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Quando Michael Dell montava computadores no seu dormitório na década de 1980, os

seus clientes lhe pagavam com antecedência. Logo que abriu, a varejista de vestuário
Banana Republic cobrava um dólar por seu catálogo e aplicava os recursos na consoli-
dação do seu inventário. Estas duas empresas exemplificam o que o professor de admi-
nistração John Mullins qualifica como “uma empresa financiada pelos clientes”, uma
abordagem sensata para o financiamento de uma empresa que foge dos empréstimos
bancários e de capital de risco. Em vez disso, empresários astutos utilizam o dinheiro
dos seus clientes para financiar o seu crescimento. Mullins apresenta o seu modelo e

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suas variantes de forma convincente, bem como ilustra esta estratégia com exemplos
reais. A getAbstract recomenda o manual de Mullins a empreendedores curiosos em
saber mais sobre esta forma alternativa de se financiar novos negócios.

• O que envolve uma estratégia “financiada por clientes”;

• Por que alguns empresários podem preferir o financiamento de capitalistas de
risco ou empréstimos bancários; e
• Como a Dell, Banana Republic e outras empresas se beneficiaram com as suas
estratégias de financiamento por clientes.

• Os empresários mais astutos entendem que o capital de risco não é o único – nem
mesmo o melhor – caminho para o sucesso.
• As empresas financiadas por clientes pedem dinheiro adiantado na forma de
assinaturas ou vendas antecipadas.
• O financiamento por clientes e o financiamento de capital de risco não são in-
compatíveis.
• Essas empresas precisam de um produto viável e de expertise em marketing
voltado ao mercado alvo e segmentação.
• As empresas financiadas por clientes trabalham com os seus fornecedores para
lançarem as melhores ofertas possíveis.
• A Dell é um caso de sucesso financiado por clientes. Quando Michael Dell
construía computadores na década de 1980, ele só aceitava pagamento
adiantado.
• A Banana Republic cobrava um dólar por seu catálogo e aplicava os recursos na

