para
lidar com os diferentes cenários e contextos.
Vivemos em um cenário de intensas mudanças, que não permite modelos de
gestão ultrapassados. São considerados modelos de gestão ultrapassados
aqueles em que não há espaço para adaptação diária frente a competitividade
mercadológica, mudanças tecnológicas, mudanças no comportamento de
consumo etc.
Em um mercado complexo a estrutura precisa ser flexível e descentralizada,
flexível pois necessita ser maleável, e descentralizada pois tendo em vista a
complexidade a decisão. Somente a experiência de um indivíduo não seria
suficientemente assertiva.
Quanto maior o nível de resposta as mudanças mercadológicas, maior será a
lucratividade, melhor será o posicionamento, maiores serão os lucros.
Para sobreviver à competitividade é necessário ter criatividade, velocidade,
flexibilidade e integração.

Não tenha o hábito de estudar diariamente para desenvolver o conhecimento.
Ao adquirir o conhecimento de determinada área aplique o imediatamente,
somente essa conduta fará com que você desenvolva habilidade.
Nunca perca de vista que é extremamente necessário desenvolver a atitude, ou
seja, a coragem de colocar em prática o que se aprendeu intelectualmente.

Nunca se esqueça que quanto mais complexo é um problema mais
multidisciplinar precisa ser a equipe que o resolverá. A complexidade por si só
exige que diversas experiências e perspectivas sejam acionadas para a
resolução do problema.
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Como manter a qualidade em ambientes de incerteza?
O conceito de mundo VUCA surgiu na década de 1990, inicialmente foi

utilizado para explicar a complexidade e as incertezas da situação geopolítica
mundial.
Em 2008 passou a ser aplicado no ambiente dos negócios devido à crise
econômica.
• Volatilidade- Volume de mudanças e a agilidade as torna difícil de prever.
• Incerteza - Mudanças disruptivas pressupõem novos paradigmas.
• Complexidade - característica do que é complexo, de difícil compreensão ou
entendimento.
• Ambiguidade - Falta de clareza e concretude.
O conceito de mundo BANI Foi criado pelo antropólogo Jamais Cascio, trata-se
de uma evolução natural do mundo VUCA;
O conceito surge para referir-se à realidade das sociedades após pandemia;
Brittle – Frágil
O mundo é frágil.
Um vírus colocou o mundo inteiro em quarentena.
O que temos certeza agora, pode virar incerteza em minutos.
• Anxious – Ansiedade
A incerteza nos causa ansiedade.
• Nonlinear – Não-linearidade
Tudo está em constante mudança, é preciso adaptar os negócios para fazer
parte dessa realidade.
• Incomprehensible – Incompreensível.
O risco está presente em cada decisão tomada.

Lembre-se sempre das características atuais do mundo, esteja sempre pronto,
para enfrentar a fragilidade, a ansiedade, a não-linearidade e a
incompreensibilidade, do mundo atual.
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Cuide sempre da sua saúde mental a fim de não sofrer frente a essas
características.

Mantenha-se bem-informado, a fim de se antecipar às mudanças e posicionar-
se melhor quando elas de fato ocorrerem.
Como manter o foco no cliente?
Uma das principais maneiras de manter o foco no cliente investindo em

relacionamento, além disso deve-se solicitar constantemente que o cliente
apresente seu feedback a respeito do produto/serviço.
A empresa deve ocupar-se do que chamamos de over delivery, ou seja, a

capacidade de entregar mais do que foi prometido, fazendo com que o cliente
seja surpreendido positivamente.
Entregar um serviço de qualidade exige foco, nesse caso refiro-me ao foco na

gestão da qualidade, ou seja, se todas as etapas do processo forem feitas com
qualidade, a entrega final não será diferente.
Atualmente muitas empresas usam a tecnologia a seu favor a fim de se
relacionar com o seu cliente final bem como captar a Sua percepção a respeito
do produto/serviço adquirido pelo cliente.
Uma empresa não deve apegar-se exclusivamente ao lucro, pelo contrário, seu
principal foco deve estar na resolução do problema, e consequentemente na
satisfação do cliente.
Todo o time deve ser constantemente treinado, a fim de assegurar que o
atendimento será de altíssimo nível, isso eleva o valor da marca e garante que
o cliente seja bem atendido, o que gera marketing gratuito da empresa.
A fim de assegurar a qualidade do atendimento as empresas têm investido na
estruturação de áreas de sucesso do cliente e, também chamadas de customer
success.
Empresas comprometidas com seu resultado, estão sempre rodando pesquisas
de satisfação, afinal todo o processo é executado visando a satisfação dos
clientes da empresa.
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Toda empresa comprometida com o sucesso do cliente tende a ter melhor

posicionamento de mercado. Empresas que tem foco no cliente costumam ser
mais lucrativas.
Não é sobre lucro, é sobre a resolução do problema trazido pelo cliente, é

óbvio que essa resolução trará lucro, contudo, esse não é o centro da atuação
de uma empresa que deseja se destacar.
Como gerenciar mudanças?
As Etapas da Gestão de Mudança, as referidas etapas foram listadas pelo Dr.

John Kotter em seu livro chamado Leading Change. Em sua obra ele listou os
seguintes aspectos como pontos de atenção:
• Deve-se Gerar uma sensação de urgência para enfatizar a importância
de agir imediatamente.
• Deve-se Estabelecer uma coalizão orientadora para guiar, coordenar e
comunicar a mudança organizacional.
• Deve-se Formular uma visão estratégica e iniciativas para esclarecer
como o futuro será diferente do passado.
• Deve-se convocar um exército de voluntários para fazer campanha em
favor da mudança.
• Deve-se possibilitar ações ao remover as barreiras, a fim de
proporcionar a liberdade de que a sua organização precisa para gerar
um impacto real.
• Deve-se Gerar ganhos de curto prazo para incentivar a organização a
persistir.
• Deve-se sustentar a aceleração e não medir esforços para implementar
a mudança até que a sua visão se concretize.
• Deve-se instituir a mudança até que ela substitua os velhos hábitos.

• Lembre-se que a mudança organizacional é reflexo da mudança individual;
• Sempre que mudanças ocorrem as resistências são naturais;
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• O desconforto acontece, pois, a mudança representa a saída da zona de

conforto.
Que não muda fica para trás, já que as mudanças são inevitáveis. Quanto
mais rápido se responde às mudanças, menor é o sofrimento, e mais potente é
o resultado.
Conceito, Definição e Tipos
• Métodos, Metodologia, Modelos e Artefatos são formas de dividir a

maneira como gerenciamos o nosso trabalho. Alguns mais voltados
ao grande quadro, outros ao passo a passo e outros ao resultado em si.
Independentemente das formas que escolher trabalhar, é importante
conhecer com profundidade os caminhos escolhidos.
• Temos diversas ferramentas de gestão de tarefas e elas mudam muito
dependendo do tipo de trabalho, por exemplo, em rotinas diárias ou
criação de um projeto. É preciso gerenciá-las com sabedoria, priorizando
as mais importantes e relevantes para você sem se perder em urgências
de terceiros.
• E lembre: nunca comece pelo software de trabalho, comece pelo
processo.
• A matriz PDCA é uma estrutura que permeia quase todos os sistemas
ágeis de gestão de projetos. Suas etapas planejar (plan), fazer (do),
checar (check) e agir (act) são a estrutura mãe. Ou seja, é necessário
fazer um planejamento, colocá-lo em prática, acompanhar seus
resultados e agir na correção de eventuais desvios. Depois é só
enxaguar e repetir.
• Existem formas interessantes e importantes de compartilharmos as
informações de gerenciamento de projeto com todo o time. São os
dashboards visuais, nada mais do que quadros visuais, digitais ou
não, onde todo mundo consegue compartilhar o que está sendo
feito aumentando a transparência entre as equipes.
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• É preciso gerenciar o montante de tarefas que você individualmente e o

seu time como um todo têm acumulado. Sempre que o que precisa ser
feito excede nossa capacidade de fazer, precisamos encontrar maneiras
de organizar esse fluxo de trabalho garantindo que as prioridades sejam
realmente as coisas mais importantes da lista.
• Importante: fazer muita coisa ao mesmo tempo nunca é o melhor
caminho.

• Lembre-se de observar enquanto aprende as diversas ferramentas de
gerenciamento de projeto, de observar quais parecem combinar mais
com o seu estilo e fazerem mais sentido para o seu projeto específico.
• Defina as estruturas para gerenciar o backlog do seu time em comum e
construa ferramentas visuais para compartilhar esse gerenciamento
• O trabalho em ciclos sequenciais de trabalho é sempre uma ótima ideia,
pois permite fazer ajustes no processo enquanto caminhamos.
• Deixe a necessidade do trabalho ditar suas escolhas de metodologias
assim como de ferramentas de trabalho.

É importante lembrar que não conseguimos impor ferramentas e sistemas para
uma equipe se ela não conseguir encontrar sentido e se apropriar do fluxo de
trabalho. Busque sempre esse alinhamento e apropriação, afinal, trabalho
forçado nunca leva aos melhores resultados.
Método: Project Model Canvas
• O que é o PMI e o PMBOK e porque, apesar de determinarem as boas

práticas do gerenciamento de projetos, essa metodologia ainda assim
pode ser burocrática e alienante.
• Como a ferramenta visual do Project Model Canvas traz melhorias ao
gerenciamento de projetos através dos agrupamentos, simplificações,
sequência de análise e do estabelecimento de uma base com os
stakeholders.
• E lembre: quando todos temos uma linguagem e visão alinhada do
projeto tudo corre muito mais macio.
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• Que o Project Model Canvas nos ajuda a responder às cinco perguntas

mais importantes do projeto: Por quê? O que? Quem? Como?
Quando e Quanto?
• A importância de “costurar” todas as informações de um planejamento
depois que ele é feito, para que não deixemos de ver como uma parte
influencia a outra, levando a um melhor preparo do projeto.
• Como é fundamental compartilhar todas as informações pertinentes ao
projeto com todos os stakeholders envolvidos para que haja um
entendimento compartilhado e um maior engajamento com o projeto.
• Importante: se você não sabe onde quer chegar, qualquer caminho
serve, e num projeto isso é impensável.

• Encontre a melhor forma de compartilhar a ferramenta do Project
Model Canvas com o seu grupo. Pode ser imprimindo o PDF e colando
na parede onde todos podem ver e montar juntos, ou escolhendo uma
ferramenta digital para fazer de forma remota.
• Escolha post its variados e canetas de ponta grossa, para que todos
sejam sintéticos ao escrever cada post it, facilitando a comunicação.
• Levante todas as informações pertinentes aos 13 blocos do PM Canvas
com seu grupo, de forma colaborativa.
• Finalize fazendo todas as costuras necessárias entre os blocos para
verificar se não deixou nenhum furo no planejamento.

É importante lembrar que a equipe de planejamento do projeto precisa conter
representantes dos stakeholders internos da organização e do cliente, com
maior poder, interesse e influência no projeto para que ninguém venha depois
mudar todo o trabalho.
Modelo: Framework SCRUM
As bases que deram origem ao gerenciamento ágil de projetos, ligadas

às limitações do processo tradicional para projetos com muitas variáveis
desconhecidas.
Os parâmetros do manifesto ágil e do ágil moderno que guiam essas novas
formas de gerenciar.
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Todos as premissas do Mindset ou Mentalidade Ágil

Lembrando: que talvez o mais importante seja a nossa resposta aos erros e
falhas que são inerentes ao processo iterativo de gestão de projetos.
O que é o SCRUM, enquanto framework de trabalho e quais são as partes que
o compõem.
Como funcionam as equipes, artefatos e eventos dentro do framework
SCRUM e quais são as melhores práticas para colocar tudo para rodas de
forma a colher os benefícios.
Uma analogia importante entre o SCRUM e os filmes de espiões, que nos
ajuda a lembrar dos aspectos mais importantes do funcionamento do
framework.
Importante: precisamos estar atentos aos objetivos comuns a equipe e ao foco
em atingir os resultados almejados de forma colaborativa.

