PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a função que fornece suporte ao setor produtivo em
termos da gestão de fluxos de informação e de materiais. O PCP representa o “sistema nervoso” da
empresa, por onde fluem as informações, respondendo sempre, para cada item (modelo, peça
componente fabricada ou comprada e matérias-primas), questões sobre quanto produzir e quando
iniciar e terminar a produção ou iniciar o processo de compra e receber a quantidade requisitada. A
Figura 1 ilustra o funcionamento de uma hipotética empresa industrial. Nesta empresa, como em
qualquer outra, todo o processo se inicia a partir da demanda do cliente, seja ela explicita por meio de
um pedido direto de compra (produção sob encomenda) ou subentendida (produção para estoque).
Na produção para estoque os produtos de interesse do cliente já são de fabricação corrente, cabendo a
área comercial verificar se há quantidades suficientes estocadas no armazém de produtos acabados.
Caso os estoques disponíveis sejam insuficientes para atender a quantidade solicitada caberá ao PCP
elaborar o plano de produção requerido para atender a tal solicitação.
No caso da produção sob encomenda o PCP só poderá elaborar o plano de produção após o
desenvolvimento do projeto do produto que atenda as especificidades impostas pelo cliente. Além
disso, o PCP necessitará também que o processo produtivo seja definido.
Com as informações de projeto e processo (o que e como produzir), além das informações
mercadológicas (quanto o mercado deseja e quando) de ambas as alternativas (estoque ou sob
encomenda), o PCP será capaz de calcular as quantidades e datas das várias atividades produtivas
necessárias ao atendimento do pedido.

Figura 1: Funcionamento de uma hipotética empresa industrial

O PCP fornece suporte aos setores produtivos da organização pela elaboração das ordens de
fabricação e montagem e das ordens de compras. Para tanto, o PCP deve avaliar o nível dos estoques
dos materiais que comporão o produto em solicitação. Caso a quantidade de um dado material seja
1
insuficiente caberá ao PCP elaborar a ordem de compra do item em questão. Com as especificações
repassadas pela engenharia e com os requerimentos do plano de produção o PCP definirá o que será
adquirido, sua quantidade e prazo de entrega. O papel do setor de Compras será obedecer aos ditames
da ordem recebida do PCP. Caso surjam alternativas Compras considerará os limites técnicos e
financeiros para o cumprimento de sua tarefa. Usualmente, Compras se depara com alternativas de
preços, quantidades e especificações diferentes de sua ordem de compras. A menos que lhe seja dada
autoridade prévia para garantir flexibilidade de decisão, o setor de Compras deverá se reportar aos
seus setores clientes sejam eles a área financeira, o PCP ou a Engenharia.
A adequada concretização das atividades de Compras possibilitará a entrega dos materiais
encomendados na quantidade, qualidade, prazo e preço combinados. No que concerne à qualidade, a
inspeção dos recebimentos dos materiais será responsabilidade do Controle da Qualidade, quando
então poderão ser encaminhados para armazenagem nos almoxarifados de matérias-primas e
peças-compradas.
Uma vez que todos os materiais necessários à produção encontram-se disponibilizados o PCP poderá
requisitá-los para atender os setores produtivos, via requisição de materiais (RMs). O envio das
requisições deverá ser sincronizado com o envio das próprias ordens de produção, de tal forma que as
atividades produtivas de fabricação e montagem possam ser iniciadas sem risco de interrupção por
falta de suprimento. Cada ordem de produção especifica o material a ser processado, suas quantidades
e o local onde se dará o processamento, além das datas de inicio e término do processamento. A
sincronização das várias operações de processamento garantirá o atendimento do prazo final de
produção de tal forma que o produto possa ser embalado e expedido para o cliente.
A condição de gerenciador de informações do PCP implica em estreito relacionamento com os
demais setores da organização. O PCP atua como se estivesse coordenando informações presentes em
diferentes setores e organizando-as para dar suporte às atividades produtivas do departamento de
Produção. A Figura 2 ilustra tal relacionamento.
Figura 2: Relacionamento do PCP com demais setores da organização

