Gestão da Informação

e do Conhecimento
Fernando Hadad Zaindan
2022
SUMÁRIO
Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI) .............................. 4

Dado, Informação e Conhecimento..................................................................................... 4

A Gestão da Informação ........................................................................................................... 6

Capítulo 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento (GC) ....................... 8

A Gestão do Conhecimento..................................................................................................... 8

Retenção do Conhecimento .................................................................................................... 9

Capítulo 3. Modelos de GI e GC .............................................................................. 12

Modelos de GI............................................................................................................................. 12

Modelo de GC – Espiral do Conhecimento .................................................................... 13

Capítulo 4. Capital Intelectual ................................................................................ 18

Capítulo 5. Inteligência Competitiva (IC) .......................................................... 21

Capítulo 6. GC como aporte a inovação............................................................... 24

Capítulo 7. Maturidade da GC .................................................................................. 28

O modelo Siemens KMMM – Knowledge Management Maturity Model ......... 29

Capítulo 8. Ferramentas de GI e de GC ............................................................... 33

A colaboração e cooperação nas ferramentas............................................................. 33

Ferramentas de GI e GC e suas categorias................................................................... 34

Capítulo 9. Proteção do conhecimento ............................................................... 38

Capítulo 10. Utilização do KMCanvas – o Canvas da GC ............................. 42

eBook do KMCanvas................................................................................................................. 43

Capítulo 11. Fatores críticos de sucesso da GI e GC .................................... 48

Capítulo 12. A prática de GI e GC com as áreas afins................................... 51

Referências ......................................................................................................................... 58

2
1
Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI)
Os conceitos de dado, informação e conhecimento são de suma
importância para fundamentar os nossos estudos, pois a partir dessas
abordagens pode-se compreender o fenômeno da criação, armazenamento
e disseminação.

Dado, Informação e Conhecimento

Encontra-se uma vasta definição de dados, informação e
conhecimento. Aborda-se inicialmente o conceito de dado, passando por
informação e culminando na definição de conhecimento.

Entende-se por dado, um padrão, a menor unidade possível. Uma

letra, número ou dígitos que isoladamente não tem nenhum significado
claro. Não consegue nos informar nada. A análise de um dado não nos leva a
nenhuma conclusão. De acordo com Davenport e Prusak (1998, p. 3) “dados
descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento
nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação.
Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não
podem dizer o que fazer. [...] são matéria-prima essencial para a criação da
informação”.

Logo, a informação é o dado trabalhado, tratado, inserido num

contexto. É um conjunto de dados que tem algum significado. “Pense em
informação como dados que fazem diferença” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998,
p. 4). Setzer (1999) diz que uma distinção fundamental entre dado e
informação é que o primeiro é puramente sintático e a segunda contém
necessariamente semântica (implícita na palavra “significado” usada em sua
caracterização).

Já o conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998), deriva da

informação da mesma forma que a informação deriva de dados. Para que a

4
informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam
fazer virtualmente todo o trabalho. Tal transformação ocorre através de
palavras iniciadas com C, tais como as seguintes: Comparação: de que forma
as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações
conhecidas? Consequências: que implicações estas informações trazem
para as decisões e tomadas de ação? Conexões: quais as relações deste novo
conhecimento com o conhecimento já acumulado? Conversação: o que as
outras pessoas pensam desta informação?

O conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a

informação. A informação pode ser inserida em um computador por meio de
uma representação em forma de dados. A informação foi associada à
semântica. Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-
se com alguma coisa existente no mundo real do qual se tem uma
experiência direta. (SETZER, 1999). Podemos dividir o conhecimento em
dois tipos:

Tácito: conhecimento pessoal que, para ser efetivamente utilizado,

antes precisa ser descoberto e socializado. Nonaka e Takeuchi (1997) dizem
que o conhecimento tácito está imbricado de aspectos subjetivos, inerentes
ao conhecedor, como crenças, valores e emoções, e não pode ser articulado
em tempo hábil. Representado pela dificuldade de expressar exatamente o
que se sabe ou a forma na qual se desempenha uma determinada atividade.

Explícito: é aquele registrado, que pode ser formulado e

documentado. Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento
explícito é aquele que pode ser articulado e compartilhado. Sob este alicerce,
o conhecimento explícito é apresentado como aquele que foi articulado –
expresso em palavras – e passível de ser armazenado e reproduzido. Alguns
autores dizem que conhecimento explícito é a própria informação.

5
A Gestão da Informação
Já na abordagem GI, a função primordial é a ação de procurar
compreender as demandas informacionais de que carecem as organizações,
disponibilizando-as para solucionar os problemas presentes e futuros, de
forma estruturada e clara (CHOO, 2006).

Davenport e Prusak (1998) inserem a informação no contexto

organizacional e no ambiente informacional, como a Ecologia da
Informação, e apresentam algumas características, como: compreensão da
integração dos diferentes tipos de informação, não apenas nos meios
computadorizados; foco na descrição e observação da informação e dos
processos informacionais; ênfase no comportamento do indivíduo e do
grupo com relação à informação; reconhecimento de mudanças evolutivas
no ambiente informacional. Ao praticar o gerenciamento ecológico, diversas
vias são abertas para chegar aos objetivos organizacionais.

Com o propósito de mostrar que a GI é um recurso estratégico

fundamental, Vital, Floriani e Varvakis (2010) destacam que a GI requer o
estabelecimento de processos, etapas ou fluxos sistematizados e
estruturados, associado às pessoas responsáveis pela sua condução, a fim
de alcançar os resultados almejados.

A função primordial da GI é a ação de procurar compreender as

demandas informacionais de que as organizações carecem,
disponibilizando-as para solucionar os problemas presentes e futuros, de
forma estruturada e clara (CHOO, 2006).

6
2
Capítulo 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento (GC)
Nonaka e Takeuchi (1997), após anos de pesquisa sobre as empresas
do Japão, convenceram-se de que a criação do conhecimento é a principal
fonte de sua competitividade internacional, principalmente pelo
desenvolvimento do conhecimento tácito. Na próxima era, os setores de
produção, serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com as
organizações evoluindo e transformando-se em organizações de
conhecimento.

