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Repensando o planejamento antecipado para otimizar o fluxo de trabalho da

construção
Artigo no Lean Construction Journal (LCJ) - janeiro de 2012
CITAÇÕES LEITURA
88 6,856
3 autores:
Farook Hamzeh Glenn Ballard

Universidade de Alberta Universidade da Califórnia, Berkeley
155 PUBLICAÇÕES 2.048 CITAÇÕES 209 PUBLICAÇÕES 8.387 CITAÇÕES
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Iris Tommelein
Universidade da Califórnia, Berkeley
251 PUBLICAÇÕES 5.363 CITAÇÕES
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Alguns dos autores desta publicação também estão trabalhando nesses projetos relacionados:
Entrega integrada de projetos (IPD) e parceria público-privada (PPP) Ver projeto
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Farook Hamzeh, Glenn Ballard & Iris D. Tommelein
(2012) Rethinking Lookahead Planning to Optimize
Construction Workflow. Lean Construction Journal 2012
pp 15-34 www.leanconstructionjournal.org
Repensando o planejamento antecipado para

otimizar o fluxo de trabalho da construção
Farook Hamzeh1 ; Glenn Ballard2 ; Iris D. Tommelein3
Resumo
Pergunta de pesquisa: Como melhorar as práticas de planejamento antecipado no setor de
construção para aumentar a confiabilidade do planejamento da produção?
Objetivo: avaliar o desempenho do planejamento antecipado, recomendar uma prática
padronizada para apoiar uma forte ligação entre o planejamento antecipado e a execução
de atividades e melhorar a confiabilidade do planejamento da produção.
Projeto/Método de Pesquisa: Este estudo emprega análise de estudo de caso, entrevistas do
setor e uma pesquisa do setor para avaliar a implementação atual do planejamento
antecipado em
projetos de construção na América do Norte, América do Sul e Europa.
Conclusões: Os resultados do estudo indicam a existência de não conformidade com as
regras do sistema Last Planner® , planejamento antecipado inadequado e práticas
padronizadas, identificação e remoção lenta de restrições e ausência de análise de
falhas de planejamento.
Limitações: O papel ativo dos autores nos projetos usados como estudos de caso pode
constituir uma limitação aos métodos e ferramentas de pesquisa usados. A pesquisa
do setor pode não ter abrangido todas as empresas que aplicam o Last Planner
System. A estrutura sugerida deve ser adaptada a diferentes projetos para atender ao
tamanho, à cultura, etc.
Implicações: Esta pesquisa fornece uma estrutura para a aplicação das regras do Last
Planner System durante o planejamento antecipado. Seu objetivo é aumentar o
sucesso das atividades de preparação, projetar operações e, por fim, aprimorar o
PPC.
Valor para os profissionais: O estudo apresenta aos profissionais do setor que aplicam o
Last Planner System uma estrutura padronizada para implementar o planejamento
antecipado em projetos de construção. O documento também destaca o uso de duas
métricas para avaliar o
desempenho do planejamento antecipado em um determinado momento e para monitorar
o desempenho durante um período de tempo ou entre projetos.
Palavras-chave: Planejamento antecipado, planejamento de produção, controle de
produção, construção enxuta, Last Planner System, planejamento de construção.
1 Autor correspondente - Professor assistente, Departamento de Engenharia Civil e Ambiental, 406E Bechtel,
Universidade Americana de Beirute, Riad El Solh, Beirute 1107 2020, Líbano, Farook.Hamzeh@aub.edu.lb
2 Diretor de Pesquisa, Project Product ion Systems Laboratory ht tp: //p2sl.berkeley.edu e Professor Associado-
Adjunto, Departamento de Engenharia Civil e Ambiental, 215 McLaughlin Hall, Universidade da Califórnia,
Berkeley, CA 94720-1712, EUA, ballard@ce.berkeley.edu
Lean Construction Journal 2011 15 www.leanconstructionjournal.org
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
3 Professor do Departamento de Engenharia Civil e Ambiental e Diretor do Project Product ion Systems
Laboratory ht tp: //p2sl.berkeley.edu , 215-A McLaughlin Hall, University of California, Berkeley, CA 94720-
1712, EUA,
tommelein@ce.berkeley.edu
Lean Construction Journal 2011 15 www.leanconstructionjournal.org