Uma vez preparada à previsão de vendas prepara-se o plano de produção. Com o conhecimento de
informações da engenharia relativas ao projeto e ao processo, assim como dos níveis de estoque dos
materiais necessários o PCP pode desenvolver as ordens de produção (OP) e compras (OC) e
disponibilizá-las para o departamento de produção e para o departamento de compras.
2
Níveis hierárquicos do PCP
I)
Conforme destacado no início desta seção, o PCP atua nos três níveis hierárquicos da organização,
desenvolvendo atividades de idealização, elaboração, controle e operação, conforme sintetizado pela
Tabela 1.
Tabela 1: Atuação do PCP nos três níveis estratégicos
São definidas políticas estratégicas de longo prazo. O planejamento da capacidade é
Nível elaborado no nível estratégico, definindo a capacidade da planta. Já o planejamento
Estratégico agregado de produção é elaborado como uma transição para o nível tático, definindo o
composto (ou mix) das estratégias específicas de produção.
São estabelecidos planos de médio prazo para a produção, obtendo-se o MPS (Master
Nível Tático
Program Schedule) ou Plano Mestre de Produção (PMP).
São preparados os planos de curto prazo, como resultado do MRP (Material Requirement
Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais.
Nível
Neste nível são gerenciados os estoques, as ordens de produção são sequenciadas, as
Operacional
ordens de compras são emitidas e liberadas, assim como são executados o
acompanhamento e o controle.
Fonte: Lustosa et al 2008
A Figura 3 complementa as informações apresentadas na Tabela 1.

Figura 3: Níveis hierárquicos da estratégia de produção, funções de PCP X horizonte de tempo

Planejamento estratégico
Longo Prazo
Planejamento da Capacidade

Planejamento Agregado da Produção

Realimentação
Médio
Prazo Programação Mestra da Produção

Planejamento das Necessidades de Materiais

Programação Detalhada da Produção

Curto Prazo
Execução e Controle

Fonte: Lustosa et al 2008

A Figura 14 associa os níveis hierárquicos aos horizontes de tempo de planejamento: longo prazo,
médio prazo e curto prazo. Igual mente, apresenta a articulação dos níveis hierárquicos da estratégia
de produção às diversas funções de PCP: planejamento da capacidade; planejamento agregado da
produção; programa mestre de produção; planejamento das necessidades de materiais; programação
detalhada da produção e execução e controle da produção.

Questões respondidas nos diferentes níveis hierárquicos do PCP

Para o entendimento do PCP e sua importância para a estratégia das organizações, é importante
destacar os processos decisórios nos quais ele coopera e atua. A seguir apresenta-se uma lista de
decisões no escopo de cada nível hierárquico da estratégia de produção.
Figura 4: Articulação entre as funções em PCP e os níveis hierárquicos da estratégia de produção

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 Mercado
Planejamento
Estratégico/Tático
Estratégia

Diretoria Financeira Diretoria de produção Diretoria de Marketing

Gerencia de Produção

Materiais e Processos de Produção Produtos e

Clientes Serviços

Instalações Máquinas Materiais Pessoas

Planejamento Operacional

Fonte: Adaptado de Lustosa et. al 2008

A Figura 4 mostra a articulação entre as funções organizacionais e cada um dos níveis hierárquico da
estratégia da produção.
No nível Estratégico:
➢ Qual é a demanda do mercado?
➢ Qual a estratégia organizacional para atender as demandas do mercado?
➢ Qual é a capacidade da planta a ser instalada?
➢ Como implantar a gestão da produção? (tecnologia, instalações, financiamento, recursos
humanos etc.)
➢ Quais os riscos inerentes à operação (financeiros, sociais, ambientais) que impactam no
custo?
➢ Que indicadores' de desempenho devem ser empregados para o planejamento e o controle dos
sistemas de produção?
➢ Qual o composto (ou mix de produtos) a ser produzido?
➢ Qual o valor agregado ao cliente (e aos acionistas)?

No nível Tático:
➢ Que políticas de produção podem ser empregadas? Por exemplo: variação da mão-de-obra?
Produção a uma taxa constante? Minimizar estoques? Aceitar vendas perdidas? Aceitar atraso
nas entregas?
➢ Quais os referenciais de excelência para orientar as premissas de projeto e de operação para
processos e produtos?
➢ Quais os insumos necessários (pessoas, instalações, materiais, fornecedores etc.)?
➢ Que processos comporão o sistema produtivo?
➢ Qual a organização do Planejamento e Controle da Produção?
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 ➢ Qual o tipo do sistema de produção"
• Empurrar a produção?
• Puxar a produção?
• Gerenciamento de gargalos?
➢ Qual o tipo de organização da produção? Qual é o tipo de layout? Por exemplo:
• Fluxo contínuo (larga escala)?
• Linha de montagem (escala variável)?
• Produção Unitária (layout posicional fixo)?
• Planos de produto/serviço - ênfase na inovação?
• Processo e tecnologia de produção?
• Planos de instalações, capacidade, localização e layout?
• Produção e estoques em múltiplos estágios?
➢ Qual o preço final e os custos de produção?
➢ Qual a qualidade do produto ou serviço (função da demanda, do tipo de cliente e de
mercado)!
➢ Qual o grau de flexibilidade da produção?
➢ Qual o sistema de inovação a ser implantado?
No nível operacional:
➢ Qual o tipo de organização da produção?
➢ Qual o tamanho do lote?
➢ Quando deve ser produzido?
➢ Em que máquina deve ser produzido?
➢ Qual o sequenciamento da produção nas máquinas?