A Gestão do Conhecimento
Choo (2006) apresenta citações da presença da gestão do
conhecimento na construção dos modernos modelos organizacionais,
identificando os processos de percepção e compreensão do ambiente
externo, onde existe a atuação das empresas, a geração de conhecimento
através do aprendizado e o constante aprimoramento nos processos
decisórios.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que a gestão do conhecimento

pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação,
disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da
organização, e a retenção tem um papel fundamental para este
conhecimento a ser reaproveitado posteriormente.

Uma análise das características da gestão do conhecimento revela

que muitas organizações que falharam não determinaram seus objetivos e
estratégias antes de implementar sistemas de gestão do conhecimento, não
tendo uma boa preparação do método ou processo da gestão do
conhecimento. É necessário despender um tempo antes de os benefícios da
gestão do conhecimento aparecerem.

8
Retenção do Conhecimento
Verifica-se em Fleury e Oliveira Jr. (2001) que o know-how coletivo é
mais difícil para fazer circular e transferir, e, se estiver enraizado nas práticas
dos trabalhos, torna-se mais difícil de retenção.

Segundo Newman e Conrad (1999), cujo modelo geral do

conhecimento, a retenção é uma das quatro atividades primárias (as outras
são a criação a utilização e a transferência). A retenção inclui todas as
atividades que conservam o conhecimento, e ela permite, uma vez
introduzida, deixá-lo no sistema. A retenção inclui também as atividades que
mantêm a viabilidade do conhecimento estar dentro do sistema. Segundo
os autores, não são todas as ferramentas que utilizam o conhecimento que
foca na retenção, na criação, na transferência e nas transformações.
Algumas ferramentas, dentre elas o e-mail, não possibilitam a retenção; o
foco destas ferramentas é apenas a transferência.

Newman e Conrad (1999) esclarecem que frequentemente há

somente formas de retenção de conhecimento tácito para os participantes
de comunicação por meio de artefatos1 compartilhados explícitos.

O conhecimento tem aspectos distintos, podendo ser do indivíduo,

do grupo, da organização ou da rede que interage entre organizações.
Também pode se dispersar e se perder facilmente nestas formas:

• Trabalhadores de um projeto não têm conhecimento do

desenvolvimento de projetos similares, com problemas e soluções
intercambiáveis, o que provoca um trabalho redundante;

1
Documentos, arquivos, papéis, conversas, imagens, pensamentos, softwares, banco de
dados, mensagens de e-mails, dentre outros.

9
 • Um grupo de trabalhadores é eficiente em determinados
conhecimentos. Outros trabalhadores da organização poderiam
aproveitar estes conhecimentos.

• Negociações mal-sucedidas da organização, se não forem retidas,

não trarão aprendizados e experiências para futuros negócios.

• Todas as tentativas e erros, bem como os testes, falhas e correções

dos projetos que são finalizados nas organizações, não são
documentados ou retidos.

• Funcionários deixam as organizações. Seus conhecimentos e

experiências não foram transmitidos, tampouco retidos (ZAIDAN,
2008).

A retenção do conhecimento, proposta em Zaidan (2008), vai ao

encontro da premência de um Canvas para a GC (ZAIDAN, 2021), pois,
valendo-se da retenção, as organizações podem reverter em vantagens
competitivas a transformação do conhecimento tácito em explícito, e este,
por sua vez, sendo registrado e armazenado, poderá ser disseminado e
reaproveitado.

10
3
Capítulo 3. Modelos de GI e GC
A GI e a GC como vantagens competitivas estão consolidadas no
meio acadêmico e nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
DAVENPORT; PRUSAK, 1998; CHOO, 2006; UDEN; HADZIMA; TING, 2018).

A GI e a GC focalizam em aspectos complementares de dois

importantes fenômenos organizacionais. As diferenças entre a GI e a GC
concentram-se principalmente que a GI trata, evidentemente, da
informação. Já a GC abrange o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito, que é a própria informação.

Modelos de GI
Davenport e Prusak (1998) mostram que um modelo ideal de GI
(Figura 1), tem uma perspectiva processual e podem ser encontrados
processos específicos que dependem diretamente da informação. Desta
forma, os passos para uma efetiva GI são: identificação das necessidades
que a informação exige; coleta e aquisição; categorização; armazenamento;
disseminação e distribuição; análise de uso.

Muitas vezes, o que é um erro, a GI é equiparada com Gestão da TI,

Processos Informacionais, Políticas de Informação etc. Em outro importante
modelo de GI (Figura 2), Choo (2006) acrescenta ao modelo de Davenport e
Prusak dois elementos fundamentais: a geração de produtos e serviços
durante o ciclo do modelo, bem como o comportamento adaptativo que as
pessoas devem ter frente a informação.

12
 Figura 1 – Modelo de GI de Davenport e Prusak.

Fonte: Davenport; Prusak, 1998.

Figura 2 – Modelo de GI de Davenport e Prusak.

Fonte: Choo, 2006.

Modelo de GC – Espiral do Conhecimento

No âmbito organizacional, a criação do conhecimento pode ser entendida
como a capacidade que as empresas têm de gerar conhecimentos a partir, por
exemplo, de suas próprias fontes de observação e de análise dos fenômenos. Também
com a aplicação de pesquisas e mediante o investimento nos estudos e testes em
laboratórios, na busca de novos produtos, difundindo em toda a organização e
incorporando aos produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O
segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do
conhecimento tácito.

13
 De acordo com os autores, o pressuposto de que o conhecimento é
criado por meio da interação contínua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito, permite demonstrar quatro modos
diferentes de conversão do conhecimento: socialização, externalização,
internalização e combinação no modelo da espiral do conhecimento (Figura
3). Esses quatros modos constituem o motor do processo de criação do
conhecimento. Três desses quatro tipos de conversão do conhecimento –
socialização, combinação e internalização – foram tratados sob várias
perspectivas na teoria organizacional. Por exemplo, a socialização liga-se às
teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional, a combinação
tem suas raízes no processamento de informações e a internalização está
intimamente relacionada com o aprendizado organizacional.

