Analise de Negocios (Agosto - 2016)

Análise de Negócios – Fundamentos e Práticas
ANÁLISE DE NEGÓCIOS
TargetTrust – Treinamento e Tecnologia

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................... 7
2. ANALISTA DE NEGÓCIOS ....................................................................................16
3. PLANEJAMENTO/MONITORAMENTO .............................................................. 23

4. ELICITAÇÃO.......................................................................................................... 29
5. TÉCNICAS ............................................................................................................. 38


6. CICLO DE VIDA DOS REQUISITOS ................................................................... 102
7. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ................................................................................ 109

8. ANÁLISE DE REQUISITOS .................................................................................. 115
9. AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO................................................................................ 120
10. REFERÊNCIAS .....................................................................................................124

1. INTRODUÇÃO
Análise de negócios é a prática de permitir a mudança em uma empresa através

da definição precisa e da recomendação de soluções que agregam valor para as partes
interessadas. A análise permite que a empresa possa articular as suas necessidades e as
razões para a mudança, além de projetar e descrever as soluções que podem entregar
valor.
A análise de negócios é realizada em uma variedade de iniciativas dentro de uma

empresa. Estas iniciativas podem ser estratégicas, táticas ou operacionais. Também pode
ser realizada dentro dos limites de um projeto ou ao longo da evolução da empresa e
melhoria contínua.
Os esforços de análise de negócios podem ser empregados com o objetivo de

compreender a situação atual de uma organização (corporação, unidade de negócio ou até
mesmo departamento), conhecida como “AS IS” (como é), uma base para a posterior
identificação da necessidade do negócio e da solução, que formará a visão “TO BE” (a ser).
Esta análise de negócios pode ser realizada a partir de um diversificado leque de

perspectivas. O Guia BABOK® descreve várias dessas perspectivas (lente, através do qual
o analista de negócios praticante vê suas atividades de trabalho com base no corrente
contexto):
 Ágil;
 Inteligência de negócios;
 Tecnologia da informação;
 Arquitetura de negócios;
 Processos de negócios e gestão.
Uma ou muitas perspectivas podem ser aplicadas a uma iniciativa.

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O IIBA (Instituto Internacional de Analise de Negócios) foi fundado em Toronto,

Canadá, em outubro de 2003 para apoiar a comunidade de análise de negócios através
das seguintes iniciativas:
 Criação e desenvolvimento da consciência e reconhecimento do valor e da

contribuição do analista de negócios;
 Definição de um guia para o corpo de conhecimento em análise de negócio
(BABOK);
 Estabelecimento de um fórum para compartilhamento do conhecimento e
contribuição para a profissão de análise de negócios;
 Reconhecimento público e certificação dos praticantes de análise de negócios
através de um programa de certificação internacionalmente reconhecido.
O comitê do corpo de conhecimento foi formado em outubro de 2004 para definir e

esboçar um padrão global para a prática de análise de negócios. Em junho de 2005, o IIBA
lançou a versão 1.0 do Guia BABOK para análise e comentários. A versão 2.0 foi liberada
em 2008 com o feedback de especialistas na área e praticantes de análise de negócios
através de um processo de revisão formal. O Guia BABOK contém a descrição de práticas
geralmente aceitas no campo da análise de negócios. Em 2015 foi lançada a versão 3.0.
O IIBA Capítulo São Paulo foi criado em 2008 com o objetivo de trazer para o País
iniciativas do IIBA, sendo assim praticantes brasileiros também tem a possibilidade de se
beneficiar da consciência e reconhecimento do valor de sua contribuição, da definição clara
do escopo da análise de negócios através do Guia BABOK para o Corpo de Conhecimento
em Análise de Negócios, e do conhecimento público através do Programa de Certificação.
Contudo, a tradução do BABOK 3.0 para o português ainda não ocorreu.
As áreas de conhecimento do BABOK 3.0 são as seguintes:

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O IIBA possui duas certificações, sendo CBAP e CCBA. Para obter alguma destas
certificações é necessário ter seu pedido para a aplicação da prova (Application) aceito e,
em seguida, ser aprovado no respectivo exame.
Os requisitos para a certificação CBAP são:
 Mínimo de 7.500 horas de experiência em trabalhos de NA alinhados ao BABOK

nos últimos 10 anos;
 Mínimo de 900 horas em quatro das seis áreas de conhecimento do BABOK;
 Mínimo de 21 horas de Desenvolvimento Profissional nos últimos quatro anos;
 Segundo Grau Completo;
 Duas referências de um career manager, cliente ou CBAP;
 Assinar o Código de Conduta.
Os requisitos para a certificação CCBA são:

10
 Mínimo de 3.750 horas de experiência em trabalhos de NA alinhados ao BABOK

nos últimos sete anos;
 Mínimo de 900 horas em duas das seis áreas de conhecimento do BABOK ou 500
horas em quatro das seis áreas de conhecimento do BABOK;
 Mínimo de 21 hs de Desenvolvimento Profissional nos últimos 4 anos.
 Segundo Grau Completo;
 2 referências de um career manager, cliente ou CBAP;
 Assinar o Código de Conduta.
O IIBA alinha o desenvolvimento e manutenção de padrões mundialmente

reconhecidos para análise de negócios e certificação de profissionais de análise de
negócios. Para atender às crescentes demandas do mercado global, a comunidade IIBA
tem se empenhado ativamente no desenvolvimento do novo Certificação Gold Standard. O
resultado? Um programa reforçado de certificação multi-nível com base em competências
que valida suas habilidades, conhecimentos e experiência, e que apoia a sua progressão
na carreira ao longo da vida.
O novo programa de certificação terá quatro níveis distintos:
 Nível 1: reconhecerá profissionais de nível de entrada BA e será baseada no

exame;
 Nível 2: reconhecerá profissionais BA que têm de dois a três anos de experiência
de análise de negócios. Este nível exigirá entre 3,000-4,500 horas de experiência
e é baseado no exame. Profissionais atuais com a sua designação CCBA® serão
adquiridos em nível 2;
 Nível 3: reconhecerá profissionais BA que gerenciam e lideram, com mais de cinco
anos de experiência de análise de negócios. Este nível exigirá entre 7,500-10,500
horas de experiência e é também baseado no exame. Profissionais atuais com
CBAP® serão adquiridos no nível 3.
 Nível 4: para oferecer mais oportunidades e crescimento para seniores
profissionais estratégicos BA, IIBA está lançando o nível 4. Este nível reconhecerá
a indústria de líderes de pensamento e aqueles que estão voltando para a
comunidade. O nível 4 vai exigir um mínimo de 15.000 horas e será baseado na
avaliação.

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Cada um desses níveis será baseado em condições específicas de experiência e

competências. A certificação avançada fornece um roteiro que irá incluir especializações e
desenvolvimento de competências, bem como o novo quadro de certificação flexível
permitirá o alinhamento com outras certificações na comunidade comum.
Este programa redesenhado será formalmente lançado em setembro de 2016 e vai

elevar o reconhecimento de certificações IIBA como o Gold Standard global.
Quais são as atividades que o IIBA considera como "Análise de Negócios"

para efeito de contagem de tempo e experiência?
 De acordo com o que foi mencionado no BABOK® 2.0, as atividades são elicitação,
documentação e gerenciamento de requisitos (horas fazendo entrevistas,
questionários, oficinas, observação, modelando o negócio, identificando
stakeholders, comunicando a eles assuntos relativos aos requisitos, avaliando
soluções, etc.);
 Coaching de analistas de negócios (sobre como planejar atividades de análise de
negócios ou revisar os documentos produzidos);
 Desenvolvimento de material de treinamento em análise de negócios (horas
ministrando treinamento não contam. Muitas pessoas questionam essa regra,
porém o IIBA é muito rígido com isso);
 Desenvolvimento de metodologias ou melhores práticas de AN para uma empresa.
O que pode ser considerado para as 21 horas de desenvolvimento

profissional (cursos) nos últimos quatro anos?
 Gerenciamento de projetos;
 Atividades de gerenciamento de analistas de negócios não relacionadas a análise
de negócios em si (avaliações de desempenho, status reporting, etc.);
 Horas ministrando cursos de Análise de Negócios;
 Horas testando software (definindo estratégias ou planos de teste, desenvolvendo
scripts de teste ou relatando resultados);
 Horas de programação;
 Tempo gasto vendendo ferramentas relacionadas à Análise de Negócios.

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1). Associe-se ao IIBA e baixe o BABOK
O primeiro passo para a certificação é a associação ao IIBA. Além do considerável

desconto no pagamento do exame, você tem acesso a uma biblioteca online de mais de
300 livros. Considerando que o projeto de certificação envolve pesquisa e aprendizado,
essa biblioteca fará uma diferença enorme na sua preparação para o exame.
Aconselha-se baixar o BABOK. Ao invés de estudar com uma cópia do BABOK,

você pode imprimir o BABOK por áreas de conhecimento. Isso permite que você leve a
impressão daquela parte do BABOK para onde fosse. Muito mais fácil que carregar um livro
inteiro debaixo do braço.
Enquanto você não se associa ao IIBA, você já pode ir lendo o BABOK no

endereço www.babokonline.org.
2 ) Escolha a certificação mais apropriada
É chegada a hora de escolher o seu objetivo. CCBA ou CBAP? Qual certificação

escolher? Não perca muito tempo com essa questão. É simples! Quantas horas de
experiência com análise de negócios você tem? Veja o seguinte: a certificação CCBA exige
3.750 horas e a certificação CBAP exige 7.500 horas. Os demais requisitos são
praticamente iguais. O que faz diferença é realmente a quantidade de horas. Se você ainda
não tem as horas de experiência para a certificação CBAP não perca tempo. Foco na
certificação CCBA!
E, por falar em horas de experiência, você precisará em algum momento comprovar

essas horas. O IIBA tem algumas regras para a comprovação de experiência. Em alguns
casos você precisa enviar artefatos do projeto como por exemplo planilhas e planos de
projeto. Não se preocupe agora com essa documentação. Apenas relate sua real
experiência em análise de negócios. No tempo certo, quando for solicitado, você receberá
maiores instruções de como proceder.
Já o exame CCBA possui algumas diferenças, são menos questões situacionais e

mais questões de definição. Porém, a matéria de estudo é a mesma.

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3 – Leia o BABOK pelo menos duas vezes
O BABOK não é um livro de fácil leitura. Não tem um começo, meio e fim. É como
ler uma enciclopédia, cada página tem um punhado de definições e conceitos. Muitos
conceitos necessários para entender uma tarefa ou uma área de conhecimento estão
páginas a frente. Por isso você precisa ler o BABOK pelo menos umas duas vezes ou até
mesmo três. A cada leitura os conceitos vão ficando mais claros e as peças desse grande
quebra-cabeças vão se encaixando.
Durante a leitura do BABOK não deixe de ler as técnicas, você realmente precisa
saber como elas funcionam na prática. Algumas questões do exame testam se você está
a par dos benefícios da técnica em questão.
4 – Participe de um grupo de estudos
No grupo de estudos você poderá tirar dúvidas e aprender com a experiência de

outros profissionais. Os capítulos do IIBA no Brasil estão sempre iniciando grupos de
estudos durante todo o ano. Vale a pena citar que as horas do grupo de estudos podem
ser contadas para as 21 horas de PDU necessárias. O grupo de estudos vale não só pelas
horas, mas principalmente pela discussão que acontece durantes os encontros. É no grupo
de estudos que você pode tirar suas dúvidas.
5 – Faça um treinamento em análise de negócios (PDUs)
Um pre-requisito para a certificação é a realização de um treinamento de análise

de negócios com carga horária de no mínimo 21 horas. E, não pode ser qualquer curso
não. A empresa precisa ser uma EEP – Endorsed Education Provider, ou seja, uma
empresa autorizada pelo IIBA a conceder os créditos para a certificação. Portanto, não
esqueça: antes de fazer o curso procure saber se a empresa é uma EEP.
6 – Submeta sua aplicação ao IIBA
Submeter sua aplicação ao IIBA vai dar um certo trabalho. Você precisará informar
seus dados pessoais, informações sobre projetos que participou e preencher uma planilha
com sua experiência em análise de negócios. Tem muitas armadilhas. Só para que você
entenda a complexidade do preenchimento dessas informações, na aba de projetos você
precisa ficar atento, pois ali existem tarefas que contam como experiência de análise de

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negócios e tarefas que não contam como experiência. Se você selecionar alguma atividade
que não conta como experiência, então serão abatidas horas do total informado de horas.
Você vai receber um e-mail com a resposta.
7 – Agende o exame
Não deixe para agendar o exame somente quanto se sentir preparado para fazer
a prova. Isso só vai fazer com que você procrastine. É importante que você agende o
exame o quanto antes. Assim, você vai criar um compromisso consigo mesmo. Até porque
para reagendar o exame você precisará pagar US$ 50 para a empresa que ministra os
exames do IIBA.
8 – Escolha as melhores ferramentas para se preparar
Na preparação para o exame, ler apenas o BABOK não é o suficiente visto que
muitos conceitos não estão claros. Você, em alguns casos, precisará de um material
complementar. Escolha um bom livro que lhe ajude no entendimento do BABOK e opte
também por um bom simulado. Preferencialmente um simulado que tenha questões
situacionais.
9 – Uma semana antes do exame
Um dos maiores obstáculos para conseguir a certificação é o nervosismo. Saber

que até o momento você já investiu tempo e uma boa quantia de dinheiro é sem dúvida
algo que vai causando uma ansiedade descomunal. Quer uma dica? Para lidar com essa
ansiedade, uma semana antes visite o local que você fará a prova. Converse com a
secretária do centro de testes. Procure se ambientar. Isso vai lhe trazer mais confiança e,
consequentemente, maior tranquilidade ao longo da semana que antecede a prova. Outra
dica: trabalhar na semana do exame também pode ser uma armadilha. Pode ser que você
tenha problemas no trabalho exatamente nesta semana. Faça o seguinte: procure tirar
umas mini-férias na semana do exame. Se não conseguir, tente então agendar o exame
para o dia posterior a um feriado.

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10 – No dia do exame
É chegado o grande dia. Acorde cedo, tome um bom café da manhã, dê uma rápida
lida nos seus resumos e, claro, arrase na prova.
1) Quanto tempo leva para se preparar para a certificação?
Entre 6-12 meses é tempo suficiente.
2) Quanto custa para se certificar?
Se você for membro do IIBA, a aplicação custa US$ 125 e a prova custa US$ 325.
Sendo um total de US$ 450. Se você não for membro do IIBA, a aplicação custa US$ 125
e a prova custa US$ 450. Total de US$ 575

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2. ANALISTA DE NEGÓCIOS
Aqui não se incluem apenas as pessoas com o cargo Analista de Negócio, também
são incluídos outros profissionais, como Analista de Sistemas, Analista de Requisitos,
Engenheiro de Sistemas Corporativo, Analista de Processo, Analista de Produto, Gerente
de Produto, Product Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa, Consultores de
Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas descritas no Guia BABOK,
incluindo aqueles que exercem também disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento
de Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade, etc.
 Para promover a integração entre os departamentos;

 Para estabelecer um entendimento entre o cliente final e o pessoal de
desenvolvimento;
 Para prover o alinhamento entre TI e negócio.
Analista de TI e não Analista de TI:
 Um Analista de Negócios voltado para a área de TI (IT Business Analyst) trabalha

projetos para comprar, negociar, ou modificar um software;
 Um Analista de Negócios (Business Analyst) é alguém que trabalha dentro do
contexto de negócios. Esta pessoa está envolvida em melhoria de processos,
redução de custos e outros.

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Há um relatório da Forrester Research que aponta que o papel do analista de

negócios pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a maioria dos analistas
de negócio bem sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um
diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por isso que bons
analistas de negócio valem ouro.
Analista Funcional: conhece sob a ótica de funcionamento um módulo de ERP,

por exemplo. Pode ser um especialista no módulo FI, por exemplo da SAP. Ou ainda, um
especialista Mastersaf.
Analista de Negócios: deve ter um conhecimento amplo do negócio, como a

empresa trabalha, qual é a razão de sua existência, seus objetivos e metas, como ela busca
e o que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos. Eles são importantes para
ajudar a definir uma solução para um problema ou necessidade de negócio.
Analista de Requisitos: deve identificar todos os requisitos necessários para

desenvolvimento de um produto (software). Obtém uma visão dos requisitos de negócio
limitada ao escopo do produto ou serviço.
Analista de Sistemas de Negócios: deve conhecer bem o funcionamento dos

sistemas que atendem a cada área e auxiiar na definição de novas funcionalidades que
são necessárias para aqueles sistemas. Pode atuar desde a área de negócio até a
definição um pouco mais técnica. Possui uma visão limitada ao escopo da área atendida.
Entende-se que alguns comportamentos, características, conhecimentos e

qualidades pessoais favorecem a prática de análise de negócio.É importante salientar que
tais competências não são exclusivas de análise de negócios, elas estão aqui descritas
para assegurar que todos estão cientes da gama de competências necessárias. Assim é

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possível proporcionar uma base para se investigar e buscar mais essas capacidades e
conhecimentos que lhes permitem ser um bom analista de negócios.
São elas:
 Pensamento analítico e resolução de problemas;

 Características Comportamentais;
 Conhecimento do Negócio;
 Habilidades de Comunicação;
 Habilidades de Interação;
 Ferramentas e Tecnologia.
Pensamento analítico e solução de problemas são características necessárias

para analisar os problemas e as oportunidades de forma eficaz, identificar quais mudanças
podem entregar maior valor e trabalhar com os interessados para compreender o impacto
dessas alterações. Os analistas de negócios usam o pensamento analítico por rapidamente
assimilar vários tipos de informação (por exemplo, diagramas, preocupações das partes
interessadas, feedback dos clientes, esquemas, guias do usuário e planilhas) e por
identificar quais são relevantes. Devem ser capazes de escolher de forma rápida, eficaz e
adaptável os métodos para aprender, além de analisar os meios de comunicação, o público,
os tipos de problemas e ambientes como cada um é encontrado. Analistas de negócios
devem utilizar o pensamento analítico e resolução de problema que facilitem a
compreensão das situações, o valor das modificações propostas e outras ideias
complexas.
Desde que possuam uma boa compreensão e tenham pensamento analítico, os

analistas podem identificar as melhores maneiras para apresentar a informação aos seus
stakeholders. Por exemplo, alguns conceitos são mais facilmente entendidos quando
apresentados em diagramas e gráficos de informação em vez de parágrafos de texto. Com
isso em mente, os analistas de negócios podem planejar melhor a abordagem do tema e
comunicar de forma correta e apropriada ao seu público.

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Competência de pensamento analítico e resolução de problemas inclui:
 Pensamento criativo;
 Tomada de decisão;
 Aprendizagem;
 Solução de problemas;
 Pensamento holístico;
 Contextualização;
 Visualização.
Características comportamentais não são exclusivas de análise de negócios,

mas têm se provado interessantes para aumentar a eficácia pessoal na prática de análise
de negócios Cada uma das características comportamentais descritas aqui pode ter
impacto no resultado de esforços do praticante.
As competências essenciais focam nas habilidades e comportamentos que

permitem que um analista de negócios possa ganhar a confiança e o respeito das partes
interessadas. Os analistas de negócios devem fazer isso consistentemente agindo de
forma ética, completando as tarefas no prazo e de acordo com as expectativas,
proporcionando resultados de qualidade de forma eficiente e demonstrando capacidade de
adaptação à evolução das necessidades e circunstâncias.
Características comportamentais incluem:
 Ética;
 Prestação de contas pessoais;
 Confiabilidade;
 Organização e Gestão do Tempo;
 Adaptabilidade.
Conhecimento de negócios é a capacidade de entender as necessidades de

negócio utilizando a experiência e os conhecimentos obtidos a partir de outras situações.
Organizações frequentemente compartilham práticas semelhantes, como requisitos legais,
finanças, logística, vendas, marketing, gestão da cadeia de suprimentos, recursos
humanos e tecnologia.
O analista que tem visão de negócios poderá compreender e aplicar o

conhecimento a partir desses pontos em comum dentro de situações diferentes.

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Compreenderc como as outras organizações resolveram os desafios pode ser útil na busca
por soluções possíveis. Estar ciente das experiências encontradas no passado pode ajudar
um analista de negócios na determinação de quais informações podem ser aplicáveis à
situação atual. Fatores que podem causar diferenças nas práticas podem incluir a indústria,
localização, tamanho da organização, cultura e da maturidade da organização.
Competências de Conhecimento de Negócios incluem:
 Visão de Negócios;
 Visão geral de funcionamento de uma empresa;
 Entendimento da estrutura da empresa;
 Conhecimento de soluções;
 Conhecimento de metodologias.
Habilidade de comunicação é o ato de transmitir informações de um remetente

para um receptor por meio de um método que possa trazer o resultado pretendido.
Habilidades de escuta ativa ajudam a aprofundar a compreensão e confiança entre o
emissor e o receptor. Uma comunicação eficaz beneficia todas as partes interessadas. A
maioria dos métodos de comunicação trata as palavras, porém, há os que lidam também
com movimentos e expressões. Palavras, gestos e frases podem ter significados diferentes
para cada pessoa.
Uma comunicação eficaz envolve tanto o emissor quanto o receptor, que deve
possuir o mesmo entendimento da informação que está sendo comunicada. Um glossário
compartilhado de termos claros e objetivos é uma ferramenta eficaz para evitar mal-
entendidos e resolver possíveis problemas. Para comunicar-se de maneira eficaz, é preciso
adaptar estilos de comunicação e técnicas ao nível de conhecimento e de comunicação
dos destinatários. Comunicadores eficazes entendem como o tom e a linguagem corporal
podem mudar o contexto das palavras.
Para uma boa comunicação com o usuário, o analista pode antes de começar uma
comunicação com seu usuário deve se interar de termos e conceitos inerentes à area ou
empresa. Planejar uma comunicação eficaz inclui o remetente analisar as informações que
se sabe sobre o receptor. Cada parte da informação deve ser cuidadosamente elaborada
para garantir que é compreensível.

