Gestão do Comportamento Organizacional

Estudo de Caso: O legendário “motossera” Al Dunlap

Em sua juventude, Albert J. (Al) Dunlap era um gerente muito discutido e amplamente
noticiado. Simbolizava um executivo de negócios cujo enfoque principal era dar aos acionistas um bom
retorno sobre seus investimentos ao tomar providências que elevariam o valor das ações da companhia.
Os que o apoiavam perceberam ser ele um defensor dos acionistas e um executivo duro e decidido.
Seus inimigos o viam como possuidor de uma abordagem brutal na administração. Sua disposição de
desmantelar companhias para aumentar produtividade valeu-lhe o apelido de “Motossera Al”. Seu
estilo de administração agressiva e mordaz contribuiu para que também fosse chamado de “ Rambo em
roupa de presidiário”.
Durante um mandato de 18 meses, de 1994 a 1995, na Scott Paper, Dunlap demitiu 35% da
força de trabalho, pagou as dívidas, reestruturou a empresa e em seguida vendeu-a para a Kimberley-
Clark Corporation. Durante seu mandato, o preço das ações triplicou. Ao exercitar suas opções
acionárias e ao receber concessões especiais, Dunlap ganhou 100 milhões de dólares. Dunlap também
engendrou a reestruturação da American Can, Lily Tulip e o da Crown Zellebach.
Quando Dunlap ingressou na Sunbeam, em 1996, a diretoria deu-lhe um contrato, concedendo-
lhe 300.000 ações e uma enorme opção acionária de 3,75 milhões de dólares, uma das maiores
concessões de todos os tempos. Quando o pacote de ações completou um mês, Dunlap tinha um lucro
no papel de 73 milhões de dólares. Sua reação ao lucro substancial foi a de que ele a merecia.
No primeiro dia de Dunlap na Sunbeam, ele convocou uma reunião com a alta diretoria. A
reunião se transformou numa gritaria geral, com Dunlap criticando o grupo administrativo durante
horas. Richard L Boynton, presidente da divisão de eletrodomésticos disse: “ Foi um cachorro latindo
para a gente durante horas. Ele simplesmente vociverava, rugia e falava em altos brados. Foi
condescendente, beligerante e desrespeitoso.” Durante a reunião, Dunlap explicou: “ Este é o melhor
dia de suas vidas se vocês são bons no que fazem e se estiverem dispostos a aceitarem mudanças. Caso
contrário, será o pior dia de suas vidas”. Dunlap também explicou que, se tivesse sido acionista da
Sunbeam, teria enforcado a diretoria anterior e disse ao grupo executivo: “ Temos gente demais,
produtos demais, instalações em demasia e um excesso de matrizes”.
Dunlap começou a sua reestruturação contratando consultores externos para resolver centenas
de detalhes envolvidos no vasto corte da folha de salários e no fechamento de instalações. Os planos de
reestruturação resultaram na demissão da força de trabalho de 8000 funcionários e no cancelamento de
87% dos produtos. Os gerentes reuniram provas de que a reestruturação resultou em caos. Pessoas sem
talento e experiência tomaram conta da empresa como resultado das drásticas demissões. Com
funcionários sendo despedidos todos os dias, a maioria dos departamentos e funções ficou desprovida
dos funcionários necessários para realizar um dia normal de trabalho. Fábricas, necessárias párea
produzir os produtos que os varejistas tinham encomendado, foram fechadas.
Os grupos de sistemas de informação foram diminuídos de forma tão drástica que a companhia
ficou sem computadores de backup enquanto fazia o upgrade do sistema. Os computadores ficaram
desativados durante meses, forçando os contadores a preencher faturas à mão para os principais
clientes. A SunBeam não podia mais controlar os pedidos e as mercadorias despachadas. O clientes
ficaram irados.
O diretor de RH, James Wilson, sabia que a Dunlap tinha iniciado uma nova era na Sunbeam. O
primeiro relatório de despesas de Dunlap incluía a cobrança de um colete à prova de balas.
Posteriormente, Dunlop incluiu nas despesas um revólver para seu uso próprio e contratou um
segurança que o acompanhava onde quer que fosse.