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“Abra a caixa
registadora desde o
começo e você vai
testemunhar inúmeras
vezes a magia da tração
dos clientes – leia-se o fi-
nanciamento – que você
precisa para fazer o seu
novo negócio decolar.”
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consolidação do seu inventário.
O Airbnb é um exemplo do modelo “matchmaker” (intermediador) de financia-
mento por clientes.
A taxa de adesão de US$ 55 da Costco é um exemplo do modelo “pay-in-ad-
vance” (pagamento adiantado).
Nem todas as empresas financiadas por clientes são financeiramente sustentá-
veis.
Alternativas para o capital de risco
A capacidade de se obter capital de risco (CR) é uma das marcas de uma startup
bem-sucedida, porém os empresários astutos sabem que esse não é o único – tampouco
o melhor – caminho para o sucesso. Para muitos empresários, a maneira mais sábia
para construir um novo negócio não é correr atrás de CR ou hipotecar a casa para
conseguir um empréstimo bancário. Em vez disso, eles utilizam o dinheiro dos seus
clientes para financiarem as suas novas empresas. Este não é um conceito incomum.
Foi assim que algumas empresas de renome começaram, como o Airbnb, Dell
Computer e Banana Republic. As startups financiadas pelos clientes devem fornecer
um produto que cumpra uma demanda robusta e possa gerar grandes vendas. O
produto deve ser diferenciado para que os clientes estejam dispostos a pagar mais por
ele ou desembolsarem pagamentos antecipados. Isso vai contra o modelo CR, porém o
ponto fraco do capital de risco é exatamente a constatação de que quanto mais financi-
amento uma empresa obtém, menos provável é que seja bem-sucedida. Com
demasiada frequência, as startups financiadas por CR focam em cortejar os investi-
dores, não em servir os clientes. O cerne da abordagem “financiada pelo cliente” é que
você conhece o seu mercado tão bem que é capaz de dizer o que os clientes procuram e
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“Um negócio financiado
por clientes que ofereça
algo tanto melhor como
mais barato, torna-se
mais atrativo – para os
clientes e investidores do
que um que seja apenas
melhor ou mais barato.”
“Michael Dell (...)
percebeu desde o início
que receber dinheiro dos
clientes com antece-
dência seria crucial para
o crescimento do seu
negócio.”
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o quanto estão dispostos a pagar por isso.
O financiamento por clientes não é necessariamente o mesmo que “bootstrapping”,
termo que se refere a táticas de gestão voltadas a orçamentos lean, controle e redução
de custos. O bootstrapping é uma abordagem legítima e pode ser parte de uma
estratégia financiada por clientes. O financiamento por clientes também não é a mesma
coisa que crowdfunding. O Kickstarter, Indiegogo, e dezenas de outros sites de crowd-
funding que apareceram nos últimos anos tendem a se concentrar em empreendi-
mentos artesanais que precisam de pouco capital. As empresas financiadas pelos
clientes podem se tornar muito grandes. Enquanto o financiamento por clientes é uma
alternativa preferível ao capital de risco para algumas startups, as duas abordagens
não são incompatíveis. Os capitalistas de risco apreciam empresas com planos
financiados por clientes que sejam bem executados.
O financiamento por clientes não é para qualquer empresário. Projetos de capital
intensivo, tais como usinas de energia, por exemplo, não servem para este modelo.
Uma abordagem financiada por clientes não é garantia de sucesso financeiro. Os con-
sumidores pagam o Groupon, a empresa de ofertas online, com antecedência por
pechinchas e descontos em restaurantes, academias, e similares. O Groupon paga co-
merciantes em parcelas. Depois de promover uma verdadeira guerra comercial, o
Groupon levantou financiamento de capital de risco suficiente para comprar mais de
uma dúzia de concorrentes e expandir para 45 nações. No entanto, a experiência do
Groupon revela que nem todos os negócios financiados pelos clientes vêm com um
pacote financeiro sustentável. O Groupon revisou os seus resultados financeiros duas
vezes antes do seu IPO de 2011. Em finais de 2013, o seu modelo de crescimento im-
pressionante não havia gerado lucros proporcionais.
Partindo do zero
O empresário da tecnologia Michael Dell é um exemplo de como se construir um
império com o financiamento por clientes. Aos 16 anos de idade no início dos anos
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“O modelo de escassez
pode ser aplicado em
uma variedade de confi-
gurações e setores, espe-
cialmente naqueles em
que há uma obsoles-
cência acelerada dos
produtos.”
“Uma das razões
possíveis pelas quais o
modelo de assinaturas
entrou no radar é que o
setor de software o tem
abraçado de todo o
coração.”
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1980, ele ganhou US$ 18.000 vendendo assinaturas para o Houston Post. Logo depois
de chegar à Universidade do Texas em um BMW que adquiriu com as suas comissões,
Dell já estava entediado com as aulas e começou a vender computadores no seu
dormitório, construindo máquinas personalizadas para os seus clientes com
pagamento adiantado. Ele não tinha nenhum risco com inventário e não precisou pegar
empréstimos. O empreendimento de Dell cresceu tão rapidamente que ele o expandiu
para um edifício de 3.000 m2 em 1985. Michael Dell adotou um modelo de vendas