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
Hamzeh, Ballard e Tommelein: Repensando o planejamento antecipado para otimizar o fluxo de
trabalho da construção
Tipo de papel: Papel completo
Introdução
Os processos de arquitetura, engenharia e construção (AEC) são atormentados por
problemas associados a variações que prejudicam o desempenho do projeto e interrompem o
fluxo de trabalho, levando a impactos prejudiciais na duração, no custo e na qualidade do
projeto (Hamzeh et al. 2007, Hopp e Spearman 2008, Salem et al. 2006 e Crichton 1966). As
organizações usam vários métodos diferentes para manter a consistência no fluxo de produção
e proteger a produção das variações nos processos internos de negócios e no ambiente
externo. Thompson (1967) destacou alguns desses métodos, incluindo:
• Previsão
• Armazenamento em buffer
• Suavização
Vários métodos de previsão são usados para antecipar variações nos processos internos
e nos insumos da produção. No entanto, as previsões não podem atender a todas as variações
e têm muitas limitações: quanto mais detalhada for uma previsão, mais errada ela será, quanto
mais longe uma previsão estiver no futuro, menos precisa ela se torna e as previsões estão
sempre erradas (Nahmias 2009).
O buffering é usado para atenuar as variações do processo nos lados de entrada e
saída. As entradas normalmente necessárias para a execução bem-sucedida das tarefas
incluem: informações, trabalho de pré-requisito, recursos humanos, espaço, material,
equipamento, condições externas e fundos (Ballard & Howell 1994, Koskela 2000).
Os buffers podem assumir uma das três formas principais: tempo, estoque e capacidade.
Os amortecedores de tempo alocam folga para uma atividade, os amortecedores de estoque
utilizam estoque extra para compensar as variações de suprimento e os amortecedores de
capacidade reservam capacidade extra, como o uso de horas extras ou a manutenção de
máquinas usadas somente quando necessário para acomodar picos de carga.
A suavização das variações na oferta e na demanda é outro método que as organizações
aplicam, pois o buffer pode não ser suficiente para atender a todas as variações, é caro de
aplicar e pode levar à complacência. Um exemplo de suavização da demanda é o nivelamento
da carga de trabalho ou heijunka, conforme preconizado no Sistema Toyota de Produção (Liker
2004).
Embora a variação prejudique o desempenho do projeto, os sistemas de produção podem
ser projetados para reduzi-la e gerenciar os resíduos utilizando uma combinação dos métodos
mencionados acima.
Um sistema de produção pode ser definido como um conjunto de pessoas e recursos (por
exemplo, máquinas, equipamentos, informações) organizados para projetar e fabricar um
produto ("bens" ou "serviços") de valor para os clientes (Ballard et al. 2007). Um dos pilares de
um sistema de produção é o gerenciamento da produção, como o Last Planner System, que foi
implementado com sucesso em projetos de construção (Ballard e Howell 2004) para aumentar
a confiabilidade do planejamento, melhorar o desempenho da produção e criar um fluxo de
trabalho previsível nas operações de projeto e construção.
Em qualquer projeto, o processo de planejamento pode ser afetado por vários
Lean Construction Journal 2011 página www.leanconstructionjournal.org
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ 16
problemas. O planejamento envolve previsões que podem ser imprecisas quanto mais se
projeta no futuro (Nahmias

2009). É difícil executar os cronogramas de trabalho quando os planejadores empurram os

planos para os especialistas da linha de frente sem envolvê-los no desenvolvimento do plano. É
mais provável que os planos de trabalho de curto prazo desenvolvidos com base em desejos
e na ausência de promessas confiáveis de especialistas comerciais não sejam cumpridos
durante a execução. E se as causas das falhas do plano não forem identificadas e tratadas em
tempo hábil, é provável que ocorram outras falhas (Hamzeh 2009). Além disso, o planejamento
confiável depende da análise e da remoção eficazes das restrições. Restrições são os pré-
requisitos que devem estar presentes antes do início de uma atividade (por exemplo, trabalho
anterior, informações, mão de obra, material, equipamento, ferramentas, espaço, clima etc.). O
gerenciamento de restrições pode ajudar a otimizar os planos de trabalho, identificando
conflitos de recursos e resolvendo-os antes do início do trabalho. Sem a remoção das
restrições, é difícil gerenciar e reduzir as incertezas do fluxo de trabalho, que geralmente
causam variações no processo (Chua et al., 2003).
Levando em conta os desafios mencionados acima, o Last Planner System defende as
seguintes etapas no planejamento de projetos:
• Planeje com mais detalhes à medida que se aproxima da execução do trabalho (Cohn 2006)
• Desenvolver o plano de trabalho com as pessoas que realizarão o trabalho
• Identificar e remover restrições de trabalho antes do tempo, como uma equipe, para
preparar o trabalho e aumentar a confiabilidade dos planos de trabalho
• Fazer promessas confiáveis e conduzir a execução do trabalho com base na
coordenação e na negociação ativa com os participantes do projeto
• Aprender com as falhas do plano, encontrando as causas básicas e tomando medidas
preventivas (Ballard, et al. 2009)
Apesar das vantagens desse sistema (Alarcón e Cruz 1997, Gonzalez et al. 2008), a
prática atual em muitos projetos de construção mostra uma implementação deficiente do
planejamento antecipado, resultando em uma grande lacuna entre o planejamento de longo
prazo (cronogramas mestre e de fase) e o planejamento de curto prazo (planos de trabalho
semanais/de compromisso), reduzindo a confiabilidade do sistema de planejamento e a
capacidade de estabelecer previsões.
Este documento apresenta uma avaliação da implementação do planejamento antecipado
como um processo no Last Planner System, destaca algumas inadequações na operação do
sistema de planejamento, enfatiza a função do planejamento antecipado como um dos
principais impulsionadores do sucesso do planejamento semanal do trabalho e sugere diretrizes
para a execução do planejamento antecipado referente à divisão de atividades, ao projeto
operacional e à análise de restrições.
O sistema Last Planner

O Last Planner System, desenvolvido por Glenn Ballard e Greg Howell, é um sistema de
planejamento e controle de produção usado para ajudar a suavizar as variações no fluxo de
trabalho de construção, desenvolver a previsão de planejamento e reduzir a incerteza nas
operações de construção. Originalmente, o sistema lidava com as variações no fluxo de
trabalho no nível do plano de trabalho semanal, mas logo se expandiu para abranger todo o
processo de planejamento e desenvolvimento de cronograma, desde o cronograma mestre até
o cronograma de fases, passando pelo planejamento antecipado e chegando ao planejamento
trabalho
de da construção
trabalho semanal.
A Porcentagem de Plano Concluído (PPC) é uma métrica usada para rastrear o
desempenho de promessas confiáveis no nível do plano de trabalho semanal, medindo a
porcentagem de tarefas concluídas em relação às planejadas. Assim, ela ajuda a avaliar a
confiabilidade dos planos de trabalho e inicia