Depois de reduzir o tamanho da Sunbeam, Dunlap começou a reconstruir e aumentar a empresa.
Num só dia gastou 1,8 bilhão de dólares na compra de três empresas na esperança que se completariam.
 David Fannin, advogado geral da Sunbeam, foi um dos executivos que trombou com Dunlap.
Como muito de seus colegas, Fannin tinha freqüentemente absorvido todo o impacto das explosões
emocionais do executivo principal da empresa.
Dunlap impôs metas de crescimento pouco realistas para e empresa, tais como dobrar a receita
para 2 bilhões de dólares até o final de 1999. Quando os gerentes se viram incapazes de atingir as metas
estabelecidas, Dunlap se tornou quase violento. Em sua presença. As pernas tremiam e os estômagos
ficavam “embrulhados” . Segundo os gerentes da empresa, Dunlap jogava papéis para o alto, derrubava
móveis, batia com as mãos na mesa e gritava tão ferozmente que o cabelo dos gerentes se agitava com
o fluxo do ar que partia de sua boca. “ Dia de colocar spray nos cabelos” tornou-se o código entre os
gerentes da cúpula, sinalizando que Dunlap estava jogando pesado naqueles dia. Quando Dunlap estava
particularmente raivoso, berrava a poucos centímetros de suas vítimas.
Os gerentes conseguiram melhorar as vendas durante um certo período, mas as condições
deteriorantes da empresa não podiam mais arcar com vendas em ascensão. Quando Dunlap completou
23 meses no cargo, a diretoria estava pronta para demiti-lo. Num dos trimestres, as vendas estavam 81
milhões de dólares abaixo da previsão. Uma análise posterior revelou que a verdadeira queda estava
perto de 200 milhões de dólares. Fannin disse a diretoria: “ o ambiente do dia-a-dia na companhia
realmente se deteriorou. Al não está mais em contato com os negócios e com o que está acontecendo na
empresa. Al não está conversando com as pessoas. Ele se isolou.” Fannin também disse à diretoria que
não tinha condições de trabalhar para Dunlap um dia sequer.
Investigações adicionais sobre a condição financeira da Sunbeam revelaram que a companhia
estava pagando suas contas. Dunlap, que se proclamou o melhor CEO dos Estados Unidos, tinha levado
uma empresa bem conhecida para o buraco.
A notícia de vendas medíocres e caos interno se disseminou e as ações despencaram
dramaticamente. A queda no preço das ações contribuiu para que a diretoria demitisse Dunlap. Além
disso, foram reveladas vendas superestimadas, tais como a classificação de inventários nas mãos de
distribuidores como vendas efetuadas. Muitos funcionários da Sunbeam deram vivas à saída de Dunlap.
Dunlap toma grandes decisões com um mínimo de input dos outros, em parte porque estava
convencido de sua grandeza. Dunlap critica muito os outros, incluindo executivos que não seguem seu
estilo arrasador de administração. Quando perguntado: “ Você é um sujeito durão e obstinado?”,
Dunlap respondia: “ Eu sou o máximo. Eu agito. Você tem que ser durão, senão você não consegue dar
conta do recado – e precisei me livrar de muitas pessoas. Sempre mantive o ponto de vista que não
estou disposto a sacrificar 100% das pessoas por 30%”. Outra afirmação de Dunlap para defender seu
estilo de administração é a seguinte: “ Se você quiser um amigo, compre um cachorro. Eu tenho dois”.

PERGUNTAS SOBRE O CASO:

1- De que maneira Dunlap tinha sido negligente com relação ao elemento humano como líder? Por
quê?
2- Por quais motivos Dunlap foi contratado para uma série de altas posições na empresa?
3 - Citar três fatores de higiene e três fatores de motivação, de acordo com a teoria de Herzberg (artigo
Bergamini) que podem ser obstáculos para o estilo de liderança de Dunlap com seus colaboradores:
4- Como é possível conseguir que as pessoas produzam sob condições em que normalmente não
estariam motivadas para trabalhar, segundo o texto da Bergamini? Isso seria possível com lideranças
semelhantes a Dunlap? Porque?
5- Para Bergamini, porque as pessoas não podem ser motivadas por outras pessoas? Dunlap tem essa
concepção sobre motivação? Por que?