Precisamos começar fazendo um diagnóstico claro de nossa
organização para saber quais serão as alterações necessárias para a
implementação do framework
Será possível implementá-lo em sua totalidade ou precisamos começar com
uma gestão híbrida para transicionar a forma de trabalho?
É importante também olhar para os papéis fundamentais da equipe e definir
quem será o Dono do Produto e o Mestre Scrum, mesmo que essas pessoas
acumulem funções em um primeiro momento.
Depois disso é só começar a colocar em prática, melhorando o
funcionamento do processo a cada nova Sprint.

Fique atento às mudanças no Framework Scrum, ele é um processo ágil, logo
vivo. Abaixo coloco a última versão do Guia Scrum oficial, lançada em 2020,
mas sempre que mudanças são incorporadas, o Guia é atualizado. Fique de
olho!
Artefatos: Ferramentas para Gestão Ágil de Projetos
Diversas possibilidades de ferramentas que são utilizadas em conjunto com

processos de gerenciamento ágil de projetos, como o SCRUM.
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Entre elas, o que são as histórias dos usuários ou user stories e como criar
uma da forma correta, colocando o foco na necessidade do usuário.
E lembre-se: histórias de usuário são sempre um convite para conversa e
ampliação do entendimento do que queremos alcançar com aquela
característica do produto.
O que é o Poker de Planejamento e como utilizar essa ferramenta baseada na
sequência de Fibonacci para medir a complexidade das tarefas com uma
estimativa aproximada da grandeza de tempo necessária para realizá-la. Tudo
isso com o objetivo de parar de estimar e reestimar erroneamente as horas de
trabalho, aumentando a assertividade e abrindo espaço para o aumento de
velocidade do time.
Como usar os Burndown Charts para acompanhar a velocidade dos times e
medir sua capacidade de execução sprint a sprint.
Dica: A velocidade de um projeto não é garantia de velocidade futura, mas sim
uma métrica importante para entendermos os fluxos de trabalho.
O que é a famosa metodologia do Kanban e quais são os inúmeros
benefícios que ela pode trazer para o fluxo de trabalho de um time.
Detalhe: Talvez seus maiores ganhos sejam o fim do microgerenciamento e da

sobrecarga de trabalho no time. Olha só que maravilha.

Começar a introduzir as ferramentas de forma gradual no trabalho dos times
pode ser uma boa ideia, já que mudar tudo de uma só vez pode gerar
resistência da equipe, diminuindo a chance de apropriação dos novos métodos.
O Kanban talvez seja um ótimo lugar para começar, já que seus benefícios
são literalmente os mais visíveis de todos.
Aproveite para utilizar o espírito de jogo que é inerente ao Kanban para ajudar
seu time a se empolgar com a ferramenta.

É importante lembrar que antes de começarmos a aplicar qualquer ferramenta,
precisamos entender em profundidade como elas funcionam e quais são todos
os detalhes importantes na hora de colocá-las em prática.
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Design Thinking e Lean Startup
As premissas da inovação, e porque saber navegar na incerteza e na

vulnerabilidade de errar são habilidades fundamentais sem as quais a inovação
não acontece.
Como funciona a mentalidade do Design Thinking e as bases que
fundamentam esse tipo de metodologia de inovação.
IMPORTANTE: entendendo que esse pensamento é base de todos os outros
processos e métodos para inovar.
O passo a passo para aplicar o Design Thinking na prática e suas cinco
etapas: imersão, definição, ideação, prototipagem e testes. Etapas estas
que funcionam sempre numa sequência de movimentos de divergência ou
abertura e convergência ou foco sucessivamente.
Lembrete: precisamos respeitar cada momento e tratá-los como movimentos

separados para não pular etapas e nos apressar para chegar à solução.
A metodologia Lean Startup ou Startup Enxuta e seu objetivo de ajudar a

descobrir o que os consumidores verdadeiramente querem e como
construir um negócio sustentável em torno disso gastando menos tempo
através do ciclo de construir, medir e aprender.
E a metodologia do Customer Development ou desenvolvimento do cliente que
nos ajuda a encontrar o nosso encaixe entre problema e solução, seguido do
encaixe entre produto e mercado até finalmente encontrar o encaixe do nosso
modelo de negócios com seu crescimento e sustentabilidade no longo prazo.
Dica: lembrando que esta metodologia é melhor utilizada em conjunto com o

Business Model Canvas para ir nos ajudando a alinhar o caminho.

Lembre-se de observar enquanto aprende as diversas ferramentas de
inovação, de observar quais parecem combinar mais com o seu estilo e
fazerem mais sentido para o seu projeto específico, afinal, você terá de se
aprofundar naquela que resolver utilizar
Perceba que as diversas metodologia tem vários pontos em comum e
que podemos utilizá-las em conjunto em boa parte dos casos, alcançando
resultados ainda melhores.
PÚBLICA
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Em todas elas os experimentos e testes ocupam papel fundamental, então

saiba que a habilidade de conduzir esses experimentos é algo em que você
deve investir.

Atente-se em casar o projeto que deseja desenvolver com as ferramentas mais
adequadas para cada caso especificamente.
Canvas da Proposta de Valor
Os 9 blocos do Business Model Canvas e como eles nos ajudam a desenhar a

lógica de criação e captação de valor por parte de uma organização. O BM
Canvas nos dá aquela visão geral, simplificada e direta sobre todas as
partes mais importantes que compõem um negócio, para que possamos,
inclusive, encontrar potenciais incoerências entre elas.
Como funciona o Canvas da Proposta de Valor que vai falar especificamente
do Segmento de Cliente e da Proposta de valor de nosso negócio.
IMPORTANTE: este segundo canvas é como se fosse um zoom nestes blocos
mais relevantes na criação e desenho de qualquer coisa nova.
O que é o Job to be Done ou Trabalho, que é o bloco ligado ao nosso
segmento de cliente que vai nos dar uma ampla noção do que essa pessoa
quer ou precisa realizar em sua vida
Lembrete: através dessa análise, podemos abrir a porta para os mais diversos
tipos de inovação e torna-se óbvio como criar os reais benefícios que um
cliente necessita através do nosso projeto.
Que o Perfil do Cliente é complementado pelas dores e ganhos ligados aos

trabalhos de cada segmento. As dores são tudo o que acontece quando aquela
tarefa ou necessidade desanda e dá errado. E os ganhos tudo o que temos de
benefícios extras quando as coisas correm em sua melhor versão.
Que o mapa de valor é o detalhamento dos produtos e serviços que vamos
oferecer a esse segmento, com foco em entender que características
contribuem para criar ganhos naquele processo ou ainda aliviar potenciais
dores ligadas a jornada deste cliente.
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Dica: lembrando que nosso objetivo não é atender todos os desejos do

cliente, mas conectar nossa oferta com aqueles que são mais importantes para
o nosso segmento, criando um produto ou serviço diferenciado.

Comece criando a base do seu modelo de negócios. Mesmo que você ainda
não tenha certeza de todas as peças, ter essa visão geral é fundamental
para ver como as partes se integram e relacionam.
Derive primeiro o seu Perfil do Cliente, que é o círculo do Canvas da Proposta
de Valor. Faça uma imersão neste segmento e busque entender todos os
seus trabalhos, dores e ganhos.
Apenas depois desse entendimento profundo é que você deve se mover para o
quadrado do nosso Mapa de Valor e desenhar os melhores produtos e
serviços para aliviar dores e criar ganhos para este cliente.

Lembre-se de que todo trabalho, dores e ganhos acontecem em contextos
específicos da vida do cliente, e que esses contextos apresentam restrições e
características específicas. É importante conhecê-los para criar levando tudo
isso em conta. E lembre-se: restrições podem ser um grande alimento para
criatividade e inovação!
Agregando ferramentas de inovação
A metodologia do Lean Inception e sua proposta de workshop de 5 dias para

trabalhar os momentos de “aprender para construir”, quando mergulhamos
no cliente para entender suas necessidades; seguido dos momentos
de “construir para aprender”, quando vamos prototipar e testar nossas ideias
para checar se fazem sentido pro mercado.
O processo sequencial dos cinco dias e quais são todas as fases que serão
trabalhadas em cima do projeto escolhido.
IMPORTANTE: é preciso ter na sala uma equipe multidisciplinar com
especialistas no cliente e também no produto, assim balanceamos os dois
momentos de forma a criar um resultado mais interessante e com maior
potencial.
Como usar o Canvas MVP para decidir não só qual será a versão do produto
a ser criada para testar, mas também quais serão os testes feitos, os
resultados esperados, as métricas que serão o critério de avaliação e os custos
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e cronogramas envolvidos.
Lembrete: o Canva MVP é uma ótima ferramenta visual para alinhar os

detalhes do processo de experimentação de um projeto com sua equipe.
Aprendeu que além do MVP existem outros tipos de protótipos possíveis e

que o Storyboard é um dos principais, podendo ser utilizado por si só, e
também servindo de base para protótipos mais avançados.
Que a gestão de experimentos é parte fundamental de qualquer projeto de
inovação e que os objetivos de cada teste vai mudando com a evolução do
projeto.
Dica: você pode usar ferramentas de gerenciamento como o Scrum e o

Kanban para ajudar a acompanhar os ciclos de experimentos de sua
equipe.
Que a gestão de riscos é parte fundamental de qualquer projeto e que existem

inúmeras ferramentas para fazer esse tipo de análise. De qualquer forma,
sempre é preciso identificar, avaliar, criar respostas e implementá-las para
diminuir ou eliminar riscos.

Comece fazendo uma análise do projeto que está sendo trabalhado para
entender em que momento dele sua equipe está.
Derive disso a necessidade de testes para seguir levantando informações
reais sobre o projeto.
Ao entender qual é a necessidade de testes, que pode ter a ver com a relação
problema x cliente, produto x mercado ou modelo de negócio x
mercado; desenhe uma sequência de experimentos para colocar em prática.
Você pode usar o processo Lean Inception para isso.

O gerenciamento de experimentos também é gerenciamento de projetos. Não
deixe que essa etapa siga de forma solta e sem estrutura. E lembre: é preciso
determinar as métricas e critérios de análise antes de colocar qualquer teste
para rodar. Se deixar para depois, o emocional da equipe entra na jogada e
influencia toda a análise.
PÚBLICA
20
Gestão de stakeholders
Temos muita coisa para gerenciar quando o assunto são pessoas e projetos. É
claro que teremos especialistas em cada área e cada papel em um projeto ou
na própria hierarquia da empresa vai focar em um ou outro aspecto dessas
questões. Mas é preciso conhecer as ferramentas para saber se aprofundar
nelas quando necessário.
Que em relação ao gerenciamento de stakeholders, é necessário identificar as
partes interessadas, levantar as informações relevantes sobre elas, identificar
suas influência e impacto no projeto para poder definir uma estratégia de
abordagem e gerenciamento.
IMPORTANTE: o levantamento dos stakeholders talvez seja a parte mais

delicada do processo. Você não quer correr o risco de deixar de analisar uma
parte importante do processo. Então tome seu tempo e realize essa etapa com
o cuidado que ela merece.
Em relação às ferramentas de comunicação a grande ideia é manter o
alinhamento real entre o negócio e seus objetivos estratégicos e as
pessoas que compõem essa empresa. A cultura e os valores precisam ser
levados em conta nesse processo para manter a eficácia da comunicação.
Lembrete: Mais importante, porém, do que as ferramentas de comunicação,

são os processos. Não adianta ter vários canais macro se ninguém vê, lê ou
acessa. As pessoas precisam ter acesso às informações.
Para a liderança de pessoas e desenvolvimento de equipes o primeiro passo é
sempre a realização de contratações alinhadas com as necessidades,
valores e cultura da organização, seguidas de processos de onboarding bem
realizados. Depois disso, com a pessoa certa na posição correta, cada líder
tem à disposição diversas ferramentas para aprofundar ainda mais o
desenvolvimento e relacionamento das pessoas e equipes.
Nas boas práticas de negociação, através do método de Harvard, desenvolvido
por William Ury e Roger Fisher, o objetivo é conseguir o melhor resultado
possível para todas as partes, que seja justo e duradouro, desenvolvendo
e preservando relações saudáveis.
Dica: sempre que for entrar em uma negociação, revise o passo a passo desse
método e prepare-se com antecedência para garantir bons resultados para
todas as partes.
PÚBLICA
21

Comece entendendo as necessidades da posição ou cargo que você ocupa
dentro de sua organização.
Faça um mapeamento das habilidades que precisa para gerenciar seus
projetos ou equipes.
Busque um aprofundamento das ferramentas que forem relevantes para o seu
trabalho, sempre de olho nas melhores práticas.

