Módulo: 0620 – Controlo de Gestão

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INDICE

I – INTRODUÇÃO _____________________________________________________ 4

II – OS CICLOS FINANCEIROS; A ACTIVIDADE DA EMPRESA ________________ 5

1. Os conceitos _____________________________________________________ 5

2. Primeira abordagem da noção de lucro ______________________________ 10

3. Os ciclos financeiros _____________________________________________ 12

III – A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO ____________________________________ 16

1. O conceito de Gestão _____________________________________________ 16

2. As funções da Gestão _____________________________________________ 16

3. A divisão do trabalho e a estrutura organizacional _____________________ 17

4. A tomada de decisão______________________________________________ 18

5. Os níveis de Gestão ______________________________________________ 19

IV – O PLANEAMENTO ________________________________________________ 21

1. Introdução ______________________________________________________ 21

2. Planeamento versus previsões _____________________________________ 22

3. Missão e Objectivos ______________________________________________ 22

3.1 Missão ____________________________________________________________ 23

3.2 Os objectivos ______________________________________________________ 26

4. Os Planos _______________________________________________________ 28

4.1 Tipos de Planos ____________________________________________________ 29

4.2 Níveis de Planeamento ______________________________________________ 29

5. O Planeamento Estratégico e Implementação da Estratégia _____________ 30

5.1 A Estratégia ________________________________________________________ 31

5.2 Pensamento Estratégico e Planeamento Estratégico ______________________ 33

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 5.3 Geração da Estratégia _______________________________________________ 33

5.4 Implementação da Estratégia _________________________________________ 34

V – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ____________________ 36

1. Processo e Objectivos da Organização ______________________________ 36

2. Funções, Departamentalização e Diferenciação _______________________ 36

3. Responsabilidade, autoridade e delegação ___________________________ 38

4. Autoridade de linha, de staff e funcional _____________________________ 41

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I – INTRODUÇÃO

Neste módulo, procuraremos estudar o funcionamento da Empresa enquanto unidade

económica, desenvolvendo uma actividade de produção e troca de bens e serviços, com o
objectivo de criar um excedente.
Abordaremos também a Empresa como centro de decisões, as quais deverão ser
fundamentadas e controladas, através de um sistema de informações obtidas quer no seu
interior (Contabilidade - para conhecer património e pontos fortes e fracos), quer no exterior
(para se lhe adaptar - conjuntura política, valores éticos, moda).
A actividade das empresas poderá então ser caracterizada, sinteticamente, como um conjunto
de operações que visam a criação de utilidades (materializadas em bens ou serviços) para,
através da troca dos bens ou serviços assim produzidos, realizar um lucro.
As Empresas surgem-nos assim, como organismos com a responsabilidade de gerirem três
grandes tipos de recursos:

1. Humanos – adaptar as pessoas às funções

2. Informativas – ajuda no processo de tomada de decisão (mercado)
3. Materiais – fornecedores, gestão de stocks, concorrência, etc.

Em síntese, as Empresas não poderão concretizar a sua finalidade económica sem que:
➢ Disponham de um certo capital económico: conjunto de bens instrumentais
ou/equipamento (edifícios, máquinas, viaturas); bens de exploração (matérias primas,
produtos, embalagens) e bens financeiros (dinheiro, crédito, …);
➢ Realizem uma função produção de bens ou serviços: processo tecnológico com uma
dada duração, segundo o qual se combinam factores de produção com vista a obter-se
um novo produto ou serviço.
➢ Intervenham em relações de troca (quer a montante - compras; quer a jusante -
comercialização dos produtos ou serviços que produziu ou adquiriu para venda,
consoante se trate de uma empresa industrial ou comercial).

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II – OS CICLOS FINANCEIROS; A ACTIVIDADE DA EMPRESA
1. Os conceitos
• As trocas; os fluxos

É o processo de troca que determina o relacionamento da empresa com o exterior.

As trocas incidem sobre bens económicos (no sentido de que são escassos, apropriáveis e
satisfazem uma utilidade) os quais têm, no mercado, um determinado valor ou expressão
monetária. Os bens trocam-se no mercado por um valor equivalente em dinheiro.
Toda a troca implica então, dois movimentos (fluxos) de sentido inverso e igual valor monetário:
✓ Real ou económico – transferência de bens ou serviços
✓ Financeiro – transferência de dinheiro

Ao fluxo real de entrada corresponde um fluxo financeiro de saída, ao fluxo

económico de saída, corresponde um fluxo financeiro de entrada

Esquematicamente teremos:

EMPRESA
Compra Venda

Fluxo económico de entrada Bens ou serviços Fluxo económico de saída

Fluxo financeiro de saída Dinheiro Fluxo financeiro de entrada

• As despesas; as receitas
Os fluxos económicos de entrada têm a designação de despesas;
Os fluxos económicos de saída têm a designação de receitas;

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• Os pagamentos; os recebimentos
Os fluxos financeiros de entrada têm a designação de recebimentos;
Os fluxos financeiros de saída têm a designação de pagamentos;

Toda a despesa implica um pagamento; toda a receita implica um recebimento. Não são,
porém, a
mesma coisa: despesa e pagamento por um lado e, receita e recebimento por outro, não são
sinónimos; são, se quisermos, as duas faces de uma mesma realidade, de um mesmo facto →
a troca.

• Os débitos; os créditos
Tendo já sido referido que qualquer transacção implica a ocorrência de um fluxo económico e
de um fluxo financeiro de igual valor monetário e de sentido inverso, será de salientar que eles
poderão não ocorrer no mesmo momento (em simultâneo) o que de resto é uma prática muito
usual na vida empresarial.
Assim, quando após a realização de uma qualquer transacção (na qual terá sempre de existir a
figura do vendedor e a do comprador) não se verificar a ocorrência do fluxo financeiro (i.e., o
comprador não entrega ao vendedor a contrapartida do fluxo económico recebido) diz-se que
essa transacção foi feita a crédito.
Na situação anteriormente descrita o recebimento (por parte do vendedor) não é imediato; ele é
substituído por um direito do vendedor sobre o comprador, ao qual se dá o nome de crédito.
Inversamente, o diferimento do pagamento por parte do comprador faz com que este se
constitua numa obrigação sobre o vendedor, à qual se dá o nome de débito.
Na data do vencimento da dívida, e se o devedor pagar, dá-se a extinção do crédito que
envolve um fluxo financeiro de entrada para o vendedor (recebimento).

Esquematicamente, tal situação poderá ser representada da seguinte forma:

Ponto de vista do vendedor:
Receita (fluxo económico de saída)

t0 tk tn
Recebimento (fluxo financeiro de entrada)
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Ponto de vista do comprador:
Despesa (fluxo económico de entrada)

t0 tk tn
Pagamento (fluxo financeiro de saída)

No período entre t0 (momento em que é efectuada a transacção) e tk (momento em que ocorre

o pagamento da dívida), o vendedor tem um crédito sobre o comprador e, inversamente, o
comprador tem um débito sobre o vendedor.

• Stocks
Para que um fluxo possa ocorrer, para que a empresa possa vender um determinado produto
ou efectuar um pagamento, é indispensável que tenha previamente esse produto em armazém
(em stock) ou o dinheiro no Banco.

Todo o fluxo pressupõe a existência de um stock prévio, reconhecível num dado

momento

Nas empresas ocorrem diariamente um volume considerável de fluxos (compra de matérias

primas, pagamento de salários, gastos de energia, venda de produtos...) pelo que os seus
stocks sofrem constantes modificações na sua composição e, até no seu valor.