diretas, sendo capaz de oferecer as suas máquinas por menos do que os concorrentes
tradicionais. Esta estratégia de vendas impulsionou as margens de lucro da Dell, mas a
história não acaba aqui. A sua abordagem financiada por clientes foi essencial para o
rápido crescimento de sua empresa naqueles primeiros dias. Dell iniciou o seu negócio
de computadores vendendo para médicos, advogados e proprietários de pequenas
empresas. Ao contrário das grandes empresas, estes negócios poderiam tomar decisões
de compra rápidas. Apesar da exigência do pagamento adiantado, a Dell oferecia uma
garantia de 30 dias da devolução do dinheiro.
Banana Republic
A varejista em vestuário Banana Republic começou como uma startup financiada por
clientes. O jornalista do setor de turismo Mel Ziegler e sua esposa Patricia abriram a
empresa em São Francisco no final dos anos 1970, depois que a sua jaqueta comprada
na Birmânia Britânica se tornou um hit: “Onde quer que eu fosse, as pessoas me
paravam com um comentário ou pergunta”, lembrou Ziegler. O sucesso da jaqueta os
encorajou a experimentarem o mundo da moda.
Para o seu primeiro negócio, o casal investiu US$ 750 das suas economias e adquiriu
500 camisas cáqui vendidas por um intermediário de Oakland. Depois de terem
pagado, eles perceberam que as mangas nas camisas de mangas supostamente
compridas eram curtas demais. Improvisando, eles começaram vendendo as suas
“camisas paramilitares espanholas de manga média” em um mercado das pulgas por
US$ 6,50. As vendas foram fracas, assim no final de semana seguinte ofereceram o
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“Se uma assinatura é
mais barata para o
cliente ou materialmente
mais conveniente do que
a simples recompra
quando necessária e se a
taxa de utilização for
previsível, então o
modelo de assinaturas
pode funcionar.”
“Em um negócio voltado
ao modelo
‘matchmaker’, você
precisa conquistar
compradores e
vendedores, portanto é
essencial ter estratégias
e mensurar os custos
para atrair ambos.”
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mesmo item pelo novo preço de US$ 12,95. Eles venderam 102 camisas e faturaram
mais de US$ 1.300 para lançar o seu novo negócio. Nascia assim a Banana Republic.
O casal trabalhava no jornal San Francisco Chronicle, mas queria se dedicar à Banana
Republic em tempo integral. Quando seu banco rejeitou o seu pedido de empréstimo,
eles procuraram dois intermediários concorrentes e os convenceram a fornecer uma
linha de 30 dias de crédito. O casal Zieglers abriu sua primeira loja em Mill Valley e
postou centenas de catálogos. As vendas não decolaram até que Patricia Ziegler teve a
oportunidade de divulgar a Banana Republic em uma rádio de Nova York. Mesmo
ainda uma startup, ela fez questão de destacar que o foco da empresa era encontrar
itens incomuns que atraíam os mais exigentes. Quando perguntada como os ouvintes
poderiam obter uma cópia do catálogo da Banana Republic, ela respondeu com a
mentalidade de quem faz negócios geniais financiados por clientes: o catálogo estava
disponível para qualquer pessoa que enviasse um dólar para a caixa postal da empresa.
Poucos dias depois, eles receberam cerca de mil envelopes contendo um dólar cada,
uma soma substancial para uma tarde apenas. Em 1983, os Zieglers venderam a
Banana Republic para a marca The Gap. Eles permaneceram mais cinco anos, criando
um fenômeno da moda com 100 lojas e um faturamento de US$ 250 milhões.
A mentalidade do financiamento por clientes
O financiamento por clientes permite que os empresários se libertem dos planos de
negócios e dos esforços de cortejar capitalistas de risco. Basta acreditarem no projeto a
ponto de pedirem a contribuição dos clientes. As principais ideias do financiamento
por clientes são:
• Pedir dinheiro adiantado aos clientes – Isso pode parecer loucura em um
mundo obcecado por descontos. Ofereça algo que os clientes desejam e eles vão
pagar com antecedência. A Costco e a Amazon Prime cobram taxas anuais de
fidelização. Empresários financiados por clientes têm a confiança para pedirem o
que quiserem.
• Apertar os fornecedores para obter as melhores ofertas – Negocie
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“O sucesso de longo
prazo do modelo
‘matchmaker’ exige que
haja negociação justa e
riscos mínimos durante
as transações.”
“Um bom conteúdo é
tudo, então reduza as
suas barreiras para que
ele seja adquirido: a
única coisa que vai
atrair os compradores
para o seu negócio
voltado ao modelo
‘matchmaker’ é o que
você e os seus
vendedores de topo têm
a oferecer.”
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condições favoráveis com fornecedores, vendedores e senhorios. A Walmart,
Tesco, Carrefour e outros comerciantes de grande porte são conhecidos por
exigirem dos fornecedores pacotes de financiamento de longo prazo.
Conhecer o mercado – Você pode exigir condições favoráveis somente se
oferecer algo de valor em troca. Se você espera que os seus clientes-alvo
financiem a sua empresa, você deve conhecê-los intimamente, entender o que
procuram e estar pronto para satisfazer as suas necessidades.
Criando um mercado
Uma imobiliária é um exemplo perfeito do modelo “matchmaker” (intermediador). Os
corretores de imóveis não mantêm estoques; eles criam um mercado para a interação
entre compradores e vendedores. Isso facilita a entrada de novos agentes imobiliários.
Outros matchmakers, tais como eBay e Expedia, seguem princípios semelhantes em