preparativos para realizar o trabalho conforme planejado. O PPC não é uma medida direta do
progresso do projeto, mas sim uma medida da extensão em que as promessas são mantidas e,
portanto, da extensão em que a carga de trabalho futura pode ser previsível. Pesquisas
anteriores descobriram uma correlação entre o PPC e a produtividade da mão de obra (Liu e
Ballard 2008). Os possíveis impactos secundários do PPC na melhoria da segurança e da
qualidade do trabalho exigem mais pesquisas (Ballard e Howell 1998, Ballard et al. 2007).
Apesar das vantagens do LPS, a pesquisa mostrou que muitas organizações enfrentam
obstáculos significativos ao implementar o sistema (Ballard et al. 2007; Hamzeh, 2009; Viana et
al. 2010). Hamzeh (2011) apresentou uma estrutura para a implementação bem-sucedida do
Last Planner System em projetos de construção.
No entanto, quando todo o Last Planner System (programação mestre, programação de
fases, planejamento antecipado e planejamento de trabalho semanal) é executado e atualizado
conforme projetado, o PPC deve ser um indicador do progresso do projeto, ou seja, o PPC e o
progresso devem variar um com o outro. Essa afirmação pode ser expressa como uma
hipótese complexa, a saber:
H1: Se as tarefas antecipadas forem elaboradas a partir de um cronograma

de fases estruturado para atingir a data de término do projeto e os marcos
intermediários, e se o planejamento antecipado preparar o que DEVE ser
feito, e se os planos de trabalho semanais forem formados a partir do que
PODE ser feito, selecionado a partir do que DEVE ser feito na ordem de
criticidade sem burlar o sistema, o PPC variará com o progresso do
projeto.
Se aceitarmos essa hipótese como um pressuposto, isso significa que, se o PPC não
variar com o andamento do projeto, há um elo quebrado em algum lugar da cadeia hipotética.
A Figura 1 mostra o Last Planner System, no qual as atividades são divididas em fases
(boulders), processos (rocks) e operações (pebbles) em quatro processos de planejamento
com diferentes períodos cronológicos: programação principal, programação de fases,
planejamento antecipado e planejamento de trabalho semanal.
O planejamento mestre é um processo de planejamento front-end que produz um
cronograma que descreve o trabalho a ser realizado durante toda a duração de um projeto. Ele
envolve atividades em nível de projeto e identifica as datas dos principais marcos,
principalmente em relação aos documentos do contrato e à proposta de valor do proprietário
(Tommelein e Ballard 1997).
A programação de fases gera um cronograma que abrange cada fase do projeto, como
fundações, estrutura ou acabamento. Em uma configuração de planejamento colaborativo, a
equipe do projeto: (1) define uma fase ou marco do projeto, (2) divide-a em atividades
constituintes e (3) programa as atividades de trás para frente a partir do marco. Depois de
incorporar as informações de diferentes partes do projeto e identificar as transferências entre os
especialistas, a equipe executa a programação da fase reversa a partir dos marcos importantes
da fase (Hamzeh 2009, Ballard e Howell 2004).
O planejamento antecipado é a primeira etapa do controle de produção (execução de
programações) e geralmente abrange um período de tempo de seis semanas. Os períodos de
tempo de antecipação variam de acordo com o tipo de trabalho que está sendo realizado e o
contexto. (Por exemplo, no projeto conceitual, as tarefas não podem ser previstas em um nível
detalhado com muita antecedência devido ao fenômeno da emergência. Nas paradas de
trabalho da
fábricas, o construção
período de antecipação se estende até o final da parada. Nesta pesquisa, o foco
está nos projetos de construção normais e nos prazos de 4 a 6 semanas que são normalmente
usados no planejamento antecipado.) Nesse estágio, as atividades são divididas em

nível de processos/operações de produção, as restrições são identificadas, as operações são

projetadas e as atribuições são preparadas (Ballard 1997, Hamzeh 2009).
O planejamento semanal de trabalho (WWP), também conhecido como planejamento
de compromisso, representa o plano mais detalhado do sistema, mostra a interdependência
entre os trabalhos de várias organizações especializadas e impulsiona diretamente o processo
de produção. A confiabilidade do plano nesse nível é promovida por meio de atribuições de
qualidade e promessas confiáveis, de modo que a unidade de produção fique protegida da
incerteza nas operações upstream. A atribuição de trabalho é um compromisso detalhado e
mensurável de conclusão. No final de cada período do plano, as atribuições são revisadas para
avaliar se estão completas ou não, medindo assim a confiabilidade do planejamento. Para
tarefas incompletas, analisar os motivos das falhas no planejamento e agir de acordo com
esses motivos é a base do aprendizado e da melhoria contínua (Ballard 2000).
Figura 1: Processos de planejamento no Last Planner System.