O PCP e a integração interna na organização

O PCP integra as demandas do mercado com as limitações internas (finanças e capacidade de

produção) e apoia a organização em suas decisões: quanto ao nível de atendimento ao cliente;
redução de custos de produção; fluxo de caixa e retorno sobre ativos.
O PCP integra, por suas características de gerenciamento de informações para tomada de decisão, a
cadeia produtiva interna na organização. A Tecnologia de Informação (TI) desenvolve soluções para
essa integração e torna possíveis as decisões de PCP com a rapidez e flexibilidade exigidas na
competição moderna.
Por essa atuação de articuladora e de integração, o PCP atua de forma a reduzir os conflitos
potenciais entre as funções organizacionais de finanças, produção e vendas/marketing.
Enquanto o setor de vendas e marketing tradicionalmente enxerga as necessidades do mercado, a
produção se detém em sua capacidade instalada. Ocorrem conflitos, por falta de compartilhamento
de informações precisas e sistemáticas. Como decorrência, surge a insatisfação dos clientes pelo não
atendimento de serviços e produtos contratados.

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Atuando cooperativamente e como coordenador das demais funções organizacionais, o PCP
estabelece parâmetros e define capacidades (quantidade e tempo) que deverão ser levadas em
consideração para decisões como o fechamento de contratos de fornecimento. O PCP também leva
em consideração os aspectos econômicos e financeiros nas tomadas de decisão, garantindo
resultados positivos para a organização.
Mapas das funções e níveis de planejamento/programação da produção

O planejamento, programação e controle do processo produtivo requerem algumas funções que são
imprescindíveis para a sobrevivência da empresa. A figura 5, a seguir, ilustra o mapa das funções,
permitindo visualizar as relações de interdependência entre os vários temas, as principais entradas e
saídas, bem como o ponto de hierarquia do planejamento em que ocorrem.
É importante ressaltar que esse mapa não esgota todas as relações existentes, o objetivo principal é
apresentar as relações mais relevantes sob o ponto de vista do planejamento e controle do sistema
produtivo.
Figura 5: O contexto do PCP no âmbito dos diferentes níveis de planejamento

Fonte: Lustosa et al. (2008)

Através desse mapa de funções, é possível observar a inserção dos diferentes aspectos do PCP sob
uma ótica mais abrangente e estratégica. Apresenta duas ideias centrais: os níveis hierárquicos do
planejamento da produção e os horizontes de tempo associados a cada um dos níveis hierárquicos.
Os níveis de planejamento são descritos a seguir:
Planejamento agregado: visa planejar a produção no médio prazo com a finalidade de casar taxa de
produção e taxa de demanda. É a comunicação chave entre a alta gerência e a manufatura. O foco é
uma família de produtos similares, que tenham características de produção semelhantes. Representa a
QTD a ser produzida de uma família de produtos e dos itens individuais. Não necessita de nível de
detalhe (feito nos níveis inferiores).
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Planejamento desagregado: tem como função transformar um plano agregado em um programa de
produção para os itens finais individuais. Compreende, assim, um plano/programa de produção para
os itens individuais, denominado de Programa Mestre de Produção (MPS). É uma atividade
importante para a geração do MPS.
Programação Mestre de Produção (MPS): é a primeira das atividades do CP. Tem por objetivo
estabelecer quais produtos finais serão fabricados em um determinado período de tempo e em que
quantidades. Pode ser gerado a partir da desagregação do plano agregado, da estimativa de demanda
para os itens finais individuais ou da carteira de pedidos. O horizonte é de curto prazo (três meses).
Sistema de coordenação de ordens de produção e de compra (SCO): Um sistema de coordenação
de ordens programa ou organiza as necessidades em termos de componentes e materiais e/ou controla
a emissão/liberação das ordens de produção e compra e/ou programa/sequencia as tarefas nas
máquinas e/ou controla como as ordens (cartões) circularão na unidade produtiva.
Pela Figura 12 pode-se notar que o PCP deve estar alinhado e orientado pelas definições de
planejamento estratégico, marketing, projeto de produto e projeto de processo, sendo que o
marketing e o planejamento estratégico são ações de planejamento Articuladas em um horizonte de
longo prazo. Destaca-se também que o PCP ocorre em diferentes horizontes de tempo: do longo
prazo ao curto prazo.
De outra forma, algumas diferenças entre o planejamento e o controle da produção, quanto ao tipo de
itens envolvido na produção e à escala de tempo (duração do período e do horizonte), são
apresentadas abaixo, na Tabela 2.
Tabela 2: Níveis de planejamento/programação da produção
Período Horizonte de planejamento/
Nível Item considerado
considerado Programação
Planejamento agregado da Família de produtos
Mês 12 meses (vários meses)
produção finais
Planejamento desagregado
Produto final Mês 12 meses
da produção
Programação mestre da Produto final ou
Semana Várias semanas
produção (MPS) módulo
Módulo ou
Programação no nível de Algumas ou várias semanas
componente ou Semana ou dia
componentes e materiais ou dias
matéria-prima
Programação de operações Operação Dia ou turno ou hora Alguns dias ou várias horas

Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010)

Pela Tabela 2 pode-se observar que no PP os itens são famílias de produtos finais, o horizonte
geralmente é de 12 meses (médio prazo), os períodos são medidos em meses. Já no CP, os itens são
produtos finais, componentes ou operações conforme o nível hierárquico considerado (MPS,
Coordenação de ordens; Operações), o horizonte é de alguns dias a três meses (conforme o nível). É
importante lembrar, no entanto, que a duração dos períodos e do horizonte depende principalmente
dos produtos e processos.

PCP: Problema ou Solução?

Em muitas empresas, o PCP pode se tornar um grande problema. Se não atuar
corretamente, o PCP pode levar a um mau atendimento ao cliente, excesso de estoques, falta de
mão-de-obra, matérias-primas e componentes para atender às necessidades de produção, má
utilização dos equipamentos e de mão-de-obra, alto índice de obsolescência de matérias-primas,
componentes e de produto acabado, atrasos nas entregas e alto nível de "apagação de incêndios" no
chão-de-fábrica.

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Esses sintomas de ineficiência do PCP são atualmente as pragas que assolam muitas empresas e seus
respectivos gerentes. O PCP ineficiente é uma das maiores fontes de falência de empresas. Isso
acontece porque empresas com os sintomas apresentados não são competitivas em relação aos seus
concorrentes, o que torna difícil sua sobrevivência e crescimento no mercado.
Por outro lado, uma empresa que investe em uma estrutura eficiente e correta de PCP pode obter
uma série de benefícios, tais como:
• Redução de estoques de matéria-prima: produtos em processo e produtos acabados, sem afetar a
capacidade de produção e entrega do produto ao cliente. Este é um grande benefício porque, entre
outras coisas, reduz o uso de capital aplicado em materiais. Isso permite que a empresa tenha o
mesmo lucro, com uma quantidade menor de investimentos em estoques. Existem aspectos de
qualidade também envolvidos na redução dos estoques, pois os problemas de qualidade não ficam
escondidos nos grandes lotes de produção que geram esses estoques, sendo mais fácil detectar o
problema e corrigir as causas da sua ocorrência.
• Redução de custos: devido a um melhor aproveitamento da mão-de-obra e os equipamentos. É a
filosofia de "fazer muito mais com os mesmos recursos". Sem dúvida, isso coloca a empresa em
uma situação bastante competitiva, pois pode manter o preço do seu produto compatível com o do
mercado e obter maior lucratividade ou diminuir o preço de seu produto, mantendo a lucratividade
de cada produto unitário, mas vendendo mais, aumentando o lucro global e ampliando o seu
segmento no mercado.
• Aumento de flexibilidade de entrega do produto: quando ocorrem variações nos pedidos dos
clientes. Isso acontece quando existe um bom planejamento estratégico de pontos de
armazenagem e níveis de estoques ao longo do processo produtivo, associados a um bom
gerenciamento da capacidade dos recursos de produção. Isso significa determinar onde, quanto e
quando os itens (matérias-primas, componentes ou produtos acabados) devem estar estocados
para atender às necessidades, sem formar um volume grande de estoques.

