MINISTÉRIO DA DEFESA

EXÉRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA

Planejamento e Controle de Obras

Aula 8

Análise de valor agregado

TC QEM/FC GIUSEPPE MICELI JUNIOR – D.Sc.

 Linha de Base do Desempenho dos Custos
• É o orçamento no término autorizado, sincronizado no
tempo, para medir o desempenho de custo do projeto
– Gerada a partir das estimativas acumuladas ao longo do
tempo
• Orçamento dividido em fases, usado para
monitoramento e controle do desempenho de custos
do projeto
 Linha de Base do Desempenho dos Custos
• É uma referência orçamentária para monitoramento
do desempenho financeiro do projeto
• Reserva gerencial não faz parte da linha de base
de custos, mas é incluída no orçamento total.
• Normalmente é apresentada por um gráfico
– Em razão da natureza geral de projetos, que possuem
um comportamento típico de menor intensidade de
consumo de recursos no seu início, maior consumo nas
fases intermediárias e declínio de consumo ao seu final,
assume forma de S, conhecido com Curva S
•Acúmulo dos orçamentos aprovados por período de
tempo → Curva-S
 Linha de Base do Desempenho dos Custos
• Alocação de recursos ao longo da execução do projeto:
distribuição semelhante à curva em vinho-amarelo (menor no início e final,
concentrada nos períodos centrais) → assemelha-se a distribuição normal
• Curva S (despesas acumuladas) – no final da curva estão
prazo e custo total estimados

Ponto de inflexão

Ponto de máximo
 Linha de Base do Desempenho dos Custos
• Curva S
 Linha de Base do Desempenho dos Custos
• Curva S
 Curva S

• Curva S de Custos
• Fala-se em avanço financeiro, mas, na verdade, o
avanço é econômico
• Ao se comprar mil tijolos para pagar 30 dias depois, o
custo incorrido naquele ato (econômico), apesar de o
desembolso (financeiro) só vir a ocorrer no mês seguinte
•Assim, para obter avanço financeiro, precise saber
exatamente as condições de pagamento das parcelas de
custo de cada atividade

•Curva S de Trabalho → Homem-hora

 Controle de
prazos: curva S
de trabalho
 Controle de prazos: curva S de trabalho
• Progresso físico, mas não financeiro!
 Curva S Padrão

• Quando o projeto ainda é preliminar, pode-se gerar

uma curva S padrão (ou teórica) para fins de
estimativa de avanço

𝒏 𝒍𝒐𝒈𝑰 𝑺
%𝒂𝒄𝒖𝒎 𝒏 =𝟏− 𝟏−
𝑵

%𝒂𝒄𝒖𝒎 𝑛 : avanço acumulado até o período n

n= número de ordem do período
N= prazo (número total de períodos)
I= ponto de inflexão (em geral: I=60 → o pico de utilização do recurso se dá a 60%
do prazo total)
S= coeficiente de forma (depende do ritmo e da particularidade da obra) → baliza
o formato mais ou menos “fechado” da curva→ em torno de 2
 Curva S Padrão

Ex: Para um projeto de 12 meses, estabelecer a

curva S, sendo I=40 e s=2,5

𝒏 𝒍𝒐𝒈𝑰 𝑺
%𝒂𝒄𝒖𝒎 𝒏 =𝟏− 𝟏−
𝑵

𝟐,𝟓
𝟏 𝒍𝒐𝒈𝟒𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟏 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟏 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟎𝟒𝟔
𝟏𝟐
𝟐,𝟓
𝟐 𝒍𝒐𝒈𝟒𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟐 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟐 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟏𝟑𝟔
𝟏𝟐
𝟐,𝟓
𝟑 𝒍𝒐𝒈𝟒𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟑 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟑 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟐𝟓𝟎
𝟏𝟐

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% 4,6 13,6 25,0 37,6 50,6 63,2 74,6 84,2 91,7 96,8 99,4 100
acum
 Curva S Padrão

Ex: Sabe-se pelo orçamento da montagem da estrutura

metálica de um galpão industrial que são requeridos
30.000Hh em 10 meses. Qual é a distribuição teórica de Hh
por mês? Adote I=50% e S=2.

