Livro Do Curso

COMPORTAMENTO HUMANO
COMPORTAMENTO
HUMANO
SUMÁRIO 1
LISTA DE FIGURAS
> FIGURA 1 - Níveis do comportamento organizacional 14

> FIGURA 2 - Principais elementos do comportamento macro-organizacional
18
> FIGURA 3 - Temperaturas do clima organizacional 21
> FIGURA 4 - Síntese do composto do comportamento macro-organizacional
25
> FIGURA 5 - Contingências ao elaborar o desenho organizacional 32
> FIGURA 6 - Aspectos do desenho organizacional 33
> FIGURA 7 - Exemplo de estrutura matricial 39
> FIGURA 8 - Tipos de compensação 50
> FIGURA 9 - Pirâmide de Maslow 81
> FIGURA 10 - Passos para o planejamento de carreira 93
2 SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS
> QUADRO 1 - Definições de salário 46

> QUADRO 2 - Exemplo de cargo, função e tarefa 51
> QUADRO 3 - Exemplo de aplicação do método de graus predeterminados
53
> QUADRO 4 - Exemplo de técnica de comparação de fatores 54
> QUADRO 5 - Exemplo de escala gráfica 64
> QUADRO 6 - Exemplo do método incidente crítico 65
> QUADRO 7 - Comparação aos pares 66
> QUADRO 8 - Exemplo de formulário do método escolha forçada 67
> QUADRO 9 - Exemplo de formulário de aplicação do método 360 graus 68
SUMÁRIO 3
SUMÁRIO
1 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: UMA BREVE REFLE-

UNIDADE 1 XÃO 12
INTRODUÇÃO 12
1.1 CONCEITO E NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIO-
NAL 13
1.2 FATORES DO COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL 17
1.3 CULTURA, CLIMA, DESENVOLVIMENTO E DESENHO ORGANIZACIONAL 18
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 26
CONCLUSÃO 27
UNIDADE 2 2 DESENHO ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NA EFICIÊNCIA DA OR-

GANIZAÇÃO 30
INTRODUÇÃO 30
2.1 DESENHO ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NA EFICIÊNCIA DA OR-
GANIZAÇÃO 31
2.2 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 34

2.3 MODELOS ORGANIZACIONAIS 36
CONCLUSÃO 41
UNIDADE 3 3 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO 44
INTRODUÇÃO 44
4 SUMÁRIO
SUMÁRIO
3.1 REMUNERAÇÃO FIXA 45

3.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 48
3.3 GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: DESCRIÇÃO E ANÁLISE 51
3.3.1 NOVOS PARADIGMAS DE CARGOS E SALÁRIOS 55
CONCLUSÃO 58
UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 61
INTRODUÇÃO 61
4.1 CONCEITO 62
4.2 MÉTODO DE AVALIÇÃO DE DESEMPENHO 63
4.3 LIMITAÇÕES DA AVALIÇÃO DE DESEMPENHO 69
CONCLUSÃO 72
UNIDADE 5 5 DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 75
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 75
5.1 A FORMAÇÃO DE TALENTOS E ESPELHOS 76
5.2 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE TALENTOS 79
5.3 BANCO DE TALENTOS 83
SUMÁRIO 5
SUMÁRIO
CONCLUSÃO 84
UNIDADE 6 6 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 88
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 88
6.1 EMPREGO X CARREIRA 89
6.2 PLANO DE CARREIRA 91
6.3 DESENHO DE CARREIRA 94
6.4 CARREIRAS: O QUE ESPERAR DO FUTURO? 95
CONCLUSÃO 99
REFERÊNCIAS 101
6 SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS
SUMÁRIO 7
BIODATA DO AUTOR
Erika Rúbia de Souza
Mestre em Administração pela Universidade Federam de Minas Gerais (UFMG),

pós-graduada em Marketing e Comunicação e bacharel em Comunicação Social.
Atualmente, é professora dos cursos de graduação do Centro Universitário UNA. Auto-
ra de materiais didáticos, artigos e trabalhos científicos publicados e/ou apresentados
em eventos nacionais e internacionais. Tem experiência com treinamento e pales-
tras. Vencedora do Prêmio Nacional de Criatividade no Combate à pirataria, categoria
professor universitário, promovido pela Câmara de Comércio dos Estados Unidos em
2008 e vencedora do Prêmio Jovem Empreendedor em 2009, entre outros relacio-
nados à criatividade e inovação. Além da acadêmica, possui experiência no mercado,
diversificando suas atividades em setores adjacentes à administração e ao marketing.
JUSTIFICATIVA
As organizações são um tipo de estrutura social e, como tal, constituem-se como
um ambiente de interação e troca entre pessoas que possuem suas particularida-
des e motivações que as levam a determinados comportamentos, que podem ou
não ser positivos ao desempenho organizacional. Por isso, faz-se necessário enten-
der as nuances do comportamento humano dentro das organizações e os fatores
que podem contribuir para uma gestão comportamental que seja orientada para
os objetivos organizacionais. Além disso, conhecer a respeito do comportamento
organizacional atribui ao leitor a capacidade de prever e lidar com alguns problemas
inerentes a essa questão. Assim, esta disciplina visa fornecer subsídios que possam
orientar o futuro gestor a obter resultados organizacionais mais favoráveis por meio
do comportamento humano. Afinal, em qualquer setor da vida, pessoal ou profissio-
nal, a motivação leva a comportamentos, e comportamentos levam a resultados.
8 SUMÁRIO
ENGAJAMENTO
Você já parou para observar o comportamento dos indivíduos dentro das organi-
zações? Há fatores que influenciam nesse comportamento, que vão desde esferas
individuais, passando pelas questões grupais até chegar ao nível organizacional. Mas
como orientar esse comportamento a fim de que ele sirva aos objetivos organizacio-
nais, equilibrando interesses pessoais dos empregados com os interesses da empre-
sa? Existem ferramentas e conceitos que, se aplicados de forma eficaz, contribuem
para o alcance desse resultado. Será que recompensas financeiras são suficientes
para garantir um comportamento positivo ou são apenas mais um meio de motiva-
ção? Ficou interessado em refletir sobre essas questões? Então usufrua do conteúdo
disponível nesta disciplina. Ela te levará a pensar sobre esses aspectos e outros que,
naturalmente, surgirão no decorrer do processo de aprendizagem. Boa leitura!
APRESENTAÇÃO DA
DISCIPLINA
Seja bem-vindo a essa aventura que é o processo de aprendizagem! Durante este
percurso, você terá a oportunidade de refletir a respeito do comportamento humano
dentro das organizações. Para tanto, esta disciplina tem como objetivo geral levá-lo a
compreender a importância da gestão do comportamento humano para uma orga-
nização saudável e produtiva.
Dessa forma, você tomará conhecimento a respeito dos princípios do comporta-

mento organizacional e os níveis em que ele acontece (micro, meso e macro), mas
uma ênfase será dada ao nível macro-organizacional. Posteriormente, você conhe-
cerá sobre desenho organizacional, suas características e modelos. Em seguida, na
unidade 3, será apresentado o subsistema de manutenção abordando questões,
como remuneração e gestão de cargos e salários. Também será abordada a temática
voltada para a questão da avaliação de desempenho, em que serão apresentados o
conceito de avaliação, os principais métodos utilizados e as limitações inerentes a esse
aspecto. Serão abordados também a formação de talentos e os desafios enfrentados
SUMÁRIO 9
pela gestão nesta área. Por fim, você será convidado a pensar sobre planejamento e
desenvolvimento de carreiras. Poderá, então, entender a diferença entre emprego e
carreira e pensar sobre aspectos que poderão mudar os seus rumos.
O embarque nesta aventura do conhecimento só será interessante se houver a sua

companhia. Portanto, motive-se para ser protagonista deste roteiro. Participe dos
fóruns e leia os materiais complementares. Tudo isso será importante para a sua
formação e, por consequência, para seu sucesso profissional.
Bons estudos!
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Descrever os aspectos que formam o comportamento organizacional em seus

três níveis.
• Identificar o impacto do desenho organizacional sobre a eficiência da organi-

zação.
• Analisar as formas de remuneração e a gestão de cargos e salários.
• Debater os métodos de avaliação de desempenho e suas limitações.
• Analisar os desafios inerentes à formação e gestão de talentos.
• Explicar os elementos envolvidos no planejamento e na gestão de carreira.
10 SUMÁRIO
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:
> Explicar o conceito de comportamento humano

dentro das organizações.
> Descrever os fatores que compõem os níveis micro,

meso e macro-organizacional.
> Identificar os conceitos de cultura, clima,

desenvolvimento e desenho organizacional como
elementos importantes do comportamento macro-
organizacional.
SUMÁRIO 11
1 COMPORTAMENTO
HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES: UMA BREVE
REFLEXÃO
Olá alunos! Nesta unidade, você poderá compreender o conceito de comportamento
humano dentro das organizações e verá que esse tipo de comportamento é conhe-
cido como comportamento organizacional. Também terá oportunidade de verificar
que esse tipo de comportamento pode ser avaliado em três níveis – micro-organi-
zacional, meso-organizacional e macro-organizacional – e que, em cada um desses
níveis, há fatores próprios que influenciam o comportamento humano. O primeiro
nível, o micro-organizacional, está na esfera do indivíduo; o meso-organizacional, na
esfera do grupo; e o macro-organizacional, na esfera da organização. Para o cumpri-
mento dos objetivos desta disciplina, o foco será dado para o conhecimento do nível
macro-organizacional. Entretanto, nesta unidade você poderá conhecer os fatores
que envolvem os demais níveis.
Assim, aspectos, como cultura, clima e desenvolvimento e desenho organizacional,

serão discutidos nesta unidade, uma vez que eles representam os principais elementos
do nível macro-organziacional do comportamento humano. Entender esses conceitos
permitirá a você compreender tudo o que cerca a gestão do comportamento humano
dentro das organizações e, assim, pensar em estratégias que possam colaborar para
um comportamento mais eficaz voltado para os objetivos organizacionais.
INTRODUÇÃO
É importante conhecer a maneira como se apresenta o comportamento humano
dentro das organizações e a forma como ele é influenciado. O entendimento dessas
questões permite uma gestão mais eficaz. Por isso, é extremamente importante o
conhecimento a respeito desse tema e dos elementos que o cercam.
12 SUMÁRIO
Dentro desse contexto, nesta unidade você conhecerá os níveis do comportamento

organizacional e entenderá a importância de se enfatizar o nível macro-organizacio-
nal. Será uma oportunidade para entender como questões, por exemplo, cultura e
clima organizacional, exercem influência significativa no comportamento dos indiví-
duos dentro do ambiente de trabalho. Você também conhecerá os elementos envol-
vidos no desempenho organizacional e sua relação com as mudanças, bem como
entenderá de que se trata desenho organizacional e seu papel na escolha das estru-
turas organizacionais.
Ao fim desta unidade, você será capaz de distinguir esses conceitos e articulá-los,
usando-os de forma eficiente na gestão do comportamento organizacional, de forma
que haja conciliação de interesses individuais e organizacionais. Boa leitura!
1.1 CONCEITO E NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Você já parou para pensar a respeito do comportamento humano dentro das organi-
zações e como isso interfere na produtividade das empresas? Esta não é uma reflexão
simples de se fazer, porque envolve uma série de questões. Primeiramente, deve-se
se ater ao fato de que a análise do comportamento humano varia de acordo com o
local em que o indivíduo se encontra. Portanto, fez-se necessário um recorte desse
estudo, a fim de se debruçar sobre a análise do comportamento humano no ambien-
te de trabalho. Frente ao exposto, é preciso, a priori, compreender o conceito de
comportamento humano dentro das organizações. Os autores chamam esse aspecto
do comportamento humano de comportamento organizacional. Newstrom1 define
comportamento organizacional como “o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa
do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações, seja como
indivíduos, seja em grupos” (NEWSTROM, 2011, p. 3).
SUMÁRIO 13
O interesse sobre o comportamento humano existe desde 400 a.C., quando

o filósofo Hipócrates considerou que características físicas estariam relacio-
nadas a determinados tipos de comportamento.
Quando se fala em comportamento organizacional, há de se saber que ele pode ser

estudado em três níveis: micro-organizacional, meso-organizacional e macro-orga-
nizacional. Bergue2 (2012) explica que cada um desses níveis se reporta a questões
distintas. No caso do nível micro-organizacional, o estudo preocupa-se em enten-
der o indivíduo, sua personalidade e o que o move e lhe traz satisfação no ambiente
de trabalho. Já no nível meso-organizacional, a preocupação recai sobre o grupo.
Assim, questões, como formação e desempenho de equipes, mecanismos de socia-
lização, liderança, entre outros aspectos, são o foco desse nível comportamental. Por
fim, o nível macro-organizacional procura entender a organização como um sistema.
Então o foco se desloca para o estudo da cultura, do clima, desenvolvimento e dese-
nho organizacional. Dessa maneira, pode-se afirmar, sumariamente, que o estudo do
comportamento humano existe sobre três focos: individual, grupal e organizacional.
FIGURA 1 - NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO HUMANO DENTRO

DAS ORGANIZAÇÕES
=
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
MICRO-ORGANIZACIONAL MESO-ORGANIZACIONAL MACRO-ORGANIZACIONAL

• Diferenças individuais • Formação e desempenho • Cultura organizacional
• Personalidade de equipe • Clima organizacional
• Satisfação no ambiente • Mecanismo de socialização • Desenvolvimento organizacional
de trabalho • Liderança • Desenho organizacional
Fonte: Elaborada pela autora.
2 BERGUE, S. T. Comportamento organizacional. 2. ed. Florianópolis: Departamento de Ciência da Administração/UFCS,

2012; Brasília: CAPES: UAB, 2012. Bergue é doutor em Adminsitração e docente da Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e da Fundação do Ministério Público (FMP).
14 SUMÁRIO
Nesta disciplina, a ênfase se dará no comportamento macro-organizacional. Entre-

tanto, antes de se ater a respeito dele, será feita uma breve discussão acerca dos fato-
res que interferem nos demais níveis: o micro e o meso-organizacional.
Nível micro-organizacional
No nível micro-organizacional, conforme já mencionado, o estudo procura entender

o indivíduo com suas diferenças e personalidade. As diferenças individuais são forma-
das por alguns fatores, que, segundo Marques3 (2016), são: capacidade, necessida-
des e expectativas, percepções e emoções. A capacidade engloba questões, como
os pontos fortes que o indivíduo possui, por exemplo, saber falar em público. Cada
pessoa nasce com um conjunto de capacidades que precisam ser desenvolvidas
para serem melhor aplicadas no ambiente de trabalho. Em relação às necessidades
e expectativas, Marques (2016), destaca que:
O comportamento individual é influenciado durante o período em que se

busca atender a uma necessidade e, mesmo ao final, por exemplo, causar
sensação de bem-estar, se a necessidade foi satisfeita, ou de frustração, caso
contrário (MARQUES, 2016, p. 29).
Dessa forma, as pessoas são movidas a fim de alcançarem suas necessidades e, quando
as necessidades são alcançadas, surgem novas necessidades, num ciclo interminável.
Outro fator influenciador do comportamento no nível micro-organizacional são as

percepções e emoções. A forma como o indivíduo percebe determinada situação
influencia nas suas emoções. Isso pode ser um risco, pois o indivíduo pode ter percep-
ções distorcidas da realidade, levando-o a atitudes inadequadas que foram impulsio-
nadas pelas suas emoções. Além desses aspectos, as diferenças individuais podem
ser explicadas de acordo com aspectos físicos, cognitivos, sexo e gênero, histórico de
vida e etnia.
Nível meso-organizacional
Em relação ao comportamento humano estudado na esfera do nível meso-organiza-

cional, pode-se afirmar que o estudo se atém a fatores, como classificação de grupos
e motivação para formá-los, estágio de formação e desenvolvimento e desempenho
3 MARQUES, J. C. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage, 2016. Marques é professor da Fundação de Edu-
cação Inaciana Padre Sabóia de Medeiros (FEI). Administrador e mestre em Qualidade, atua como consultor no desenvolvi-
mento e implantação de programas de gestão da excelência na educação e de programas ou sistemas de gestão de pessoas.
SUMÁRIO 15
de grupos, entre outras questões adjacentes. De acordo com Maximiano4 (2009), os

grupos podem ser classificados como formais e informais, sendo que os grupos formais
são aqueles que as empresas criam e são caracterizados por relações de subordinação
funcional; já os grupos informais são grupos criados de forma espontânea, baseados na
afinidade dos indivíduos. Estes podem ser grupos de amizade ou de interesse. Em rela-
ção à motivação para a formação de grupos, pode-se dizer que os grupos são formados
para satisfazer às necessidades de: segurança e proteção; associação, estima e identida-
de; realização de tarefas; atração interpessoal (SCHERMERHORN 5et al., 2007).
Os grupos passam para o estágio de formação e desenvolvimento, que, de acordo com

Marques (2016), são: aceitação mútua, comunicação e tomada de decisão, desempe-
nho, controle e organização. No primeiro estágio, o de aceitação mútua, é o momen-
to dos membros se conhecerem e trocarem experiência e informação. No estágio
seguinte, o de comunicação e tomada de decisão, são definidas as regras e padrões
de comportamento, bem como os papéis e tarefas desempenhados por cada um. Em
seguida, no estágio de desempenho, a ênfase recai sobre o atingimento de metas e
todos trabalham em prol disso. Por último, o estágio de controle e organização, as
funções são distribuídas conforme as competências de cada um e todos se concen-
tram para finalizar o trabalho e conquistar os objetivos almejados.
No que diz respeito ao desempenho dos grupos, ele pode ser afetado por diversos
fatores, como: tamanho, composição, normas e coesão. A composição diz respeito à
homogeneidade (similaridade entre os membros) ou heterogeneidade (diferenças de
crenças e valores) do grupo. Em relação ao tamanho, ele pode ser variável de acordo
com os objetivos. Sobre as normas, elas servem para regular o comportamento dos
membros dos grupos. A coesão diz respeito a aspectos que levam o indivíduo a ser
atraído e desejar permanecer num grupo (MARQUES, 2016).
Enfim, esses são os fatores sobre os quais recaem os estudos do comportamento huma-
no no nível meso-organizacional. Mas e sobre os fatores que cercam o comportamen-
to-macro organizacional? O tópico a seguir explora de maneira mais detalhada esse
nível, uma vez que esta disciplina se preocupa em entender de forma mais aprofunda-
da o nível do comportamento humano denominado macro-organizacional.
4 MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração. São Paulo: Atlas, 2009. Maximiano é docente, pesquisador e coorde-
nador de programas e projetos da Fundação Instituto de Administração (FIA).
5 SCHERMERHORN JR., J. R. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. Scher-
merhorn é docente de cursos de graduação e pós-graduação e PhD em Comportamento Organizacional.
16 SUMÁRIO
1.2 FATORES DO COMPORTAMENTO MACRO-

ORGANIZACIONAL
Da mesma forma que existem fatores que influenciam o comportamento micro e

meso-organizacional, há variáveis que compõem o comportamento macro-organi-
zacional. Segundo Bergue (2012), esses fatores incluem: produtividade, absenteísmo,
rotatividade, inadaptação às normas da organização, cidadania organizacional, satis-
fação no trabalho, cultura e clima organizacional, desenvolvimento e desenho orga-
nizacional. Entenda, a seguir, um pouco sobre cada um deles.
Uma organização pode ser considerada produtiva quando consegue alcançar seus
resultados com o menor custo possível. Em relação ao absenteísmo, pode-se dizer
que é um indicador que quantifica as faltas dos empregados. Essas ausências podem
ser em virtude de fatores justificáveis ou não.
O conceito de absenteísmo difere do conceito de presenteísmo. Enquanto o

primeiro diz respeito à ausência do empregado, o segundo remete à presen-
ça de um empregado desmotivado e pouco produtivo.
Um outro indicador importante é a rotatividade, também conhecido como turnover,

que mede o número de desligamentos de funcionários de uma organização. Esse
desligamento pode ser oriundo de uma decisão organizacional ou ser de iniciativa do
próprio funcionário. No que tange à inadaptação às normas da organização, ela diz
respeito à violação de regras de conduta estabelecidas pela organização. Os gesto-
res precisam compreender as causas dessa violação, que podem ser causas simples,
como ouvir música, por exemplo, até a questões mais graves, como violência física,
para então atuar sobre elas, estabelecendo medidas que possam eliminá-las. Em
relação à cidadania organizacional, pode-se afirmar que o funcionário que a pratica
executa atividades para além daquelas estabelecidas para o seu cargo, mostrando-se
comprometido com a organização. Um outro fator que compõe o nível macro-orga-
nizacional é a satisfação no trabalho. Para Marques:
SUMÁRIO 17
Estar satisfeito no trabalho significa sentir uma forte identificação com o que
o trabalho proporciona ao indivíduo, que pode ir desde o alcance de obje-
tivos e valores pessoais, até as formas de recompensa. A satisfação pode ser
entendida mais como atitude do que como um comportamento. A satisfação
no trabalho também está associada à qualidade de vida que a organização
proporciona aos seus funcionários (MARQUES, 2016, p. 17).
Outros aspectos, também muito importantes para o entendimento do comporta-

mento macro-organizacional, conforme já mencionado, são: cultura, clima, desen-
volvimento e desenho organizacional. Devido ao peso que esses fatores têm sobre
o entendimento do comportamento organizacional, eles serão vistos de forma mais
detalhada a seguir.
1.3 CULTURA, CLIMA, DESENVOLVIMENTO E