O Last Planner System está relacionado ao planejamento de ação deliberativo e situado,
conforme descrito por Senior (2007), combinando aspectos dos dois mundos. Por um lado, o
planejamento deliberativo ocorre no nível de programação mestre e de fase, em que um curso
de ação premeditado é especificado na definição de marcos e na identificação de
transferências. Por outro lado, o lookahead e os planos de trabalho semanais estão mais
próximos do modelo de planejamento situado, em que os planos são
levar em conta as mudanças no ambiente que afetam as entradas e saídas das atividades de
construção.
No entanto, uma pergunta continua sem resposta: como a indústria de AEC pode avançar
na implementação do planejamento antecipado no Last Planner System para melhorar o fluxo
de trabalho de construção e a confiabilidade do planejamento?
Dessa forma, este documento relata uma avaliação da implementação atual do Last
Planner System na construção, apresenta dados analíticos, destaca as preocupações com a
prática atual e estabelece procedimentos recomendados para realizar o planejamento
antecipado com o objetivo de produzir planos de produção mais confiáveis.
Metodologia
Este documento resume a pesquisa realizada para estudar a função do planejamento
antecipado no sistema Last Planner para melhorar o fluxo de trabalho da construção e
aumentar a confiabilidade do planejamento. A pesquisa envolve resultados de dois projetos de
construção e resultados preliminares de uma pesquisa sobre a implementação do Last Planner
(Hamzeh 2009).
A pesquisa de estudo de caso foi a metodologia adotada neste estudo porque:
1. É adequado para responder a perguntas relacionadas a "como" e "por que" quando
não é necessário o controle de eventos comportamentais e quando a pesquisa se
concentra em assuntos contemporâneos.
2. Ele usa métodos quantitativos e qualitativos para explicar fenômenos.
3. Ele utiliza várias fontes de evidência em um ambiente natural que abrange facetas
temporais e contextuais das variáveis monitoradas.
4. Ele revela a dinâmica dos eventos que explicam o fenômeno em estudo.
5. Ela proporciona uma compreensão qualitativa ao chegar a conclusões e analisar
resultados (Meredith 1998, Stuart et al. 2002, Yin 2003).
Os estudos de caso envolvem dois projetos de saúde nos Estados Unidos. Ambos os
projetos empregaram o Last Planner System para o controle da produção, investindo
fortemente no treinamento dos funcionários e em diferentes aspectos da construção enxuta. O
proprietário de ambos os projetos é um forte defensor dos sistemas de entrega de projetos
enxutos e integrados. Os autores também realizaram algumas entrevistas com profissionais do
setor que trabalharam nesses projetos.
O primeiro autor passou quatorze meses no projeto um, trabalhando dez meses como
pesquisador e quatro meses como estagiário. Embora fosse mais um observador na posição de
pesquisador, ele teve mais participação no processo enquanto trabalhava como estagiário,
ajudando no desenvolvimento de um processo de planejamento. O primeiro autor também
passou cerca de oito meses no projeto dois ajudando na implementação do Last Planner
System e aplicando um novo aplicativo de software para gerenciar o processo de planejamento.
Antes da pesquisa de estudo de caso, foi realizada uma pesquisa em todo o setor entre
os usuários do Last Planner System nos EUA, na América do Sul e na Europa. A pesquisa
abordou engenheiros e gerentes que trabalham para proprietários, arquitetos/engenheiros e
empreiteiros. As empresas foram identificadas com a ajuda do Lean Construction Institute
(LCI). O objetivo da pesquisa era avaliar a implementação do sistema, informando a pesquisa
trabalho
sobre osda construção
obstáculos enfrentados na implementação do sistema.

prática atual e fornecer o feedback necessário para moldar a formação de diretrizes para
aprimoramento.
O processo de pesquisa segue um esquema de raciocínio indutivo ajustado à situação
específica. Dessa forma, o processo de pesquisa compreendeu várias etapas de avaliação e
análise da prática atual, desenvolvendo diretrizes para melhorias e testando essas diretrizes
sugeridas. Na coleta de dados (por exemplo, dados históricos do projeto PPC, dados do
cronograma mestre), foram empregados vários métodos, tais como: realização de entrevistas
curtas, participação em sessões semanais ou de programação de fases, participação em
sessões de planejamento do fluxo de valor e realização de exercícios para avaliar o
desempenho do processo de lookahead e do planejamento semanal do trabalho.
Estudo de caso um
O primeiro estudo de caso é um hospital com 555 leitos e um campus médico em São
Francisco, Califórnia. O projeto de US$ 1,7 bilhão compreende um hospital de 16 andares,
incluindo dois andares abaixo do nível do solo. Esse é um projeto a ser estudado por causa de:
• implementação da entrega integrada de projetos (IPD) e da forma integrada de acordo
(IFOA)
• engajar parceiros de projeto que estejam interessados em experimentar as práticas lean
• aplicação do sistema Last Planner para planejamento e controle da produção,
• utilizar o Target Value Design (TVD) para orientar o projeto no sentido de atender à
proposta de valor do proprietário
• usar amplamente a modelagem de informações de construção (BIM)
Conforme explicado acima, supomos, por enquanto, que se o Last Planner System for
implementado corretamente, o PPC e o progresso do projeto devem variar juntos. Para
determinar se eles de fato variam juntos e, portanto, se a implementação está correta, foi
realizada uma investigação para comparar deslizes ou ganhos no cronograma mestre com
cada atualização do desempenho semanal do planejamento do trabalho expresso em
porcentagem de plano concluído (PPC). Essa investigação compreendeu um estudo
aprofundado do cronograma mestre criado no software de programação Primavera P6,
incluindo:
• Monitorar os marcos do projeto a cada atualização.
• Acompanhamento de alterações no cronograma em termos de reprogramação, adição
de atividades, detalhamento de atividades atuais, alteração de sequência/lógica,
alteração de durações e adição de módulos sugeridos durante as sessões de
planejamento de fases.
• Analisar o deslizamento ou ganho incremental no cronograma com cada atualização.
A avaliação do desempenho do planejamento semanal do trabalho foi realizada
monitorando o PPC a cada atualização semanal. Para comparar adequadamente o PPC
semanal e as alterações incrementais do cronograma no cronograma mestre, um valor
agregado de PPC foi calculado ao longo de 3 ou 4 semanas, que é o ciclo médio das
atualizações do cronograma mestre.
A Figura 2 mostra a relação entre o percentual de plano concluído (PPC) e a diferença
incremental do cronograma em dias (+ é o atraso do cronograma e - é o ganho do cronograma).
trabalho
Se da construção do sistema estivesse correta (incluindo tarefas no plano de trabalho
a implementação
semanal que são críticas sem burlar o sistema), quanto maior o PPC, menor deveria ser o
deslizamento do cronograma. No entanto, os resultados mostram uma correlação fraca de 0,28
e uma covariância de 1,01 entre o PPC e o