Fatores que impactam nas atividades do PCP

As atividades de PCP podem ser influenciadas, com forte impacto, por determinados fatores,
relacionados ao produto; ao processo produtivo; e ao mercado (ou ambiente externo).
Fatores relacionados ao produto:
• Grau de variedade do produto: esse conceito tem forte impacto no nível de repetição dos sistemas
de produção, que, por sua vez, tem forte influência na escolha do sistema de coordenação de
ordens. O grau de variedade pode ser decomposto em grau de distinção (variedade de produtos
muito semelhantes) e diversificação (variedade de produtos muito diferentes);
• Complexidade da lista técnica do produto: se refere ao número de níveis e ao número de itens em
cada nível da lista de materiais. Esse fator também exerce influência, dentre outros, na escolha do
sistema de coordenação de ordens;
• Valor agregado do produto: esse fator influencia bastante os métodos empregados nas atividades
de PCP. Em termos gerais, itens com maior valor devem ser tratados com maior atenção;
• Ciclo de vida do produto: estágios diferentes do ciclo de vida de um produto podem requerer
diferentes métodos de Planejamento e Controle da Produção. Os estágios de ciclo de vida são:
desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade e declínio.
Fatores relacionados ao processo produtivo

• Mix de produtos: a relação volume/variedade de produtos em um processo produtivo é um dos

fatores que mais influenciam as atividades de PCP. Num dado período estaremos produzindo uma
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 dada combinação (míx) de produtos. O mix poderá conter, por exemplo, poucos produtos
diferentes feitos em alto volume num período e, num outro período, o mix poderá conter muitos
produtos diferentes feitos em baixo volume; nesse caso, o mix variou bastante de um período para
outro;
• Layout das instalações: o tipo de layout da fábrica (funcional, por produto, celular, posição fixa)
influencia bastante as atividades de Controle da Produção, tais como coordenação de ordens e
programação de operações;
• Tempos de setup: o tempo de preparação da máquina para poder iniciar-se urna outra tarefa
também tem forte influência nos métodos a serem utilizados referentes às atividades de
coordenação de ordens e programação da produção;
• Tempo de fluxo: é o tempo que o produto leva para percorrer todos os processos produtivos,
incluindo tempos de filas. Portanto, o tempo de fluxo está ligado diretamente aos leadtimes, A
escolha de sistemas de coordenação de ordens tem forte relação com esse fator;
• Níveis de estoque em processo: também têm forte impacto na escolha dos sistemas de
coordenação de ordens, e vice-versa.

Fatores relacionados ao mercado (ambiente externo)

• Tipo da demanda: se refere à demanda ser constante ao longo do período, irregular ou sazonal.
Isso tem forte influência nos métodos de previsão de demanda a serem utilizados;
• Objetivos estratégicos priorizados pelos clientes: dependendo do objetivo estratégico priorizado
pelos clientes da empresa (custo, qualidade, flexibilidade, tempo, etc.), as atividades do PCP
serão configuradas de forma diferente;
• Estrutura do mercado: se refere às condições que o mercado oferece à empresa em termos de
fornecedores, possibilidades de subcontratação, mão de obra, dentre outras. Isto tem forte
impacto, por exemplo, no planejamento agregado da produção;
• Característica da demanda: se refere à demanda ser dependente ou independente.
Esse fator impacta bastante nos métodos de previsão de demanda e também nos sistemas de
coordenação de ordens a serem utilizados;
• Grau de previsibilidade da demanda: impacta fortemente nos métodos de previsão de demanda;
• Estabilidade da demanda: há sistemas de coordenação de ordens (por exemplo, o Kanban) que
apresentam grande dificuldade, ou até impossibilidade, em lidar com demanda instável.
O objetivo desta lista (que não é completa) é dar uma ideia da complexidade das atividades de PCP.
No entanto, vale destacar algumas observações. De uma forma geral
a) Os fatores relacionados ao mercado têm maior impacto nas atividades do Planejamento da
Produção (como por exemplo, o Planejamento Agregado);
b) Os fatores relacionados ao processo impactam mais nas atividades do Controle da Produção
(como por exemplo, a coordenação de ordens e a programação de operações);
c) Os fatores relacionados ao produto têm forte impacto tanto no Planejamento quanto no Controle
da Produção.

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Conhecimentos necessários para o PCP
O bom desempenho nas atividades de PCP requer vários tipos de conhecimentos. Para Planejar e
Controlar a Produção são necessários conhecimentos relacionados aos produtos e processos inseridos
no sistema; conhecimentos conceituais sobre o próprio PCP; e conhecimentos em computação e
matemática.