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Ao planejar a comunicação de informações, os seguintes fatores podem ser úteis:
 Considerar o que o receptor sabe ou não sabe;

 Estruturar a informação de maneira lógica;
 Determinar a melhor forma de apresentar a informação e transmitir os significados
pretendidos (utilizando recursos visuais, gráficos, diagramas, indicadores pontuais,
por exemplo);
 Compreender as expectativas dos destinatários.
Habilidades de comunicação e competências incluem:
 Comunicação Verbal;
 Comunicação Não-Verbal;
 Comunicação Escrita;
 Audição.
Habilidades de Interação são capacidades do analista de negócios de se

relacionar, cooperar e se comunicar com diferentes tipos de pessoas, incluindo executivos,
patrocinadores, colegas, membros da equipe, colaboradores, fornecedores, alunos e
profissionais de desenvolvimento, usuários finais, clientes e especialistas no assunto.
Os analistas de negócios estão excepcionalmente bem posicionados para facilitar

as partes interessadas por meio de comunicação e liderança, além de incentivar a
compreensão do valor da solução e promover o apoio das mudanças propostas.
Além disso, facilitam as interações entre as partes interessadas a fim de ajudá-los

a tomar uma decisão, resolver um problema, trocar ideias e informações ou chegar em um
acordo sobre a prioridade e a natureza dos requisitos. Também podem facilitar as
interações entre as partes interessadas para fins de negociação e resolução de conflitos.
Habilidades de interação principais incluem:
 Facilitação
 Liderança e Influência
 Trabalho de Equipa
 Negociação e Resolução de Conflitos
 Ensino

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Ferramentas e Tecnologia
Os analistas de negócios usam uma variedade de aplicações de software para

suportar a comunicação e colaboração, criar e manter artefatos de requisitos, conceitos do
modelo, rastrear os problemas e aumentar a produtividade global.
Documentações de requisitos muitas vezes são desenvolvidas utilizando

ferramentas de processamento de texto enquanto o processo de desenvolvimento de
requisitos de negócio podem exigir o uso de prototipagem e ferramentas de simulação,
assim como ferramentas especializadas para modelagem e diagramação. Os requisitos de
suporte podem necessitar de tecnologias de workflow, aprovações, baselining e controle
de mudanças, estas tecnologias também podem apoiar a rastreabilidade entre os requisitos
e ajudar a determinar o impacto das mudanças nestes requisitos.
Para interagir com os atores e membros da equipe pode ser necessário o uso de
ferramentas de comunicação e colaboração, bem como software de apresentação, a fim
de apresentar ideias e gerar debate entre os interessados e membros da equipe.
Ferramentas de Análise de Negócios e Tecnologia incluem:
 Ferramentas de produtividade e Tecnologia;

 Ferramentas de Análise de Negócios e Tecnologia;
 Ferramentas de Comunicação e Tecnologia.

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3. PLANEJAMENTO/MONITORAMENTO
O Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios é a área de

conhecimento que organiza tarefas e coordena os esforços dos analistas de negócios e
partes interessadas. Estas tarefas vão produzir resultados que são usados como diretrizes
principais para as outras tarefas ao longo do trabalho.

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Descreve o método geral que vai ser seguido ao realizar o trabalho de análise de
negócios em uma determinada iniciativa, como e quando tarefas serão realizadas e os
resultados que serão produzidos.
O analista de negócios pode também identificar um conjunto inicial de técnicas para

usar. Esta lista pode mudar à medida que o trabalho vai transcorrendo e o analista de
negócios vai tendo uma visão mais completa da solução e das mudanças necessárias.
Pode ser definida uma metodologia ou utilizar padrões organizacionais, caso existam. Em
algumas organizações, a abordagem da análise de negócios pode ser padronizada e
formalizada em um negócio repetível, assim o processo de análise pode ser aproveitado
para cada esforço. Mesmo que exista uma norma, a abordagem pode ser adaptada para
as necessidades de uma ação específica. Adaptando, estes podem ser regidos por normas
que definem quais as abordagens são autorizadas e quais os elementos desses processos
podem ser adaptados, além das das orientações gerais para seleção de um processo.
Se não existirem normas organizacionais, o analista de negócios atua com as

partes interessadas pertinentes para determinar como o trabalho será concluído. Por
exemplo, se a mudança é entregue através de um projeto, as normas e abordagem podem
ser desenvolvidas durante a fase de planejamento.
A abordagem pode ser preditiva ou adaptativa:
 Preditiva: se concentra em minimizar a incerteza inicial e garantir que a solução é

definida antes do início da implementação, a fim de maximizar o controle e
minimizar o risco. Este tipo de abordagem costuma ser utilizados em situações
onde os requisitos podem ser eficazmente definidos antes da aplicação, visto que
o risco de uma aplicação incorreta é muito elevado.
 Adaptativa: tem foco em entregas com valor de negócio de forma rápida e em
iterações curtasem troca da aceitação de um maior grau de incerteza em relação
ao fornecimento da solução. Este tipo costuma ser escolhido quando se toma uma
abordagem exploratória para encontrar a melhor solução ou melhoria incremental
de uma solução já existente.
Diferentes abordagens podem ser utilizadas dentro da mesma iniciativa. Entre

outros fatores, o analista de negócios pode considerar os padrões da organização, a
tolerância para a incerteza e experiência anterior com diferentes abordagens quanto ao
planejamento das atividades de análise de negócios.

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A abordagem de análise de negócios deve:
 Estar alinhada com as metas globais da mudança;

 Coordenar as tarefas de análise de negócios com as atividades e resultados da
alteração global;
 Incluir tarefas para gerenciar os riscos que poderiam reduzir a qualidade dos
negócios ou impedir os resultados de análises;
 Utilizar abordagens de alavancagem e selecão de técnicas e ferramentas que
historicamente funcionaram bem.
O objetivo do plano de envolvimento é planejar uma abordagem para estabelecer

e manter relações de trabalho eficazes com as partes interessadas. Esse planejamento
envolve a realização de uma análise completa das partes interessadas para identificar
todos os atores envolvidos e suas características. Os resultados da análise são utilizados
para definir a melhor abordagem de colaboração e comunicação para a iniciativa e
planejamento dos riscos das partes interessadas.
O grau de complexidade pode aumentar desproporcionalmente, assim como as

atividades de análise aumentam junto com o número de intervenientes. Isto é importante
pois novos e diferentes tipos de técnicas podem ser necessários para a gestão das partes
interessadas, tendo em vista que podemos ter colaboração de dezenas, centenas ou, até
mesmo, milhares de pessoas.
Com o plano de decisão da análise de negócios objetiva-se definir como as

decisões são feitas sobre os requisitos e projetos, incluindo revisões, controle de
mudanças, aprovações e priorização.

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Os analistas de negócios devem garantir que um processo de decisão existe e está

disponível, assim como esclarecer quaisquer ambiguidades dentro dele. Este processo
identifica os tomadores de decisão e informações necessárias para essas decisões a
serem tomadas. Além disso, este processo descreve como aprovações e decisões de
priorização são feitas para requisitos e designs, por exemplo.
Ao planejar a abordagem de decisão, os analistas de negócios devem identificar:
 Como o trabalho de análise de negócios será abordado e priorizado;

 Como vai ocorrer o processo de propor uma alteração;
 Quem tem a autoridade e a responsabilidade de propor mudanças e quem deve
ser envolvido nas discussões sobre as alterações;
 Quem tem a responsabilidade de analisar as solicitações de mudança;
 Quem tem a autoridade para aprovar alterações;
 Como as mudanças serão documentadas e comunicadas.
O objetivo do plano de gestão de informação é desenvolver uma abordagem para

a forma como as informações de análise de negócios serão armazenadas e acessadas.
Informações de tecnologia são compostas pelos conhecimentos dos analistas de

negócios durante o trabaho de elicitar, acessar, criar, compilar e difundir no decurso da
realização da análise. Modelos, declarações de escopo, preocupações das partes
interessadas, resultados de elicitação, requisitos e opções de solução são apenas alguns
exemplos. Isso inclui desde simples histórias de usuários, documentos de exigência formal
até protótipos funcionais.
A gestão da informação precisa identificar:
 Como as informações devem ser organizadas;

 O nível de detalhe em que a informação deve ser capturada;
 Todas as relações entre as informações;
 Como a informação pode ser usada em várias iniciativas por toda a empresa;
 Como as informações devem ser acessadas e armazenadas;
 Características sobre a informação que deve ser mantida.

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Essa gestão ajuda a garantir que as informações de análise de negócios são

organizadas de uma forma funcional e útil, sendo facilmente acessível e adequada ao
pessoal.
Atributos fornecem informações sobre os requisitos e ajudam na gestão da

informação. Alguns atributos de requisitos comumente utilizados incluem as seguintes
informações:
 Referência absoluta: fornece um identificador exclusivo. A referência não é

alterada ou reutilizada se o requisito é movido, modificado ou excluído;
 Autor: fornece o nome da pessoa que precisa ser consultada caso o requisito se
apresente de forma ambígua, obscura ou em conflito;
 Complexidade: indica quão difícil será a implementação do requisito;
 Propriedade: indica o indivíduo ou grupo que necessita a exigência ou que será o
proprietário da empresa após a solução ser implementada;
 Prioridade: indica a importância relativa do requisito. Pode se referir ao valor
relativo de um requisito ou à sequência na qual será implementado.
 Riscos: identifica eventos incertos que podem afetar os requisitos;
 Fonte: identifica a origem do requisito. A fonte é frequentemente consultada sobre
as mudanças de requisitos ou outras informações referentes à exigência ou
necessidade que levou ao requisito;
 Estabilidade: indica a maturidade da exigência;
 Estado: indica a situação atual do requisito. Por exemplo, se está aceito, verificado,
adiado, cancelado ou implementado;
 Urgência: indica quanto tempo o requisito é necessário. Normalmente só é preciso
especificar isso separadamente da prioridade quando existe um prazo para a
implementação.
Com a avaliação de desempenho, objetiva-se avaliar o trabalho de análise de

negócios e planejar como podem ser estabelecidas mudanças para melhorar os processos
se for o caso.

28
Para monitorar e aprimorar o desempenho, é necessário estabelecer medidas,

realizar relatórios sobre os resultados da análise de desempenho e identificar quaisquer
ações preventivas, corretivas ou de desenvolvimento que podem ser necessárias.
A análise de desempenho deve ocorrer ao longo de uma iniciativa. Quando

potenciais melhorias de desempenho são identificadas, tornam-se diretrizes para a próxima
vez que uma tarefa for executada.
Algumas medidas possíveis são:
 Exatidão e integridade: determinar se os produtos de trabalho estão corretos e

relevantes quando entregue ou se revisões em curso foram necessárias para
ganhar a aceitação pelas partes interessadas;
 Conhecimento: avaliar se o analista de negócios tinha as habilidades e/ou
experiência para executar a tarefa;
 Eficácia: avaliar se os produtos de trabalho do analista de negócios foram fáceis
de usar ou se foi necessário extensa explicação para ser compreendido;
 Suporte Organizacional: avaliar se haviam recursos adequados disponíveis para
completar as atividades de análise de negócios;
 Retorno: considerar o benefício obtido a partir dos produtos de trabalho e avaliar
se os custos, tempo e recursos investidos para produção foram justificadas pelo
valor entregue;
 Solução: analisar se os objetivos de negócio foram atendidos, se os problemas
foram resolvidos e se as melhorias foram alcançadas;
 Pontualidade: avaliar se o analista de negócios entregou o trabalho de acordo
com o cronograma e as expectativas das partes interessadas.

29
4. ELICITAÇÃO
A área de elicitação descreve as tarefas que os analistas de negócios executam

para obter informações das partes interessadas e confirmar os resultados. Descreve
também a comunicação com as partes, visto que é aqui que a ideia começa a ser
construída.
Com a elicitação, descobrem-se requisitos e juntam-se informações sobre o

projeto, que podem envolver diretamente as partes interessadas ou uma pesquisa sobre
tópicos, experimentos ou simplesmente transmissão de informações. A colaboração é o
ato de duas ou mais pessoas trabalharem em conjunto para um objetivo comum. A área de
elicitação descreve como os analistas de negócios chegam a um acordo sobre a
compreensão mútua de todos os tipos de informações da anális. Elicitação é um trabalho
de colaboração e não uma fase em análise de negócios, pois está em curso desde que o
trabalho de análise de negócios estiver ocorrendo. Pode ser de forma planejada, não
planejada, ou ambos.
Quando planejada, pode ocorrer através de workshops, experiências ou

entrevistas que podem ser estruturadas e organizadas com antecedência.
Atividades não planejadas podem acontecer no momento, sem querer, com

colaboração ou conversas. Informações de análise de negócios derivadas de uma atividade
não planejada podem exigir exploração mais profunda através de uma atividade planejada.
A elicitação pode desencadear uma averiguação adicional para obter detalhes para
preencher lacunas ou aumentar a compreensão.

30

31
“A parte mais árdua na construção de um software consiste

exatamente em identificar o que construir. Nenhuma outra parte do
trabalho compromete tanto o trabalho se elaborado de forma incorreta.
Nenhuma outra parte oferece tanta dificuldade para efetuar correções
posteriores. ” F – Brook.
A definição de requisitos é a tarefa-chave da análise de negócios. É essencial que

os requisitos estejam completos, claros, corretos e consistentes, pois, eles servem como
pilares da solução para as necessidades do negócio. Tirar proveito dos meios consagrados
para elicitar os requisitos auxiliará a atingir as metas de qualidade.
Define-se elicitação como:
1 – Trazer a tona algo;
2 – Tornar visível ou extrair.

32
Requisito pode ser implícito, inferido, derivado de outros requisitos, ou ainda, ser
diretamente enunciado e gerenciado.
Requisitos do Negócio:
Descrevem em termos do negócio o que deve ser entregue ou conseguido para

fornecer valor ao negócio. São metas de alto nível, objetivos ou necessidades da
organização. Requisitos de negócio descrevem o porquê da organização estar
implementando o sistema e as necessidades da organização como um todo e não de
grupos ou partes interessadas dentro dela. São desenvolvidos e definidos na análise
corporativa.
São exemplos de Requisitos de Negócio:
 Reduzir os custos operacionais em 20%;

 Aumentar o faturamento em 35%;
 Enviar informações do SPED para a Secretaria da Fazenda.
Requisitos de Usuário:
Descrevem os objetivos ou tarefas que os usuários precisam executar com o

produto. Também podem ser descritos como “o que o usuário vai ser capaz de fazer com
o sistema”. Como o usuário vai fazer a tributação de entrada dos produtos em um ERP, por
exemplo.
São exemplos de Requisitos de Usuário:
 Consultar situação do pedido de venda;

 Gerenciar o cadastro de produtos;
 Emitir pedido de compra.

33
Requisitos da Solução:
Descrevem as características de uma solução que atende aos requisitos do

negócio das partes interessadas. São desenvolvidos e definidos ao longo da análise de
requisitos. São frequentemente divididos em subcategorias, particularmente quando os
requisitos descrevem uma solução de software.
Requisitos Funcionais:
Descrevem o comportamento e a informação que a solução irá gerenciar. Também

descrevem capacidades que o sistema será capaz de executar em termos de
comportamentos e operações (ações ou respostas específicas de aplicativos de TI).
São exemplos de Requisitros Funcionais:
 O sistema deve possuir cadastro de cliente;

 O sistema deve permitir atrelar dois vendedores a cada cliente.
Requisitos Não Funcionais:
Capturam condições que não se relacionam diretamente ao comportamento ou

funcionalidade da solução, mas descrevem condições ambientais sobre as quais a solução
deve ser efetiva ou as qualidades que o sistema deve possuir, como velocidade,
disponibilidade, etc.
Em relação aos requisitos não funcionais:
 O tempo de resposta do sistema não deve ser superior a 5 segundos;

 O sistema deve ser aprendido em menos de 20 minutos

34
Requisitos de Transição:
Descrevem a capacidade que o sistema deve possuir com o objetivo de facilitar a

transição do estado atual para um estado desejado.
São exemplos de Requisitos de Transição:
 Migrar o cadastro de produtos do banco POSTGRES para Oracle (como está);

 Os usuários do setor contábil devem ser treinados na rotina de Cadastro de Figura
Tributária.
O objetivo da preparação da elicitação é entender o escopo da atividade, selecionar

técnicas apropriadas e planejar ou adquirir material apropriado de apoio e recursos.
Os analistas de negócios preparam a elicitação definindo os resultados desejados

da atividade, considerando os atores envolvidos e os objetivos da iniciativa. O que inclui
determinar quais produtos de trabalho serão produzidos usando a elicitação, decidir quais
técnicas são mais adequadas para alcançar esses resultados, estabelecer a logística de
elicitação identificando quaisquer materiais de apoio necessários e compreender as
circunstâncias para fomentar a colaboração durante uma atividade de elicitação.
Com a condução da elicitação objetiva-se extrair, explorar e identificar informações

relevantes para a mudança.
Existem três tipos comuns de elicitação:
Colaborativa: envolve a interação direta com as partes interessadas e baseia-se

nas suas experiências, conhecimento e julgamento;
Investigativa: envolve descobrir e estudar sistematicamente informações a partir

de materiais ou fontes que não são diretamente conhecidas pelas partes envolvidas na

35
mudança. A investigação pode incluir a análise de dados históricos para identificar

tendências ou resultados passados;
Experimental: envolve informações de identificação que não poderiam ser

conhecidas sem algum tipo de teste controlado. Por serem desconhecidas, algumas
informações não podem ser extraídas de pessoas ou documentos. As experiências incluem
estudos observacionais, provas de conceito e protótipos e podem ajudar a descobrir esse
tipo de informação.
Uma ou mais técnicas de identificação podem ser utilizadas para alcançar o

resultado desejado no âmbito de eliciação.
As partes interessadas podem colaborar na elicitação por:
 Participar e interagir durante a atividade de elicitação;

 Pesquisar, estudar, e fornecer feedback sobre os documentos, sistemas, modelos
e interfaces.
O objetivo de confirmar os resultados da elicitação é verificar se as informações

recolhidas durante uma sessão de elicitação são precisas e consistentes com outras
informações.
A confirmação deste entendimento é primordial para identificar eventuais

problemas e resolvê-los. Essa avaliação pode descobrir erros, omissões, conflitos e
ambiguidades.
Os resultados do levantamento podem ser comparados com a sua fonte e outros

resultados de elicitações para garantir a coerência. A colaboração com as partes
interessadas pode ser necessária para ter certeza que as entradas foram corretamente
capturadas e que concordam com os resultados de elicitação de forma não-facilitada. Se
as informações estiverem incorretas, o analista de negócios determina o que é correto e o
que pode exigir mais uma elicitação. Utilizar recursos para as atividades de análise de
negócios com base em resultados de elicitação não confirmados pode significar

36
expectativas não cumpridas das partes interessadas. Se os resultados são inconsistentes,

uma averiguação adicional pode precisar ser realizada para resolver as discrepâncias.
Confirmar os resultados de elicitação é uma revisão muito menos rigorosa e formal

do que a que ocorre durante a análise de requisitos.
O objetivo de comunicar os resultados de uma elicitação é garantir que as partes

interessadas têm compreensão compartilhada das informações da análise de negócios.
Os analistas de negócios devem comunicar informações adequadas às partes

interessadas no momento certo e em formatos que atendam às suas necessidades. A
comunicação correta está na linguagem, tom e estilo que é apropriado para o público.
A comunicação de informações de análise de negócios é bi-direcional e iterativa, o

que envolve a determinação do destinatário, conteúdo, finalidade, contexto e resultados
esperados. O plano de engajamento das partes interessadas avalia a necessidade de
comunicação e planeja antecipadamente as mensagens.
Essa comunicação não envolve apenas empurrar para fora as informações

supondo que foram recebidas e compreendidas, os analistas de negócios devem envolver
as partes interessadas para garantir que elas entendem o acordo de informação e o ganho
previsto. O método de entregar as informações pode precisar mudar se as partes
interessadas não estão recebendo ou entendendo. Múltiplas formas de comunicação
podem ser necessárias para a mesma informação.
O objetivo de gerenciar a colaboração é incentivar as partes interessadas a

trabalharem para um objetivo comum.
O trabalho de análise de negócios proporciona muitas oportunidades de

colaboração entre grupos de stakeholders. Stakeholders possuem vários graus de
influência e autoridade sobre a aprovação de produtos de trabalho. Além disso, são fontes

37
importantes de necessidades, restrições e premissas. A medida que o trabalho progride, o

analista de negócios identifica as partes interessadas, confirma as suas funções e
comunica-se com eles para assegurar que as partes interessadas corretas vão participar
nos momentos certos e nas funções apropriadas.
Gerenciar a colaboração das partes interessadas é uma atividade contínua. Mesmo

que a gestão da colaboração das partes interessadas comece quando as partes
interessadas forem identificadas e analisadas, novos atores podem ser identificados em
qualquer ponto durante uma iniciativa. Como novos atores são identificados, o seu papel,
influência e relação com a iniciativa são analisados.
Quando se trata de mudanças nos requisitos, pode-se afirmar que quanto mais
significativo o impacto da mudança ou sua visibilidade dentro da organização, mais atenção
é dirigida para o gerenciamento da colaboração das partes interessadas. Os analistas de
negócios gerenciam a colaboração das partes interessadas para capitalizar reações
positivas ou evitar reações negativas. É preciso fazer monitoramento constante e avaliar a
atitude de cada parte interessada para determinar se pode afetar seu envolvimento nas
atividades de análise de negócios.
As más relações com as partes interessadas podem ter muitos efeitos negativos
sobre a análise de negócios, incluindo:
 Falta de informação de qualidade;

 Fortes reações negativas aos contratempos e obstáculos;
 Resistência à mudança;
 Falta de apoio e participação em trabalhos de análise de negócios;
 Informações de análise de negócios ignoradas.
Estes efeitos podem ser modificados através de um forte e positivo relacionamento

com os stakeholders.
Os analistas de negócios gerenciam ativamente relacionamentos com as partes

interessadas que:
 Prestam serviços para o analista de negócios, incluindo insumos para análise de

negócios, tarefas e outras atividades de apoio;
 Dependem de serviços prestados pelo analista de negócios, incluindo saídas de
tarefas de análise de negócios;
 Participam na execução de tarefas de análise de negócios.