diferença incremental no cronograma. Portanto, não foi encontrada uma relação clara entre o
desempenho semanal e o desempenho geral do cronograma.
Além disso, a área destacada na Figura 2 mostra um aumento nos atrasos do projeto (+
incremento) para um PPC mais alto quando mais trabalho foi realmente concluído no
cronograma semanal3 . Esses resultados sugerem que, no projeto do Caso 1, não há
evidências de que a variação na diferença incremental do cronograma possa ser explicada pelo
PPC. Isso pode indicar uma ligação ruim entre os planos de trabalho semanais e o cronograma
principal.
Como a análise do valor agregado é usada para medir o progresso, às vezes as equipes
podem ser tentadas a trabalhar fora da sequência para maximizar os ganhos de progresso em
um determinado período. Embora isso possa ter um impacto na relação entre o PPC e a
diferença incremental do cronograma, ainda viola as advertências estipuladas na hipótese H1 e
é resultado de um desenvolvimento incorreto do cronograma mestre em um plano de
antecipação e um desenvolvimento incorreto do plano de antecipação em um plano de trabalho
semanal. É por isso que trabalhar fora da sequência e burlar o sistema são indicações de uma
implementação ruim do LPS e de uma ligação ruim entre os planos de trabalho semanais e o
cronograma principal.
Diferença de programação incremental de PPCI (dias)

100% 80
90%
60
80%
40
70%
20
60%
50% 0
40%
-20
30%
-40
20%
-60
10%
0% -80
3 de janeiro
de 2008
17 de janeiro
de 2008
25-Out-2007
17-Jul-20 08
31-Jul-20 08
20-Dez-2007
22 de maio
de 2008
5 de junho de
2008
14-Aug-20 08
28-Aug-20 08
19-Jun-2008
setembro de
setembro de
8-Nov-2007
22-Nov-2007
10-Abr-2008
24-Abr-2008
6-Dez-2007
3 de julho
fevereiro de
fevereiro de
13 de março
27 de março
janeiro de
8 de maio
de 2008
de 2008
de 2008
de 2008
31 de
14 de
28 de
11 de
25 de
2008
2008
2008
2008
Figura 2: A relação entre o Percentual de Plano Concluído (PPC) e a diferença
incremental do cronograma para o estudo de caso 1
Estudo de caso dois

O segundo projeto de estudo de caso envolveu a reabilitação de 23 edifícios, a nova
construção de 14 edifícios e trabalhos de paisagismo para o Fort Baker Retreat Group LLC em
Fort Baker, Sausalito, Califórnia (Quakenbush 2008). O orçamento do projeto foi de US$ 103
milhões. Esse projeto

3 Embora os dois incrementos negativos possam ser devidos à atualização otimista no nível do usuário, os
incrementos positivos e negativos não se correlacionam com os valores de PPC.

foi escolhido porque o cronograma foi dividido em fases separadas que foram monitoradas e
registradas.
Este estudo se concentra nas práticas de gerenciamento de produção realizadas na
seção de reabilitação do projeto em que o empreiteiro geral (GC) usou o Last Planner System
para gerenciar a produção. O GC desenvolveu o cronograma mestre para o projeto usando
sessões de programação de fases em colaboração com empreiteiros comerciais e
subempreiteiros. A equipe concentrou-se na entrega do projeto e tudo o que estava entre o
início e a entrega do projeto foi decidido por meio de sessões de puxar. O GC incorporou
continuamente os resultados dessas sessões no cronograma mestre que foi criado no Microsoft
Project e atualizado semanalmente. Esse cronograma foi desenvolvido para permitir a
transferência das atividades de construção de um prédio para outro. A equipe do projeto usou o
Last Planner System para desenvolver e gerenciar o planejamento semanal do trabalho com
base no cronograma mestre. Embora a equipe não tenha aplicado o planejamento antecipado,
ela realizou reuniões semanais para os últimos planejadores que desenvolveram o plano da
semana seguinte, coordenaram seu trabalho e usaram o PPC para monitorar o desempenho do
planejamento da produção (Hofmann 2008).
Para comparar o desempenho do cronograma mestre e do planejamento semanal de
trabalho, a diferença incremental do cronograma (ganho ou deslizamento) para cada
atualização do cronograma mestre medida em relação à atualização anterior foi comparada
com a porcentagem de tarefas executadas no plano de trabalho semanal representado pelo
PPC. A Figura 3 mostra a diferença incremental do cronograma medida com cada atualização
em relação ao PPC correspondente, abrangendo o período de quinze meses adolescentes
para um edifício específico do projeto.
120% 80
PPC Diferença de cronograma incremental
(dias)
100% 60
80% 40
60% 20
40% 0
20% -20
0% -40
janeiro de
janeiro de
26-Out-07
fevereiro
março de
3-Ago-07
1-Jun-07
13-Jul-07
20-Abr-07
11-Abr-08
24-Ago-07
22-Jun-07
16-Nov-07
21-Mar-08
7-Dez-07
28-Dez-07
14-Set-07
outubro
de 2007
2008
fevereiro
fevereiro
março de
11-Maio-
2007
de 2008
26 de
18 de
2007
5 de
8 de
de
dede
2007
2008
9 de
de
2007
de
16
29
30
07
Figura 3: A relação entre o Percentual de Plano Concluído (PPC) e a diferença

incremental do cronograma para o estudo de caso 2
Os resultados não só mostram uma baixa correlação de 0,13 entre o PPC e a diferença
incremental negativa do cronograma, mas também inconsistências na relação entre essas duas
trabalho daAs
variáveis. construção
áreas destacadas na Figura 3 mostram um PPC de 100%, indicando uma
execução bem-sucedida de todos os

tarefas planejadas do plano de trabalho semanal. No entanto, o cronograma do projeto durante