A) conhecimento do produto e do processo

• Estrutura do produto;
• Conhecimento de como são obtidos os componentes, as submontagens e montagens
dos produtos;
• Conhecimento de como está organizada a mão de obra nas submontagens e montagens;
• O nível de automação nas diversas unidades produtivas.

B) conhecimento conceitual
• Clara conceituação do PCP;
• Conhecimento das atividades de PCP e de seus métodos;
• Relação entre o PCP e outras áreas da empresa;
• Conhecimento dos fatores e de como eles influenciam nas atividades do PCP;
C) conhecimento computacional
• conhecimento sobre softwares básicos de uso geral;
• conhecimento sobre sistemas de informação aplicados ao PCP (p. ex.: MRP);
• conhecimentos em programação;
• conhecimentos sobre sistemas de apoio a decisão (DSS - Decisian Suppart System);
• conhecimentos em simulação.

D) conhecimento matemático
• conhecimento sobre matemática básica;
• conhecimentos básicos e avançados em Pesquisa Operacional;
• conhecimentos em modelagem matemática aplicada ao PCP

10
CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Os sistemas de produção são classificados de diversas maneiras com o intuito de facilitar a cor
preensão de suas características e a relação entre as atividades produtivas.

As classificações mais conhecidas de sistemas de produção são pelo grau de padronização dos
produtos, pelo tipo de operações que sofrem os produtos, pelo ambiente de produção e pela natureza
do produto, como apresentado na Tabela 3.

Tabela 3: Classificação dos sistemas de produção

TIPO DE CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS

Grau de padronização dos produtos
Tipo de operação
Ambiente de produção
Fluxo dos processos
• Produtos padronizados
• Produtos sob medida ou personalizados
• Processos contínuos (larga escala)
• Processos discretos
• Repetitivos em massa (larga escala)
• Repetitivos em lote (flow shop, linha de produção)
• Por encomenda (job shop, layout funcional)
• Por projeto (unitária, layout posicional fixo)
• Make-to-stock (MTS)
• Assemble-to-order (ATO)
• Make-to-order (MTO)
• Engineer-to-order (ETO)
• Processos em linha.
• Processos em lote.
• Processos por projetos

A- Classificação quanto ao fluxo dos processos

Devido à importância e ao uso da classificação dos processos pelos seus fluxos, apresentam-se seguir
algumas observações sobre este tipo específico de classificação.

Processos em linha

Os processos em linha se caracterizam por ter uma sequência de operações muito bem definida. As
operações apresentam operações de precedência e operações subsequentes, de tal maneira que
acompanham uma sequência linear. A Figura 8 mostra uma representação esquemática de um fluxo
linear, na qual pode-se encontrar também um fluxo lateral.

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 Figura 8: Representação de um fluxo linear

Nas operações em linha, os produtos devem estar bem padronizados e devem fluir de uma operação a
outra em uma sequência preestabelecida. Essas operações devem ser processadas de tal forma que
uma não retarde as outras, podendo ser classificadas em dois tipos de produção: em massa e contínua.
Como exemplo de produção em massa, podemos citar as linhas de montagem. A produção contínua
refere-se àquela organização encontrada, por exemplo, em indústrias como a química e a de
eletricidade.

As operações em linha tradicionalmente são extremamente eficientes, mas também muito inflexíveis.
A eficiência deve-se ao alto uso de tarefas padronizadas e também ao uso de equipamentos
especializados.

Processos em lote
Os sistemas de produção em lote se caracterizam por:
• Criar uma grande variedade de produtos (produtos não-padronizados), cada um podendo usar uma
sequência própria de tarefas;
• Fluxo intermitente;
• Produção em lotes ou em intervalos;
• Alta flexibilidade, devido à utilização de equipamento para propósitos gerais e mão-de-obra
altamente qualificada;
• Dificuldade de controle, devido ao fluxo desordenado, o que repercute negativamente sobre
estoques e programas de qualidade;
• Agrupar equipamentos similares e habilidades de trabalho semelhantes;
• Baixo volume de produção.