Os relacionamentos e comportamentos das e entre as pessoas são tão
importantes quanto as habilidades técnicas envolvidas em qualquer trabalho. E
lembre-se: As empresas costumam contratar por habilidades técnicas e demitir
por comportamento, então fique atento no desenvolvimento dessas
habilidades.
Conjunto de Projetos
Os processos podem ser desenhados, modelados, mapeados previamente
justamente porque pressupõem previsibilidade. Um bom processo deve ser
compreensível, repetível e previsível.
A ambidestria organizacional é a organização que “muda e não muda”. Que
mantém a previsibilidade em seus processos, para que permaneça entregando
o valor atual (business as usual) e abre mão da previsibilidade para que possa
acompanhar as mudanças do mercado e também permaneça relevante e atual.
O Trabalho nas organizações divide-se em Projetos e Rotinas.
• Os Projetos: Criam algo único; Mudam o negócio; Gerenciam riscos
que são inerentes aos projetos; Equipe Transversais; Finitos; Tendem a
modificar o “status quo” e o grande objetivo é alcançar um novo
estado.
• As Rotinas: Ambientes controlados variáveis conhecidas; “Run the
business”; mitigam riscos, pois a empresa tem que produzir com
qualidade e eficiência; Equipes Funcionais; Contínuas; Tendem a
manter o “status quo” com o objetivo de serem constantemente
aprimorados.
Os projetos são empreendimentos temporários destinados a promover a
geração de um resultado exclusivo, a construção de um produto, de um
serviço, que precisam ter um começo e um fim determinados.
PÚBLICA
22
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos.
De acordo com o Standard de Gerenciamento de Portfólios do Project
Management Institute - PMI, Portfólio é uma coleção composta por projetos,
programas ou operações gerenciadas como um grupo para alcançar os
objetivos estratégicos.
De acordo com o FRAMEWORK de Projetos, Programas e Portfólios da
AXELOS/OGC, o Portfólio de mudanças de uma organização é a totalidade
do seu investimento (ou seu segmento) nas mudanças necessárias para
alcançar seus objetivos estratégicos.
Programas são o grupo de projetos relacionados entre si, gerenciados de forma
coordenada para obtenção de benefícios e controles diferentes dos obtidos
individualmente. Pode ter atividades operacionais.
Projetos são um empreendimento temporário que gera serviço, resultado ou
produto único.
Subprojetos são a subdivisão de um projeto amplo e complexo. Muito utilizado
quando se terceiriza partes do projeto ou o divide entre unidades funcionais
diferentes. Esse termo está em desuso, mas ainda pode ser encontrado em
referências mais antigas.
As dificuldades mais comuns das organizações são:
• Muitos projetos ativos.
• Projetos errados.
• Projetos não-alinhados à estratégia.
• Projetos importantes sem recursos.
• Portfólio não-balanceado.
• Falta de visão sistêmica.
• Projetos diferentes tratados da mesma maneira.
• Resultados dos projetos não-avaliados.
De acordo com o Standard de Gerenciamento de Portfólios do Project
Management Institute - PMI, O Gerenciamento de Portfólio é a gestão
coordenada de um ou mais portfólios para alcançar estratégias e objetivos
organizacionais.
De acordo com o FRAMEWORK de Projetos, Programas e Portfólios da
AXELOS/OGC, o Gerenciamento de Portfólio é uma coleção coordenada de
processos estratégicos e decisões que, em conjunto, permitem um equilíbrio
mais eficaz das mudanças organizacionais e das operações do negócio (BAU –
Business as Usual).
PÚBLICA
23

A visão das restrições de acordo com o Guia PMBOK 6 Edição considera 6
restrições: Tempo; Recursos; Escopo; Riscos; Custos e Qualidade.
O termo de abertura do projeto - TAP é o documento que dá autorização ao
projeto para acontecer dentro da organização.
Lembre-se que enquanto a gestão de projetos busca assegurar que as coisas
sejam feitas do jeito certo, a gestão de portfólios busca assegurar que sejam
feitas as coisas certas!

Por que uma organização precisa não mudar? Para que ela possa ter mais
controle sobre determinados pontos. E por que mudar? Para acompanhar as
mudanças do contexto em que estão inseridas, mantendo-se relevantes e
atuais.
O ciclo de vida de um produto é maior que o ciclo de vida de um projeto. O
projeto tem um fim determinado, já um produto, pode durar muitos anos até
que saia de linha. Já pensou há quanto tempo os palitos de fósforo existem? O
ciclo do produto pode levar séculos!
Os projetos têm uma visão maior de entrega, já os portfólios têm uma visão
muito maior de conexão estratégica.
Etapas
A gestão de Portfólios não é realizada de forma isolada do negócio. Ela ocorre
no contexto do negócio e, por esse motivo, é importante que esse contexto seja
claro, de modo que a seleção do portfólio de projetos e iniciativas atenda às
expectativas de mudanças e de performance do negócio.
Os Gerentes de Portfólio são responsáveis pela execução do processo de
gerenciamento de portfólio. Se por um lado os gerentes de projetos/programas
se concentram em “fazer certo o trabalho”, os gerentes de portfólio se
concentram em “fazer o trabalho certo”.
O gerente de portfólio pode ser um indivíduo, um grupo ou um órgão de
governança, que é responsável por estabelecer, monitorar e gerenciar todos os
portfólios atribuídos. É muito comum que sejam representados por um ou mais
comitês.
Os critérios de priorização, aplicados à seleção de iniciativas:
• Framework PMI: Os critérios de Seleção de projetos serão definidos em
função das categorias de portfólio e dos objetivos estratégicos. Poderá
haver critérios diferentes por categoria.
PÚBLICA
24
• Framework OGC: Os critérios são meios para ordenar os projetos do

portfólio ou da categoria e são baseados em medidas acordadas. As
mais comuns são as financeiras (VPL, TIR, Payback), risco, impacto
estratégico, dentre outros.
O balanceamento do portfólio assegurará que a lista resultante esteja
equilibrada em termos de fatores como tempo, cobertura de todos os objetivos
estratégicos, impacto no negócio, risco, recursos disponíveis e nível de
conclusão das iniciativas.
Para a priorização do portfólio, normalmente é considerada a em conta as
iniciativas em que a organização deve investir. Também se considera quais são
as iniciativas mais importantes e quais iniciativas devem ter preferência sobre
as outras em relação aos recursos.
Um método reconhecido é o D.I.C.E, criado pela Boston Consulting Group –
BCG, que considera cinco fatores de maior impacto no sucesso de um projeto
(D=Duração; I=Integridade do desempenho da equipe; C=Compromisso
(Gestão Sênior e Equipe) e E=Esforço).

Exemplos de critérios de seleção de projetos:
- Retorno sobre investimento;
- Risco;
- Impacto na imagem;
- Payback;
- Alinhamento estratégico;
- Aumento base clientes;
- Duração do projeto.
É importante ter clareza nos critérios, eles devem ser claros e objetivos por
categoria para não gerar conflitos.

O Balanceamento do Portfólio funcionará como um “ajuste fino” para que as
escolhas reflitam da melhor forma possível a estratégia e os interesses da
organização executora.
Exemplos de categorias dos componentes:
- Expansão do negócio;
- Regulatória;
PÚBLICA
25
- Infraestrutura;
- Melhoria operacional;
- Novos produtos;
- Imagem.
Estrutura
A estrutura de uma organização segue a estratégia e não o contrário. Uma vez

definida a estratégia organizacional, os recursos (incluindo aqueles providos
pela estrutura) serão alocados para a consecução dessa estratégia. Uma
efetiva gestão de portfólios visa assegurar que os recursos organizacionais
sejam direcionados para aquilo que deve ajudar a alcançar a estratégia
Embora Projetos, Programas e Portfólios sejam diferentes, não são
excludentes e se relacionam de forma bastante próxima para a execução da
estratégia.
O Portfólio organizacional traz as iniciativas que são desejadas e que são
priorizadas para a consecução da estratégia. Ele será composto por projetos
diretamente ligados a ele e a subportfólios de outras áreas da organização, que
por sua vez, terão seus próprios projetos e seus próprios programas.
Os programas costumam ter um foco maior em benefícios, enquanto os
projetos estão mais concentrados em realizar as entregas que habilitarão as
capacidades organizacionais necessárias para a realização dos benefícios.
O gerenciamento de programas tem como princípios permanecer alinhado à
estratégia corporativa; liderar a mudança organizacional; prever e comunicar
um futuro melhor; ter foco nos benefícios e ameaças a eles; desenhar e
entregar capacidades coerentes e aprender com a experiência.
A gestão de portfólios define o que vai ser feito, seleciona os projetos,
categoriza os projetos, prioriza, executa e monitora o desempenho dos projetos
e programas.

No ambiente corporativo, os projetos podem ser criados para desenvolver
produtos, integrar novas soluções ao ambiente de trabalho ou realizar
mudanças na cultura da empresa. Enquanto o gerenciamento de programas
buscará direcionar esses esforços para a habilitação de capacidades e
realização de benefícios comuns, o gerenciamento de portfólios assegurará o
alinhamento das iniciativas à estratégia corporativa.
PÚBLICA
26

Na gestão de portfólios por comitês, o comitê de Investimento possui foco na
seleção de iniciativas e o comitê de gestão de mudanças possui foco no
monitoramento do progresso do portfólio.
Portfólio na prática
Risco e gestão de portfólios andam juntos e o equilíbrio entre risco e retorno

está nas raízes da gestão de portfólios.
Muitas vezes, para que um projeto gere retorno, é necessário gerar uma
capacidade organizacional nova, e haverá desta forma um processo de gestão
de mudanças que poderá incorrer em novos riscos, como uma forma natural ao
processo de adaptação.
A APEX Predator Theory tem como objetivo mostrar qual o melhor momento
para ser desenvolvido um produto substituto ao produto que está no auge. Esta
teoria diz que existe uma curva de progresso do produto ao longo do tempo, a
qual, em um determinado momento, começará a cair. Este é o ponto em que
um outro produto deve substituí-lo. Reduzir o tempo da ascensão de um novo
produto quando o anterior já está alcançando seu auge é a meta de um modelo
de negócio eficiente.
A inteligência antecipativa busca antecipar tendências, visa antecipar as
mudanças que podem acontecer no ambiente no qual a empresa está inserida
e como essas mudanças podem impactar a estratégia. De acordo com Nassim
Nicholas Taleb, “fixamos nosso pensamento em dados irrelevantes, enquanto
eventos maiores acontecem ao nosso redor.”
O Future Backwards é uma a técnica que parte do “futuro, olhando de trás para
frente”. Trata-se de uma técnica desenvolvida como uma alternativa ao
planejamento de cenários e muito utilizada para a estratégia antecipativa. É
uma alternativa eficaz porque aumenta o número de perspectivas que um
determinado grupo pode ter, tanto no que diz respeito à compreensão de seu
passado quanto ao alcance dos futuros possíveis.
O estudo da “gestão pela serendipidade” busca construir portfólios de
experimentos e habilitar intencionalmente, em ambientes seguros para falhar, o
desenvolvimento da criatividade e ingenuidade nas organizações, aumentando
assim a probabilidade de “descobertas acidentais” que possam proporcionar
oportunidades únicas e disruptivas.
PÚBLICA
27
Monitorar o ambiente; captar os sinais fracos e antecipar mudanças que podem

acontecer no ambiente no qual a empresa está inserida.