DESENHO ORGANIZACIONAL
O nível macro-organizacional do comportamento humano dentro das organizações

é formado por vários aspectos, mas é importante salientar que quatro deles têm
papel fundamental e precisam ser avaliados cuidadosamente pelos gestores. São
eles: cultura, clima, desenvolvimento e desenho organizacional.
FIGURA 2 - PRINCIPAIS ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO
MACRO-ORGANIZACIONAL
18 SUMÁRIO
Entenda melhor esses conceitos, iniciando por cultura organizacional.
Cultura organizacional
Todos têm uma identidade, certo? Com as organizações, isso não é diferente. Cada
uma delas carrega uma identidade que as faz únicas, por isso Chiavenato6 (2014)
afirma que, para se conhecer uma organização, antes é preciso conhecer sua cultura.
Marras7 (2016) concorda com Chiavenato (2014) ao afirmar que:
Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma
o conjunto que realça os seus costumes – seu way of life –, suas crenças e
seus valores. É pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil
e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam
(MARRAS, 2016, p. 291).
Ainda de acordo com Marras (2016), são componentes da cultura: os valores, posturas
empresariais e contracultura. Os valores são o conjunto de crenças que estabelecem
padrões de comportamento.
São exemplos de valores a busca pela inovação e pela honestidade, manu-

tenção de uma boa reputação, entre outros. Alguns valores de uma deter-
minada empresa podem ser: integridade, respeito, colaboração, realização
profissional, resultado viabilizando inovação e visão estratégica.
A escolha e o peso dado aos valores pregados por uma organização variam de empre-
sa para empresa, formando sua identidade. Marras (2016) salienta que, para fortificar
a cultura, as organizações realizam alguns ritos, como a festa para os aniversariantes
do mês, se, por exemplo, um dos valores for a valorização dos empregados.
Em relação às posturas empresariais, elas podem ser etnocêntricas, policêntricas e

6 CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
Chiavenato é doutor em Administração, escreveu diversos livros sobre administração, planejamento estratégico e RH e, hoje,
é considerado um dos autores nacionais mais conceituados.
7 MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. Marras
é doutor em Ciências Sociais e professor titular do Programa de Pós-graduação em Administração (mestrado e doutorado)
da UMESP, da PUC-SP, da PUC-Minas, da FEI-SBC e do Instituto Nacional de Pós-graduação (INPG).
SUMÁRIO 19
geocêntricas (MARRAS, 2016). A postura etnocêntrica é aplicada quando, por exem-

plo, a empresa possui filiais em outros países que não o de origem dela. Na tenta-
tiva de manter os mesmos valores da matriz, essas empresas adotam uma postura
de superioridade no que tange aos aspectos culturais, fazendo prevalecer os valores
originais. Já a postura policêntrica é adotada por empresas que desejam valorizar a
cultura do país que a hospeda. Nesse caso, procura absorver valores da cultura local.
Em relação à postura geocêntrica, é a mistura das duas posturas anteriores, isto é,
empresas que adotam esse tipo de postura procuram, ao mesmo tempo, manter
valores e crenças originais, enquanto adaptam-se à cultura local.
No que diz respeito à contracultura, pode-se dizer que ela não é algo bem-visto dentro
do ambiente organizacional, pois implica em conflitos causados por grupos que não
se sentem integrados à empresa e, por isso, rejeitam os valores praticados por ela.
Para evitar que a contracultura ocorra, a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) deve
primar pela difusão cultural da organização entre os seus membros firmando um
acordo tácito, no qual todos compreendam que o bem da organização reflete no seu
próprio bem. Para que isso aconteça, Marras dá dicas sobre o que a GEP deve fazer:
1. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa;
2. Identificar os elementos que compõem o conjunto cultural da organiza-

ção (cruzando o real e o desejado);
3. Negociar e fixar juntos aos grupos componentes da estrutura organizacio-

nal os valores e crenças compartilhados que deverão sustentar o progra-
ma de cultura da empresa;
4. Desenvolver as lideranças como referências de fixação dos elementos

culturais e multiplicadores internos;
5. Acompanhar e avaliar o processo através de instrumento de pesquisa de

clima e de cultura organizacional, recebendo o feedback e os subsídios
necessários para a introdução de eventuais ajustes (MARRAS, 2016, p. 298).
Clima organizacional
Tão importante quanto a cultura para o entendimento do comportamento macro-

-organizacional é a compreensão sobre clima. É quase uma unanimidade entre os
autores considerar o clima organizacional como um aspecto significativo no que
diz respeito às implicações que ele traz sobre o comportamento humano nas orga-
nizações. Ferreira8 (2017) concorda com essa afirmação ao explicar que o clima
8 FERREIRA, P. I. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: LTC, 2017. Ferreira é psicóloga e
20 SUMÁRIO
organizacional é capaz de interferir em comportamentos que podem se manifestar

em afastamentos, absenteísmo, rotatividade, entre outros.
Uma organização pode ter um clima quente, neutro ou frio. Ele é considerado um
clima quente quando as percepções sobre o ambiente de trabalho provocam satis-
fação capaz de influenciar um comportamento positivo nos funcionários. É neutro
quando a percepção do funcionário sobre o ambiente não é capaz de estimulá-lo
nem de desestimulá-lo. E, por fim, é considerado frio quando as condições perce-
bidas causam insatisfação, gerando um comportamento indesejado por parte dos
funcionários (MARQUES, 2016).
FIGURA 3 - TEMPERATURAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM, 2019.
Mas qual é o termômetro a ser usado para identificar essas “temperaturas” do clima
organizacional? Existem alternativas que ajudam o gestor a mensurar o clima orga-
nizacional, como questionários ou formulários eletrônicos. Por meio de instrumentos
como esses, pode-se avaliar a percepção dos funcionários acerca das “condições de
trabalho, recompensas, estilo da liderança, relacionamento com colegas e perspecti-
vas de crescimento profissional” (MARQUES, 2016, p. 95).
mestre em Adminsitração. Atua como docente em cursos de graduação e pós-graduação.
SUMÁRIO 21
Um exemplo que visa melhorar o clima organizacional é estabelecimento de

um horário flexível de trabalho, que permite ao funcionário equilibrar traba-
lho e família.
Agora que você já conhece a importância da cultura e do clima organizacional para o

entendimento do comportamento macro-organizacional, chegou o momento de se
discutir a respeito de desenvolvimento organizacional.
Desenvolvimento organizacional
O conceito de desenvolvimento organizacional está relacionado ao crescimento da

empresa observado a longo prazo. Entretanto, os gestores procuram organizar esse
desenvolvimento de maneira que ele ocorra de forma estratégia, provocando uma
mudança planejada. Schermerhorn et al. explicam que desenvolvimento organiza-
cional “é uma abordagem abrangente de modificação planejada, criada para melho-
rar a eficácia geral da organização” (SCHERMERHORN et al., 2007, p. 203).
O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) deve levar em consideração

que, historicamente, uma organização é feita de dois pilares: o capital e a força de
trabalho. Dois conceitos a priori antagônicos, que, por assim serem, exigem do gestor
um olhar mais atento, a fim de convergi-los para um mesmo objetivo, ou seja, os obje-
tivos organizacionais. Sobre esse propósito, Marras (2016) chama a atenção nomean-
do essa relação entre o capital e a força de trabalho como a interação de interesses.
Em outras palavras, para que o desenvolvimento organizacional proceda de manei-

ra positiva, o gestor deve se empenhar em conciliar os objetivos dos indivíduos que
compõem a organização com os objetivos organizacionais e fazer com que esses
interesses se interajam para o bem de todos.
Entretanto, o gestor não pode se esquecer que, em meio a esse binômio capital-for-
ça de trabalho, existe choque de duas éticas: a ética da liberdade (dos indivíduos) e
a ética do comando (da organização) (MARRAS, 2016). O indivíduo carrega consigo
22 SUMÁRIO
determinado conjunto de valores, que é a ética da liberdade. Ao ingressar no mundo

do trabalho, especificamente em uma organização, se depara com um outro conjun-
to de valores, próprio da instituição em que ele foi empregado, que é a ética do
comando. Esse conjunto de valores acaba sobrepondo os seus próprios valores indi-
viduais e, nesse contexto, o indivíduo se sente impotente diante de tal imposição e
também um desconforto, que o leva a uma frustração para com a empresa em que
trabalha. Nesse cenário, a GEP assume papel importante, tentando diluir possíveis
frustrações, na medida em que busca encontrar pontos congruentes entre os valores
individuais dos funcionários e os valores organizacionais.
Um instrumento importante que o RH pode utilizar para ajustar esses desvios de rota
entre a expectativa dos funcionários e da organização é o chamado contrato psicoló-
gico. Schein9 (1996) explica que esse é um contrato firmado paralelamente ao conta-
to formal e cumpre papel importante, uma vez que ele:
Denota que há um conjunto não explícito de expectativas atuando em todos

os momentos entre todos os membros de uma organização e os diversos diri-
gentes e outras pessoas dessa organização (...). Muitas dessas expectativas são
implícitas e envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa (SCHEIN, 1996,
p. 18).
Além dessa interação de interesses, o desenvolvimento organizacional deve levar em

conta a saúde organizacional. A saúde da organização depende do seu bom desem-
penho; do contrário, o quadro pode apontar para anomalias organizacionais, decor-
rentes de uma deterioração natural do seu funcionamento, que precisam ser avalia-
das a tempo, a fim de não prejudicar o desenvolvimento organizacional.
A deterioração natural do funcionamento organizacional foi denominada

por Argyris, em seu estudo sobre teoria geral dos sistemas, como entropia
organizacional, sobre a qual um programa adequado de desenvolvimento
organizacional funcionaria como um antídoto.
Além dessa deterioração natural das empresas, as organizações sofrem com a
SUMÁRIO 23
chamada miopia organizacional, que diz respeito à incapacidade gerencial de perce-

ber disfunções institucionais ou mesmo reconhecê-las, impedindo que atitudes
sejam tomadas a fim de eliminar tais anomalias. Um bom programa de Desenvolvi-
mento Organizacional (DO) impede esse tipo de miopia, pois diagnostica as disfun-
ções em tempo necessário para que mudanças sejam feitas.
De acordo com Marras (2016), um terceiro aspecto do processo de DO é o momento

organizacional. Partindo da premissa que um programa de DO almeja sair de uma
situação inicial e chegar a uma situação futura desejada, é preciso, antes de percor-
rer o caminho entre a realidade atual e a futura, que se conheça a situação atual da
empresa, em que estágio do seu desenvolvimento ela se encontra, diagnosticar suas
disfunções, para então decidir quais medidas devem ser tomadas a fim de trilhar um
caminho seguro no processo de desenvolvimento.
Por fim, um último aspecto do processo de DO diz respeito ao gerenciamento de

mudanças. Se algo prevê crescimento, consequentemente prevê mudanças. Isso
não é diferente no que diz respeito ao desenvolvimento organizacional. Mas como
lidar com essas mudanças? Que ferramentas ou processo podem ser empregados
pelas empresas a fim de conseguir acompanhá-las de maneira que não prejudique
o desenvolvimento organizacional? Chiavenato (2014) aponta alguns fatores que
podem contribuir para isso: empowerment, trabalho em equipe, qualidade total,
aprendizagem organizacional e estruturas organizacionais (desenho organizacional).
Empowerment é um processo estratégico que descentraliza as decisões

empresariais por meio da delegação de poder, valorizando o capital huma-
no por meio de uma gestão mais participativa (CHIAVENATO, 2014).
O processo de desenvolvimento organizacional formado pelos elementos aqui discu-

tidos: interação de interesses, saúde organizacional, momento organizacional e
gerenciamento de mudanças permite que a empresa tenha um crescimento saudá-
vel a longo prazo.
24 SUMÁRIO
Desenho organizacional
Por fim, completando esses quatros aspectos do comportamento macro- organiza-

cional, tem-se o desenho organizacional. Os termos desenho organizacional e estru-
tura organizacional vêm sendo usados por muitos autores como palavras sinôni-
mas. Embora na prática signifiquem a mesma coisa, no aspecto conceitual o termo
desenho organizacional é uma espécie de mapa que visa retratar a estrutura esco-
lhida pela sua empresa. Em função disso, sua definição está intimamente atrelada
ao conceito de estrutura. De acordo com Chiavenato “desenho organizacional é o
processo de construir, ajustar e reajustar continuamente a estrutura organizacional
para alcançar os objetivos previamente estabelecidos” (CHIAVENATO, 2014, p. 295).
Em outras palavras, desenho organizacional é um processo de escolha da melhor

estrutura organizacional capaz de atender à missão e à visão da empresa, isto é, por
meio de um diagnóstico, o desenho organizacional opta por um tipo de estrutura
capaz de satisfazer às necessidades empresariais no que diz respeito ao ambiente,
tecnologia, estratégia e pessoas. Marras também colabora no entendimento dessa
questão, no momento em que ele explica estrutura organizacional como o “conjunto
de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico
da empresa” (MARRAS 2016). Assim, pode-se dizer que desenho organizacional é o
processo de escolha e representação da maneira de se organizar da empresa, com
base na sua estratégia.
FIGURA 4 - SÍNTESE DO COMPOSTO DO COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL:
• Valores - Etnocêntrica
• Posturas empresariais - Policêntrica CLIMA ORGANIZACIONAL:
• Contracultura - Geocêntrica
• Quente
• Neutro
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: • Frio
- Capital x força
de trabalho
• Interação de interesses - Ética da liberdade DESENHO ORGANIZACIONAL:
- x ética do comando
- Contrato psicológico
• Escolha da estrutura organizacional
- Deterioração natural
• Saúde organizacional
- Miopia organizacional
• Momento organizacional
• Gerenciamento de mudanças
SUMÁRIO 25
Enfim, para se realizar uma gestão eficaz do comportamento macro-organizacional,

é preciso se conscientizar sobre a importância da cultura, do clima, do desenvol-
vimento e do desenho organizacional como fatores potenciais do comportamento
humano dentro das organizações, que, por isso, precisam ser entendidos e aplicados
de maneira a obter um comportamento dentro das organizações, que seja capaz de,
ao mesmo tempo, promover produtividade para as empresas e satisfação para os
funcionários.
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
FERREIRA, P.I. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro:
LTC, 2017.
Patrícia Ítala Ferreira é psicóloga e mestre em Administração. Atua como docente

em cursos de graduação e pós-graduação. Em seu livro “Clima organizacional e quali-
dade de vida no trabalho”, fornece uma importante contribuição acerca de um dos
mais importantes elementos do comportamento macro-organizacional, o clima e
seus aspectos adjacentes, como motivação e qualidade de vida dentro das organi-
zações. O livro é composto por sete capítulos, sendo que, no capítulo 3, denomina-
do clima organizacional, Ferreira faz uma interessante diferenciação entre clima e
cultura e apresenta alguns de seus indicadores. O capítulo 4 também é muito útil
para quem deseja aprender sobre a pesquisa de clima organizacional, um impor-
tante instrumento para que gestores possam diagnosticar problemas e fazer possí-
veis intervenções no ambiente de trabalho. Ambos os capítulos colaboram para o
entendimento mais profundo desse componente do comportamento organizacio-
nal, afinal aprender sobre clima organizacional permite ao estudante se tornar um
futuro gestor muito mais capaz na tarefa de comandar seus colaboradores.
MARQUES, J. C. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage, 2016.
Marques é administrador e mestre em Qualidade. Atua como consultor no desen-

volvimento e implantação de programas de gestão da excelência na educação e de
programas ou sistemas de gestão de pessoas. Em seu livro “Comportamento organi-
zacional”, observa-se um conteúdo bastante didático e claro a respeito das temáticas
que cercam esse assunto. O livro é dividido em quatro grandes unidades, sendo que a
26 SUMÁRIO
primeira trabalha conceitualmente o aspecto do comportamento organizacional. Na

segunda unidade, o foco do autor se volta para os aspectos relacionados ao compor-
tamento macro-organizacional. A terceira cuida dos elementos do comportamento
meso-organizacional. Já a quarta, dos itens que compõem o comportamento macro-
-organizacional. Portanto, é uma obra indicada para quem deseja entender de forma
mais aprofundada sobre os níveis do comportamento organizacional, uma vez que o
livro trabalha todos os três níveis. Assim, o leitor poderá obter um conhecimento mais
holístico a respeito do assunto, compreendendo a interligação existente entre os três
níveis e a contribuição que esse entendimento pode trazer ao futuro gestor.
CONCLUSÃO
Caro aluno, você chegou ao fim desta unidade com a certeza de que o conteúdo
visto será de grande utilidade na sua formação acadêmica. O percurso foi recheado
de conceitos inerentes ao comportamento organizacional. Primeiramente, foi visto
que ele pode ocorrer em três níveis distintos: micro-organizacional (foco no indiví-
duo); meso-organizacional (foco no grupo); e macro-organizacional (foco na organi-
zação). Você teve a oportunidade de conhecer os elementos que formam o compor-
tamento micro-organizacional, isto é, as diferenças individuais, a personalidade e a
satisfação no ambiente de trabalho. Os elementos que compõem o comportamento
meso-organizacional também foram debatidos: formação e desempenho de equipe
e mecanismo de socialização e liderança. Em seguida, a ênfase se pautou no nível
do comportamento macro-organziacional, em que foram vistos aspectos inerentes à
cultura, clima, desenvolvimento e desenho organizacional.
Assim, foi possível entender que cultura é um conceito relacionado à identidade da

empresa e depende dos valores, da postura (etnocêntrica, policêntrica e geocêntri-
ca) e da contracultura. Depois, foi o momento de se discutir clima organizacional.
Um clima organizacional pode ser quente, neutro e frio, isto é, em um clima quen-
te tem-se um ambiente satisfatório; em um clima neutro, não está presente nem a
satisfação, nem a insatisfação; num clima frio, o que predomina é a insatisfação. Foi
visto também que essa “temperatura” pode ser medida por instrumentos, como a
pesquisa de clima.
SUMÁRIO 27
Em seguida, falou-se a respeito de desempenho organizacional. Você entendeu que,

para haver um bom desempenho organizacional, é preciso conciliação de interesses
entre quem detém o capital e quem possui força de trabalho, saúde organizacio-
nal (evitando a deterioração natural e a miopia organizacional), conhecimento do
momento atual, para corrigir rotas, a fim de chegar à situação desejada, e gerencia-
mento de mudanças por meio de alguns instrumentos de gestão, como empower-
ment, trabalho em equipe, qualidade total, aprendizagem organizacional e desenho
organizacional. Devido à importância desse último aspecto (o desenho organizacio-
nal), a unidade foi finalizada com a discussão do seu conceito. Desenho organiza-
cional diz respeito a um processo de escolha de uma estrutura que condiz com o
alcance da missão e visão organizacionais, levando em consideração questões, como
estratégia, pessoas, ambiente e tecnologia.
28 SUMÁRIO
UNIDADE 2
OBJETIVO
que possa:
> Apontar as contingências e aspectos do desenho

organizacional.
> Descrever as características do desenho

organizacional.
> Distinguir os modelos organizacionais que podem

ser adotados pelas empresas.
SUMÁRIO 29
2 DESENHO
ORGANIZACIONAL E SUA
INFLUÊNCIA NA EFICIÊNCIA
DA ORGANIZAÇÃO
Você já ouviu falar em desenho organizacional? Acha que esse conceito diz respeito
apenas a um layout organizacional ou algo semelhante? Esta unidade vem esclarecer
essas e outras questões, demonstrando como o desenho organizacional é elemento
influenciador do comportamento organizacional, pois, dependendo das característi-
cas adotadas e do modelo organizacional escolhido pela empresa, ela poderá espe-
rar um determinado comportamento por parte dos funcionários.
Assim, esta unidade inicia-se por meio de uma breve apresentação de algumas das
contingências e aspectos do desenho organizacional, bem como demonstrando o
seu caráter mutável. Em seguida, apresentam-se as quatro características principais
do desenho organizacional, que são a diferenciação, a formalização, a centralização e
a integração. Por fim, a unidade se encerra com a apresentação dos principais mode-
los organizacionais (ou estruturas): simples, burocrática e matricial, demonstrando
as diferenças entre elas. Ao término desta unidade, você será capaz de entender os
aspectos que envolvem o desenho organizacional e a adoção de um determinado
modelo, tendo em vista as características, o momento e os interesses da organização.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Não é novidade o fato de que a busca do desenvolvimento e, consequentemen-
te, do lucro, é uma constante dentro das organizações. Para isso, elas precisam ter
uma estratégia de funcionamento que demonstre como funcionarão, quais serão
as regras e regulamentos que guiarão sua atuação, como as relações de poder se
darão, como ocorrerá a distribuição de autoridades e como acontecerá a integração
de todos esses aspectos. A essa estratégia de funcionamento se dá o nome de dese-
nho organizacional.
30 SUMÁRIO
O desenho organizacional varia de empresa para empresa, pois depende de contin-

gências e da realidade de cada organização, bem como dos objetivos que ela busca.
Então, para atender às especificidades, a organização tem a seu dispor modelos orga-
nizacionais que a ajudarão a estruturar esse desenho. Nesta unidade, você conhece-
rá as características dos modelos organizacionais mais utilizados: estrutura simples,
burocrática e matricial, e verá como eles podem ajudar as organizações a alcança-
rem seus objetivos. Esse conhecimento é essencial para o desenvolvimento de uma
gestão eficiente. Boa leitura!
2.1 DESENHO ORGANIZACIONAL E SUA