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A Figura 9 ilustra o fluxo intermitente em um sistema de produção por lotes
Figura 9: Representação de um fluxo por lote

Processos por projetos

Os sistemas de produção do tipo projeto são caracterizados por terem um único produto, como por
exemplo, um prédio, uma plataforma de produção de petróleo, um navio, um gasoduto, um oleoduto.
Nessas situações a organização da sequência de atividades deve respeitar essa característica. A Figura
10 busca ilustrar o fluxo de atividades usualmente encontrado em sistemas de produção por projetos.
Ei geral, esta representação gráfica é denominada rede do projeto.
Figura 10: Representação de um fluxo por projeto

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Características dos sistemas de produção versus tipos de fluxo de produção

A Tabela 6 apresenta de forma consolidada os relacionamentos entre diferentes características dos

sistemas de produção e os tipos de fluxos de produção.

Tabela 6 Sistemas de produção e tipos de fluxos de produção

CARACTERÍSTICAS
LOTE ou
DOS SISTEMAS DE LINEAR PROJETO
INTERMITENTE
PRODUÇÃO
Lotes Grandes
Tipo de pedido Lote Unidade
Produção contínua
Fluxo do produto Em sequência Desordenado Variável
Produto Variedade Baixa Alta Muito alta
Tipo de mercado Em massa Por cliente Único
Volume Baixa Alta Muito alta
Habilidades Baixas Altas Altas
Pessoal Tipo de tarefa Repetitivas Não rotineiras Não rotineiras
Remuneração Baixa Alta Alta
Investimento Alto Médio Baixo
Finanças Estoques Baixo Alto Médio
Equipamentos Especiais Gerais Gerais
Flexibilidade Baixa Médio Alta
Custo Baixo Médio Alto
Indicadores Operacionais
Qualidade Constante Variável Variável
Serviço Alto Médio Baixo
Produção Fácil Difícil Difícil
Controle e Planejamento Qualidade Fácil Difícil Difícil
Estoques Fácil Difícil Difícil

B- Classificação quanto ao grau de padronização dos produtos

A classificação baseada no grau de padronização dos produtos divide-se em sistemas que façam
produtos padronizados e sistemas geradores de produtos sob medida. Esses são exemplos extremos, e
o que geralmente ocorre é uma combinação de ambos, com ênfase em um deles. Essa classificação
influencia diretamente o grau de controle exercido sobre a produção: quanto mais padronizado o
produto, maior é a confiabilidade do controle em seu processo e menor a sua flexibilidade.

Produtos padronizados: Bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em
grande escala. Seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais
facilmente os recursos produtivos e os métodos de trabalho e controles. Exemplos: eletrodoméstico,
combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados.

Produtos sob medida: Bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico. Os sistemas
possuem grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos

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produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A automação é pouco aplicável
Exemplos: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, estaleiros.

C- Classificação quanto ao tipo de operação

Esta classificação subdivide-se em dois grupos: processos contínuos e processos discretos.

Processos contínuos: Envolvem a produção de bens e serviços que não podem ser identificados
individualmente e apresentam alta uniformidade na produção. Os produtos e processos são
interdependentes, favorecendo a automação, com pouca ou nenhuma flexibilidade. Exemplos c
setores em que se aplicam: energia elétrica, petróleo e derivados e produtos químicos de uma forma
geral.

Processos discretos: São passíveis de ser isolados em lotes ou unidades. Os processos discretos são
classificados em (a) processos repetitivos em massa; (b) processos repetitivos em lotes e (c) processos
por projeto:

• Processo repetitivo em massa: empregado na produção em grande escala de produtos altamente

padronizados que apresentam demandas estáveis, estrutura altamente especializada e pouco
flexível. Exemplos: indústrias automotivas, de eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos
cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos e gado, serviços de transporte aéreo, edite ração
de jornais e revistas.
• Processo repetitivo em lote: apresenta volume médio de bens e serviços padronizados em lote, cada
lote seguindo uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações
anteriores forem realizadas. E relativamente flexível, empregando equipamentos pouco
especializados e mão-de-obra polivalente visando atender diferentes pedidos dos clientes
flutuações da demanda. Exemplos: fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos
industrializados, ferragens. Serviços: oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos,
laboratórios de análises químicas, restaurantes.
• Processo por projeto: atende a uma necessidade específica do cliente. Possui estreita ligação com
os clientes e, portanto, alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente à custa c certa
ociosidade. Exemplos: fabricação de bens: navios, aviões, usinas. Prestação de serviço agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura.
Os processos contínuos e os processos repetitivos em massa (que serão vistos a seguir) são mais
fáceis de serem projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote sob encomenda,
pois a variedade dos produtos é pequena e o fluxo produtivo é uniforme. A Tabela 4 traz uma
comparação entre os tipos de operações e as características do sistema produtivo.