Para obter projetos que trarão grandes retornos, os riscos serão maiores, e a
construção de portfólios de experimentos ajudará a reconhecer novos padrões,
aprender com eles e, então, realizar melhores escolhas.
Mapa dos stakeholders
Os Stakeholders do Portfólio são indivíduos, grupos ou organizações cujos

interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa por componentes
de portfólio ou processos de gerenciamento de portfólio.
Partes interessadas não necessariamente têm o mesmo nível de interesse no
sucesso do portfólio.
As partes interessadas que normalmente fazem parte do portfólio são:
• CEO e outros executivos;
• Gerentes funcionais;
• Gerentes das operações;
• Área Jurídica;
• Área Finanças;
• Área de Recursos Humanos;
• PMO;
• Equipes de programas;
• Equipes de projetos;
• Outros.
Não é possível gerenciar os stakeholders, mas é possível gerenciar as
expectativas dos stakeholders. Não só é possível, como é necessário esse
gerenciamento.
O modelo de saliência de stakeholders, proposto em 1997, é um modelo de
classificação de stakeholders. Saliência é definida como grau em que os
gestores de projetos, programas, portfólios darão prioridade às reivindicações
PÚBLICA
28
concorrentes desses stakeholders. É um modelo considerado muito relevante

para a gestão das expectativas dos stakeholders, porém, não é fácil de ser
utilizado. Nesse modelo os stakeholders podem ser identificados e
classificados a partir de 3 atributos como poder, urgência e legitimidade. A
combinação desses atributos permite que os stakeholders sejam classificados
em 7 categorias distintas (Adormecido, Definido, Dependente, Discreto,
Dominante, Exigente e Perigoso), quanto maior o número de atributos que esse
stakeholder possui, maior é a sua saliência no projeto.
A Matriz de Poder e Influência é um modelo para gerenciar as expectativas das

pessoas e como elas se comportam em relação ao portfólio que ajuda a
identificar o nível de poder e de influência.
O risco no nível de projetos pode ser muito diferente do risco no nível escalado,
do portfólio. Na perspectiva de portfólio temos uma série de projetos de
categorias diferentes, com finalidades diferentes e cada um desses projetos
podem ter diversos riscos associados, os quais, por sua vez, ainda podem, de
forma desencadeada multiplicar os riscos do portfólio como um todo.
A gestão de portfólios concentra-se em (dentre outros):

• Maximizar o valor financeiro do portfólio;
• Adaptar o ajuste do portfólio para a estratégia e objetivos
organizacionais;
• Determinar como equilibrar os programas e projetos dentro do
portfólio tendo em vista as capacidades da organização.
Os objetivos da Gestão de Risco do Portfólio são:
• Aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos ao
valor;
• Diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos ao
valor;
• A adequação estratégica do portfólio;
• O saldo do portfólio.

É importante lembrar que não podemos gerir os stakeholders, mas sim, suas
expectativas e que, inevitavelmente, haverá interesses diversos e ambíguos.
Enquanto um grupo pode estar interessado no sucesso das iniciativas e,
PÚBLICA
29
consequentemente, na realização dos benefícios do portfólio, outro grupo pode

se sentir ameaçado por ele e, portanto, tenderá a bloquear as mudanças.
A Análise de risco do portfólio inclui métodos para priorizar os riscos
identificados, tais como sua probabilidade de ocorrência, grau de impacto nos
objetivos do portfólio, retorno do investimento, bem como determinar a
tolerância a riscos da organização e dos stakeholders.

O ciclo de vida de um portfólio é maior que um ciclo de vida de um projeto,
pois, no primeiro, estão contidos todos os projetos relacionados à estratégia em
curso.
Destacamos alguns riscos do portfólio de projetos: eventos externos,
mudanças no mercado, riscos de governança, riscos dos componentes, entre
outros.
Etapas da viabilidade do projeto

A Análise da viabilidade do portfólio é um passo crucial, consiste em obter um
resumo das iniciativas organizacionais, incluindo seus respectivos custos,
benefícios, prazos e medições de desempenho atualizadas (MoP).
Um instrumento que ajuda muito na análise de viabilidade é
o Business Case Canvas. Composto por:
• Justificativa;
• Opções de Negócios;
• Benefícios e Desbenefícios;
• Métricas;
• Riscos;
• Prazos;
• Principais Entregas;
• Investimentos;
• Avaliação do Investimento.
A Análise Financeira é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base de custos autorizada. O principal benefício deste processo é a
determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do
desempenho do projeto.
PÚBLICA
30
A Linha de base de custos do projeto somada às reservas gerenciais do projeto

fornecerá os fundos necessários, ou seja, o capital necessário para poder
executar o projeto. O orçamento do projeto normalmente impactará diretamente
no cronograma, escopo e no registro dos riscos. Escolher e equilibrar as
restrições de um projeto é um passo fundamental para seu gerenciamento.
As Ferramentas de Estimativas são:
• Estimativa Análoga: Usa valores ou atributos de um projeto anterior,
semelhante ao projeto atual.
• Estimativa Paramétrica: Utiliza parâmetros de mercado, estatísticos,
dados históricos relevantes e outros (por ex.: metros quadrados) para
calcular estimativas de custos.
• Estimativa Bottom-up: É um método para estimar o custo do pacote de
trabalho ou de atividade (com maior nível de detalhe). Olha-se para o
nível mais baixo e vai agregando custo.
• Estimativa de 3 Pontos: Pense em uma estimativa Pessimista (cP),
Otimista (cO) e Mais Provável (cMP).
▪ Distribuição triangular: Custo esperado = (cO + cMP + cP) /
3.
▪ Distribuição beta: Custo esperado = (cO + 4cMP + cP) / 6.
A estrutura típica de um caso de negócio (business case) contém as seguintes
informações:
• Sumário Executivo: Contém um resumo das informações que a
pessoa irá encontrar dentro do documento. É recomendado que
seja o último a ser criado. “Venda” da ideia. Destaca os pontos
principais da proposta de projeto, benefícios, retorno e riscos.
• Justificativa: O “porquê” do projeto. Conta a origem do desafio
que o projeto pretende solucionar. Explica como o projeto
possibilitará o alcance de estratégias e objetivos corporativos.
Porque o projeto é importante para a empresa.
• Opções de Negócio: São as opções para resolver o problema
evidenciado na justificativa.
• Benefícios Esperados: Os benefícios que o projeto trará,
expressos de maneira tangível e mensurável. Benefícios
quantitativos e qualitativos (opcional). Definir as tolerâncias
aceitas para cada benefício. Registrar caso os benefícios possam
ser computados ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Desbenefícios Esperados: Resultados do projeto percebidos
como negativos por uma ou mais partes interessadas. Os
PÚBLICA
31
Desbenefícios precisam ser avaliados e incorporados à avaliação

do investimento.
• Linha do Tempo (prazo): Período durante o qual o projeto será
executado e o período no qual os benefícios se realizarão.
• Custos: Um sumário dos custos previstos, se possível, divididos
por categorias: Recursos necessários para a aplicação do projeto
(por etapa ou para o projeto de forma geral); Subsídios utilizados
para o desenvolvimento do projeto (pessoas, sistemas, dados,
etc.).
• Principais Riscos: Sumariza os principais riscos associados ao
projeto, juntamente com o provável impacto e os planos, se
vierem a se materializar.
• Avaliação do Investimento: Compara os benefícios e os
desbenefícios agregados aos custos do projeto, somados aos
custos de manutenção e operações em andamento. A análise
pode usar técnicas como demonstrações do fluxo de caixa ROI,
valor líquido atual, taxa de retorno interna e período de retorno.
Possíveis impactos/retornos econômicos, sociais e ambientais.

Por que um caso de negócio?
Descreve a “história de negócio”, os motivos que deram origem ao
programa/projeto e sua “razão de ser”;
Permite acompanhar o programa/projeto ao longo do seu ciclo de vida e,
depois, se ele continuar sendo desejável, viável e realizável;
Registra o que a organização esperava como programa/projeto, quais os
benefícios e como monitorá-los.

Há uma série de técnicas que utilizamos para fazer a análise financeira, como:
• Estimativas individuais (tarefas ou pacotes de trabalho);
• Custo total do projeto;
• Reservas de contingência (riscos quantificados);
PÚBLICA
32
Riscos do projeto
Os processos de gerenciamento de projetos estão interconectados e requerem
uma visão sistêmica. Analisar os processos e áreas de conhecimento
isoladamente pode nos levar a uma visão superficial e parcial sobre o trabalho
do projeto.
O Project Model Canvas ou também conhecido como PMCanvas, criado pelo
Professor José Finocchio Junior é uma importante ferramenta, que ajuda na
concepção e no planejamento inicial de um projeto.
O primeiro bloco do PMCanvas representa a razão (PORQUÊ) da
existência do projeto; o segundo bloco evidencia O QUE será construído com
esse projeto; o terceiro bloco, QUEM participará deste projeto; o quarto bloco,
COMO o projeto será implementado e, por fim, no quinto e último bloco,
QUANDO entregaremos e QUANTO irá custar.
Cada componente do portfólio (projetos e programas) tem um ou mais riscos
associados a si. Quando esses riscos estão relacionados sistemicamente
tornam o evento de risco ainda mais importante. É importante ressaltar que
risco não necessariamente é algo negativo. Há riscos negativos (ameaças) e
positivos (oportunidades).
A análise qualitativa do risco é um processo que antecede a análise
quantitativa, e, normalmente, busca classificar os riscos em: baixa, média e alta
probabilidade e impacto.
O VME (Valor Monetário Esperado) total dos riscos quantificados é adicionado
à reserva de contingência do projeto e passará a compor a linha de base dos
custos.
A estratégia não é apenas um ponto no futuro, mas sim, uma jornada, com
diversos marcos ao longo do caminho. A estratégia organizacional sempre terá
uma série de riscos (positivos e negativos) associados a ela, e é natural que a
extensão desses riscos esteja diretamente relacionada ao tempo em que essa
estratégia visa se materializar. Uma estratégia de curto prazo tende a ter uma
previsibilidade maior.
Os três horizontes da inovação são:
• Horizonte 1: Reforçar o negócio atual (Conhecido). É um horizonte de
baixo impacto e de curto prazo.
• Horizonte 2: Renovar o negócio atual (Conhecível), possui mais riscos
associados, com impactos moderados, no médio prazo.
• Horizonte 3: Criar novos negócios (Exploratório) representa algo
totalmente novo, disruptivo, que vai de fato mudar a organização, tem-se
uma ruptura muito maior, no longo prazo.
PÚBLICA
33

Sobre os blocos do PMCanvas temos:
PORQUÊ: Identifica o propósito em que o projeto está calcado.
O QUE: Apresenta o que o projeto vai produzir e verifica se os detalhes do
produto e dos requisitos estão em um nível adequado.
QUEM: Tanto do ponto de vista de equipe, quanto de agentes externos ao
projeto, do ponto de vista de autoridade, responsabilidade, disponibilidade e
conhecimento.
COMO: Bloco que apresenta as condições de trabalho do projeto: restrições,
premissas e grupos de entrega.
QUANDO E QUANTO: Os últimos dois blocos refletem as promessas de prazo
e custo necessários para executar o projeto.