INFLUÊNCIA NA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
É importante entender o desenho organizacional para a compreensão mais ampla

do comportamento humano dentro das organizações. Isso porque elementos, como
a cultura, o clima, o desempenho e o desenho organizacional, é que moldam o
comportamento humano nesse ambiente. Chiavenato reforça essa questão quando
explica que:
É dentro das organizações que acontece o comportamento organizacional

por meio do seu desenho, de sua cultura, do impulso para a mudança e da
maneira como o conhecimento corporativo gera e amplia resultados cada vez
melhores e inovadores. Todos esses aspectos proporcionam uma incrível dinâ-
mica que, ao mesmo tempo, compõe e modifica a vida das pessoas, da socie-
dade e das nações (CHIAVENATO, 2014, p. 295).
O desenho organizacional é mutável e variável conforme cada tipo de organização,

pois envolve um conjunto de variáveis, como a divisão do trabalho em funções e
departamentos e o tipo de gestão que coordenará esses aspectos, a fim de sincroni-
zar as ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
Algumas contingências devem ser levadas em consideração ao elaborar o desenho

organizacional. São elas: os fatores de contexto; as dimensões anatômicas; as feições
operacionais; as consequências comportamentais.
Chiavenato (2014) explica que os fatores de contexto envolvem missão, visão, estra-
tégia organizacional, o micro e o macroambiente, a tecnologia usada e os parceiros
institucionais.
SUMÁRIO 31
Missão é a razão de ser da empresa, enquanto a visão diz respeito ao seu

grande sonho, aonde ela deseja chegar.
Em relação às dimensões anatômicas, pode-se dizer que elas tratam da configuração

estrutural, do tamanho da empresa (grandes, médias, pequenas e micro-organiza-
ções), do seu ciclo de vida (nascimento, infância, juventude e maturidade), da ques-
tão geográfica das unidades e das combinações entre elas.
Já as feições operacionais versam sobre as tarefas, atividades e processos, bem como

discorrem sobre autoridade e controle.
Por fim, as consequências comportamentais vão se ocupar de saber sobre a satisfa-

ção do empregado e seu desempenho e também da sua insatisfação retratada em
rotatividade e conflitos.
FIGURA 5 - CONTINGÊNCIAS AO ELABORAR O DESENHO ORGANIZACIONAL
Ao observar essas contingências, fica fácil concluir que elas variam de organização
32 SUMÁRIO
para organização e, por isso, não existe um padrão de desenho organizacional. Entre-
tanto, há três aspectos que devem ser atendidos na definição do desenho: a estrutura
básica, o mecanismo de operação e o mecanismo de decisão.
A estrutura básica vai dar conta da descrição de cargos, formação de equipes e orga-
nogramas, enquanto o mecanismo de operação vai delinear fatores de desempenho
e formas de recompensa, a fim de deixar claro o que se espera dos empregados e o
que eles podem ganhar com isso. Esses fatores podem aparecer, por exemplo, em
forma de sistemas de avaliação de desempenho, de remuneração e comunicação.
Por fim, há de se pensar no mecanismo de decisão, que envolve a gestão do conhe-
cimento para amparar as tomadas de decisões.
FIGURA 6 - ASPECTOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA MECANISMO MECANISMO

BÁSICA DE OPERAÇÃO DE DECISÃO
Agora que você conhece o conceito de desenho organizacional, as contingências e os

aspectos que o definem, bem como sua importância no comportamento organiza-
cional, é preciso, então, aprofundar mais nesse assunto, a fim de entender suas carac-
terísticas. O tópico a seguir tratará a respeito disso, discorrendo sobre os conceitos
de diferenciação, formalização, centralização e integração. Esses conceitos são muito
importantes para quem quer compreender a dinâmica do desenho organizacional.
SUMÁRIO 33
2.2 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO

ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional apresenta quatro características: diferenciação, formaliza-

ção, centralização e integração. A diferenciação demonstra as formas de divisão do
trabalho em uma organização. Segundo Chiavenato (2014), a diferenciação pode ser:
horizontal, vertical ou espacial. A diferenciação horizontal é a divisão realizada por
meio de departamentos. A diferenciação vertical aponta os vários níveis hierárquicos
e os escalões de autoridade. Em relação à diferenciação espacial, pode-se dizer que
ela remete à dispersão geográfica de órgãos e unidades dentro da organização.
A segunda característica, a formalização, traça as regras e regulamentos que guiarão

o comportamento dos colaboradores. Em outras palavras, é por meio da formalização
que cada funcionário recebe a prescrição das tarefas que deverá executar. Portanto, a
formalização aponta como, quando e quem fará cada tarefa dentro da organização.
A formalização pode ser feita por meio de cargo, fluxo de trabalho, regras e regula-
mento.
A terceira característica é a centralização, que é o aspecto que determina a concen-

tração de tomadas de decisão no topo da cadeia hierárquica da organização. Nesse
caso, há pouca ou nenhuma delegação de autoridade no que diz respeito à toma-
da de decisões para o nível intermediário. Em uma organização centralizada, todos
os acontecimentos são levados a conhecimento da cúpula organizacional para que
as decisões sejam tomadas. É importante ressaltar que uma organização pode ser
centralizada ou descentralizada. Nesse segundo caso, Robbins1 (2005) salienta que a
dinâmica acontece de forma contrária, isto é, há uma pulverização das tomadas de
decisões, com autoridade de decisão distribuída para os níveis intermediários.
A quarta característica é a integração. De acordo com Chiavenato, “a integração refe-

re-se aos processos de coordenar as diferentes partes da organização para alcançar
unidade entre pessoas e grupos” (CHIAVENATO, 2014, p. 299). A integração pode
ser vertical ou horizontal. A integração vertical procura sincronizar os órgãos hierar-
quicamente distribuídos; e a integração horizontal procura integralizar os órgãos
de mesmo nível hierárquico. O objetivo da integração é manter a coesão entre os
órgãos, para que a organização possa funcionar de forma coordenada. As maneiras
mais usadas para resolver problemas de integração são: hierarquia administrativa,
34 SUMÁRIO
departamentalização, assessoria (staff), regras e procedimentos, objetivos e planos,

comissões e forças-tarefa, arranjo físico ou arquitetura.
A hierarquia administrativa funciona da seguinte maneira: dois ou mais órgãos

devem se reportar ao mesmo superior. É a solução mais comum para problemas de
integração. Uma outra forma de promover a integração é a departamentalização.
Nesse caso, cada órgão fica especializado em determinada tarefa, ou seja, a divisão
da tarefa se faz em sentido horizontal e diferentes órgãos. Cada qual com sua espe-
cialidade deve agir de forma sinérgica, para que a organização funcione em sua
totalidade. As assessorias, conhecidas como staff, também promovem integração.
Muitas vezes, a hierarquia fica sobrecarregada de atividades e, quando isso acontece,
órgãos de assessoria podem ser uma ótima alternativa, pois agem como auxiliadores
de órgãos por meio de assistentes ou especialistas funcionais. Regras e procedimen-
tos também são um recurso para minimizar a sobrecarga hierárquica e promover
integração, pois eles estabelecem de forma clara os procedimentos para tomadas
de decisão.
Estabelecer objetivos e planos também pode ser uma saída emergencial para a inte-
gração. Essa ação assemelha-se ao estabelecimento de regras e procedimentos, no
entanto funciona com tempo limitado, com o objetivo de coordenar tarefas comuns
entre órgãos. Por exemplo, o marketing e a engenharia, em dado momento, precisam
estabelecer parcerias de trabalho para o desenvolvimento de produto, pois ambos
estão envolvidos nessa atividade e, assim, precisam estabelecer objetivos e planos
para que suas ações ocorram de forma integrada.
Comissões e forças-tarefa também são um importante instrumento de integração,

sobretudo quando outros mecanismos de integração falham. Grupos formam essas
comissões ou forças-tarefa e, por meio de reuniões e análises situacionais, procuram
encontrar soluções integradoras de órgãos.
Por fim, o arranjo físico, ou arquitetura, colabora para a integração das pessoas e
órgãos, uma vez que estabelece o layout adequado de equipamentos e de pessoas,
bem como o arranjo físico das instalações, de modo que facilitem a proximidade
entre os colaboradores, tornando a comunicação mais fácil.
Além dessas características do desenho organizacional, quando se está pensan-

do a respeito dessa questão, é preciso conhecer os modelos organizacionais que
SUMÁRIO 35
se encontram disponíveis para a escolha do gestor. Cabe à gestão verificar qual é o

melhor modelo, pois essa escolha depende de cada realidade organizacional.
2.3 MODELOS ORGANIZACIONAIS
Uma organização pode adotar uma série de modelos organizacionais, ou estrutura

organizacional, como também são conhecidos, dependendo do ambiente em que
está inserida, da tecnologia usada, do seu tamanho e da estratégia utilizada. Um
modelo organizacional “define como as tarefas são formalmente distribuídas, agru-
padas e coordenadas” (CHIAVENATO, 2014, p. 309). Os modelos organizacionais bási-
cos que uma organização pode adotar são: estrutura simples, estrutura burocrática e
estrutura matricial. Conheça a seguir como funciona cada uma delas.
A estrutura simples é muito usada em negócios pequenos, ainda em formação.

As empresas que adotam esse tipo de estrutura terão centralização de autoridade
(o proprietário é o dirigente e exerce toda a autoridade de decisão), simplicidade
(poucas regras e normas), pouca hierarquia, baixo grau de departamentalização,
elevada amplitude de controle (cada chefe possui um número grande de subordina-
dos), agilidade e flexibilidade.
“Muitas organizações se desdobram em pequenas unidades para que cada

uma delas adote a estrutura simples. A Asea Brown Boveri (ABB) é um exem-
plo de macro-organização que descentralizou todas as suas operações em
milhares de pequenas unidades estratégicas de negócios – cada qual com
menos de 50 pessoas – com poucos níveis hierárquicos para poder manter-se
global em um mercado altamente mutável, competitivo e de alta tecnolo-
gia” (CHIAVENATO, 2014, p. 310).
Vale ressaltar que, apesar de apresentar vantagens, a estrutura simples possui a limi-
tação inerente à tomada de decisão, que fica centralizada no dirigente, fazendo com
que a organização fique dependente de uma única pessoa.
36 SUMÁRIO
Um outro modelo organizacional que pode ser adotado pelas empresas é a estru-
tura burocrática. Segundo Chiavenato (2014), as organizações que optam por esse
modelo adotam uma estrutura baseada na racionalidade, na delimitação precisa de
cargos, na rapidez das decisões, na univocidade de interpretações (garantida pelos
regulamentos), na uniformidade de rotinas e procedimentos, na continuidade da
organização (na substituição e promoção de pessoal baseada na competência técni-
ca), na constância (decisões tomadas na mesma circunstância) e confiabilidade.
Assim como ocorre na estrutura simples, a estrutura burocrática possui limitações.

Uma delas é a desintegração entre órgãos por causa da especialização, que faz com
que cada órgão busque seus próprios objetivos sem se importar com os objetivos dos
demais. Uma outra limitação é a rigidez e inflexibilidade, pois esse modelo é aves-
so à inovação e isso é um entrave ao desenvolvimento organizacional. Mas uma das
limitações mais sérias desse modelo são as chamadas disfunções burocráticas, que
dizem respeito ao uso inadequado da burocracia por ignorar o fator humano, levan-
do à ineficiência da organização.
Por fim, tem-se a estrutura matricial. Marras (2016) afirma que esse modelo é misto,
pois combina duas formas de departamentalização: funcional e por produto. Chiave-
nato explica essa mistura da seguinte maneira:
O desenho matricial reúne as vantagens da organização funcional – que foca-

liza funções especializadas e agrupa especialistas – e as vantagens da orga-
nização por produto – que facilita a coordenação de interdependências. Ao
mesmo tempo, neutraliza fraquezas e desvantagens de ambos os tipos de
organização. Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, mas
não enfatiza o negócio, a estrutura de produto enfatiza o negócio, mas não
enfatiza a especialização de funções (CHIAVENATO, 2014, p. 311).
Então, para entender o seu funcionamento, faz-se necessário compreender as

formas de departamentalização. Segundo Robbins (2009), a departamentalização
pode ocorrer por critérios geográficos ou territoriais, por serviços, por processos, por
cliente, por função ou por produto. O estudo focará nesses dois últimos tipos de
departamentalização citados, função e produto, que são os tipos que formam a
estrutura matricial.
Marras (2016) explica que a departamentalização por função, chamada de depar-

tamentalização funcional, é a organização da unidade em departamentos especí-
ficos para cada função. Assim, haverá, por exemplo, o departamento contábil, o de
SUMÁRIO 37
produção, o financeiro, o de marketing, etc. Vecchio2 explica que a departamentali-

zação por função:
É especialmente apropriada quando as necessidades mais importantes de

uma organização se baseiam na colaboração e no conhecimento técnico, no
âmbito de um conjunto de operações definidas quando o ambiente é estável
e somente são produzidos um ou poucos produtos (VECCHIO, 2008, p. 320).
Já a departamentalização por produtos acontece quando a unidade é separada em

departamentos de acordo com os produtos que fabrica. Assim, tem-se o departa-
mento responsável pelo produto X, outro responsável pelo produto Y, e assim por
diante. A Johnson & Johnson, por exemplo, se organiza da seguinte maneira. “Cada
um dos seus principais produtos — como Acuvue, Neutrogena, Tylenol e Band-Aid —
fica sob a autoridade de um executivo, que tem total responsabilidade por aquele
produto” (ROBBINS, 2009, p. 352).
Então, voltando ao modelo de estrutura matricial, as empresas que o adotam se

organizam simultaneamente por meio de departamentalização funcional e departa-
mentalização por produto. Chiavenato (2014) explica que esse tipo de modelo possui
dupla linha de autoridade, assim como uma tabela de duas entradas. Na figura a
seguir, pode-se ver um exemplo de funcionamento de estrutura matricial:
38 SUMÁRIO
FIGURA 7 - EXEMPLO DE ESTRUTURA MATRICIAL
Em geral, as organizações que adotam a estrutura matricial são complexas, por

exemplo, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. São características da estrutu-
ra matricial facilitar o desenvolvimento de tarefas complexas de forma coordenada,
promover flexibilidade e proporcionar economia de escala. De acordo com Cury3:
A adoção da organização matricial proporciona à empresa condições de flexi-

bilidade e de funcionalidade adequadas para atender às mudanças ambien-
tais e à sua própria dinâmica, possibilitando a adoção de uma sistemática
adaptável de utilização de recursos e de processos de trabalho, para a conse-
cução de objetivos preestabelecidos (CURY, 1990, p. 202).
Apesar das vantagens oferecidas por esse tipo de modelo, ele também apresenta
suas limitações. A principal delas é a dupla cadeia de comando, que se não for feita
de forma adequada, causa confusão no colaborador, que fica sem saber a quem
SUMÁRIO 39
obedecer.
Esses são os principais modelos organizacionais sobre os quais as organizações

podem optar para organizar seu funcionamento. Entretanto, não são os únicos.
Novas opções estruturais vêm surgindo com o intuito de tornar as organizações mais
eficientes. Exemplos disso são os modelos organizacionais baseados em equipes e
em estrutura de rede. Hall 4(2004) ressalta que o importante é que a organização olhe
para si, para suas necessidades e escolha o modelo organizacional mais adequado à
sua realidade.
Para saber mais sobre processos metodológicos para desenvolvimento,

implementação e avaliação da estrutura organizacional, leia o livro “Estrutu-
ra organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade”, de
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, de 2014.
Depois de demonstrados esses modelos, fica fácil concluir que o comportamen-

to organizacional dos colaboradores é influenciado pelo tipo de modelo estrutural
adotado pela empresa. O tipo de estrutura escolhida ditará um comportamento
mais proativo ou mais obediente, mais inovador ou conservador. Em outras palavras,
o gestor precisa ter claro que a escolha pelo modelo organizacional que comporá
o desenho organizacional trará como consequência um determinado comporta-
mento. Portanto, ele precisa avaliar que tipo de comportamento deseja obter por
parte dos colaboradores, a fim de adotar a estrutura organizacional adequada aos
seus interesses.
40 SUMÁRIO
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: Cenga-
ge Learning, 2008.
Vecchio foi membro da Associação Americana de Psicologia e professor de admi-

nistração da University of Notre Dame’s Mendoza College of Business. Em seu livro
“Comportamento organizacional: conceitos básicos”, fornece uma importante contri-
buição ao leitor, que deseja se aprofundar nos aspectos inerentes à estrutura organi-
zacional. Especialmente no capítulo 13, esse tema é tratado sob o foco das influên-
cias ambientais, isto é, o autor trabalha o conceito de estrutura organizacional sob o
ângulo da contingência.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e

competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
Oliveira é doutor e livre docente em administração pela Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Em seu livro
“Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade”, abor-
da as origens, aplicações e evoluções da estrutura organizacional, bem como apre-
senta uma metodologia para o seu desenvolvimento, implementação e avaliação.
Portanto, é um livro que escapa do tradicional, abordando questões práticas. Então,
é indicado, por exemplo, para leitores que buscam um caminho para a implementa-
ção da estrutura organizacional, pois encontrará informações importantes sobre essa
questão no capítulo 9.
CONCLUSÃO
Esta unidade teve como intuito demonstrar a influência do desenho organizacio-
nal no comportamento dos colaboradores, acarretando uma melhor eficiência das
operações organizacionais. Dessa forma, iniciou-se falando a respeito da variação do
desenho organizacional, que se diversifica em função de algumas contingências: os
fatores de contexto (como a missão e a visão); as dimensões anatômicas (tamanho,
SUMÁRIO 41
ciclo de vida e questões geográficas); as feições operacionais (tarefas, atividades,

processos, autoridade e controle); as consequências comportamentais (satisfação/
insatisfação do empregado e seu desempenho).
Em seguida, você entendeu que, apesar de não haver um padrão de desenho orga-
nizacional (porque isso depende das contingências), há três aspectos que devem ser
atendidos durante a elaboração do desenho de qualquer organização: a estrutura
básica (definição de cargos), o mecanismo de operação (desempenho/remuneração)
e o mecanismo de decisão (gestão do conhecimento/tomada decisão).
Além disso, foram apresentadas as principais características do desenho organizacio-

nal: diferenciação (formas de divisão do trabalho), formalização (regras e regulamen-
tos), centralização (concentração de tomada de decisão) e integração (coordenação
das diferentes partes da organização). Ao definir esses traços característicos do dese-
nho organizacional, a empresa está delineando um mapa do comportamento dos
colaboradores esperado por ela.
Por fim, foi demonstrada a importância da escolha dos modelos organizacionais ou

estruturas organizacionais que as empresas podem adotar na formatação do dese-
nho organizacional. Assim, foi possível debater a respeito das principais opções exis-
tentes: estrutura simples, estrutura burocrática e estrutura matricial.
Conclui-se, dessa maneira, que as organizações menores, em desenvolvimento, que

buscam centralização de autoridade, baixo grau de departamentalização, elevada
amplitude de controle, agilidade e flexibilidade, devem adotar o modelo de estrutu-
ra simples. Já aquelas que desejam delimitação precisa de cargos, rapidez nas deci-
sões, uniformidade de rotinas e procedimentos, constância e confiabilidade, isto é,
um modelo baseado na racionalidade, devem adotar o modelo burocrático. Por fim,
aquelas organizações maiores, que buscam desenvolver tarefas complexas com flexi-
bilidade e economia de escala, devem optar pela estrutura matricial, que combina
duas formas de departamentalização (funcional e por produto).
Enfim, espera-se que o conteúdo tenha sido útil para o seu desenvolvimento profis-
sional e que você tenha compreendido a importância da sincronia do desenho orga-
nizacional com as estratégias da empresa e como isso impacta no comportamento
humano das organizações.
42 SUMÁRIO
UNIDADE 3
OBJETIVO
que possa:
> Definir remuneração.
> Distinguir remuneração fixa de remuneração

variável.
> Apontar a remuneração simbólica como meio

compensatório.
> Demonstrar os métodos tradicionais de gestão de

cargos e salários.
> Debater a necessidade do uso de novas

metodologias de remuneração.
SUMÁRIO 43
3 SUBSISTEMA DE
MANUTENÇÃO
Você já parou para pensar em como as empresas decidem sobre a forma de remune-
ração dos seus funcionários? Será que essa decisão impacta o comportamento deles?
Esta unidade convida você a pensar a respeito dessas questões. Assim, será abordado
o subsistema de manutenção, responsável pela remuneração e pela gestão de cargos
e salários. Por isso, se faz importante compreender o conceito de remuneração e a
forma como ela pode ser aplicada dentro das empresas, bem como pode ser feita
a gestão de cargos e salários dentro das organizações, a partir da apresentação de
métodos e técnicas mais usadas.
A unidade se finalizará com uma discussão sobre as tendências de sistemas remu-

neratórios, em função dos novos paradigmas que se apresentam para a gestão de
cargos e salários. As mudanças constantes e a necessidade de adaptação têm feito
as empresas adotarem novas práticas de remuneração e, por isso, é importante
conhecer esse novo cenário que se apresenta para os futuros gestores. É esperado
que você, ao término desta unidade, tenha compreendido o papel dos sistemas de
remuneração e a importância da gestão de cargos e salários para a motivação dos
colaboradores.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
O sistema de remuneração é um grande aliado das organizações, pois, se bem apli-
cado, ele pode aumentar a motivação dos funcionários e, consequentemente, a sua
produtividade. Em função disso, serão discutidos, a seguir, os conceitos básicos rela-
cionados a essa questão.
Para iniciar, será apresentada a distinção entre remuneração fixa e variável.

