VIABILIDADE ECONÔMICA E

FINANCEIRA - TELEAULA III

▪ MÉTODOS NUMÉRICOS

▪ Analisar a situação da empresa destacando fluxo de

caixa e capital de giro;
▪ Detalhar a importância de indicadores de taxas de
retorno sobre investimentos;
▪ Avaliar os aspectos financeiros de investimentos;
▪ Refletir sobre a importância do monitoramento do
fluxo de recursos disponíveis.
 PESQUISA DE MERCADO

▪ Conversar com fornecedores e clientes que

conheçam o mercado;

▪ Apresentar ideias e ouvir opiniões;

▪ Identificar as necessidades do mercado e a

disposição de pagar pela solução das mesmas;

▪ Apresentar a ideia da empresa e perceber se os

produtos produzidos ou serviços prestados terão boa
aceitação.
 PESQUISA DE MERCADO

▪ Bolsas de pesquisa ofertadas por instituições de apoio a

pesquisa para assuntos inovadores e tecnológicos
permitem a capacitação própria e facilita o networking para
a obtenção de sócios.

▪ Fundações, institutos e órgãos governamentais

regularmente disponibilizam editais ofertando recursos e
parcerias.

▪ Outra possibilidade é o chamado Crowdfunding, que

consiste no financiamento coletivo, onde os clientes com
dinheiro em troca de “recompensas”.
 PARA REFLETIR

▪ No exterior, temos os exemplos de diversas

universidades americanas que dispõem de programas
de incentivo e abrigo para essas empresas iniciantes.

▪ Dentre elas, a Universidade de Stanford se destaca,

inclusive historicamente porque cedeu ao Yahoo! seu
primeiro acesso a internet, o primeiro servidor do
Google, o primeiro laboratório da Sun, o primeiro cabo
de rede da Cisco.
 PARA REFLETIR

▪ É possível perceber que essa relação estreita entre

universidades que apoiam a pesquisa e
empreendedores facilita o aparecimento de
companhias milionárias.
 MONTAGEM DA EQUIPE

▪ Montagem da equipe de trabalho com competências

complementares.

▪ Nessa equipe, devem existir cofundadores/

colaboradores com:

▪ Domínio técnico;
▪ Liderança operacional;
▪ Experiência financeira;
▪ Gestão em marketing;
▪ Raciocínio lógico.
 PARA REFLETIR

▪ No início das atividades da empresa, provavelmente,

não ocorrerão entradas de receitas que permitam o
pagamento de salários aos cofundadores.

▪ Uma ideia interessante de reduzir custos é efetuar

parcerias e permutas com fornecedores, isto é,
trocando serviços ou produtos por recursos
necessários à empresa.

▪ Outra sugestão para economizar na mão de obra é

obter o auxílio de estagiários.
 IMPLANTAÇÃO DA EMPRESA

▪ Nessa terceira etapa, com a experiência dos diversos

membros da equipe, é importante definir a ordem de
grandeza dos gastos em um horizonte de 12 meses. A
área necessária a ser alugada ou comprada para a
implantação do escritório e sua localização.

▪ O correto começo de um negócio necessita esquecer

ideias luxuosas com amplos espaços. Enumerar os
prováveis gastos com ativos (computadores,
impressoras, mesas, cadeiras).
 IMPLANTAÇÃO DA EMPRESA

▪ Os custos legais de abertura e legalização da

empresa. Contas de consumo (água, luz, telefone e
internet).
 IMPLANTAÇÃO DA EMPRESA

▪ O impacto nas reservas financeiras é significativo

porque simultaneamente são somadas as quantias de
dinheiro destinadas à obtenção do local e seu
aparelhamento. O bom senso ajuda a reduz os custos.

▪ Compre na quantidade e qualidade adequada os

equipamentos de informática e de escritório. Não deve
esgotar todos os recursos porque após montar a
empresa deverá executar a gestão da mesma que exige
uma verba mensal para a manutenção.
 IMPLANTAÇÃO DA EMPRESA

▪ Analise orçamentos, utilize o networking para

contratar prestadores de serviços com menores
mensalidades.

▪ Avalie a real necessidade de cada item do orçamento.

 FINANCIAMENTO DA EMPRESA

▪ A criação de protótipo de um produto ou amostra de

um serviço (ambos inovadores) permite que a equipe
conheça melhor a própria ideia e facilite a
apresentação a um consultor ou investidor.

▪ Os recursos, nessa etapa, geralmente são próprios,

de familiares ou de amigos - existe a figura do anjo
investidor.
 FINANCIAMENTO DA EMPRESA

▪ Se não existirem essas fontes de recursos citadas,

será necessário contrair pequenas quantias de
dinheiro via empréstimos bancários.

▪ A melhor maneira de obter recursos financeiros e de

infraestrutura é iniciar a empresa em uma incubadora
preferencialmente pertencente a uma universidade.
 ANJOS INVESTIDORES

▪ No Brasil, estima-se que a quantidade de anjos

investidores supere o patamar de 6 mil. O crescimento
populacional dessa figura celestial de relevante
importância para as Startups em estágio embrionário
deve ser de 10% ao ano. Eles investem,
principalmente, em empresas de tecnologia baseadas
na internet.

▪ Diferente dos anjos americanos, na tributação do

investimento do anjo privado não há previsão de
compensação, em caso de resultados negativos.
 ANJOS INVESTIDORES

▪ Os investidores anjos brasileiros, normalmente,

investem entre R$ 20 mil até R$ 500 mil em empresas
de tecnologia de conhecidos e tentam vender sua parte
para investidores maiores.
 CAPACIDADE DE GESTÃO

▪ A capacidade de viabilizar o protótipo ou a amostra

do serviço mostra a capacidade da equipe cofundadora
de efetuar a gestão;

▪ A necessidade de criar um plano de negócios e um

modelo de negócio;

▪ Obtenção de um grande volume de recursos para

expandir a escala de vendas ou readequar a empresa.
 CAPACIDADE DE GESTÃO

▪ Nessa etapa, a empresa já está funcionando. O

modelo de negócio já foi testado.

▪ A prestação de serviço é inovadora. A divulgação do

nome da empresa começa a ganhar destaque e
clientes.

▪ A soma dessas variáveis resulta na necessidade de

buscar investimentos para a empresa decolar e
aumentar significativamente os ganhos.
 CAPACIDADE DE GESTÃO

▪ Quatro pilares são necessários para o rápido e

consistente crescimento de uma empresa:

▪ Obtenção de grande volume de recursos financeiros;

▪ Formulação de estratégias de negócio;
▪ Demonstrativos financeiros confiáveis;
▪ Estabelecimento de metas/monitoramento de
indicadores.
OBTENÇÃO DE GRANDE QUANTIDADE
DE RECURSOS FINANCEIROS
▪ Seed Capital (capital semente): é o primeiro degrau
de investimento acima do investidor anjo, indo
normalmente de R$ 300 mil a R$ 3 milhões no Brasil
(valor médio de R$ 800 mil).