𝒏 𝒍𝒐𝒈𝑰 𝑺
%𝒂𝒄𝒖𝒎 𝒏 =𝟏− 𝟏−
𝑵
𝟐
𝟏 𝒍𝒐𝒈𝟓𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟏 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟏 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟎𝟒
𝟏𝟎
𝟐
𝟐 𝒍𝒐𝒈𝟓𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟐 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟐 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟏𝟐𝟔
𝟏𝟎
𝟐
𝟑 𝒍𝒐𝒈𝟓𝟎
• 𝑴ê𝒔 𝟑 → %𝒂𝒄𝒖𝒎 𝟑 = 𝟏 − 𝟏 − = 𝟎, 𝟐𝟒𝟐
𝟏𝟎

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% 4 8,6 11,6 13,5 14,4 14,2 13 10,7 7,3 2,7
acum
 Curva S Padrão
Mês % no mês Hh no mêsAcumulado 16
1 4 1200 1200 14
2 8,6 2580 3780
12
3 11,6 3480 7260
4 13,5 4050 11310 10
5 14,4 4320 15630
8
6 14,2 4260 19890
7 13 3900 23790 6
8 10,7 3210 27000
4
9 7,3 2190 29190
10 2,7 810 30000 2
Total 100% 30000 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Curva S Padrão

Ex: Para o cronograma abaixo, comparar a curva S do

projeto com a curva S padrão.

Mês
Atividade Hh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 200 200
B 1800 600 600 600
C 1600 1600
D 1600 200 400 400 400 200
E 2800 1400 1400
F 3200 800 800 800 800
G 3800 600 800 800 800 800
 Curva S Padrão

Ex: Para o cronograma abaixo, compare a curva S do projeto

com a curva S padrão (com I=50 e S=2).
Mês
Atividade Hh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 200 200
B 1800 600 600 600
C 1600 1600
D 1600 200 400 400 400 200
E 2800 1400 1400
F 3200 800 800 800 800
G 3800 600 800 800 800 800
Total Hh 1000 1800 1800 1800 2600 1400 2200 800 800 800
Acum Hh 1000 2800 4600 6400 9000 10400 12600 13400 14200 15000
0,1866666
% 0,0666667 7 0,306667 0,426667 0,6 0,693333 0,84 0,893333 0,946667 1
 Curva S Padrão

Ex: Para o cronograma abaixo, comparer a curva S do

projeto com a curva S padrão (com I=50 e S=2).
1.2
Real Padrão
1 0,066667 0,04
1
2 0,186667 0,126
3 0,306667 0,242
4 0,426667 0,377 0.8
5 0,6 0,521
6 0,693333 0,663
0.6 Real
7 0,84 0,793
8 0,893333 0,9 Padrão
9 0,946667 0,973 0.4
10 1 1

0.2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Controle de Custos do Projeto

• Faz parte do controle integrado de mudanças!

– Gerencia as mudanças conforme ocorrem
– Detecta as variações em relação à linha de base de custos
e procura suas causas
– Assegura que os gastos não excedam o autorizado
– Mantém os excessos dentro de limites aceitáveis
– Previne que mudanças não aprovadas sejam incluídas na
linha de base do custo
– Informa as partes interessadas sobre as mudanças
aprovadas e custos associados
 Controle de Custos do Projeto

• Exemplo de planilha de controle financeiro

Código Atividade Mês corrente Cumulativo Custo Final
de Custo
da EAP Custo Custo Var Custo Custo Var Orçamento Última Var. % Var.
Orçado real Orçado Real estimativa
projetada
1.01 Terraplanagem 100 120 20 600 720 120 1200 1440 240 20%

1.01.01 Escavações

1.01.02 Re-aterro

1.02 Fundações

1.02.01 Moldagem

1.02.02 Fixação

1.02.03 Assentamento

1.02.04 Concretagem

1.03 Acabamentos

1.04 Construção
 Diagrama de controle
• Demonstrações gráficas dos resultados ao longo do processo.
• Quando um processo estiver sob controle não deve sofrer
ajuste.
– Pode ser alterado para gerar melhoria.
• Podem ser utilizados para monitorar qualquer tipo de variável
do resultado.