Figura 3 – Espiral do Conhecimento.

Fonte: Nonaka; Takeuchi (1997).

Nonaka e Takeuchi (1997) detalham os quatro modos de conversão

do conhecimento:

• Socialização: processo de compartilhamento de experiências a partir

da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou
habilidades técnicas compartilhadas. Os indivíduos podem adquirir
conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem.
O modelo mestre-aprendiz é um exemplo. No contexto dos negócios,

14
 o treinamento prático utiliza o mesmo princípio. A socialização
também ocorre entre os responsáveis pelo desenvolvimento de
produto e os clientes.

• Externalização: dos quatro modos, foi a mais negligenciada. É um

processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos. O modo de externalização da conversão do conhecimento
é visto no processo de criação do conceito e é instigado pelo diálogo
ou pela reflexão coletiva. Um método utilizado para criar um conceito
é combinar dedução e indução.

• Combinação: “processo de sistematização de conceitos em um

sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). A troca
e a combinação de conhecimentos são feitas através de meios como
documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de
comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento
realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas
normalmente assume essa forma. No contexto dos negócios,
constata-se a conversão do conhecimento por meio da combinação,
na maioria das vezes, quando os gerentes de nível médio
desmembram e operacionalizam visões empresariais, conceitos de
negócios ou conceitos de produtos.

• Internalização: “processo de incorporação do conhecimento

explícito no conhecimento tácito. [A internalização] é intimamente
relacionada ao aprender fazendo.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.
77). No momento em que são internalizadas as bases do conhe-
cimento tácito dos indivíduos, sob a forma de modelos mentais ou
know-how técnico compartilhado, as experiências através da sociali-
zação, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. A

15
 condição para que o conhecimento explícito se torne tácito é a
verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
documentos, de manuais ou de histórias orais.

A criação de conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento

tácito faz com que a externalização seja a chave para a criação do
conhecimento, observando, portanto, a possibilidade de retenção da
informação e do conhecimento com mais intensidade, quando o
conhecimento tácito é articulado em conceitos explícitos.

16
4
Capítulo 4. Capital Intelectual
O conceito do capital intelectual foi empregado inicialmente por
Thomas Stewart. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos
em uma empresa, proporcionando-lhe vantagem competitiva (STEWART,
1998). Ao contrário dos ativos – propriedade, equipamentos, dinheiro – o
capital intelectual é intangível.

Alguns dos ativos intangíveis trazem além de valores monetários

visíveis para as organizações, pois proveem treinamento a seus
funcionários, encorajam no desenvolvimento de novas habilidades e
divulgam a imagem da empresa. Quanto à mensuração do conhecimento,
não é tarefa simples: o valor do conhecimento não é facilmente
compreendido, classificado e medido. Os ativos materiais diminuem à
medida que são usados, já os ativos do conhecimento só se ampliam.

Alguns propósitos da Gestão do Conhecimento são similares à

Gestão do Capital Intelectual:

• Maximizar os empreendimentos;

• Gerenciar os processos do conhecimento;

• Dar ênfase em quatro aspectos:

– Facilitação de atividades relacionadas ao conhecimento.

– Criação e manutenção de infraestrutura do conhecimento.

– Renovar, organizar e transformar ativos do conhecimento.

– Usar ativos do conhecimento para obter e potencializar seu

valor.

18
 Edvinsson e Malone (1997) fazem o equacionamento empírico,
baseados em estudos sobre o capital humano e estrutural de uma
organização, visando descobrir e diferenciar seus componentes formadores.
Os autores demonstram que o Capital Intelectual é a média aritmética de
todos os principais componentes de uma organização. Tal estudo vem sendo
aplicado em vários trabalhos subsequentes.

Os ativos materiais diminuem à medida que são usados, já os ativos

do conhecimento só se ampliam. Estamos vivenciando que os setores de
produção, serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com as
organizações evoluindo e transformando-se em organizações do
conhecimento. As organizações precisam superar as barreiras individuais do
conhecimento para o alcance dos objetivos corporativos com o Capital
Intelectual.

19
5
Capítulo 5. Inteligência Competitiva (IC)
A Inteligência Competitiva (IC) é o processo sistemático de coleta,
tratamento, análise e disseminação de dados e informações sobre
atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios,
visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da
empresa.

Para a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência

Competitiva (ABRAIC, 2016), IC é o processo informacional proativo que
conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É
um processo sistemático e contínuo que visa descobrir as forças que regem
os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Tudo isso
com ética!

Ainda segunda o ABRAIC (2016) a IC é uma ferramenta de apoio a

decisão. Auxilia a alta direção na gestão estratégica da empresa. É um
processo sistemático de coleta de dados, processamento, análise e difusão
de conhecimentos com a finalidade de apoiar a tomada de decisão, obter e
manter vantagens competitivas e alcançar os objetivos estratégicos da
empresa ou organização. Mantém o foco principalmente no ambiente
externo, particularmente clientes, concorrentes e fornecedores no
microambiente; e nos fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e
ambientais, no macroambiente. Porém, antes de qualquer coisa é necessário
conseguir implementar na empresa a mentalidade competitiva e entender
as necessidades dos usuários. A IC começou a ganhar força no mercado
mundial a partir do fim da Guerra Fria, fazendo ressaltar a importância do
fator econômico. No Brasil, foi com a estabilização da moeda, na década de
90, que começamos a falar de IC.

21
 Com a IC será possível antecipar crises, definir ações e estratégias
que devem ser adotadas para reduzir os riscos e os possíveis danos
causados por eles. Além disso, poderá antever todas as variáveis que o
compõem (ameaças, vulnerabilidades, consequências, probabilidades etc.),
para que a organização possa se prevenir contra os riscos identificados e os
ainda não identificados.