os mesmos períodos está ficando para trás e mostra deslizamento de uma atualização para
outra.
Portanto, algumas das tarefas do plano de trabalho semanal executadas não contribuem
para o desempenho geral do projeto, sugerindo que um número substancial dessas tarefas não
é crítico ou está fora de sequência. Esses resultados mostram que os planos de trabalho
semanais não estão adequadamente fundamentados no cronograma mestre. Nesse caso, o
PPC não representou com sucesso o desempenho geral do cronograma.
Pesquisa on-line
Para descrever melhor as práticas de planejamento de construção e a implementação do
Last Planner System, foi realizada uma pesquisa em colaboração com o Lean Construction
Institute (LCI) entre os usuários do Last Planner System nos EUA e em todo o mundo4 .
Tabela 1: Resumo dos resultados da pesquisa do Last Planner System
Pergunta da pesquisa Respostas da
pesquisa
Extensão do plano de 6 5 4 semanas 3 2
antecipação semana semanas semanas semanas
s
desenvolvido 62 % 1% 11 % 18% 8%
As tarefas mantêm o mesmo Forteme concordar nem discorda Forteme

nível nte r nte
de detalhes em todo o concord discorda
ar r
processo de planejamento 14 % 6%
antecipado 33 % 17 % 30 %
O PPC é um indicador Forteme Concorda Nenhum dos Não Forteme

importante nte r dois concordo nte
do progresso do projeto concord discorda
ar r
24 % 55 % 16 % 4% 1%
A porcentagem de restrições é >= 75% >= 50% >= 25% <25 % outros
identificada e removida na mas<75% mas<50%
Nível do WWP
16 % 32 % 27 % 13 % 12 %
Analisar os motivos do plano não sim e sim e outros

encontrar encontrar
falhas 22 % categorias causas 6%
de falhas básicas
20 %
52 %
A pesquisa explora as seguintes questões:

• Desempenho do processo de planejamento durante as quatro etapas do Last Planner
System (programação mestre, programação de fases, planejamento antecipado e
planejamento de trabalho semanal).
• Configuração organizacional do processo de lookahead.

• Métodos de planejamento e programação usados no desenvolvimento do plano de antecipação.
• Programas de software usados para desenvolver cronogramas nos vários níveis do
sistema de planejamento.
• O processo de identificação e remoção de restrições.
4 A pesquisa e as análises de dados são relatadas mais detalhadamente em (Hamzeh 2009).

• A compatibilidade entre o plano de antecipação e o plano de trabalho semanal.

• Métodos empregados para agir sobre os motivos de falhas no plano.
Os resultados da pesquisa ajudaram a traçar um panorama dos métodos que os usuários
do Last Planner System seguem para planejamento e programação e expuseram problemas de
desempenho e áreas que precisam ser melhoradas. Para ilustrar, a Tabela 1 mostra que a
maioria dos profissionais do setor rastreia apenas as categorias de falhas de planejamento (por
exemplo, falta de material), mas não realiza análises para descobrir as causas principais e
tomar medidas preventivas que inibam a recorrência de tais falhas. A pesquisa também mostra
que as empresas não dão atenção suficiente para identificar restrições e removê-las antes da
execução da atividade. A Tabela 1 destaca os principais resultados das 112 pesquisas.
Preocupações com a prática atual

Os resultados da pesquisa dos estudos de caso e do levantamento do setor destacam
vários problemas relacionados ao planejamento e à execução da produção. Os resultados
mostram uma implementação inadequada dos processos de planejamento, especialmente no
nível de antecipação. As preocupações incluem:
• Deficiências no emprego de processos de planejamento padronizados necessários
para explicar claramente os procedimentos para processos de planejamento cruciais,
como o planejamento antecipado e o papel do facilitador no envolvimento dos últimos
planejadores.
• Desenvolvimento incorreto de planos de antecipação, apresentando apenas um
arquivo de antecipação das atividades mostradas no cronograma mestre, em vez de
coordenar atividades, planejar operações e identificar restrições para remoção.
• Identificação e remoção lenta de restrições. Quando as restrições que exigem um
tempo de espera além da janela do plano de trabalho semanal são identificadas
tardiamente no processo, as chances de removê-las antes da execução da tarefa são
seriamente reduzidas.
• A ausência de análises com o objetivo de encontrar os motivos por trás das falhas do
plano. Se os motivos das falhas não forem identificados, fica difícil evitar que elas
ocorram novamente.
• Má vinculação entre o cronograma mestre, o cronograma de fases, o plano de
antecipação e o plano de trabalho semanal. Isso pode fazer com que o PPC fique
pouco ligado ao progresso geral do projeto. Isso reduz a confiabilidade do sistema de
planejamento e aumenta a abordagem reativa da equipe de construção para realizar
as atividades de trabalho.
Diretrizes sugeridas para o planejamento antecipado

Para tratar das preocupações mencionadas acima, apresentamos um conjunto de
diretrizes para a implementação do planejamento antecipado. Essas diretrizes baseiam-se em
trabalhos anteriores apresentados por Ballard (1997), Tommelein e Ballard (1997), Ballard
(2000), Ballard et al. (2003), Ballard e Howell (2004) e Hamzeh et al. (2008). No entanto, essas
diretrizes levam o planejamento antecipado um passo adiante, apresentando procedimentos
detalhados para a execução do processo de planejamento e incorporando métricas para avaliar
o desempenho do sistema experimentalmente5 . As diretrizes de planejamento antecipado
apresentadas neste documento ampliam as existentes na literatura com novos refinamentos
trabalho dade
derivados construção
descobertas de pesquisas e preocupações com a prática atual. Embora
5Essas métricas foram apresentadas pela primeira vez por Ballard (1997). Este documento as renomeia,
apresenta uma metodologia para desenvolver planos de antecipação para permitir o rastreamento de métricas e
apresenta métodos de cálculo mais explícitos.