▪ Uma prática corrente é montar fundos que captam de

vários investidores. Dessa maneira, conseguem
investir capital em mais empresas e maximizarem suas
chances de sucesso.
OBTENÇÃO DE GRANDE QUANTIDADE
DE RECURSOS FINANCEIROS
▪ Venture Capital (capital de risco): fundos de
investimentos focados em Startups competitivas e de
alto potencial de retorno.

▪ No Brasil, os fundos de capital de risco investem

entre R$ 3 milhões e R$ 12 milhões (valor médio de R$
9 milhões) em empresas que já possuem faturamento
milionário.

▪ O objetivo é auxiliar no crescimento, facilitar a venda,

fusão ou abertura de capital no futuro.
OBTENÇÃO DE GRANDE QUANTIDADE
DE RECURSOS FINANCEIROS
▪ Private Equity (Capital Empreendedor ou
Investimento Produtivo): tipo mais sofisticado e
volumoso utilizado para grandes expansões, por
empresas que cresceram bastante com o auxílio de
Venture Capital.

▪ Responsáveis pelas operações de fusões e vendas

em grandes empresas que, normalmente, faturam mais
de uma centena de milhões de reais anualmente.
OBTENÇÃO DE GRANDE QUANTIDADE
DE RECURSOS FINANCEIROS
▪ IPO - Initial Public Offering (Oferta Inicial de Ações):
mais alto nível de investimento. Captação de recursos
através da venda de ações em Bolsa de Valores.

▪ A Startup se capitaliza para iniciar um novo ciclo de

crescimento.
 FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
▪ Quando você está começando uma Startup é
importante executar um planejamento estratégico. É
um documento que descreve a visão para o seu
negócio e suas projeções financeiras.

▪ O verdadeiro valor de registrar as informações está

no tempo que se gasta pensando e aprimorando sobre
a ideia da Startup.
 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DE NEGÓCIOS
▪ Na formulação das estratégias para a sua empresa é
preciso definir claramente alguns pontos:

▪ A vantagem competitiva;
▪ O poder de mercado com os consumidores ou
fornecedores;
▪ O risco de entrada de novos competidores ou de
novos produtos substitutos;
▪ A pesquisa e desenvolvimento internos de novos
serviços/produto.
 PARA REFLETIR

▪ Qual é a melhor ferramenta administrativa de gestão?

▪ Plano de Negócios ou Modelo de Negócios?

▪ A maioria das pessoas pensa num plano de negócios

como algo necessário para começar uma empresa,
candidatar-se a um empréstimo ou para encontrar
investidores.
 PARA REFLETIR

▪ O consagrado Plano de Negócios é uma excelente

alternativa para o planejamento de um
empreendimento quando o negócio tem um passado,
ou seja, existe uma história com números, estatística,
enfim, resultados reais que podem ser consultados.
 PARA REFLETIR

▪ O Plano de Negócios é uma ferramenta melhor quando se

parte de certezas.

▪ O Modelo de Negócios é a melhor alternativa para se

planejar o futuro empreendimento nos casos em que há
poucos subsídios sobre quem de fato é o cliente e qual é
seu real problema. Ideal para as situações em que tudo que
se tem são hipóteses e a maior parte delas não testadas,
isto é, precisamente para o caso de Startups, quando não
se tem um passado de onde aprender e calibrar as
estimativas. Modelo de negócios é uma ferramenta melhor
quando se parte de incertezas.
 PLANO DE NEGÓCIOS
▪ Forma lógica e organizada de olhar para todos os
aspectos mais importantes de uma ideia de negócio.

▪ O plano de negócios mais corrente é um Plano Inicial

(Start-up Plan ou Early Stage Plan), que irá definir as linhas
gerais de uma nova ideia de negócio.

▪ O plano de Negócios pode ser dividido em: Sumário

executivo, Histórico da Companhia e/ou dos fundadores,
Segmento de Mercado, Produtos ou Serviços inovadores,
Investimentos Necessários, Estratégias de Marketing e
Vendas, Gestão e Controle do Negócio e Projeções
Financeiras.
 PLANO DE NEGÓCIOS

▪ Um Plano de Crescimento ou Plano de Expansão

(Later Stage Plan) focar-se-á numa área específica de
negócio ou num negócio secundário. Deverá conter os
detalhes financeiros de parte da empresa
apresentando as demonstrações financeiras de antes e
após a expansão.
 MODELO DE NEGÓCIOS

▪ Essa ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves

Pigneur apresentada na obra Business Model
Generation: A Handbook for Visionaries, Game
Changers, and Challengers é uma linguagem visual
simples que permite descrever, analisar e orientar
organizações em como podem criar novos (inovar) ou
alterar modelos de negócios já existentes.
 MODELO DE NEGÓCIOS

▪ Define-se Modelo de Negócios como a representação,

por meio de um framework (Canvas), dos processos e
das estratégias de uma empresa em como esta oferece
valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém
de forma sustentável por um período de tempo.
 MODELO DE NEGÓCIOS

▪ Os componentes são: Proposta de valor, Segmento

de clientes atendidos no negócio, Canais de
distribuição utilizados, Relacionamento com clientes,
Recursos-chave, Parcerias necessárias, Atividades-
-chave, Estrutura de custo e Fontes de renda.

▪ Abrange quatro áreas principais de um negócio:

Clientes, Oferta, Infraestrutura e Viabilidade Financeira.
 MODELO DE NEGÓCIOS
▪ Relacionamento com Clientes: esse bloco refere-se
aos tipos de relacionamento individuais que a empresa
estabelece com os seus clientes e potenciais clientes.
Por exemplo: as atividades de assistência pré e pós-
-venda com equipe dedicada, fóruns e comunidades de
suporte etc.

▪ Focando a questão financeira: qual é o custo de cada

um dos clientes e o que pode se esperar em termos de
aquisição, retenção e vendas complementares para
esse tipo de relacionamento?
 MODELO DE NEGÓCIOS

▪ Fontes de Receita: possibilidades de geração de dinheiro

que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes.
É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a
pagar pela quantidade de valor gerado: Venda de Produtos,
Preço por uso do produto, Preço por assinatura, Aluguel,
Licença, Publicidade, Leilão etc.

▪ Perguntas importantes: O que o cliente valoriza e pelo

qual está disposto a pagar? O que eles têm pagado
ultimamente para resolver o mesmo problema? De que
maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?
 MODELO DE NEGÓCIOS

▪ Recursos-Chave: ativos fundamentais necessários

para fazer o Modelo de Negócio funcionar. Exemplos:
Ativos físicos, intelectuais, recursos humanos e
recursos financeiros. Quais recursos-chave são
necessários para implementar as Fontes de Receita?