38
5. TÉCNICAS
Este capítulo fornece uma visão geral de alto nível das técnicas referenciadas nas
áreas de conhecimento do Guia BABOK®. As técnicas são utilizadas pelos analistas de
negócios que usam métodos para executar tarefas de análise de negócios.
As técnicas descritas no Guia BABOK® destinam-se a cobrir os métodos mais

comuns da comunidade de análise de negócios. Os analistas de negócios aplicam a sua
experiência e julgamento na determinação de quais técnicas são adequadas a uma
determinada situação e como aplicar cada técnica. Isto pode incluir técnicas que não são
descritas no Guia BABOK®. Conforme a prática da análise de negócios evolui, são
adicionadas novas técnicas, alteradas ou removidas de futuras iterações do Guia BABOK®.
Podem ser utilizadas quaisquer abordagens dentro de uma técnica individualmente

ou em combinação para alcançar o objetivo.
A análise de documentos é utilizada para extrair informações, incluindo

compreensão e requisitos contextuais através do exame de materiais disponíveis que
descrevem tanto o ambiente de negócios ou ativos organizacionais existentes.
Pode ser usada para reunir informações de base a fim de compreender o contexto
de uma necessidade de negócio ou pode incluir pesquisas para validar soluções existentes.
Também pode ser usada para validar as conclusões de outros esforços de levantamento,
como entrevistas e observações. A mineração de dados é uma abordagem para
documentar a análise de dados, visando determinar padrões. O propósito, escopo e temas
a serem pesquisados por meio da análise documental são determinados com base nas
informações da análise de negócio. Ao analisar documentos, os analistas de negócios
devem revisar os materiais metodicamente e determinar se a informação deve ser
registrada dentro de um produto de trabalho.
Pesquisas de fundo recolhidas através de análise de documentos podem incluir

revisão de materiais, tais como planos de marketing, orientações ou padrões da indústria,
memorandos e organogramas da empresa. Ao pesquisar uma ampla variedade de fonte
de materiais, o analista de negócios pode garantir que a necessidade foi totalmente

39
compreendida em termos do ambiente em que ela existe. A análise de documentos sobre

uma solução existente pode incluir a revisão de regras de negócios, documentação técnica,
treinamento, relatórios de problemas, documentos de requisitos anteriores e manuais de
procedimentos, a fim de validar como a solução atual funciona e por que foi implementado
na sua forma atual. Além disso, pode ajudar a superar lacunas de informação que podem
ocorrer quando os especialistas no assunto não estão mais presentes ou disponíveis.
A observação é usada para extrair informações através da visualização e

entendimento das atividades e seu contexto. É utilizada como uma base para a
identificação das necessidades e oportunidades, compreensão de um processo de
negócio, definição de normas de desempenho, avaliação de desempenho da solução ou
apoio à formação.
Baseia-se no estudo das pessoas e na execução das suas funções, sendo

chamada de “siga o mestre”. Por exemplo, algumas pessoas estão tão habituadas com
suas rotinas de trabalho que elas têm dificuldade de explicar o que fazem ou por quê. O
observador pode precisar assisti-los executando suas tarefas para compreender o fluxo de
trabalho. Em certos projetos, é importante compreender os processos atuais para melhor
avaliar as modificações que podem ser necessárias.
Há duas abordagens básicas da técnica de observação:
Passiva/invisível: aqui, o observador acompanha o usuário trabalhando na rotina

do negócio e não faz perguntas. O observador aguarda até que o processo todo tenha sido
concluído antes de fazer qualquer pergunta. Ele também deve examinar o processo de
negócios várias vezes para garantir que compreenda como o processo funciona hoje e por
que funciona assim.
Ativa/visível: nessa abordagem, enquanto o observador analisa o processo atual

e toma notas, ele pode dialogar com o usuário. Quando o observador tem perguntas como
a razão pela qual algo está sendo feito de tal maneira, ele questiona imediatamente, mesmo
que quebre a rotina do usuário.
O Analista deve ter um propósito definido para proceder a sessão de observação.

Tais objetivos podem incluir:

40
 Compreensão da atividade e dos seus elementos, tais como tarefas, ferramentas,

eventos e interações;
 Identificação de oportunidades de melhoria;
 Estabelecimento de métricas de desempenho;
 Avaliação e validação de soluções e suposições.
Conduzindo uma sessão de observação
Antes da sessão:
 Explicar por que a observação está sendo realizada;

 Tranquilizar o participante dizendo que o seu desempenho pessoal não está sendo
julgado e que o resultado dessa observação será avaliado como um todo;
 Informar o participante que ele pode parar a observação a qualquer momento se
for necessário;
 Recomendar o compartilhamento de qualquer raciocínio ou preocupação durante
a realização da atividade ou logo depois.
Durante a sessão de observação:
 Assistir atentamente a pessoa realizar as atividades, observando tarefas/passos

típicos e atípicos, a maneira como as ferramentas são utilizadas e o conteúdo de
informação;
 Verificar o tempo necessário para realizar o trabalho, a sua qualidade e qualquer
anomalias de processo;
 Fazer perguntas de sondagem enquanto o trabalho está sendo realizado ou logo
após a sessão de observação.
Confirmando resultados da observação:
Após a sessão de observação, os analistas de negócios devem rever as notas e

dados gravados para obter respostas a todas as perguntas restantes ou para preencher
eventuais lacunas.
As notas e dados validados são comparados com outras observações relacionadas

para identificar semelhanças, diferenças e tendências. As descobertas são agregadas,

41
resumidas e analisadas em conjunto com os objetivos daquela sessão. Necessidades e

oportunidades de melhoria são comunicadas às pessoas interessadas.
Uma pesquisa/questionário é usada para extrair informações para a análise de

negócios, incluindo clientes, produtos, práticas de trabalho e atitudes, a partir de um grupo
de pessoas de uma forma estruturada e em um período relativamente curto de tempo.
Um questionário é um meio de elicitar informações de muitas pessoas, algumas

vezes de forma anônima, em um período relativamente curto de tempo. As perguntas em
um questionário podem ser:
 Fechadas: é solicitado ao respondente selecionar entre as respostas disponíveis.

Isso é útil quando o espectro de respostas possíveis é bem compreendido, mas a
força de cada categoria de respostas precisa ser determinada. As respostas às
perguntas fechadas são mais fáceis de analisar do que aquelas adquiridas a partir
de perguntas abertas, porque elas podem ser vinculadas a coeficientes numéricos.
 Abertas: o respondente é livre para responder da forma que desejar. É útil quando
as questões são conhecidas mas o espectro das respostas possíveis não é. As
respostas às perguntas abertas podem fornecer mais detalhes e um espectro maior
de respostas do que as obtidas com perguntas fechadas. Contudo, perguntas
abertas são mais difíceis de quantificar e resumir, pois elas frequentemente
incluem linguagem qualitativa ao invés de quantitativa.
Estimativa é utilizada por analistas de negócios e outras partes interessadas para

prever os custos e os esforços envolvidos em fazer uma ação.

42
É utilizada para apoiar a tomada de decisão ao prever atributos, tais como:
 Custo e esforço para buscar uma ação;

 Benefícios esperados da solução;
 Custo do projeto;
 Desempenho dos negócios;
 Valor potencial previsto de uma solução;
 Custos de criação de uma solução;
 Custos de operação de uma solução;
 Impacto de potencial risco.
O resultado da estimativa por vezes é expresso como um número único.

Representar os resultados de estimativa com probabilidade em forma de leque, com
valores mínimos e máximos, pode apresentar um maior grau de eficácia para as partes
interessadas. Essa forma é referida como um intervalo de confiança e serve como uma
medida do nível de incerteza. Quanto menos informação tiver disponível ao estimador,
maior será a faixa de incerteza.
As estimativas fazem parte de um processo iterativo e são revistas à medida que

mais informações tornam-se disponíveis).
Muitas técnicas dependem de registros históricos de desempenho da organização

em ordem para verificar estimativas contra experiências anteriores. Cada estimativa pode
incluir uma avaliação do seu nível de incerteza associado.
 Top Down: é essencialmente a fragmentação de um sistema para promover

compreensão da composição de seus subsistemas. Numa abordagem de cima
para baixo, é formulada uma visão geral do sistema, partindo de uma instância final
para a inicial, como uma engenharia reversa. Cada nível vai sendo detalhado, do
mais alto ao mais baixo, de forma a se chegar nas especificações dos níveis mais
básicos do elemento abordado.
 Bottom-up: o analista coleta todas as entregas, atividades e tarefas de todas as
partes interessadas, estima quanto tempo e custo para cada uma, soma e obtém
um resultado. É mais fácil estimar tempos e custos de tarefas menores.
 Análoga: uso de um projeto similar para desenvolver as estimativas.
 Paramétrica: uso de parâmetro multiplicado pelo número de horas. É importante
que a organização utilize a sua própria história para parametrizar qualquer modelo,
uma vez que os valores de atributo refletem as competências e habilidades, tanto
de seu pessoal quanto os processos utilizados para fazer o trabalho.

43
 Estimativa grosseira: de alto nível, utilizada quando se tem poucos dados para
base e o intervalo de certeza é grande, prevalece a incerteza.
 Estimativa dos três pontos (PERT): utiliza cenários para a situação mais otimista,
para a mais pessimista e para a mais provável.
 Para cálculo: otimista + pessimista + (4*provável)
 Análise histórica: utiliza a história como base. É semelhante à análoga, mas é
usada também para as tarefas detalhadas.
 Avaliação do especialista: apoia-se na experiência daqueles que
desempenharam o trabalho passado.
 Delphi: Combinação da avaliação de especialistas e históricos.
Um grupo focal é um meio para provocar ideias e opiniões sobre um produto

específico, serviço ou oportunidade em um ambiente de grupo interativo. Os participantes
são guiados por um moderador para partilhar as suas impressões, preferências e
necessidades.
Neste grupo, normalmente composto por indivíduos pré-qualificados, o objetivo é

discutir e comentar um tópico. Essa é uma oportunidade para que os indivíduos
compartilhem suas próprias expectativas e as discutam em formato de grupo. Isso pode
levar os participantes a reavaliar suas próprias perspectivas sob a ótica das experiências
dos demais.
Um moderador treinado gerencia o trabalho preliminar, facilita a sessão e produz o

relatório. Observadores podem registrar ou monitorar o grupo focal, mas não podem
participar. Uma vez que essa técnica é considerada uma forma de pesquisa qualitativa, os
resultados da sessão são analisados e comunicados como temas e perspectivas, e não
como descobertas numéricas. O relatório também pode incluir citações selecionadas para
apoiar os temas. Atualmente tornam-se comuns os grupos focais online.
Objetivos do Grupo Focal
As perguntas são formuladas e as discussões são facilitadas com a intenção de

atingir o objetivo. Todos os participantes devem estar conscientes do propósito da sessão.

44
Planejamento do Grupo Focal:
 Foco no objetivo: criar perguntas que respondam ao objetivo chave da elicitação;

 Localização: identificar se a sessão será presencial ou online, bem como se será
usado um ponto de encontro físico ou virtual;
 Logística: identificar o local que será utilizado, instalações que podem ser
necessárias e o tempo da sessão;
 Participantes: identificar as pessoas ativamente envolvidas na discussão, verificar
se serão necessários observadores e moderadores. Também deverá ser
considerada a possibilidade de fornecer incentivos aos participantes;
 Orçamento: verificar os custos da sessão e assegurar que há recursos para os
mesmos;
 Tempo: estabelecer a data e horário que a sessão vai ocorrer;
 Resultados: identificar como serão analisados e comunicados e ações para
alcançar os resultados pretendidos.
Participantes:
Uma sessão de grupo focal de sucesso tem participantes que estão dispostos a
expor suas ideias e perspectivas sobre um tema específico. Um grupo focal possui
tipicamente de 6 a 12 participantes. Pode ser necessário convidar indivíduos adicionais
para compensar aqueles que não podem assistir à sessão devido a conflitos de agenda,
emergências ou outras razões. E se muitos participantes são necessários, pode ser preciso
executar mais de um grupo focal. Muitas vezes, os participantes de um grupo focal são
remunerados pelo tempo do trabalho.
O glossário define os termos importantes para um domínio. É utilizado para

fornecer um entendimento comum de termos que são usados por partes interessadas. Um
termo pode ter significados diferentes para duas pessoas. Uma lista de termos e definições
estabelecidas fornece uma linguagem comum que pode ser usada para se comunicar e

45
trocar ideias. Um glossário deve estar organizado e continuamente acessível a todos os

interessados.
Um termo é incluído no glossário quando:
 É exclusivo para um domínio;

 Existem várias definições para o termo;
 A definição implícita está fora de uso comum;
 Há uma chance razoável de mal-entendido.
A criação de um glossário deve começar nas fases iniciais de um projeto a fim de

facilitar a transferência de conhecimento e compreensão. Deve haver um responsável pela
manutenção e distribuição do glossário durante todo o projeto. Organizações que mantêm
glossários muitas vezes utilizam essa informação adicional para futuras iniciativas.
Considerações para desenvolver um glossário:
 Definições devem ser claras, concisas e breves;

 Siglas devem ser especificadas;
 Partes interessadas devem ter acesso fácil e seguro para glossários;
 A edição de um glossário deve ser limitada às partes interessadas específicas.
A modelagem organizacional é usada para descrever os papéis e

responsabilidades que existem dentro de uma organização e para alinhar as estruturas de
relatórios com os objetivos da organização.
Um modelo de organização define como uma unidade é estruturada. O propósito

de uma unidade organizacional é reunir um grupo de pessoas para cumprir um propósito
comum. O grupo pode ser organizado porque as pessoas compartilham um conjunto
comum de habilidades e conhecimentos ou para servir um determinado mercado.
Um modelo de organização é uma representação visual da unidade organizacional

que define:

46
 As fronteiras do grupo (o que faz parte do grupo);

 As relações formais entre os membros (quem se reporta a quem);
 O papel funcional para cada pessoa;
 As interfaces (interação e dependências) entre as unidades ou partes interessadas.
Tipos de modelos organizacionais:
Basicamente há três modelos diferentes, que são:
 Orientada por funções: a equipe é agrupada com base em competências

partilhadas ou áreas de especialização. Geralmente é incentivada a padronização
de trabalho ou processos dentro da organização. As organizações funcionais são
benéficas porque parecem facilitar a gestão de custos e reduzir a duplicação de
trabalho, mas são propensas a ter problemas de comunicação pois trabalham com
diferentes coordenações (conhecido informalmente como "silos ").
 Orientada para o mercado: pode ser destinado a servir determinados grupos de
clientes, áreas geográficas, projetos ou processos, em vez de agrupamento de
funcionários por habilidades ou conhecimentos comuns. Estruturas orientadas para
o mercado focam em atender as necessidades de seus clientes, mas são
propensas a desenvolver inconsistências na forma como o trabalho é realizado.
Facilmente descobre-se que as pessoas estão realizando a duplicação de trabalho
nas áreas.
 Modelo de Matriz: tem gerentes separados para cada área funcional e para cada
produto, serviço ou grupo de clientes. Os funcionários se reportam a um gerente
que é responsável pela execução de um tipo de trabalho para identificar
oportunidades de eficiência no trabalho e para outro no que se refere a um mercado
(ou produto, serviço ou projeto), que é responsável pela gestão do produto ou
serviço através de múltiplas áreas funcionais. Um desafio do modelo de matriz é
que cada funcionário tem dois gestores (que estão focados em objetivos
diferentes), por isso fica difícil prestar contas.

47
Os critérios de aceitação são usados para definir os requisitos ou resultados que

devem ser cumpridos para que uma solução possa ser considerada aceitável para as
partes interessadas. Os critérios de avaliação são as medidas utilizadas para avaliar um
conjunto de requisitos, a fim de escolher entre várias soluções.
Critérios de aceitação e avaliação definem medidas de atributos de valor a serem

usados para avaliar e comparar soluções e projetos alternativos. Critérios testáveis e
mensuráveis devem ser definidos para permitir a avaliação objetiva e consistente de
soluções e projetos. A técnica de aceitação e critérios de avaliação pode ser aplicada a
todos os níveis de um projeto.
Descrevem o conjunto mínimo de requisitos que devem ser cumpridos para que
uma solução particular valha a pena. Os critérios podem ser utilizados para determinar se
um componente da solução pode satisfazer um requisito.
Os critérios de aceitação são normalmente utilizados quando apenas uma solução

possível está sendo avaliada e são geralmente expressos como uma aprovação ou
reprovação.
Definem um conjunto de medidas que permitem a classificação de soluções e

projetos alternativos de acordo com o seu valor para as partes interessadas. Cada critério
de avaliação representa uma escala contínua ou discreta para medir um atributo de solução
específica, como custo, desempenho, usabilidade e quão bem a funcionalidade representa
as necessidades das partes interessadas. Atributos que não podem ser medidos
diretamente são avaliados utilizando pareceres de peritos ou pontuação técnica.
Tanto os critérios de avaliação quanto os de aceitação podem ser definidos com o

mesmo valor de atributos. Ao avaliar várias soluções, as que tem custos mais baixos e
melhor desempenho podem ser classificadas como superiores. Ao aceitar uma solução, os
critérios são escritos usando os requisitos mínimos de desempenho e limites máximos de
custo em acordos contratuais e testes de aceitação do usuário.

48
Aferição e análise de mercado são realizados para melhorar operações

organizacionais, aumentar a satisfação dos clientes e o valor para as partes interessadas.
Os estudos de benchmarking são conduzidos para comparar práticas

organizacionais com os melhores métodos que existem nas empresas concorrentes, no
governo ou na indústria. O objetivo dos estudos é determinar quais as companhias
alcançam seus níveis superiores de performance e usam essa informação para desenhar
projetos para melhorar as operações da empresa. Benchmarking é normalmente focado
em estratégias, operações e processos.
É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e

práticas "companhia-a-companhia" para alcançar um nível de superioridade ou vantagem
competitiva. Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista
uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde
sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes

fatores antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à
aplicação do processo: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos.
Análise de mercado implica em descobrir o que os clientes precisam ou querem, a

fim de determinar um produto ou serviço. O objetivo da análise de mercado é adquirir essas
informações a fim de apoiar os vários processos de tomada de decisão dentro de uma
organização. Essa análise também pode ajudar a determinar quando sair de um mercado.
Além disso, pode ser usada para determinar uma parceria, fusão ou alienação, ou seja,
descobrir alternativas viáveis para uma empresa.

49
Brainstorming é uma excelente maneira de promover o pensamento criativo sobre

um problema. O objetivo do brainstorming é produzir inúmeras novas idéias, e retirar delas
temas para uma análise mais aprofundada. É uma técnica destinada a produzir um conjunto
amplo e diversificado conjunto de opções.
Ajuda a responder a perguntas específicas tais como:
 Quais são as opções disponíveis para resolver o problema na mão?

 Quais os fatores que estão restringindo o grupo de avançar com uma abordagem
ou uma opção?
 O que poderia estar causando um atraso na atividade de 'A'?
 O que pode o grupo fazer para resolver o problema de 'B'?
Brainstorming concentra-se em trazer diversas possíveis soluções para um

determinado tema ou problema. Essa técnica é melhor aplicada em um grupo pequeno
trabalhando com a experiência e criatividade de todos os membros. Na ausência de um
grupo, pode-se trabalhar sobre si para desencadear novas ideias e aumentar criatividade.
Os participantes são encorajados a utilizar novas formas de olhar as coisas e associar-se
livremente em qualquer direção. Quando facilitado corretamente, o brainstorming pode ser
divertido, envolvente e produtivo.
Uma entrevista é uma abordagem sistemática destinada a recolher informações de

uma pessoa ou grupo de pessoas. É feita por meio de conversas com o entrevistado, nas
quais são realizadas perguntas pertinentes e as respostas são documentadas. A entrevista
pode também ser usada para estabelecer relações e construir confiança entre os analistas
da empresa e as partes interessadas, a fim de aumentar a participação das partes
interessadas ou construir apoio para uma proposta de solução.

50
A entrevista é uma técnica comum para a indução de requisitos. Ela envolve

comunicação direta com indivíduos ou grupos de pessoas que fazem parte de uma
iniciativa. O entrevistador dirige perguntas às partes interessadas a fim de obter
informações. Entrevistas um a um são as mais comuns. Em uma entrevista de grupo (com
mais de um entrevistado no atendimento), o entrevistador deve cuidar para anotar as
respostas de cada participante. Se possível, na entrevista em grupo devem estar presentes
dois analistas para que um possa se focar mais em coletar as respostas.
Existem dois tipos básicos de entrevistas para elicitar informações na análise de

negócios:
 Entrevista estruturada: em que o entrevistador tem um conjunto predefinido de

perguntas;
 Entrevista não estruturada: em que o entrevistador não tem um formato pré-
determinado ou a ordem das perguntas. As perguntas podem variar de acordo com
respostas e interações com o entrevistado. Na prática, os analistas de negócios
podem utilizar uma combinação dos dois tipos, adicionando, excluindo, e variando
a ordem das perguntas conforme necessário.
Uma entrevista bem-sucedida depende de alguns fatores:
 Nível de compreensão do domínio por parte do entrevistador;

 Experiência do entrevistador na realização de entrevistas;
 Habilidade do entrevistador em documentar as discussões;
 Disponibilidade do entrevistado para fornecer as informações relevantes e do
entrevistador para conduzir a entrevista;
 Grau de clareza na mente do entrevistado sobre o objetivo da entrevista;
 Relacionamento do entrevistador com o entrevistado.
Exemplo de Entrevista - Questionário para a Área de Compras
1. O que fazem cada um dos colaboradores do Setor de Compras?

2. Quem faz o cadastro de fornecedores?
3. Como é feita a avaliação de fornecedores?
4. Trabalha com cotação, quantas e qual o fator decisório para escolher?

51
5. Compra sem nota fiscal?

6. Como sabe:
a. O que deve comprar?
b. Qual quantidade deve comprar?
c. Quando deve comprar?
d. Quanto deve pagar?
7. Onde e como é gerada a demanda de compra de material de revenda?
8. Existe planejamento financeiro das compras? Está ligado a um fluxo de caixa da
empresa?
9. Possui contrato de fornecimento/compra mínima com algum fornecedor? Esse
contrato é por produto, por quantidade ou por período? Como ele é controlado?
10. Quais os produtos que a distribuidora trabalha?
11. Controla lote e validade dos produtos?
12. Quais os prazos no processo de compras (tempo entrega/por produto ou
fornecedor)? Isso é gravado em algum lugar, é controlado?
13. Ocorre devolução? Se sim, em quais casos? Qual o tratamento? É gerado crédito
ao fornecedor? São geradas contas a pagar ou abate no valor do contas a pagar?
14. Compra material de consumo? Como funciona o processo?
15. Existe planejamento ou agendamento de entrega na distribuidora? Quem faz e
como faz isso?
16. Quem faz a conferência na entrada da mercadoria? A conferência é cega?
Trabalha com coletor ou algum outro tipo de equipamento?
17. Cobra descarga do fornecedor? Se sim, como é feita a cobrança?
18. Todas as mercadorias entram fisicamente no depósito ou alguma é entregue
diretamente no cliente?
19. Faz importação?
20. Tem produtos com marca própria?
21. Quem faz o cadastro do produto? Essa pessoa tem conhecimento em setor fiscal?
22. A embalagem de compra é a mesma da venda? Como isso é cadastrado e
validado?
23. Trabalha com quantidade mínima de compra ou venda?