22
6
Capítulo 6. GC como aporte a inovação
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. Como a gestão do
conhecimento dá aporte à gestão da inovação. ItForum365. Disponível em:
<https://itforum365.com.br/colunas/como-gestao-do-conhecimento-da-
aporte-gestao-da-inovacao/>. Acesso em: 08 out. 2021.

O foco da gestão da inovação é permitir que a organização responda

a uma oportunidade externa ou interna e use seus esforços criativos para
introduzir novas ideias, processos ou produtos. Quando se almeja inovações
é necessário utilizar a GC para ancorar o aprendizado organizacional, gestão
de insights, capital intelectual, dentre outros. Portanto, a gestão da inovação
depende de um projeto de GC bem-sucedido. Ainda mais devido ao fato que
o conhecimento representa um domínio muito mais profundo que
simplesmente os dados, ou mesmo a informação.

O uso potencial da GC cria fontes de inovação e renovação

organizacional, além da estratégia de negócios, a saber:

• Com a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores: a

origem do conhecimento é a mente das pessoas. A criação do
conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Tal
interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de
conversão, que são a socialização, a externalização, a internalização
e a combinação.

• Com o “armazenamento” do conhecimento: vamos deixar uma coisa

clara aqui, pois o conhecimento, como um todo, não pode ser
“armazenado”. O que pode ser armazenado é o conhecimento
explícito, que se aproxima da informação. O conhecimento tácito,

24
 que está na mente das pessoas, não pode ser armazenado sem antes
ser transformado em explícito.

• Com a retenção do conhecimento: a retenção terá um papel

fundamental para que este conhecimento possa ser reaproveitado
posteriormente.

• Com a indexação do conhecimento explícito: nas organizações, o

conhecimento pode estar, de alguma forma, não apenas em
documentos ou repositórios, mas em rotinas, práticas, processos e
normas organizacionais, tornando-o puro ou simples, mas sempre
como uma mistura de vários elementos (alguns autores denominam
este conhecimento implícito como candidato a explícito, mas que
ainda não foi externalizado). Portanto, é necessário externalizar todo
o conhecimento tácito e implícito para depois realizar uma boa
taxonomia do conhecimento explícito e estruturá-lo
adequadamente.

• Com a utilização do capital intelectual como fonte de inovação: o

capital intelectual é a soma do conhecimento de todos e de tudo em
uma empresa, proporcionando-a vantagem competitiva. É matéria
intelectual – conhecimento, informação e experiência – que pode ser
utilizado para gerar riquezas para as organizações.

• Com ferramentas para GC: existem inúmeras ferramentas de GC.

Contudo, existem fatores determinantes para o sucesso do uso de
ferramentas, que são os valores, normas e comportamentos,
conjunto que constitui a cultura das empresas. Tais fatores precisam
ser trabalhados antes da implantação de ferramentas.

• Com o aprendizado organizacional: o aprendizado organizacional

ocorre através de informações compartilhadas, conhecimento e
modelos mentais. A aprendizagem baseia-se no conhecimento e na

25
 experiência passada – isto é, na memória. A memória organizacional
depende dos mecanismos institucionais (p.e., políticas, estratégias e
modelos explícitos) utilizados para manter o conhecimento.

• Com a gestão dos insights: estar atento para a avaliação de novas

ideias, trabalhando em colaboração com o time, adaptando os
projetos para utilizarem os recursos da GC, torna-se possível
visualizar o que ora estava oculto. Ideias são verdadeiros tesouros,
mas precisam ser coletadas, testadas e tornadas visíveis. O maior
valor na gestão de insights é a utilização de projetos voltados para
grupos, mapeamento dos pontos fortes e fracos. Estar com a GC
implementada como facilitadora e ter mensurações claras para
recompensas é o grande diferencial.

Portanto, é importante utilizar princípios da GC para auxiliar a gestão

da inovação. Vimos oito aspectos que, cooperando com um entendimento
comum com os objetivos estratégicos das organizações, possibilitam as
organizações responderem prontamente às oportunidades externas ou
internas, e seus esforços criativos serão utilizados para introduzir novas
ideias, processos ou produtos.

26
7
Capítulo 7. Maturidade da GC
A fim de potencializar os estudos sobre os modelos de maturidade
em GC, e como eles servem de medição e de avaliação de resultados em GC,
recorre-se a um trecho do artigo de Gonçalo, Junges e Borges (2010).
Segundo estes autores, o sistema de mensuração da GC deve ter as
seguintes características:

• O desempenho deve ser refletido nos diversos níveis da organização

(estratégico, tácito e operacional).

• Deve ser uma atividade distribuída entre vários níveis de

responsabilidade e controle.

• Deve refletir a mistura entre atividades individuais a processos

gerenciais.

• Deve destacar oportunidades de melhoria em todas as áreas.

Os autores complementam que um modelo de maturidade da GC

permite identificar a situação atual da organização quanto a GC. Também
permite a adoção de um vocabulário comum e de uma visão de futuro que
pode e deve ser compartilhada. Somente por meio do mapeamento do nível
de maturidade pode-se orientar uma organização quanto ao caminho a ser
seguido na busca contínua das melhores práticas em GC.

De acordo com Natale e Neves (2014), os métodos de implantação e

mensuração da GC nas empresas estão diretamente ligados aos seus
resultados e à maturidade, pois ajudam a explicar como ocorrem as
mudanças da GC nas organizações. A GC pode ser avaliada a partir de duas
dimensões, que são os indicadores de GC e os níveis de maturidade em GC.
Estas duas dimensões são complementares.

28
O modelo Siemens KMMM – Knowledge Management Maturity Model
Existem alguns modelos de maturidade para GC. Gonçalo, Junges,
Borges (2010) mostram que o modelo Siemens KMMM foi desenvolvido com
base no modelo CMMI, e se propõe à:

• Permitir uma avaliação holística das atividades de GC à medida que

cobre as áreas mais relevantes dos processos de GC.

• Permitir o desenvolvimento contínuo através dos projetos e práticas

de GC.

• Definir etapas necessárias para o desenvolvimento da GC nas

organizações a partir de seu nível atual.

• Prover dados quantitativos e qualitativos sobre os processos de GC.