Exemplo:
Admita-se que uma empresa tem em seu poder, num dado momento, €10.000 em dinheiro e
€5.000 em mercadorias; suponha-se que ela vendeu a pronto metade dessas mercadorias por
€3.000. Tal transacção dava origem à seguinte situação:

(I)
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  Stocks iniciais
o Dinheiro €10.000
o Mercadorias € 5.000
€15.000

 Fluxos
o Fluxo económico saída (receita) €3.000
o Recebimento €3.000

 Stocks finais
o Dinheiro €13.000
o Mercadorias € 2.500
€15.500

Nota: o valor global dos stocks iniciais era de €15.000; o valor global dos stocks finais é de
€15.500. Houve, portanto, um acréscimo de €500 que constituiu um lucro (conceito sobre o qual
nos debruçaremos mais tarde, visto agora não ser este o aspecto mais relevante em questão).

Mas, se a venda tivesse sido feita a crédito, e não a pronto pagamento,

(II)
 Stocks iniciais
o Dinheiro €10.000
o Mercadorias € 5.000
o Créditos € 0
€15.000

 Fluxos
o Fluxo económico saída (receita) €3.000

 Stocks finais
o Dinheiro €10.000
o Mercadorias € 2.500
o Créditos € 3.000
€15.500
Nota: relativamente à situação descrita em (I), o valor dos stocks finais manteve-se, embora a
sua composição se tenha alterado.

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Quando se recebesse o valor do crédito
(III)
 Stocks iniciais
o Dinheiro €10.000
o Mercadorias € 2.500
o Créditos € 3.000
€15.500

 Fluxos
o Fluxo financeiro entrada (recebim) €3.000

 Stocks finais
o Dinheiro €13.000
o Mercadorias € 2.500
o Créditos € 0
€15.500

Nota: relativamente à situação descrita em (II), o valor dos stocks finais manteve-se, embora a
sua composição se tenha alterado.

Conforme ficou demonstrado no exemplo anterior, podemos verificar que em qualquer dos
casos a ocorrência dos fluxos alterou a composição dos stocks e/ou o respectivo valor,
podendo-se concluir que:
✓ Um fluxo económico é susceptível de modificar o próprio valor total dos stocks (se
ocorrer um lucro ou um prejuízo);
✓ Um fluxo financeiro não modifica o valor total dos stocks – apenas pode alterar a sua
estrutura

Stocks são, num sentido amplo, todos os bens (dinheiro, mercadorias, máquinas…) e direitos
(créditos) detidos pela empresa, num dado momento. A este conjunto de valores também se
chama capital económico ou, em linguagem contabilística, ACTIVO.

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Stocks (matérias primas ou existências) num sentido restrito, e este é o mais usual,
compreendem apenas aqueles bens de natureza tangível que a empresa detém
transitoriamente até que ocorra a sua transformação ou venda.

2. Primeira abordagem da noção de lucro

Um dos objectivos da actividade de qualquer empresa é a criação de um excedente, i.e., que o
valor por que vende os seus produtos no mercado seja superior ao dos factores que incorporou
nesses produtos.
Numa economia de mercado haverá sempre uma diferença entre a soma algébrica das
despesas suportadas e o valor da venda dos produtos com elas obtidos.
Essa diferença constitui o resultado da actividade da empresa:

 Lucro: ∑ receitas> ∑ despesas

 Prejuízo: ∑ receitas < ∑ despesas

Assim, o resultado (lucro ou prejuízo) não é mais do que uma grandeza abstracta, uma
diferença algébrica de valores.

Exemplo:
Consideremos uma empresa que se dedica à compra e venda de automóveis usados. Durante
o mês de Janeiro comprou duas viaturas por €2.000 cada; durante aquele período as despesas
com pessoal ascenderam a €1.000 e as restantes despesas (telefone, fotocópias, luz …) a
€500. Se admitirmos que, ainda naquele vendeu os dois automóveis, a pronto pagamento, por
€3.000 cada, teremos:

 Receitas
o Valor da venda €6.000
 Despesas
o Compras €4.000
o Desp Pessoal €1.000
o Outros € 500
 Resultado (lucro) € 500

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O lucro é uma diferença entre fluxos económicos de saída e de entrada, desde que haja
correspondência entre uns e outros. É uma grandeza abstracta que se materializa, na empresa
em bens financeiros (em dinheiro). Com efeito, se todo o fluxo económico implica um fluxo
financeiro de igual valor monetário, quando as receitas (fluxos económicos) são superiores às
despesas (fluxos económicos) os recebimentos (fluxos financeiros) também serão superiores
aos pagamentos (fluxos financeiros), o que leva a um acréscimo do dinheiro disponível. Por isso
o lucro interessa tanto às empresas, dado constituir uma fonte de dinheiro, uma fonte de
financiamento.
Na situação anterior tínhamos:

 Recebimentos
o Valor da venda €6.000
 Pagamentos
o Total Compras €5.500
 Δ Dinheiro € 500

Porém, e como já vimos anteriormente, sempre que uma qualquer transacção se realize a
crédito, não há uma simultaneidade temporal entre as receitas e os recebimentos.
Neste caso, o lucro mantém-se (dado não se terem alterado os aspecto económicos da
operação) mas, a sua materialização só se traduzirá num acréscimo de dinheiro quando se
extinguir o crédito; até lá, o lucro consistirá apenas num acréscimo de direitos sobre terceiros.
Voltando ao exemplo em análise, vamos considerar que a empresa vendeu os dois automóveis
por €3.000 cada, sendo um pago a pronto e outro a crédito:

 Recebimentos
o Venda 1 viatura € 3.000
 Pagamentos
o Total Compras € 5.500
 Δ Dinheiro €-2.500
 Crédito concedido € 3.000
 Δ Líquido bens financ € 500

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O lucro (de €500) materializa-se, neste caso, num acréscimo dos créditos de €3.000 e numa
diminuição de dinheiro de €2.500.
Quando o crédito fosse extinto, ocorreria então um fluxo financeiro de entrada, estando reposta
a situação em que o lucro se materializava em acréscimo de dinheiro.

3. Os ciclos financeiros
Quando uma entidade – pessoa ou empresa – pretende realizar uma actividade económica tem
que dispor, à partida, de uma quantia mais ou menos avultada de dinheiro, próprio ou obtido por
recurso a terceiros.
Com este dinheiro adquire todos os bens necessários ao desenrolar da sua actividade (matérias
primas, mercadorias, máquinas …) o qual vai ser recuperado através das vendas que vier a
efectuar.
Em qualquer tipo de empresa podemos falar de um ciclo segundo o qual se converte o dinheiro
em bens e este em dinheiro, numa sequência ininterrupta e em forma de espiral (uma vez que,
em princípio, o montante de dinheiro recuperado é superior ao dinheiro aplicado).

Ciclo financeiro – é o tempo que demora a converter o dinheiro em bens (ou

serviços) e depois, a recuperar o dinheiro através da cobrança do valor das
vendas

Podemos determinar três tipos de ciclos:

Ciclo de Exploração
Abarca o conjunto das transacções e operações realizadas pela e na empresa, com
carácter cíclico mas de curto prazo, as quais se estendem desde a compra de matérias
primas e demais factores produtivos – e pagamento do respectivo preço – até à venda
dos produtos resultantes – e sua cobrança.