52
24. Existe algum outro software/controle que é usado pelo setor, salvo o ERP?
25. Quem paga o frete das mercadorias? Em que casos?
26. Qual a margem de lucro que a empresa espera? Como é definido? Por
produto/linha/fornecedor? Essa margem contempla os impostos, comissão e frete?
27. Ganha bonificação? Se sim, a bonificação é recebida em produto ou valor? Abate
no custo?
28. Qual é a composição do custo do produto?
29. Qual a forma de tributação da empresa? Lucro real, presumido?
30. Quem precifica?
31. Existe produtos em oferta? Quando e por qual motivo?
32. Existem clientes que tem sempre algum desconto comercial? Se sim, mesmo os
produtos em oferta terão esse desconto?
33. Existem clientes que tem sempre algum desconto financeiro? Se sim, mesmo os
produtos em oferta terão esse desconto?
34. Existem clientes que tem sempre algum acréscimo comercial? Se sim, quais e por
qual motivo?
35. Existem produtos com preço fixo? Quais e por qual motivo?
36. Existe montagem de kits?
37. Trabalha com cesta básica?
38. Como é feito o pedido de compra? Como envia para o fornecedor?
39. Quem dá entrada na NF do fornecedor?
40. Quais são os principais relatórios gerenciais que a área precisa?
41. Quais os prazos/forma de pagamento aos fornecedores?
42. O departamento tem controle/acesso à conta do fornecedor (no sentido de ver
títulos abertos, atrasos, etc)? Se sim, quem tem o acesso?
43. Como é feita a gestão do fornecedor (no sentido de saber se está cumprindo prazos
e atendendo os pedidos)?
44. Importa o xml da Nfe?
45. Qual a maior dificuldade de setor de compras?

53
A história do usuário representa uma pequena declaração concisa de

funcionalidade ou qualidade necessária para entregar valor para um ator específico.
Histórias de usuários capturam as necessidades de uma parte interessada

específica e permitem que as equipes definam características de valor usando
documentação simples. Elas podem servir como uma base para a identificação das
necessidades e para permitir o estabelecimento de prioridades, estimativas e planejamento
de soluções. Uma história de usuário é normalmente uma ou duas frases que descreve a
necessidade abordada, a meta que o usuário está tentando realizar e qualquer informação
adicional que pode ser crucial para a compreensão do escopo da história. Com foco no
valor que representa para a parte interessada, as histórias de usuários exploram os
requisitos através da promoção de diálogos adicionais as partes interessadas e de
agrupamento de requisitos funcionais para a entrega.
As histórias de usuário podem ser usadas para:
 Capturar necessidades das partes interessadas e priorizar o desenvolvimento de

soluções;
 Como base de estimativa e planejamento de entrega da solução;
 Como base para a geração de testes de aceitação do usuário;
 Como uma métrica para medir a entrega de valor;
 Como uma unidade de rastreio requisitos relacionados;
 Como base para análise adicional;
 Como uma unidade de gerenciamento de projetos e relatórios.
A análise de regras de negócios é utilizada para identificar, expressar, validar,

refinar e organizar as normas que a empresa utiliza no dia a dia e orientar a tomada de
decisão de negócios.

54
Uma política do negócio é uma diretiva não acionável que apoia um objetivo. Uma
regra de negócio é uma diretiva específica, acionável e testável que está sob o controle de
uma organização e que apoia uma política de negócio. Regras particularmente complexas
ou com uma quantidade razoável de dependências inter-relacionadas podem ser
expressas como uma tabela ou árvore de decisão. Um conjunto de princípios básicos guia
o analista de negócios quando são declaradas ou gerenciadas as regras de negócio.
Estas devem ser:
 Declaradas com terminologia apropriada para permitir que especialistas no assunto

validem as regras;
 Documentadas independentemente de como elas serão impostas;
 Declaradas em nível atômico e em formato declarativo;
 Separadas dos processos que a regra apoia ou restringe;
 Mantidas de forma que permita que a organização monitore e adapte as regras
conforme as políticas de negócio mudam.
LEITE & LEONARDI (1998) entendem regras do negócio diferente de requisitos:

“Regras do Negócio são declarações sobre a forma da empresa fazer negócio. Elas
refletem políticas do negócio. Organizações têm políticas para satisfazer os objetivos do
negócio, satisfazer clientes, fazer bom uso dos recursos e obedecer às leis ou convenções
gerais do negócio. Regras do Negócio podem ser implementadas em um sistema de
software como uma forma de requisitos de software desse sistema”. O principal argumento
de LEITE & LEONARDI (1998) é que regras do negócio são declarações resumo, as quais
podem ser implementadas em diferentes formas por diferentes procedimentos.
Regras de negócio requerem um glossário definido de termos e uma compreensão

de como os relacionamentos entre elas, conhecidos como um “modelo de termos e fatos”.
No intuito de garantir que elas são independentes de qualquer implementação, as regras
não devem depender de nenhuma informação adicional ou incluir suposições sobre como
serão impostas.
Regras operativas: são regras que a organização escolhe para impor como uma
questão de política. São destinadas a guiar as ações das pessoas que trabalham dentro
da organização. Elas podem obrigar ou evitar que as pessoas a tomem certas ações, e
também prescrever condições sob as quais uma ação deva ser tomada. Por exemplo: Um
pedido não pode ser tirado quando o endereço de cobrança fornecido pelo cliente não
corresponder com o endereço registrado na companhia do cartão de crédito.

55
Regras estruturais: são destinadas a auxiliar na determinação de quando algo é

ou não verdadeiro, ou quando as coisas se encaixam dentro de uma categoria específica.
Exemplo: Um pedido deve ter relacionado apenas um método de pagamento.
A análise de capacidade de negócio fornece um quadro para definição do escopo

e para fazer o planejamento, gerando uma compreensão compartilhada dos resultados,
identificando o alinhamento com a estratégia e fornecendo filtro para o escopo e
priorização.
Análise de capacidade de negócio descreve o que uma empresa ou parte dela é

capaz de fazer. Também descreve a capacidade de uma empresa para atuar em/ou
transformar algo que ajuda a alcançar uma meta ou objetivo de negócio. Pode ser avaliada
quanto ao desempenho e aos riscos associados para identificar lacunas específicas de
desempenho e priorizar investimentos. Muitos esforços de desenvolvimento de produto
constituem uma tentativa de melhorar o desempenho de uma função de negócios
existentes ou para entregar algo novo. Enquanto uma empresa continua a executar funções
semelhantes, as capacidades necessárias a uma empresa devem permanecer constantes,
mesmo que o método de execução sofra significativa alteração.
Capacidades
São as habilidades que uma empresa tem para executar ou transformar alguma
coisa que ajuda a atingir uma meta ou objetivo de negócio. São capacidades de descrever
o propósito, o resultado do desempenho ou transformação.
Utilização de recursos
Capacidades de gerar valor através do aumento das receitas, redução ou

prevenção dos custos, melhorando o serviço. Alcançar a conformidade ou o
posicionamento da empresa para o futuro. Nem todos os recursos têm o mesmo nível de
valor.

56
Expectativas de desempenho
Identificar as expectativas de desempenho explícitos. Quando a capacidade é

direcionada para a melhoria, uma lacuna de desempenho específico pode ser identificada.
Modelar Riscos
Capacidade por sí só não tem riscos, mas, existem os riscos no desempenho (ou
na falta dele) da capacidade, que devem ser analisados.
Estes riscos caem nas categorias de negócios habituais:
 Risco do negócio;
 Risco de tecnologia;
 Risco organizacional;
 Risco de mercado.
Planejamento Estratégico
Usado para determinar o rumo que a empresa precisa seguir para cumprir a sua
estratégia. A avaliação da capacidade de negócio pode produzir um conjunto de
recomendações ou propostas de solução. Essa informação constitui a base de um roadmap
de produtos e serve como um guia para o planejamento de entregas. No nível estratégico,
recursos devem apoiar uma empresa para estabelecer e manter uma vantagem competitiva
sustentável e uma proposta de valor distinta.
Mapas de capacidade
Servem para fornecer uma visão gráfica dos elementos envolvidos na análise de
capacidade do negócio. Não há um padrão definido para a notação de mapas de
capacidade.

57
Jogos colaborativos encorajam os participantes em uma atividade de elicitação

para auxiliar na construção de uma compreensão conjunta de um problema ou uma
solução.
Referem-se a várias técnicas estruturadas inspiradas por jogo e são projetados

para facilitar a colaboração. Cada jogo inclui regras para manter os participantes focados
em um objetivo específico. Os jogos são usados para incentivar os participantes a
partilharem os seus conhecimentos e experiências sobre um determinado tema, identificar
suposições ocultas e explorar esse conhecimento de uma maneira que não poderiam
ocorrer durante o curso de interações normais.
A experiência partilhada do jogo colaborativo incentiva as pessoas com diferentes

perspectivas sobre um tema para trabalhar em conjunto a fim de entender melhor um
problema e desenvolver um modelo compartilhado de soluções potenciais. Muitos jogos
colaborativos podem ser usados para entender as perspectivas dos vários grupos de
interessados.
Jogos colaborativos muitas vezes se beneficiam da participação de um facilitador

neutro que ajuda os participantes a compreender e cumprir as regras do jogo. O trabalho
do facilitador é manter o jogo em movimento, ajudando a garantir que todos os participantes
desempenham seu papel. Normalmente envolvem um visual forte ou elemento tátil.
Atividades como mover notas pegajosas, rabiscar lousas ou desenhar imagens ajudam as
pessoas a superar inibições e adotar pensamento criativo.
Exemplos de jogos:
Caixa de Produto: os participantes constroem uma caixa para o produto como se

ele estivesse sendo armazenado em um varejo para venda. É utilizado para ajudar a
identificar características de um produto que possa despertar o interesse no público com o
intuito de impulsionar as vendas do mesmo.
Mapa de Afinidades: os participantes escrevem sobre as funcionalidades em

pequenas notas e as colocam em uma parede, depois movem estas notas de forma a
agrupar as funcionalidades semelhantes. Utilizado para identificar funcionalidades ou
temas parecidos/iguais.

58
Fishbowl: os participantes são divididos em dois grupos. Um fala sobre um tópico,

enquanto o outro grupo escuta atentamente e documenta as suas observações. Utilizado
para identificar suposições ou perspectivas ocultas
Fornece uma estrutura para facilitar as decisões das partes interessadas e para
compreender a importância relativa das informações de análise de negócios.
Priorização é um processo utilizado para determinar a importância relativa das

informações de análise de negócios. A importância pode ser baseada no valor, risco,
dificuldade de aplicação ou outros critérios. Essas prioridades são usadas para determinar
quais informações devem ser alvo de uma análise mais aprofundada, quais requisitos
devem ser implementados em primeiro lugar ou qual nível de detalhe deve ser atribuído
aos requisitos.
Existem muitas abordagens para a definição de prioridades. Para a finalidade

dessa técnica, a priorização é classificada em uma das quatro abordagens:
 Agrupamento;
 Ranking;
 Tempo e orçamento;
 Negociação.
Ao escolher uma abordagem para priorização, os analistas de negócios devem

considerar o seu público, as suas necessidades e as suas opiniões sobre o valor para o
negócio que uma exigência traz à respectiva área de uma das partes interessadas. Os
analistas de negócios devem rever prioridades e utilizar diferentes abordagens quando
ocorrerem mudanças no ambiente de negócios e com as partes interessadas.
Agrupamento: consiste em classificar as informações de análise de negócios de

acordo com categorias pré-definidas, tais como alto, médio ou baixo grau de prioridade.
Muitas ferramentas de gestão de requisitos suportam a listagem da categoria de prioridade
como um atributo.

59
Classificação: consiste na ordenação das informações de análise de negócios em

mais ou menos importante. Algumas abordagens adaptativas envolvem o sequenciamento
explícito de requisitos em uma lista ordenada (a product backlog).
Tempo/Orçamento: prioriza as informações de análise de negócios com base na

alocação de um recurso fixo. É usado frequentemente quando a abordagem da solução já
foi determinada. Tempo é utilizado para priorizar os requisitos baseado na quantidade de
trabalho que a equipe do projeto é capaz de fornecer em um determinado período.
Orçamento é usado quando for atribuída uma quantidade fixa de dinheiro para a equipe do
projeto. Essa abordagem é mais usada quando um prazo fixo deve ser cumprido ou por
soluções que são reforçadas em uma base regular e frequente.
Negociação: envolve estabelecer um consenso entre as partes interessadas,

como quais requisitos serão priorizados, por exemplo.
A mineração de dados é usada para melhorar a tomada de decisão por encontrar

padrões úteis e insights de dados.
É um processo analítico que examina grandes quantidades de dados a partir de

diferentes perspectivas e os resume de maneira que os padrões úteis e os relacionamentos
são descobertos.
Os resultados das técnicas de mineração de dados são geralmente modelos

matemáticos ou equações que descrevem padrões e relações subjacentes. Estes modelos
podem ser implantados para a tomada de decisão humana por meio de painéis visuais e
relatórios ou para os sistemas de tomada de decisões automatizadas através do
gerenciamento de regras de sistemas de negócios ou implantações em banco de dados.
A mineração de dados pode ser utilizada tanto em investigações supervisionadas

ou sem supervisão. Dentro uma investigação supervisionada, os usuários podem fazer uma
pergunta e esperar uma resposta que pode dirigir a sua tomada de decisão. Uma
investigação sem supervisão é um padrão de puro exercício de descoberta onde os
padrões são autorizados a sair e, em seguida, são considerados para aplicabilidade a
decisões de negócios.

60
É um termo geral que abrange as seguintes técnicas:
 Diagnóstico: árvores de decisão ou segmentação podem mostrar que existe um

padrão, tais como as características de uma organização com mais clientes
rentáveis.
 Descritiva: como cluster para tornar mais fácil de ver os padrões em um conjunto
de dados, tais como semelhanças entre os clientes.
 Preditiva: redes neurais de regressão que podem mostrar algo como provável, que
já é uma verdade ou poderá vir a ser no futuro, tais como a previsão da
probabilidade de que uma reivindicação particular é fraudulenta.
Em todos os casos, é importante ter em conta o objetivo do exercício de extração

de dados e de estar preparado para um esforço considerável para garantir a corretude do
tipo, volume e qualidade de dados com a qual vai trabalhar.
A análise de decisão avalia formalmente um problema e possíveis decisões a fim

de determinar o valor dos alternados resultados sob condições de incerteza.
Essa análise examina e modela as possíveis consequências de diferentes decisões

sobre um determinado problema. A decisão é o ato de escolher um único curso de ação de
vários resultados incertos com valores diferentes. O resultado do valor pode assumir
diferentes formas, mas geralmente incluem valor financeiro, pontuação ou uma
classificação relativa dependente da abordagem e critérios de avaliação utilizados pelo
analista de negócios.
As decisões são muitas vezes difíceis de avaliar quando:
 O problema não é bem definido;

 A ação conduzindo a um resultado desejado não é totalmente compreendida;
 Os fatores externos que afetam uma decisão não são totalmente compreendidos;
 O valor de resultados diferentes não é compreendido ou acordado entre as várias
partes interessadas e não permite a comparação direta.

61
Ajuda os analistas de negócios a avaliarem diferentes valores de resultado sob

condições de incerteza ou em situações altamente complexas. Uma variedade de
abordagens estão disponíveis. A abordagem adequada depende do nível de incerteza,
risco, qualidade da informação e dos critérios de avaliação disponíveis.
Uma análise de decisão eficaz requer uma compreensão de:
 Valores, metas e objetivos que são relevantes para o problema de decisão;

 A natureza da decisão que deve ser feita;
 As áreas de incerteza que afectam a decisão;
 As consequências de cada decisão potencial.
Abordagens de análise de decisão usam as seguintes atividades:
1. Declaração do problema: descrever claramente o problema de decisão a ser

abordado.
2. Definir alternativas: identificar possíveis proposições ou cursos de ação.
3. Avaliar alternativas: determinar uma abordagem lógica para analisar as alternativas.

Um acordo de critérios de avaliação também pode ser determinado no início desta
atividade.
4. Escolher alternativas para implementar: as partes interessadas responsáveis por

tomar a decisão devem escolher qual alternativa será implementada com base sobre os
resultados de análise de decisão.
5. Implementar a escolha: implementar a alternativa escolhida.
Há uma série de ferramentas de análise de decisão disponíveis para ajudar os

analistas de negócio e decisores na tomada de decisões objetivas. Algumas das
ferramentas e técnicas são as melhores para decidir entre duas alternativas, enquanto
outras lidam com múltiplas alternativas.
Algumas ferramentas e técnicas de análise de decisão incluem:
 Benefícios versus problemas e suas considerações;

 Análise dos pontos fortes;

62
 Tabelas de decisão;
 Árvores de decisão;
 Análise de comparação;
 Processo de hierarquia analítica (AHP)*;
 Análise de decisão multi-critérios (MCDA)**;
 Simulações e algoritmos baseados em computadores.
(*) O Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método para auxiliar as pessoas

nas escolhas complexas. Mais do que determinar qual a decisão correta, o AHP ajuda as
pessoas a escolher e a justificar a sua escolha. Baseado em matemática e psicologia, ele
foi desenvolvido na década de 1970 pelo Prof. Thomas Saaty [1] [2] , então, na Escola
Wharton da Universidade da Pensilvânia. Tem sido extensivamente estudado e refinado
desde então. O AHP fornece um procedimento abrangente e racional para estruturar um
problema, para representar e quantificar seus elementos, para relacionar estes elementos
com as metas globais e para avaliar soluções alternativas. É utilizado pelo mundo todo em
uma ampla variedade de situações de decisões, em campos
como governo, negócios, indústria, saúde e educação.
Os usuários do AHP, primeiramente, devem decompor seu problema de decisão

em uma hierarquia de subproblemas mais facilmente compreendidos, sendo que cada qual
pode ser analisado independentemente. Os elementos da hierarquia podem relacionar-se
com qualquer aspecto do problema de decisão – tangível ou intangível, ser medidos com
precisão ou estimado grosseiramente, ser de boa ou de pobre compreensão – ou seja,
qualquer coisa que se aplique à decisão.
(**) A análise multicritério surgiu nos anos 60 enquanto instrumento de apoio à

decisão. É aplicada na análise comparativa de projetos alternativos ou medidas
heterogêneas. Através desta técnica podem ser levado em conta diversos critérios, em
simultâneo, na analise de uma situação complexa. O método destina-se a ajudar os
decisores políticos a integrar diferentes opções nas suas ações, refletindo sobre as
opiniões de diferentes atores envolvidos num quadro prospectivo ou retrospectivo. A
participação dos decisores políticos no processo é um dos elementos centrais da
abordagem. Os resultados são, em geral, orientados por decisões de natureza operacional
ou para a apresentação de recomendações para futuras actividades.

63
Modelagem de decisão mostra como as decisões de negócios repetíveis são feitas.

Modelos de decisão mostram como dados e conhecimento são combinados para formar
uma decisão específica. Podem ser utilizados tanto para decisões simples ou complexas.
Modelos de decisão simples usam uma tabela única de decisão ou a árvore de decisão
para mostrar como um conjunto de regras de negócio que operam sobre um conjunto
comum de dados de elementos se combinam para criar uma decisão.
Modelos de decisão complexos quebram decisões nos seus componentes

individuais de forma que cada pedaço da decisão pode ser descrito separadamente e no
modelo pode mostrar como essas peças se combinam para tomar uma decisão global. A
informação que deve estar disponível para fazer a decisão e qualquer sub-decisões em
que pode ser decomposto. Cada sub-decisão é descrita em termos das regras de negócios
necessárias para formar uma parte da decisão.
Um modelo de decisão global está ligado à processos, medidas de desempenho e

organizações. Ele mostra que as regras de negócios vêm das decisões e as representa
como visão analítica. As regras de negócios envolvidas em uma determinada decisão
podem ser de definição ou de comportamento.
Por exemplo, uma decisão de “Validar ordem” pode verificar que o valor do imposto
é calculado corretamente (regra de definição) e que o endereço de faturamento
corresponde ao do cartão de crédito fornecido (regra comportamental).
Tabelas de decisão e árvores de decisão definem como é feita uma decisão

específica. Um modelo de decisão gráfico pode ser construído em vários níveis. Um modelo
de alto nível pode mostrar apenas as decisões de negócios como elas aparecem em
processos de negócios, enquanto um modelo mais detalhado pode mostrar como está ou
é a tomada de decisão.
A análise interface é usada para identificar onde, o quê, porquê, quando, como e
por quem existe troca de informações entre os componentes da solução ou nos limites da
solução.

64
Uma interface é uma ligação entre dois componentes ou soluções. Muitas soluções
exigem uma ou mais interfaces para trocar informações com outros componentes da
solução, unidades organizacionais ou de processos de negócios.
Tipos de interface incluem:
 Interfaces de usuário, incluindo usuários humanos que interagem diretamente com

a solução dentro da organização;
 Pessoas externas à solução, como partes interessadas ou reguladores;
 Processos de negócios;
 Interfaces de dados entre os sistemas;
 Interfaces de programação de aplicativos (APIs);
 Quaisquer dispositivos de hardware.
Análise interface define e esclarece o seguinte:

 Quem vai usar a interface;
 Quais informações estão sendo trocadas através da interface, bem como o volume
de dados;
 Quando as informações serão trocadas e com que frequência;
 Onde a troca de informações irá ocorrer;
 Porque a interface é necessária;
 Como a interface é ou deveria ser implementada.
A identificação precoce de interfaces permite que o analista de negócios possa

conhecer o contexto para pedir requisitos mais detalhados às partes interessadas, assim
determinando cobertura funcional adequada da solução para atender às necessidades das
partes interessadas. A identificação prévia de interfaces revela que os interessados irão se
beneficiar ou dependem dos vários componentes da solução, o que pode ajudar o analista
a determinar quais as partes interessadas devem estar presentes para outras técnicas de
elicitação.