15
10
5
0
-5
-10
-15

Limite superior Oscilação do cronograma Limite inferior

Controle de Custos do Projeto
EVA – EARNED VALUE ANALYSIS
Análise do Valor Agregado (AVA)
 Gerenciamento do Valor Agregado

• Permite o acompanhamento de várias dimensões do

projeto em um único grupo de indicadores

Valor
Agregado
Custo

Desempenho
Cronograma
Técnico

• Útil para controle de custos, gerenciamento de

recursos e produção
 Conceito de Valor Agregado

• Foco na relação entre custos reais incorridos e o

trabalho realizado no projeto dentro de
determinado período de tempo. (FLEMING &
KOPPELMAN, 1999)
– Desempenho obtido X Gastos
– Medidas de desempenho-despesa são estabelecidas
dentro de um cronograma físico do projeto, dando maior
precisão ao controle do que seria obtido a partir de
controles financeiros e temporal isolados.

• COMPARA O VALOR DO TRABALHO REALIZADO

COM O CUSTO PLANEJADO E O CUSTO TOTAL
 Curva S
▪ Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos
comparando o resultado realizado com o planejado. Neste
método, o projeto pode estar em dia, porém pode estar com o
orçamento estourado.

% 100 Data atual

50
40
30
% Real
%Previsto
20
10
0
J F M A M J J A S O N D
Tempo
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Permite ao GP responder questões como:
– O cronograma está adiantado ou atrasado?
– O orçamento está acima ou abaixo do planejado?
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Valor Planejado:
– Indica o custo estimado para o trabalho planejado
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Valor Planejado:
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Custo real:
– Indica o custo incorrido (trabalho, material ou outros
recursos consumidos no projeto).
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Custo real (Actual cost)
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Valor agregado:
– Indica o custo estimado para o trabalho realizado
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Valor agregado (Earned value)
 Gerenciamento do Valor Agregado
• Envolve o cálculo de 3 valores-chave para cada
atividade ou pacote de trabalho, até o momento
considerado
VP (PV) VALOR PLANEJADO • Custo orçado do trabalho
(Planned Value) que deveria ter sido feito
(agendado)
VA (VA) VALOR AGREGADO • Quanto vale o trabalho
(Earned Value) realizado de acordo com
valores orçados?
•Custo orçado do trabalho
realmente realizado
CR (AC) CUSTO REAL •Custo incorrido no
(Actual Cost) trabalho realizado
 Gerenciamento do Valor Agregado
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses. Cada
peça irá custar R$ 100,00.

Ao Final do Período... 3
2
Fiz apenas 3 peças 1

e gastei R$ 400,00

Orçamento previsto Gasto real Orçamento realizado

VPlanejado= R$ 600,00 CR = R$ 400,00 VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
 Interpretação do Valor Agregado
• A tarefa A, que eu supunha completar hoje, está
orçada para custar R$1.000,00. → VALOR
PLANEJADO (VP)
• Eu tenho somente 85% desta tarefa feita.
• Logo, o meu valor agregado (VA) é de R$ 850,00, ou
seja, eu realizei um trabalho que tem o valor de R$
850,00.
– VA=VP*%
 Avaliação do Progresso Físico
• Avaliação Física de Avanço
– Ex: Na construção de um muro de 1000m², temos medidos
300m². Logo, o progresso é de 30%.
• Fórmula Fixa
– Regra dos 50%, 25/75, 20/80, Regra dos 0-100% (tarefa
não tem valor até ser completada → conservador;
–:
 Avaliação do Progresso Físico
• Marcos ponderados
– Método onde a atividade é dividida em segmentos definidos
por entregas parciais do trabalho, com marcos observáveis

– Exemplo: Elaboração de Pjt de Engenharia

10% Pesquisa preliminar concluída
20% Planta baixa emitida
60% Projeto básico emitido
70% Aprovação inicial do cliente
90% Emissão final para aprovação
100% Emissão para a construção
 Orçamento (Valor Planejado)
1000