Consoante o tipo de actividade, assim o ciclo de exploração terá uma duração média:

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• O ciclo de exploração de uma peixeira terá, por exemplo, a duração de um dia; é o tempo de
que ela necessita para ir de manhã à lota comprar o peixe fresco, procurando efectuar a sua
venda durante o dia. Todos os dias irá estabelecer a mesma rotina.
• No caso de uma loja de um Centro Comercial (que comercializa os artigos que comprou),
este ciclo tem início com a aquisição de um stock inicial de artigos, os quais vão ser
vendidos num prazo mais ou menos dilatado, não sendo natural que o dono da loja proceda
a aquisições diárias. O ciclo de exploração terá a duração de alguns dias que é o tempo que
demora a escoar uma certa quantidade de produtos adquiridos anteriormente, tendo que se
ter em atenção que os stocks deverão ser renovados por forma a evitar a ruptura (stocks=0)
e a ter sempre disponível o produto que o cliente deseja.
• No caso de uma empresa industrial este prazo já será mais dilatado podendo ter a duração
de semanas (caso de empresas produtoras de bens de consumo ligeiros) ou até meses (por
exemplo, as empresas construtoras de aviões ou barcos).

A duração do Ciclo de Exploração é balizada por operações financeiras de pagamento das

despesas feitas e recebimento do valor dos produtos que com elas se obtiveram.
Este ciclo pode ser dividido em duas áreas que, podem coincidir ou não:
▪ Operações estritamente económicas (compras, produção e comercialização)
▪ Operações financeiras (pagamentos e recebimentos)

O Ciclo de Exploração não é "visível" na empresa, i.e., não podemos determinar com rigor o
seu início e o seu fim. Terá uma duração média, determinada por condições médias de
exploração e, a sua mensuração faz-se de uma forma indirecta, através dos stocks médios
conhecidos, sejam eles o prazo médio de cobrança aos clientes (período que decorre entre a
venda e o recebimento do dinheiro devido), o prazo médio de stockagem dos produtos
acabados em armazém (período em que, uma vez já fabricados, os produtos ficam retidos no
armazém até serem escoados para o mercado), o prazo médio de pagamento a fornecedores
(tempo que a empresa demora a solver as dívidas contraídas), etc.

Ciclo de Investimento
Para que as empresas possam levar a cabo a sua actividade de troca de bens e serviços, têm
que dispôr de equipamento adequado, i.e., de um conjunto variado de bens de uso duradouro

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que, não se destinando à venda, servem de apoio e instrumento à realização de operações de
transformação e troca a que a empresas e propõe.
Trata-se de um conjunto de bens instrumentais, sem cuja existência o ciclo de exploração não
se poderia concretizar, particularmente no que respeita às operações de produção.
O investimento em capital fixo consiste na criação de um capital instrumental, cuja utilização se
espera venha a estender-se à produção de vários exercícios.
Estes bens permanecem na empresa vários anos (≡ imobilizações) e intervêm em vários ciclos
de exploração; não se consomem, usam-se; podem ser bens tangíveis ou intangíveis.
A utilidade das imobilizações não é, contudo, infinita; elas vão perdendo o seu valor por razões
de uso ou obsolescência. Para obviar a tal situação, a empresa deverá proceder à amortização
parcelar destes bens.
Esta amortização poderá ser definida como o valor contabilisticamente considerado, da perda
de valor ou desgaste sofrido pelo bem, sendo calculado através de uma estimativa da sua
duração provável em termos de funcionamento normal (quociente entre o custo do bem e o
número de anos de utilidade esperada).
Assim sendo, a amortização deve ser considerada um custo {parcela consumida} da empresa e,
como tal, reduz o lucro; este custo a empresa deve procurar recuperar, através do preço de
venda.
É possível então, falar-se num Ciclo de Investimento.
A aquisição dos bens de investimento é uma despesa cuja recuperação se faz ao longo de
vários exercícios, através da consideração da amortização anual como custo dos produtos a ser
recuperado.
Trata-se de um ciclo de longa duração, não só pela utilidade dos bens considerados ser
duradoura (qualquer bem de equipamento adquirido terá, normalmente, urna vida útil superior a
um ano, no mínimo), mas também por ser impensável pretender recuperar em pouco tempo o
dispêndio na sua aquisição.
A duração deste ciclo de investimento irá corresponder à duração estimada do bem.

Ciclo das Operações Financeiras

É normalmente derivado dos ciclos anteriores, embora possam respeitar também a operações
autónomas. Abarca os fluxos financeiros que não sejam a contrapartida de fluxos económicos,
podendo respeitar quer a empréstimos obtidos, quer a empréstimos concedidos.

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Vimos anteriormente que a duração do ciclo de exploração implica a criação de stocks e de
bens financeiros aguardando a sua conversão em dinheiro. O ciclo de investimento implica
também a aplicação de recursos financeiros (todo o investimento tem que ser financiado).
As principais fontes de financiamento de uma empresa são as seguintes:

Fontes de Financiamento:
1. O crédito de fornecedores é uma fonte de financiamento gratuito;
2. O Capital Social que os sócios entregam no início da actividade também é uma fonte de
financiamento gratuito;
3. O lucro é total pertença da empresa e, portanto, é a fonte de financiamento mais
apetecida;
4. As amortizações porque, sendo meros registos contabilísticos, não implicam o
desembolso de dinheiro.

Porém, todos estes meios são, em geral, insuficientes para suportar todas as aplicações de
fundos realizadas, quer estas resultem do ciclo de exploração (crédito concedido a clientes,
aquisição de existências...) ou do ciclo de investimento (aquisição de equipamentos...),
conforme se pode ver na figura seguinte:

Dada a insuficiência de meios de financiamento próprio, as empresas têm que lançar mão de
financiamentos exteriores (geralmente empréstimos bancários) que devem ser ajustados, na
sua duração, ao tipo de investimento que vão financiar.
Assim, para financiamentos de acréscimos ocasionais de actividades circulantes deve recorrer-
se a empréstimos de curto prazo; para financiamento de acréscimos permanentes de activos
circulantes ou de activos fixos, deve recorrer-se a empréstimos de médio e longo prazo.
Em qualquer circunstância os empréstimos após terem sido contraídos, terão que ser
reembolsados por uma ou várias vezes.
Temos então que o Ciclo das Operações Financeiras se inicia com a contracção de um
empréstimo e termina com a sua completa liquidação.
De referir que estes financiamentos de terceiros são onerosos para a empresa, i.e., a empresa
que a eles recorra pagará juros, que constituem um custo do exercício a que respeitam.

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III – A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO
1. O conceito de Gestão
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins
lucrativos nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos
que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com
maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empresariais
terminam em sucesso.
Estatísticas revelam que, mesmo nos países mais empreendedores e onde as técnicas de
gestão estão mais desenvolvidas, 25% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos; na
maior parte dos casos, a causa da falência de empresas deve-se a má gestão, com os
consequentes problemas sociais (recursos financeiros desperdiçados, trabalhadores
desempregados, fornecedores e clientes com circuitos comerciais cortados).

Gerir é coordenar as actividades das pessoas e os recursos de uma organização (ou de uma
sua parte) para prosseguir os objectivos. Pressupõe a existência de uma organização, i.e.,
várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos
comuns.

2. As funções da Gestão
A gestão é exercida utilizando três funções instrumentais — o planeamento, a organização e o
controlo — e funções comportamentais, ditas de direcção.
As funções instrumentais interagem como que num ciclo fechado:
✓ Planeia-se, ou seja, estabelecem-se os objectivos a atingir e delineia-se um
conjunto articulado de acções para os atingir;
✓ Seguidamente organiza-se, ou seja, estipula-se quem faz o quê, atribui-se os
recursos necessários para o fazer e estabelece-se um sistema de informação para
verificar o que está a acontecer, aquando da execução;
✓ Quando se passa à fase de execução, controla-se, ou seja, verifica-se se as
actividades estão a decorrer conforme o planeado; sempre que se detectem desvios

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 significativos, há que perceber a razão desses desvios e encetar medidas para a sua
correcção ou, caso tal não seja possível, restabelecer os objectivos propostos.