mercados diferentes.
O Airbnb é um exemplo de um matchmaker disruptivo. A plataforma foi lançada em
2007, quando uma conferência em San Francisco sobrecarregou a oferta de quartos
dos hotéis locais. Os fundadores Joe Gebbia e Brian Chesky precisavam de dinheiro
rápido, então eles alugaram camas infláveis no seu apartamento, com café da manhã,
aos participantes da conferência. No ano seguinte, eles entenderam que a Convenção
Nacional Democrata em Denver seria a vitrine ideal para o seu serviço. Uma entrevista
na CNN impulsionou os negócios e abriu para o Airbnb um investimento de capital de
US$ 20 mil.
Em 2009, o Airbnb levantou US$ 600 mil da Sequoia Capital. Em 2011, US$
112 milhões do fundador da Amazon, Jeff Bezos e da empresa de CR Andreessen
Horowitz, em um acordo que posicionou o valor do Airbnb em mais de US$ 1 bilhão. O
dinheiro foi utilizado para expandir o marketing e adquirir concorrentes. O Airbnb se
tornou um queridinho das empresas de CR devido ao modelo econômico de
matchmaking: não carrega os custos que pesam sobre os hotéis e pousadas tradicio-
nais; não possui inventário; e recolhe de 6% a 12% de cada estadia. Em 2011, gerou
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“No modelo
“matchmaker”, pelo
menos quando o produto
for entregue online, as
empresas são do tipo ‘o
vencedor leva tudo’.”
“Nenhum cliente vai
desembolsar dinheiro
antecipadamente se não
confiar no fornecedor.”
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US$ 500 milhões em receitas.
Outros modelos de pagamento adiantado
A Costco, gigante do varejo de descontos, é o epítome da abordagem “pay-in-advance”
(pagamento adiantado) para modelos financiados por clientes. A Costco obtém a maior
parte dos seus lucros seguindo uma estratégia contraintuitiva: para fazerem compras
nas suas lojas, os clientes da Costco devem pagar uma taxa de assinatura anual entre
US$ 55 a US$ 110. Em troca, eles têm à disposição preços baixos e uma vasta seleção.
Outros optaram pelo modelo de assinaturas em uma escala menor. Por exemplo, a
Threadless é um site de e-commerce cujos clientes pagam antecipadamente para
receberem t-shirts personalizadas por artistas. As vendas da Threadless chegaram a
US$ 6,5 milhões em 2005, quatro vezes o montante de 2004. Com o crescimento da
empresa, os fundadores perceberam que precisariam de orientação profissional. Eles
venderam uma participação minoritária para a Insight Venture Partners. Tal como
aconteceu com o Airbnb, o modelo de negócio gerou primeiro um crescimento rápido e
o CR veio mais tarde. O dinheiro dos investidores foi aplicado para financiar a
expansão.
Venda de assinaturas
A receita recorrente do modelo de assinaturas tem alimentado as empresas de serviços
e de jornais e revistas. A Netflix entrou firme no modelo de assinaturas. Em 2012, as
empresas de software dos EUA colheram US$ 56 bilhões em receitas de assinatura.
Para os usuários do “software como serviço” (SaaS), uma despesa menor antecipada é
atraente, além do suporte online e atualizações automáticas. As empresas de software
gostam do conceito porque ele gera um fluxo de receitas previsível e melhora as
vendas. No entanto, as empresas podem sofrer com a transição. Quando a Adobe
Systems adotou o modelo SaaS em 2013, suas vendas trimestrais despencaram de US$
871 milhões para US$ 645 milhões.
Outros setores também utilizam o modelo de assinaturas. A H.Bloom a aplicou na
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“Quanto mais intensa
for a dor do cliente, seja
por bens ou serviços,
maior a probabilidade
de que ele se disponha a
pagar antecipadamente,
mesmo por uma solução
que ainda não esteja
totalmente desenvol-
vida.”
venda de flores, como uma maneira de eliminar a deterioração, um grande custo para
os floristas. O serviço atraiu grandes clientes comerciais, tais como a cadeia de hotéis
Sofitel. A empresa levantou US$ 4,7 milhões em fundos de capital de risco para
expandir em Chicago e Dallas. O modelo de assinaturas pode não servir para todas as
empresas. Veja o caso da Manpack, que vende assinaturas trimestrais para meias e
cuecas, e da ShoeDazzle de Kim Kardashian, que envia às clientes um novo par de
sapatos mensalmente. Como os homens tendem a usar meias e cuecas por anos a fio e
as mulheres acumularem sapatos nos closets, um serviço de assinatura de flores
prospera devido à lógica da substituição frequente do produto: as “flores morrem e
você realmente precisa de mais”, afirma Burkhart.

“Se o seu lançamento
não for a lugar algum, o
bom é que você pode
lançar novamente! E
novamente!"
Vendendo a escassez
Os varejistas de luxo confiaram por muito tempo na exclusividade para construir as
suas marcas, mas a varejista de moda espanhola Zara oferece um caso único de uma
empresa de preços baixos que lida com a escassez para impulsionar o crescimento. A
Zara construiu o seu conceito de fast-fashion. Os consumidores da Zara sabem que se
não comprarem hoje, o item pode não estar disponível amanhã. Eles também sabem
que a sua roupa não vai ser vestida por muitos outros. A Zara controla a sua cadeia de
fornecimento, “desde o designer até o chão de fábrica” para criar a escassez dos itens
mais atrativos.

John Mullins, PhD, é professor associado de práticas em gestão da London Business School. Ele é autor de The New
Business Road Test e coautor de Getting to Plan B.

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