65
Decomposição funcional ajuda a gerenciar a complexidade e reduzir a incerteza

por quebrar processos, sistemas, áreas funcionais ou produtos em partes mais simples de
componentes permitindo que cada parte possa ser analisada de forma independente.
Quando os requisitos funcionais são identificados, eles fornecem as especificações

necessárias para o projeto no nível conceitual. Mas, para a realização do projeto, é
necessário um nível de aprofundamento maior. É preciso decompor esses requisitos em
unidades com maior detalhamento. Para isso, os requisitos funcionais são estruturados em
uma hierarquia funcional, que é obtida através da decomposição funcional de cada
requisito em sub-requisitos.
A decomposição funcional é um processo no qual cada requisito funcional é

dividido em funcionalidades menores, chamadas sub-requisitos. Essa decomposição deve
seguir algumas restrições, de forma que não altere as relações de independência funcional
representadas na matriz de projeto.
Para cada requisito funcional identificado em um determinado nível de

decomposição, é identificado um parâmetro de projeto. Após a identificação de todos esses
parâmetros, é feita a decomposição de cada requisito funcional em sub-requisitos, fazendo
surgir um novo nível da hierarquia funcional. Então, o processo é realizado novamente,
agora para este novo nível. A decomposição é feita até que o projeto esteja completo.

66
É usada para provocar e validar necessidades das partes interessadas através de

um processo iterativo que cria um modelo ou desenho de requisitos. É também utilizada
para otimizar a experiência do usuário, para avaliar as opções de design e como base para
o desenvolvimento do negócio solução final.
Prototipagem é um método comprovadamente eficaz para design de produto. Ele

opera oferecendo um modelo inicial de como será o resultado final, conhecido como um
protótipo. Prototipagem é utilizada para identificar tanto uma falta quanto requisitos
especificados indevidamente e suposições infundadas, demonstrando como o produto
parece e como ele atua nos estágios iniciais de projeto. Protótipos podem ser modelos “não
operáveis”, representações de trabalho ou representações digitais de uma solução ou de
um produto proposto. Eles podem ser usados para modelar sites, servir como uma
construção parcial de trabalho do produto ou descrever um processo através de uma série
de diagramas de fluxo de trabalho. As regras de negócios e protótipos de dados podem ser
usadas para descobrir as regras de fluxo de processo e de negócios desejados.
Prototipagem de dados pode ser usada para limpeza de dados e transformação
Avalia a capacidade de um fornecedor para cumprir os compromissos em relação

à entrega de um produto e à prestação consistente de um serviço.
Quando as soluções são, em parte, providas por fornecedores externos (que

podem estar envolvidos em design, construção, implementação ou manutenção da
solução), ou quando a solução é externalizada, podem haver requisitos específicos no que
diz respeito ao envolvimento de uma terceira parte. Pode haver uma necessidade de
garantir que o fornecedor seja financeiramente seguro, que possa manter níveis
específicos de pessoal, seja compatível com os padrões e capaz de fornecer uma equipe
apropriadamente qualificada para suportar a solução. Os requisitos não-funcionais podem
ser utilizados para definir os níveis de serviço esperados de um terceiro, certificação de
uma autoridade independente pode ser solicitado.

67
Uma avaliação do fornecedor é realizada para assegurar que ele é confiável e que
o produto e o serviço vão atender às expectativas e exigências da organização. A avaliação
pode ser formal através da apresentação de um pedido de Information (RFI), Request for
Quote (RFQ), Request for Tender (RFT) ou Request for Proposal (RFP). Também pode ser
mais informal através de palavras e recomendações. As normas da organização, a
complexidade da iniciativa e da criticidade da solução podem influenciar o nível de
formalidade com que os fornecedores são avaliados.
Workshops reunem as partes interessadas, a fim de colaborar na realização de um

objetivo pré-definido. Um workshop é um evento focado com a participação de usuários-
chave e especialistas no assunto por um período de tempo. Pode ser feito para diferentes
fins, incluindo planejamento, análise, projeto, escopo, requisitos elicitação, modelagem, ou
qualquer combinação destes. Também pode ser usado para gerar ideias para novos
requisitos ou produtos, para chegar a um consenso sobre um tópico ou ainda para rever os
requisitos ou projetos.
Workshops geralmente incluem:
 Um grupo representativo de partes interessadas;

 Um objetivo definido;
 Trabalho interativo e colaborativo;
 Um produto de trabalho definido;
 Um facilitador.
Podem promover a confiança, compreensão mútua, forte comunicação entre as

partes interessadas e produzir resultados que estruturam e orientam esforços futuros de
trabalho. O workshop é facilitado por um membro da equipe ou, de forma ideal, por um
facilitador experiente e neutro. Um escriba (também conhecido como registrador)
documenta os requisitos elicitados como também quaisquer questões importantes. Um
analista de negócios deve ser o facilitador ou o escriba nesses workshops. Em situações
onde o analista de negócios é um especialista no assunto, ele pode servir como um dos

68
participantes do workshop. Contudo, isso deve ser feito com cautela, uma vez que pode
confundir os demais em relação ao papel do analista de negócios. Além disso, pode haver
suspeita de que o analista de negócio como participante venha a influenciar a
documentação dos requisitos, segundo seu ponto de vista e prioridades.
Um business case fornece uma justificativa para uma ação com base nos
benefícios que esta pode trazer à empresa utilizando a solução proposta, em comparação
com o custo, esforço e outras considerações para adquirir e viver com essa solução.
Um business case capta a lógica para realizar uma mudança. É frequentemente

apresentado em um documento formal, mas também podem ser por meio de métodos
informais. A quantidade de tempo e os recursos gastos no business case devem ser
proporcionais ao tamanho e importância do seu potencial valor. O business case fornece
detalhes suficientes para informar e aprovar o pedido, fornecendo dados específicos sobre
a complexidade, escopo e abordagem de implementação.
Um business case é usado para:
 Definir a necessidade;
 Provar o quanto essa necessidade está alinhada com o planejamento da empresa;
 Determinar os resultados desejados;
 Avaliar restrições, suposições e riscos;
 Recomendar uma solução.

69
É utilizado para gerenciar o desempenho em qualquer modelo de negócio,

estrutura organizacional ou processos de negócios.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento e gestão

estratégica usada para medir o desempenho organizacional para além das medidas
financeiras tradicionais. É feito com foco em resultado e fornece uma visão equilibrada de
uma empresa. Baseado na implementação do plano estratégico como um quadro ativo
dos objetivos e medidas de desempenho. A premissa subjacente do balanced scorecard é
que os indicadores de gestão são compreendidos, medidos e otimizados, a fim de criar um
desempenho sustentável.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S.

Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da
Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e
melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito

entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
 Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas

possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
 Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
 Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas,
se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
 Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal,
e a um melhor sistema de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com

os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a
empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas
estratégias. O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa.

70
O gerenciamento de backlog é usado para registrar, acompanhar e priorizar itens

de trabalho. Um atraso ocorre quando o volume de itens de trabalho para ser concluído
excede a capacidade.
Gestão do Backlog refere-se à abordagem planejada para determinar:
 Quais itens devem ser formalmente incluídos no backlog;

 Como descrever os itens de trabalho;
 A forma como os itens de trabalho devem ser rastreados;

71
 A forma como os itens de trabalho devem ser periodicamente analisados e

priorizados em relação a todos os outros itens do backlog;
 A forma como os itens de trabalho são, eventualmente, selecionado para ser
trabalhados;
 A forma como os itens de trabalho são eventualmente removidos do backlog.
Em uma gestão de backlog, os itens na parte superior têm o maior valor de

negócios e a maior prioridade. Estes são normalmente os itens seguintes a serem
selecionados para serem concluídos.
Uma revisão periódica de todo o atraso deve ocorrer porque as mudanças nas
necessidades e prioridades das partes interessadas podem exigir mudanças para a
prioridade de alguns dos itens do backlog. Em muitos ambientes, o atraso é revisado em
intervalos planejados.
As alterações no número de itens na lista de pendências são monitoradas

regularmente. As causas para essas mudanças são investigadas:
 Backlog crescente poderia indicar um aumento na demanda ou uma queda na

produtividade;
 Backlog em declínio poderia indicam uma queda na demanda ou melhorias no
processo de produção.
Pode haver mais do que um backlog. Por exemplo, um backlog pode ser utilizado
para gerenciar um conjunto global de itens, enquanto um outro backlog pode ser usado
para gerenciar os itens que são devidos e devem ser trabalhados no futuro muito próximo.
Modelo (descrição das colunas):
 ID – Uma identificação única, apenas um número com auto-incremento. Isso é para

evitar que percamos o controle sobre as estórias quando nós mudamos seus
nomes.
 Nome – Um nome curto e descritivo para a estória. Por exemplo, “Ver o histórico
de transações”. Suficientemente claro para que os desenvolvedores e o product
owner entendam mais ou menos sobre o que está sendo falado e, claro, o bastante
para distingui-la das demais estórias. Normalmente de duas a dez palavras.

72
 Importância – A pontuação de importância dessa estória para o product owner.

Por exemplo 10. Quanto mais pontos, mais importante.
 Estimativa inicial – As estimativas iniciais da equipe sobre quanto tempo é
necessário para implementar aquela estória, se comparada às outras. A unidade é
pontos por estória e geralmente corresponde mais ou menos a “relação
homem/dias” ideal.
Pergunte à equipe: “se vocês puderem ter o número ideal de pessoas para esta
estória (nem muitas, nem poucas, normalmnte duas), se trancarem em uma sala cheia de
comida e trabalharem sem distúrbio algum, após quantos dias vocês apresentarão uma
implementação pronta, demonstrável e testada? ” Se a resposta for “com três pessoas
trancados em uma sala levará aproximadamente quatro dias” então a estimativa inicial é
de 12 pontos por estória.
O importante não é ter estimativas absolutamente precisas (por exemplo, dizer

que uma estória com dois pontos deverá gastar dois dias), mas sim obter estimativas
relativas corretas (por exemplo, dizer que uma estória com dois pontos gastará cerca da
metade de uma estória com quatro pontos).
Como demonstrar – Uma descrição em alto nível de como a estória será

demonstrada na apresentação do sprint. Isso é simplesmente uma simples especificação
de teste. “Faça isso, então faça aquilo e então isso deverá acontecer. ”
Notas – quaisquer outras informações, esclarecimentos, referências a outras

fontes de informação, etc. Normalmente bem breve.

73
Sprint backlog - Gerais
ESTIMATIVA
ID NOME IMPORTÂNCIA COMO DEMONSTRAR NOTAS
INICIAL
Definir e Definir as tabelas do banco Criar apenas as tabelas

criar as de dados e criar um DER. que serão utilizadas no
1 tabelas no 180 3 Criar as tabelas fisicamente GED e utilizar as
banco de para o banco de dados tabelas já criadas nos
dados MySQL. Cadastros Básicos.
Sprint backlog - DI
ESTIMATIVA
INICIAL
Comunicar-se com o
scanner para obtenção do
O documento será
documento digitalizado.
Digitalizar mostrado em uma tela
2 200 5 Caso o documento já esteja
documento para aceitação pelo
digitalizado, o usuário
usuário.
seleciona arquivo para
armazenamento.
Ao armazenar o
documento, será
gerado um hash do
O usuário informa os
mesmo. O usuário
termos chaves para a
Armazenar define se o documento
3 190 5 indexação. O documento é
documento será assinado
salvo em uma pasta do
digitalmente e informa
servidor.
se o documento
poderá ser excluído
e/ou alterado.

74
Sprint backlog - DM
ESTIMATIVA
INICIAL
Consultar Pesquisar por um Deve existir um

4 180 1
documento documento e abri-lo controle de acesso.
Ao modificar um
documento, um novo
hash será gerado. Será
mantida a versão
anterior do
Alterar Abrir um documento, documento. Deve
5 170 5
documento alterá- lo e salvar. existir um controle de
acesso e um log de
alteração. Em alguns
documentos, a
alteração não será
permitida.
Deve existir um
controle de acesso.
Excluir Abrir um documento e
6 160 1 Alguns documentos
documento excluí-lo.
não podem ser
excluídos.
Alterar Abrir um documento e

Deve existir um
7 Vigência de 150 1 alterar o período de
controle de acesso.
documento vigência do mesmo.
Cada unidade da estimativa inserida acima representa 1 dia.
Um modelo de negócio descreve como uma empresa cria, entrega e captura valor
para seus clientes. O Canvas é uma ferramenta prática e versátil que vai permitir enxergar
todos os aspectos fundamentais de um modelo de negócios em apenas uma folha.
Ele é composto por nove elementos que, juntos, cobrem as quatro principais áreas
de um negócio: clientes, oferta, infra-estrutura e viabilidade financeira.

75
Estes elementos são:
 Segmentos de Clientes;
 Proposta de Valor;
 Canais;
 Relacionamento com Clientes;
 Fontes de Receita;
 Recursos Principais;
 Atividades-Chave;
 Parcerias Principais;
 Estrutura de Custos.
Os 9 elementos do Canvas

76
1. Segmento de Clientes
O segmento de clientes define quem você vai atender, sejam eles pessoas ou
empresas. Um modelo de negócios pode ter um ou vários segmentos, o importante é
agrupar clientes com o mesmo perfil (comportamentos, necessidades, etc.) dentro de um
mesmo segmento.
Lembre-se que você não vai conseguir agradar todo mundo e que quanto mais
você conhece o seu cliente, mais chances você tem de entregar valor para ele. Por isso,
uma dica para quem está iniciando um novo negócio e preenchendo seu Canvas é
encontrar um nicho de mercado (segmento de clientes com características e necessidades
parecidas) que te permita conhecer muito bem seu cliente e suas necessidades, ao mesmo
tempo que seja grande o suficiente para ser atrativo financeiramente.
Perguntas para lhe auxiliar a preencher o segmento de clientes do seu Canvas:
 Para quem você está criando valor?

 Quem são os seus consumidores mais importantes?
02. Proposta de valor
A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes vão escolher comprar na sua
empresa e não em seu concorrente.
Ela deve descrever de forma simples qual é o valor que você está oferecendo,
como você está resolvendo o problema ou satisfazendo uma necessidade do consumidor.
Se você atende mais de um segmento de clientes pode ter uma proposta de valor diferente
para cada um deles, visto que eles têm necessidades diferentes.
Sua proposta de valor pode ser totalmente inovadora ou representar uma oferta
similar a outras já existentes, desde que possua características ou atributos que a
diferenciem em algum aspecto.
Alguns atributos que podem fazer parte de sua proposta são: preço; desempenho;
personalização; design; marca ou status; conveniência.
Perguntas para lhe auxiliar a preencher a proposta de valor do seu Canvas:
 Que valor você entrega para seus clientes?

 Qual problema você está ajudando a resolver?
 Que necessidades você está satisfazendo?

77
 Que conjunto de produtos e serviços você está oferecendo para cada segmento de
clientes?
03. Canais
Você já sabe quem é seu cliente e qual valor você está entregando para ele, agora
você precisa saber como fazer isso.
Os canais dizem respeito aos pontos de contato da sua organização com seus
clientes e são compostos basicamente por: comunicação, distribuição e venda.
Os canais tem grande importância na experiência geral do seu cliente, pois servem
para ampliar o conhecimento deles sobre a empresa, permitir que adquiram seus produtos
ou serviços e até mesmo fornecer suporte pós-venda.
Para que você entenda melhor, alguns exemplos de canais são: Redes Sociais
(comunicação); Correios (distribuição); telefone 0800 (pós-venda).
Perguntas para lhe auxiliar a preencher os canais do seu Canvas:
 Através de quais canais seus clientes querem ser contatados?

 Como você conseguirá alcançar seus clientes?
 Como seus canais são integrados?
 Qual canal funciona melhor?
 Quais apresentam melhor custo-benefício?
 Como estão integrados à rotina de seus clientes?
04. Relacionamento com clientes
Descreve o tipo de relação que você vai estabelecer com cada segmento de cliente.
Elas podem ser pessoais (baseada na interação humana), self-service (a empresa fornece
todos os meios necessários para que o cliente consiga se auxiliar por conta própria) ou
automatizadas (um tipo de self-service com serviços automatizados), por exemplo.
É muito importante que você escolha o tipo de relacionamento adequado para seu
cliente e seu modelo de negócios, pois ele vai influenciar profundamente a experiência
geral.

78
Perguntas para lhe auxiliar a preencher o relacionamento com clientes do seu

Canvas:
 Que tipo de relacionamento cada um dos seus segmentos de clientes espera que
a você tenha com eles?
 Qual é o custo de cada um?
 Como ele se integra ao restante do seu modelo de negócios?
05. Fontes de Receita
A fonte de receita representa o dinheiro que sua empresa gera a partir de cada
segmento de cliente. Dependendo do seu modelo de negócios, ele pode ter uma ou mais
fontes de receita.
Há várias maneiras de se gerar fontes de receita, alguns exemplos são: venda de

produtos ou serviços, taxa de assinatura, aluguel, corretagem e venda de anúncios. Muitas
empresas estão inovando em seus mercados por adotar um tipo diferente de fonte de
receita que o habitual.
Perguntas para lhe auxiliar a preencher as fontes de receita do seu Canvas:
 Quanto seus clientes estão realmente dispostos a pagar?

 Pelo que eles pagam atualmente?
 Como pagam? Como prefeririam pagar?
 O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
6. Recursos Principais
Aqui são descritos os recursos mais importantes para fazer seu modelo de negócio
funcionar. Eles podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Para cada modelo
de negócios podem ser necessários diferentes recursos.
Uma indústria, por exemplo, precisa de equipamentos para fabricação (recursos

físicos). Já uma empresa de prestação de serviços se concentra mais em recursos
humanos. Perguntas para lhe auxiliar a preencher os recursos principais do seu Canvas:
 Que recursos principais sua proposta de valor requer?

 E seus canais de distribuição?
 E o relacionamento com clientes?
 E suas fontes de receita?

79
7. Atividades-Chave
As atividades-chave são as ações mais importantes que você deve realizar para
fazer seu modelo de negócios funcionar. Assim como os recursos principais, suas
atividades-chave serão diferentes dependendo do seu modelo de negócios. Podem fazer
parte de suas atividades-chave: desenvolvimento de software; marketing; produção.
Perguntas para lhe auxiliar a preencher as atividades-chave do seu Canvas:
 Que atividades-chave sua proposta de valor requer?

 E seus canais de distribuição?
 Relacionamento com clientes?
 Fontes de receita?
8. Parcerias Principais
As parcerias principais são a rede de fornecedores e parceiros que vão te ajudar a

manter seu modelo de negócios funcionando. São peças fundamentais para vários
modelos de negócios (especialmente se algum parceiro é responsável por uma atividade-
chave) e servem para otimizar processos, reduzir riscos ou adquirir recursos.
Alguns exemplos de parcerias: alianças estratégicas entre não competidores;

competição (parcerias estratégicas entre concorrentes); joint ventures; relação comprador-
fornecedor. Vale lembrar que você não precisa colocar no Canvas todos os seus parceiros
e fornecedores, apenas os mais importantes para seu modelo de negócio.
Perguntas para lhe auxiliar a preencher as parcerias principais do seu Canvas:
 Quem são seus principais parceiros?

 Quem são seus fornecedores principais?
 Que recursos principais você está adquirindo dos parceiros?
 Que atividades-chave são executadas por parceiros?
9. Estrutura de Custo
Sua estrutura deve descrever todos os principais custos envolvidos em seu modelo
de negócios. Seus recursos principais, canais, relacionamento com clientes e até as fontes
de receita geram custos, sejam eles fixos ou variáveis.

80
Perguntas para te auxiliar a preencher a estrutura de custos do seu Canvas:
 Quais são os custos mais importantes em seu modelo de negócios?

 Que recursos principais são mais caros?
 Quais atividades-chave são mais caras?
Como preencher o Canvas?
A melhor maneira de construir o Canvas do seu negócio é imprimir o “quadro” do

Canvas e usar post-its e anotações para preencher os elementos. Se preferir e achar mais
prático você pode preencher um Canvas em formato digital.
Para fazer isso recomenda-se as ferramentas Web2Canvas, Canvanizer ou o

aplicativo Sebrae Canvas. O mais importante é que fique fácil para
você modificar e visualizar o conteúdo.
Um modelo de conceito é utilizado para organizar o vocabulário de negócios

necessário para alinhar e comunicar de forma consistente dentro de um domínio. Começa
com um glossário, normalmente focado no negócio de um domínio.
Modelos de conceito asseguram uma alta qualidade ao projeto pois modelam de

forma independente com base nas informações recebidas. Conceitualmente modelos
também enfatizam um rico vocabulário e identificam a escolha correta de termos para usar
em comunicações, incluindo todas as informações de análise de negócios.
É especialmente importante que dados de alta precisão e distinções sutis precisam

ser feitas. Modelos de conceito podem ser eficazes quando:
 A empresa pretende organizar, manter, construir, gerenciar e comunicar

conhecimento básico;
 A iniciativa precisa capturar um grande número de regras de negócio;
 Há resistência das partes interessadas sobre a natureza técnica percebida de
modelos de dados, diagramas de classe ou elemento de dados e definição de
nomenclatura;

81
 Soluções inovadoras são procuradas quando há re-engenharia de processos de

negócios ou outros aspectos da capacidade de negócios;
 A empresa enfrenta desafios regulatórios ou de conformidade.
Um modelo de conceito difere de um modelo de dados. O objetivo deste tipo de

modelo é apoiar a expressão de declarações de linguagem natural e fornecer a sua
semântica.
Modelos de conceito não se destinam a unificar, codificar e simplificar os dados.

Portanto, o vocabulário incluído em um modelo de conceito é muito mais rico, como termos
de conhecimento intensivo. São muitas vezes feitos graficamente.
Diagramas de fluxo de dados mostram de onde os dados vem, quais atividades

processam estes dados e se os resultados de saída são armazenados ou utilizados por
outra atividade ou entidade externa.
Retratam a transformação de dados. Eles são úteis para descrever um sistema

baseado em transação e ilustrando as fronteiras de um sistema físico ou manual lógico.
Um diagrama de fluxo de dados ilustra o movimento e transformação dos dados entre
fatores externos (entidades) e processos. O diagrama de fluxo de dados também ilustra os
repositórios temporários ou permanentes (referidas como armazenamentos de dados ou
terminadores) onde os dados são armazenados dentro de um sistema ou de uma
organização. Os dados definidos devem ser descritos em um dicionário de dados.
Diagramas de fluxo de dados podem consistir em várias camadas de abstração. O

nível mais elevado é um diagrama de contexto que representa todo o sistema. Diagramas
de contexto mostram o sistema na sua totalidade, como um mecanismo de transformação
com fontes externas ou consumidor de dados.