Monitorar os riscos é um processo presente no grupo de processos
“monitoramento e controle” do Guia PMBOK 6ª Edição. Isso nos lembra que os
riscos serão monitorados e controlados ao longo de todo o projeto.
PMO
Escritório de Gerenciamento de Projetos, EGP ou PMO (Project Management

Office). Os escritórios de gerenciamento de projetos são muito comuns nas
organizações.
Os escritórios de gerenciamento de projetos são estruturas perenes ou
temporárias que ajudarão na gestão dos projetos.
Algumas atribuições dos Escritório de Gerenciamento de Projetos:
• Desenvolvimento Metodológico;
• Consolidação de dados e monitoramento dos projetos;
• Responsabilidade pela “carteira” portfólio de projetos;
• Gerenciamento de riscos;
• Apoio e Mentoring;
• Treinamento.
Tipos de Escritório de Gerenciamento de Projetos: Suporte, Controle e Diretivo.
PÚBLICA
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• Suporte: Provê consultoria, define regras e diretrizes, fornece templates

e apoia as equipes de projetos;
• Controle: Provê suporte e requer conformidade, uso adequado
de frameworks, metodologias, templates, formulários e ferramentas. O
grau de controle praticado pelo PMO é moderado.
• Diretivo: Gerenciam diretamente os projetos. O grau de controle
praticado pelo PMO é alto.
O PMO Value Ring é uma metodologia inovadora que permite diagnosticar
lacunas que podem ser atendidas pelo PMO dentro da organização e criar um
plano de ação estruturado em funções estratégicas, táticas e operacionais.
O PMO (Project Management Office) pode auxiliar tanto no gerenciamento do
projeto, tendo como foco a entrega final, geração de capacidade e realização
de benefícios.
O VMO (Value Management Office) não tem o foco apenas no projeto, mas em
toda a cadeia de valor, de ponta a ponta. É uma estrutura (física ou não) com
uma grande orientação à percepção do valor gerado aos stakeholders e à
organização.

Segundo o PMO Value Ring, as fases para implementar/reestruturar um PMO
são:
• Passo 1: Entender as necessidades da organização e as expectativas
das pessoas que se beneficiarão dos serviços prestados pelo PMO.
• Passo 2: Criar um conjunto de funções do PMO que favorecerão a
percepção de valor aos usuários de seus serviços.
• Passo 3: Utilizar as práticas de mercado para entregar as funções do
PMO que atenderão aos benefícios dos stakeholders identificados no
passo 1.
• Passo 4: Criar indicadores de desempenho para monitorar a qualidade
do PMO e mostrar se o valor gerado por essa estrutura realmente
corresponde ao valor esperado.
• Passo 5: Avaliação da equipe, criando um plano de desenvolvimento
das pessoas.
• Passo 6: Avaliação do nível de maturidade do PMO.
• Passo 7: Calcular o retorno do PMO considerando a realidade da
empresa (ROI).
• Passo 8: Definição do monitoramento da geração de valor do PMO com
as metas estratégicas da organização.
PÚBLICA
35

O melhor tipo/estrutura para um PMO é aquele que visa atender às
necessidades dos usuários de seus serviços, considerando os fatores internos
e externos à organização, e adequado ao nível de maturidade na gestão de
projetos.
A Formação do Conflito
Ao contrário do que diz o senso comum, o conflito não é necessariamente um

confronto ou uma briga com outras pessoas. O conflito é uma reação interna de
desconforto que a pessoa experimenta diante da percepção de uma ameaça
ao seu bem-estar ou à sua autoestima.
Os conflitos estão diretamente relacionados às motivações pessoais, por isso,
o primeiro passo para entender o conceito de conflito, é entender o conceito de
motivação.
É comum no ambiente profissional as pessoas dizerem que o “Líder precisa
motivar a sua equipe”. Todavia, a motivação é uma experiência interna do
indivíduo, por isso um líder não tem o poder de motivar as pessoas. O que
esse líder pode fazer é criar incentivos ou condições no ambiente que
favoreçam o bem-estar das pessoas para que, a partir de suas experiências
pessoais, os membros de sua equipe se sintam motivados.
Segundo o Dr. Elias Porter, em sua Teoria da Consciência dos
Relacionamentos, a motivação é um estado interno que nos move em uma
direção. E tudo que nós fazemos, nós fazemos para satisfazer as nossas
motivações pessoais.
O comportamento é aquilo que as pessoas fazem. A motivação é a razão pela
qual fazem o que fazem. Portanto, a motivação é como um combustível interno
que leva a pessoa a tomar decisões e agir de determinada forma.
Cada indivíduo possui o seu próprio Sistema de Valor Motivacional, um
conjunto constante de motivos e valores que servem como base para escolher
comportamentos; focar a atenção em certas coisas enquanto ignora-se outras
e julgar-se a si mesmo e aos demais.
PÚBLICA
36
Quando o ambiente ou uma outra pessoa impede o indivíduo de agir de acordo

com o seu Sistema de Valor Motivacional, ele pode experimentar uma situação
interna de conflito.
Da mesma forma, quando esse indivíduo se sente pressionado pelo ambiente
ou por outra pessoa a agir de um jeito que agride os seus valores, ele pode
experimentar o conflito. Dessa forma, o ambiente ou as relações humanas
podem funcionar como gatilhos de conflito, ou seja, estímulos externos que
podem disparar o estado interno de conflito nas pessoas.
Na perspectiva da Dimensão Intrapessoal, ou seja, a relação do indivíduo com
ele mesmo, gerenciar conflitos envolve ampliar a sua capacidade de lidar com
o seu estado interno de conflito.
Na perspectiva da Dimensão Interpessoal, ou seja, a relação do indivíduo com
as outras pessoas, gerenciar conflitos envolve ampliar a sua capacidade de
ajudar o outro a lidar com o estado interno de conflito que essa pessoa
experimenta.
Entender o conflito na Dimensão Intrapessoal é o ponto de partida para
gerenciar o conflito, afinal de contas, quanto mais eu amplio a minha
capacidade de entender o meu conflito, mais eu me torno capaz de ajudar os
outros a lidarem com as situações de conflitos que experimentam.
A maturidade para lidar com conflitos envolve a chamada responsabilidade em
“mão dupla”. Por um lado, devo assumir que sou o único responsável pelo
conflito que eu experimento, afinal o conflito é uma experiência intrapessoal. E,
por outro lado, devo ter cuidado e discernimento para evitar o conflito no outro,
afinal minhas palavras e ações podem ser o gatilho que dispara o conflito no
outro.
A escolha de assumir a responsabilidade em mão dupla para lidar com conflitos
está diretamente ligada à Autorresponsabilidade, que é um princípio básico da
Liderança. Afinal, um líder só pode liderar os outros se antes for capaz de
governar as suas próprias emoções.

O conflito é uma experiência intrapessoal, ou seja, acontece dentro de nós.
Dessa forma, o primeiro passo para gerenciar o conflito é assumirmos a
responsabilidade pelos conflitos que experimentamos. Assim, não existe
sentido algum em culpar as outras pessoas pelos nossos conflitos.
Ainda que as outras pessoas ou as situações do ambiente possam atuar como
gatilhos de conflitos que disparam esse estado de desconforto dentro de nós,
quanto mais ampliamos o nosso autoconhecimento e desenvolvemos a nossa
Inteligência Emocional, mais nos tornamos capazes de fazermos a escolha
consciente de não entrarmos em conflito por coisas pequenas ou situações de
pouca relevância.
PÚBLICA
37

A maioria das pessoas pensa na Gestão de Conflitos exclusivamente como
uma habilidade para mediar o conflito que envolve as outras pessoas. Sem
dúvida, mediação de conflitos é uma habilidade importante nas relações
interpessoais, especialmente para pessoas que ocupam posições de liderança
e precisam fazer com que as pessoas de uma equipe trabalhem de forma
harmoniosa.
Todavia, a mediação é apenas uma dimensão da Gestão de Conflitos. O ponto
mais importante e mais desafiador está exatamente na capacidade de lidar
com os próprios sentimentos em situações de conflitos. Está em gerenciar as
emoções e se manter racional e equilibrado nas situações onde existe pressão
ou nos momentos em que as outras pessoas fazem coisas que estão em
desacordo com as nossas expectativas.
Inteligência Emocional
Para gerenciar o conflito entre as pessoas, é preciso saber gerenciar os
conflitos que acontecem dentro de mim.
Quanto mais eu entendo as minhas emoções, mais eu me torno capaz de lidar
com os meus conflitos.
Pessoas com Inteligência Emocional possuem 3 características principais:
1. Saber reconhecer e dar nome para os sentimentos que experimenta em
um dado momento, ou seja, ter a Autopercepção de suas emoções.
2. Saber lidar de forma positiva, proativa e produtiva com esses
sentimentos, ou seja, ter Autodomínio.
3. Ser capaz de se relacionar emocionalmente de forma positiva e
produtiva com os outros, ou seja, ter a chamada Inteligência
Interpessoal.
A todo instante, nós sempre estamos experimentando emoções. E são essas
emoções que governam a maioria das nossas escolhas.
Utilizar o chamado caderno de emoções é uma prática simples para melhorar a
nossa Autopercepção. Para isso, nós devemos programar um horário diário
para nos perguntarmos “o que estou sentindo agora” e registrar até 3 emoções
no caderno de emoções. Essa prática, feita diária e rotineiramente, além do
ganho direto do aumento da autopercepção emocional, traz um ganho
secundário que é a redução da autossabotagem, pois aumenta a disciplina
mental.
PÚBLICA
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O autodomínio, que é a segunda característica das pessoas com Inteligência

Emocional, pode ser definido como a capacidade de lidar com os sentimentos
que se experimentam em um dado momento. Dessa forma, além de ser capaz
de perceber e conseguir dar nome para as emoções que experimenta em um
dado momento, uma pessoa com Inteligência Emocional consegue lidar de
forma apropriada e produtiva com esses sentimentos.
O autodomínio envolve tanto a capacidade de saber aproveitar os bons
sentimentos, como por exemplo, desfrutar da alegria, como saber ressignificar
os sentimentos ruins, como por exemplo, saber lidar com frustrações ou ser
capaz de conter a raiva.
Todas as emoções são importantes. Apesar de ser mais agradável sentir a
alegria, faz parte da vida, e é importante, experimentar emoções como a
tristeza, a raiva e o medo. Nesse sentido, o nosso bem-estar não está apenas
em sentir a alegria, mas está, sobretudo, em saber lidar com todas as nossas
emoções. Por isso, o autodomínio envolve saber conviver de forma positiva,
proativa e produtiva com as emoções mais dolorosas.
As emoções existem para nos proteger e para dar mais significado à nossa
existência, mas quando nos tornamos escravos das nossas emoções, elas
acabam atrapalhando as nossas vidas.
As emoções que são consideradas negativas, como o medo, a raiva e a
tristeza, possuem também um lado positivo e são essenciais para a nossa
sobrevivência. Por exemplo, o mesmo medo que pode paralisar as nossas
decisões e acabar gerando a procrastinação, tem um importante papel de
manter a atenção e o estado de alerta para os perigos.
A raiva, quando não trabalhada, tem um lado negativo que é o aumento da
agressividade e a tendência a procurar culpados nas situações. Por outro lado,
é uma emoção muito intensa e que, quando bem direcionada, pode aumentar o
nosso poder de realização.
A tristeza, por sua vez, pode ter um lado negativo que a tendência à
vitimização e, por ser um sentimento que se retroalimenta, pode gerar a
melancolia e até mesmo problemas de ordem psiquiátrica. Entretanto, uma
pessoa com Inteligência Emocional é capaz de perceber, reconhecer e
administrar a própria tristeza e, a partir de sua capacidade de lidar com essa
emoção, consegue seguir adiante com os desafios da sua vida.
A Inteligência Emocional deve ser estimulada e desenvolvida continuamente e
toda a mudança para o desenvolvimento dessa competência começa na
tomada de consciência da necessidade de mudar.

Funcionários mais inteligentes emocionalmente possuem mais iniciativa e
maior resiliência, pois são mais capazes de lidarem de forma proativa com
PÚBLICA
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frustrações e conflitos. Pesquisas científicas mostram que empresas que

priorizam a contratação de pessoas com base em suas habilidades emocionais
possuem maior produtividade do que empresas que contratam pessoas
exclusivamente com base nos critérios técnicos para a função.
Um estudo em conjunto do Boston College, da Universidade de Harvard e da
Universidade de Michigan mostrou que o treinamento de habilidades sociais
em comunicação e solução de problemas, atributos da Inteligência Emocional,
aumentou a produtividade e a retenção em 12% e proporcionou um retorno
sobre o investimento (ROI) de 250% para a empresa. Outro estudo mostrou
que líderes com soft skills podem aumentar o desempenho de sua equipe em
30%.