750

500

250

Tempo (trimestres)
 Orçamento (valor planejado)
1000

750

500

250 Custo realizado $230

Tempo (trimestres)
 Orçamento (valor planejado)
1000

750

500

•Gerenciamento tradicional
250 Custo realizado $230 significaria $20 economia;

Valor agregado $ 200 •Consumiu $230 e agregou

$200 = atraso e aumento de
$30 no trimestre;

Tempo (trimestres) •Permite projeção sobre os

custos e prazos finais do
projeto
 Valor Agregado
• Análise de Desempenho
– Verifica se o trabalho está sendo realizado
conforme o planejado, em um determinado
momento
– Variação de Custos (VC)
– Variação de Prazos (VP)
 Medidas de desempenho
• Variação de custos (VC)

– É igual ao valor agregado (VA) menos o custo

real (CR)
VC = VA – CR

– Um resultado negativo significa que foi gasto

mais dinheiro para realizar o trabalho do que o
planejado

– A variação de custos no final do projeto será a

diferença entre o orçamento no término (ONT)
e a quantia real gasta.
 Valor Agregado
• Variação de Custos (VC)
– É igual ao valor agregado (VA) menos o custo real
• VC= VA – CR
• VC>0 → projeto ganha dinheiro
• VC<0 → projeto perde dinheiro

– Ex: VC=850-900=-50
• Interpretação:
– Eu fiz o equivalente a R$ 850,00 de trabalho (VA), mas isso me
custou R$900,00 (CR). Custou-me R$ 50,00 a mais para fazer
além do que eu havia inicialmente previsto (VC).
 Medidas de desempenho (cont...)
• Variação de prazos (VPr)
– É igual ao valor agregado (VA) menos o valor
planejado (VP)

VPr = VA – VP

– VPr=0 quando o projeto for terminado, pois todos

os valores planejados terão sido agregados.

– Um resultado negativo significa que foi executado

menos trabalho do que o planejado
 Valor Agregado
• Variação de Custos (VC)
 Valor Agregado
• Variação de Prazos (VPr)
– É igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado
(VP)
• VPR= VA – VP
• VPR>0 → projeto está adiantado
• VPR<0 → projeto está atrasado

– Ex: VC=850-1000=-150
• Interpretação:
– Hoje estava previsto que eu tivesse feito um valor de R$ 1000 de
trabalho (VP). Eu fiz um valor de R$ 850,00 (VA) de trabalho. Desse
modo, eu estou atrasado no meu cronograma em um valor equivalente
a R$ 150 de trabalho (VPR).
 Valor Agregado
• Variação de Prazos (VPr)
 Medidas de desempenho
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses. Cada peça
irá custar R$ 100,00.

Ao Final do Período... 3
2
Fiz apenas 3 peças 1

e gastei R$ 400,00

VPr = 300 – 600 = – 300 Atraso

VC = 300 – 400 = – 100 Acima do orçado

Orçamento previsto Gasto real Orçamento realizado

VPlanejado=ONT= R$ 600,00 CR = R$ 400,00 VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
 Exemplo de variação de prazos (VPr)
• VP = R$ 42.000,00
• VA = R$ 38.000,00
• CR = R$ 48.000,00
• VPrazo = VA – VP
= R$38.000 – R$42.000 = – R$4.000

• VPrazo% = VPr / VPlanejado

= – R$4.000 / R$42.000 = – 0.095
= – 9.5%
Exemplo de variação de custos (VC)
• VP = R$42.000,00
• VA = R$38.000,00
• CR = R$48.000,00
• VC = VA – CR
= R$38.000 – R$48.000 = – R$10.000
• VC% = VC / VA
= – R$10.000 / R$38.000
= – 26%
 Variações (VC e VP)