82
Um modelo de dados descreve as entidades, classes ou objetos de dados

relevantes para um domínio, os atributos que são usados para descrevê-los e as relações
entre eles para fornecer um conjunto comum de semântica para análise e implementação.
Um modelo de dados geralmente toma a forma de um diagrama, que é suportado

por descrições textuais. Representa visualmente os elementos que são importantes para o
negócio (por exemplo, pessoas, lugares, coisas, e transações de negócios), os atributos
associados a esses elementos e as relações significativas entre eles.
Modelos de dados são frequentemente usados em elicitação, análise de requisitos

e design, bem como para apoiar a implementação e melhoria contínua. Existem diversas
variações de modelos de dados:
 Modelo de dados conceitual: é independente de qualquer solução ou tecnologia

e pode ser utilizado para representar como o negócio percebe a sua informação.
Isto pode ser usado para ajudar a estabelecer um vocabulário descrevendo
informações consistentes de negócios e as relações dentro dessas informações.
 Modelo de dados lógico: é uma abstração do modelo conceitual de dados que
incorpora regras de normalização para administrar formalmente a integridade dos
dados e relacionamentos. Ela está associada com o design de uma solução.
 Modelo de dados físico: é utilizado por especialistas no assunto para
implementação e descreve como um banco de dados é organizado fisicamente.
Ele aborda questões como desempenho, concorrência e segurança.
Os modelos de dados conceituais, lógicos e físicos são desenvolvidos para

diferentes fins e podem ser significativamente diferentes, mesmo quando descrevem o
mesmo domínio.
A nível conceitual, diferentes notações de modelagem de dados são susceptíveis

de produzir resultados muito semelhantes e podem ser pensadas como uma única técnica.
Modelos de dados lógicos e físicos incluem elementos específicos para as soluções que
eles apoiam. São geralmente desenvolvidos pelas partes interessadas, com experiência
em implementação de soluções técnicas particulares. Por exemplo, diagramas lógico e
físico e entidade-relacionamento (ERDs) seriam usados para implementar um banco de

83
dados relacional, ao passo que um diagrama lógico ou físico seria usado para apoiar
desenvolvimento de software orientado a objeto.
Diagramas de objetos podem ser usados para ilustrar exemplos particulares de

entidades de um modelo de dados. Eles podem incluir valores reais de amostras para os
atributos, tornando diagramas de objetos mais concretos e mais facilmente compreendidos.
Análise financeira é usada para entender os aspectos financeiros de um

investimento, uma solução ou uma abordagem de solução. É a avaliação da viabilidade
financeira esperada, estabilidade e beneficio de realizar uma opção de investimento. Inclui
uma consideração total do custo da mudança, bem como os custos totais e benefícios do
uso e de apoiar a solução.
Analistas de negócios utilizam a análise financeira para recomendar o investimento

em uma solução ou em uma iniciativa de mudança específica, comparando uma solução
ou abordagem de solução aos outros, com base na análise do:
 Custo inicial e o período em que os custos são incorridos;

 Benefícios financeiros esperados e o horário em que serão efetuados;
 Custos contínuos de uso da solução e para apoiar essa solução;
 Riscos associados com a iniciativa de mudança;
 Riscos em curso para o valor do negócio de usar essa solução.
Uma combinação de técnicas de análise é tipicamente usada, uma vez que cada
uma fornece perspectiva diferente. Executivos comparam os resultados da análise
financeira de uma opção de investimento com a de outros investimentos possíveis para
tomar decisões sobre quais vão apoiar. A análise financeira lida com a incerteza e como
uma iniciativa de mudança progride através do seu ciclo de vida.
A análise financeira é aplicada de forma contínua durante a iniciativa de determinar

se a mudança é susceptível para fornecer valor de negócios o suficiente para continuar.
Um analista de negócios pode recomendar que uma iniciativa de mudança seja

ajustada ou parada se existirem novas informações sobre análise financeira que não mais
apoiem a recomendação de solução inicial.

84
A identificação do item é usada para capturar e atribuir a responsabilidade pelas

questões e preocupações das partes interessadas que representam um impacto para a
solução. É usada por analistas de negócios para abordar preocupações das partes
interessadas.
As partes interessadas podem identificar esses tipos de itens como ações,

premissas, restrições, dependências, defeitos, aprimoramentos e questões. Quando uma
preocupação é levantada pela primeira vez, é avaliada para determinar se é viável. Se
viável, a preocupação é classificada como um tipo de item específico para que possa ser
melhor monitorado e controlado por um processo que trabalha para o fechamento deste
item. Durante seu ciclo de vida, um item é atribuído a uma ou mais partes interessadas que
são responsáveis pela sua resolução.
Identificação dos itens rastreia o item desde o registro inicial, grau de impacto até
o seu encerramento acordado. O registro de rastreamento de item pode ser compartilhado
com as partes interessadas para garantir a transparência e visibilidade do status e
progresso de itens no registro.
Esses itens podem ser gravados usando aplicativos de software ou serem

catalogados manualmente para compartilhar entre um conjunto acordado de pessoas
interessadas:
 Identificador do Item: um identificador único que distingue um item de outro.

 Resumo: uma breve descrição do item.
 Categoria: um agrupamento de itens com propriedades similares.
 Tipo: o tipo de produto gerado.
 Data: a data em que a questão foi levantada como uma preocupação.
 Identificadas por: a pessoa que inicialmente levantou a preocupação.
 Impacto: as possíveis consequências se o item não for resolvido. Pode ser dado
por tempo, custo, escopo ou qualidade.
 Prioridade: a importância deste tema para os interessados afetados.
 Data de resolução: a data na qual o item deve ser resolvido.
 Proprietário: a parte interessada designada para gerenciar o item para o seu
encerramento.
 Responsável: para quem é atribuído resolver o item.

85
 Estratégia: estratégia acordada para o item. Exemplos incluem aceitar, perseguir,

ignorar, mitigar e evitar.
 Status: o status atual do item no seu ciclo de vida. Exemplos incluem aberto,
atribuído, resolvido e cancelado.
 Resolução de Atualizações: um log de execução de detalhes sobre como a
resolução do item está sendo conduzida, bem como a aprovação da sua conclusão.
 Escalonamento: um nível de escalada que deve ser usado caso o item não seja
resolvido na data de vencimento determinado.
O objetivo do processo de lições aprendidas é compilar e documentar sucessos,

oportunidades de melhoria, falhas e recomendações para melhorar o desempenho de
futuros projetos.
Uma sessão de lições aprendidas ajuda a identificar quaisquer mudanças nos

processos de análise de negócios e resultados ou sucessos que podem ser incorporados
em trabalhos futuros. Estas técnicas podem também ser benéficas de serem utilizadas ao
longo do projeto e não apenas no final, como muitas vezes ocorre.
As sessões de lições aprendidas podem incluir qualquer formato de reunião ou

fórum que funcione para as principais partes interessadas que forem identificadas como
participantes dessas sessões.
Análise de processos avalia um processo e a sua eficiência e eficácia, bem como

auxilia a identificar oportunidades para a mudança.
É usada para vários fins, incluindo:
 Recomendar um processo mais eficiente ou eficaz;

 Analisar as lacunas entre o estado atual e futuro de um processo;
 Fatores de entendimento para ser incluído em uma negociação de contrato;

86
 Entender como dados e tecnologia são usados em um processo;

 Analisar o impacto de uma alteração pendente a um processo.
Existe uma série de estruturas e metodologias que possuem foco na análise de

processos e métodos de melhoria, tais como Six Sigma e Lean. Métodos para o processo
de melhoria incluem mapeamento de fluxo de valor, análise e controle estatístico,
simulação de processos, benchmarking e framework de processos.
Alterações feitas aos processos comuns incluem:
 Reduzir o tempo necessário para concluir uma tarefa no processo;

 Modificar interfaces entre funções e unidades organizacionais para remover os
erros, incluindo a redução ou eliminação de gargalos;
 Automatizar etapas que são mais rotineiras ou previsíveis;
 Aumentar o grau de automação na tomada de decisão exigida pelo processo.
 Ao analisar um processo, os analistas de negócios devem olhar para:
 Como o processo adiciona ou cria valor para a organização;
 Como o processo se alinha aos objetivos e estratégia organizacional;
 Até que ponto o processo é e precisa ser eficiente, eficaz, repetivel, medido,
controlado, utilizado e transparente;
 Como os requisitos para uma solução cobrem o processo do estado futuro e suas
partes interessadas externas, incluindo clientes.
É um gráfico padronizado utilizado para mostrar como o trabalho é realizado e

serve para análise do processo. Modelos de processo descrevem o fluxo sequencial de
trabalho ou atividades. Um fluxo de processo do programa mostra a execução sequencial
de instruções de programa dentro de um programa de software. Um modelo de processo
também pode ser usado em documentar os procedimentos operacionais.
Um modelo de processo pode ser construído em vários níveis, cada um dos quais
pode ser alinhado com diferentes pontos de vista dos interessados. Trabalha-se com níveis
para progressivamente decompor um processo complexo em processos componentes,
com cada nível proporcionando aumento de detalhe e precisão. Em um nível alto (ou
contexto empresarial), o modelo proporciona uma compreensão geral de um processo e

87
sua relação com outros processos. Em níveis mais baixos (operacionais), pode definir mais
granularidade nas atividades e identificar todos os resultados, incluindo as exceções e
caminhos alternativos. Em um nível mais baixo (sistema), o modelo pode ser usado como
uma base para a simulação ou execução.
Os modelos de processo podem ser utilizados para:
 Descrever o contexto da solução ou parte da solução;

 Descrever o que realmente acontece ou o que é desejado que ocorra durante um
processo;
 Fornecer uma descrição compreensível de uma sequência de atividades para um
observador externo;
 Proporcionar uma representação visual para acompanhar uma descrição de texto;
 Fornecer uma base para a análise de processos.
O analista de negócios pode usar um modelo para definir o estado atual de um

processo (também conhecido como AS IS) ou um estado futuro (também conhecido como
TO BE). Um modelo do estado atual pode fornecer compreensão e acordo sobre o que
acontece agora. Um modelo do estado futuro pode fornecer alinhamento com o que é
desejado para acontecer posteriormente.
Modelos de processos geralmente incluem:
 Os participantes no processo;
 O evento de negócios que desencadeia o processo;
 As etapas ou atividades do processo (tanto manual e automatizada);
 Os caminhos (fluxos) e pontos de decisão que apontam essas atividades;
 Os resultados do processo.
O processo mais básico inclui: um evento de disparo, uma sequência de atividades

e um resultado. Um modelo de processo mais abrangente pode incluir outros elementos
tais como os dados/materiais, entradas e saídas.
Alguns dos métodos mais usados em Modelagem de Processos:
BPMN – Business Process Management Notation

88
Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação para modelagem de

processo. É a mais moderna, com adoção de um padrão de simbologia que resolve uma
série de lacunas de modelagem de métodos anteriores.
Como observações ao processo BPMN podemos citar:
 É um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade;

 É independente de qualquer metodologia de modelador de processos;
 Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio
e sua implementação;
 Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada;
 Por conter uma simbologia particular sua notação ainda não é de conhecimento do
grande público. Dependendo das partes interessadas no modelo, alternativas mais
simples podem ser preferidas.
Entre as ferramentas de mercado que trabalham com BPMN, recomenda-se o

BizAgi (www.bizagi.com).
Fluxogramas
É um conjunto simples de simbologia para elementos primários do processo.

Embora não permita a representação de todas as características e singularidades do
BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facilmente interpretada e compreendida
pelos colaboradores da organização, em todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras
bem simples:
 Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos e

conectores;
 Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal;
 Desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.
Raias
Essa notação representa como um fluxo de trabalho cruza unidades

organizacionais. Entende-se por unidades organizacionais os departamentos, as áreas ou,
em ultima instância, os cargos de uma organização. A notação possui esse nome, pois as
unidades organizacionais são similares às raias de uma piscina.

89
Revisões são usadas para avaliar o conteúdo de um produto de trabalho.

Diferentes tipos de revisões são realizados por analistas de negócios que trabalham com
produtos. Cada um está adaptado às necessidades da organização e ao uso dos analistas
de negócios, utilizando estas dimensões:
 Objetivos: definir o objetivo da revisão.

 Técnicas: identificar tanto uma maneira formal ou informal para executar a
avaliação.
 Participantes: identificação de quem deve participar da atividade de revisão.
Cada revisão é focada em um produto de trabalho, e não em habilidades ou ações

dos participantes. O produto de trabalho pode ser um pacote de vários resultados, um único
material, uma porção de um material ou o trabalho no processo. Para um produto de
trabalho concluído, o objetivo da revisão é geralmente remover defeitos ou informar os
usuários sobre o conteúdo. Para o trabalho em processo, a revisão pode ser conduzida
para resolver um problema ou pergunta. Cada revisão inclui o analista de negócios como
um participante. Os revisores podem ser pares, especialmente para trabalhos em processo,
ou partes interessadas, que validam que o trabalho produto está completo e correto.
As etapas de revisão dependem da técnica utilizada. Podem incluir:
 Uma visão geral do produto de trabalho e objetivos da revisão;

 Listas de revisão e materiais de referência que podem ser usados pelos revisores;
 Revisão do produto de trabalho e documentação os resultados;
 Verificação de qualquer retrabalho.
Usando feedback dos usuários, o analista de negócios atualiza o produto de

trabalho.

90
Análise e gestão de riscos identifica as áreas de incerteza que poderia afetar

negativamente o valor, analisa e avalia essas incertezas e desenvolve e gera formas de
lidar com os riscos.
Falhas ao identificar e gerir os riscos podem afetar negativamente o valor da

solução. Essa análise envolve a identificação e avaliação de riscos. Sempre que os
controles já em vigor não forem suficientes, os analistas devem desenvolver planos para
evitar, reduzir ou modificar os riscos e quando ocorrerem as situações, executar esses
planos.
A gestão de riscos é uma atividade contínua. Consulta contínua e comunicação

com as partes interessadas ajuda ambos a identificar novos riscos e monitorar riscos
identificados.
Uma matriz de regras e permissões é usada para garantir que todas as atividades
estão atribuídas a um responsável para identificar os papéis e para comunicar resultados
de uma mudança planejada.
Um papel é uma regra para um grupo de indivíduos que compartilham funções

comuns. Cada função é reproduzida como uma ou mais atividades de solução. Uma única
atividade pode ser associada a uma ou mais funções com a definição de autoridades para
esta. A cada indivíduo que é atribuído esta autoridade, o mesmo pode executar a atividade
associada. O que se segue é um exemplo de uma matriz de funções e permissões de um
sistema de software:

91
Análise de causa raiz é usada para identificar e avaliar a causa implícita de um

problema. A análise de causa-raiz é um exame estruturado dos aspectos de uma situação
para estabelecer as causas-raízes e efeitos resultantes do problema. Um elemento chave
da análise de causa-raiz é garantir que o pensamento do negócio e processos sejam
desafiados. Essa análise pode ser classificada em:
 Análise reativa: identifica a causa raiz de um problema que já está ocorrendo;

 Análise preditiva: identifica potenciais áreas problemáticas para o tratamento de
prevenção.
Análise de causa raiz usa quatro atividades principais:
 Definição do problema: descreve a questão a ser abordada;

 Coleta de dados: reúne informações sobre a natureza, magnitude, localização e
o tempo de efeito;
 Identificação da causa: investiga exemplos de efeitos para descobrir as ações
específicas que contribuem para o problema;
 Identificação da ação: define a ação corretiva que irá impedir ou minimizar a
recorrência.

92
Modelos de escopo são utilizados para definir os limites ou fronteiras de atuação

do analista de negócio ou de um projeto e quais os elementos que estão dentro ou fora
desses limites.
Os modelos de escopo permitem a definição de escopo completo, ou seja, as

fronteiras do escopo correspondem com as fronteiras naturais de um domínio do negócio.
Estes modelos podem mostrar elementos que incluem:
 No escopo: o modelo identifica um limite como visto de dentro, bem como os

elementos contidos por esse limite (por exemplo, decomposição funcional).
 Fora do escopo: o modelo identifica um limite de como pode ser visto a partir do
exterior, bem como os elementos que não são contidos por esse limite (por
exemplo, diagrama de contexto).
 Ambos: o modelo identifica um limite que pode ser visto a partir de ambos os lados,
bem como elementos de ambos os lados do limite (por exemplo, modelo de caso
de uso).
Modelos de escopo proporcionam a base para a compreensão dos limites de:
 Controle de escopo: o que está sendo analisado, papéis, responsabilidades, e o

que é interno e externo à organização.
 Necessidade de escopo: necessidades das partes interessadas, o valor a ser
entregue, áreas funcionais e unidades organizacionais para ser explorado.
 Escopo da solução: os requisitos mapeados, valor entregue e o impacto da
alterar.
 Mudança de escopo: ações a serem tomadas, partes interessadas afetadas ou
envolvidas e eventos para provocar ou prevenir.
Modelos de escopo são normalmente representados como uma combinação de

diagramas, matrizes e explicações textuais. Se o escopo é implementado em fases ou
iterações, o modelo do escopo deve ser descrito para cada fase ou iteração.

93
São utilizados para modelar a lógica de cenários de uso através da apresentação

da informação passada entre objetos no sistema, a partir da execução do cenário.
Um diagrama de sequência mostra como processos ou objetos interagem durante

um cenário. As classes necessárias para executar o cenário e as mensagens que eles
passam um para o outro (desencadeada por etapas no caso de uso) são apresentadas no
diagrama. Este diagrama mostra como os objetos utilizados no cenário interagem, mas não
como eles estão relacionados um com o outro. São também muitas vezes usados para
mostrar como agem os componentes de interface do usuário ou componentes de interação
do software.
O diagrama representa a informação em um alinhamento horizontal e vertical. Os

objetos que enviam mensagens uns aos outros são representados como caixas que são
alinhadas no topo da página a partir da esquerda para a direita, com cada objeto ocupando
uma coluna de espaço na página delimitada por uma linha vertical que se estende para
baixo para o fundo da página. As mensagens que são enviadas de um objeto para o
próximo são representadas como setas horizontais.
A ordem das mensagens é representada em um top-down e da esquerda para a

direita, começando a sequência com a primeira mensagem na parte superior esquerda da
página e mensagens subsequentes à direita e abaixo. Os diagramas de sequência são às
vezes chamados de diagramas de eventos. A notação padrão para diagramas de
sequência é definida como parte da especificação Unified Modeling Language ™
(UML®).
Listar as partes interessadas auxilia o analista de negócios na análise das características

dessas partes. Essa análise é importante para garantir que o analista de negócios
identificou todas as fontes possíveis de requisitos e que está totalmente entendido o papel
de cada uma das partes interessadas com relação à tomada de decisões. Pessoas
engajadas, colaboradoras e comunicativas são as melhores escolhas para serem partes
interessadas, uma vez que garantem o sucesso da iniciativa.

94
Análise das partes interessadas envolve a identificação das partes interessadas

que possam ser afetadas por uma iniciativa proposta ou que compartilham uma
necessidade de negócio comum.
As características comuns de interessados que vale a pena identificar e analisar

incluem:
 Nível de autoridade dentro do domínio da mudança e dentro da organização;

 Atitudes em relação ou interesse na mudança em curso;
 Atitudes em relação ao trabalho de análise de negócio e papel;
 Nível de poder de decisão.
É utilizado para descrever e analisar os diferentes estados possíveis de uma

entidade dentro de um sistema, como uma entidade muda de um estado para outro e o que
pode acontecer para a entidade quando está em cada estado.
Uma entidade é um objeto ou conceito dentro de um sistema e pode ser usada em

um ou vários processos. O ciclo de vida de cada entidade tem um começo e um fim.
Um modelo de estado (também chamado às vezes um modelo de transição de

estado) é uma representação formal de um status. É usado quando é necessário ter uma
precisão e compreensão consistente de uma entidade que tem comportamento complexo.
Um modelo de estado descreve:
 Um conjunto de estados possíveis para uma entidade;

 A sequência de estados que a entidade pode estar;
 Como uma entidade muda de um estado para outro;
 Os eventos e as condições que causam a entidade para alterar os estados;
 As ações que podem ou devem ser realizadas pela entidade em cada estado em
que se movem através de seu ciclo de vida.
Embora um modelo de processo possa mostrar todas as entidades que são usadas
ou afetadas pelo processo, o modelo de processo também fornece uma visão
complementar do que acontece com uma entidade em todos os processos que a usam ou
afetam.

95
A análise SWOT é uma ferramenta simples, mas eficaz usada para avaliar a
organização de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para ambos ambientes:
internos e externos.
A linguagem usada em uma análise SWOT é breve, específica, realista e apoiada

por provas. Essa análise serve como uma avaliação de uma organização contra fatores de
sucesso identificados. Pode ser realizada em qualquer escala da empresa como um todo,
para uma divisão, uma unidade de negócio, um projeto ou mesmo individual. Ao realizar
SWOT de uma forma disciplinada, as partes interessadas podem ter uma compreensão
mais clara do impacto de um conjunto existente de condições para o futuro.
Uma análise SWOT pode ser usada para:
 Avaliar o ambiente atual de uma organização;

 Compartilhar informações aprendidas com as partes interessadas;
 Identificar as melhores opções possíveis para satisfazer as necessidades de uma
organização;
 Identificar potenciais barreiras para o sucesso e criar planos de ação para superá-
las;
 Ajustar e redefinir planos durante um projeto à medida que surgem novas
necessidades;
 Identificar áreas de força que ajudarão a organização na implementação de novas
estratégias;
 Desenvolver critérios para avaliar o sucesso do projeto com base em um
determinado conjunto de requisitos;
 Identificar áreas de fraqueza que podem prejudicar os objetivos do projeto;
 Desenvolver estratégias para lidar com ameaças pendentes.