Você pode melhorar a sua Inteligência Emocional a partir de 5 práticas simples:
1. Treinar a assertividade na sua comunicação, procurando se posicionar
de forma firme e, ao mesmo tempo, respeitosa com as pessoas.
2. Adquirir o hábito de conte até 10 naquelas situações que tiram você do
sério, pois isso te possibilita ter respostas mais racionais e menos
emocionais.
3. Exercitar a escuta ativa, procurando ouvir para entender e não para
confrontar a pessoa que fala.
4. Desenvolver a sua automotivação, estabelecendo metas realistas para
a sua vida.
5. Aprender a lidar com as críticas, extrair lições a partir dos feedbacks
recebidos.
Relações Interpessoais
Diante de situações de conflitos interpessoais a tendência natural das pessoas
é atribuir a culpa do problema aos outros. Normalmente, as pessoas em
conflito, ao invés de fazerem uma análise racional e equilibrada do problema,
baseada em dados e fatos e buscando uma solução justa, agem de forma
emocional e defensiva, afirmando que o problema acontece porque as outras
pessoas são difíceis ou porque as outras pessoas estão erradas. Em outras
palavras, a maioria das pessoas em situações de conflito se torna incapaz de
perceber as suas próprias necessidades de mudança na situação.
Uma das grandes razões dos conflitos interpessoais decorre do fato de
percebermos o mundo segundo as nossas próprias lentes, ou seja, os nossos
filtros internos baseados em crenças e valores pessoais. Assim, nós julgamos o
comportamento dos outros de acordo com os nossos valores motivacionais.
PÚBLICA
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Nessa perspectiva, podemos então dizer que nós não vemos o mundo como
ele é, mas vemos o mundo como nós somos.
Entramos em conflito porque criamos expectativas sobre o que as pessoas
deveriam fazer. Imaginamos o que faríamos se, em dada situação, caso
estivéssemos no lugar da outra pessoa, mas nos esquecemos que, em função
dos nossos próprios modelos mentais, temos formas diferentes de perceber a
realidade à nossa volta.
Entramos em conflito porque, ao invés de perguntar por que o outro faz o que
faz, inferimos, ou seja, julgamos o comportamento da pessoa de acordo com
os nossos modelos mentais.
Uma coisa muito comum no ambiente de trabalho é a criação de expectativas
altas com relação aos líderes da empresa. De forma geral, quanto mais alta a
posição da pessoa na hierarquia, maior a expectativa que as outras pessoas
criam sobre o que essa pessoa deveria fazer em determinadas situações. Na
prática, as pessoas tendem a ser muito mais tolerantes com as falhas de seus
liderados do que com os erros de seus líderes.
Inteligência Interpessoal é a capacidade de compreender o outro e se
comunicar com ele de forma produtiva. Envolve a capacidade de reconhecer e
respeitar o que o outro sente, reduzindo os julgamentos a respeito da pessoa e,
ao mesmo tempo, saber lidar com aquilo que o outro sente, tendo respostas
inteligentes, do ponto de vista emocional, diante dos sentimentos da outra
pessoa.
A empatia, uma das competências mais importantes para o sucesso
profissional é a capacidade de criar uma conexão emocional com as outras
pessoas.
O experimento Seminário de Princeton (GOLEMAN $ SENGE) demonstrou que
o fator mais crítico para o exercício da empatia no dia a dia é o sentimento de
pressa. Quanto mais nos sentimos atarefados e sem tempo, menor a nossa
propensão ao exercício da empatia e à prática da compaixão. Isso gera um
paradoxo, pois, apesar de entendermos, até de forma intuitiva, que a ação
empática é um fator decisivo para o sucesso profissional, as pessoas se
sentem tão ocupadas correndo atrás desse sucesso, que não têm tempo de
exercitar a empatia e elevar a qualidade de suas relações.

Em um ambiente de trabalho saudável encontramos pessoas inteligentes
emocionalmente, com alto grau de empatia e trabalhando de forma harmônica,
agindo de forma cooperativa e reconhecendo o valor das outras pessoas do
grupo para o alcance dos objetivos. Todavia a realidade do mundo corporativo
costuma ser diferente. Em grande parte das empresas, as relações são
conflituosas, as pessoas assumem posições defensivas para minimizarem
PÚBLICA
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riscos e, como forma de proteção, acabam formando células menores

conhecidas no jargão popular como panelinhas.
Essas panelinhas tiram o foco do time nos objetivos e têm forte impacto
negativo nos resultados. Para prevenir essas panelinhas, o líder deve promover
um ambiente onde as pessoas se sintam seguras e confiantes e onde o diálogo
seja estimulado e valorizado como forma de prevenção e solução de conflitos.

Em ambientes corporativos onde não existe a confiança, as pessoas tendem a
construir relações de aparência e têm medo de falar as duras verdades para
não se exporem e não se indisporem com os colegas. Para evitar a oposição
de ideias, essas pessoas sentem que precisam fazer a chamada política da
boa vizinhança e acabam agindo contra os próprios valores. E, ao agirem em
desacordo com os seus valores motivacionais, a consequência é o estado
interno de conflito e, consequentemente, o aumento da insatisfação pessoal e a
queda da produtividade.
Esse tipo de ambiente conflituoso faz com que as pessoas vejam os seus
colegas como uma ameaça aos seus interesses pessoais e, como percebem
os outros como competidores, evitam a todo custo exporem as suas fraquezas
e as suas vulnerabilidades para não parecerem fracas e serem colocadas para
escanteio pela liderança. Essa postura bloqueia a comunicação e faz com que
as pessoas evitem discutir os temas polêmicos e as conversas difíceis que são
tão necessárias para o alcance dos objetivos de uma equipe.
Formas de solução de conflitos

Os conflitos custam caro para as empresas. Segundo estimativas da Core
Strengths, a maior consultoria mundial em gestão de conflitos, as empresas
americanas têm um custo anual estimado em 500 milhões de dólares em
função dos conflitos no ambiente profissional.
Ao contrário do que muitos pensam, a chamada Gestão por Conflitos, onde as
empresas elevam o nível de pressão para tornar as pessoas mais produtivas,
não é uma estratégia de liderança eficaz. Conflitos em estágios iniciais e
quando bem gerenciados até podem trazer ideias criativas e inovadoras.
Entretanto, a maioria dos conflitos causa desgaste entre as pessoas, bloqueia
a comunicação e reduz a produtividade.
Conflitos causam desgastes nas relações interpessoais, bloqueiam a
comunicação e inibem o bom trabalho em equipe.
Em equipes onde as pessoas estão em conflito e com relações interpessoais
desgastadas, existe um baixo nível de cooperação e os colaboradores tendem
a agir de forma defensiva e reativa diante dos desafios, deixando de lado a
PÚBLICA
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busca dos objetivos, pois sentem que precisam se proteger das outras
pessoas.
Além dos custos financeiros para as empresas, os conflitos não gerenciados
trazem custos emocionais para as pessoas, podendo gerar problemas de
saúde que variam de uma leve ansiedade, ao estresse e até mesmo à
depressão.
Conflitos não resolvidos e que aumentam o nível de ansiedade podem levar as
pessoas a terem reações extremas e atitudes impensadas que causam grande
arrependimento posterior.
Nas empresas, as barreiras de comunicação são uma grande causa dos
conflitos e gera um ciclo vicioso que se retroalimenta. Quanto mais pobre a
comunicação, maior a quantidade de conflitos. Quanto mais conflitos, mais
barreiras vão existir na comunicação entre as pessoas das equipes.
Além da baixa produtividade das equipes, os conflitos não resolvidos fragilizam
a Liderança e reduzem a confiança.
Conflito bom é conflito resolvido. Entretanto, como a resolução do conflito
passa pelas chamadas conversas difíceis, que são desgastantes e trazem
desconforto, a maioria dos líderes evita esse tipo de diálogo e acaba
procrastinando a solução do conflito. Isso cria uma verdadeira bola de neve
que vai, cada vez mais, piorando as relações e dificultando o trabalho em
equipe.
Quando o líder, ao invés de gerenciar o conflito, ele simplesmente finge ignorar
o problema, ele sai do papel de protagonista, assume uma postura de
espectador e fica esperando as coisas se resolverem no passe de mágica.
Essa atitude frouxa faz com que esse líder perca a sua autoridade e a
confiança dos membros da sua equipe.
Existe um perigoso ciclo vicioso nas relações em equipe que envolve a má
gestão do conflito: Conflitos não gerenciados causam a quebra da confiança.
Equipes onde as pessoas não confiam em si evitam as discussões sinceras e
as conversas cruciais. Como não há diálogo e acordo, o nível de
comprometimento é mais baixo e as pessoas terceirizam as suas
responsabilidades diante dos desafios. Essa omissão do time impacta
diretamente nos resultados. E, como as metas não são alcançadas, aumenta-
se a pressão e, consequentemente, os conflitos, retroalimentando esse ciclo
vicioso.
A quebra de confiança em função dos conflitos somada à comunicação
empobrecida cria uma dinâmica danosa para as empresas onde, ao invés de
existirem times fortes e focados nos objetivos, encontramos pessoas que se
agrupam nas chamadas “panelinhas” e alimentam ambientes onde as fofocas
substituem as discussões profissionais.
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A competição faz parte da Natureza Humana. Quando uma equipe está unida
em prol de um objetivo comum, a competição acontece com as empresas
concorrentes no mercado. Por outro lado, quando os objetivos não são claros,
a competição acontece com as pessoas de outros departamentos e, por vezes,
entre pessoas da própria equipe para receberem mais recursos, atenção ou
poder.
Nessa perspectiva, as habilidades de um líder para o gerenciamento de
conflitos vão além da resolução dos problemas interpessoais e envolvem a
capacidade de estabelecer objetivos coletivos que requerem o envolvimento e
o comprometimento de todas as pessoas da equipe e que tem como efeito a
prevenção dos conflitos. Cientes da importância da união de um grupo, os
melhores líderes usam em seus modelos de gestão, até de forma intuitiva, a
chamada estratégia de criação do chamado “Inimigo Comum”, que é a
apresentação de um problema ou desafio que afeta todo o time e requer a
união de todos para a superação.

Um dos desafios de um líder moderno está na gestão dos chamados conflitos
geracionais. A diferença de mentalidade entre um jovem profissional e aquele
profissional mais maduro não está apenas no nível da experiência, está na
própria forma de perceber o mundo e as relações de trabalho. Enquanto os
profissionais mais velhos, de maneira geral, priorizam valores profissionais
como o comprometimento e a disciplina, os mais jovens tendem a priorizar a
liberdade de atuação, a flexibilidade nos modelos de trabalho e a busca de um
propósito maior dentro de sua ocupação profissional.
Essas diferenças, por si só, não são um problema. Todavia, quando essas
diferenças de pensamento não são levadas em conta e não existe, por parte da
liderança, um estímulo para a troca de experiências, podem surgir conflitos e
insatisfação em ambos os grupos. Por outro lado, quando o líder provoca o
diálogo e engaja o time em objetivos que só serão alcançados através do
trabalho colaborativo, surgem ideias mais inovadoras e um aumento da
produtividade pelo favorecimento de pensamentos complementares. Quando
isso acontece, não existem grupos diferentes segmentados por idades e sim
uma equipe única e integrada que busca resultados.
A Gestão do Conflito
O conflito é uma experiência intrapessoal de ordem emocional. Portanto, para
desenvolver a habilidade de gerenciar conflitos, o primeiro passo é entender
como as pessoas reagem ou podem reagir emocionalmente no estado de
conflito.
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Quando eu passo a entender como eu lido com o meu próprio conflito, eu