Você compreenderá que a remuneração é uma recompensa e pode se dar de várias
formas, não se restringindo apenas à questão salarial.
44 SUMÁRIO
Em seguida, você conhecerá as principais metodologias de sistema de remuneração.

Primeiramente, será abordado a respeito da metodologia conhecida como remunera-
ção funcional e suas técnicas de aplicação distribuídas em suas seis fases. Em seguida,
serão abordadas outras metodologias mais atuais e condizentes com as necessida-
des das organizações contemporâneas. Assim, a discussão sobre a gestão de cargos e
salários se deslocará do foco do cargo para o foco das habilidades. Essa temática é de
suma importância para você, tanto no que tange ao seu papel desempenhado como
funcionário, que precisa saber que sua remuneração pode depender do seu desem-
penho, quanto do seu papel como futuro gestor, que precisará conhecer essas técni-
cas para desenvolver funcionários mais motivados e produtivos. Bons estudos!
3.1 REMUNERAÇÃO FIXA
A remuneração é um fator estratégico das empresas, pois elas sabem que esse aspec-
to contribui muito para um comportamento organizacional positivo. A remuneração
vista dessa forma é chamada de remuneração estratégica. Por isso, as organizações
não devem vê-la como uma despesa. “A remuneração estratégica trata a remune-
ração não como despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da
estratégia da empresa” (PONTES1, 2007, p. 363).
Remuneração são todos os ganhos de um funcionário pelos serviços prestados à

empresa. Lacombe explica que a remuneração é:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços

prestados: salário, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade,
tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os bene-
fícios financeiros, como prêmios pró produtividade, participação nos resulta-
dos e opção de compra de ações, entre outros (LACOMBE 2, 2005, p. 147).
Nessa definição, é possível perceber que a remuneração não se restringe ao salário.

O salário é, na verdade, um dos itens da remuneração, que pode ser composta por
outros tantos fatores. Por isso, fala-se em dois tipos básicos de remuneração: a fixa e
a variável.
A remuneração fixa é composta pelos valores pagos em forma de salário-base e

também os ganhos relativos aos benefícios sociais. Já a remuneração variável é uma
SUMÁRIO 45
espécie de recompensa e inclui ganhos relativos à Participação nos Lucros (PLR),

comissões, bônus, participação acionária, por unidade produzida, entre outros. O que
diferencia a remuneração fixa da variável é que a variável está relacionada à medida
de desempenho do funcionário. Robbins explica essa diferença da seguinte maneira:
O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicionais é

que, em vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou
cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em alguma medida de
desempenho, individual e/organizacional (ROBBINS, 2006, p. 173).
Traçada a diferença entre esses dois tipos de remuneração, neste tópico, a atenção
estará voltada aos aspectos inerentes à remuneração fixa, deixando a discussão sobre
remuneração variável para o tópico seguinte.
Conforme dito, a remuneração fixa é formada por salário-base mais benefício social.
Entenda esses dois aspectos.
Primeiro, se falará a respeito de salário. Segundo Marras (2016), a definição de salá-

rio é variável, dependo do tipo. Ele esclarece que o salário pode ser nominal, efetivo,
complessivo, profissional, relativo e absoluto. No quadro a seguir, Marras (2016) resu-
me conceitualmente cada um destes tipos de salários.
QUADRO 1 - DEFINIÇÕES DE SALÁRIO
TIPO DE SALÁRIO DEFINIÇÃO

É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
Salário nominal todos os documentos legais. Pode ser expresso em horas, dias, semanas,
mês, etc.
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as
Salário efetivo
obrigações legais (INSS, IR, etc.).
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora
Salário complessivo
extra, etc.).
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a
Salário profissional
algumas profissões (por exemplo, médicos e engenheiros).
Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos,

Salário absoluto
e que determina o seu orçamento.
Fonte: MARRAS, 2016, p.78.
O salário é um valor combinado antecipadamente e pago de forma fixa ao trabalhador
46 SUMÁRIO
pelos serviços prestados, independentemente do seu desempenho. Esse aspecto é

uma desvantagem do salário fixo, pois o trabalhador não se esforça para maximizar
seu desempenho, uma vez que o salário fixo é apenas um fator higiênico, não é um
fator intrínseco.
Saiba mais: os termos fator higiênico e intrínseco provêm da teoria de dois

fatores, de Frederick Herzberg. Segundo essa teoria, os fatores higiênicos
servem para evitar a insatisfação, mas não causam satisfação; já os fatores
intrínsecos são fatores capazes de causar satisfação.
Um outro aspecto que forma a remuneração fixa é o benefício social. Os benefícios

sociais são vantagens que as empresas fornecem aos seus funcionários, como assis-
tência médica, bolsa de estudo, vale-transporte, vale-alimentação. Esses benefícios
contribuem para o aumento da satisfação e, consequentemente, para o aumento da
produtividade dos funcionários.
Os benefícios sociais cumprem objetivos organizacionais e das pessoas. Os objetivos

organizacionais alcançados pela oferta de benefícios sociais são: melhora no clima
organizacional; redução de rotatividade e absenteísmo; melhora da atração; manu-
tenção de funcionários. Em relação às pessoas, os benefícios sociais saciam necessi-
dades sociais, de relacionamento e status (CHIAVENATO, 2004).
Os dois fatores, salário e benefício social, formam, portanto, o que é chamado de

remuneração fixa, mas, tão importante quanto ela, é o que se denomina remunera-
ção variável. Por isso, é importante você conhecer os aspectos que compõem esse
tipo de remuneração. O tópico a seguir fará uma apresentação destas questões
e permitirá que você obtenha um conhecimento breve, porém consistente, sobre
esta temática.
SUMÁRIO 47
3.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
No tópico anterior, foi feito um breve esclarecimento sobre a diferença existente entre
remuneração fixa e remuneração variável. Dessa maneira, foi possível compreender
que, no caso da remuneração variável, as formas de ganho do funcionário extrapolam
a questão salarial e de benefício social.
A remuneração variável é uma espécie de recompensa pelo desempenho do colabo-

rador e, por isso, ela se torna atrativa tanto do ponto de vista do colaborador quanto
da empresa. Para o colaborador, ela é vista como uma forma de aumento dos seus
ganhos; para a empresa, como uma forma de redução de despesas. Robbins explica
esse aspecto dizendo que:
É exatamente essa flutuação da remuneração variável que a torna tão atraen-

te para os dirigentes das empresas. Ela transforma parte dos custos fixos com
a força de trabalho em custos variáveis e, assim, reduz as despesas quando
o desempenho cai (...). Além disso, ao vincular o pagamento com o desem-
penho, a remuneração passa a ser o reconhecimento de uma contribuição,
e não apenas um direito adquirido. Com o passar do tempo, os funcionários
começam a perceber que aqueles que têm melhor desempenho desfrutam
de uma remuneração maior, de acordo com sua contribuição, enquanto os
menos esforçados veem sua remuneração estagnar-se (ROBBINS, 2006, p.173).
Os programas de remuneração variável mais aplicados pelas empresas são: remu-

neração por unidade produzida; bônus; participação nos lucros; participação nos
resultados.
A remuneração por unidade é muito usada na área de produção. Ela consiste num
ganho fixo por unidade produzida pelo trabalhador. Assim, quanto mais ele produz,
mais ele ganha. Já os bônus podem ser uma remuneração paga exclusivamente aos
executivos ou estendidos a todos os funcionários. Os bônus podem ser entendidos
como uma vantagem extra, uma gratificação.
48 SUMÁRIO
“Bônus anuais de milhões de dólares não são incomuns nas grandes organi-
zações norte-americanas. Vejamos o caso de Henry R. Silverman, presiden-
te da Cendant, empresa que atua nas áreas de viagens, bens imobiliários
e marketing direto. Ele recebeu um bônus de 13,8 milhões de dólares em
2003 por ter conseguido aumentar os dividendos dos acionistas em 113 por
cento no ano anterior” (ROBBINS, 2006, p. 173).
Quanto à participação nos lucros, pode-se dizer que ela consiste na distribuição para
os trabalhadores de parte do lucro obtido pela empresa. A quantia recebida depen-
de do critério usado por cada empresa que, normalmente, utiliza uma fórmula para
calculá-la. Por fim, a participação nos resultados é uma remuneração baseada no
desempenho do grupo. Assim, a quantia a ser recebida depende da produtividade
alcançada pelo grupo durante um determinado período de tempo.
Participação nos resultados não é o mesmo que participação nos lucros.

Embora semelhantes, existem diferenças nesses programas. No programa
de participação nos resultados, os funcionários podem receber incentivos
mesmo se a empresa não tiver obtido muita lucratividade.
Além desses programas mais usuais de remuneração (fixa e variável), pode-se incluir
a chamada remuneração simbólica. A remuneração simbólica é um reconhecimen-
to obtido pelo funcionário por algo que ele tenha feito que beneficiou a organização.
SUMÁRIO 49
Ela pode vir por meio de jantares, passagens aéreas, premiações, etc. Diferentemen-
te da remuneração fixa e da remuneração variável, a remuneração simbólica é uma
compensação não financeira, mas, que, segundo Chiavenato (2009), é capaz de gerar
aumento da autoestima, segurança no trabalho e orgulho.
FIGURA 8 - TIPOS DE COMPENSAÇÃO
Compensação
Financeira Não ﬁnanceira
Direta: Indireta: Remuneração simbólica

Remuneração ﬁxa Remuneração variável
O programa de remuneração variável tem apresentado grande impacto na motiva-

ção dos funcionários e também no seu desempenho. Por isso, Marras (2016) salienta
que é essencial que a empresa tenha um setor de remuneração. Esse setor também é
chamado de setor de cargos e salários. Uma estrutura de cargos e salários é um setor
extremamente importante para a implantação e gestão adequada da remuneração
variável. Chiavenato (2009) concorda com isso ao afirmar que “a condição fundamen-
tal para a implantação da remuneração variável é a existência de uma estrutura de
cargos e salários na empresa que possa servir de base para o sistema” (CHIAVENATO,
2009, p. 98).
Por isso, o tópico a seguir vem tratar desse assunto tão importante, a gestão de cargos
e salários, para que você possa compreender como as organizações definem esses
aspectos institucionais.
50 SUMÁRIO
3.3 GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS:

DESCRIÇÃO E ANÁLISE
Para gerir cargos e salários, as empresas precisam de um programa eficiente, que

pode ser implantado pela própria equipe da empresa ou por consultoria externa.
Um dos programas de gestão de cargos e salários mais utilizados pelas empresas é
conhecido como remuneração funcional, formado por seis fases: “análise de função,
descrição de cargos, avaliação de cargos, pesquisa de salários, política de remunera-
ção e construção da estrutura salarial” (MARRAS, 2016, p. 80).
A análise de função consiste em se fazer um levantamento sobre o que se faz, como

se faz e para que se faz cada função de um cargo. Para o entendimento correto dessa
fase, é preciso diferenciar três conceitos: tarefa, função e cargo. Tarefas são ações que
devem ser realizadas para o cumprimento de determinado objetivo; funções são um
conjunto de tarefas; cargo é um conjunto de funções.
O quadro a seguir exemplifica o cargo de publicitário, com suas respectivas funções

e tarefas. Nele, pode-se observar que os funcionários podem ter funções diferen-
tes, apesar de terem o mesmo cargo, o que definirá isso são as atividades que eles
executarão. Assim, numa mesma agência publicitária, pode haver três pessoas com o
cargo de publicitário, entretanto um atuará com função de atendimento, outro, com
a função de planejamento, e um terceiro, com função de criação, por exemplo.
QUADRO 2 - EXEMPLO DE CARGO, FUNÇÃO E TAREFA
CARGO FUNÇÃO TAREFA
- Fazer contato com o cliente.

Publicitário Atendimento
- Fazer o briefing.
- Estabelecer as estratégias de campanha.
Publicitário Planejamento - Decidir o que será comunicado.
- Definir linguagem a ser usada.
- Definir o visual da campanha.
Publicitário Criação - Escolher imagens a serem usadas.
- Elaborar roteiro.
Fonte: Elaborado pela autora.
SUMÁRIO 51
Agora que você entendeu o que é uma função, conhecerá o método usado para fazer
sua análise. Para Marras:
A análise de função fornece o universo de informações que compõe a base

de todo o sistema a ser implantado. É, em outras palavras, o estudo inicial das
atividades exercidas pelo empregado; a clara definição de suas atribuições e
das principais exigências de ordem mental, de responsabilidades, de conheci-
mentos e demais requisitos exigidos pelo cargo (MARRAS, 2016, p. 81).
A análise da função inicia-se pela observação. Em seguida, realiza-se uma entrevista

com o ocupante do cargo e é solicitado a ele o preenchimento de um questionário.
Outras técnicas também podem ser usadas; o importante é que o analista de cargos
e salários saiba que, em uma análise de função, o objetivo maior é identificar as infor-
mações necessárias para se traçar o perfil de cada cargo.
Feita a análise de função, é hora de se fazer a descrição de cargo. A descrição de

cargo é o detalhamento de cada uma das posições existentes dentro da organização.
Consiste no resultado da análise de função acrescido do levantamento dos requisi-
tos exigidos pelo cargo, por exemplo: conhecimento, escolaridade, experiência, etc.,
(MARRAS, 2016)
Em seguida, faz-se a avaliação de cargos. Durante esse processo, o analista deve

procurar analisar, avaliar e classificar todas as posições existentes na empresa, para
estabelecer salários compatíveis com cada cargo. O resultado dessa avaliação é
chamado de estrutura de cargos (CARVALHO3 et al., 2012).
Os métodos para a avaliação de cargos podem ser qualitativos (escalonamento de

cargos por categorias e graus predeterminados) e quantitativos (comparação por
fatores e avaliação por pontos). Chiavenato (2004) esclarece que o escalonamen-
to de cargos por categoria é uma técnica em que cada cargo é comparado com o
outro, escalonando-os de maneira crescente ou decrescente em relação ao critério
de comparação. Bohlander4 et al. complementa Chiavenato (2004), afirmando que:
O sistema de escalonamento de cargos organiza os cargos com base em seu valor

relativo. Uma técnica usada para classificar os cargos consiste em fazer os classifi-
cadores elaborar lista dos deveres e responsabilidades de cada cargo na ordem de
importância deles (BOHLANDER et al., 2003, p. 261).
3 Carvalho foi um autor renomado com livros na área de treinamento e administração de cargos e salários. Nascimento é
mestre em administração com grande experiência em remuneração, administração de cargos e salários e temas correlatos.
Serafim é psicóloga da Associação da Igreja Metodista e tem experiência na área de educação.
4 Bohlander é professor de administração na Arizona State University, na área de recursos humanos. SNELL é um pesquisa-
dor premiado por livros na área de administração. Sherman é autor de livro com temática administrativa.
52 SUMÁRIO
A técnica de graus predeterminados é uma sofisticação do escalonamento de cargos

simples. Segue uma ordem preestabelecida para indicar a importância dos cargos.
Essa ordem preestabelecida em graus avalia qualificação, responsabilidades, comple-
xidade, etc. (PASCHOAL5, 2001). O quadro a seguir faz uma ilustração dessa técnica,
demonstrando os graus de importância no plano administrativo, por exemplo.
QUADRO 3 - EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO MÉTODO DE GRAUS PREDETERMINADOS
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
• Tarefas repetitivas que não apresentam dificuldades para o funcionário.
• As responsabilidades são pequenas.
• Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para execução das tarefas.
• Não é exigida experiência anterior.

GRAU II
• Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
• Requer familiarização com serviços burocráticos e equipamentos de escritório.
• Recebe supervisão direta, instruções detalhadas de orientação.
• É exigida experiência de aproximadamente seis meses.

GRAU III
• Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos padronizados, obser-
vados os limites estabelecidos pelas normas internas.
• Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.
• As tarefas são conferidas ao seu final.
• É exigida experiência de um a dois anos.

GRAU IV
• Tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem a aplicação de procedimentos admi-
nistrativos pouco diversificados.
• Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.
• É exigida experiência de três a quatro anos.

GRAU V
•
Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos
diversificados.
• Recebe supervisão indireta e mais voltada para problemas inusitados.
• Cargos que exigem formação superior.
• É exigida experiência de cinco a sete anos.