▪ Estrutura de Custos: descreve todos os principais

custos embutidos na operação do Modelo de Negócio.
Descrição dos Custos Fixos e Variáveis, os ganhos
com a Economia de Escala, os cálculos de Comissões
etc.
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ Projeções de Vendas (Sales Forecast): base
fundamental da componente quantitativa do seu plano
de negócios. As projeções têm necessariamente de ser
suportadas pelas informações provenientes da
dimensão do mercado, das necessidades e
segmentação dos clientes, das forças e fraquezas dos
concorrentes, das atividades comerciais (volume de
ordens de compra e níveis de venda para com os
clientes-chave).
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ Projeções de Fluxo de Caixa (Cash Flow Forecast):
representam uma estimativa da posição líquida de
Tesouraria da empresa numa base mensal. A projeção de
fluxo de caixa possibilita o cruzamento entre entradas de
recursos (receitas) oriundos das vendas (Receitas) e as
Despesas previsíveis: custos fixos e variáveis.

▪ O fluxo de caixa reflete as contas diárias de uma empresa.

Não raro, ele fica no vermelho. Não significa que o negócio
vai mal, apenas que os prazos de recebimentos e
pagamentos não estão alinhados.
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base
mensal, enquanto outros terão intervalos mais
irregulares.
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ Projeção do Ponto de Equilíbrio (Break-Even
Forecast): a última confirmação sobre a viabilidade de
um negócio é dada pela demonstração do break-even
point, que ocorre - de uma forma simplificada - quando
o valor das receitas é igual a soma dos custos fixos e
dos custos variáveis, ou seja, quando começam a
existir resultados operacionais positivos. Quanto mais
cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o
negócio para os potenciais financiadores.
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ É necessário calcular um número de cenários de
break-even alternativos (os melhores e os piores),
testando a sensibilidade dos resultados da Empresa à
variações dos fatores básicos de produção.
 DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS CONFIÁVEIS
▪ Demonstração de Resultados: incluímos todos os custos
que estão associados ao desenvolvimento do negócio para
os níveis de atividade pretendidos. Se necessário, teremos
que saber ajustar esta atividade em função dos meios de
que dispomos.

▪ Balanço: traduz a realidade patrimonial da empresa e a

forma de financiar a atividade. Neste ponto é exigido um
exercício rigoroso na análise das diversas necessidades de
financiamento para ter assegurado no tempo os recursos
financeiros necessários.
 INDICADORES DE DESEMPENHO

▪ Os indicadores de desempenho são divididos em duas

áreas: estratégica e operacional. Os indicadores
estratégicos acompanham as atividades mais amplas, como
vendas totais, a rotatividade da empresa, o giro do estoque
e o nível de endividamento. São geralmente analisados uma
vez por mês.

▪ Para medir o desempenho operacional, o empresário deve

listar todas as atividades do dia a dia, como vendas e taxa
de conversão. É importante cruzar os números estratégicos
com os operacionais.
 INDICADORES DE DESEMPENHO

▪ Os indicadores de desempenho no mundo virtual servem,

principalmente, para explicar matematicamente a estratégia
adotada pela empresa, alinhando metas e associando
objetivos estratégicos com metas de curto, médio e longo
prazo, além, é claro, de fornecer feedback para a evolução
contínua do empreendimento.

▪ Basicamente, no e-commerce temos duas abordagens

distintas para os indicadores de desempenho: indicadores
de desempenho da área comercial e indicadores de
desempenho ligados a área do marketing digital.
 TELEAULA IV

▪ Analisar a situação da empresa, destacando fluxo de

caixa e capital de giro;

▪ Detalhar a importância de indicadores de taxas de

retorno sobre investimentos;

▪ Avaliar os aspectos financeiros de investimentos;

▪ Refletir sobre a importância do monitoramento do

fluxo de recursos disponíveis.
 DEFINIÇÕES

▪ No início de um novo ano, muitos planos são feitos

ou revistos por pessoas físicas e por empresas. Uma
palavra que sempre surge nesse momento de reflexão
é investir.

▪ Investir pode ter um significado amplo, mas o foco

desejado no momento é ligado a recursos financeiros.
Muitos colaboradores pensam em ser
empreendedores e ficam pensando quanto seria
necessário para investir em uma lanchonete, uma
pizzaria, dentre outros.
 DEFINIÇÕES

▪ O empresário, ou proprietário, sonha com a

ampliação do parque industrial que possui e já
imagina na contratação de mais colaboradores.
 QUALITATIVO x QUANTITATIVO

▪ A etapa de avaliação de alternativas pode ter um

caráter qualitativo ou quantitativo.

▪ Aspectos qualitativos são importantes para uma

rápida avaliação inicial que precede a quantitativa. A
possibilidade de efetuar cálculos numéricos favorece
a exposição de cenários e sugere um aprofundamento
na investigação de dados da avaliação da alternativa
mais indicada.
 QUALITATIVO x QUANTITATIVO

▪ Qual a exigência básica de um projeto de

investimento? Resposta: geração de retorno
econômico, que compense os riscos e os custos de
capital envolvidos no investimento.
 CRITÉRIOS DE INVESTIMENTO

▪ Na literatura financeira destinada à análise de

investimentos, recomenda-se três critérios:
▪ Valor Presente Líquido (VPL);
▪ Taxa Interna de Retorno (TIR);
▪ Período de Payback (PB).

▪ O fluxo de caixa descontado a uma determinada taxa,

denominada de Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é a
essência do VPL e da TIR.
▪ A TMA é o retorno mínimo exigido para o projeto de
investimento. Assim, quando a TIR de um projeto for
superior a TMA, o projeto deveria ser aceito.
 TIR & PB

▪ A TIR de um projeto pode ser entendida como a

remuneração do capital investido.

▪ O PB mede o tempo necessário para que a somatória das

parcelas anuais seja igual ao investimento inicial,
ignorando qualquer ocorrência além do período final em
que o capital foi recuperado.

▪ É apropriada a sua utilização, mesmo não sendo um

método exato, quando o futuro é altamente incerto e o
interesse em recuperar o investimento inicial é o mais
rápido possível.
 TMA

▪ Como definir a TMA? É definida de acordo com a

política de cada empresa, podendo ser utilizado o
Custo Médio Ponderado de Capital (CmePC), que
reflete a política global de utilização de diferentes
capitais no financiamento da firma.

▪ A mais apropriada é a taxa de juros de uma linha de

financiamento ou o retorno exigido pelo acionista,
como, por exemplo, custo de capital.
 TMA

▪ Mas, alguns princípios básicos devem ser

estabelecidos previamente para que a análise
quantitativa seja a mais precisa e imparcial possível.
 TMA

▪ Um empresário ou uma pessoa física sempre que

decide investir uma quantia em um produto bancário,
tem em mente a rentabilidade da Caderneta de
Poupança. Portanto, fica claro entender que a Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) é a rentabilidade
mínima que o investidor considera necessária para
realizar o investimento, no caso a rentabilidade de
Caderneta de Poupança.
 TMA

▪ A TMA deve ser maior ou igual ao custo de

oportunidade (rentabilidade da melhor alternativa de
investimento) e ao custo de capital do investidor.

▪ Quanto maior o montante de novo financiamento

maior será o risco para o fornecedor de fundo e, por
sua vez, exigirá maiores retornos.
 LINHA DE TEMPO

▪ Os valores devem ser absolutos, sem margem de

erro.