• Permitir aplicação do modelo em toda a organização, somente em

determinadas áreas ou projetos de GC.

• Sistematizar e estruturar a abordagem de GC na organização, com

transparência e confiabilidade de seus procedimentos.

São estes os níveis do modelo (BARRETO, 2015):

Nível 1 – Inicial: processos de GC não são conscientes e os

resultados não são obtidos através de planejamento e orientação para
metas estabelecidas. Ações decorrentes de rotinas e processos que nela
existem, e não há uma preocupação explícita na direção de uma GC que
agregue valor.

Nível 2 – Repetido: há consciência da importância da GC para os

negócios. Parte dos processos estão descritos sob a ótica da GC e alguns
projetos relacionados ao tema estão em desenvolvimento, por vezes
estabelecidos por profissionais interessados pelo tema. Há uma consciência

29
sobre a necessidade de desenvolver a GC, mas ainda não há estratégias
claras que apontem nesta direção.

Nível 3 – Definido: neste nível a organização tem práticas estáveis

que efetivamente suportam a GC em determinadas áreas da organização.
Estas práticas estão presentes no dia a dia dos processos de trabalho e os
papéis relacionados à GC começam a ser claramente definidos.

Nível 4 – Gerenciado: as organizações neste nível apresentam

estratégias claras e abordagem padronizada em relação a GC. Indicadores
são amplamente utilizados para medir a eficiência dos processos de GC, as
atividades são planejadas para o longo prazo da organização e os sistemas
de GC são coerentes com as questões sócio tecnológicas.

Nível 5 – Otimizado: neste nível a organização demonstra

capacidade e flexibilidade para se adaptar às novas necessidades em relação
a gestão do conhecimento. Os indicadores estabelecidos no nível 4 são
complementados com outros indicadores de controle estratégico e não há
desafios que não podem ser resolvidos com o conjunto de ferramentas e de
conhecimento presente na organização. Neste nível as práticas de GC estão
intrínsecas à todas as atividades da organização.

O modelo define oito áreas-chave para a GC. A avaliação do nível de

maturidade leva em consideração as práticas de GC relacionadas a cada uma
destas áreas:

1) Estratégias e Objetivos do Conhecimento;

2) Ambiente e Parcerias;

3) Pessoas e Competências;

4) Colaboração e Cultura;

5) Liderança e Apoio;

30
6) Estruturas e Formas de Conhecimento;

7) Tecnologia e Infraestrutura;

8) Processos e Papéis.

31
8
Capítulo 8. Ferramentas de GI e de GC
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. A gestão do
conhecimento e as ferramentas de colaboração. IGTI. Disponível em:
<https://t.igti.com.br/click?o=179&a=1059>. Acesso em: 08 out. 2021.

Novas perspectivas surgem para aplicação das forças que

direcionam a produtividade do conhecimento do trabalhador nessa era, o
que detém o conhecimento. As empresas, desta forma, obterão melhores
resultados e vantagens competitivas estratégicas, baseadas no que
conseguirão reter e obter de informação e conhecimento, oriundos de fontes
internas e externas e de ferramentas de GI e GC adequadamente
implementadas.

A colaboração e cooperação nas ferramentas

As organizações têm demonstrado uma crescente demanda pela
gestão das informações e do conhecimento de seus processos e dos seus
colaboradores. Sabe-se que as ferramentas colaborativas auxiliam e podem
dar o aporte necessário para que as organizações utilizem de forma
sustentável a informação e o conhecimento.

Nesta perspectiva, da importância da colaboração e cooperação na

produção do conhecimento, necessita-se conduzir este cenário para o
ambiente virtual. Para dar conta deste desafio, necessita-se de novas
ferramentas de TI disponibilizadas na web, além de novas capacidades
colaborativas e modelos de negócios que darão poder às empresas bem-
preparadas e destruirão aquelas que não forem capazes de se adaptar. As
ferramentas colaborativas são as que proporcionam este novo tipo de
colaboração e cooperação.

33
 Considerando-se os contextos de colaboração corporativa, o mundo
caminha em direção dos conhecimentos dispersos. Poder e capacidade
produtiva de valor serão rápidos, fluidos e persistentemente perturbadores.
Uma mudança de poder e uma nova e dura regra empresarial estão surgindo.
Então torna-se imprescindível a utilização da nova colaboração, sem
alternativa possível. Quem não conseguir ver isso será cada vez mais isolado
e excluído das redes.

Na web, mudou-se a maneira de entender o que diz respeito à

informação. O usuário passou a ser ativo e participante, utilizando a seleção
e troca de conteúdo postado nos sites por meio de plataformas mais abertas
e colaborativas. Este novo conceito foi denominado de Web
2.0. Obviamente, a tecnologia não é neutra, pois a sociedade sofre diversas
mudanças, dentre elas algumas podem ser consideradas fundamentais. A
mais significativa é a possibilidade de expressão e socialização (passagem
do conhecimento tácito para tácito), a partir de ferramentas de comunicação
mediadas por computador.

Ferramentas de GI e GC e suas categorias

Todos gostam de ferramentas para aplicação rápida de uma
demanda, contudo, é um erro iniciar um projeto de GI e/ou GC pela
ferramenta (aliás, em quaisquer projetos, de quaisquer áreas). Precisamos
pensar nos processos, por exemplo. As ferramentas de GI e GC são meios
para automatizar, aumentar a produtividades, inovar, reter e compartilhar
com rapidez e assertividade os projetos. São instrumentos que poderão
coletar, armazenar, compartilhar, enfim, transformar em vantagens
competitivas tudo o que refere a informação e o conhecimento.

Muitos avanços foram alcançados no que diz respeito à gestão da

informação e do conhecimento na web, que passa a ser um espaço aberto a
todos, mais democrático. Com as ferramentas não existe a necessidade de
meios físicos de armazenamento de dados, podendo-se manter na nuvem,

34
de forma pública ou privada, privilegiando a segurança caso a informação
esteja sendo disponibilizada apenas para um número restrito de usuários ou
de forma completamente abrangente.