aumento a minha capacidade de entender como as pessoas lidam com os seus
conflitos e consigo ajudar as pessoas a terem respostas mais inteligentes e
racionais quando estão nesse estado. Mas, vale ressaltar, esse aprendizado
exige o aumento da minha autopercepção.
Quando se depara com um gatilho de conflito, a pessoa pode ir para o estado
de conflito. Mas, perceba que se trata de uma possibilidade, pois quanto mais
eu aumento a minha capacidade entender e lidar com as minhas emoções em
conflito, mais eu consigo ter a escolha consciente de evitar o conflito que
poderia ser disparado por determinado gatilho.
O mesmo indivíduo que me mostra motivado, produtivo e proativo em seu
estado de bem estar pode se transformar em uma pessoa reativa e insegura
quando entra em conflito. Por isso, é nítido que pessoas em conflito se tornam
menos inteligentes, menos criativas e, consequentemente, menos produtivas.
Quanto mais o indivíduo se aprofunda no estado de conflito, menos lucidez ele
tem para tomar suas decisões e menos inteligência ele tem para agir frente aos
desafios. Por isso, pessoas em conflito tendem a ter resultados piores do que
têm quando estão no estado de bem-estar.
Cada pessoa é um ser único e possui a sua forma particular de lidar com os
seus conflitos. Entretanto os estudos mostram que, de maneira geral, as
pessoas possuem três padrões básicos de resposta:
1. A acomodação que é a busca para manter ou preservar a harmonia.
2. A análise que é a busca para conservar os recursos e assegurar a
independência nas ações e decisões.
3. O confronto que é a busca por prevalecer sobre a outra pessoa ou
superar um obstáculo.
O padrão que a pessoa costuma usar diante dos seus conflitos funciona como
uma resposta automática, aprendida ao longo da vida. É como se a pessoa
tivesse aprendido um "jeitão" de "funcionar" para reagir às situações onde se
encontra em conflito.
Pessoas que respondem no padrão de confronto quando vão para o conflito
querem resolver logo a questão, de preferência impondo suas ideias e
experimentando o sentimento de ter vencido o conflito. Sentem-se desafiadas
diante de um conflito e desejam se mostrar à altura desse desafio, sentindo-se
energizadas e desejando que as coisas comecem imediatamente, afinal
querem a solução imediata do problema. Geralmente, têm a "certeza" do que
precisa ser feito e mantém o foco na ação que deve ser tomada e no resultado
que deve ser obtido após o confronto.
Pessoas que respondem no padrão de acomodação quando vão para o conflito
querem evitar o confronto, mantendo a harmonia e a paz. São pessoas que se
incomodam muito com o conflito e estão dispostas a ceder para que o conflito
PÚBLICA
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acabe. Esperam que todos possam ser ouvidos, sem que as vozes sejam
elevadas. Desejam que "os problemas se resolvam".
Pessoas que respondem no padrão de análise quando vão para o conflito
querem ter tempo para pensarem na solução para tomar ações coerentes e
justas. Para isso, procuram buscar informações para que a tomada de decisão
seja lógica e focada em fatos, não em sentimentos. São pessoas que ficam
"silenciosamente" engajadas e pensando sobre as questões, pois precisam
desse espaço e desse tempo para analisar, pois só assim terão mais clareza e
poderão encontrar a melhor solução.
Nem sempre o conflito envolve agressividade ou confronto. Mas, a ausência de
agressividade não significa que a pessoa não esteja em conflito. Por exemplo:
Uma resposta de acomodação frente a um conflito não significa que a pessoa
"deixou para lá" ou que está confortável com a situação. Essa pessoa
simplesmente não agiu de forma agressiva, mas internamente está em estado
de desconforto. Ela se encontra com um nível de menor lucidez e, caso o
conflito interno não seja resolvido ela pode se aprofundar no seu próprio
conflito e tomar decisões ainda menos inteligentes, como, por exemplo, uma
atitude mais agressiva.

Como se trata de uma experiência interna, um conflito pode ser real, ainda que
a pessoa não demonstre de forma intensa o seu conflito através de um
comportamento hostil direcionado a uma outra pessoa. Assim, apesar de não
externar, por exemplo, um comportamento agressivo, a pessoa pode estar
experimentando internamente o sentimento de desconforto que o conflito gera
e tendo menor lucidez para agir e tomar decisões em determinada situação.
Por isso, o reconhecimento do conflito é um fator crítico no seu manejo.
Quanto mais eu me tornar capaz de identificar o meu comportamento em
conflito, mais eu terei condições de administrá-lo. Da mesma forma, quanto
mais eu me torno capaz de perceber as evidências de sentimentos internos de
conflito nas outras pessoas, evidenciados através de comportamentos
inadequados ou improdutivos, mais eu tenho condições de gerenciar a situação
e ajudar essa pessoa a lidar com o conflito que ela experimenta.

Uma pessoa madura emocionalmente para gerenciar o conflito é alguém que:
1. Sabe que aquilo que o outro faz ou fala é responsabilidade do outro, mas
como ela se sente diante do comportamento do outro é de sua própria
responsabilidade.
2. Não é automaticamente fisgada pelos gatilhos de conflito do ambiente
externo.
PÚBLICA
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3. Tem consciência do momento em que vai para o conflito e é capaz de tomar

a decisão consciente de resolver o conflito da forma mais inteligente e
produtiva.
Visto a importância das relações interpessoais para a produtividade das
equipes, um líder comprometido com o desenvolvimento de pessoas, além da
capacitação técnica necessária para o exercício da função, cria também
condições para que as pessoas desenvolvam as suas habilidades de
relacionamentos interpessoais, incluindo a capacidade de lidar com conflitos.
Nesse sentido, para tornar sua equipe mais produtiva e madura
emocionalmente, o líder pode, através do diálogo e dos feedbacks, ajudar as
pessoas a perceberem os seus gatilhos de conflitos no ambiente de trabalho e
assim, ajudá-las a se tornarem mais capazes de se perceberem em conflito e
buscarem respostas mais inteligentes e racionais nas situações de problemas
interpessoais.
Diminuindo conflitos nas organizações

Conflitos destroem equipes e o líder é sempre o maior responsável pela
solução dos conflitos no grupo. Entretanto, ao pensar nos gatilhos de conflito
nas equipes e nas necessidades de mudanças no ambiente, a Liderança
sempre precisa considerar o poder da Cultura Organizacional sobre as ações
das pessoas.
A cultura de uma empresa tem um papel muito forte na forma como as pessoas
tomam decisões e se comportam. Isso exige que o Líder tenha paciência e
método para provocar as mudanças e construir com o seu time um ambiente
com menos conflitos.
Algumas empresas criam ambientes onde a desconfiança é a regra das
relações. Essa cultura favorece a politicagem e cria um modelo de convivência
onde as pessoas fazem um jogo de barganha, priorizando a troca de favores
em detrimento ao alcance dos objetivos coletivos.
Ambientes onde impera a desconfiança favorecem uma cultura onde as
pessoas evitam as conversas cruciais, que são aquelas conversas difíceis que
resolvem os conflitos.
É importante que o líder entenda que, muitas vezes, a sua boa vontade para
acabar com os conflitos na sua equipe pode sofrer uma enorme resistência do
ambiente e que o sentimento de frustração por não conseguir fazer as
melhorias no ambiente e provocar as mudanças necessárias pode funcionar
como um gatilho de conflito para o próprio líder.
Diante de equipes conflituosas, dentro de uma empresa que favorece a cultura
de desconfiança, o líder não deve criar expectativas quanto à realização de
mudanças rápidas e profundas. Deve colocar seus esforços na construção de
mudanças graduais e focadas no longo prazo.
PÚBLICA
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Em equipes medíocres as pessoas falam umas das outras, ou seja, fazem

fofocas. Em equipes comuns as pessoas falam de problemas. Em equipes
extraordinárias as pessoas discutem soluções. E o fator mais decisivo para
encontrarmos equipes extraordinárias é a qualidade da Liderança”.
Em equipes de Alta Performance, os objetivos coletivos são mais importantes
do que o Ego dos indivíduos, o diálogo é a estrutura predominante de
comunicação e os níveis de inferência na comunicação são mais baixos.
Em equipes de Alta Performance os conflitos são resolvidos e minimizados e
uma das razões para isso é o fato de que, diante de dúvidas ou insatisfações
com a postura de um colega, ao invés de simplesmente julgar o que o outro faz
de forma negativa, os membros dessas equipes costumam perguntar porquê
as pessoas fazem o que fazem e procuram entender os seus motivos. Isso
aumenta a tolerância, melhora a comunicação e favorece a colaboração entre
as pessoas.
Para transformar um grupo de pessoas em um time que busca objetivos
coletivos, a Liderança precisa atuar em cima de 3 pontos:
1. Construção de Confiança
2. Foco nos resultados
3. Comunicação Eficaz
Confiança é a base de qualquer relação de Liderança. As pessoas precisam
confiar no Líder, nelas mesmas (autoconfiança) e nos colegas do time.
A confiança no líder nasce a partir de 2 pilares, o Caráter e a Competência. O
caráter envolve a intenção e os valores do líder, somados à sua integridade. A
competência envolve os seus conhecimentos, habilidades e atitudes e a
tradução desta capacitação em resultados.
Os resultados de um líder estão diretamente ligados à sua capacidade de criar
as melhores condições para que o seu time tenha resultado e a sua habilidade
em cobrar o bom desempenho das pessoas, mantendo-as motivadas e
comprometidas com as suas entregas.
Para aumentar a autoconfiança das pessoas do seu time, o Líder pode adotar 3
estratégias:
1. Delegar responsabilidades
2. Demonstrar tolerância ao erro
3. Fortalecer o Protagonismo
A demonstração de suas vulnerabilidades, a coragem de assumir seus erros e
a transparência para falar de suas dúvidas e medos são atitudes que um líder
pode para fortalecer entre si a confiança das pessoas do time. Ao perceberem
que o líder é vulnerável, reconhece seus erros e pede ajuda quando preciso, as
pessoas se sentem mais confiantes em fazer o mesmo e aumentam também a
sua tolerância com relação às deficiências de seus colegas, criando um
ambiente de maior confiança mútua.
PÚBLICA
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Para manter o foco de sua equipe na busca dos resultados e reduzir os
conflitos, o líder deve basear a sua gestão em cinco elementos:
Elemento 1. Objetivos claros – Todos os membros da equipe precisam estar
olhando para o mesmo lugar e devem estar comprometidos em chegarem
juntos nesse lugar;
Elemento 2. Papéis definidos - Cada pessoa da equipe precisa saber o que o
líder espera dela e todos precisam saber o que podem esperar do seu líder;
Elemento 3. Acompanhamento – A líder precisa se fazer presente junto à sua
equipe, demonstrando que o time pode contar com o seu apoio nos momentos
de dificuldades e, ao mesmo tempo, fazendo a cobrança de atitudes e
resultados;
Elemento 4. Feedback - As pessoas precisam saber como estão
desempenhando o seu trabalho. Precisam receber o elogio quando acertam e
precisam receber a correção quando erram;
Elemento 5. Celebração – o líder deve criar o hábito de celebrar as pequenas
conquistas e vitórias da sua equipe, criando assim um clima de otimismo e
construindo um ciclo virtuoso de elevação de resultados.