▪ Quando cálculos financeiros são pautados sob uma

linha de tempo, é necessário adotar um ponto de
convergência para ser realizado o estudo
comparativo. A sugestão é que todos os valores
sejam transferidos para o ponto final (postecipado).
 FLUXO DE CAIXA

▪ A área financeira é estratégica, e o fluxo de caixa é

uma ferramenta que facilita a visualização e
compreensão das movimentações financeiras num
período pré-estabelecido.

▪ Nele, são registradas as entradas e saídas de

valores de um dado período. Esse período,
principalmente, é diário, mas também pode ser
semanal e mensal.
 FLUXO DE CAIXA

▪ As informações têm origem dos controles de contas

a pagar, contas a receber, de despesas, de vendas, de
saldos de aplicações, e demais movimentações de
recursos financeiros da empresa.
 FLUXO DE CAIXA

▪ Qual é a grande utilidade do Fluxo de Caixa?

Identificar sobras e faltas no caixa e, dessa maneira,
melhorar o planejamento financeiro.

▪ Todo empresário deseja avaliar se os recursos

obtidos com as vendas superam os desembolsos
futuros.

▪ Vai faltar dinheiro? Onde obter financiamento?

Sobrou dinheiro? Onde investir?
 FLUXO DE CAIXA

▪ Estar ciente desses cenários o mais cedo possível

permite o empresário lançar mão de estratégias tais
como realizar promoções e liquidações, reduzir ou
aumentar preços, objetivando o ingresso de recursos
na empresa.

▪ Um fluxo de caixa confiável requer que os dados

sejam confiáveis e constantemente atualizados.
 PARA REFLETIR

▪ Evite otimismo nos valores previstos de entradas

(receitas) do fluxo de caixa. Isto porque é comum que
alguns clientes atrasem pagamentos, ou pior, não
efetuem o pagamento.

▪ Tenha uma postura pró-ativa perante o fluxo de

caixa. Negocie com fornecedores a postergação de
vencimento ou “garimpe” empréstimos com taxas de
juros atrativas.
 PARA REFLETIR

▪ O fluxo de caixa é utilizado por muitos para avaliar

se vai faltar dinheiro no final do mês. Mas, se bem
utilizado, serve para acompanhar os meses futuros e
planejar ações para daqui seis meses.
 SOBRAS DE CAIXA

▪ A sobra de recursos permite à empresa aplicar em

estoques e antecipar o pagamento de obrigações,
mediante desconto financeiro, entre outros, mas
cuidado para não se iludir!

▪ A sobra de caixa pode ser momentânea, ocorrendo

por apenas alguns dias. Assim, é fundamental fazer
um levantamento da situação da empresa no curto e
médio prazo (um ano ou fechamento de um ciclo
operacional), para que ela não dependa de recursos
de terceiros.
 SOBRAS DE CAIXA

▪ Esse levantamento chama-se inventário, e deve estar

alinhado com o Plano de Negócios e pelo Orçamento.

▪ A análise de longo prazo (três a cinco anos) permite

agrupar itens do Orçamento, facilitando a previsão de
valores e determinação de metas.
 PV

▪ O valor presente (PV – Presente Value) consiste em

trazer todos os capitais futuros para uma mesma data
de referência (data zero).

▪ Esse tipo de cálculo é interessante para comparar

opções de pagamento à vista com pagamentos
parcelados.
 PV

▪ O número de parcelas sofre influência da taxa de

juros a ser adotada.

▪ Quanto menor a taxa de juros, o pagamento

parcelado torna-se mais interessante ao empresário.
 CAPITAL DE GIRO

▪ Uma empresa precisa de dois tipos de investimentos

no início de sua “vida como pessoa jurídica”:
investimento fixo (máquinas, móveis, prédio,
ferramentas - ativo imobilizado) e o capital de giro
(estoques, contas a receber, conta corrente bancária –
necessidade financeira diária).
 CAPITAL DE GIRO

▪ Toda a empresa precisa de capital para que possa

existir, tal como as pessoas físicas.

▪ É necessário ter dinheiro em espécie, carregar um

cartão de débito ou um colega pagar para conseguir
almoçar, por exemplo.
 CAPITAL DE GIRO

▪ O capital de giro representa mais da metade dos

ativos da empresa e, além dessa importância, ele
exige um monitoramento constante do administrador
financeiro por conta de sofrer o impacto das diversas
mudanças no panorama econômico enfrentado pela
empresa de forma contínua.

▪ O que causa impacto no capital de giro? Redução de

vendas, crescimento da inadimplência e aumento de
custos.
 CAPITAL DE GIRO

▪ O capital de giro da empresa é formado pelo ativo

circulante e pelo passivo circulante.

▪ O capital de giro líquido será o ativo circulante

menos as dívidas que a empresa tem de curto prazo,
que neste caso a chamaremos de passivo circulante.
 CAPITAL DE GIRO

▪ Detalhando um pouco mais a postura pró-ativa de

prevenção para a manutenção do capital de giro positivo, é
possível perceber que a inadimplência deve ser combatida
e o número de “maus pagadores” deve ficar em ritmo
decrescente.

▪ E os gastos? Uma revisão constante da planilha de

despesas auxilia no corte de excessos.

▪ Estoque é dinheiro parado. Por isso, reduza os prazos de

recebimento e estocagem e aumente os prazos de
pagamento. O ideal é que o capital líquido seja positivo.
 CAPITAL DE GIRO

▪ Outros números importantes perante o capital de

giro: eficiência na gestão de estoques e a avaliação e
monitoramento de custos relativos à logística.

▪ As despesas podem ser as seguintes: Compras

Mercado à Vista, Compras Mercado a Prazo, Salários,
Despesas Administrativas, Despesas com Vendas,
Despesas Tributárias, Despesas Financeiras, Aluguéis
a pagar, Compras de Material de Consumo, dentre
outras.
 CAPITAL DE GIRO

▪ Após a verificação do saldo entre receitas e

despesas de cada trecho, deve-se tomar decisões
relativas ao capital de giro de cada período.
 GESTÃO DE ESTOQUES

▪ A gestão eficiente de estoques auxilia em muito a

manutenção do capital de giro permanecer positivo.
Infelizmente, muitos executivos não sabem responder
algumas perguntas:

▪ Você sabe qual o valor do seu estoque, hoje?

▪ Controle permanente ou periódico?
▪ Você sabe qual é o seu estoque mínimo?
 GESTÃO DE ESTOQUES

▪ Exemplo de uma resposta correta: o estoque mínimo

representa a quantidade mínima de uma determinada
mercadoria em estoque, que serve de alerta para a
necessidade de ser adquirido novo lote para o
estoque, para que não falte a mercadoria.
 GESTÃO DE ESTOQUES

▪ A gestão de estoque não é tratada corretamente

pelos sistemas gerenciais porque, normalmente, os
custos são agrupados a um único centro de custos
ou calculados com base no faturamento ou volume
de vendas.