80000

70000 ONT

DATA ATUAL
60000
CR
50000

40000 VC VP
30000
VPr
20000
VA
10000

0
J F M A M J J
 Exemplos de Variações
VP VA CR Situação
$1 $1 $1
$2 $2 $1
$1 $1 $2
$1 $2 $2
$1 $2 $3
$1 $2 $1
$3 $2 $1
$2 $1 $3
$2 $1 $1
 Exemplos de Variações
VP VA CR Situação
$1 $1 $1 No prazo No custo
$2 $2 $1 No prazo Abaixo do custo
$1 $1 $2 No prazo Acima do custo
$1 $2 $2 Adiantado No custo
$1 $2 $3 Adiantado Acima do custo
$1 $2 $1 Adiantado Abaixo do custo
$3 $2 $1 Atrasado Abaixo do custo
$2 $1 $3 Atrasado Acima do custo
$2 $1 $1 Atrasado No custo
Valor agregado em um slide

• VC=VA-CR=200-300=-100
• VPr=VA-VP=200-300=-100
 Índice de desempenho de custos (IDC)
• É a relação entre VA e CR → IDC = VA/CR

• IDC<1.0 → estouro nos custos estimados

• IDC> 1.0 →custos estimados não atingidos

• IDC é indicador de eficiência de custos

mais comumente usado
 Valor Agregado
• Índice de Desempenho de Custos (IDC)
– IDC = VA/CR
– Interpretação:
• Eu fiz um valor equivalente a R$850,00 de trabalho (VA).
Isto me custou R$ 900,00 (CR). Logo, IDC=
850/900=0,94.
• Cada 1 real que eu gastei gerou um valor equivalente a
0,94 de trabalho.
• IDC<1 → Custo maior que o estimado
• IDC>1 → Custo menor que o estimado
 Exemplo de IDC
• VPlanejado = R$ 42.000,00
• VA = R$ 38.000,00
• CR = R$ 48.000,00
• IDC = VA / CR
= R$38.000 / R$48.000 = 0,79
• Cada R$1,00 gasto valeu na verdade
R$0,79
 Índice de desempenho de prazos (IDP)
• Relação entre VA e VPlanejado → IDP = VA/VPlanejado

• Equivale à Variação de Prazo, porém na forma de taxa

de eficiência

• Usado, em adição ao andamento do cronograma, para

prever a data de término

• Usado junto com o IDC para prever as estimativas de

término do projeto
 Valor Agregado
• Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
– IDP = VA/VP
– Interpretação:
• Eu fiz um trabalho equivalente a um valor de R$1500,00
(VA). O valor do trabalho previsto para o momento era de
R$ 1000,00 (VP). Logo, IDP= 1500/1000=1,50.
• Estou adiantado, progredindo a uma taxa de 50% acima
da planejada.
• IDP>1 → Adiantado
• IDP<1 → Atrasado
 Exemplo de IDP
• VPlanejado = R$ 42.000,00
• VA = R$ 38.000,00
• CR = R$ 48.000,00
• IDP = VA / VPlanejado
= R$38.000 / R$42.000 = 0,90
• Cada R$1,00 planejado valeu na verdade
R$0,90 do trabalho realizado
 Gerenciamento do Valor Agregado
• VA= R$ 400,00
• CR= R$ 380,00
• VP= R$ 600,00

• IDC= VA/CR = 400/380 = 1,05 > 1,00 → os custos do projeto

estão abaixo do orçado
• IDP=VA/VP=400/600=0,67<1 → o projeto está atrasado
 Cronograma
IDP= VA/VP
SPI= $40,000/$48,000= 0,83
Para cada $1,00 de trabalho planejado $0,83 foi executado
 Cronograma
VPR=VA-VP
Ex.
VPR= $1500-$2000 = - $ 500
Um resultado negativo indica que menos trabalho foi
realizado em relação ao planejado.
 Custo
VC=VA-CR
Ex.
VC= $1500-$1000 = $ 500
Um resultado positivo indica que menos unidades
monetárias foram gastas para realizar o trabalho
planejado.
 Custo
IDP= VA/CR
SPI= $40,000/$45,000= 0,889
Para cada $1,00 gasto, apenas $0,889 foi executado
 Valor Agregado – Indicadores de
Desempenho
VP VA CR IDC IDP
Semana Planejado Realizado Real VA/CR VA/VP
R$ R$ R$
1 1.000,00 1.000,00 1.500,00 0,67 1
R$ R$ R$
2 2.000,00 1.500,00 2.200,00 0,68 0,75
R$ R$ R$
3 3.000,00 3.000,00 3.000,00 1,00 1
R$ R$ R$
4 4.000,00 4.500,00 4.000,00 1,13 1,125
R$ R$ R$
5 5.000,00 5.000,00 6.000,00 0,83 1