Em seu livro “Equipes dão certo”, a autora Fela Moscovici mostra a diferença
entre um bando, um grupo, uma equipe e um time. Um bando é um conjunto de
pessoas reunidas em determinado espaço sem uma identificação entre si. Um
grupo, por sua vez, é um conjunto de pessoas que possuem uma identidade
em comum, regras de convivência e vínculos afetivos. Uma equipe é um grupo
organizado em torno de objetivos comuns, divisão de responsabilidades e onde
todos possuem um papel a ser cumprido. O time, por sua vez, é uma equipe
onde as pessoas têm um forte senso de colaboração e agem de forma
integrada e sinérgica para o alcance dos resultados.
Nas empresas, é esperado que os líderes transformem grupos de pessoas em
equipes de alta performance. Para isso, é importante que o líder tenha
primeiramente essa vontade e use um método para desenvolver seus times.
Além disso, é importante que o líder use indicadores de performance para
mensurar a evolução de suas equipes. E, como muitos líderes não querem ou
não sabem como usar esses indicadores, é comum vermos empresas onde
alguns líderes seguem gerenciando um bando de pessoas e acreditando
erradamente que tenham uma equipe de trabalho.
PÚBLICA
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Gerenciando Conflitos
Existem 3 grandes razões para o surgimento dos conflitos:
1. Falta de alinhamento de expectativas
2. Expectativas pelos papéis
3. Inferências
Ao enxergarmos o mundo a partir de nossa própria perspectiva, incluindo
motivações, crenças e valores, temos uma tendência a acreditar que as
pessoas deveriam agir da mesma forma como nós agiríamos se estivéssemos
no lugar delas e criamos expectativas a respeito do comportamento das
pessoas. Entretanto, como as pessoas pensam de forma diferente, baseadas
em seus próprios mapas mentais, muitas vezes apresentam comportamentos e
atitudes que julgamos inadequados e entramos em conflito com essas pessoas
em função das expectativas não alinhadas.
Quanto mais alimentamos expectativas a respeito do comportamento dos
outros, maior a chance de nos frustrarmos e entrarmos em conflito com as
pessoas. Por isso, o alinhamento de expectativas é algo essencial nos
relacionamentos, incluindo as relações profissionais e as relações entre líderes
e liderados.
Nas relações interpessoais, é comum criarmos expectativas a respeito do
comportamento das pessoas em razões dos papéis que elas representam no
ambiente social. Esse é o chamado Poder Presumido.
O Poder Presumido explica o porquê das pessoas criarem tantas expectativas
a respeito de seus líderes. Por isso, a fim de evitar conflitos e perda de
motivação, é importante que o Líder alinhe expectativas com as suas equipes a
respeito de seu papel, deixando claro para as pessoas o que podem e o que
não devem esperar dele enquanto líder. Quanto mais transparência nesse
alinhamento, melhor se torna a relação do líder com a sua equipe.
As Inferências, que são os nossos julgamentos precipitados e as nossas
suposições a respeito do comportamento das outras pessoas, são uma das
causas mais comuns dos conflitos.
A melhor forma de reduzir as inferências é através da chamada Inquirição
(SENGE). Quando, ao invés de simplesmente julgar o comportamento dos
outros a partir de nossos modelos mentais, passamos a perguntar (inquirir) por
quê as pessoas fazem o que fazem, reduzimos as inferências e,
consequentemente, os conflitos interpessoais. Por isso, fazer perguntas sobre
as intenções das outras pessoas é um ponto chave na prevenção de conflitos
interpessoais.
Normalmente diante de uma pessoa em conflito eu não sei os motivos que a
levaram para esse estado. Entretanto, como sei que as pessoas em conflitos
se sentem mais fragilizadas e se tornam mais reativas, posso adotar uma
PÚBLICA
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abordagem mais lúcida e inteligente para lidar de forma produtiva com essa
pessoa.
Como a pessoa em conflito está experimentando um nível elevado de tensão
interna, uma abordagem que não funciona e que deve ser evitada é o
aconselhamento. Não dê conselhos para uma pessoa em conflito.
A abordagem ou a comunicação com uma pessoa em conflito deve seguir 3
caminhos:
1. A Presença Empática, que consiste em mostrar para as pessoas que
você está verdadeiramente presente e com disposição para ajudar.
2. As Perguntas Solidárias, que envolve uma estrutura de comunicação
baseada em perguntas, seguindo um passo a passo para que a pessoa
saia da postura reativa e seja capaz de lidar de forma produtiva e
inteligente com o conflito que está experimentando.
3. A Ação do Tempo, que consiste na retirada de estímulos nas situações
onde a pessoa se encontra em elevado nível de tensão e não consegue
processar ideias e emoções. É basicamente dar o tempo necessário
para que a pessoa acomode os seus sentimentos e possa ter uma visão
mais lúcida e menos emocional da situação.

Quanto mais títulos uma pessoa tem ou quanto mais alto o seu cargo na
hierarquia, maiores são as expectativas criadas sobre essa pessoa. Isso faz
com que, de maneira geral, as pessoas tenham uma maior tolerância com os
erros de quem está abaixo do que com os erros de quem está acima na cadeia
hierárquica. Ou seja, em função do chamado Poder Presumido, é mais fácil as
pessoas perdoarem as falhas de seus liderados do que as falhas de seus
líderes.
Por isso, é importante que o líder faça um bom alinhamento de expectativas
com as pessoas de sua equipe, deixando claro o que podem e o que não
podem esperar dele, evitando assim frustrações e conflitos desnecessários.

Quando o líder, baseado em sua experiência, acredita que só existe uma única
forma de realizar uma tarefa, ele cria uma expectativa inconsciente sobre como
as pessoas devem trabalhar. Quando isso acontece, o líder, ao invés de
manter o foco da equipe no resultado a ser alcançado, mantém o foco de todos
apenas nas tarefas a serem realizadas.
Esse modelo de gestão engessado, onde o líder mostra como essas tarefas
devem ser feitas, além de inibir a criatividade das pessoas e a inovação na
equipe, acaba gerando conflitos porque as pessoas se sentem forçadas a
trabalharem de um jeito que não acreditam, não concordam ou não se sentem
PÚBLICA
51
confortáveis. O efeito disso é a queda da produtividade. Por isso, o

empoderamento é uma forma inteligente de se fazer a gestão de pessoas.
Nesse modelo, o líder diz para as pessoas o que deve ser realizado, deixando
que elas encontrem os melhores caminhos para atingir os seus resultados e,
claro, colocando-se à disposição para ajudar e orientar as pessoas que tenham
dificuldades para construírem os seus planos de ação.
Mediação de conflitos na equipe

Nas organizações, é comum que guerra de egos, vaidades, lutas pelo poder e
divergência de objetivos levem pessoas e equipes a situações de conflitos, e é
essencial que os líderes tenham estratégias eficazes para gerenciar esses
conflitos e assim garantir o bom trabalho em equipe e a melhor produtividade
das pessoas.
Empresas que atuam em mercados mais competitivos tendem a provocar
maior tensão entre as pessoas. Da mesma forma, também é maior os níveis de
stress e conflitos em empresas onde o funil de crescimento profissional é
estreito e existe uma maior competição interna por cargos e posições. Em
ambos os casos, a ação da liderança é essencial para transformar os conflitos
em relações produtivas.
Alguns conflitos são mais evidentes e o líder está consciente da existência dos
mesmos e pode atuar para minimizá-los. Entretanto, é comum que muitos
conflitos estejam fora do campo de percepção do Líder. Quanto mais imatura a
equipe, mais velados ficam os conflitos mais destrutivos.
Para decidir se deve ou não interferir de maneira “top down” em um conflito
entre membros da equipe, assumindo uma posição de árbitro para acabar com
o problema, o líder deve fazer uma análise de cenário.
Quando um conflito entre membros da equipe traz um nível de risco para a
empresa e para a própria equipe, o líder deve sim atuar imediatamente para
resolver a situação de forma urgente e não deve se furtar a uma posição mais
firme. Por outro lado, quando o conflito não traz um risco maior e permite um
diálogo mais amplo e que pode trazer aprendizado para as pessoas, o líder
pode e deve usar essa situação de conflito para desenvolver as competências
emocionais dos membros da equipe.
Nas situações onde o líder deve arbitrar um conflito entre os membros de sua
equipe, a mediação desse conflito deve seguir um passo a passo para que a
resolução seja mais eficaz:
1. Avaliação – O líder avalia as diferentes perspectivas e o impacto de cada
ponto de vista nos resultados da empresa e no bem-estar da equipe.
2. Decisão – O líder define a melhor solução, estabelecendo o que deve ser
feito e como deve ser feito.
PÚBLICA
52
3. Engajamento – O líder chama individualmente cada pessoa envolvida no

conflito e estabelece uma comunicação baseada em presença empática,
perguntas solidárias e foco na solução.
Para tirar os envolvidos no conflito de uma posição defensiva, reativa ou

mesmo vitimista e levar essas pessoas para uma ação produtiva, o líder deve
adotar uma postura firme e decidida, expressa até mesmo na sua posição
corporal, e fazer as perguntas de reciprocidade, as perguntas de entendimento
e as perguntas de ação e responsabilização.
Após a abordagem individual, através das perguntas que ampliam as
perspectivas e geram foco na solução, o líder deve finalizar essa conversa com
o reforço positivo. Para isso, o líder deve se ater a posturas do liderado que
vieram a contribuir com a solução. Essas posturas podem ser a proatividade, a
maturidade, a boa vontade, ou alguma outra atitude positiva, que tenha sido
real, e que tenha contribuído para a solução.
Finalizadas as abordagens individuais com cada uma das pessoas, o Líder
deve se reunir com todos os envolvidos no conflito para reforçar os
compromissos individuais e selar os acordos de forma coletiva.
Quando o conflito entre membros da equipe não requer uma solução imediata,
o líder pode se valer da relação conflituosa para desenvolver o seu time e faz
isso utilizando-se de uma estratégia de mediação que propõe um caminho
participativo onde os envolvidos no problema se tornam protagonistas da
solução.
No modelo participativo de mediação os envolvidos são colocados juntos em
uma sala de reuniões e o líder conduz a discussão através de uma abordagem
que envolve 5 elementos
1. Regras da reunião.
2. Uso de técnicas de escuta ativa e parafraseamento.
4. Perguntas de solução do problema baseadas em entendimento,
reciprocidade e responsabilização.
5. Reforço positivo
6. Levantamento de aprendizados
Equipes onde o líder não tem a habilidade ou disposição para gerenciar

conflitos estimulam o baixo nível de maturidade emocional das pessoas, que
tendem a se sentirem incomodadas e a experimentarem o conflito quando se
deparam com pessoas que pensam diferente. Por outro lado, quando o líder
faz a escolha de gerenciar conflitos na sua equipe desenvolve times com
pessoas mais inteligentes emocionalmente e que são capazes de aprender e
evoluir a partir da oposição de ideias.
Conflitos bem gerenciados favorecem a criatividade e a inovação. Por isso, os
grandes líderes criam ambientes onde prevalece a diversidade porque
acreditam que as diferentes formas de perceber o mundo são complementares
PÚBLICA
53
e não excludentes. Essa postura faz com que as pessoas colaborem mais e
tenham foco nos objetivos.

O líder precisa se posicionar de maneira firme e assertiva diante de sua equipe,
dando o direcionamento necessário e resolvendo os conflitos que impedem o
alcance dos objetivos. Todavia, é comum alguns líderes, por medo parecerem
autoritários, não tomarem posição diante dos conflitos de membros de sua
equipe. Como dito no jargão popular, o líder fica em cima do muro.
Essa postura de omissão gera o agravamento dos conflitos e a queda de
produtividade de toda a equipe, além de enfraquecer a autoridade do líder
diante do grupo. Por isso, o líder deve ter em mente que faz parte de seu
trabalho mediar e resolver conflitos na equipe, especialmente as situações que
necessitam de solução imediata para evitar prejuízos para a empresa. A boa
comunicação do líder, em especial a habilidade de usar as perguntas certas e
de forma estruturada, é um fator decisivo para resolver atritos e aproveitar os
conflitos para desenvolver a inteligência emocional nas pessoas da equipe.

O parafraseamento é uma técnica muito poderosa na mediação de conflitos e
consiste em um modelo de comunicação onde o mediador simplesmente
repete o que foi dito por alguém e usa as perguntas de checagem para dar o
devido peso à expressão que foi utilizada pela pessoa. Por exemplo, alguém
diz: “a equipe dele nunca entrega as coisas no prazo combinado”. O mediador
pergunta: “Então, o que você está me dizendo é que eles nunca entregaram no
prazo, ou seja, eles falharam em 100% das entregas com você, é isso
mesmo?”
Na mediação dos conflitos, a técnica de parafrasear ajuda muito a solucionar
os problemas porque faz um clareamento na comunicação e a pessoa
consegue avaliar melhor a intensidade das palavras que ela tem usado para
descrever a sua experiência de conflito. Isso é importante porque no conflito,
muitas vezes, a pessoa fica tão presa ao problema que não usa a racionalidade
para analisar os fatos como eles realmente são.
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