▪ Essas metodologias causam distorções de valores,

mas isso, em um passado recente, não impactava
muito no resultado final.
 GESTÃO DE ESTOQUES

▪ Impulsionadas pela globalização, as empresas

ampliaram a quantidade e a variedade de produtos
produzidos. A logística de distribuição tornou-se mais
complexa e seus custos mais relevantes para a
indústria, para o setor atacadista e varejista.
Antigamente, predominava um cenário de uma menor
quantidade de pedidos de maior valor financeiro por
uma maior quantidade de pedidos de grande variedade
de itens de menor valor unitário.
 NOVAS TECNOLOGIAS

▪ Investimento em novas tecnologias de

gerenciamento (softwares), equipamentos de
separação de materiais (RFID e picking) e transporte
(transelevadores) são vitais nos Centros de
Distribuição Atacadistas.

▪ Necessitam de grandes somas de investimento e

tempo de construção e implantação. Mas, mesmo
assim, a adoção de uma política de centralização do
abastecimento do varejo oferece uma redução de
custos operacionais.
 PARA REFLETIR

▪ Etiquetas eletrônicas de prateleira (expressão

originada da sigla ESL, ou Electronic Shelf Label) já
mostraram na prática que podem gerar muitos
benefícios em termos de eficiência, economia e
segurança, seja aos consumidores que precisam ir ao
mercado, seja aos próprios varejistas.
 PARA REFLETIR

▪ Em breve, ao caminhar por supermercados e lojas de

departamento, será comum visualizar tais etiquetas nestes
locais. Elas são dispositivos digitais com tela de cristal
líquido que permanecem instaladas nas gôndolas como
uma etiqueta comum de papel, só que com uma enorme
vantagem: exibem muito mais informações no mesmo
display e são atualizadas de forma automática e
instantânea.

▪ Por exemplo: posicione um vinho próximo a essa etiqueta

e aparecerão fotos ou vídeos mostrando a vinícola onde foi
produzido.
 ARMAZENAMENTO

▪ Os custos de armazenamento são significativos:

espaço em gôndola, reposição de mercadorias,
acondicionamento de pallets, sistemas de
refrigeração, dentre outros. Sistemas e práticas de
gerenciamento antifurto estão cada vez mais sendo
implantados para evitar prejuízos financeiros.

▪ Cofres boca de lobo e a adoção de pagamentos via

cartão de crédito e débito auxiliam nessa tarefa.
 POLÍTICA DE CRÉDITO

▪ Falando do uso de cartões de plástico, a política de

crédito, que seleciona e permite o parcelamento do
pagamento junto aos compradores, deve estabelecer
limites.

▪ Prazos mais longos para o pagamento total da dívida

auxiliam o departamento de vendas, mas acarretam em
despesas e possíveis problemas de recebimento.

▪ É muito arriscado conceder crédito a credores

irregulares por causa de calotes. Normalmente,
estabelecem-se metas de inadimplência.
 MEDIDAS DE DESEMPENHO

▪ As taxas de retorno de investimento são a razão

entre o lucro e o capital investido. As principais
medidas tradicionais de desempenho são:

▪ Retorno sobre Investimentos (ROI);

▪ Retorno sobre o Ativo (ROA);
▪ Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE);
▪ Retorno sobre os Ativos Líquidos (RONA);
▪ Lucro por Ação (LPA);
▪ Índice Preço / Lucro (P/L).
 PARA REFLETIR

▪ Custos de falta são custos derivados de quando não

existe estoque suficiente para satisfazer a procura dos
clientes em um dado período de tempo.

▪ Como exemplos têm-se: pagamento

de multas contratuais, perdas de venda, deterioração de
imagem da empresa, perda de market share, e utilização
de planos de contingência.

▪ Diz-se que, ao ir ao mercado fazer compras e quando os

primeiros itens não são encontrados, o comprador busca
conhecer a concorrência. E se gostar e não voltar mais?
 ROI

▪ A taxa de retorno sobre investimento, designada

pela sigla em inglês ROI ou Return On Investment,
consiste em uma técnica utilizada para medir o
rendimento obtido com uma dada quantia de
recursos, monetários, principalmente.
 ROI

▪ O ROI é dado pela razão entre o lucro líquido alcançado e

o investimento efetuado dentro de um dado período. Está
sendo muito utilizado, por exemplo, na área de
treinamentos empresariais.

▪ Originalmente, utilizado em finanças, o ROI é um dos

muitos indicadores de desempenho existentes para avaliar
o chamado custo-benefício. Esta taxa tem sido utilizada,
principalmente, com o objetivo de avaliar investimentos
realizados no mundo real (construção de um shopping
center – longo prazo) e virtual (softwares – curto prazo).
 ROI

▪ É errado pensar que ROI é um número, apenas.

Trata-se da compreensão da relação custo-benefício
de um determinado projeto, que pode ser no setor de
tecnologia, treinamento e desenvolvimento, dentre
outros.

▪ Não se deve confiar “nessas caixas pretas” em que

os cálculos não são transparentes e as fórmulas
usadas não são conhecidas.
 VIABILIDADE ECONÔMICA E
FINANCEIRA - TELEAULA I

▪ Analisar a situação da empresa, destacando aspectos

administrativos e financeiros;

▪ Detalhar a estrutura produtiva e comercial da

empresa;

▪ Avaliar a produtividade da empresa;

▪ Refletir sobre a importância da localização da

empresa no desempenho dos negócios.
 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

▪ O que é mais importante quando se avalia uma

empresa?

▪ História e tradição? Ou as projeções para o futuro?

▪ Algumas empresas acreditam que podem fixar seu

valor monetário olhando as demonstrações financeiras
atuais e futuras, mas sem se esquecer de
desempenhos passados.
 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

▪ A avaliação de empresas alvo é influenciada por meio

de comparações com negócios semelhantes,
geralmente, listados em bolsa e por situações de
ajuste de mercado.

▪ Exemplos, o comprador pode querer uma fatia

adicional do mercado interno que, para ele, possa fixar
seus preços, adquirir a empresa e sua tecnologia que
ainda não possui e, não raras vezes, a empresa é
comprada para ser fechada (eliminação da
concorrência).
 CAPACITAÇÃO GERENCIAL E
DE ADMINISTRAÇÃO

▪ A liderança de qualquer organização está

fundamentada, basicamente, em três tipos de
conhecimento difundidos entre os seus colaboradores:
o geral, o técnico e o gerencial.