7000

6000

5000
Série1
4000 Série2
3000 Série3
Série4
2000

1000

0
1 2 3 4 5
 Gerenciamento do Valor Agregado
PREVISÃO
ONT Orçamento no término Orçamento total inicial

ENT Estimativa no término Quanto nós, hoje,

estimamos que o pjt
total vai custar?
NOVO orçamento
EPT Estimativa p/ terminar Quanto ainda temos de
gastar p/ encerrar o pjt?
VNT Variação no Término Qto acima ou abaixo do
orçamento inicial nós
esperamos ficar?
IDPT Índice de Desempenho para Que desempenho deve
Término ser atingido no trabalho
restante p/ acabar
dentro do orçamento?
 Valores-chave para estimativa
• Orçamento no término (ONT)
– É igual ao VP total no término
– ONT = VP cumulativo total no término

• Estimativa para terminar (EPT)

– Custos ou a quantidade de trabalho para terminar
atividades do cronograma

• Estimativa no término (ENT)

– Estimativa de qual será o custo ao final do projeto,
calculado após as análises de variações
– É uma previsão do valor total mais provável baseada
no desempenho do projeto e na quantificação do risco
 Estimativa no Término (ENT)
• É uma previsão do custo TOTAL do projeto baseada
no desempenho do projeto até o momento
 Estimativa no Término (ENT)
• ENT=CR+EPT
– Opção 1: Trabalho Executado conforme orçado
• Aceita-se o desempenho real até a data e se prevê que o trabalho
futuro será executado no ritmo orçado
• Variações são atípicas e não se repetem no futuro
• Otimista
• ENT=CR+ONT-VA
– Opção 2: Trabalho Executado ao IDC presente
• Houve uma alteração. Previsão: o que tem acontecido até agora
tende a continuar no futuro
• Variações são típicas e se repetem no futuro.
• Pessimista
• ENT=CR+(ONT-VA)/IDC
 Técnicas de previsão da ENT
• ENT usando uma nova estimativa

• ENT usando o orçamento restante

• ENT usando IDCC

 ENT usando uma nova estimativa
• A ENT é igual aos custos reais até a data atual (CRC)
mais uma nova EPT fornecida pela organização
executora

• Esta abordagem é mais freqüentemente usada quando

o desempenho passado mostra que as premissas da
estimativa original foram fundamentalmente falhas ou
que não são mais relevantes devido a uma mudança
nas condições

• Fórmula: ENT = CRC + EPT

 ENT usando o orçamento restante
• A ENT é igual ao CRC mais o orçamento necessário para
terminar o trabalho restante, que é o orçamento no término
(ONT) menos o valor agregado (VA)

• Esta abordagem é mais freqüentemente usada quando as

variações atuais são consideradas atípicas e as
expectativas da equipe de gerenciamento de projetos são
de que variações semelhantes não irão ocorrer no futuro

• Fórmula: ENT = CRC + ONT – VA

 ENT usando IDC
• A ENT é igual aos custos reais até a data atual (CRC)
mais o orçamento necessário para terminar o trabalho
do projeto restante, que é o ONT menos o VA,
modificado por um fator de desempenho
(freqüentemente o IDC)

• Esta abordagem é mais freqüentemente usada quando

as variações atuais são consideradas típicas de
variações futuras

• Fórmula: ENT = CRC + ((ONT – VA) / IDC)

 Valor Agregado

• Variação no Término (VNT)

– Quanto abaixo ou acima do orçamento nós
esperamos ficar no fim do projeto?
• Comparando o quanto o trabalho deveria custar
(ONT) ao quanto se espera que o trabalho vá
custar (ENT) temos a variação no término (VNT)

• VNT=ONT-ENT
 Relatório de Desempenho
Estimativa para
terminar (EPT)
Estimativa
Valores
p/ término
Acumulados (ENT)

Variação
Custo Real
(VNT)
(CR)