Fonte: PONTES, 2004, p.187.
SUMÁRIO 53
Em relação à técnica de comparação por fatores, escolhem-se fatores de avaliação,

que se dividem em quatro dimensões, requisitos mentais, físicos, responsabilidades
e condições ambientais, e atribui a eles um valor numérico para cada um dos fatores,
de forma a se verificar o peso que cada um tem na composição do valor do cargo
(MARRAS, 2016). O quadro a seguir exemplifica esse método. Neste exemplo, pode-
-se observar que, para o cargo de motorista, a empresa colocou como o critério mais
importante a responsabilidade, e, o menos importante, as condições de trabalho.
O somatório de todos os valores estabelecidos resulta no valor total do salário.
QUADRO 4 - EXEMPLO DE TÉCNICA DE COMPARAÇÃO DE FATORES
FATORES DE AVALIAÇÃO MOTORISTA
Requisitos mentais 200
Requisitos físicos 300
Responsabilidade 500
Condições de trabalho 400
TOTAL DO SALÁRIO R$ 1.400,00
São exemplos de fatores de avaliação de cargo:
• Requisitos mentais: escolaridade, experiência, criatividade.
• Requisitos físicos: habilidade manual, concentração, pressão

emocional.
• Responsabilidades: por erros, por subordinados, por valores.
• Condições ambientais: equipamentos, segurança, infraestrutura.
54 SUMÁRIO
Por fim, a técnica de avaliação por pontos procura identificar o valor relativo de um
cargo por meio da soma dos pontos atribuídos a ele. A contagem é feita com base
em cada fator de avaliação selecionado.
Após a avaliação de cargos, o próximo passo do programa de gestão de cargos e salá-

rios é a pesquisa salarial. A pesquisa salarial consiste num levantamento da média
salarial de um cargo praticada por determinado mercado. Feito isso, parte-se para a
política de remuneração. Segundo Marras:
A política de remuneração – uma das mais importantes na organização –, a

exemplo das demais geradas pela empresa, é oriunda de um trabalho da
cúpula organizacional (geralmente do nível da diretoria) e deve espelhar a
variável teleológica, isto é, os objetivos maiores que vão permitir alcançar e
desenvolver a missão da empresa (MARRAS, 2016, p. 109).
A política de remuneração nada mais é do que um sistema de compensação para

os serviços prestados pelo funcionário à empresa. Estabelecida a política de remune-
ração, parte-se para a construção da estrutura salarial. Para a construção da estrutura
salarial, faz-se necessário, antes, estabelecer a política salarial, que é um conjunto de
regras que guiam as práticas de administração de salários. Na construção da estrutu-
ra salarial, definem-se as faixas salariais, isto é, os níveis salariais que possibilitaram ver
o caminho de ascensão do funcionário.
Enfim, a gestão de cargos e salários é feita por meio desses métodos e técnicas. É uma
importante área da administração, pois está estreitamente relacionada à motivação
dos colaboradores, impactando, portanto, em seu comportamento organizacional.
3.3.1 NOVOS PARADIGMAS DE CARGOS E SALÁRIOS
Conforme apresentado no tópico anterior, as metodologias usadas para a gestão de

cargos e salários basearam-se no cargo para estabelecerem a política de remuneração
das empresas. Entretanto, essa perspectiva tem se mostrado ineficiente nos últimos
tempos, dada a necessidade de rápida adaptação das empresas em um ambiente
cada vez mais competitivo e globalizado. Essas metodologias, que têm como referen-
cial o cargo (remuneração funcional), não oferecem a agilidade necessária para que
as organizações acompanhem as mudanças. Em função disso, têm surgido novas
metodologias, que buscam uma sintonia entre o sistema de remuneração e a nova
realidade das empresas. Entre essas metodologias, pode-se citar três: sistema de
remuneração funcional modificada; remuneração por habilidade; sistema misto.
SUMÁRIO 55
O sistema de remuneração funcional modificada tem como base a mesma lógi-

ca da remuneração funcional, porém com mudanças em alguns aspectos: a descri-
ção de cargos é feita com foco nos processos; há redução da quantidade de cargos,
tornando-os mais genéricos; há substituição dos fatores de avaliação, como respon-
sabilidade e condições de trabalho, por fatores que consideram o valor agregado do
cargo; há alargamento das faixas salariais; aumentos salariais por time.
O outro método, a remuneração por habilidade, é um sistema focado nas habili-

dades do indivíduo, e não no cargo. Mas o que são habilidades? Segundo Wood e
Picarelli6, “uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tare-
fa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos
pela organização” (WOOD; PICARELLI, 1999, p. 106).
Wood e Picarelli (1999), explicam que esse sistema se baseia em habilidade ou em

um bloco de habilidade, e o desenvolvimento de carreira do indivíduo se dará pela
sua capacidade de adquirir novas habilidades que contribuam para com os objetivos
organizacionais. Nesse sistema, os aumentos salariais só acontecem após uma avalia-
ção, na qual o colaborador tem de demonstrar a aplicação da sua habilidade. Assim, a
lógica de remuneração parte do princípio de que, quanto mais habilidades compro-
vadas o indivíduo tiver, maior será o seu salário. Nesse contexto, programas de treina-
mento e desenvolvimento se tornam essenciais, pois são uma maneira de desenvol-
ver habilidades nos funcionários, características tão desejadas pelas empresas.
A Turck é uma empresa que valoriza as habilidades dos colaboradores.

Ela oferece aos seus funcionários um programa de treinamento, para que
desenvolvam novas habilidades. Além disso, possui um plano de remune-
ração por desempenho, para recompensar aqueles que aprenderam novas
habilidades. A recompensa pode chegar a um aumento de salário de até
50% (ROBBINS, 2006).
Em relação ao sistema misto, como o próprio nome já indica, é um sistema que se
56 SUMÁRIO
baseia em um conjunto de fatores: cargo, habilidades, performance do indivíduo

e mercado.
Não existe um padrão remuneratório para as empresas. Embora ainda seja possí-
vel perceber um uso mais acentuado das metodologias tradicionais, é evidenciada,
cada vez mais, a migração das empresas para sistemas de remuneração que valori-
zam as habilidades em detrimento aos cargos e/ou que sejam alternativas para os
métodos tradicionais, deixando as organizações mais competitivas e mais ágeis nas
adaptações mercadológicas.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Marras é doutor em ciências sociais e professor de pós-graduação em administração.

Em seu livro “Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico”, no
capítulo 8, ele discute o subsistema de remuneração de forma bem completa e ilus-
trativa. O leitor tem a chance de compreender passo a passo os métodos mais tradi-
cionais de remuneração.
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do; SERAFIM, O. C. G. Administração de recur-

sos humanos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
Carvalho foi um autor renomado, com livros na área de treinamento e administração

de cargos e salários. Nascimento é mestre em administração com grande experiên-
cia em remuneração, administração de cargos e salários e temas correlatos. Serafim é
psicóloga da Associação da Igreja Metodista e tem experiência na área de educação.
Juntos, escreveram o livro “Administração de recursos humanos”, que aborda o “como
fazer”. No capítulo 2, eles abordam questões relacionadas à administração de cargos
e salários, úteis para o leitor que deseja se aprofundar sobre o assunto.
SUMÁRIO 57
CONCLUSÃO
Caro aluno, se você chegou até aqui, é porque conheceu a importância da remune-
ração no cenário organizacional. Este percurso de aprendizagem se iniciou falando
a respeito do conceito de remuneração, apontando-a como fator estratégico para
a empresa. Em seguida, foram apresentadas as diferenças entre dois conceitos de
remuneração: a fixa e a variável. Você entendeu, portanto, que a remuneração fixa
inclui salário-base e benefícios sociais e que a remuneração variável é uma recom-
pensa atrelada ao desempenho do empregado. Para entender esses conceitos de
forma mais completa, eles foram discutidos de maneira separada.
Assim, você entendeu como funciona a remuneração fixa. Você compreendeu o

conceito de salário como sendo o valor combinado antecipadamente e pago de
forma fixa ao trabalhador, bem como os tipos existentes: nominal (consta na ficha de
registro); efetivo (valor recebido); complessivo (contém parcela adicional); profissional
(valor expresso na lei); relativo (comparação entre um salário e outro na empresa); e
absoluto (montante líquido de descontos). Em seguida, foi discutido o outro fator que
forma a remuneração fixa, que são os benefícios sociais. Foi abordado que benefício
social é um pagamento aos funcionários que pode se dar por meio de assistência
médica, bolsa de estudo, vale-transporte, etc.
Como alternativa remuneratória, foi apresentada a remuneração variável. Assim, você

entendeu que ela é um tipo de recompensa financeira indireta, que pode ocorrer por
meio de remuneração por unidade produzida, por bônus, por participação nos lucros
e por participação nos resultados. E, para finalizar as tipologias de remuneração, foi
comentado a respeito da remuneração simbólica, que, diferentemente das outras
duas, apresenta-se como uma forma de compensação não financeira, que acontece,
por exemplo, por meio de viagens, jantares, premiações, etc.
Você viu também que, para que a empresa possa tomar decisões a respeito do siste-
ma de remuneração a ser adotado, ela conta com uma área denominada gestão
de cargos e salários, responsável pela definição desses aspectos. A gestão de cargos
e salários pode ser feita por uma equipe interna ou por meio de consultoria. Para
fazer essa gestão, é preciso implantar um programa. Um dos mais conhecidos é o de
remuneração funcional. Assim, você pôde compreender que esse programa acontece
58 SUMÁRIO
por meio do desenvolvimento de seis fases. A primeira é a fase de análise de função.

Você aprendeu que o principal objetivo dessa fase é identificar as informações neces-
sárias para se traçar o perfil de cada cargo e que isso pode ser feito por meio de ques-
tionários, entrevistas, etc. A fase seguinte, a de descrição de cargos, objetiva detalhar
cada uma das posições existentes dentro da organização. Durante a apresentação
da terceira fase, a de avaliação de cargos, foi possível compreender que o analista
deve procurar analisar, avaliar e classificar todas as posições existentes na empresa,
de modo que se possa estabelecer salários compatíveis com cada cargo.
Para tanto, foram apresentados os métodos de avaliação e cargos, que podem ser
qualitativos ou quantitativos. Na categoria qualitativa, foi apresentado o método de
escalonamento de cargos por categoria, que consiste em uma comparação de cargos,
escalonando-os de forma crescente ou decrescente, tendo como base os critérios
de comparação. Foi discutido também sobre o método de graus predeterminados,
em que a empresa estipula a importância dos cargos de acordo com a qualifica-
ção, responsabilidades e complexidade exigida por cada um. Na esfera quantitati-
va, foram vistos os métodos de comparação por fatores e o de avaliação de pontos.
O método de avaliação por fatores baseia-se em fatores de avaliação nas dimensões
mental, física, de responsabilidade e de condições ambientais, atribuindo a eles um
valor numérico, que, juntos, comporão o valor total do salário. Quanto ao método de
avaliação de pontos, você aprendeu que nele identifica-se o valor relativo dos cargos
por meio de fatores de avaliação selecionados.
Por fim, foi debatido a respeito de novos paradigmas organizacionais, que têm exigi-
do uma mudança de foco nos sistemas remuneratórios. Assim, foram apresentados
como sistemas de abordagem remuneratória: a remuneração funcional modificada,
que inclui o valor agregado do cargo; a remuneração por habilidades, que valoriza
mais as habilidades que o cargo propriamente dito; o sistema misto, que faz uso da
junção de aspectos, como cargo, habilidade, desempenho, etc.
Assim, encerra-se esta unidade, com a certeza de que essa temática é essencial para
o seu desenvolvimento profissional e que, a partir dos conhecimentos aqui construí-
dos, você será apto a escolher o sistema remuneratório mais adequado para cada
organização, quando isso lhe for atribuído.
SUMÁRIO 59
UNIDADE 4
OBJETIVO
que possa:
> Definir desempenho humano.
> Explicar avaliação de desempenho.
> Demonstrar os métodos mais usados para avaliação

de desempenho.
> Debater as fragilidades dos métodos de avaliação

de desempenho.
60 SUMÁRIO
4 AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Você gosta de ser avaliado? Se respondeu sim a essa pergunta, provavelmente é
porque possui boas experiências relacionadas a esse aspecto, do contrário, possivel-
mente, é porque não teve uma experiência positiva quando passou por um julga-
mento. Mas essa pergunta é apenas para o tirar da zona de conforto, pois a questão
está além de gostar ou não de ser avaliado, pois, inevitavelmente, o tempo todo você
está sendo julgado e isso independe da sua vontade. A questão é se essa avaliação é
pautada num julgamento adequado e se tem um proposito motivador.
Esta unidade abordará essa questão sob o aspecto organizacional. Assim, você pode-
rá entender o conceito de avaliação de desempenho, os métodos mais usados pelas
organizações para mensurar performance humana e as limitações que apresentam.
Espera-se que você possa usufruir deste conteúdo de forma que ele lhe faça refle-
tir a respeito da maneira como as organizações têm desempenhado essa ação e o
impacto dela sob o comportamento organizacional. Afinal de contas, o julgamento
só resulta em um comportamento positivo se for feito de forma transparente e isenta
de subjetividade.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho é um instrumento bastante usado pelas organizações,
pois permite mensurar a performance humana e traçar estratégias para colaborar
com a melhoria do desempenho organizacional dos funcionários. Entretanto, há
quem diga que sua aplicação não é válida. Esse discurso limitado, muitas vezes, não
se dá em função do uso do instrumento em si, mas da forma como ele é aplicado.
A subjetividade do avaliador traz vícios de julgamentos tendenciosos que, por vezes,
servem de vingança ou de atendimento de interesses próprios.
SUMÁRIO 61
Por isso, é importante você compreender os métodos de execução da avaliação de

desempenho e aprender que o avaliador deve evitar, ao máximo possível, que sua
subjetividade interfira no resultado, seja essa interferência positiva ou negativa, cons-
ciente ou inconsciente. Então, espera-se que, ao término desta unidade, você enten-
da o que é desempenho organizacional, conheça os principais métodos para sua
mensuração e que reflita sobre as limitações humanas dos avaliadores que podem
interferir no resultado da avaliação, tornando o processo inválido. Assim, você, como
futuro gestor, poderá aplicar esse conhecimento de forma muito mais consciente e
produtiva.
Bons estudos!
4.1 CONCEITO
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que vem sendo muito usado

nas organizações como forma de se mensurarem os resultados de um determinado
colaborador. Ela pode impactar diretamente no comportamento dos funcionários,
porque, ao saber que será avaliado, ele terá maior empenho na execução de suas
tarefas. Para entender corretamente esse instrumento, é preciso, antes, compreender
o que é desempenho humano. De acordo com Marras:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determina-

da missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas
condições do ser humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endóge-
no de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e
experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa
(MARRAS, 2016, p. 159).
Pela definição de desempenho humano, pode-se compreender que ele está direta-
mente ligado a dois fatores, o querer e o saber fazer algo. Então, para haver desem-
penho, esses dois fatores têm de se realizar. Assim, falando de forma bem simplória,
a avaliação de desempenho tem justamente esta missão, a de verificar se se o funcio-
nário quis fazer algo e se soube fazê-lo.
Chiavenato (2000) salienta que a avaliação de desempenho permite identificar

problemas de supervisão e de adequação de cargo ou outras questões relacionadas
à gestão de pessoas. Por isso, serve de diagnóstico para traçar possíveis ações para
62 SUMÁRIO
eliminar ou reduzir determinados problemas. Marras (2016) completa Chiavenato

(2000) dizendo que a criação da avaliação de desempenho teve como finalidade o
acompanhamento do desenvolvimento cognitivo dos funcionários.
Embora a prática ainda mantenha esse intuito, novos objetivos foram inseridos para a
avaliação de desempenho. Então atualmente essa prática ocorre dento das empresas
a fim de:
• ajudar cada um a se conhecer, promovendo o uso de seus pontos fortes;

• ser fonte de informação, permitindo o planejamento da carreira;
• promover a melhoria da eficácia do quadro de liderança;
• readaptar profissionalmente os colaboradores;
• levantar as principais características do quadro de pessoal;
• melhorar os níveis de competência da liderança;
• planejar um futuro melhor (BERGAMINI, 2019, p. 17).
Ainda que muitas organizações considerem a avaliação de desempenho como um

instrumento valioso para a gestão, há outras que não consideram válido o seu uso.
Marras (2016) explica que isso acontece porque a avaliação de desempenho carrega
consigo uma certa dose de subjetividade no julgamento do indivíduo, independente
da metodologia aplicada para fazer a avaliação de desempenho. Tal fato se apresen-
ta como a parte vulnerável desse instrumento. Por isso, há de se escolher adequada-
mente o método de aplicação e ter cuidado para que a subjetividade não atrapalhe o
processo de avaliação, que deve ser isento de julgamentos pessoais. Para evitar que a
subjetividade impacte no resultado da avaliação de desempenho, algumas empresas
utilizam-se de comissão de avaliação de desempenho composta por um represen-
tante da alta gerência, o gerente de processos de gestão de pessoas e um especialista
em avalição de desempenho (TACHIZAWA et al., 2001).
4.2 MÉTODO DE AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
O processo da avaliação de desempenho ocorre por meio da aplicação de um méto-

do. Esse método tem de estar de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Fernandes e Berton destacam que:
SUMÁRIO 63
O desenvolvimento de um sistema de medição, de forma consistente com

os objetivos estratégicos, deverá contribuir de maneira decisiva para a efetiva
implementação e consolidação de estratégias de melhoria do desempenho
organizacional, impulsionando as necessárias mudanças, inclusive promo-
vendo uma mudança crítica da cultura organizacional, quando for o caso
(FERNANDES; BERTON, 2012, p. 177).
Existem vários métodos para isso, de forma que a empresa possui um leque de possi-
bilidades de escolha. Entre esses métodos, Marras destaca os seguintes: “escala gráfi-
ca, incidentes críticos, comparativo, escolha forçada e 360 graus” (MARRAS, 2016, p.
162). Venha conhecer cada um deles!
O método de escala gráfica consiste na definição de fatores que, de acordo com a

escolha da organização, sejam capazes de medir desempenho. Cada um desses fato-
res é dividido em graus, com um valor mínimo e um máximo, estabelecidos pela
própria organização. Então o avaliado recebe um grau para cada fator e o total da
soma desses graus indicará o seu desempenho. Dessler (2003) explica que, em uma
avaliação de desempenho, podem ser listados aspectos, como: confiabilidade e quali-
dade, com suas respectivas escalas de desempenho, que podem ir de insatisfatório
até excelente para cada aspecto avaliado.
QUADRO 5 - EXEMPLO DE ESCALA GRÁFICA
Pouco Muito
Fatores Insatisfatório Satisfatório Excelente
satisfatório satisfatório
Confiabilidade
(demonstra ser
confiável)
Produtividade
(executa o que é
demandado)
Qualidade
(executa
trabalho com
excelência)
64 SUMÁRIO
O outro método de avaliação de desempenho descrito por Marras (2006) é chamado

de incidente crítico. Robbins define essa metodologia da seguinte maneira:
Os incidentes críticos focam a atenção do avaliador naqueles comportamen-

tos que são o divisor de águas entre a realização eficaz ou ineficaz de um
trabalho. O avaliador descreve, por escrito, as coisas feitas pelo funcionário
que foram especialmente eficazes ou ineficazes. A questão aqui é que são
citados apenas comportamentos específicos, o que exclui traços de perso-
nalidade vagamente definidos. Uma lista de incidentes críticos oferece um
rico conjunto de exemplos para mostrar ao funcionário quais são os compor-
tamentos desejáveis e quais são os que precisam ser melhorados (ROBBINS,
2009, p. 407).
Esse método não avalia comportamentos normais, e sim comportamentos extremos,

tanto aqueles que são positivos quanto aqueles considerados negativos. E a opera-
cionalização desse método exige observação e registro sistemático (PONTES, 2005).
QUADRO 6 - EXEMPLO DO MÉTODO INCIDENTE CRÍTICO
Nome:
Unidade:
Data Incidentes críticos positivos
Resolveu um problema complexo de defeito de produto “Z”, elevando a margem

08/jan. de segurança em sua utilização de 95 para 100%, o que mereceu elogios dos
clientes e da imprensa.
Apresentou um projeto de melhoria no produto “N”, que reduziu o tempo de

18/jan.
fabricação de 20 para 10 horas.
Data Incidentes críticos negativos
Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando este reclamava de um

30/jun. produto com defeito. O cliente telefonou para o líder, efetuando reclamação do
atendimento.
Não forneceu com exatidão informação requerida pelo cliente, quanto ao prazo
02/ago. de entrega da mercadora, e foi ríspido em novo telefonema desse cliente, gerando
reclamação9, por escrito, do cliente quanto ao atendimento prestado.
Fonte: PONTES, 2005, p. 55.
Existe também o método comparativo. Chiavenato (2000) explica que esse método
é realizado comparando-se os funcionários de dois em dois, em pares, e anotando
quem é o melhor quanto ao desempenho em determinado aspecto. Veja o exemplo
na figura a seguir.
SUMÁRIO 65
QUADRO 7 - COMPARAÇÃO AOS PARES
Comparação dos empregados quanto à assiduidade W k Y z
WeK X
WeY X
WeZ X
KeY X
KeZ X
YeZ X
PONTUAÇÃO 1 1 1 3
Pela figura, observa-se que, no aspecto assiduidade, o funcionário Z é melhor do que

os demais avaliados (w, k e y).
Em relação ao método de escolha forçada, pode-se dizer que ele consiste em um

formulário que contém frases com as quais o avaliador deve identificar o desempe-
nho do funcionário, de forma positiva, usando o sinal de mais, ou de forma negativa,
utilizando-se do sinal de menos.
O método possui esse nome porque o avaliador, obrigatoriamente, deve

escolher uma ou duas alternativas que tenham a ver com o desempenho
do funcionário avaliado. Chiavenato explica o método de escolha forçada da
seguinte maneira:
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases

descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho indivi-
dual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases,
o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas,
que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado (CHIAVENATO,
2002, p. 339).
66 SUMÁRIO
Como qualquer outro método, a escolha forçada possui pontos fortes e fracos.
O principais pontos fortes são a fácil aplicação e os resultados confiáveis. Em
relação aos pontos fracos, pode-se destacar a superficialidade da avaliação e
a elaboração difícil.
A figura a seguir traz o exemplo de um formulário de aplicação do método de escolha

forçada. Observe:
QUADRO 8 - EXEMPLO DE FORMULÁRIO DO MÉTODO ESCOLHA FORÇADA
Nome:
Departamento:
Cargo:
Abaixo você encontrará bloco de frases. Anote com um “X” na coluna ao lado, com o sinal de “+” para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal de “-“ para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
No + - No + -
Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com
Comportamento dinâmico pessoas
Têm dificuldades com Tem bastante iniciativa
números Gosta de reclamar
É muito sociável Tem medo de pedir ajuda
Tem potencial de
Tem espírito de equipe
desenvolvimento
Gosta de ordem
Toma decisões com critério
Não suporta pressão
É lento e demorado
Aceita críticas construtivas
Conhece seu trabalho
Nunca se mostra
Tem boa aparência pessoal
desagradável
Comete muitos erros
Produção razoável
Oferece boas sugestões
Tem boa memória
Decide com dificuldade
Expressa-se com dificuldade
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 197.
SUMÁRIO 67
E, por fim, o método 360 graus é muito usado por organizações democráticas que
valorizam a participação. Marras define este método da seguinte maneira:
Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos

os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares,
clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de “avaliação
total” recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o
campo de feedback (MARRAS, 2016, p. 171).
É um método que minimiza os riscos da subjetividade, pois concede ao avaliado a

chance de se avaliar também. Além disso, oferece um feedback por parte de todos
que tenham algum contato com o avaliado, isto é, colegas, subordinados, superviso-
res, etc. Para ilustrar esse método, toma-se como referência um exemplo usado por
Pontes, veja:
QUADRO 9 - EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE APLICAÇÃO DO MÉTODO 360 GRAUS
COMPETÊNCIAS ESCALA
Competências Corporativas 1 2 3 4
Visão Estratégica
Conhecer o negócio. Identificar as oportunidades e ameaças.