▪ A importância do conhecimento geral reside no

estímulo à criação de relacionamentos entre
colaboradores e estabelecimento de parcerias entre
clientes, fornecedores e comunidade.
 CAPACITAÇÃO GERENCIAL E
DE ADMINISTRAÇÃO

▪ O conhecimento técnico é específico para o exercício

profissional de cada colaborador e reflete na qualidade
técnica da organização empresarial como um todo.
Exemplos, treinamentos técnicos realizados dentro e
fora da empresa e participação em congressos e
workshops.
 CAPACITAÇÃO GERENCIAL E
DE ADMINISTRAÇÃO

▪ O conhecimento na área gerencial e de administração

busca assegurar uma boa gestão dos recursos
técnicos, materiais e humanos. Esse processo de
capacitação consiste em o empresário se manter
atualizado com as práticas inovadoras do mercado e
buscar conhecer as novas teorias administrativas
oriundas das instituições de ensino e pesquisas
nacionais e internacionais.
 LIDERANÇA

LIDERANÇA
CONHECIMENTO
TÉCNICO
Ciência, Educação
e tecnologia

CONHECIMENTO
GERAL CONHECIMENTO
Relacionamentos GERENCIAL
e parcerias Sistema de gestão
 CAPACIDADE ADMINISTRATIVA

▪ A capacidade administrativa é vista como competência

está ligada à ação , habilidades e condutas que possibilitam
a obtenção de resultados mediante planejamento,
implementação, avaliação e reajuste de planos de
desenvolvimento.

▪ A capacitação ofertada de maneira contínua aos

colaboradores é um investimento que trará, certamente,
grande retorno à empresa. Um benefício obtido de imediato
é o aumento da autoestima do colaborador e a
possibilidade de concessão de mais autonomia
profissional.
 STARTUP

▪ O valor de muitas empresas de tecnologia, por exemplo,

startups, reside na quebra de paradigmas, por descobertas
de novos materiais e ofertas de novos serviços. Um
exemplo atual são os serviços de chamada de taxi apenas
apertando em um ícone na tela do smartphone.

▪ Rapidamente, um taxi é selecionado na região para o

atendimento da chamada realizada pelo smartphone. Esse
novo modelo de negócio gerou lucros milionários para
pequenas empresas que estavam “no vermelho”.
Parafraseando uma revista existente no mercado,
“pequenas empresas, grande negócios”.
 PARA REFLETIR

“As coisas que podem nos destruir são: política sem

princípios, prazer sem consciência, riqueza sem
trabalho, conhecimento sem caráter, negócios sem
moralidade e ciência sem humanidade.”

Mahatma Gandhi
 DÍVIDAS EXISTENTES
▪ Você possui dívidas? Está conseguindo pagá-las?

▪ Todas as dívidas somadas ultrapassam o valor do seu

salário?

▪ Qual a origem dessas dívidas?

▪ Compras feitas por impulso, não pesquisou o melhor

preço ou comprou no momento errado?

▪ Esses questionamentos estão presentes no nosso dia a

dia e são típicos de pessoa física. E em maiores proporções
no ambiente empresarial.
 DÍVIDAS EXISTENTES

▪ O combate à situação de dívida é mais árduo nos

primeiros anos de existência da empresa.

▪ No âmbito empresarial, os maiores vilões criadores

de dívidas são as compras feitas acima da quantidade
necessária, uma venda abaixo da expectativa em um
determinado período do ano, investimento sem
planejamento, ou uma gestão desastrosa de recursos.
 DÍVIDAS EXISTENTES

▪ Cada um desses itens, ou eles somados, pode gerar

uma significante descapitalização.

▪ O acúmulo de dívidas e a sensação de desespero que

pode tomar conta do empresário e dirigentes da área
financeira são fatores que podem conduzir a um
pedido de socorro a agentes bancários.

▪ Cuidado!
 PLANEJAMENTO E ATITUDE

1. Descubra sua capacidade de pagamento.

2. Cumpra seus compromissos.

3. Renegociação da dívida.

4. Gerencie a compra e venda.

5. Elimine gastos.
 RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

▪ O gestor financeiro deverá atuar no processo de

renegociação das dívidas, adotando os seguintes
princípios:

▪ Relevância: eliminar os credores com o maior

volume de dívidas e que sejam importantes
estrategicamente na evolução da empresa.
 RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

▪ Comunicação e Parceria: tratar os credores como

parceiros na solução de problemas de interesse
comum, informando-os da situação da empresa e do
interesse em buscar uma solução.

▪ Credibilidade e Transparência: assumir e cumprir

novos compromissos com os credores dentro da
capacidade de geração de lucro líquido.
 MERCADO DE ATUAÇÃO

▪ Uma das primeiras decisões que o empresário deve tomar

é definir o público-alvo e estabelecer claramente o mercado
de atuação.

▪ Empresário, você sabe os desejos de seu cliente?

▪ Os gostos, as preferências, os costumes?
▪ E quais são seus grupos sociais de referência e seus
valores?

▪ Para responder essas respostas e conseguir conhecer

bem o perfil do cliente, a pesquisa de mercado é a base
inicial de um trabalho de aproximação.
 ESTUDO DE MERCADO
Estudo do consumidor:
Estudo do preço de
tamanho do mercado, sua
venda: quanto os
Estudo da imagem da segmentação, costumes e
concorrentes cobram,
marca: o que os clientes hábitos do consumidor.
qual a margem de
internos e externos acham
contribuição, quanto
da marca e quais as mais
pagam os consumidores
conhecidas.
e quanto se deve
produzir

Estudo do produto: Estudo da

melhorias em produtos já concorrência:
existentes, novas mapeamento da
utilidades para os concorrência direta e
produtos lançados e indireta, estudo dos
decisão de abandono de Estudo da embalagem: diferenciais competitivos
produtos cor, tamanho, aceitação, e estudo para parceria e
tipo de material e formato terceirização
 MERCADO DE ATUAÇÃO

▪ Já foi convidado para um evento de degustação de

um novo produto que está para ser lançado?

▪ A cor, textura, sabores serão bem aceitos? Nada

melhor do que promover esse tipo de teste com um
grupo reduzido de potenciais consumidores.

▪ A quantidade de consumidores que será convidado

para esse tipo de evento depende do grau de
profundidade que a pesquisa pretende realizar.
 MERCADO DE ATUAÇÃO

▪ O método de amostragem também influencia. A

amostra pode ser aleatória (iguais probabilidades) ou
por cotas (características semelhantes à população
que será estudada).
 ASPECTOS RELATIVO À PRODUÇÃO
E QUALIDADE
▪ A qualidade, atualmente, não é mais apenas um
diferencial para o mercado. A venda de produtos e a
prestação de serviços de qualidade é uma questão de
sobrevivência. Como o cliente percebe qualidade?

▪ A qualidade do produto deve ser avaliada pela satisfação

total do consumidor. Para o consumidor, a qualidade do
produto envolve algumas dimensões: a qualidade do
produto propriamente dita; a qualidade do produto ao
longo do tempo; a qualidade dos serviços associados ao
uso do produto; e o custo do cicIo de vida do produto.
 ASPECTOS RELATIVO À PRODUÇÃO
E QUALIDADE

▪ A qualidade pode ser percebida pela interpretação

das características presentes nos produtos e na
prestação de serviços. Passa a ser uma propriedade da
relação do objeto com o usuário.

▪ Pensar qualidade é uma obrigação diária para todos

os colaboradores, desde a atividade operacional, até
funções diretivas. A postura não é de “vestir a
camisa”, mas, sim, “suar a camisa”, dedicar-se com
empenho para a realização de atividades de maneira
correta na primeira vez que for executada.
 LOCALIZAÇÃO E TIPO DE
EMPREENDIMENTO

▪ A escolha da localização da organização empresarial

interfere na escolha da mão de obra, na seleção da
matéria-prima e no espaço disponível para a instalação
de máquinas e equipamentos.