96
Os cenários e casos de uso descrevem como uma pessoa ou sistema interage com
a solução que está sendo modelada para alcançar um objetivo.
Também descrevem as interações entre o ator principal, a solução, e quaisquer

atores secundários necessários para atingir o objetivo do ator primário. Os casos de uso
são normalmente desencadeados pelo ator primário, mas em alguns métodos podem
também ser desencadeados por outro sistema ou por um evento externo ou tempo.
Um caso de uso descreve os possíveis resultados de uma tentativa de realizar um

objetivo definido que a solução irá suportar. Ele detalha diferentes caminhos que podem
ser seguidos por fluxos primários e alternativos definidos. O fluxo primário ou básico
representa o caminho mais direto para cumprir a meta do caso de uso. Circunstâncias
especiais e exceções que resultam em uma falha são documentadas em fluxos alternativos
ou de exceção para completar. Os casos de uso são escritos do ponto de vista do ator e
evitam descrever o funcionamento interno da solução.
Diagramas de caso de uso são uma representação gráfica das relações entre
atores e um ou mais casos de uso suportados pela solução. Algumas abordagens de caso
de uso fazem distinção entre os casos de uso de negócios e de sistemas. Os casos de
uso de negócios descrevem como os atores interagem com um determinado processo ou
função de negócios. O caso de uso de sistema descreve a interação entre um ator e um
aplicativo de software.
Um cenário descreve apenas uma maneira que um ator pode realizar um objetivo
em particular. Cenários são descritos como uma série de passos realizados por agentes
ou pela solução e permitem que um ator possa atingir um objetivo. Um caso de uso
descreve vários cenários.

97
Exemplos de Caso de Uso:
UC 010 - INCLUSÃO DE USUÁRIO

Versão Data Comentário Analista
1.0 14/05/2014 Criação Analice
Definição: Define a inserção de usuário no sistema Teslink
Login: TulioAN
Nome: Tulio
Sobrenome: Soares
Senha: TS1 (...)
Exemplo:
E-mail: tulio@testers.com.br
Perfil: admin
Local: Portugeses (Brazil)
Ativo: setado
Pré-condições: Estar logado no sistema/Ter no minimo um projeto criado e estar logado com um usuário
que tenha privilegio de criar usuários
ATOR SISTEMA
Apresenta a tela de cadastro do usuário com os seguintes
campos: Login (chave primária, obrigatório, aceita letras,
numeros e simbolos e aceita até 30 caracteres)/Nome
(obrigatório, aceita letras, numeros e simbolos e aceita até 32
Selecionar a opção caracteres)/Sobrenome (obrigatório, aceita letras, numeros e
GERENCIAR simbolos e aceita até 32 caracteres)/ Senha (obrigatório,
USUARIOS no
aceita numeros, letras e simbolos e é limitado a 30 caracteres
1 menu de
administração de )/E-mail (obrigatório, não pode ser branco, aceita letras,
usuários/Ver números e símbolos e é limitado a 100 caracteres)/ Perfil
usuários/CRIAR (combobox, mostra as opções da tabela "roles" em ordem
alfabética)/Local (combobox com opções descritas abaixo
sem possibilidade de alteração e sem tabela para
consulta)/Ativo(Checkbox, por default vem setado)
Inclui o usuário e fecha a tela de inclusão do cadastro. De

acordo com o perfil setado a linha com os dados do perfil fica
Informa dados
de cor diferenciada, sendo que cabe ao setor de
2 desejados e clica
em SALVAR desenvolvimento definir essas cores, desde que sejam
diferenciadas entre si.

98
SEQUÊNCIA DE EXCEÇÃO:
Campos obrigatórios
(Exceção ao passo 2/Sistema)
não informados:
Verifica que um dos campos obrigatórios (Login/Nome/Sobrenome) não foram preenchidos, pinta o fundo
do campo que está faltando de vermelho e apresenta a seguinte mensagem "Por favor, entre com um login
(nome/sobrenome). Dados permanecem na tela.
Verifica que o campo obrigatório Senha não foi preenchido, pinta o fundo do campo que está faltando de
vermelho e apresenta a seguinte mensagem:"Você não pode deixar a senha em branco!". Dados
permanecem na tela.
Verifica que o campo obrigatório E-mail não foi preenchido, pinta o fundo do campo de vermelho e
apresenta a seguinte mensagem: "Você não pode deixar o endereço de e-mail vazio! ”. Dados, com
exceção da senha permanecem na tela.
Campo de email: (Exceção ao passo 2/Sistema)
Caso não tenha sido digitado o simbolo de "@" do email e/ou o dominio seguido pelo tipo de atividade,
pinta de vermelho o fundo do campo e mostra a seguinte mensagem: "Formato do endereço de e-mail
parece incorreto"
- Não valida o paiz no endereço, nem há necessidade de sua existência
Tamanho do campo (Exceção ao passo 2/Sistema)
Caso a digitação exceda ao tamanho do campo, o cursor deve trancar, não sendo permitido inserir mais
caracteres.
Distinção maíusculo
e minúsculo: (Exceção ao passo 2/Sistema)
O sistema grava no Banco de Dados os caracteres de forma diferenciada.
Local: (Exceção ao passo 2/Sistema)

O sistema apresenta as seguintes opções no combobox de local: Czech-German-English(wise/UK)-
English(US)-Spanich(Argentine)-Spanich-Finnish-Français-Indonesian-Italian-Japanese-Korean-Dutch-
Polski-Portugueses(Brazil)-Russian-Chineses Simplified
Senha: (Exceção ao passo 2/Sistema)

A senha deve ficar oculta já na digitação. Quando o usuário vai digitando a senha, deve aparecer a ele
apenas um simbolo (.) e no banco de dados deve aparecer criptografado.
Chave primária: (Exceção ao passo 2/Sistema)
Caso o login já exista no banco de dados, não salva o registro e exibe a mensagem: "Este login já existe,
favor escolher outro". Dados permanecem na tela.

99
Um dicionário de dados é usado para padronizar a definição de um elemento de

dados e permitir uma interpretação comum destes elementos. Também é utilizado para
documentar as definições padrão de elementos de dados, o seu significado e valores
permitidos. Um dicionário de dados contém as definições de cada elemento de dados e
indica como esses elementos se combinam em elementos de dados compostos. Servem
para padronizar o uso e significado dos elementos de dados entre soluções e partes
interessadas.
São muitas vezes referidos como repositórios de metadados e são usados para
gerir os dados no contexto de uma solução. Como as organizações adotam mineração de
dados analítica e outras técnicas mais avançadas, um dicionário de dados pode fornecer
os metadados exigidos por esses cenários mais complexos. Um dicionário de dados é
frequentemente usado em conjunto com um diagrama de Entidade Relacionamento (ER) e
pode ser extraído a partir de um modelo de dados. Os dicionários de dados podme ser
mantidos manualmente (como uma planilha) ou através de ferramentas automatizadas.

100
Servem para medir o desempenho de soluções, componentes da solução e outros

assuntos de interesse para as partes interessadas.
Uma métrica é um nível quantificável de um indicador de que uma organização

utiliza para medir o progresso. Um indicador identifica uma medida numérica específica
que representa o grau de progresso para alcançar um objetivo de saída, atividade ou outra
entrada. Um indicador chave de desempenho (KPI) é aquele que mede o avanço no sentido
de um objetivo estratégico. Relatórios são utilizados para informar aos interessados as
métricas ou indicadores em formatos e intervalos especificados.
Métricas e relatórios são os principais componentes de monitoramento e avaliação.

O monitoramento é um processo contínuo de coleta de dados utilizado para determinar o
quão bem uma solução foi implementada em comparação com os resultados esperados.
A avaliação de uma solução é sistemática e objetiva e serve tanto para determinar

a sua situação quanto a eficácia na realização de objetivos ao longo do tempo. As principais
prioridades de um acompanhamento e um sistema de avaliação são os objetivos
pretendidos e os efeitos de uma solução, bem como insumos, atividades e saídas.
Um indicador mostra o resultado da análise de uma medida específica para abordar

uma preocupação com a necessidade, valor de saída, atividade, ou entrada em uma tabela
ou de forma. Cada preocupação requer pelo menos um indicador para medi-la
adequadamente. Um bom indicador tem seis características:
 Claro: preciso e inequívoco;

 Importante: apropriado para a preocupação;
 Econômico: disponível a um custo razoável;
 Adequado: fornece uma base suficiente para avaliar o desempenho;
 Quantificável: pode ser validada de forma independente;
 Confiável: baseado em evidências e pesquisas.

101
É usado para articular e capturar pensamentos, ideias e informações num

diagrama não-linear. Mapas mentais usam imagens, palavras, cor e relacionamentos
ligados de forma a aplicar a estrutura e a lógica dessas informações. Um mapa mental tem
uma ideia principal no centro apoiado por ideias secundárias (ou temas), seguido por
camadas de sub-temas para capturar de forma plena e articular o conceito. As conexões
são feitas entre as ideias por ramos que normalmente têm uma única palavra-chave
associada a eles que explica a conexão.
Mapas mentais podem ser desenvolvidos individualmente ou como um exercício

de colaboração. Eles podem ser criados em papel ou com o uso de um software
especializado. Os analistas de negócios usar mapas mentais para:
 Pensar e gerar ideias sobre conceitos ou problemas complexos;

 Explorar as relações entre as várias facetas de um problema de uma forma a lhes
inspirar o pensamento criativo e crítico;
 Apresentar uma visão consolidada de conceitos ou problemas complexos.
Especifíca critérios que podem ser usados para avaliar a operação de um sistema
ao invés de comportamentos (que são referidos como os requisitos funcionais). Completam
a documentação de requisitos funcionais que descrevem o comportamento do sistema. Os
requisitos não funcionais documentam as qualidades de um sistema, importantes para:
 Usuários (usabilidade, capacidade de aprendizado e confiabilidade);

 Desenvolvedores (escalabilidade, manutenibilidade e reusabilidade).
Na prática o termo “requisitos não funcionais” só se aplica quando se

descreve um aplicativo de software. Contudo, as diversas categorias de requisitos não
funcionais podem ser aplicadas para outros componentes da solução para os quais os
requisitos podem ser desenvolvidos. Por exemplo, requisitos de confiabilidade para uma
unidade organizacional podem incluir horas de disponibilidade de um determinado serviço
e requisitos de eficiência do desempenho para um processo de negócio podem incluir
tempo de ciclo para lidar com uma requisição do cliente e podem ser capturados em um
acordo de nível de serviço. Nesses casos, um termo alternativo como requisito de
“qualidade de serviço” pode ser preferido.

102
6. CICLO DE VIDA DOS REQUISITOS
Essa área de conhecimento descreve as tarefas que os analistas de negócios

devem executar a fim de gerenciar e manter requisitos e projetar informações desde o início
até tornarem-se obsoletas. Essas tarefas descrevem como estabelecer relações
significativas entre os requisitos e projetos relacionados, avaliar alterações dos requisitos
e designs quando as alterações são propostas e ganhar consenso sobre alterações.
O objetivo do gerenciamento do ciclo de vida dos requisitos é assegurar que as

empresas, partes interessadas e requisitos de solução e desenhos estão alinhados um ao
outro e que a solução os implementa. Trata-se de um nível de controle sobre requisitos e
exigências sobre a forma como serão implementados na solução real a ser construída e
entregue. Também ajuda a garantir que a informação da análise de negócio está disponível
para uso futuro. O ciclo de vida dos requisitos:
 Começa com a representação de uma necessidade do negócio como um requisito;

 Continua através do desenvolvimento de uma solução;
 Termina quando uma solução e os requisitos que a representam são aposentados.
O gerenciamento de requisitos não termina quando uma solução é implementada.

Ao longo da vida de uma solução, requisitos devem continuar a proporcionar valor quando
eles são geridos de forma adequada. Dentro da área de conhecimento de Gerenciamento
do Ciclo de Vida de requisitos, o conceito de um ciclo de vida é separado a partir de uma
metodologia ou processo utilizado para governar o trabalho de análise de negócio. Ciclo
de vida refere-se à existência de várias fases ou estados em que os requisitos passam
como parte de qualquer mudança. Os requisitos podem estar em vários estados ao mesmo
tempo.

103

104
O objetivo é assegurar que os requisitos e projetos em diferentes níveis estão

alinhados um ao outro. A tarefa de rastrear requisitos serve para identificar e documentar
a linhagem de cada requisito, incluindo o seu rastreamento para trás, a sua rastreabilidade
para a frente e a sua relação com outros requisitos.
A rastreabilidade é utilizada para ajudar a assegurar que a solução está em

conformidade com os requisitos e para auxiliar no alcance, mudança, risco, tempo, custo e
gestão da comunicação. É também utilizado para detectar funcionalidades ausentes ou
para identificar a funcionalidade ou, ainda, se não for implementado é porque não é
suportado por qualquer exigência. A rastreabilidade permite:
 Análise de impacto mais rápido e mais simples;

 Descoberta mais confiável de inconsistências e lacunas nos requisitos;
 Percepção mais profunda da dimensão e complexidade de uma mudança;
 Avaliação confiável de quais os requisitos foram abordados e os que não foram.
É muitas vezes difícil representar com precisão as necessidades e as soluções

sem levar em conta as relações que existem entre eles. Enquanto a rastreabilidade é
valiosa, o analista de negócios equilibra o número de tipos de relacionamento com o
benefício que eles representam. A rastreabilidade também suporta ambos os requisitos de
alocação e liberação de planejamento, fornecendo uma linha direta de visão de exigência
de necessidade expressa.

105
O objetivo de manter requisitos é garantir controle e consistência ao longo do ciclo

de vida assim como apoiar as mudanças e também poder garantir a possibilidade de
reutilização dos requisitos em outras soluções.
Requisitos que representam uma necessidade contínua devem ser mantidos para
assegurar que continuam a ser válidos ao longo do tempo. A fim de maximizar os benefícios
da manutenção e reutilização de requisitos, os requisitos devem estar:
 Representados de forma consistente;

 Revisados e aprovados para manutenção, utilizando um processo padronizado que
define os direitos de acesso adequado e garante a qualidade;
 Facilmente acessível e compreensível.
A finalidade de priorizar os requisitos é a classificação dos requisitos em uma

ordem de relativa importância.
Priorização é o ato de ordenar requisitos para determinar a sua importância para

as partes interessadas. A prioridade pode referir-se o valor relativo de uma exigência, ou a
sequência na qual ela será implementada. Priorização é um processo contínuo, com as
prioridades mudando à medida que as modificações de contexto ocorrem.
Interdependências entre requisitos são identificadas e podem ser utilizadas como base
para a definição de prioridades. Priorização é uma tarefa crítica que agrega valor.
A base sobre a qual os requisitos são priorizados deve ser acordado entre o
analista e as partes interessadas, tal como definido no Planejamento da Análise de
Negócios.
Alguns exemplos que influenciam na priorização incluem:
 Benefício: é a vantagem que reverte para as partes interessadas, como resultado

da implementação exigida, medida face às metas e objetivos para a mudança. O
benefício fornecido pode se referir a uma funcionalidade específica, qualidade
desejada, objetivo estratégico ou de negócio. Se houverem múltiplas partes

106
interessadas, cada grupo pode perceber benefícios de forma diferente. Resolução

de conflito e negociação podem ser empregados para chegar a um consenso sobre
o benefício de uma forma geral.
 Impacto: as consequências que resultam da não implementação de uma
determinada exigência. Isso inclui a priorização de requisitos, a fim de atender às
exigências regulatórias ou políticas impostas à organização, que pode tomar
precedência sobre interesses de outras partes. Impacto também pode se referir as
consequências negativas da não implementação de uma exigência que melhora a
experiência de um cliente.
 Custo: é o esforço e os recursos necessários para implementar a exigência.
Informações sobre o custo geralmente vem da equipe de implementação ou do
vendedor. Os clientes podem alterar a prioridade de uma exigência após saber o
seu custo. É muitas vezes usado em conjunto com outros critérios, tais como
análise custo-benefício.
 Risco: é a possibilidade de que a exigência pode não entregar o valor potencial,
ou não pode ser satisfeita na sua totalidade. Isto pode incluir muitos fatores, tais
como a dificuldade da implementação de um requisito, ou a chance de que as
partes interessadas não vão aceitar um componente da solução. Se há um risco
de que a solução não é tecnicamente viável, não deve ser dada prioridade ao topo
da lista, a fim de minimizar os recursos que são gastos antes de aprender que uma
solução proposta não pode ser entregue. Prova de conceito que pode ser
desenvolvida pode resolver para estabelecer que as opções de alto risco são
possíveis.
 Dependências: são relações entre os requisitos em que uma exigência não pode
ser cumprida a menos que o outro requisito também seja cumprido. Dentro de
algumas situações, pode ser possível conseguir eficiências por aplicação de
requisitos relacionados ao mesmo tempo. Dependência também pode ser externa
à iniciativa, incluindo, mas não limitado a decisões de outras equipes,
financiamento, compromissos e disponibilidade de recursos. As dependências são
identificadas como parte dos requisitos de rastreamento de tarefas.
 Sensibilidade ao tempo: a data de exigência ‘quanto antes melhor' significa que
o requisito perde muito o valor caso não seja implementado imediatamente.
Normalmente refere-se aos cenários no tempo do mercado, ou seja, quando o
benefício derivado será exponencialmente maior se a funcionalidade for entregue
à frente da concorrência. Também pode referir-se à funcionalidade sazonal que só
tem valor em um momento específico do ano.

107
 Estabilidade: é o quanto existe a probabilidade de que a exigência vai mudar, seja

porque requer uma análise mais aprofundada ou porque as partes interessadas
não chegaram a um consenso sobre isso. Se um requisito não é estável, isto pode
ter uma menor prioridade, a fim de minimizar o retrabalho e desperdício de esforços
imprevistos.
 Política regulatória: requisitos que devem ser implementados a fim de atender às
demandas regulatórias ou políticas impostas à organização, o que pode prevalecer
sobre outros interesses das partes interessadas.
O objetivo é avaliar as implicações de propor alterações dos requisitos e designs.

A tarefa de avaliar mudança nos requisitos é realizada como possíveis novas
necessidades. As soluções são identificadas. Estas podem ou não ser alinhadas com a
estratégia de alteração e/ou escopo da solução. A avaliação deve ser executada para
determinar se uma alteração proposta irá aumentar o valor da solução, e em caso
afirmativo, que medidas devem ser tomadas.
Os analistas de negócios vão avaliar o potencial efeito da mudança para o valor

da solução, e se as alterações propostas introduzem conflitos com outros requisitos ou
aumentam o nível de risco. Os analistas de negócios também devem garantir a cada
mudança proposta que esta seja rastreada até um requisito.
Ao avaliar as mudanças, analistas de negócios devem considerar se cada

mudança proposta:
 Está alinhada com a estratégia global;

 Afeta o valor entregue aos grupos empresariais ou de partes interessadas;
 Se possuem impactos no tempo para entregar ou nos recursos necessários para
entregar o valor;
 Se altera quaisquer riscos, oportunidades ou restrições associadas à iniciativa
geral;
 Os resultados da avaliação devem apoiar a tomada de decisão e a de mudança da
abordagem de controle definidos pela tarefa Plano de Análise de Negócios.

108
O objetivo é a obtenção de um acordo sobre a aprovação dos requisitos e projetos

para o trabalho de análise de negócios poder continuar e/ou proceder a construção da
solução. Os analistas de negócios são responsáveis por garantir uma comunicação clara
de requisitos, projetos e outras informações sobre análise de negócios para as partes
interessadas responsáveis pela aprovação.
A aprovação de requisitos e projetos pode ser formal ou informal. Existem

abordagens tipicamente preventivas que solicitam aprovações no final da fase ou tem
muitas reuniões de controle durante a análise que preveem essas aprovações. As
abordagens tipicamente adaptativas aprovam requisitos somente quando a
construção/implementação de uma solução pode começar. Os analistas de negócios
trabalham com as principais partes interessadas para ganhar consenso sobre requisitos
novos e modificados, comunicar o resultado das discussões, e acompanhar e gerenciar a
aprovação.

109
7. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
A estratégia define a forma mais eficaz de aplicar os recursos de uma empresa a

fim de chegar a um conjunto desejado de metas e objetivos. Podem existir estratégias para
a empresa inteira, para uma divisão, departamento ou região, e para um produto, projeto
ou iteração.
A área de conhecimento de “Análise da Estratégia” descreve o trabalho da análise

de negócios que deve ser realizado para colaborar com as partes interessadas a fim de
identificar a necessidade a nível estratégico ou de importância tática (a necessidade do
negócio). Habilitar a empresa a resolver essa necessidade e alinhar a estratégia resultante
para a mudança com táticas de nível inferior.
Análise da estratégia centra-se na definição do futuro e de transição para abordar

a necessidade do negócio. O trabalho é definido tanto por essa necessidade quanto para
o escopo da solução ao longo do tempo. Abrange pensamento estratégico nos negócios e
análise, bem como a descoberta ou imaginação de soluções possíveis que vão habilitar a
empresa a criar maior valor para as partes interessadas, e / ou captura mais valor para si.
Análise da estratégia fornece o contexto para análise de requisitos e definição de

projeto para uma dada mudança. Deve ser realizada quando uma necessidade do negócio
é identificada. Isso permite que as partes interessadas possam determinar se vão resolver
essa necessidade ou não. Análise da estratégia é uma atividade contínua que avalia
quaisquer mudanças na necessidade em um determinado contexto, ou qualquer nova
informação que possa indicar que pode ser necessário um ajuste para a mudança da
estratégia.
Ao realizar a análise da estratégia, os analistas de negócio devem considerar o

contexto em que eles estão trabalhando, e como é previsível a gama de possíveis
resultados. Quando uma mudança terá um resultado previsível, o estado futuro e possíveis
estados de transição geralmente podem ser claramente definidos e uma estratégia clara
pode ser planejada. Se o resultado de uma mudança é difícil de prever, a estratégia precisa
pode se concentrar mais na mitigação de risco, testando hipóteses, e mudar de rumo até
que uma estratégia que vai ter sucesso em alcançar os objetivos de negócio possa ser
identificada ou até que a iniciativa seja encerrada. Estas funções podem ser executadas
em qualquer ordem, embora elas muitas vezes são executadas simultaneamente, como
estratégia deve ser moldada pôr o que é realmente viável.

110
A estratégia pode ser capturada em um plano estratégico, a visão do produto, caso

de negócio, roadmap de produtos, ou outros artefatos.