Ter clareza e comprometimento sobre os objetivos e os valores organizacionais.
Foco do Cliente
Orientar esforços para identificar e atender as necessidades e expectativas dos

clientes.
Trabalho em equipe
Relacionar com as pessoas de forma aberta e receptiva. Estar atento aos senti-
mentos das pessoas. Ser cooperativo.
Competências específicas
Planejamento
Estruturar as ações para aproveitar as oportunidades. Estabelecer os controles

necessários. Acompanhar e avaliar se as ações estão sendo desenvolvidas de
forma correta. Otimizar os recursos disponíveis.
Conhecimento técnico
Demonstrar possuir conhecimentos sobre sua área de atuação.
Criatividade
Propor soluções criativas e viáveis para o negócio. Aproveitar oportunidades para

experimentar novos formatos de trabalho.
68 SUMÁRIO
Escala refere-se aos grupos de desempenho
Graus de desempenho
1 – Abaixo das expectativas
2 – Corresponde às expectativas
3 – Excede em parte às expectativas
4 – Excede às expectativas
Fonte: PONTES, 2005, p. 142.
Para se adotar o método de avaliação de desempenho chamado de avalia-

ção 360 graus, deve-se, primeiro, levar em consideração a cultura organiza-
cional. Se a organização for muito rígida e autoritária, métodos como esse
podem não ser eficazes, porque pode não haver sinceridade nas respostas
dos funcionários, por medo de retaliações.
4.3 LIMITAÇÕES DA AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
Seja qual for o método escolhido para efetuar avaliação de desempenho, o processo
sofre com o vício do julgamento subjetivo. É evidente que alguns métodos são mais
vulneráveis a essa questão, enquanto outros são menos, mas todos sofrem com essa
limitação. Mesmo o método de 360 graus, pode-se dizer que ele apenas minimiza
esse risco, não o exclui. O fato é que essa crítica que recai sobre os métodos é muito
mais uma falha do avaliador do que dos instrumentos propriamente ditos. Marras
(2016) afirma que essa falha pode ocorrer de forma consciente ou inconsciente.
Acontece de forma consciente quando o avaliador abusa da subjetividade de forma
consciente, buscando ajudar ou prejudicar o avaliado. E ocorre de forma inconsciente
quando o avaliador procede da mesma maneira, porém sem a intenção premedita-
da de provocar uma alteração no resultado.
SUMÁRIO 69
Quando essa alteração do resultado é feita de forma consciente pelo avaliador, pode-
-se notar dois efeitos: efeito halo e efeito tendência central. Marras (2016) esclarece
que o efeito halo acontece quando o avaliador se deixa levar por alguma caracterís-
tica (positiva ou negativa) marcante do avaliado, julgando todos os demais aspectos
com base nessa característica.
Exemplo de efeito halo: uma turma gosta muito do professor A e, assim,

o avalia de forma positiva em todos os aspectos, sem fazer um julgamen-
to mais crítico, por exemplo, da sua didática, que não é tão boa. O contrá-
rio também acontece, essa mesma turma avalia o professor B e, por não se
simpatizarem com ele, o avalia de forma negativa em todos os aspectos, sem
fazer justiça, por exemplo, à sua didática, que é visivelmente melhor do que
a praticada pelo professor A.
Outro efeito consciente apregoado por Marras (2016) é chamado de tendência

central. O efeito recebe esse nome em função da tendência do avaliador em avaliar
de forma mediana os funcionários, para não criar constrangimento ou para não se
comprometer. Marras diz que esse efeito:
É aquele em que o avaliador “força” sua avaliação num ponto central da escala,
entre outros motivos, por exemplo, para não se comprometer ou para não criar
a constrangedora situação de ter de explicar a um subordinado com avaliação
altamente negativa em relação a outro com avaliação altamente positiva as
razões e os argumentos que subsidiaram sua decisão (MARRAS, 2016, p. 171).
Já no campo das atitudes avaliadoras inconscientes, pode-se notar a existência de

disfunções julgadoras, como julgar sob a impressão de uma qualidade, baseando-
-se em acontecimentos recentes, levando em consideração características pessoais
extracargo e, ainda, supervalorizando as qualidades potenciais (MARRAS, 2016).
70 SUMÁRIO
Uma forma de evitar esses problemas encontrados no processo de avaliação de

desempenho é fazê-la de forma conjunta, com transparência e objetividade. Isso
exige um feedback bem feito, em que o avaliado possa compreender as razões que
levaram o avaliador a julgar determinados aspectos classificando-os como positivos
ou negativos, ao mesmo tempo em que exista uma abertura para ambos discutirem
juntos a percepção sobre esses aspectos, definindo ações de melhorias para minimi-
zar os pontos fracos. Para tanto, o avaliador, ao fornecer o feedback, deve fazê-lo de
forma argumentativa, pautando suas justificativas em fatos claros e reais. Uma avalia-
ção de desempenho bem feita fortalecerá os laços organizacionais e permitirá esta-
belecer acordos de melhorias para os períodos futuros, sem frustrar os funcionários e
colaborando para que tenham um desempenho melhor. Afinal de contas:
A avaliação de desempenho é tão somente um retrato que quanto mais fiel

for ao modelo original, tanto melhor. Esse retrato em si mesmo nada vale, nem
representa qualquer julgamento que se possa fazer a respeito do comporta-
mento humano no trabalho. Sua boa ou má qualidade depende do uso que
se venha a fazer dele (BERGAMINI, 2019, p. 1).
BERGAMINI, C. W. Avaliação de desempenho: usos, abusos e crendices no trabalho.
São Paulo: Atlas, 2019.
Bergamini é doutora e livre-docente em administração de empresas pela Facul-

dade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo
(FEA-USP). Em seu livro “Avaliação de desempenho: usos, abusos e crendices no
trabalho”, discorre sobre a avaliação do desempenho humano dentro das organiza-
ções de forma bastante completa. O livro é todo dedicado para essa questão, mas
ressalta-se e indica-se especialmente a leitura do capítulo 13, denominado “Avalia-
ção da felicidade”. É um capítulo com um conteúdo inusitado, raramente tratado por
outros autores. Nele, a autora estabelece de forma sútil uma relação entre felicidade,
trabalho e desempenho. Um ótimo conteúdo para quem quer ir além do conheci-
mento dos instrumentos de medição de desempenho, isto é, indicado para quem
deseja entender questões que estão no cerne do desempenho humano.
SUMÁRIO 71
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência

empreendedora à avaliação de desempenho. 12. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
Fernandes é doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Berton foi doutor em enge-
nharia da produção, com concentração em gestão de negócios, pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). No livro deles, denominado “Administração estra-
tégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho”, os autores
inserem a questão da avaliação de desempenho no campo estratégico. No capítulo
9, debatem modelos de avaliação de performance e controle de gestão com enfo-
que estratégico. Apresentam, assim, uma visão bastante interessante do sistema de
avaliação de desempenho, não apenas como um instrumento de mensuração de
performance, mas também como um fator estratégico.
CONCLUSÃO
Querido aluno, nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer a respeito da
importância de um instrumento gerencial denominado avaliação de desempenho.
Primeiramente, cuidou-se para que você entendesse o conceito de desempenho
humano (querer e saber fazer determinada tarefa), para, em seguida, lhe apresentar a
avaliação de desempenho como um instrumento de mensuração dessa performan-
ce dentro do ambiente organizacional.
Também foi possível conhecer as principais finalidades de aplicação desse instru-

mento: o autoconhecimento do funcionário, a obtenção de informações para plane-
jamento de carreira, a melhoria da performance dos líderes, entre outros. Você
também compreendeu que, para a aplicação da avaliação de desempenho, é preciso
escolher entre os vários métodos existentes. Assim, foram apresentados para você os
principais deles, quais sejam: escala gráfica, incidentes críticos, comparativo, escolha
forçada e 360 graus.
Foi possível discutir sobre cada um deles apresentando suas características. Então
compreende-se que o método de escala gráfica é o mais simples de todos. Por meio
dele, a organização avalia o desempenho do funcionário através de fatores que
são divididos em graus. Já em relação ao método de incidente crítico, você pôde
72 SUMÁRIO
compreender que seu uso é indicado para avaliar comportamentos extremos, posi-
tivos ou negativos, e que isso é feito por meio da observação e do registro sistemá-
tico. Viu também o método denominado comparativo, em que a avaliação consiste
numa comparação de aspectos entres os funcionários, de dois em dois. Em seguida,
foi apresentado o método de escolha forçada, aquele em que o avaliador é obriga-
do a escolher entre alternativas que mais reflitam o desempenho do funcionário.
Você também conheceu o método de 360 graus, um modelo de avaliação em que
todos são avaliados e se autoavaliam. Esse método é conhecido como o que menos é
influenciado pela subjetividade do avaliador, pois há uma descentralização da avalia-
ção, uma vez que todos que têm contato com o avaliado e participam da avaliação,
inclusive ele.
Por fim, terminou-se mostrando para você os impactos causados nos resultados da
avaliação de desempenho, quando o avaliador se deixa guiar de forma consciente
ou inconsciente pela sua subjetividade. Então você pôde conhecer dois efeitos resul-
tantes dessa interferência da subjetividade: o efeito halo (aquele em que o avaliador
estende sua avaliação, positiva ou negativa, de acordo com a percepção que tem de
determinado aspecto que se destaca do avaliado), e o efeito de tendência central,
ocasionado por uma avaliação mediana dos avaliados. Também viu que a aplica-
ção da subjetividade de forma inconsciente no processo de avaliação também causa
danos nos resultados, tais como: julgamentos que tomam como referência aconte-
cimentos recentes, ou a percepção que se tem sobre o avaliado extracargo, entre
outros.
Enfim, espera-se que esta unidade tenha contribuído para sua formação profissional,
mostrando-lhe a importância do instrumento avaliatório dentro do contexto organi-
zacional, e que você tenha refletido a respeito da importância de aplicá-lo correta-
mente, de forma que sirva como um diagnóstico para traçar melhorias no desempe-
nho da organização como um todo.
SUMÁRIO 73
UNIDADE 5
OBJETIVO
que possa:
> Definir talento e espelho.
> Demonstrar os desafios na gestão de talentos.
> Debater formas de reter talentos.
> Explicar o conceito de banco de talentos.
74 SUMÁRIO
5 DESENVOLVIMENTO DE
TALENTOS
Certamente você sabe o que é uma pessoa talentosa, certo? Já viu algum artista ou
cantor sendo titulado com esse adjetivo. Mas, e na esfera organizacional? O que signi-
fica talento? Será que todo funcionário pode ser considerado um talento? O que defi-
ne isso? Convido você a pensar a respeito destas questões, a fim de entender de fato
o que é, para as empresas, um talento e como elas têm feito para lidar com eles, por
meio de programas de gestão.
Essa temática tem tomado espaço nos livros de Administração de gestão de pessoas, e
há quem dedique um livro inteiro para falar do assunto, dada a sua importância, prin-
cipalmente atualmente, em que a competitividade é tão essencial para as empresas.
Então, você deve estar se perguntando: talento tem a ver com competitividade? Sim,
o conjunto de talentos de uma organização pode deixá-la muito mais competitiva no
mercado. Em outras palavras, os talentos podem representar vantagem competitiva
para as empresas, por isso é muito importante retê-los. Então vamos desvendar este
conceito? Procuraremos fazer com que você entenda como as empresas trabalham
esse aspecto e a importância deste conceito no meio organizacional.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
O conceito de talento vem permeando as estratégias organizacionais como fator muito
importante para agregar competitividade nas empresas. Por isso, torna-se essencial
entender este conceito. Nesta unidade, vamos explicar o significado de talento dentro
do ambiente organizacional, diferenciando-o do funcionário tradicional.
Em seguida, veremos quais são os desafios enfrentados pelos administradores na

gestão de talentos em uma empresa e o que tem sido feito para retê-los. Apresen-
taremos também o conceito de banco de talentos, como um elo entre tecnologia e
gestão de pessoas. Veremos como a tecnologia, quando bem utilizada, pode contri-
buir com a gestão de talentos.
SUMÁRIO 75
Esperamos que você possa entender a relação entre gestão de talentos e comporta-
mento organizacional, a fim de que possa usar, num futuro breve, os conhecimentos
aqui adquiridos para identificar, reter e gerir talentos de uma organização.
Brian Chesky, um empreendedor bilionário, entendeu a importância de munir a

empresa com talentos, ao dizer que “você precisa construir um time tão talentoso
que faça com que se sinta quase inconfortável ao redor deles”.
5.1 A FORMAÇÃO DE TALENTOS E ESPELHOS
A principal riqueza de uma organização são as pessoas, porque o conhecimento vem

delas, e é o conhecimento que desenvolve as organizações.
Há muito tempo o funcionário deixou de ser visto como uma máquina que faz ações
repetitivas e passou a ser visto como fator estratégico, pois o conjunto de conheci-
mentos dos funcionários forma o principal capital da empresa, o capital intelectual.
Stewart1 (1998, p. 25) explica que o capital intelectual “equivale a um conjunto de
informações e conhecimentos encontrados nas organizações, em que agregam ao
produto e/ou serviços, valores mediante a aplicação da inteligência e não do capital
monetário.”
Portanto, a gestão de pessoas implica a gestão do capital intelectual, e quanto mais as

empresas valorizam o capital intelectual, mais chances elas têm de desenvolver talen-
tos, isto é, pessoas com diferenciais potencialmente importantes para as empresas.
Então, é importante distinguirmos pessoas de talentos, pois uma empresa pode ter
várias pessoas e poucos talentos, e nem todo o quadro de pessoal de uma empresa
pode ser considerado um talento. Chiavenato (2014) explica essa questão dizendo
que “um talento é sempre um tipo especial de pessoa: aquela que possui compe-
tências. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa
possuir algum diferencial competitivo que a valorize” (CHIAVENATO, 2014, p. 46).
À essa altura da nossa conversa, você já deve ter concluído que, quanto mais talentos
uma empresa tiver, mais competitiva ela será. Então, como uma organização pode
desenvolver talentos? Segundo Marras (2016), as empresas desenvolvem talentos
por meio de programas destinados a isso. Esse programa não é aplicável a todos os
76 SUMÁRIO
funcionários, a empresa faz uma seleção para identificar entre os funcionários aque-
les que apresentam talento, e, para isso, elas observam:
Quociente de inteligência; Nível de inteligência emocional; Qualidade educa-

cional; identificação com a cultura organizacional; Nível motivacional; Habilida-
de negocial, técnica e/ou decisória; Espírito de liderança; Maturidade; Backgrou-
nd sólido; Trajetória estável; Resultados satisfatórios. (MARRAS, 2016, p. 159).
Os programas de desenvolvimento de talentos podem ter o intuito de desen-

volver os talentos existentes na organização, mas também podem servir para
recrutar novos talentos. A Siemens do Brasil, por exemplo, abre inscrição
anual para que jovens possam se candidatar ao seu programa de talentos.
Uma ótima oportunidade, não é mesmo?
Antes de implementar um programa de desenvolvimento de talentos, a empresa

precisa se atentar a algumas questões, como: o estabelecimento de metas de médio
e longo prazo que estejam em conjunção com a tecnologia, cultura e estágio de
desenvolvimento da empresa, e identificação do caminho profissional desejado pelo
funcionário.
Em outras palavras, um programa de desenvolvimento de talentos deve observar

se os objetivos organizacionais estão em congruência com os objetivos pessoais do
funcionário, e vice-versa.
Somente a sintonia destes interesses promoverá um programa frutífero para ambas

as partes. Marras (2016) concorda com essa afirmação ao dizer que:
A maneira como se “gerencia” esse campo de interesses – por um lado, com

atenção e sensibilidade ao projeto de vida individual do empregado; por
outro, no cumprimento do planejamento estratégico da organização – fará
com que os programas de T&D transformem-se ou não em sucesso. (MARRAS,
2016, p. 160).
SUMÁRIO 77
Antigamente os programas de desenvolvimento de talentos eram de respon-

sabilidade das organizações. Os funcionários tinham um posicionamento
passivo em relação a isso. Contudo, atualmente, em função das mudanças
de mercado e da alta competitividade, o desenvolvimento passou a ser uma
responsabilidade também do funcionário, como forma de aumentar sua
empregabilidade.
Os programas de desenvolvimento de talentos passam por questões amplas, por

exemplo: compartilhamento dos objetivos organizacionais e apontamento de
competências desejadas. Dessler (2003) comenta como esses programas vêm sendo
executados. Segundo ele:
Há , por exemplo, maior ênfase no esclarecimento dos objetivos de negócio

e dos resultados esperados do programa, ligação mais clara entre o progra-
ma e a missão da empresa; envolvimento dos gestores de alto escalão, espe-
cificação de competências e conhecimentos concretos em lugar de simples
atitudes; e complementação dos métodos tradicionais de desenvolvimento
(como palestrar, grupos de estudo de casos e simulações) com métodos mais
realistas como os projetos de aprendizagem de ação. (DESSLER, 2003, p. 50).
Observa-se, portanto, que um programa de desenvolvimento de talentos requer

muito mais do que simples treinamentos ou métodos tradicionais, mas implica
envolver o funcionário no cerne dos interesses organizacionais, fazendo-o compreen-
der que o seu desenvolvimento está ligado ao avanço organizacional. Essa concep-
ção também serve para quando a questão é o desenvolvimento de espelhos. Espe-
lhos nada mais são do que os talentos tomados como referenciais para os demais
membros da empresa. Marras (2016) explica o papel do espelho. Segundo ele, esse
indivíduo:
Terá o papel de servir de paradigma cultural aos demais membros da empre-

sa; é o referencial necessário para refletir as diretrizes de comportamento
alinhadas com os valores fundamentais da organização e que todos os empre-
gados buscam – na maioria das vezes sem encontrar – a fim de balizar as suas
atitudes e comportamentos dentro da organização. (MARRAS, 2016, p. 270).
78 SUMÁRIO
Os espelhos são espalhados em todos os níveis hierárquicos da empresa e atuam

como elementos multiplicadores dos valores organizacionais.
Em geral, no treinamento de espelhos, as empresas usam técnicas como:

brainstorming, workshops, exercícios de criatividade, debates sobre marke-
ting, cultura e economia, viagens para outros países, dentre outras técnicas
(MARRAS, 2016).
5.2 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE TALENTOS
Tão importante quanto desenvolver talentos é mantê-los dentro das organizações,

isto é, retê-los. Reter talentos requer uma gestão eficiente e estratégica, baseada em
um modelo participativo que valoriza os funcionários. A retenção é um grande desa-
fio na gestão de talentos e envolve outros desafios, tais como identificar o que leva à
perda do talento e pensar em ações para impedir essa perda. A organização, quando
perde um talento, perde também todo o tempo e dinheiro investido nele. Por isso, é
importante estar atento a questões que levam um talento a abandonar uma empresa.
Branham2 (2002) aponta algumas questões que podem explicar a perda de talentos.
Segundo ele, quando um talento não percebe uma relação justa entre seu salário e
seu desempenho, ele tende a abandonar a empresa. Além disso, se ele não considera
seu trabalho importante ou não se vê valorizado, ele irá procurar novas oportunidades.
Gerentes abusivos também podem ser fatores de perda de talentos, pois normal-
mente esse perfil de funcionários não tolera gerentes autoritários. Um outro fator que
leva muitos talentos a deixarem as empresas é a falta de oportunidade ou ausência
de promoção, bem como a falta de possibilidade de esses funcionários usarem seus
talentos naturais.
SUMÁRIO 79
O telemarketing é um segmento em que ocorre com frequência abusos para