▪ É necessário pesquisar custos e disponibilidade

existentes, simular as diversas opções disponíveis,
combinando todas as opções acessíveis para
maximizar o lucro e qualidade dos produtos.
 LOCALIZAÇÃO E TIPO DE
EMPREENDIMENTO
▪ A localização de empresas de grande porte que produzem
mercadorias em grande quantidade e, por isso, precisam
também de grande quantidade de insumos, privilegiam
cidades na costa brasileira e de preferência não distantes
de portos com terminais de contêineres.

▪ Outro tipo de planejamento é buscar a proximidade com o

consumidor para diminuir os custos logísticos e reduzir a
utilização de centros de distribuição intermediários. Essa
proximidade agiliza e viabiliza a entrega de produtos
alimentícios perecíveis.
DIVERSIDADE LOGÍSTICA
 PARA REFLETIR

▪ A empresa aérea VASP (Viação Aérea de São Paulo) era

uma companhia nacional que possuía rotas nacionais e
internacionais.

▪ A música retrata com muita clareza e simplicidade a

sensação de novidade de voar. Ressalta a importância de
estar com um bilhete impresso nas mãos.

▪ Atualmente, é comum viajar de avião e o bilhete é emitido

via internet, em que um número apenas basta.
 PARA REFLETIR

▪ Decisões estratégicas ligadas à gestão de recursos

financeiros, materiais e humanos devem ser tomadas
visando à evolução de vendas e o ganho de mercado.

▪ O capital humano com sua potencialidade de criação,

liderança de trabalho e capacidade de trabalho
colaborativo são os principais valores de uma
organização empresarial.
 VIABILIDADE ECONÔMICA E
FINANCEIRA - TELEAULA II
▪ O Estudo de Viabilidade Econômica e Financeira (EVEF)
tem como objetivo ajudar o empresário a avaliar o plano de
investimento a ser realizado no setor produtivo de qualquer
área, por exemplo: extrativismo mineral e vegetal, setor
produtivo industrial mecânico, de tecidos e de alimentos.

▪ Sem se esquecer do setor que mais cresce no Brasil,

serviços. Posteriormente, a uma análise detalhada,
demonstrando a viabilidade ou inviabilidade do projeto,
ocorre a decisão de iniciar, ou não, o novo empreendimento
ou a ampliação de um já existente.
 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

▪ O escopo do projeto, ou seja, o que se deseja desse

empreendimento, deve estar claro.

▪ Na sequência, é necessário examinar os aspectos

técnicos (produção, comercialização, sazonalidade
etc.), financeiros (dívidas, empréstimos, fonte de
recursos) e humanos (disponibilidade de
colaboradores com capital intelectual e possibilidade
de realização de capacitação necessária).
 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

▪ O estudo de viabilidade pode ser subdividido em

diversos focos, respeitando a visão contábil, a visão
financeira, e como elas interferem no planejamento e
na programação de execução dos projetos.

▪ Por exemplo: na questão monetária é necessário

avaliar as garantias monetárias, a capacidade de
pagamento e as possíveis fontes de recursos.
FASES DA CONCEPÇÃO DO PROJETO
Ideia sobre uma
necessidade a
ser atendida
Formulação de
hipóteses para a
necessidade
existente
Viável tecnicamente? NÃO
Sim
Viável nos quesitos
econômico e financeiro? NÃO
Sim
EXECUÇÃO DO PROJETO
 QUESTIONAMENTOS

▪ Qual é o objetivo do projeto?

▪ Qual é o produto/serviço atual?

▪ O que é a empresa?

▪ Onde a empresa está localizada?

▪ Onde estão localizados os clientes desta empresa?

 QUESTIONAMENTOS

▪ Por que precisa do Investimento Plelteado? Como

empregará o recurso na empresa?

▪ Como está crescendo a empresa?

▪ Como está a saúde financeira da empresa?

▪ Quanto de recurso precisa e qual é a linha de

financiamento pretendida?

▪ Como se dará o retorno sobre os investimentos?

 QUESTIONAMENTOS

▪ Quanto você precisa dispor de recursos próprios nos

investimentos pretendidos?

▪ Quando ocorrerá o pagamento do financiamento

pretendido?
 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

▪ Os aspectos tecnológicos podem ser decisivos

para seguir em frente, ou não, com uma proposta de
um novo negócio. A tecnologia é cada vez mais
incorporada por nós e vem para facilitar o nosso dia
a dia.

▪ Aliar esta questão a uma boa ideia e avaliar a

viabilidade disto, para o desenvolvimento de um bom
negócio, é um grande desafio para um empresário,
principalmente se ele for um jovem empreendedor.
 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

▪ A grande esperança da sociedade moderna nos é

proporcionada pelas novas empresas que conseguem
crescer com dinamismo, porque permitem a renovação do
tecido econômico empresarial, o qual provoca não só
criação de postos de trabalho, mas também inovação,
estímulo e desafios profissionais.

▪ O conceito de Startup está ligado a empresas jovens,

embrionárias, e que estão em desenvolvimento com forte
atuação no uso de tecnologia da informação.
 ASPECTOS DE COMPRAS

▪ Uma sugestão de um novo serviço pode estar ligado

aos processos de compras que tendem a ser muito
mais racionais do que emocionais.

▪ Se o software for capaz de mostrar que sua solução é

adequada para ajudar os clientes a aumentarem a
receita ou a reduzir despesas, certamente, há uma
oportunidade de negócios.
 ASPECTOS DE COMPRAS

▪ Toda Startup disputa para conseguir o auxílio de uma

“aceleradora” (agente privado orientado ao mercado)
com capacidade de investimento financeiro para
direcionar e potencializar o desenvolvimento das
empresas.
APRESENTAÇÃO DA IDEIA
 PARA REFLETIR

“As coisas que podem nos destruir são: política sem

princípios, prazer sem consciência, riqueza sem
trabalho, conhecimento sem caráter, negócios sem
moralidade e ciência sem humanidade.”

Mahatma Gandhi
 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
E CONTÁBEIS

▪ Os aspectos administrativos e contábeis em uma

organização empresarial são muito entrelaçados, mas
ambos buscam o auxílio de um capital intelectual
selecionado, de recursos materiais de qualidade e
instalações adequados que terão que ser
disponibilizados na estrutura organizacional que será
utilizada.
 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
E CONTÁBEIS

▪ Todas as empresas são obrigadas, por lei, a efetuar um

registro contábil para que os acionistas e os credores
conheçam a situação real da empresa, porém, eles também
necessitam de uma contabilidade financeira diária que lhes
permita obter informação sobre o estado de contas em um
momento desejado.

▪ A Contabilidade tem no patrimônio o objeto principal e,

por estar presente nas rotinas empresariais, deverá
obedecer algumas exigências perante a Legislação como
os Princípios e as Convenções contábeis.
 PARA REFLETIR

▪ Contabilidade é uma arte.