Este constante planear/organizar/controlar observa-se de forma sistemática na gestão das

organizações.
Porém, quer para planear, organizar e controlar, quer para executar as actividades, há que lidar
com pessoas. E as pessoas são entidades complexas e diferentes entre si. Há que lhes
comunicar instruções e que receber informações delas, que propiciar a comunicação entre elas
e com terceiros; há que as motivar para se empenharem nas suas tarefas; há que tomar
decisões e que criar condições para que os colaboradores também o possam fazer; há que
assegurar a sua liderança, para que as coisas sejam realmente feitas. A todas estas actividades
comportamentais de um gestor — que incluem, nomeadamente, a liderança, a comunicação, a
motivação e a tomada de decisão — damos aqui a designação de direcção.

Planear Organizar

Controlar Dirigir

3. A divisão do trabalho e a estrutura organizacional

Na Idade Média, o mestre artesão executava todas as actividades requeridas pela fabricação de
cada artigo que produzia — pode dizer-se que não utilizava de forma sistemática a divisão do
trabalho.

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Com o advento da sociedade industrial, o recurso sistemático à divisão do trabalho na produção
de bens não agrícolas, permitiu a redução do tempo de aprendizagem (dado que cada
trabalhador executa apenas uma tarefa), possibilitando a deslocação maciça da mão-de-obra
do sector agrícola para o industrial.
Mas não se reduzia apenas o tempo de aprendizagem: em fins do século XIX, Adam Smith
demonstrou experimentalmente que a divisão do trabalho conduzia a apreciáveis ganhos de
produtividade.
Do recurso sistemático à divisão do trabalho resulta que, se cada um executa somente uma
parte das tarefas necessárias à fabricação — especializa-se, portanto, na sua execução —
torna-se necessária a existência de quem coordene o seu conjunto. Acentua-se a partir de
então a necessidade crescente da gestão das organizações e inicia-se o seu estudo
sistemático: como organizar adequadamente os postos de trabalho, como estruturar a
totalidade das tarefas da organização, como lidar com colaboradores com diferentes
comportamentos, etc.
Não basta estabelecer uma hierarquia (quem depende de quem — ou quem obedece (ou
reporta) a quem), para que a estrutura de uma organização seja útil para a sua gestão. É
necessário também especificar o conteúdo funcional — as actividades a desenvolver, as
responsabilidades e os deveres — de cada posição dos diferentes níveis hierárquicos. Também
se deve estipular os processos de comunicação entre as diferentes posições e, quando
necessário, destas com as entidades exteriores à organização.

4. A tomada de decisão
Tendo as empresas sempre como razão de ser a obtenção de um resultado positivo que lhes
seja favorável, elas procurarão atingi-lo com eficiência, i.e., subordinando-se a princípios de
racionalidade económica de forma a obter o máximo de benefícios (proveitos) com o mínimo de
recursos (custos).
Assim, a tomada de decisão e o controlo de resultados merece um particular destaque nas
funções de um gestor, embora não sejam apenas tarefas suas, antes se estendendo a todos os
elementos da empresa.
O processo de tomada de decisões envolve quatro etapas, a saber: identificação do problema,
desenvolvimento e avaliação de alternativas de solução e, implementação da alternativa
escolhida.

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A tomada de decisão não poderá basear-se apenas na intuição, tendo que ser fundamentada
em Sistemas de Informações que também vão permitir exercer um efectivo controlo sobre a
actividade da empresa.
Estas informações deverão abarcar não só o contexto interno da empresa, como também
fornecer elementos sobre o seu meio envolvente.
As principais fontes de informação externas serão as provenientes de organismos estatais I
(ex.: INE, Banco de Portugal) ou associações sectoriais (ex.: CIP, Associações Patronais).
De entre as fontes de informação interna, merecem particular destaque a Contabilidade Geral e
a Contabilidade Analítica.

5. Os níveis de Gestão
Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos conselhos de
administração (gerência) ou da direcção geral de uma empresa e, consequentemente, gestão
seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo, nem todos os gestores têm
responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores são todos aqueles que, numa
organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolutamente indiscutível, consideram-se,
geralmente, três níveis de gestão:

1. Nível institucional – a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte

componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis
na determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de
médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de
forma genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do
conselho da administração, gerência e direcção geral;

2. Nível intermédio – predomina uma componente táctica que se caracteriza pela

movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas
específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada
pelos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de
departamento, etc.

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 3. Nível operacional – predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores
traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os
supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis
de gestão. Os administradores deverão pôr maior ênfase no planeamento (sobretudo no
planeamento global) do que os supervisores.

Mas, gerir implica, acima de tudo, decidir:

→ Quais os objectivos a prosseguir?
→ Qual a sua hierarquia em termos de relevância?
→ Quais os caminhos a seguir para os atingir, i.e. estratégias e tácticas a aplicar?
→ Como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de disposição, definição
de funções, layouts, etc.)?
→ Como dirigir os subordinados?
→ Como analisar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento
efectuado?

A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está

contida em cada uma das funções de gestão referidas

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IV – O PLANEAMENTO
1. Introdução

Planear consiste em estabelecer objectivos e um conjunto articulado de acções para os

prosseguir.
A definição de objectivos pressupõe o conhecimento, por parte dos gestores, do actual estado
de coisas e a formulação de hipóteses sobre o que poderá vir a acontecer no futuro.
No estabelecimento quer de objectivos, quer das acções para os atingir, um outro aspecto
importante é o facto de o gestor se debater invariavelmente com a escassez dos recursos
disponíveis. Por exemplo, ao planear acções que impliquem mudanças acentuadas na
organização, há que prever a necessidade de preparar as pessoas para as aceitarem e
colaborarem na sua adopção. É difícil estabelecer uma fronteira rigorosa entre as fases de
planeamento e de organização.
Ao planear, os gestores preparam-se para agir de acordo com o estado de coisas actual e
conforme entendem que ele deveria vir a ser no futuro. Planear pressupõe assim um
conhecimento do actual estado de coisas, uma previsão sobre os acontecimentos futuros e uma
opção no sentido de atingir um estado futuro mais desejável. Planear pressupõe pois um acto
voluntarista, proactivo, do gestor: este não se remete a reagir ao que possa vir a acontecer,
antes prefere o risco de o antecipar e tomar medidas adequadas. A questão do planeamento é,
assim, também uma questão cultural. Existe evidência de que as empresas que mais planeiam
são as que têm maior sucesso. Tal não implica necessariamente que seja o facto de planearem
que lhes traz mais sucesso; nem tão pouco implica que seja por terem mais sucesso que
planeiam mais. Provavelmente, o que acontece é existirem efeitos causais entre ambos.
Quando não se planeia, está-se implicitamente a admitir que o que se irá passar amanhã será
idêntico ao que aconteceu até hoje, ou seja, de que não há mudança, ou então a admitir que
«logo se vê». A primeira atitude é obviamente errada em dias de mudança acelerada. A
segunda pode constituir uma falta de confiança em agir, em conseguir influir nos
acontecimentos. Esta atitude encontra-se na cultura de vários países, entre as quais a
portuguesa. Não é, contudo, de excluir a ocorrência de situações em que elevados graus de
dificuldade e de custo do planeamento, por exemplo, justifiquem não o fazer.
Muitos argumentam, para justificarem o seu baixo empenho para com o processo de
planeamento, que, nos nossos dias, em que a turbulência do meio ambiente é elevada, se toma

21
difícil prever os acontecimentos futuros, pelo que um plano está desactualizado mal acaba de
ser feito.
Mas o planeamento exige fazer o esforço de prever e analisar o desenvolvimento de múltiplas
possibilidades. O facto de se optar por algumas, que de momento parecem mais prováveis,
para planear, não significa que outras não tenham sido estudadas. Assim, mesmo que os
acontecimentos não venham a decorrer conforme o planeado, a organização estará mais
preparada para responder às novas solicitações do que se não fizer qualquer esforço de
planeamento.
Um planeamento bem delineado e em que os responsáveis pela sua execução participaram de
forma activa é de mais fácil e rápida implementação e, perante situações não antevistas, é
facilmente alterado para se adaptar às novas realidades.