111
O objetivo é compreender as razões pelas quais uma empresa precisa mudar

algum aspecto de como funciona e o que seria direta ou indiretamente afetado pela
mudança.
O ponto de partida para qualquer mudança é uma compreensão do porque é

necessária. Mudança potencial é desencadeada por problemas ou oportunidades que não
podem ser abordados sem alterar o estado atual. Os analistas de negócios devem trabalhar
para ajudar as partes interessadas permitirem a mudança, explorando e articulando as
necessidades de negócios que dirigem o desejo de mudar. Sem entender claramente essas
necessidades, é impossível desenvolver uma estratégia coerente.
A mudança sempre ocorre em um contexto de partes interessadas, processos

existentes, tecnologia e políticas que constituem o estado atual da empresa. Os analistas
de negócios examinam o estado atual no contexto da atividade e precisam entender o que
pode influenciar mudanças propostas, e que serão afetados por eles. O estado atual é
explorado em detalhes apenas o suficiente para validar a necessidade de uma alteração
e/ou mudança de estratégia. Compreender o estado atual da empresa antes da alteração
é necessário para identificar o que precisa mudar para alcançar um estado futuro desejado
e como o efeito da mudança será avaliado.
O escopo do estado atual descreve as características importantes existentes do

ambiente. Os limites do âmbito do estado atual são determinados pelos componentes da
empresa e do seu ambiente como eles se relacionam com as necessidades. O estado atual
pode ser descrito em níveis diferentes, que vão desde a empresa inteira para pequenos
componentes de uma solução. A criação de um modelo do estado corrente pode exigir a
colaboração de dentro ou fora da empresa. Para os pequenos esforços, o alcance pode
ser apenas um pequeno componente de uma empresa.
O estado atual de uma empresa raramente é estático. Enquanto uma mudança

está sendo desenvolvida e implementada, pode afetar o estado atual de forma que força
alterações no estado futuro desejado.

112
O objetivo do definir o estado futuro é determinar o conjunto de condições

necessárias para atender a necessidade do negócio.
Toda mudança proposital deve incluir uma definição de sucesso. Os analistas de

negócios trabalham para garantir que o estado futuro da empresa esteja bem definido, que
tudo seja realizado com os recursos disponíveis, e que as principais partes interessadas
tenham uma visão compartilhada do resultado. A análise de estado futuro não é para criar
uma descrição abrangente do resultado em um nível de detalhe que irá apoiar diretamente
a implementação. O estado futuro deverá ser definido em um nível de detalhe que:
 Permita estratégias competindo para conseguir o estado futuro a ser identificado e

avaliado;
 Forneça uma definição clara dos resultados que irão satisfazer as necessidades
do negócio;
 Forneça detalhes do âmbito do espaço de solução;
 Permita enxergar valor associado com o estado futuro a ser avaliado;
 Permita consenso a ser alcançado entre os principais interessados.
A descrição do estado futuro pode incluir qualquer contexto sobre o estado

proposto. Ele descreve novos componentes da empresa, removidos e/ou modificados.
Pode incluir alterações aos limites da própria organização, como ingressar em um novo
mercado ou realizar uma fusão. O estado futuro também pode significar mudanças simples
para componentes existentes de uma organização, tais como a mudança de uma etapa de
um processo ou a remoção de uma característica de um pedido existente.
Uma mudança pode ser necessária a qualquer componente da empresa, incluindo

(mas não limitado a):
 Processos de negócios;
 Funções;
 Linhas de negócios;
 Estruturas de organização;
 Competências do pessoal;
 Conhecimento e habilidades;
 Treinamento;
 Instalações;

113
 Ferramentas de desktop;
 Locais de organização;
 Dados e informações;
 Sistemas de aplicação;
 Infraestrutura tecnológica.
Descrições podem incluir modelos e textos para mostrar claramente o âmbito

visual, os limites e detalhes. Relações entre entidades relevantes são identificadas e
descritas. O esforço necessário para descrever o estado futuro varia dependendo da
natureza da mudança. Os resultados esperados a partir de uma mudança podem incluir
métricas específicas ou resultados vagamente definidos. Ao descrever o estado futuro, as
partes interessadas compreendem o valor potencial que pode ser realizado a partir de uma
solução, que pode ser usada como parte do processo de tomada de decisão a respeito da
estratégia de mudança.
Em ambientes onde as mudanças geram resultados previsíveis e entrega de valor,

nos quais há um grande número de possíveis mudanças que podem aumentar o valor. O
propósito da análise de situação futura é reunir informações suficientes para fazer as
melhores escolhas entre as opções possíveis. Nos casos em que é difícil de prever o valor
realizado por uma mudança, o estado futuro pode ser definido pela identificação de
medidas de desempenho.
O objetivo de avaliar riscos é compreender as consequências indesejáveis de

forças internas e externas sob a empresa durante uma transição para o estado futuro. Uma
compreensão do impacto potencial dessas forças pode ser usada para fazer uma
recomendação sobre uma ação.
Inclui analisar e gerenciar riscos que podem estar relacionados com o estado atual,
com o estado futuro desejado, com uma estratégia de mudança ou com quaisquer tarefas
que estão sendo realizadas pela empresa. Pensa-se em riscos para na analisar:
 Possíveis consequências;
 O impacto dessas consequências;
 A probabilidade de ocorrer;
 O potencial prazo (quando pode ocorrer o risco).

114
A coleção de riscos é usada como insumo para a seleção ou para coordenar uma
alteração estratégica. Uma avaliação de riscos pode incluir:
 A escolha de aceitar um risco;

 O esforço necessário para modificar o risco;
 Se o nível de risco compensa a perda provável.
Se os riscos são compreendidos, é possível conseguir minimizar o seu impacto

global do valor.
O objetivo é definir a estratégia para desenvolver e avaliar abordagens alternativas

para a mudança, e em seguida, selecionar a recomendada. Desenvolver uma estratégia
de mudança é mais simples quando o estado atual e o estado futuro já estão definidos,
pois eles fornecem contexto para essa mudança. Essa estratégia descreve a natureza da
mudança em termos de:
 Contexto;
 Identificação das estratégias alternativas;
 Justificativa do porque uma estratégia de mudança específica é a melhor
abordagem;
 Investimentos e recursos necessários para trabalhar para o estado futuro;
 Como a empresa vai realizar o valor após a solução ser entregue;
 Os principais interessados na mudança;
 Estados de transição ao longo do caminho.
A representação apropriada de uma estratégia de mudança depende da

perspectiva da equipe e seus stakeholders. Pode ser apresentada como parte de um caso
de negócio, como uma declaração de trabalho ou como um plano estratégico de uma
empresa. Definir uma estratégia de mudança geralmente envolve a identificação de várias
táticas e depois, seleciona-se a mais adequada para a situação.
As estratégias de mudança podem atingir apenas partes de um estado futuro

inicialmente. Posteriormente, incluem apenas alguns componentes de uma solução
completa. Para cada estado de transição, a estratégia de mudança deve esclarecer quais
partes da solução estão concluídas e as que não estão, como bem como as partes do valor
que podem ser realizadas e quais não podem.

115
8. ANÁLISE DE REQUISITOS
Descreve as tarefas que os analistas de negócios realizam para estruturar e

organizar os requisitos descobertos durante as atividades de elicitação, a especificação
desses requisitos, a validação e verificação das informações, a identificação de opções de
solução que atendam o que a empresa precisa e a estimativa do valor potencial que pode
ser realizado para cada opção de solução. Esta área abrange o conhecimento incremental
e iterativo de atividades que vão desde o conceito inicial e exploração da necessidade
através da transformação dessas necessidades em particular.
Requisitos e projetos são importantes ferramentas utilizadas por analistas de

negócios para definir e orientar a mudança. A principal diferença entre essas ferramentas
está na forma como elas são utilizadas e por quem. Requisitos e projetos podem ser
trabalhados em alto nível ou muito detalhados com base no que é apropriado para os que
consomem a informação.
O papel do analista de negócios na modelagem, nos requisitos, nos projetos e nas

soluções é fundamental para a realização de análise aprofundada e comunicação com
outras partes interessadas. A forma, o nível de detalhe e o que está sendo modelado,
dependem do contexto, audiência e propósito.
Os analistas de negócios devem analisar o valor potencial de ambos os requisitos

e designs. Com a colaboração de especialistas no assunto, devem definir opções de
solução que podem ser avaliadas, a fim de recomendar a melhor opção de solução que
atenda a necessidade e traga mais valor.

116
O objetivo da especificação e modelagem de requisitos é analisar, sintetizar e

refinar os resultados de elicitação em requisitos e designs. Especificação e modelagem de
requisitos descreve as práticas para elicitar e analisar resultados, criando representações
desses resultados. Quando o foco da atividade de modelagem está em compreender a

117
necessidade, as saídas são referidas como requisitos. Quando o foco da atividade de

especificação e modelagem é uma solução, as saídas são referidas como modelos.
O objetivo é garantir que os requisitos, especificações e padrões de modelos de

qualidade são utilizáveis para o efeito a que se prestam. A verificação de requisitos garante
que os requisitos e projetos foram definidos corretamente. Essa verificação é feita pelo
analista da empresa e pelas principais partes interessadas para determinar quais requisitos
e projetos estão prontos para validação. Além disso, fornecem as informações necessárias
para as etapas posteriores do trabalho a serem realizadas.
Uma especificação de alta qualidade é bem escrita e de fácil compreensão pelo

seu público. Um modelo de alta qualidade segue os padrões formais ou informais de
notação e representa efetivamente a realidade.
A característica mais importante de requisitos de qualidade é a aptidão para uso.

Eles devem atender às necessidades das partes interessadas, que irá utilizá-los para um
propósito particular. A qualidade é em última análise determinada pelas partes
interessadas.
O objetivo de validar os requisitos é assegurar que estes estão alinhados com os

requisitos empresariais e apoiam a execução das tarefas necessárias.
Entender qual é o estado futuro desejado já faz parecer que as necessidades das
partes interessadas foram satisfeitas e é valiosa para analistas de negócios ao validar
requisitos. O objetivo global da aplicação dos requisitos é conseguir a estado futuro
desejado das partes interessadas. Em muitos casos, as partes interessadas têm
necessidades diferentes e expectativas conflitantes que podem ser expostas através da
validação do processo.

118
O objetivo de definir requisitos de arquitetura é assegurar que estes requisitos

apoiam coletivamente um ao outro para alcançar plenamente os objetivos. A arquitetura se
encaixa nos requisitos modelos e nas especificações individuais para assegurar que todos
os requisitos formam um único conjunto que suporta os objetivos de negócios globais e
produz um resultado útil para as partes interessadas.
Os analistas de negócios usam uma arquitetura de requisitos para:
 Entender quais modelos são apropriados para o domínio, escopo da solução e

público;
 Organizar requisitos em estruturas relevantes para as diferentes partes
interessadas;
 Ilustrar como os requisitos e modelos interagem e se relacionam;
 Mostrar como as partes se encaixam como um todo;
 Garantir os requisitos de trabalhar juntos para alcançar os objetivos globais;
 Tomar decisões de trade-off sobre os requisitos enquanto considerando os
objetivos gerais.
Requisitos de arquitetura não são concebidos para demonstrar a rastreabilidade,

mas, para mostrar como elementos trabalham em harmonia para suportar os requisitos de
negócio e estruturá-los de várias maneiras para alinhar a pontos de vista das diferentes
partes interessadas. É frequentemente utilizada como o mecanismo para representar e
gerenciar essas relações. A rastreabilidade prova que todos os requisitos se ligam entre si
e como um objetivo foi cumprido.
O objetivo é definir as opções para escolher a abordagem da solução, identificar

oportunidades para melhorar o negócio e alocar requisitos em todos os componentes da
solução que representam opções de design para atingir o estado futuro desejado.
Ao projetar uma solução, pode haver uma ou mais opções de design identificados.
Cada opção representa uma maneira de satisfazer um conjunto de requisitos do projeto.

119
Quando uma solução é desenvolvida a nível tático, pode ser necessário fazer um trade-off
para escolher entre as alternativas. Os analistas de negócios devem avaliar o efeito disso
sob o valor da entrega para as partes interessadas. Como necessidades evoluem, opções
de design podem evoluir também.
O objetivo é estimar o valor potencial de cada opção de projeto e estabelecer qual

é o mais adequado para atender às necessidades da empresa.
A análise do valor e a recomendação da solução descrevem como estimar e

modelar o valor potencial entregue por um conjunto de requisitos. O valor potencial é
analisado muitas vezes ao longo de uma alteração. Esta análise pode ser um evento
planejado ou pode ser desencadeada por uma modificação do contexto. A análise de valor
potencial inclui consideração de que há incerteza nas estimativas. O valor pode ser descrito
em termos de finanças, de reputação ou mesmo de impacto no mercado. Qualquer
mudança pode incluir uma combinação de aumentos e diminuições de valor.
Cada opção tem uma mistura de vantagens e desvantagens para considerar. Em

alguns casos, a melhor escolha pode ser começar a trabalhar com mais de uma opção de
projeto para desenvolver provas de conceito e, em seguida, medir o desempenho de cada
um. Dentro outras instâncias, todos os projetos propostos podem ser rejeitados e mais
análises podem ser necessárias para definir um design adequado.

120
9.AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO
Essa área de conhecimento descreve as tarefas que os analistas de negócios

devem executar para avaliar o desempenho e valor emitido por uma solução em uso pela
empresa. Também serve para recomendar a remoção de barreiras ou restrições que
impeçam a plena realização do valor. Uma importante distinção entre área de
conhecimento da avalição da solução e outras áreas de conhecimento é a existência de
uma solução real.
As tarefas da avaliação da solução que suportam a realização de benefícios podem

ocorrer antes que uma mudança seja iniciada, enquanto o valor atual é avaliado ou depois
que uma solução foi implementada.

121
O objetivo de medir o valor da solução é definir medidas de desempenho e utilizar

os dados recolhidos para avaliar a eficácia de uma solução em relação ao valor que ela
traz.

122
As medidas de desempenho determinam o valor de uma solução recém-implantada

ou existente. As medidas utilizadas dependem da própria solução, do contexto e de como
a organização define valor. Quando as soluções não têm medidas de desempenho built-in,
o analista de negócios trabalha com as partes interessadas para determinar e recolher as
medidas que melhor refletem o desempenho de uma solução. A atuação pode ser avaliada
através de indicadores-chave de desempenho (KPIs) alinhados com medidas corporativas,
metas e objetivos para um projeto.
O objetivo é fornecer insights sobre o desempenho de uma solução em relação ao

valor que ela traz. As medidas coletadas na tarefa de analisar o desempenho da solução
muitas vezes exigem interpretação e síntese para analisar o significado do recurso.
A fim de analisar significativamente as medidas de desempenho, os analistas de

negócio requerem uma compreensão completa do valor potencial que as partes
interessadas esperam alcançar com a solução. Para auxiliar na análise, são consideradas
variáveis como: metas e objetivos da empresa; indicadores-chave de desempenho (KPIs);
nível de risco da solução; tolerância ao risco de ambas as partes interessadas.
O objetivo da avaliação de limitação das soluções é determinar os fatores internos

da solução que restrinja o pleno exercício de valor.
Ao avaliar limitações da solução, são identificadas as causas de baixo

desempenho. Está intimamente ligada à tarefa de avaliar limitações da empresa. Essas
funções podem ser realizadas simultaneamente. Se a solução não atendeu seu valor
potencial, analistas de negócios devem determinar quais fatores, tanto internos e externos,
são valor limite.
Essa avaliação pode ser realizada em qualquer ponto durante o ciclo de vida da
solução. Isto pode ocorrer em um componente da solução durante o seu desenvolvimento,
em uma solução já concluída antes da plena aplicação, ou em uma solução existente que
está atualmente trabalhando dentro de uma organização. Independentemente do tempo,
as atividades de avaliação são semelhantes e envolvem as mesmas considerações.

123
O objetivo de avaliar as limitações da empresa é determinar como fatores externos

à solução são capazes de restringir a realização de valor.
As soluções podem operar em várias organizações dentro de uma empresa, e,

portanto, tem muitas interações e interdependências. As soluções também dependem de
quesitos ambientais que são externos à empresa. Limitações da empresa podem incluir
fatores como a cultura, operações, componentes técnicos, interesses das partes
interessadas ou estruturas de relatórios.
A avaliação das limitações da empresa identifica as causas e descreve como

fatores empresariais restringem a realização de valor. Essa avaliação pode ser realizada
em qualquer ponto durante o ciclo de vida da solução, isto pode ocorrer em um componente
da solução durante o seu desenvolvimento ou em uma solução concluída antes da plena
implementação. Também pode ocorrer com uma solução existente que está atualmente
operando dentro de uma organização. Independentemente do tempo, as atividades de
avaliação são semelhantes e requerem as mesmas habilidades.
O objetivo é entender os fatores que criam diferenças entre o valor potencial e valor
real, além de recomendar um plano de ação para alinhá-los. As várias tarefas na área de
conhecimento de avaliação da solução ajudam a medir, analisar e determinar as causas
de desempenhos solução inaceitável. A tarefa de recomendar ações para aumentar o valor
da solução concentra-se em compreender o valor agregado das avaliações realizadas e
identificar alternativas e ações para melhorar o desempenho e aumentar o valor realizado
da solução.
Recomendações geralmente identificam como uma solução deve ser substituída,

aposentada ou reforçada. Também podem considerar os efeitos e as contribuições da
solução a longo prazo para as partes interessadas. Podem incluir também recomendações
para ajustar a organização para permitir o desempenho máximo da solução.

124
10. REFERÊNCIAS
BABOK 2.0 – Business Analysis Body of Knowledge (IIBA, 2009)
BABOK 3.0 – Business Analysis Body of Knowledge (IIBA, 2015)
BPM CBOK 2.0 – Business Process Management – Common Body of

Knowledge (ABPMP, 2009)
Duclos, Luiz Carlos e Santana, Valdinei Leandro de(2009), Ciclo Estratégico da

Informação,Champagnat
COHN, M. User Stories Applied: For Agile Software Development. New York:
Addison-Wesley, 2004.
JEFFRIES, R. "Essential XP: Card, Conversation, and Confirmation." In: XP

Magazine. 2001
SMITH, G; SIDKY, A. Becoming Agile. New York: Manning, 2009.
LEITE, J.C.S.P.; LEONARDI, M.C. (1998). Business Rules as organizational

policies. In: Proceedings of the 9th International Workshop on Software
Specification & Design. ISE-Shima, Japan. 1ed. USA: IEEE CSP, Los Alamitos,
CA. P. 68-76, Apr.
Junior, Orlando Pavani e Scucuglia, Rafael (2011), Mapeamento e Gestão por

Processos – BPM, MBooks.
SUH, N. P.. Axiomatic design: Advances and Applications. Oxford University

Press. New York, 2001.
BAESSO, Milena Alexandre dos Santos (2004), Diagrama de Caso de Uso e

Diagrama de Sequência. Diciopédia 2005, 2004 Porto Editora, Ltda.

125
JUCAN, George (2005), Root Cause Analysis for IT Incidents

Investigation.Toronto, Ontario.
SERRAT, Oliver (2009) The five whys technique. Knowledge Solutions Diagrama
de Ishikawa. Disponível em:
<http://blog.qualidadesimples.com.br/2011/03/14/diagrama-de-ishikawa/>. Acesso
em 2016.
Building Rapport. Disponível em: <http://www.skillsyouneed.com/ips/rapport.html>.

Acesso em 2016.
SOTILE, Mauro. Diagramas de Contexto. Disponível em: <

http://dicasgp.pmtech.com.br/diagramas-de-contexto/>. Acesso em 2016.
NEVES, Marcelo. 10 Passos para a Certificação CCBA e CBAP. Disponível em

<http://iibapoa.org/2012/07/18/10-passos-para-a-certificacao-ccba-e-cbap/>.
Acesso em 2016.

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2. ANALISTA DE NEGÓCIOS ....................................................................................16

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6. CICLO DE VIDA DOS REQUISITOS ................................................................... 102

7. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ................................................................................ 109

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8. ANÁLISE DE REQUISITOS .................................................................................. 115

9. AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO................................................................................ 120

10. REFERÊNCIAS .....................................................................................................124

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Análise de negócios é a prática de permitir a mudança em uma empresa através

A análise de negócios é realizada em uma variedade de iniciativas dentro de uma

Os esforços de análise de negócios podem ser empregados com o objetivo de

Esta análise de negócios pode ser realizada a partir de um diversificado leque de

Uma ou muitas perspectivas podem ser aplicadas a uma iniciativa.

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O IIBA (Instituto Internacional de Analise de Negócios) foi fundado em Toronto,

 Criação e desenvolvimento da consciência e reconhecimento do valor e da

O comitê do corpo de conhecimento foi formado em outubro de 2004 para definir e

As áreas de conhecimento do BABOK 3.0 são as seguintes:

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Os requisitos para a certificação CBAP são:

 Mínimo de 7.500 horas de experiência em trabalhos de NA alinhados ao BABOK

Os requisitos para a certificação CCBA são:

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 Mínimo de 3.750 horas de experiência em trabalhos de NA alinhados ao BABOK

O IIBA alinha o desenvolvimento e manutenção de padrões mundialmente

O novo programa de certificação terá quatro níveis distintos:

 Nível 1: reconhecerá profissionais de nível de entrada BA e será baseada no

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Cada um desses níveis será baseado em condições específicas de experiência e

Este programa redesenhado será formalmente lançado em setembro de 2016 e vai

Quais são as atividades que o IIBA considera como "Análise de Negócios"

O que pode ser considerado para as 21 horas de desenvolvimento

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1). Associe-se ao IIBA e baixe o BABOK

O primeiro passo para a certificação é a associação ao IIBA. Além do considerável

Aconselha-se baixar o BABOK. Ao invés de estudar com uma cópia do BABOK,

Enquanto você não se associa ao IIBA, você já pode ir lendo o BABOK no

2 ) Escolha a certificação mais apropriada

É chegada a hora de escolher o seu objetivo. CCBA ou CBAP? Qual certificação

E, por falar em horas de experiência, você precisará em algum momento comprovar

Já o exame CCBA possui algumas diferenças, são menos questões situacionais e

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3 – Leia o BABOK pelo menos duas vezes

4 – Participe de um grupo de estudos

No grupo de estudos você poderá tirar dúvidas e aprender com a experiência de

5 – Faça um treinamento em análise de negócios (PDUs)

Um pre-requisito para a certificação é a realização de um treinamento de análise

6 – Submeta sua aplicação ao IIBA

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8 – Escolha as melhores ferramentas para se preparar

9 – Uma semana antes do exame

Um dos maiores obstáculos para conseguir a certificação é o nervosismo. Saber

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1) Quanto tempo leva para se preparar para a certificação?

Entre 6-12 meses é tempo suficiente.

2) Quanto custa para se certificar?

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