▪ É a arte registrar todas as transações de uma

companhia que possam ser expressas em termos
monetários.

▪ E é também a arte de informar os reflexos dessas

transações na situação econômico-financeira dessa
companhia.
Nelson Gouveia
 CONTABILIDADE

▪ A contabilidade exibe um retrospecto passado,

mostrando se a empresa está se encaminhando para
o ponto onde foi planejado.

▪ O constante acompanhamento do balanço contábil

permite a detecção de problemas e a correção de
rumos. O correto registro de entrada e saída de
mercadorias e a determinação do estoque existente
são fundamentais para a projeção de custos futuros.
 INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

▪ As informações contábeis possuem as finalidades

básicas de controle e planejamento, além do auxílio à
gestão tributária.

▪ Muitas vezes, a função contábil serve de subsídio à

função financeira, isto porque, o contador realiza os
registros necessários para que o administrador
financeiro possa tomar decisões.
 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
E CONTÁBEIS
IDENTIFICAÇÃO
Razão Social:
CNPJ:
Nome Fantasia:
Data da Constituição:
Setor de Atividade:
Endereço:
Telefone: Nome do Sócio/Cotista
E-mail: Capital
Pessoa de Contato: Subscrito
Capital
QUADRO DE Integralizado
COMPOSIÇÃO
SOCIETÁRIA
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

▪ A estrutura organizacional refere-se ao como as

atividades de uma organização são divididas, ou seja,
a estrutura formal dentro da qual ocorrem as relações
funcionais e pessoais da empresa.

▪ A estrutura de uma empresa organiza os

relacionamentos formais de responsabilidade, de
autoridade e de responsabilidade.
 TIPOS DE ESTRUTURA

▪ A estrutura funcional: destaque para os gerentes

funcionais que devem possuir habilidades mais
abrangentes para alcançar as metas operacionais.
Ponto forte é a economia de escala. Pontos fracos
são a falta de agilidade na tomada de decisões e a
falta de estímulo às inovações em prol do
cumprimento de metas organizacionais.

▪ A estrutura divisional: privilegia as unidades

estratégicas de atividades em que as divisões são
organizadas segundo produtos individuais.
 TIPOS DE ESTRUTURA

▪ A estrutura híbrida: o ambiente deve atender a

demanda mutável de clientes. Utiliza a tecnologia
para atingir metas de eficácia extrema. Ênfase nas
linhas de produtos e seus aspectos produtivos.

▪ A estrutura matricial: o ambiente é de alta incerteza

e com o uso de uma tecnologia não rotineira. Esta
estrutura está mais presente em empresas de médio
porte com poucas linhas de produtos.
 SISTEMA DE CUSTEAMENTO

▪ Sistema de acumulação de custos: corresponde ao

ambiente básico no qual operam os sistemas e
as modalidades de custeio:

▪ Sistema de acumulação de custos por ordem

de produção: sistema produtivo predominantemente
descontínuo, produzindo bens ou serviços não
padronizados e sob encomenda;

▪ Sistema de acumulação de custos por processo: sistema

de produção em massa em que os produtos são fabricados
para estoque (uma unidade de produção é idêntica a outra);
 SISTEMA DE CUSTEAMENTO

▪ Sistema de custeio: depende menos do sistema

produtivo da empresa e mais do tipo de informação e
de controle que a gerência pretende obter a partir do
sistema de custeio a ser implantado;

▪ No sistema de custeio, baseado em custos

históricos, os custos são registrados tais como
ocorrem (custos são determinados após o término da
fabricação do produto ou da prestação do serviço da
empresa);
 SISTEMA DE CUSTEAMENTO

▪ No sistema de custeio predeterminado os custos

planejados são estabelecidos com antecedência sobre
as operações de produção (o material, a mão de obra e
os gastos gerais de fabricação são contabilizados com
base em preços, usos e volumes previstos).
 SISTEMA DE CUSTEAMENTO

▪ Modalidade de custeio: na modalidade de custeio por

absorção, ao custearem os produtos fabricados pela
empresa são atribuídos a esses produtos, além dos
seus gastos variáveis, também os gastos fixos (para
fins fiscais é obrigatória a utilização dessa modalidade
de custeio).

▪ A contabilidade de custos produz informações para

os diversos níveis gerenciais de uma entidade com
auxílio às funções de determinação de desempenho,
de controle das operações e de tomadas de decisões.
 ASPECTOS FINANCEIROS

▪ Os aspectos financeiros têm grande importância para a

decisão de iniciar ou não um novo negócio. O objetivo da
empresa é uma continuidade saudável ao longo de
décadas e o aumento de seu valor patrimonial e de sua
marca. Esses objetivos são possíveis por aumento do
patrimônio e pela expectativa de retornos futuros,
propiciada por investimentos.

▪ Um investimento somente trará resultados positivos aos

negócios desde que este seja elaborado com cuidado,
tomando atitudes corretas e dentro de um planejamento
pré-estabelecido.
 ASPECTOS FINANCEIROS

▪ Uma ferramenta financeira importante é o fluxo de caixa

que verifica todas as entradas e saídas de dinheiro da
empresa. As análises devem ser consistentes e baseadas
em dados exatos. Tem o objetivo fornecer estimativas da
situação do caixa da empresa em determinado período de
tempo à frente.

▪ Outra percepção importante é a sensibilidade dos

produtos mediante as variações econômicas (crises de
consumo). Uma verdade, nesse cenário, é quando o
produto é barato e necessário ao consumo fica mais fácil
de suportar crises.
 INDICADORES FINANCEIROS

▪ Técnicas quantitativas para análise de investimentos

oferecem credibilidade para a tomada de decisão. Por
exemplo: a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é definida
como a taxa mínima a ser alcançada em determinado
projeto. Esta taxa é comparada com outros investimentos
financeiros existentes em bancos.

▪ Outros indicadores financeiros muito utilizados são: o

Valor Presente Líquido (VPL), o Índice de Lucratividade, a
Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Payback.
 PAYBACK

▪ O Payback mostra o tempo em que o capital investido

será recuperado. Ele é uma medida de risco, pois
evidencia tempo de viabilidade mínima do projeto.

▪ É o período em que os valores dos investimentos

(fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores
de caixa (fluxos positivos).

▪ Fornece um indício de risco e liquidez do projeto. Um

longo Payback representa que os valores investidos
serão comprometidos por muitos anos e que os fluxos de
caixa são provavelmente mais arriscados.
 PARA REFLETIR

▪ Os tipos de fontes de financiamento são dois: internas e

externas. Entre as internas destacamos o
autofinanciamento por meio da retenção dos lucros
obtidos, da gestão mais eficiente dos ativos ou do
controle rigoroso dos custos. Já nas fontes externas,
existe o financiamento por meio de capitais de terceiros
(créditos de fornecedores, empréstimos bancários, linhas
de crédito e leasing).

▪ As fontes de financiamento, sejam elas internas ou

externas, podem ainda ser classificadas como fontes de
financiamentos a curto médio e longo prazo.