com os funcionários, fazendo aumentar o índice de turnover neste segmen-
to. Pesquisa conduzida pela The Quality Assurance & Training Connection
(QATC), revela que as estatísticas de turnover no call center dos Estados
Unidos são alarmantes: sua média anual varia entre 30% e 45%. (APRENDA,
2019).
Mas, então o que pode ser feito para reter talentos em uma organização? Há alguns
fatores que podem contribuir para isso. Durante muito tempo, a política de remune-
ração foi usada como a principal ferramenta na retenção de talentos. Na verdade, ela
ainda tem papel importante nas organizações quando o tema é talento.
Contudo, a partir da década de 1970, quando Abraham Maslow apresentou sua

famosa teoria da hierarquia das necessidades, as organizações começaram a valo-
rizar outros fatores além dos fisiológicos para promover a motivação funcionários, e
assim a questão salarial deixou de ser o principal artifício de retenção de talentos. A
manifestação de outras necessidades, como reconhecimento, autoestima e autorrea-
lização, ganharam espaço nos programas de retenção de talentos.
Veja a seguir a hierarquia das necessidades de Maslow.
80 SUMÁRIO
FIGURA 9 - PIRÂMIDE DE MASLOW
Necessidade
de Autorrealização
Necessidade de Estima
Necessidade de Sociais
Necessidade de Segurança
Necessidade Fisiológicas
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM, 2019.
Outro aspecto que não pode ser negligenciado quando o assunto é retenção de
talentos são os líderes. Os líderes têm um papel que vão muito além do conhecimen-
to de aplicação das técnicas gerenciais. Eles são fonte inspiradora para que os talen-
tos continuem a se desenvolver.
O líder é o elemento fundamental na valorização do potencial humano. Liderar talen-

tos significa empoderá-los. O empoderamento, ou empowerment, significa dar o
poder para as pessoas utilizarem seu conhecimento na busca de resultados. Mas esse
conceito não se imita a isso.
Chiavenato (2003) explica que este conceito está baseado em quatro aspectos:
Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em

todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas
pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. Motivação – proporcionar
motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reco-
nhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as
pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejam o alcance das
metas. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e
desenvolvimento pessoal e continuamente novas técnicas, criar e desenvolver
talentos na organização. Liderança – proporcionar liderança na organização.
SUMÁRIO 81
Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos hori-
zontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação (CHIAVENATO, 2003,
p. 372).
Também devem ser levados a sério os feedbacks, quando o assunto é retenção de

talentos. Os talentos gostam e precisam de receber feedbacks claros e honestos. A
ausência de feedback pode ser interpretada pelos funcionários como descaso da
empresa e desvalorização do seu serviço. O indivíduo precisa e deseja saber onde
precisa melhorar e como fazer isso. Além disso o elogio aos pontos fortes é combus-
tão essencial para um comportamento voltado para o desenvolvimento de compe-
tências (WILLIAMS3 , 2005).
Por isso, o feedback pode criar satisfação no trabalho. Por satisfação entende-se como
sendo:
Um sentimento extremamente sensível às políticas e práticas gerenciais, espe-

cialmente aquelas que definem os procedimentos e a distribuição de retornos
(percepções de justiça no trabalho) para os comportamentos de trabalhado-
res, que revelam se a empresa está comprometida com os seus colaboradores,
ou seja, o quanto a empresa se preocupa com o bem-estar deles. (SIQUEIRA4
et al., 2008, p. 266).
Além destes fatores que podem contribuir para a retenção de talentos, podemos citar
também como medida preventiva a formação de um banco de talentos. O banco de
talentos é um tipo de banco de dados voltado para a gestão de talentos com enfoque
estratégico (ROMANI; BORSZCZ5 , 2001). No tópico 5.2 discutiremos essa questão de
forma mais pormenorizada.
Enfim, a gestão de talentos é carregada de desafios que têm que ser vencidos a fim
3 WILLIAMS, R. Preciso saber se estou indo bem! Uma história sobre a importância de dar e receber
feedback. Rio de Janeiro: Sextante, 2005. Williams é um consultor famoso na área de liderança. Espe-
cialista em liderança, orientação de desempenho, aprimoramento de qualidade e de processo e desen-
volvimento organizacional.
4 SIQUEIRA, M. M. M.; TAMAYO, A. et al. Medidas do comportamento organizacional: Ferramenta de

diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. Siqueira é Doutora em Psicologia pela Universidade
de Brasília. Tamayo é Doutor em Psicologia pela Université de Louvain (Bélgica).

5 ROMANI, Claudia; BORSZCZ, Iraci. Banco de talentos: ferramenta para mapear o conhecimento nas
organizações. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, v. 3, n. 6, p. 21-30, set. 2001. Romani é
Mestre em administração, pelo Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de
Santa Catarina. Borszcz é Especialistas em Sistemas Automatizados de Informação, pelo Departamento
de Pós-Graduação em Biblioteconomia da Pontifícia Universidade Católica de Campinas.
82 SUMÁRIO
de que a organização mantenha seus talentos motivados. Quanto mais talentos reti-
dos, maior será o capital humano e intelectual da empresa, e isso significa na prática
o aumento da competitividade, fator tão almejado e necessário nos tempos atuais.
5.3 BANCO DE TALENTOS

O banco de dados das organizações, que contempla os dados dos funcionários, vem
sendo subtilizado como mero dispositivo de armazenamento de informações que
não são trabalhadas de forma estratégica e que, muitas vezes, servem apenas para
amparar as atividades operacionais do RH, como informações sobre cálculos salariais,
benefícios, folha de pagamento, etc.
Apesar da sua subutilização, as organizações não ignoram a necessidade de trata-

rem os bancos de dados como instrumento estratégico. É neste contexto que surge
a importância do banco de talentos. Um banco de talentos é um tipo de banco de
dados que consiste num conjunto de informações sobre os funcionários. Essas infor-
mações vão desde questões cadastrais, como nome, endereço e telefone, até dados
sobre a vida profissional do funcionário, formação acadêmica, experiência, etc. Esses
dados são armazenados com o intuito de atender a algumas demandas organiza-
cionais, como contratação e seleção de funcionários, identificação de competências,
promoção etc. (ROMANI; BORSZCZ, 2001).
Em outras palavras, o banco de talentos representa o uso da tecnologia de forma

estratégica, e esse é um dos grandes desafios da era do conhecimento: “obter um
diferencial competitivo por meio da aplicação da tecnologia associada às pessoas,
a fim de identificar os conhecimentos explícitos e implícitos de cada funcionário”.
ROMANI; BORSZCZ, 2001, p. 25).
O banco de talentos constitui-se, portanto, como um importante instrumento para

reter talentos dentro das organizações e está intimamente ligado à gestão do conhe-
cimento. Por gestão do conhecimento podemos entender como sendo:
O conjunto de atividades voltadas para a promoção do conhecimento orga-

nizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores sempre
utilizem as melhores informações e os melhores conhecimentos disponíveis,
a fim de alcançar os objetivos organizacionais e maximizar a competitividade.
ARENGA NETO6 , 2008, p. 3).
SUMÁRIO 83
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. SP: Manole, 2014.
Chiavenato é um dos maiores escritores na área de recursos humanos. Possui 40 livros

de destaques sobre Adminsitração e RH. Em um destes livros, chamado “Gestão de
pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”, Chiavenato apresen-
ta o setor de RH como fator-chave para as estratégias da empresa. Especialmente
no capítulo 1, o autor apresenta os novos desafios da gestão de pessoas e discute o
conceito de empoderamento, que é um conceito bastante usado quando o assunto
é retenção de talentos, como uma maneira de vencer estes desafios. Então, se você
quer saber mais sobre isso, não deixe de ler este livro.
SIQUEIRA, M. M. M.; TAMAYO, A. et al. Medidas do comportamento organizacional:

Ferramenta de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
Siqueira é Doutora em Psicologia pela Universidade de Brasília. Tamayo é Doutor em

Psicologia pela Université de Louvain (Bélgica). No livro “Medidas do comportamen-
to organizacional: Ferramenta de diagnóstico e de gestão”, eles apresentam instru-
mentos de diagnósticos e de gestão do comportamento organizacional. No capítulo
16, tratam da temática de satisfação no trabalho, elemento muito importante para a
retenção de talentos dentro das organizações, por isso, recomenda-se a leitura desta
obra como forma de complementar seus estudos.
CONCLUSÃO
Caro aluno, nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer o conceito de talen-
to aplicado ao ambiente organizacional. Primeiramente, apresentamos as pessoas
como uma riqueza das organizações, pois formam o que chamamos de capital inte-
lectual, isto é, as pessoas com seus conhecimentos agregam valor ao produto e servi-
ço das empresas. Por isso, foi possível compreender que gerir pessoas é gerir capital
intelectual. Entretanto, fez-se necessário, também, distinguir para você pessoas e
talentos, pois nem todo funcionário de uma organização pode ser considerado um
84 SUMÁRIO
talento. Assim, definimos talento como sendo um tipo especial de pessoas, munidas
de competências que as tornam diferenciadas.
Vimos também que as empresas podem desenvolver seus talentos por meio de
programas, contudo, estes não são destinados a todos da organização. Para parti-
cipar, é preciso passar por uma seleção, em que a empresa adota alguns critérios
para que o funcionário seja aprovado no programa. Assim, alguns aspectos, como
quociente de inteligência, identificação com a cultura organizacional, nível motiva-
cional, espírito de liderança, trajetória estável, dentre outros, tornam-se elementos
essenciais para que o funcionário seja considerado um talento.
Você também viu que, para implementar um programa de desenvolvimento de

talentos, a empresa precisa conciliar dois interesses, o do funcionário e o da orga-
nização. Em outras palavras, a empresa precisa gerenciar esses campos de interes-
ses, achando congruência entre eles. Só assim um programa de desenvolvimento de
talentos apresentará bons frutos.
Em seguida, você pôde conhecer um outro conceito atrelado à definição de talen-

tos, que foi o conceito de espelhos. Na verdade, o termo espelho deriva do conceito
de talentos, pois, para ser espelho, antes o funcionário terá que ser considerado um
talento. Você entendeu, portanto, que um espelho é um talento escolhido para se
tornar um referencial de moral e conduta para todos da organização. Assim, de forma
estratégica, as empresas distribuem os funcionários, escolhidos como espelhos, em
seus vários níveis hierárquicos.
Depois, discutimos a respeito dos desafios da gestão de talentos e você pôde

compreender que os principais desafios na gestão de talentos são identificar o que
leva um talento a abandonar a empresa e pensar em ações que possam impedir essa
perda. Assim, vimos alguns dos motivos que fazem com as empresas percam seus
talentos: sensação de injusta remuneratória, não valorização do trabalho, gerentes
autoritários, falta de oportunidades e promoções, dentre outros.
Entretanto, você também pode conhecer algumas ações que podem contribuir para
evitar ou minimizar essa perda de talentos, tais como: política de sistema remunera-
tório justo; reconhecimento do trabalho do funcionário; uma liderança democrática,
que incentiva e empodera os funcionários; um feedback bem feito; e a formação de
um banco de talentos.
SUMÁRIO 85
Assim, entendemos que um banco de talentos é um tipo de banco de dados que

conta com um apoio tecnológico para armazenar e gerir informações dos talentos de
uma empresa, a fim de utilizar essas informações de maneira estratégica.
Esperamos que você tenha gostado deste conteúdo e que possa utilizar os conceitos
aprendidos na sua trajetória profissional, seja como um funcionário, desenvolvendo
suas competências para se tornar um talento, seja como um gestor, que saiba identi-
ficar talentos e promover programas capazes de retê-los.
86 SUMÁRIO
UNIDADE 6
OBJETIVO
que possa:
> Diferenciar emprego e carreira.
> Demonstrar os passos para um planejamento de

carreira.
> Debater os desenhos de carreira mais usuais.
> Apontar os rumos futuros para as carreiras.
SUMÁRIO 87
6 PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRA
Você já parou para pensar sobre sua carreira? De que forma você encara essa ques-
tão? Você deixa para o acaso resolver ou você tem algum planejamento? Nessa unida-
de falaremos sobre isso. Veremos que a carreira deve ser tratada de forma estratégi-
ca, que ela é muito importante na vida do indivíduo para ser tratada sem propósito.
Então, apresentaremos a forma de se fazer um planejamento de carreira e discutire-
mos alguns modelos de carreira que podem ou não estar ligados às estruturas orga-
nizacionais.
Ainda nesta unidade, convidamos você para uma reflexão a respeito do futuro, sobre
questões como: o que o mercado de trabalho espera de nós? Será que existirão as
mesmas profissões? Novas profissões irão surgir? Como as profissões podem ser plane-
jadas neste panorama incerto trazido pela indústria 4.0? Qual será o impacto das
competências sócioemocionais neste cenário? Enfim, são muitas questões a serem
debatidas. Esperamos que ao término desta unidade você possa ter obtido respostas
para algumas delas e que outras possam ser apenas a inspiração para um mergulho
interior mais complexo em busca de uma carreira que realmente faça você feliz.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Cada vez mais os profissionais têm se tornado responsáveis pelo planejamento de
suas carreiras. Em um passado nem tão longínquo assim, eram as empresas que
faziam isso, mas, em função das mudanças trazidas pela globalização, vimos esse
panorama se transformar a partir da década de 1990. E, hoje, somos todos protago-
nistas de nossas próprias carreiras.
88 SUMÁRIO
Por isso, é essencial sabermos como planejarmos de forma efetiva a nossa carreira,
qual rumo queremos dar a ela e o que esperamos para o futuro. O planejamento se
torna um importante instrumento que guiará nosso comportamento em busca de
uma ascensão profissional. Conhecer os passos da elaboração de um planejamen-
to de carreira é essencial para que você trace um caminho correto. Além disso, é
preciso tomar parte dos desenhos de carreiras mais usuais e os modelos emergentes,
para que você possa escolher aquele que melhor lhe convém. Todos esses preceitos
serão discutidos nesta unidade. Prepare-se para profissionalizar seu planejamento
de carreira, comece a pensar desde já que dela depende sua empregabilidade e
que somente uma formação técnica não é mais suficiente, é preciso desenvolver soft
skills, isto é, competências socioemocionais, para que você possa, verdadeiramente,
se tornar um profissional do futuro.
Bons estudos!
6.1 EMPREGO X CARREIRA
Pensar na carreira é extremamente importante. A maior parte do seu dia você passa
trabalhando, então, o ideal é que você gaste este tempo fazendo o que gosta. Por isso,
planejar a carreira é algo essencial. Uma das primeiras coisas que devemos pensar
quando decidimos planejar a carreira é entender o significado deste termo. Essa
compreensão passa pela diferenciação dele em relação ao emprego. White1 (2012)
explica essa diferença da seguinte maneira:
Um emprego é uma posição que você assume como funcionário. Atribuem-

-lhe responsabilidades, fornecem orientação quanto as expectativas e fazem o
pagamento de uma quantia específica de dinheiro. Um emprego pode durar
dias, semanas, meses, anos ou uma vida toda. Uma carreira, no entanto, é a
busca por uma profissão ou uma linha específica de trabalho. (WHITE, 2012,
p. 3).
Pela distinção feita por White (2012), podemos inferir que um indivíduo pode ter
muitos empregos em uma só carreira. É importante entendermos também que o
sentido de carreira se transformou ao longo do tempo. Nas décadas de 1960 e 1970,
por exemplo, eram as organizações que ditavam as carreiras dos funcionários. Existia
uma dependência por parte deles em relação às empresas e aos empregos duradou-
ros que elas ofereciam. Além disso, havia pouca competitividade, as empresas dita-
vam as regras, e cabia aos profissionais e ao mercado acatá-las.
SUMÁRIO 89
Da década de 1980 até a década de 1990, com a entrada das multinacionais, vimos
a concorrência se tornar acirrada e o mercado ganhar poder de decisão. Isso fez com
que as empresas precisassem atender às demandas desse mercado. No binômio
empresa-mercado, a ordem do poder mudou, mas no que tange à relação empre-
gado-empregador, os empregados continuaram com bastante dependência das
empresas, que continuavam determinando suas carreiras.
Entretanto, depois da década de 1990, os efeitos da globalização impactaram essa

relação. Por um lado, os profissionais passaram a ser mais exigidos, a ter maior
conhecimento e mais habilidades, mas, por outro, as empresas tiveram que flexibili-
zar suas relações com eles, pois novas oportunidades surgiram, por exemplo, traba-
lhar em casa ou ter que dividir seu funcionário com outra empresa. Sem falar na onda
empreendedora, que fez com que muitos funcionários resolvessem virar donos dos
seus próprios negócios.
Todas essas questões fizeram com que o sentido de carreira migrasse de um conceito
pouco mutável, estabelecido pela organização na década de 1970, para um conceito
menos dependente das empresas, mas flexível, mutável e progressista. Bohlander,
Snell e Sherman (2003) salientam que:
Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar

o próprio planejamento de carreira. A empresa é responsável pelo forneci-
mento de informações sobre sua missão, políticas e planos e deve fornecer
suporte para auto avaliação, o treinamento e desenvolvimento do funcionário.
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 179).
Em outras palavras, os funcionários passaram a ser donos do seu destino profissional,

isto é, da sua carreira. Uma carreira sadia passou a ser aquela capaz de alcançar uma
progressão, de evoluir, e, isso, só é possível a partir de um planejamento que favore-
ça o seu crescimento e desenvolvimento. Uma carreira não é um fato isolado na sua
vida, é uma jornada que deve ser bem planejada. Dutra (2010) afirma que a carreira
reflete as necessidades e motivações do indivíduo, e por isso deve ser tratada com
seriedade. Do contrário, a carreia torna-se para sua vida profissional um barco sem
rumo, navegando a gosto do vento.
1
WHITE, A. Planejamento de carreira e networking. São Paulo: Cengage Learning; Editora Senac Rio de Janeiro, 2012. White
é educadora, formada pela Ohio State University, onde obteve grau de bacharel em Ciências.
90 SUMÁRIO
6.2 PLANO DE CARREIRA
A carreira pode ser concebida como um conjunto de estágios da vida profissional de

cada indivíduo. Ela é formada por conhecimento, habilidades e atitudes que colabo-
ram para a empregabilidade do indivíduo. O planejamento de carreira requer tempo,
pois é um processo detalhado e profundo. White (2012, p. 6) explica que o planeja-
mento de carreira “é sequencial e mais bem realizado quando segue a progressão
estabelecida para cada passo”. Ainda segundo a autora, o processo de planejamento
de carreira é composto por cinco passos, a saber: autoavaliação; pesquisa de carreira
e networking; busca pelo emprego; oferta de emprego; planejamento de mudan-
ças e evolução na carreira. É importante examinarmos cada um destes passos.
O primeiro passo, a autoavaliação, consiste em um olhar introspectivo para si próprio,