2. Planeamento versus previsões

Planeamento e previsão, não são exactamente sinónimos. Embora o planeamento inclua a
previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tem implícita a ideia
de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de se esperar que
aconteça o que se previu.
Pensemos, por exemplo, nas previsões climatéricas e nas suas repercussões em várias
actividades como a agricultura e indústrias correlacionadas – o turismo, por exemplo. As
condições climatéricas podem prever-se para um determinado período futuro mas não podem
ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam à influência da actuação do Homem.
São previsões mas, não são planos.

3. Missão e Objectivos
Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e
acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar
significativamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de difícil previsão para uma
empresa concreta.
Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa empresa em
concepção é o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da
empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer um conjunto de

22
acções a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia
de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é certo que se consigam os resultados
desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessário a elaboração
de planos para reduzir – já que anular será, por via da regra, inviável — os riscos daí
resultantes.
Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de uma empresa
e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente
em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actualmente vivemos.
O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos. Consiste em
determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos
pretendidos, e como fazê-lo, O processo do planeamento começa, assim, com a definição dos
objectivos que se pretende atingir.
Antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. O
planeamento começa com a definição de objectivos claros e precisos. No processo de
planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o objectivo fundamental que se
pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética,
traduz a finalidade última da empresa.
O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da
empresa, ou seja, da sua missão.

3.1 Missão
A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções
fundamentais da gestão global — de nível superior — da empresa, proporcionando orientações
para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática numa filosofia básica da actuação da
empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objectivos que a ela estão, portanto,
subordinados. A missão traduz um vasto conceito de negócio que é essencialmente
prosseguido. A sua definição começa com a resposta à pergunta “Qual é o nosso negócio?”.
Nada parece mais simples e mais óbvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase
sempre a pergunta é difícil, e a resposta é tudo menos óbvia, O cliente é quem define o
negócio. “Quem é o nosso cliente?”. A forma como esta pergunta é respondida determina em
grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consumidor é
sempre um cliente; mas pode não ser “o nosso cliente”.
23
A missão de uma determinada organização traduz-se numa explícita declaração ou num
implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa
declaração explícita, esta deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para
durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizações similares.
Uma missão adequada aos interesses da empresa deve conseguir responder às seguintes
questões:

✓ Qual a razão de ser da empresa?

✓ Qual o negócio da empresa?
✓ Quais as futuras competências requeridas pela empresa?
✓ Quais os principais clientes ou segmentos de mercado?
✓ Quais os principais produtos ou serviços da empresa?
✓ Quais os principais básicos e os valores da empresa?

A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como externamente e por
diversos meios.
Para os elementos que constituem a empresa — empregados e gestores de diversos níveis —
o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas formais quer
através das acções que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para o exterior,
nomeadamente para os stakeholders, isto é, os elementos exteriores à empresa mas que nela
têm interesses, a missão é percebida quer através de declarações públicas formais (sítio da
Internet; Relatório e Contas da Empresa, etc.) quer através de slogans ou do próprio nome.
Vejamos alguns exemplos:

• Associação Americana do Coração

A nossa missão é a redução da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes
cardiovasculares
• ADP, Automatic Data Processing
A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de empresas a melhorar o seu
desempenho pelo uso regular dos nossos serviços de informática no registo e fornecimento de
informação de gestão. Nós oferecemos serviços de informática que podem ser eficientemente
produzidos e comercializados em massa com receitas compensadoras

24
Da comparação entre os dois exemplos anteriores, facilmente compreendemos como a missão
define e enquadra o tipo de acções esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua
actividade.
A empresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sintética, a sua missão do seguinte
modo:

• Tintas CIN
A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos nossos clientes – correntes e futuras,
melhorando continuamente os seus processos produtivos – cada vez mais rapidamente, com o
empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida
“como a empresa líder do mercado”

Muitas vezes a missão de uma empresa é conhecida através de slogans – bastante elucidativos
e eficazes na transmissão, de uma forma sintética, do carácter e da filosofia básica de actuação
de uma empresa:

• FORD MOTOR COMPANY

Everything we do is driven by you …..
Tudo o que fazemos é guiado por si …

• Jaguar Cars
What are dreams for, if not to come true …..
Para que servem os sonhos, senão para se tornarem realidade …

Sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber
quando deve ser posta a questão “Qual é o nosso negócio?”. Naturalmente que não deve ser
apenas quando a empresa já está em crise. Acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se
pretende definir objectivos. A definição básica de negócio e do seu objectivo ou missão tem de
ser traduzida em objectivos específicos.

25
3.2 Os objectivos
Os objectivos procuram delinear as metas ou estados futuros que a organização (ou uma sua
parte) se propõe atingir.
São o resultado desejado em qualquer actividade. Quando não são expressamente definidos de
forma diferente, entenderemos que metas e alvos são sinónimos de objectivos.
Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos
devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes de mais, ser escritos. Além disso,
devem apresentar as seguintes características:

• Hierarquia
Nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que são mais importantes
que outros que lhe estão subordinados e, o doseamento do esforço para os atingir deve ter
isso em conta;
• Consistência
Os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmonizar-se entre si; não se pode
desejar aumentar a quota de mercado e, simultaneamente planear uma redução do volume
de produção;
• Mensurabilidade
É necessário verificar a posteriori até que ponto os objectivos foram ou não atingidos; a
comparação entre o planeado e o realizado só é possível em itens quantificados e
valorizados;
• Calendarização
Ie. reportar os objectivos ao tempo (período bem definido ou uma série de fases) pois, um
dado objectivo pode não ser viável num semestre mas, perfeitamente alcançável em três
anos;

• Desafios atingíveis
No sentido de que devem ser realistas, i.e., deve existir a real possibilidade de poderem vir
a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço, traduzindo-se assim num
verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas
lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante;

26
Normalmente, há objectivos que têm prioridade sobre outros. Uma organização com uma
estrutura financeira deficitária poderá tender a dar mais importância a conseguir liquidez, para
fazer face aos pagamentos, do que à margem de lucro; uma empresa líder de mercado dará
prioridade à manutenção dessa quota abrindo mão de alguma margem de rentabilidade. Um
bom planeamento exige uma clara hierarquização dos objectivos.
Num grande número de organizações existe um conflito de objectivos, entre os que visam a
sustentabilidade e desenvolvimento a longo prazo e os que buscam maximizar a sua
rentabilidade a curto prazo; muitos gestores sucumbem à tentação de mostrar rapidamente
resultados, prejudicando as hipóteses de desenvolvimento futuro e até, por vezes, a
sustentabilidade da organização a longo prazo
Um outro aspecto importante, relativamente aos objectivos, é o existir evidência de que as
organizações que estabelecem objectivos ambiciosos, mas considerados atingíveis pelos
colaboradores, têm um melhor desempenho. As razões por que tal se verifica podem ser várias.
Uma, a não desprezar, será a de que os colaboradores, perante o esforço requerido pelo
cumprimento dos seus objectivos, estabeleçam uma melhor prioridade para os seus afazeres,
relegando para plano secundário os menos importantes.
Existem objectivos de longo, médio e curto prazo. Normalmente existe uma relação entre este
prazo e os níveis hierárquicos de decisão; cabe aos níveis hierárquicos superiores a definição
dos objectivos a um prazo mais alargado dado o elevado grau de incerteza e a sua importância
para a estratégia da empresa.
Alguns objectivos são mais difíceis de medir que outros. O volume de facturação ou a quota de
mercado a atingir, por exemplo, são quantificáveis. Mas é mais difícil quantificar o grau de
satisfação dos clientes ou o grau de emprenho dos colaboradores. É, contudo, importante
procurar concretizar e encontrar indicadores plausíveis para aferir os objectivos, se é que
queremos verificar em que medida eles foram atingidos – quando tal não acontece, a definição
de objectivos torna-se desnecessária.
O diagrama anterior demonstra o desdobramento dos objectivos até serem transformados em
acções e resultados.