Com relação às ferramentas propiciadas pela TI para a GI e GC, estão

incluídos os repositórios tecnológicos, banco de dados estruturados,
ferramentas de colaboração, trabalho em equipe virtual, dentre outras.
Contudo, os principais determinantes do grau de sucesso da transferência
do conhecimento, além das ferramentas, são os valores, normas e
comportamentos, conjunto que constitui a cultura das empresas.

Abaixo tem-se elencado as principais categorias de ferramentas

para a GI e GC:

• Mapas de Competências.

• Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED).

• Groupware.

• Workflow.

• Business Intelligence (BI).

• Ferramentas de Inteligência Competitiva.

• Portais Corporativos.

• Ferramentas Wikis.

• CMS: Sistema de Gestão de Conteúdo.

• ECM: Gestão de Conteúdo Corporativo.

• Redes sociais.

• Ferramentas integradas.

35
 • Dentre outras.

Chama-se a atenção para um tipo de ferramenta no meio

corporativo: os Wikis. As ferramentas de colaboração ou plataformas
colaborativas Wikis, são aquelas que as empresas podem comprar ou
construir gratuitamente, para tornar visíveis as práticas e produções do
conhecimento dos seus trabalhadores. As tecnologias utilizadas pelos
profissionais do conhecimento podem se dividir entre as que têm baixo grau
de visibilidade (e-mails e mensagens instantâneas), e as plataformas com
alto grau de visibilidade (intranets, sites, portais corporativos e wikis).

Empresas que conseguirem implementar assertivamente uma ou

mais ferramentas de GI e GC terão um diferencial enorme frente aos
concorrentes, pois sem as ferramentas não será operacionalizado todo o
potencial, enquanto com as ferramentas, as organizações mudarão de nível
de maturidade quanto à GC.

36
9
Capítulo 9. Proteção do conhecimento
É muito comum ver empresas que negligenciam a proteção do
conhecimento. Isto as tornam vulneráveis em seus modelos de negócio. No
âmbito da proteção do conhecimento, a propriedade intelectual assumiu um
papel estratégico nas organizações. A proteção da propriedade intelectual
pode influenciar na atuação da empresa, principalmente se levarmos em
consideração o setor em que atua.

Um exemplo são empresas do setor de biotecnologia, que deve se

informar sobre patentes por ter produtos como medicamentos, fármacos,
processos químicos, vacinas, entre outros.

A Propriedade Intelectual (PI), segundo o INPI – Instituto Nacional

da Propriedade Industrial, visa proteger a propriedade sobre o
conhecimento, fruto da inteligência e do talento humano, dividindo-se
tradicionalmente em dois ramos:

• Direito autoral.

• Propriedade industrial.

Os direitos de PI justificam-se, simultaneamente, como um direito

humano e um contrato de troca entre o inovador e a sociedade.

Araújo (2010) diz que a PI corresponde ao direito sobre criações

intelectuais e industriais, por determinado período de tempo, estabelecido
de acordo com os preceitos legais. Este conjunto de direitos imateriais que
incidem sobre o trabalho intelectual humano são considerados como PI a
Patente de Invenção, a Patente de Modelo de Utilidade, Marca, o Desenho
Industrial e Indicações Geográficas e, além destes, tem-se também o
Registro de Software.

38
 O poder concedido permite executar procedimentos com intuito de
resguardarem os seus direitos, como:

• Proibir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, utilizar,

vender ou importar a sua invenção, modelo de utilidade, propriedade
ou desenho industrial.

• Impedir que terceiros reproduzam ou imitem a sua marca.

• Tomar medidas contra aqueles que estejam fabricando, importando,

exportando, vendendo, expondo, oferecendo à venda ou mantendo
em estoque produtos que apresentem falsa indicação geográfica,
dentre outros.

Sobre a proteção de cultivares (designação dada a determinada

forma de uma planta ser cultivada), seu registro se dá no Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Visa proibir a livre utilização de
plantas ou de suas partes, de reprodução ou de multiplicação vegetativa.

Cerne no que tange ao conhecimento, a proteção do conhecimento

tácito, os autores Czelusniak, Ribeiro e Dergint (2015) afirmam que, ao
contrário do conhecimento explícito, o conhecimento tácito não consegue
ser objetivamente apropriado a partir dos direitos de propriedade intelectual
vigentes, por ser de difícil externalização pelo agente ou ator que o titula.
Como regra geral, em nosso sistema de proteção da propriedade intelectual
(aí inserida a propriedade industrial), há a exigência de que o conhecimento
seja explicitado para que seja protegido, assim como para o resguardo de
conhecimento tecnológico.

Por exemplo, no caso de proteção por patente, o titular deve

descrever seu invento de modo que um técnico no assunto possa reproduzi-
lo posteriormente. Assim, garante-se a possibilidade de continuidade do
desenvolvimento científico e tecnológico a partir de aperfeiçoamentos,
concedendo-se em troca ao titular um direito de exploração exclusivo

39
daquela invenção por um determinado período (CZELUSNIAK; RIBEIRO;
DERGINT, 2015).

Por fim e não menos importante, existe uma legislação para garantir
que as patentes e os demais direitos de propriedade intelectual não se
oponham aos objetivos da Convenção sobre Diversidade Biológica, e os
direitos intelectuais coletivos dos detentores de conhecimento tradicionais
sejam respeitados e garantidos (ELOY; VIEIRA; LUCENA, 2014).

Os saberes dos povos tradicionais, hoje batizados de

“conhecimentos tradicionais” oferecem um “atalho” para a comunidade
científica que trabalha principalmente no setor da biotecnologia. O
despertar do interesse internacional pela riqueza e diversidade dos
conhecimentos tradicionais associados, requer, em contrapartida, uma
seara de proteção legal para que se evite tanto a biopirataria como a tomada
de posse das terras dos povos detentores desses conhecimentos (ELOY;
VIEIRA; LUCENA, 2014).