é um exercício de autoconhecimento a fim de avaliar seus valores, de identificar aqui-
lo que você considera importante e de rever seus objetivos. Rosa2 (2011, p. 23) explica
que olhar para si “é identificar seus próprios interesses; valores e vontades; conhecer
suas qualidades fundamentais; conhecer seus defeitos fundamentais; perceber seus
limites, de inteligência, talento e motivação.” Ao término desse primeiro passo, você
tem que ser capaz de dizer o que de fato deseja fazer na vida em termos profissionais,
o que deixa você feliz.
O segundo passo consiste na pesquisa de carreira e networking. Para fazer um plane-

jamento sobre sua carreira, é preciso que você saiba a respeito das carreiras existen-
tes, para que você possa escolher entre elas. Em relação ao networking, pode-se dizer
que diz respeito à formação de uma rede de relacionamentos, e isso é muito impor-
tante. White (2012) explica que:
Essa rede é um sistema interligado, em que um elemento apoia, promove

ou redireciona as outras partes do sistema; frequentemente, todas as partes
do sistema são interdependentes. Há, atualmente, muitos tipos diferentes de
redes de relacionamento – por exemplo, redes de relacionamento opera-
cionais, pessoais e estratégicas. Uma rede de relacionamento refere-se a um
grupo de pessoas ligadas a você ao longo de sua carreira. (WHITE, 2012, p. 6).
É importante construir essa rede de relacionamentos, que pode ser composta por
professores, vizinhos, amigos, ex-colegas de trabalho, ex-chefes, etc. Os componentes
da sua rede de relacionamentos são essenciais para que você amplie seus horizontes
e se cerque de mais oportunidades, afinal, não somos uma ilha.
SUMÁRIO 91
Após conhecer os leques de carreiras existentes e formar sua rede de relacionamen-

tos, é hora de partir para a busca pelo emprego. A busca pelo emprego requer a
preparação de documentos pessoais, currículos e de certificação de formação profis-
sional. Além disso, é preciso que você saiba a respeito da empresa em que deseja ser
contratado. Também é necessário preparar-se para a entrevista e para os pós-entre-
vista, enviando, por exemplo, uma carta de agradecimento (WHITE, 2012).
Você sabia que um recrutador gasta apenas 30 segundos para examinar o

seu currículo? Por isso, seu currículo deve ser objetivo e prender a atenção
imediatamente, para que o recrutador tenha interesse em examiná-lo com
mais cuidado. Então, foque naquilo que é essencial!
É preciso também pensar na situação oposta, isto é, pensar no que fazer no caso de
você receber um convite de emprego. Ao receber um convite desses, é preciso refletir
se a empresa que está fazendo a oferta possui valores semelhantes aos seus e se o
emprego é de fato aquilo que você almejava. É preciso fazer essa avalição, pois nem
todas as ofertas valem a pena. Algumas questões, como salário, benefícios, possibili-
dades de promoção, etc., devem ser avaliadas, pois é você que deve fazer as escolhas
para sua carreira.
O quinto e último passo é planejar mudanças e evolução na carreira. O mundo do

trabalho é instável, a todo o tempo está mudando, e você precisa se preparar para
seguir estas mudanças. White (2012) alerta que é preciso estar preparado para cortes
de funcionários, reorganizações, fusões e todo tipo de mudança que possa alterar sua
carreira. Então, é preciso desenvolver estratégias para superar estes obstáculos. Uma
das maneiras de se fazer isso é aumentar o seu grau de instrução. Além da questão da
mudança, é preciso que você planeje a evolução na sua área de trabalho.
Observe, por exemplo, as habilidades que são necessárias para se conseguir uma
promoção e se aprimore a fim de obtê-la. Pense também sobre a hora de mudar de
emprego, pois às vezes é preciso mudar para evoluir, recolocar-se!
92 SUMÁRIO
Se o desejo é obter uma promoção, White (2012) deixa algumas dicas que
podem ajudar:
• Descobrir o que é importante para o seu supervisor.
• Manter um registro do seu desempenho.
• Oferecer ajuda, quando solicitarem um voluntário.
• Continuar aprendendo.
FIGURA 10 - PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
O planejamento de carreira exige um plano eficaz. O planejamento é o que você

deseja fazer em relação a sua carreira e o plano é a sistematização deste desejo, ou
seja, é um documento onde se registra as ações necessárias para se alcançar o que
se deseja.
Assim, todo planejamento precisa de um bom plano. White (2012) dá dicas de como
se pode fazer um plano eficaz de carreira. Segundo ela é preciso: destinar um tempo
para planejar e escrever seu plano; certificar-se da abrangência do plano, ou seja,
verificar se está completo e se questões como tempo e dinheiro, por exemplo, estão
descritas; estabelecer prazos para a realização das tarefas; organizar o plano em uma
sequência lógica de tarefas, de forma ordenada, para que uma tarefa só se inicie após
completada a tarefa anterior.
Também é importante identificar possíveis obstáculos e se preparar para eles, e
SUMÁRIO 93
levantar os recursos necessários para a realização do plano. Estabeleça instrumentos

de avalição do seu plano, para que sirvam de meta para se avaliar o cumprimento de
cada objetivo. Por fim, faça um plano flexível, afinal, mudanças acontecem o tempo
todo.
2
ROSA, J. A. Carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Cengage Learning, 2011. Rosa é mestre em Administração pela Pon-
tifícia Universidade Católica de São Paulo (1988) e doutor em Ciências da Comunicação pela USP.
6.3 DESENHO DE CARREIRA
Agora que você já sabe da importância de se ter um plano de carreira, é preciso esco-
lher entre os tipos existentes. Segundo Dutra3 (1996), há três tipos básicos de carreira:
carreira em linha, carreira em rede e carreira em paralelo. Dutra (1996) explica que a
carreira em linha acontece quando há um único caminho a ser percorrido, de forma
escalonada e hierarquizada. Ela acontece em empresas cuja estrutura é piramidal. O
foco é a especialização, e o caminho é formado por uma sequência de promoções
que levam o indivíduo a posições gerenciais.
Exemplo de carreira em linha: Maria entrou na empresa de calçados como

vendedora, depois foi promovida a supervisora de vendas, em seguida a
gerente de vendas. Depois virou superintendente regional. A próxima promo-
ção almejada por Maria é a de diretora de vendas. Maria está subindo passo
a passo os degraus da sua carreira em linha.
Já a carreira em rede apresenta-se como uma alternativa à carreira em linha. Ela

é mais comum em empresas que adotam a estrutura em rede, onde há pouca ou
nenhuma hierarquização e o poder está nas mãos dos funcionários, pois, por exis-
tir pouco ou nenhum nível hierárquico, os funcionários decidem apenas sobre suas
próprias ações, e não sobre as ações de subordinados. A carreira em rede se desen-
volve em um ambiente onde diversos atores estão interligados e são corresponsáveis
pelo desenvolvimento do negócio (CALVOSA4 , 2009).
94 SUMÁRIO
Nelson5 (1984) salienta que a carreira em rede, em comparação com a carreira linear,
apresenta mais opções para o profissional, pois ele pode escolher entre várias alterna-
tivas existentes para cada posição da empresa e não fica limitado a posições hierár-
quicas.
Já a carreira paralela é aquela proveniente de estruturas paralelas e que não está,

obrigatoriamente, atrelada à estrutura organizacional. Este tipo de desenho de carrei-
ra permite a ascensão profissional do funcionário, tanto no aspecto técnico quanto
no gerencial, ou seja, ele pode optar pelo caminho a seguir. Isso evita que pessoas
altamente qualificadas tecnicamente, mas sem aptidões gerenciais, ocupem cargos
administrativos, apenas porque este é o único caminho de ascensão profissional.
Estes são alguns dos desenhos de carreira existentes, mas existem outros caminhos
que podem contribuir com a decisão da trajetória profissional a ser seguida pelo
funcionário. Ademais, todas as transformações tecnológicas apontam para uma
quebra geral de paradigmas no mundo do trabalho, em um futuro breve. Isso nos
faz refletir sobre as novas possibilidades de carreira que podem surgir. O tópico a
seguir convida você para refletir sobre estas questões e pensar como elas intervêm no
comportamento organizacional.
3
DUTRA, J. S. Administração da carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. Dutra é
Professor da Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Re-
cursos Humanos.
4
CALVOSA. M. Tecnologia e organização do trabalho. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2009. Calvosa é formado em Ad-
ministração Pública e de Empresas, especialista em Auditoria Fiscal, mestre em Gestão e Estratégia em Negócios (UFRR).
6.4 CARREIRAS: O QUE ESPERAR DO FUTURO?
Estamos passando por uma nova revolução, conhecida por indústria 4.0. Segundo
Schwab6 (2016) a indústria 4.0 se caracteriza pela evolução das tecnologias da infor-
mação aplicadas aos processos de produção, favorecendo o desenvolvimento orga-
nizacional.
Neste contexto, o processo fabril se eleva a outro patamar, impulsionado pela implan-
tação de dispositivos “inteligentes” que se comunicam de forma autônoma durante
toda a cadeia de produção. Essa revolução chegou derrubando uma série de paradig-
mas. Estamos vivendo uma intensa transformação, que nos aponta para as incertezas
do futuro, ditando apenas que algumas carreiras desaparecerão e outras novas surgi-
rão. Como estar preparado para isso?
SUMÁRIO 95
Estudo encomendado pela Dell Technologies para o IFTF (Institute for the
Future) prevê que, graças ao avanço tecnológico, até 2030, aproximadamen-
te 85% das profissões serão novas, ou seja, ainda nem foram inventadas. Para
saber mais pesquise este tema na internet.
Alguns modelos de carreira emergentes vêm tentando atender a esse novo contexto.
Alguns desses exemplos são desenhos de carreira como: carreira sem fronteira, carrei-
ra multidirecional e carreira inteligente. A carreira sem fronteira vem para atender às
organizações sem fronteiras.
As organizações sem fronteiras, segundo Lacombe e Chu (2006), são:
Assim denominadas por não serem claras e estáveis as suas fronteiras com
o ambiente ou com as outras organizações. Esse tipo de organização conse-
gue se movimentar mais agilmente não apenas pela sua flexibilidade estru-
tural, mas também pela diversidade de habilidades que pode conseguir, pela
ausência de descrições precisas de cargos e pela possibilidade de movimentar
as pessoas rapidamente entre projetos, formando novas estruturas. (LACOMBE
e CHU, 2006, p. 111).
Na carreira sem fronteiras, o caminho profissional do indivíduo está baseado nas suas
escolhas, no seu autodesenvolvimento e na sua busca pela empregabilidade. Assim,
não necessariamente a carreira do indivíduo está atrelada a alguma organização.
Assim como as organizações sem fronteiras, a carreira sem fronteira não tem muros,
fornece mobilidade ao profissional.
Em relação à carreira multidirecional, pode-se dizer que ela tem um direcionamen-

to espiral, ao invés do tradicional desenho piramidal. Evans7 (1996) explica que Isso
significa que o indivíduo pode atuar sob dois parâmetros: mantendo uma visão foca-
da do especialista, ao mesmo tempo em que tem uma visão ampla de generalista.
Segundo Evans (1996):
96 SUMÁRIO
As carreiras estão se tornando de natureza espiral, em ziguezague, em vez de

em escadas. Atualmente, seguir uma trajetória de carreira em espiral é muito
mais alinhado, em sintonia com as necessidades de nosso tempo pois desen-
volvem pessoas que têm profundidade e amplitude de habilidades. (EVANS,
1996, p. 21).
Além disso, a carreira multidirecional atende muito mais aos objetivos do indivíduo
do que os objetivos organizacionais, pois ele pode transitar em mais de uma organiza-
ção. Outro aspecto importante é que no modelo de carreira multidirecional o concei-
to de sucesso se ampliou para além da subida hierárquica. Neste modelo, sucesso
também pode ser visto como autorrealização e satisfação pessoal, por exemplo.
Já a carreira inteligente tem a ver com o desenvolvimento de competências. O indiví-

duo assume o protagonismo da sua trajetória profissional e acrescenta ao seu desen-
volvimento técnico o desenvolvimento de um conjunto de conhecimento, habilida-
des e atitudes que formam suas competências. O conceito de carreira inteligente foi
elaborado por Arthur, um especialista em carreiras que, junto com outros autores,
argumentou que a carreira inteligente está sustentada em três áreas de competên-
cias individuais: saber por que, saber como e saber quem. Segundo Arthur et al8.
(1995), o saber por que diz respeito à motivação pessoal do indivíduo em relação ao
trabalho; o saber como tem a ver com o uso do conhecimento (formal e experiencial)
do indivíduo; e o saber quem faz referência ao networking do indivíduo, que forne-
ce a ele uma rede de apoio para o seu desenvolvimento profissional. Essas três áreas
trabalhadas de forma integral favorecem a formação de competências individuais.
O fato é que o futuro demanda profissionais com carreiras móveis, que saibam se
adaptar e principalmente que possuam competências socioemocionais, também
conhecidas como soft skills. É isso que os diferenciarão dos robôs que estarão cada
dia mais presentes em nossas vidas. Isto é, a carreira não deve mais se basear apenas
em bases técnicas, mas sobretudo em atitudes. O National Research Council desen-
volveu um estudo denominado Education for life and work: developing transferable
knowledge and skills in the 21st Century, no qual citam uma lista sobre as principais
competências exigidas no século XXI, e dentre elas podemos ressaltar: criatividade,
resolução de problemas complexos, inovação e comunicação
SUMÁRIO 97
Walker/talker (profissional autônomo que escuta e conversa com idosos por

meio de uma plataforma online); Diretor de portfólio Genômico (cria port-
fólio de produtos biotecnológicos); curador de memórias pessoais (recria
experiências passadas de clientes que perderam sua memória, usa a reali-
dade virtual); são exemplos das novas profissões apontadas pelo relatório do
Center For The Future of Work, que apresenta 21 previsões de profissões para
o futuro.
Portanto, fica claro que cada vez mais se torna necessária uma atitude proativa da
gestão de carreira. Os tempos mudaram, o contexto organizacional também, e você
não pode ficar refém de estruturas de carreira arcaicas que atrapalham o desenvolvi-
mento da sua empregabilidade. É necessário olhar para novos horizontes e possibili-
dades. Afinal, a tecnologia não é inimiga da sua carreira, mas sim o motor propulsor
para sua mudança e evolução!
5
NELSON, R. O uso da análise de redes sociais no estudo das estruturas organizacionais. Revista de Administração de Em-
presas, p. 150-157, 1984. Nelson é doutor em Comportamento Organizacional, pela Cornell University (1983), e atua princi-
palmente nos seguintes temas: cultura organizacional, redes sociais, empreendedorismo.
6
SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Editora Edipro, 2016. Schwab é engenheiro e economista, fundador
do Fórum Econômico Mundial.
7
EVANS, P. Carreira, sucesso e qualidade de vida. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 36, n. 3, p. 14-22, jul./
ago./set. 1996. Professor de Comportamento Organizacional no INSEAD, em Fontainebleu, França.
8
ARTHUR, M. B. et al. Intelligent Enterprise, Intelligent Career. The Academy of Management Executive. v. 9, n. 4, p. 7-20,
1995. Arthur é especialista em carreiras premiadas, desenvolvedor principal do Sistema de Exploração de Carreiras da ICCS e
diretor do Intelligent Careers Group LLC.
WHITE, A. Planejamento de carreira e networking. São Paulo: Cengage Learning;
Editora Senac Rio de Janeiro, 2012.
White é educadora, formada pela Ohio State University, onde obteve grau de bacha-
rel em Ciências. No livro “Planejamento de carreira e networking”, escrito por ela,
podemos ver uma abordagem bastante moderna sobre o assunto. É um livro para
98 SUMÁRIO
quem deseja elaborar passo a passo o seu planejamento de carreira, pois ela detalha
todas as ações necessárias para isso. No fim do livro, o leitor poderá encontrar um
projeto de portfólio que pode ser usado como um documento-modelo para a escrita
do plano de carreira.
ROSA, J. A. Carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
Rosa é mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

(1988) e doutor em Ciências da Comunicação pela USP. Em seu livro “Carreira: plane-
jamento e gestão”, ele faz um estudo completo a respeito desta temática. No capítulo
1 ele faz uma abordagem bem interessante sobre estratégia de carreira para quem
deseja planejar sua carreira de forma estratégica.
CONCLUSÃO
Caro aluno, agora você sabe muito mais sobre carreira. Esta unidade ajudou você
a ter uma compreensão melhor sobre o assunto. Primeiramente, discutimos sobre
a diferença entre carreira e emprego, definindo, assim, carreira como um conceito
muito mais abrangente do que emprego. Carreira é a sua trajetória profissional, é sua
profissão. Depois debatemos sobre plano de carreira, que pode ser feito por meio de
cinco passos: autoavaliação (olhar para si mesmo); pesquisa de carreira e networking
(conhecer as possibilidades de carreira e montar uma rede de contatos); a busca pelo
emprego (conhecer a respeito da empresa que deseja trabalhar); a oferta de empre-
go (avaliar propostas de emprego); planejamento de mudanças e evolução na carrei-
ra (adaptar-se e desenvolver-se).
Em seguida, falamos sobre os três tipos básicos de carreira: carreira em linha, carreira
em rede e carreira em paralelo. Entendemos as diferenças entre estes três modelos.
A carreira em linha se adequa às organizações que possuem uma estrutura hierár-
quica, pois neste tipo de desenho de carreira a promoção do funcionário segue uma
progressão escalonar de hierarquia. Já a carreira em rede é indicada para as empre-
sas que possuem estrutura em rede. Neste desenho de carreira, o profissional pode
escolher entre várias alternativas existentes para cada posição da empresa. E vimos
também a carreira em paralelo, que, como o próprio nome indica, possibilita ao
funcionário optar entre uma promoção técnica ou uma de cunho gerencial.
SUMÁRIO 99
Por fim, discutimos sobre as mudanças de paradigma que a chamada indústria 4.0
tem trazido para o mundo do trabalho. Entendemos, desta maneira, que esses mode-
los de carreira precisam ganhar novos formatos para que se adequem às exigências
atuais e futuras. Desse modo, foi possível conhecer algumas alternativas de modelo
de carreiras mais aplicáveis aos contextos futurísticos. Então, falamos a respeito da
carreira sem fronteiras (baseada na escolha e autodesenvolvimento do profissional);
carreira multidirecional (com direcionamento espiral, com visão especialista e ampla
o mesmo tempo) e carreira inteligente (focada no desenvolvimento de competências
individuais).
E, para finalizar a unidade, apontamos que o futuro espera por profissionais com
competências socioemocionais, com capacidade de adaptação e com determinadas
habilidades, como criatividade, inovação, comunicação, dentre outras. Muitas profis-
sões desaparecerão, mas muitas outras surgirão, esse é o prognóstico. Então, devemos
estar preparados para isso, para que, de fato, possamos evoluir em nossas carreiras.
100 SUMÁRIO
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Senac Rio de Janeiro, 2012.
SUMÁRIO 103
104 SUMÁRIO

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COMPORTAMENTO HUMANO

> FIGURA 1 - Níveis do comportamento organizacional 14

> QUADRO 1 - Definições de salário 46

1 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: UMA BREVE REFLE-

UNIDADE 2 2 DESENHO ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NA EFICIÊNCIA DA OR-

2.2 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 34

UNIDADE 3 3 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO 44

3.1 REMUNERAÇÃO FIXA 45

UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 61

UNIDADE 5 5 DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 75

UNIDADE 6 6 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 88

Mestre em Administração pela Universidade Federam de Minas Gerais (UFMG),

Dessa forma, você tomará conhecimento a respeito dos princípios do comporta-

O embarque nesta aventura do conhecimento só será interessante se houver a sua

• Descrever os aspectos que formam o comportamento organizacional em seus

• Identificar o impacto do desenho organizacional sobre a eficiência da organi-

• Analisar as formas de remuneração e a gestão de cargos e salários.

• Debater os métodos de avaliação de desempenho e suas limitações.

• Analisar os desafios inerentes à formação e gestão de talentos.

• Explicar os elementos envolvidos no planejamento e na gestão de carreira.

> Explicar o conceito de comportamento humano

> Descrever os fatores que compõem os níveis micro,

> Identificar os conceitos de cultura, clima,

Assim, aspectos, como cultura, clima e desenvolvimento e desenho organizacional,

Dentro desse contexto, nesta unidade você conhecerá os níveis do comportamento

1.1 CONCEITO E NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO

O interesse sobre o comportamento humano existe desde 400 a.C., quando

Quando se fala em comportamento organizacional, há de se saber que ele pode ser

FIGURA 1 - NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO HUMANO DENTRO

MICRO-ORGANIZACIONAL MESO-ORGANIZACIONAL MACRO-ORGANIZACIONAL

Fonte: Elaborada pela autora.

2 BERGUE, S. T. Comportamento organizacional. 2. ed. Florianópolis: Departamento de Ciência da Administração/UFCS,

Nesta disciplina, a ênfase se dará no comportamento macro-organizacional. Entre-

No nível micro-organizacional, conforme já mencionado, o estudo procura entender

O comportamento individual é influenciado durante o período em que se

Outro fator influenciador do comportamento no nível micro-organizacional são as

Em relação ao comportamento humano estudado na esfera do nível meso-organiza-

de grupos, entre outras questões adjacentes. De acordo com Maximiano4 (2009), os

Os grupos passam para o estágio de formação e desenvolvimento, que, de acordo com

1.2 FATORES DO COMPORTAMENTO MACRO-

Da mesma forma que existem fatores que influenciam o comportamento micro e

O conceito de absenteísmo difere do conceito de presenteísmo. Enquanto o

Um outro indicador importante é a rotatividade, também conhecido como turnover,

Outros aspectos, também muito importantes para o entendimento do comporta-

1.3 CULTURA, CLIMA, DESENVOLVIMENTO E

O nível macro-organizacional do comportamento humano dentro das organizações

FIGURA 2 - PRINCIPAIS ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL

Fonte: Elaborada pela autora.

Entenda melhor esses conceitos, iniciando por cultura organizacional.

São exemplos de valores a busca pela inovação e pela honestidade, manu-

Em relação às posturas empresariais, elas podem ser etnocêntricas, policêntricas e

geocêntricas (MARRAS, 2016). A postura etnocêntrica é aplicada quando, por exem-

1. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa;

2. Identificar os elementos que compõem o conjunto cultural da organiza-

3. Negociar e fixar juntos aos grupos componentes da estrutura organizacio-

4. Desenvolver as lideranças como referências de fixação dos elementos

5. Acompanhar e avaliar o processo através de instrumento de pesquisa de

Tão importante quanto a cultura para o entendimento do comportamento macro-

organizacional é capaz de interferir em comportamentos que podem se manifestar

FIGURA 3 - TEMPERATURAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM, 2019.

mestre em Adminsitração. Atua como docente em cursos de graduação e pós-graduação.

Um exemplo que visa melhorar o clima organizacional é estabelecimento de