27
 Objectivos

Estratégias

• Estratégicos
Planos • Tácticos
• Operacionais

Políticas

Regras e
procedimentos

Acções

Resultados

4. Os Planos
Definidos os objectivos em sentido lato – missão e objectivos específicos –, o próximo passo do
planeamento é a elaboração dos planos.
Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos – a
simples determinação de um objectivo, não garante que ele seja cumprido.
Um plano terá de dar resposta às seguintes questões:
✓ Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?
28
 ✓ Quando devem ser executadas essas actividades?
✓ Quem é o responsável por fazer o quê?
✓ Onde devem ter lugar essas actividades?
✓ Quando deve a acção estar concluída?

4.1 Tipos de Planos

Há vários tipos de planos. Aqui, gostaríamos de referir os planos que englobam os programas e
os orçamentos.
Programas são planos que relacionam duas variáveis: actividades e tempo. Podem
assumir uma forma mais simples – cronograma com definição de objectivos
quantificados, definição de tarefas e prazos de execução – e outras mais complexas.
Orçamentos são a tradução numérica dos planos, geralmente em dinheiro. Refere-se
sempre a um determinado período (anual, semestral, mensal, diário, etc.) podendo
abarcar toda a organização (orçamento global) ou apenas um departamento ou área
(orçamento sectorial).

4.2 Níveis de Planeamento

Conforme o nível de gestão, o planeamento assume características distintas.
Assim, tal como distinguimos três níveis de gestão (institucional, intermédio e operacional),
também podemos considerar três níveis de planeamento:
1. Planeamento Estratégico → Processo através do qual a gestão do topo define os
propósitos globais da organização (missão), os objectivos genéricos e a forma de os
alcançar;
2. Planeamento Táctico → Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do
desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados,
prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados; muitas vezes
corresponde às áreas funcionais como finanças, produção e marketing;
3. Planeamento Operacional → Refere-se essencialmente às tarefas e operações
realizadas a nível operacional; caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as
tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e
pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação;

29
5. O Planeamento Estratégico e Implementação da Estratégia
Actualmente, o mundo gira à velocidade da luz; não se trata apenas de mudança mas, é
também a própria mudança que está a acontecer a um ritmo mais acelerado.
As exigências dos clientes têm mudado de uma forma significativa (ex.: telecomunicações;
entretenimento) e, isto leva a que,

A estratégia vencedora do ano passado, pode tornar-se a estratégia

perdedora de hoje

Assim, há duas espécies de empresas: as que mudam e as que desaparecem ….

Hoje em dia tudo se move em torno de duas forças poderosíssimas: a tecnologia e a

globalização. Hoje rodeamo-nos de aparelhos indispensáveis que não existiam há meia dúzia
de anos (anos 60, 70): relógios digitais, correio electrónico, telemóveis e computadores
portáteis; não só os produtos em si, como também as suas funcionalidades (telemóveis com
máquina fotográfica e acessos à Internet). A tecnologia é o modelador dos padrões de
pensamento das pessoas.

A tecnologia “arrasta” a segunda maior força, a globalização: a “aldeia global” é já uma

realidade, para o melhor e para o pior.

Exemplos:
• Para comprar um livro só temos que ir a www.amazon.com, indicar o número do cartão
de crédito e, esperar alguns dias pelo correio expresso;
• Pela Internet estamos a um click de tudo – do bom e do mau:
o Maus: vírus; blogues que lançam rumores que, num ápice se difundem por todo
o mundo; sites de pedofilia;
o Bons: pedidos de sangue; busca de pessoas desaparecidas; compras on-line;
serviços on-line;

Tudo isto leva a que se possa dizer que:

“O futuro já não é o que era”

30
Todas as empresas ambicionam alcançar o sucesso; para esse efeito, procuram adoptar
estratégias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a concorrência, aproveitando
todas as potencialidades dos recursos à sua disposição e alavancando as competências da
organização. O desempenho competitivo a longo prazo de qualquer organização, depende por
isso, da correcta análise, formulação e implementação das suas orientações estratégicas

5.1 A Estratégia
Mas, o que é então a estratégia?
A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com -ag
(liderar). Assim, strategos significa literalmente “a função do general do exército”. Dadas as
suas raízes militares, a estratégia é geralmente definida como

…a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo

A estratégia definida pelo general traduz-se depois num plano de campanhas que determina as
acções ofensivas e defensivas a levar a cabo.
De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com a formulação
de um plano que reúne, de uma forma integrada, os objectivos, políticas e acções da
organização com vista a alcançar o sucesso. Mas, enquanto no contexto militar a finalidade
última da estratégia é vencer o inimigo, a principal razão de ser da estratégia empresarial é a
criação de uma vantagem competitiva sustentável. Assim, as organizações tendem a actuar
de acordo com um padrão de decisões e acções que visa reforçar a adequação entre as suas
diversas actividades ao longo do tempo. E que lhes permitem atingirem o sucesso empresarial.

Segundo os ensinamentos de Sun Tzu, uma empresa deve primeiro definir com rigor os seus
objectivos e, em seguida conceber um Plano de acção estratégica que deve respeitar quatro
princípios fundamentais:

1. Princípio da escolha do local de batalha – selecção dos mercados onde a empresa

vai competir;

31
 A empresa deve escolher os mercados onde deseja actuar, em função das suas
vantagens distintivas; “Deve-se atacar onde o inimigo não defende ou, onde a sua
defesa é fraca”
2. Princípio da concentração das forças – organização dos recursos da empresa
gerando sinergias;
A empresa deve concentrar as suas forças nas áreas de fraqueza dos concorrentes. Por
exemplo, na batalha pela conquista do horário nobre da televisão, a emissora privada
SIC cativou audiências exibindo telenovelas da TV Globo, de qualidade reconhecida em
todo o mundo, fazendo até um acordo de parceria com a Globo.
3. Princípio do ataque – implementação das acções competitivas da empresa;
A empresa só deve tomar a iniciativa do ataque se estiver bem posicionada para vencer
o confronto com a concorrência; “O auge da competência é conquistar o inimigo sem
lutar”. Nunca se deve avançar apenas com base na quantidade das forças; uma
empresa em inferioridade numérica deve concentrar a sua actuação nos segmentos
mais atractivos do mercado.
4. Princípio das forças directas e indirectas – gestão das contingências;
A empresa deve adequar constantemente a sua actuação às condições competitivas do
mercado, utilizando os seus diferentes tipos de recursos com flexibilidade, alavancando
recursos e competências próprias.