Orçamento
no término
(ONT)
Valor
agregado (VA)

Data atual Tempo

 Variação no término
• VNT=ONT-ENT
• Orçamento no término
– ONT = $80,000
– ENT = $101,265
– VNT= $80,000-$101,26 =- $21,265
• Baseado em desempenho do passado, o projeto irá
exceder o planejado em $21,265
 Índice de desempenho para término (IDPT)

• É a projeção do desempenho de custos

que deve ser atingido no trabalho restante
para alcançar um objetivo de
gerenciamento
 Índice de desempenho para término (IDPT)

• É o trabalho restante dividido pelos

recursos financeiros restantes
– Para atingir o orçamento original
IDPT =
(ONT − VA)
(ONT − CR )
– Caso se queira projetar a taxa a ser mantida para
atingir alguma outra estimativa no término (ENT)
IDPT =
(ONT − VA)
(ENT − CR )
 Índice de desempenho para término (IDPT)

• Pesquisas indicam que um projeto

dificilmente se recupera se, a 20% de
execução, tiver um IDPT superior ao IDC
em mais de 10%
– Em outras palavras, a partir dos 20% do projeto,
historicamente o final projetado não vaira mais do que +-
10%, o que reforça a tese de que quanto mais tarde, mais
difícil recuperar os custos!
– Por isso, se o gerente detectar que o IDPT aponta para um
número muito alto, é prudente reorçar o projeto.
 Resumo
Termo Detalhamento
Valor Agregado VA = VP x %Completado
Variação de Custo VC = VA - CR
Variação de Prazo VPr = VA - VP
Índice de Desempenho de IDC = VA /CR
Custo
Índice de Desempenho de IDP = VA / VP
Prazo
Estimativa no Término Estimativa do valor TOTAL do projeto no término
ENT=CR+ (ONT-VA) ou ENT=CR+(ONT-VA)/IDC
Estimativa para Terminar Estimativa do valor deste ponto até o final do
(EPT) projeto
Variação no Término VNT = ONT - ENT
 Exercício
• Você tem como projeto construir uma cerca com 4 lados. Cada
lado da cerca deve ser feito em 1 dia e está orçado em R$
1000,00. Os lados devem ser feitos um após o outro. Use o
cronograma a seguir e calcule o que é solicitado. Hoje é o fim
do dia 3!

Tarefa Duração Custo Gasto real % executado

previsto no fim do dia
3
Projeto Cerca 4 dias R$ 4000,00 R$ 2.800,00
Lado 1 1 dia R$ 1000,00 R$ 1000,00 100%
Lado 2 1 dia R$ 1000,00 R$ 1200,00 100%
Lado 3 1 dia R$ 1000,00 R$ 600,00 50%
Lado 4 1 dia R$ 1000,00 R$ 0,00 0%
 Tarefa Duração Custo Gasto real % executado no fim do dia 3
previsto
Projeto Cerca 4 dias R$ 4000,00 R$ 2.800,00
Lado 1 1 dia R$ 1000,00 R$ 1000,00 100%
Lado 2 1 dia R$ 1000,00 R$ 1200,00 100%
Lado 3 1 dia R$ 1000,00 R$ 600,00 50%
Lado 4 1 dia R$ 1000,00 R$ 0,00 0%

• VP=
• VA=CR=
• ONT=
• VC=VA-CR=
• IDC=VA/CR=
• VP=VA-VP=
• IDP=VA/VP=
 Tarefa Duração Custo Gasto real % executado no fim do dia 3
previsto
Projeto Cerca 4 dias R$ 4000,00 R$ 2.800,00
Lado 1 1 dia R$ 1000,00 R$ 1000,00 100%
Lado 2 1 dia R$ 1000,00 R$ 1200,00 100%
Lado 3 1 dia R$ 1000,00 R$ 600,00 50%
Lado 4 1 dia R$ 1000,00 R$ 0,00 0%

• Estimativa no término: ENT=CR+(ONT-VA)/IDC=

• Estimativa para término:EPT=ENT-CR=
• VNT=ONT-ENT=
• IDPT=(ONT-VA)/(ONT-CR)=