é necessário um entendimento completo do motivo pelo qual as regras não estão sendo
seguidas, o objetivo deste documento é garantir que as regras sejam adequadamente definidas
e compreensíveis.
Como primeira etapa do controle de produção, o planejamento antecipado é um elo vital
entre as programações de fase e os planos de trabalho semanais. O planejamento antecipado
torna as tarefas programadas prontas para serem executadas, protege as atividades do plano
de trabalho semanal contra variações ao remover restrições, dimensiona a capacidade do fluxo
de trabalho, produz uma lista de pendências de atividades viáveis e projeta como as operações
são executadas (Ballard 2000, Ballard et al. 2003). O planejamento antecipado atinge os
objetivos mencionados acima por meio de três etapas principais (Ballard 1997, Hamzeh 2009):
• Divisão das tarefas no nível dos processos e, em seguida, no nível das operações6
• Identificar e remover restrições para deixar as tarefas prontas para execução
• Projetar operações por meio de estudos de primeira execução
Ao identificar e remover restrições, o planejamento prospectivo emprega a triagem e a
extração de atividades. A triagem submete as tarefas à análise de restrições e elimina aquelas
com pré-requisitos ausentes, como informações, material, trabalho anterior, mão de obra e
espaço. O pull torna as atividades prontas ao remover restrições e garantir a disponibilidade de
pré-requisitos de acordo com a demanda real do local.
A Figura 4 apresenta um processo de planejamento antecipado de seis semanas,
detalhando as etapas necessárias à medida que o plano antecipado evolui de tarefas no
cronograma de fase para tarefas no plano de trabalho semanal. Ao desenvolver um plano de
antecipação, as seguintes diretrizes e etapas ajudam a reforçar a compatibilidade entre o
cronograma mestre e os planos de trabalho semanais:
Etapa 1 - Seis semanas antes da execução: As tarefas entram no plano de seis semanas
de antecipação a partir do cronograma da fase (ou do cronograma mestre, se um cronograma
de fase não tiver sido desenvolvido). Nessa etapa, as restrições brutas são avaliadas e um
plano para removê-las é desenvolvido. Uma restrição bruta afeta uma fase inteira e todo o
trabalho subjacente nessa fase. Na construção, as restrições brutas típicas são materiais e
informações de projeto. Embora a remoção de restrições possa ocorrer em qualquer lugar
dentro das seis semanas do plano de antecipação, é desejável remover as restrições (garantir
que os pré-requisitos possam ser disponibilizados a tempo) pelo menos duas ou três semanas
antes da execução de uma tarefa.
Etapa 2 - Entre cinco semanas e quatro semanas antes da execução: A decomposição da
atividade começa com a decomposição das tarefas em nível de fase / " Boulders" em seus
elementos de trabalho subjacentes expressos em termos de processos / " Rocks" e operações /
" Pebbles" . Os projetos consistem em fases, fases de processos, processos de operações,
operações de etapas e etapas de movimentos elementares / " Dust " . Os movimentos
elementares não são representados nas formas atuais do Last Planner System, embora
possam ser unidades analíticas apropriadas para o projeto de tarefas altamente repetitivas
executadas sob condições controladas. As etapas são definidas no projeto de operações. As
etapas são tarefas atribuídas a indivíduos ou subequipes dentro de grupos de trabalho.
A divisão de atividades ocorre paralelamente à definição de operações (por exemplo,
Instalar painéis de parede cortina unitizados), sequenciando o trabalho da maneira mais
otimizada, coordenando tarefas entre

6trabalho da construção
A nomenclatura usada aqui pressupõe que as programações de fase sejam expressas em termos de processos e que
os processos sejam posteriormente divididos em operações quando as tarefas programadas entram no planejamento
antecipado. Presume-se que os processos sejam delimitados por transferências entre organizações, como diferentes
empreiteiras especializadas, enquanto as operações são executadas por equipes de trabalho individuais; portanto, as
transferências são entre equipes, que podem pertencer à mesma organização.

partes interessadas no projeto, carregando operações com recursos, dimensionando a carga

para corresponder à capacidade e analisando a solidez das tarefas para que os insumos de
pré-requisitos estejam prontos, como trabalho anterior, informações, material, mão de obra e
espaço (Ballard 2000 e Hamzeh 2009).
1 2 3 4 5 6 W6- Reavaliar as restrições

brutas e desenvolver um plano
Semana 6
para remoção
W5- Dividir as atividades em

1 2 3 4 5 6
processos e operações.
Semana 5
Monitore os pré-requisitos.
Continuar até o W2.
W4- Decidir sobre as tarefas a
1 2 3 4 5 6 serem adiantadas, reorganizar
para corresponder à
Semana 4 sequência/carga/capacidade e
identificar restrições
1 2 3 4 5 6 W3 - Projetar operações por
específicas.
meio de estudos de primeira
Semana 3 execução. Remover
restrições específicas.
1 2 3 4 5 6 W2- Desenvolver um plano
de trabalho semanal
Semana 2 provisório. Até o
momento, todas as
1 2 3 4 5 6 atividades estão divididas
W1- Revisar o plano de
em operações.
trabalho semanal
Semana 1
provisório. Especificar o
backlog viável. Confirmar
Semanas de distância se todos os pré-requisitos
Tem estão disponíveis
po
da execução Pedregulho Rochas/p Seixos/ Poeira
s/fases rocessos Operações /
Movime
ntos
Figura 4: Exemplo de processo de planejamento com seis semanas de antecedência

(adaptado de Hamzeh et al.
2008)
Etapa 3 - Três semanas antes da execução: Nessa etapa, as equipes relevantes projetam
as operações usando estudos de primeira execução, identificam as restrições que aparecem
quando as tarefas são definidas como operações e selecionam as tarefas que não têm certeza
de que podem ficar prontas a tempo. Um estudo de primeira execução envolve o projeto
colaborativo de uma operação, com a participação dos trabalhadores que realizarão a operação
pela primeira vez e, em seguida, o teste desse projeto na primeira execução em relação aos
critérios de segurança, qualidade, tempo e custo. Isso envolve entender o trabalho envolvido,
as habilidades e os recursos necessários e as interações com outras operações. As operações
que exigem um projeto explícito são aquelas que são novas, críticas ou repetitivas (Ballard e
Hamzeh 2007). A prototipagem virtual e física pode ser usada anteriormente para projetar
essas operações. Usar a primeira execução para testar a adequação do projeto de uma
trabalho daé construção
operação valioso mesmo para operações que ocorrem apenas uma vez em um projeto, mas
pode trazer benefícios para o próprio projeto, em oposição a projetos futuros, no caso de
operações repetitivas.