O facto de estes princípios ainda hoje se manterem válidos revela que a essência da
estratégia é intemporal e independente dos contextos onde é aplicada. Tanto nos meios
militares como nos meios empresariais, a conquista de territórios ou mercados assenta no
conhecimento detalhado das suas características e na criação de vantagens relativas sobre os
oponentes. Só assim é possível chegar à vitória.

A estratégia é o caminho
escolhido para alcançar os
objectivos

32
A estratégia de uma empresa assenta na gestão criteriosa dos seus recursos distintivos para
criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à da concorrência
O âmbito da gestão estratégica é maior do que o da gestão operacional. A gestão estratégica
está preocupada com a complexidade que resulta de situações não rotineiras e ambíguas
relacionadas com toda a organização e, não apenas com implicações operacionais específicas.
Enquanto o sucesso a longo prazo depende, em última análise, das orientações estratégicas da
empresa, o seu desempenho competitivo no curto e médio prazo resulta do nível de
competência com que são implementadas as decisões tácticas.

5.2 Pensamento Estratégico e Planeamento Estratégico

Definida a estratégia, para a formulação do plano de acção a empresas adopta várias
ferramentas com o intuito de sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar a
subjectividade e a intuição da escolha da melhor alternativa para a organização.
Um plano estratégico tem de ser suficientemente flexível para se ajustar à evolução do meio
envolvente e se não puder ser implementado pelos próprios executantes, a sua utilidade para a
empresa é muito reduzida.
Por essa razão, o pensamento estratégico deve sempre preceder o planeamento estratégico.
Na realidade, a estratégia antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas
da actuação da empresa, resultante do pensamento estratégico dos seus membros.

O planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da estratégia na

empresa. Contudo é importante ter sempre presente que a origem da estratégia reside
no pensamento estratégico dos membros da organização. De facto, só o espírito criativo
das pessoas permite identificar vias originais para alcançar os objectivos propostos ou
para resolver os problemas da empresa

5.3 Geração da Estratégia

Antes, o planeamento estratégico partia do pressuposto que a estratégia inicialmente
intencionada era de facto levada a cabo.

33
Hoje a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia
originariamente intencionada com elementos emergentes do pensamento estratégico de todos
os membros da organização.

Estratégias
Impostas

Estratégia Estratégia
intencionada realizada

Estratégia Estratégia
não realizada emergente

E isto porque, em última instância ….

O objectivo da empresa não é cumprir o plano original mas, alcançar o sucesso

5.4 Implementação da Estratégia

Já aqui referimos que, a estratégia não é mais do que o caminho escolhido para alcançar os
objectivos.
Objectivos estratégicos e operacionais
Os objectivos estratégicos deverão possibilitar que a empresa cumpra a sua missão e, como tal,
têm uma abrangência mais global pelo que deverão ser definidos a médio prazo (2 - 4 anos); tal
não invalida que, sempre que circunstâncias extremas o justifiquem, toda ou parte da estratégia
seja redefinida.

34
Os objectivos estratégicos definem as orientações da organização pelo que, terão de ser
complementados por objectivos operacionais. Estes caracterizam-se pelo seu carácter de curto
prazo (deverão ser definidos anualmente), incluindo já medidas de natureza mensurável.
Por exemplo, sendo um objectivo estratégico de uma empresa alcançar a posição de líder do
mercado no prazo de 3 anos, um objectivo operacional poderá definir o horizonte de um ano
para a subida do volume de vendas em 10%.
Programas de curto prazo
Em função dos objectivos estratégicos e operacionais emanados dos centros de decisão de
mais alto nível da empresa, cabe a cada departamento a programação e calendarização das
suas actividades anuais. Este “Plano de Actividades” (programa de curto prazo) deverá definir
as acções a serem desenvolvidas como meio de fazer cumprir os objectivos.
Na elaboração do seu plano anual, cada departamento deverá ainda indicar os meios que
considera necessários à prossecução dos objectivos a que se propõe (ex.: reforço de efectivo,
ampliação de meios técnicos).
Orçamentos sectoriais e globais
A definição do plano de acção de cada departamento – orçamento sectorial – implica gastos
que deverão ser orçamentados com o maior grau de rigor possível e que deverá abarcar
despesas de exploração corrente (ex.: material de escritório, cursos de formação específica)
como também despesas de investimento (ex.: material informático, mobiliário para acatar mais
efectivos). A agregação de todos os orçamentos dá origem ao orçamento global da empresa, o
qual se tornará um objectivo e um ponto de referência para todos.
Controlo
Uma vez definido o plano de acção, torna-se necessário o seu acompanhamento.
Algumas análises defendem que cerca de 90% das estratégias formuladas pelas empresas não
são correctamente executadas. Por isso, em grande parte dos casos o insucesso das empresas
não pode ser imputada a erros na concepção da estratégia mas sim, devido a uma deficiente
execução dessa estratégia.
Para evitar estas situações, as organizações deverão considerar também a implementação de
sistemas de controlo que, a qualquer momento permitam detectar desvios em relação à rota
traçada; face a estes desvios, deverão ser averiguadas as razões da sua existência.
De qualquer modo, o mais importante é que a estratégia concebida seja periodicamente
controlada para, em caso de eventuais desvios, possa ser tomada a decisão mais correcta:
desviar a rota ou, rectificar medidas para retomar o caminho inicialmente previsto.

35
V – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Processo e Objectivos da Organização
Organização é uma daquelas palavras que, em gestão empresarial podem ser usadas com
mais do que um significado.
Neste contexto, podemos definir organização como o processo de estabelecer relações entre as
pessoas e os recursos disponíveis, tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo
se propõe atingir. E isto porque, antes de iniciar as actividades planeadas, há que organizar.
Também aqui está implícita a relação circular entre as funções de gestão – planeamento,
organização, direcção e controlo – sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa,
o planeamento, é fundamental para a escolha da forma de organização que melhor se lhes
ajuste.
Há que definir quem é responsável, quem faz o quê e quais os meios disponíveis, quais os
processos de articulação entre todos os intervenientes e, assegurar um sistema de controlo de
execução das actividades.
Após a escolha da melhor estrutura organizacional, e uma vez definidos os tipos de funções a
desempenhar, estas são reagrupadas em função da sua similaridade.

2. Funções, Departamentalização e Diferenciação

Função → tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue das outras –
função financeira, comercial, de marketing;
Departamentalização → agrupa funções semelhantes (ou relacionadas) ou actividades
principais em unidades de gestão. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a
eficiência e eficácia da gestão;
Diferenciação → criação de níveis hierárquicos adicionais (vertical) ou novos departamentos
ao mesmo nível da hierarquia (horizontal); geralmente, a necessidade de diferenciação resulta
de um acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho.