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 Tabela 4: Comparação entre tipos de operações

PROCESSOS DISCRETOS
PROCESSOS REPETITIVO REPETITIVO
PROJETO
CRITÉRIOS CONTÍNUOS EM MASSA EM LOTES
Volume de Produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de Produtos (*) Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da Mão-de-obra Direta Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por posição
Capacidade Ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead Time Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de Informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário

Complexidade, tipo de operação e tempo de produção

O grau de complexidade no planejamento, na programação e no controle da produção é constatado

quando se considera outra definição de sistemas de produção: sistemas de produção continua são
aqueles cujos produtos não mudam, enquanto os intermitentes (repetitivos ou sob encomenda são
alterados com mais frequência. A Figura 6 ilustra a complexidade e o tempo de produção de acordo
com o tipo de produção (classificada em função do tamanho do lote).

Figura 6: Matriz Produto-Processo

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A Figura 6 mostra como varia a complexidade dos produtos e o tempo entre unidades sucessivas em
diferentes tipos de sistemas de produção. A complexidade refere-se principalmente ao número de
peças ou componentes do produto final.

À medida que as classificações apresentadas até o momento são comparadas, verifica-se que elas são
complementares. O PCP possui, para cada sistema de produção, recursos adequados de modo a
exercer o planejamento, a programação e o controle nos níveis desejados de volume e de
flexibilidade, tais como Pert/Cpm; MRP/OPT; MRP II; JIT/MRP; FCS.

D- Classificação quanto ao ambiente de produção

Esta classificação é usada para caracterizar o posicionamento dos estoques no processo produtivo,
além de informar sobre a complexidade do fluxo de materiais. De acordo com essa orientação, os
sistemas de produção são classificados segundo a Tabela 5, que ilustra a posição dos estoques de
matéria-prima.

Tabela 5. Classificação quanto ao ambiente de produção

CLASSIFICAÇÃO ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO

MTS - Make-to-stock -- Fabricação Estoque Entrega

ATO - Assemble-to-order Fabricação Estoque Montagem Entrega

MTO - Make-to-order Estoque Fabricação Montagem Entrega

ETO - Engineer-to-order Projeto Aquisição da matéria-prima Fabricação Entrega

MTS - Make to Stock: Significa "produzir para estoque". São produtos padronizados, com rápido atendimento
ao cliente. Baseiam-se fortemente em previsões de demanda e apresentam alto custo de toque. Exemplos: a
grande maioria dos produtos de prateleira e de consumo geral.

ATO - Assemble to Order: Significa "montagem sob encomenda". São produtos cuja característica é a
possibilidade de pré-fabricar subconjuntos (ou módulos) que serão posteriormente montados de acordo com o
pedido do cliente. Tal característica pode levar à diferenciação, com aumento da variabilidade. Possuem prazo
médio de atendimento ao cliente, incidindo custos razoáveis; estoque. Exemplos: computadores pessoais.

MTO - Make to Order: Significa "produzir sob encomenda". A etapa de produção só se inicia após o
recebimento formal do pedido do cliente. O prazo de atendimento é alto, e os estoques concentram-se no início
da cadeia (entradas do processo). Exemplos: pinturas, produtos personalizados (sapatos, roupas etc.) e a grande
maioria dos serviços.

ETO - Engineer to Order: Significa "engenharia por encomenda". É aplicado a projetos dos quais o cliente
participa desde o início, antes mesmo da colocação do pedido. Não há estoque de matéria-prima antecipada,
até mesmo porque, na maioria das vezes, a definição da matéria-prima faz parte do projeto. A complexidade do

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fluxo de materiais é altíssima, pois a variabilidade é alta e o volume baixo. O prazo de entrega é muito longo.
Os custos com estoque em processo costumam ser elevados dada a dificuldade de sincronismo na cadeia
produtiva. Exemplos: grandes projetos como obras públicas, construção de navios, plataformas, equipamentos
para exploração de petróleo e gás etc.

Uma das funções da programação da produção é determinar o lead time, que é o tempo necessário entre a
liberação da ordem de produção e a entrega do lote ou do produto ao seu destino (almoxarifado, outro
departamento de produção, depósito de produtos). Inclui o tempo para preparo de matérias-primas e retirada do
estoque.

A Figura 7 ilustra a associação entre esses sistemas de produção e o lead time (tempo de resposta) de entrega
percebido pelo cliente.

Figura 7: Lead Time e a classificação quanto ao ambiente de produção

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