ANÁLISE DE UM CASO REAL DE NEGOCIAÇÃO

Trabalho apresentado à disciplina de

Negociação e Administração de Conflitos do
curso MBA em Gerenciamento de Projetos,
Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV
Management da Fundação Getúlio Vargas.

São Paulo – SP

19 de Setembro de 2016
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1. ESTUDO DE CASO – ANÁLISE DE UM CASO REAL DE NEGOCIAÇÃO

1.1 Descrição do Caso

Partes Envolvidas e Posições de Mercado

Empresa de serviços de infraestrutura (“CONTRATADA”), 728ª maior empresa em receita
líquida atuante no Brasil em 2015 (fonte: Valor 1000) e a 9ª maior empresa em receita bruta
atuante no Brasil do setor de Construção e Engenharia (fonte: Revista ‘O Empreiteiro’)
executando Projeto de Engenharia, Suprimentos, Construção e Comissionamento de unidades
integrantes do processo de produção de derivados de petróleo para a maior empresa brasileira
(“CONTRATANTE”), de capital misto.

Contexto Temporal e Fático

A vigência contratual compreende o período entre 2013 e 2015, atravessando, portanto, o
ápice da recessão econômica e política. Estes fatores têm interferência direta na execução do
contrato, mas especialmente este último, pois originou diversas dificuldades nunca antes
enfrentadas nas negociações de pleitos com este cliente. Estas mudanças nas regras
usualmente praticadas nestes tipos de negociação deveram-se principalmente aos efeitos de
uma grande investigação policial sobre desvios em contratos, onde a CONTRATANTE está
diretamente envolvida e a CONTRATADA não está sendo investigada, bem como possui
como valor enraizado não corroborar com tais práticas, por maior que seja o prejuízo.

A Reivindicação
Ressarcimento de custos incorridos por fatos imprevisíveis e supervenientes à assinatura do
contrato, alheios à vontade e controle da CONTRATADA. No caso em questão, a principal
ocorrência que gerou impactos de ociosidade e de perda de produtividade foi um acidente
ocorrido, de responsabilidade da CONTRATANTE. Tendo em vista que o escopo contratual
era predominantemente em áreas classificadas (áreas potencialmente explosivas), este
acidente resultou na paralisação integral de atividades por 45 dias e parcial por mais de 90
dias, com redução gradativamente de áreas sem liberação de serviços neste último período.
Considerando-se impactos diretos e indiretos, o pedido do pleito administrativo representou
20% do valor do contrato.
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1.2 Abordagens Práticas Predominantes

A abordagem nesta negociação foi claramente Distributiva (Competitiva), principalmente

pelas percepções abaixo elencadas, com base na vivência de fatos:

 A CONTRATANTE aproveita-se de seu poder de mercado e de investimentos

para intimidar e coagir os elementos da CONTRATADA;
 A CONTRATANTE não preza – e nunca prezou - pela manutenção do
relacionamento com empresas de construção, pela farta disponibilidade no
mercado e pelo modelo de contratação (menor preço);
 A CONTRATANTE possui procedimento interno que a obriga a fixar uma
estimativa de valor a ser dispendido. Esta estimativa é reportada à Diretoria e é
acompanhada para não ser ultrapassada. Como agravante, esta estimativa é gerada
sem a participação da CONTRATADA e em uma fase preliminar do processo,
não sendo possível avaliar com clareza os impactos. Desta forma, e visando
preservar suas posições, a CONTRATANTE geralmente fixa estimativas muito
aquém do impacto real;
 Ainda como reflexo do histórico de poder da CONTRATANTE, e combinado
com a cultura de funcionalismo público, aflora-se a pessoalidade (ego, arrogância
e falta de disposição para consenso) de seus colaboradores, que geralmente não
aceitam ser contrariados, pelo costume de ditar as regras e percepção de promover
o desenvolvimento do país;
 Como fator novo e possivelmente provisório, decorrente das investigações em
curso e dos ‘holofotes’ dos órgãos fiscalizadores, os funcionários da
CONTRATANTE, por responder por suas decisões com seus próprios bens, têm
se esquivado de toma-las, preferindo que a Justiça as tome. A despeito do valor
possivelmente ser maior na decisão judicial, cria-se um alívio para o fluxo de
caixa da companhia e evita-se infortúnios pessoais;
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1.3 Planejamento e Organização

No que se refere ao planejamento para interposição do referido pleito, conhecendo o

inimigo pelos anos de prestação de serviços, a CONTRATADA trabalha para iniciar as
negociações já com a apresentação de todas as evidências comprobatórias e formais das
ocorrências e todas as memórias de cálculo detalhadas e didáticas, bem como a descrição
cronológica e matriz de causa e efeito. Com relação à negociação em si, dificilmente há
preparação, pois de acordo com o procedimento interno da CONTRATANTE, uma comissão
de negociação ‘isenta’ é designada com profissionais que não possuem relação com o
contrato. Assim, o estilo de negociação do líder desta comissão (analítico, pragmático, afável
ou expressivo) não é conhecido previamente.

1.4 Interesses e Posições (de ambos os lados?)

1.5 Objetivos

Recompor a margem prevista para o contrato. Para isso, o valor do pedido inicial é inflado até
o limite razoável.

1.6 Moedas de trocas, valores e argumentos

 Necessidade da CONTRATANTE da utilização de mão de obra para outros

serviços extra contratuais;
 Registro de ocorrências e impactos de qualidade e tempestivo.

1.7 Limites, pontos de recuo e MACNA

1.8 ZOPA – Zona de Provável Acordo

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1.9 Aspectos Culturais

1.10 Os conflitos que ocorreram e como foram negociados

As reuniões ocorriam no estabelecimento da CONTRATANTE, e a mesma designava grande

quantidade de pessoas para participação, técnicas e gestoras, sendo que boa parte não possui
conhecimento do caso.

Com relação às discussões onde a CONTRATADA possuía mérito claro e evidências

robustas, a CONTRATANTE desvirtua o centro das questões com os participantes sem
conhecimento do caso, distorce entendimentos, simula não compreender o que está sendo dito
e exige alto grau de precisão no detalhamento dos impactos. Ao explicar algumas vezes o
mesmo argumento, quando não havia mais o que se desconstruir, a CONTRATANTE
expunha que não havia precedência de pagamento de pleitos de mesma natureza e de que o
seu setor Jurídico não aprovaria a decisão, o que conferiria maior morosidade ao processo e
regressaria o avanço de outros itens onde a decisão foi consensual.

Com relação às discussões onde a CONTRATADA possuía mérito claro e evidências fracas, a
CONTRATANTE argumentava que a aprovação precisa se amparar em material
comprobatório para que seja aprovado em auditorias internas e externas às quais está
submetida.

Com relação às discussões onde a CONTRATADA possuía mérito incerto e evidências

robustas, a CONTRATANTE argumentava que impactos subjetivos e/ou indiretos não podem
ser aprovados, pois são de complexa mensuração e, portanto, registro.

1.11. Momentos críticos

2. CONCLUSÕES