Várias razões levam as empresas à departamentalização das actividades ou funções:

o Volume de trabalho → nas empresas de maior dimensão e tecnologia específica cada
função exige um maior grau de especialização;

36
 o Agrupamento de funções similares → funcionando a empresa como um todo
organizado, há funções com mais afinidades ou mais interelacionadas: compras e
armazenagem;
o Separação de funções para evitar conflitos de interesses → a similaridade e o elevado
grau de inter-relação pode ser “contra” a sua agregação num determinado
departamento: controlo de qualidade e produção
o Necessidades de controlo de funções não semelhantes → por exemplo, num grande
armazém de venda por grosso poderá ser positivo haver um só gestor de compras e
vendas, por razões de controlo;

Tipos de Departamentalização

a) Por funções …
Muito utilizada, feita pelo agrupamento em actividades especializadas (finanças, marketing
…); aconselhada em ambientes estáveis e organizações onde a eficiência técnica e a
qualidade são importantes

Administração

Dir Financeira Dir Marketing Dir Recursos Humanos

b) Por produtos…
Usada sobretudo em empresas diversificadas, i.e., com uma estratégia de desenvolvimento
e/ou comercialização de vários produtos, sobretudo quando requeridos conhecimentos
especializados de produtos muito diferentes

Dep. Vendas

Rádio e Televisão Frigorífico e Máq lavar Telemóveis

37
 c) Por clientes …
Para empresas que comercializam produtos ou serviços em que as relações com
determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes (organismos oficiais;
empresas; particulares)

Dir. Marketing

Empresas Público Organismos oficiais

d) Por área geográfica …

Frequente em empresas que têm actividades não interdependentes, dispersas por várias
áreas dentro ou fora do país

Dir. Marketing

Norte e Centro Sul Espanha

3. Responsabilidade, autoridade e delegação

Uma vez definidas as funções e actividades a executar nos diversos departamentos de uma
organização, há que efectuar a sua distribuição pelos seus elementos integrantes.
Ao aceitar um cargo relacionado com uma função somos responsáveis pelo cabal desempenho
das tarefas relacionadas com esse cargo ou função.
A responsabilidade é, assim, a obrigação de se empenhar da melhor forma possível na
realização das funções atribuídas, assumindo todos os deveres e obrigações daí decorrentes.
Para o efeito deve existir uma completa e detalhada definição das várias funções da empresa
para cada um saber o que a organização espera dele.
Muitas vezes porém, os gestores “queixam-se” que, embora tenham a responsabilidade, a sua
autoridade é insuficiente. De facto, sem autoridade apropriadamente atribuída aos gestores, os
vários departamentos não desenvolvem a sua actividade de forma coordenada e coerente.
38
Podemos definir autoridade como sendo o direito de decidir, de dirigir os outros na execução
das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da
organização.
A esta definição de autoridade estão associadas, habitualmente, três características:
✓ A autoridade é um direito;
✓ O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício de acções ou o
desempenho de deveres;
✓ A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos da empresa;
Autoridade e responsabilidade são dois conceitos associados à noção de hierarquia – linha
contínua de autoridade, que deve ser consagrada pelo princípio de que qualquer profissional
tem de reportar a outro, um e um só, seu superior; e isto para evitar receber instruções
contraditórias de várias chefias.
O nível de autoridade deverá variar no mesmo sentido do da responsabilidade; sendo a
autoridade um direito atribuído a um profissional de decidir sobre dados assuntos sem
necessidade de consulta prévia do seu superior hierárquico, e de ser obedecido pelos seus
subordinados, ela deverá ser tanto maior consoante a responsabilidade das funções que lhe
forem atribuídas.

Delegação é precisamente o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de

uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.
A delegação é um dos conceitos mais importantes para a gestão de uma organização. Uma
correcta delegação de autoridade pressupõe que ela é feita na medida adequada para os fins
em vista, que quem a recebe tem capacidade e conhecimentos para os prosseguir, que lhe são
atribuídos os meios adequados e que é estabelecido um bom sistema de controlo sobre as
decisões a tomar e as respectivas consequências. Também deverá existir uma aceitação por
parte de quem a recebe.
De sublinhar que delegar significa transferir responsabilidade e autoridade; contudo, perante
terceiros, essa transferência nunca se traduz em qualquer redução de responsabilidade do
gestor que a transfere. Este continua totalmente responsável da mesma forma, como se não
houvesse qualquer transmissão de responsabilidade.

39
Vantagens da Delegação:
➢ Maior rapidez nas acções e tomada de decisões
Evita que os gestores de determinado nível tenham de colocar determinados problemas
ao seu superior hierárquico e aguardem a decisão, o que impossibilita a rapidez de
reacção;
➢ Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal
Os gestores nunca aprenderiam determinadas funções se não lhes fosse dada a
oportunidade de o fazerem na prática;
➢ Aumenta o nível de motivação
A correcta delegação de autoridade implica que a organização está a preparar os seus
colaboradores que pode vir a promover no futuro para assumirem maiores
responsabilidades; é interpretada como um sinal de confiança nas capacidades dos
trabalhadores o que se traduz em realização profissional e os leva um maior esforço
para corresponderem às expectativas geradas;
➢ Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado
Muitas vezes, a pessoa que está mais perto da tarefa é também a que melhor conhece a
melhor forma de a executar;

Desvantagens da Delegação:
➢ Leva tempo e custa dinheiro
A devida preparação dos profissionais para terem capacidade de tomar decisões, leva
tempo e custa dinheiro, dois factores que, em conjunto ou em separado sejam
impeditivos da delegação: ou não é oportuno, ou os custos não compensam os
benefícios da delegação;
➢ Necessidade de ajustes ou novos sistemas de controlo
Os responsáveis dos níveis hierárquicos superiores têm de ter o controlo sobre as
decisões e suas consequências tomadas pelos colaboradores em níveis hierárquicos
inferiores, para o que existem sistemas de informação adequados. A delegação de
novas funções obriga à alteração desses sistemas;
➢ Oposição do superior hierárquico
Um obstáculo à delegação é a oposição do superior hierárquico que receia perder o
controlo dos acontecimentos ou que, simplesmente, tem dificuldade em deixar de fazer
aquilo a que está acostumado;
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 ➢ Eventualidade do fracasso
Existe sempre esta possibilidade quando o grau de responsabilidade e autoridade
delegados não forem perfeitamente definidos e entendidos ou, quando a pessoa em
quem se delega não corresponder às capacidades, aptidões ou experiências
necessárias em si perspectivadas;

De uma forma geral, pode afirmar-se que quanto maior for o grau de formação dos
subordinados, tanto maior é a facilidade para delegar a autoridade.

4. Autoridade de linha, de staff e funcional

Um aspecto da estrutura organizacional, intimamente ligado com a delegação de autoridade, é
o seu grau de centralização. Entende-se por centralização a retenção da autoridade para tomar
decisões nos níveis hierárquicos de topo da organização.
A centralização pode assumir várias facetas, já que podem existir profissionais do mesmo nível
hierárquico com diferentes poderes de decisão e já que nem todas as decisões têm a mesma
importância. Normalmente, conforme já referimos, as organizações procuram centralizar as
decisões estratégicas nos níveis hierárquicos de topo, descentralizar as operacionais para os
gestores de primeira linha, ficando as decisões tácticas para os escalões intermédios.
Uma posição hierárquica é dita de linha quando nela existe poder de decisão e de coordenação
de actividades que afectam directamente a capacidade de a organização prosseguir a sua
missão.

A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível

mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. Numa
organização pequena, todas as posições hierárquicas podem ser de linha.

A autoridade de staff é autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os

gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas – a actividade do
seu detentor visa essencialmente apoiar os que estão em posição de linha. A autoridade de
staff é a de providenciar conselhos e dirigir as actividades na sua área de especialidade.
Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal para
controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se relacionem com as
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suas responsabilidades específicas, como acontece por exemplo com os departamentos de
auditoria, diz-se que têm autoridade funcional.
A autoridade funcional é, pois, o direito conferido a uma pessoa ou a um departamento de
staff para controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspectos relativos a
actividades executadas por outros departamentos.
A autoridade funcional pode também ser exercida por elementos ou departamentos de linha
sobre métodos, processos ou outras operações específicas de outros departamentos. Contudo,
a autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para
preservar a integridade das funções de gestão.

Bibliografia:
Estratégia, Sucesso em Portugal – Adriano Freire, Verbo
Fundamentos de Gestão – Vários, Fundamentos
Strategor, Política Global da Empresa – Publicações D. Quixote
Gestão das Organizações – Sebastião Teixeira, Mc Graw Hill
Marketing para o século XXI – Philip Kotler, Editorial Presença

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