Para tanto, a Constituição Federal de 1988 passou a proteger o

patrimônio histórico, ambiental, genético e cultural nos artigos 215 e 216,
além do inciso II, do art. 225, com o objetivo de promover a proteção dos
conhecimentos seculares e até mesmo milenares das comunidades
tradicionais (ELOY; VIEIRA; LUCENA, 2014).

40
10
Capítulo 10. Utilização do KMCanvas – o Canvas da GC
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. Implementando a
Gestão do Conhecimento. IGTI. Disponível em:
<https://t.igti.com.br/click?o=180&a=1059>. Acesso em: 08 out. 2021.

Antes de entrar no assunto Canvas, gostaria de mostrar que há

muito tempo venho perseguindo uma forma de estruturar a implementação
da GC. Nesta perspectiva, publiquei no site do IGTI um artigo que mostra 19
etapas para implementação. O artigo inicia dizendo a importância, antes da
ferramenta, do perfeito entendimento do cenário a ser trabalhado,
mapeando os processos do conhecimento e compreendendo o fluxo de
informações dos colaboradores, bem como o conhecimento tácito deles. O
resultado pode ser visto na Figura 4.

Estas 19 etapas, apesar de terem sido muito bem aceitas, validadas

e implementadas, ainda buscava algo mais pragmático e que realmente
agregasse valor para GI e GC nas organizações, e que materializasse a
almejada integração do conhecimento, o alinhamento das demandas do
conhecimento com os negócios e a TI, com o aporte da ciência da
informação, da gestão ágil de projetos e da gestão de processos de negócios.

Concluí que esta estrutura seria um Canvas – o KMCanvas®: Canvas

da Gestão do Conhecimento.

42
 Figura 4 – Etapas para implementação da GC.

eBook do KMCanvas
O KMCanvas foi concebido e implementado utilizando o rigor de uma
metodologia, a validação por pares e a implementação das sugestões
pertinentes para melhoria. Frameworks, metodologias e modelos de GI e GC
estão à disposição e foram utilizados para a concepção do KMCanvas.

O KMCanvas também seguiu o direcionamento de premissas para

elaboração de um Canvas, o que pode ser visto neste artigo publicado no site
do IGTI:

43
 • ZAIDAN, F. H. Por que Canvas? IGTI. Disponível em:
<https://t.igti.com.br/click?o=496&a=1059>. Acesso em: 08 out.

2021.

Características como adaptabilidade e flexibilidade foram

privilegiadas na construção do KMCanvas:

• Adaptabilidade: se algum dos blocos existentes não se aplicar a um

projeto, este poderá ser omitido. Um exemplo: tem-se o bloco gestão
documental, cuja aplicação pode não constar no escopo de alguns
projetos de GC.

• Flexibilidade: não existe uma ordem rigorosa a ser seguida no

KMCanvas, o que facilita o remanejamento do fluxo, mas as fases e
os blocos foram concebidos para terem uma sequência lógica. No
entanto, a disponibilidade de recursos em um dado projeto e a
experiência de quem estiver conduzindo-o, podem determinar um
paralelismo no preenchimento dos blocos ou mesmo intercalá-los.

O KMCanvas foi compartimentalizado em 4 fases (ou áreas) e 13

blocos. A Figura 5 mostra a estrutura do KMCanvas.

Gostaria de sugerir, fortemente, que seja baixado o eBook (gratuito)

do KMCanvas. Nele tem toda explicação e complementação das nossas aulas
gravadas, para que vocês possam desenvolver as atividades.

Clique aqui para baixar o eBook do KMCanvas

44
Figuras 5 – Etapas para implementação da GC.

Figura 6 – Capa do eBook do KMCanvas

45
 O KMCanvas pode ser físico (uma folha de papel) ou digital (baseado
em um software, um aplicativo). Deve ser colocado um ou mais posts
(também físicos ou digitais) em cada bloco, na forma de palavras, frases ou
de outra forma que melhor expresse o que se deseja representar. Com o
correto preenchimento e finalização dos blocos KMCanvas, será obtido um
quadro único com um rico conteúdo. Ao final do preenchimento do
KMCanvas teremos um material consistente para a implantação da GC.

46
11

47
Capítulo 11. Fatores críticos de sucesso da GI e GC
Este capítulo trata dos fatores críticos de sucesso (FCS) na GI e GC,
tanto nas organizações públicas, quanto nas privadas.

As instituições públicas diferem das privadas em alguns fatores,

como em sua finalidade. Enquanto a pública utiliza o recurso do Estado, visa
prestação de serviços ao cidadão, interesse coletivo e o bem da coletividade;
a privada usa recursos do seu proprietário e visa a geração de lucro, sem a
necessidade de prestar contas.

No que tange a GC, as privadas têm como foco a satisfação do

Cliente e podem valer-se da Inteligência Competitiva. A pública tem
responsabilidade com ética (Accountability), que é a obrigação e
transparência de membros de um órgão administrativo ou representativo de
prestar contas a instâncias controladoras ou a seus representados, para o
bem-estar social.

Diante disso, a pública tem desafios diferentes, por exemplo, muitas

vezes não possui uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem
organizacional e/ou para a inovação. Também, com exceções, não
incentivam a educação continuada de seus servidores. Apesar de desafiador,
é factível implantar a GC na Administração Pública.

Visto estas diferenças e desafios, os FCS são viabilizadores ou

pontos-chave que, quando bem executados, definem e garantem o
desenvolvimento e o crescimento de uma organização, atingindo seus
objetivos. Os FCS na implementação da GI e GC são:

• Estar alinhado com a estratégia da organização.

48
 • Ter objetivos claros.

• Ter apoio dos patrocinadores.

• Ter uma estrutura (modelo, framework, Canvas) para

implementação.

• Definir os indicadores da GI e GC.

• Modelar os processos do conhecimento.

• Contemplar a espiral do conhecimento.

Estes FCS, apesar de contemplarem a maioria das organizações,

podem ser específicos para determinados cenários. Cabe ressaltar que esta
lista de FCS não é totalmente conclusiva, podendo ser adaptada aos
ambientes. Por fim, a cultura da organização pode ser um fator determinante
para que os FCS sejam assertivos.

49
12

50
Capítulo 12. A prática de GI e GC com as áreas afins
No contexto da GI e GC estamos situados em uma
interdisciplinaridade com importantes áreas da gestão. Isso conduz para
uma interação extremamente proveitosas, pois as melhores práticas serão
utilizadas entre estas diversas áreas.

A Figura 7 mostra como as áreas de recursos humanos, estratégia,

computação e finanças fazem esta interseção.

Figura 7 – GI e GC e a interseção das áreas.

Fonte: Barbosa, 2008.

Sobre o caráter interdisciplinar da Ciência da Informação, Saracevic

(1996) salienta que tal interdisciplinaridade não precisa ser procurada, ela
está presente na evolução da sociedade da informação e tem um importante
papel a desempenhar na área social e humana, que ultrapassa a tecnologia.
Além disto, diversas disciplinas têm uma participação ativa, como a
Psicologia, Linguística, Sociologia, Informática, Matemática, Lógica,
Estatística, Eletrônica, Economia, Direito, Filosofia, Política,

51
Telecomunicações, Projetos, Processos, Ciências Comportamentais,
Educação, Comunicação, Inteligência dos Negócios, Gestão, Estratégia,
dentre outras.

Gostaríamos de chamar a atenção para cinco áreas e elencar como

suas especificidades e abrangências podem dar um aporte suficiente e
necessário para a GI e a GC.

Estratégia:

• Stakeholders.

• Diretrizes.

• Direcionamento.

• Cenários.

• Ambientes.

• Planejamento Estratégico.

• Objetivos.

• Metas.

• Justificativas.

Um projeto, de qualquer área, deve ser guiado por diretrizes

estratégicas que irão determinar sua direção geral e sua viabilidade à luz do
previsível e do imprevisível. Além disso, os resultados serão mais fáceis de
serem determinados, pois o compromisso inicial estará direcionado.

Projetos:

• Planejamento.

52
 • Marcos.

• Tradicional x Ágil.

• Prazo.

• Custo.

• Qualidade.

• Premissas.

• Restrições.

• Riscos.

• Backlog.

• Sprint.

• Dono do projeto.

Um projeto pode ser conduzido (gerenciado) dependendo de alguns

fatores baseados na gestão tradicional, um padrão globalmente
reconhecido. Contudo, a metodologia de gestão ágil, uma abordagem leve
para gerenciamento de projetos, é recomendada em diversos casos, pois
prega a interação entre os indivíduos, produtos em funcionamento,
colaboração com o cliente e prontidão para responder às mudanças.
Baseado nessas premissas, a gestão de projetos está intimamente ligada
aos projetos de TI e GC.

Tecnologia da Informação:

• Plataforma.

• Ferramentas.

53
 • Colaboração.

• Proprietárias x Free.

• Segurança e Política.

• Infraestrutura.

• Armazenamento.

• Local x Nuvem.

• Backup.

A TI como aporte para a GI e da GC será um ambiente digital e

viabilizará as estratégias para a implementação. As plataformas digitais
(modelo de negócio que soma todos os lugares para troca de informações e
conhecimentos, bens ou serviços), serão utilizadas dentro e entre as
organizações, e a comunidade que interage no intuito de ter escalabilidade,
agregar valor e obter vantagens competitivas.

Processos de Negócios:

• Cadeia de valor.

• Descoberta dos processos.

• Primários x Suporte x Gerenciamento.

• BPM e BPMN.

• AS-IS -> TO-BE.

• Desempenho.

• Simulação.

54
 • Implementação.

• BPMS.

• RPA.

Um processo é uma ordenação específica, constituído de elementos

com uma série de etapas e tarefas, fluxos, decisões, dentre outros.
Processos do conhecimento são aqueles que contemplam todo o
conhecimento tácito ou explícito que a organização adquiriu, adquire e vai
adquirir no intuito de fornecer produtos e serviços de acordo com seu
modelo de negócios. O fluxo do conhecimento na organização trespassa a
identificação, criação, retenção, transferência, armazenamento,
implementação de uma ferramenta e utilização.

No planejamento de um Projeto de GI e GC, se forem detectados os

Processos do Conhecimento, um grande passo já será dado rumo ao
atingimento dos objetivos. Contudo, se forem modelados os processos no
estado AS-IS e TO-BE, pode-se ganhar em eficiência na obtenção dos
resultados almejados com a estruturação dos processos. Mais ainda, com os
processos do conhecimento modelados, as organizações estarão
preparadas para a integração do conhecimento, bem como para as
mudanças que fatalmente ocorrerão.

Muitas áreas podem estar aliadas, integradas e dar aporte aos

projetos de GI e GC. Mas a área de Processos torna-se fundamental quando
se pretende implementar qualquer projeto para ter uma visão holística e
padronizada.

Inteligência dos negócios (BI):

• Obtenção dos dados.

55
 • Tratamento.

• Extração.

• Transformação.

• Carga.

• Métricas.

• Indicadores.

• Modelagem do DW.

• Análises.

• Relatórios.

• Gráficos.

• Dashboards.

Se em um projeto de GI e GC almejar um BI, o ganho poderá ser

muito valioso, pois com a visão multidimensional dos dados e não uma visão
simplista, a organização poderá saltar à frente de seus competidores. Se for
implantado a Maturidade da GC, muitos dados e informações estarão
disponíveis para serem analisadas. A construção de um Data Warehouse
voltado para projeto, especificamente para a Maturidade da GC, promoverá
a análise estratégica dos níveis a serem alcançados. Como exemplo, veja
estes indicadores que podem ser trabalhados:

• Mensagens geradas, armazenadas, disseminadas e utilizadas.

• Documentos criados, armazenados e disseminados e utilizados.

• Nível e habilidades dos colaboradores.

56
 • Colaboração e informações aproveitadas em projetos similares.

• Socialização (áreas, pessoas, tempo) e aproveitamento das ideias.

Com o BI daremos um passo à frente dos dados e informações sem

significado, caminhando para a integração com respostas assertivas para
tomada de decisão.

57
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