Etapa 4 - Duas semanas antes da execução (chamada de WK2): As atividades do plano

de antecipação são divididas e detalhadas em níveis de operações/etapas à medida que se
aproximam da execução. Dessa forma, quando as atividades estiverem a duas semanas da
execução, elas corresponderão aos detalhes necessários para a produção, conforme mostrado
no plano de trabalho semanal, ou seja, serão expressas como tarefas a serem executadas por
equipes de trabalho específicas. Embora as etapas possam ser decompostas em movimentos
elementares que expressam os trabalhos das subequipes, elas não são registradas nos planos
de trabalho semanais, mas são deixadas para serem controladas pelo supervisor da linha de
frente, também conhecido como "último planejador". Embora as tarefas no plano de trabalho
semanal sejam expressas em dias para a maioria dos projetos de construção, isso pode mudar
para tipos especiais de projetos, como operações de desligamento, ou para projetos que estão
prontos para enfrentar o desafio de planejar um cronograma mais apertado. Restrições
específicas, relacionadas a tarefas específicas, são removidas antes da semana de execução.
As tarefas que não têm restrições entram na lista de trabalho de retorno/seguimento (lista de
tarefas prontas para serem trabalhadas quando houver capacidade extra disponível). As tarefas
na lista de pendências viáveis podem ser selecionadas para inclusão no plano de trabalho
semanal se atenderem aos critérios de qualidade mencionados na etapa 5.
Etapa 5 - Uma semana antes da execução (chamada de WK1): Nessa etapa, um plano
de trabalho semanal provisório é preparado a partir do (WK2), avaliando as tarefas em relação
aos critérios de qualidade de a) definição (escopo bem definido), b) solidez (sem restrições), c)
sequência (na sequência adequada), d) tamanho (tamanho e capacidade adequados) e e)
aprendizado (usar métricas para monitorar e melhorar o desempenho). As tarefas que são
críticas, prontas ou que podem ser preparadas na próxima semana são incorporadas ao plano
de trabalho semanal dentro da capacidade disponível. Tarefas prontas e não críticas são
colocadas na lista de trabalho de retorno/seguimento para serem executadas em caso de
capacidade extra, seja pela conclusão de tarefas críticas antes do esperado, seja pela
descoberta de uma restrição que não pode ser removida no período do plano (Ballard 2000,
Hamzeh 2009).
Métricas para medir o desempenho do planejamento antecipado

Duas métricas são propostas para monitorar o desempenho do processo de lookahead:
(i) Tarefas Antecipadas (TA) e (ii) Tarefas Prontas (TMR). O TA mede a porcentagem de tarefas
previstas no plano de antecipação duas semanas antes da execução. O TMR mede o
desempenho do planejamento antecipado na identificação e remoção de restrições para deixar
as tarefas prontas para execução (Ballard 1997 e Hamzeh et al. 2008). O TMR (i, j ) mede a
porcentagem de tarefas antecipadas no plano de antecipação i semanas antes da semana j,
sendo a semana j a semana de execução (a semana coberta pelo plano de trabalho semanal).
Para explicar melhor essas métricas, a Figura 5 apresenta um exemplo de cálculo de TA
e TMR, mostrando: (a) um plano de lookahead a duas semanas da execução (WK2, 06 / 08 /
12), (b) um plano de trabalho semanal no início da semana de execução (WWP, 06 / 15 / 12) e
(c) um plano de trabalho semanal executado no final da semana (WK0, 06 / 20 / 12).
Dividindo o número de tarefas concluídas no WK0 (13) pelas planejadas (18) (ignorando
as tarefas concluídas fora da lista de trabalho de retorno/seguimento7 ), obtém-se um PPC de
13/18 = 72%. O exame do plano de trabalho semanal (WWP) mostra que, das 18 tarefas que
foram incluídas no plano de trabalho semanal, apenas 14 foram antecipadas com sucesso no
trabalho
plano deda construçãode duas semanas
antecipação
7Isso pode distorcer um pouco a relação entre o PPC e o progresso do projeto, mas é coerente com o objetivo da
medição do PPC, ou seja, medir até que ponto os planos de trabalho de curto prazo preveem os estados futuros do
projeto.

da execução (WK2). Essas 14 tarefas antecipadas com sucesso em (WK2) resultam em uma
TA de 14 / 18 = 78%. A comparação entre o plano antecipado a duas semanas da execução
(WK2) e o plano de trabalho semanal executado (WK0) mostra que, das 20 tarefas indicadas no
plano antecipado, apenas 11 foram concluídas ou realizadas, resultando em uma TMR (2,0) de
11 / 20 = 55%. A TMR (2,0) conta as tarefas que ficaram prontas entre o WK2 e o WK0
(Hamzeh 2009).

WWP WK2
Total de
Início da seixos=20
semana
08/06/2012
WWP-WK1 WK2
Início da Tarefas
semana previstas
15/06/012 = 14
N
Novas
tarefas
N
=4 N
N
N √ X
Fim de √ Novas Taref Tarefas não
Tarefas
semana - √ previstas tarefa as concluídas
WK0 √ s conclu
√ ídas
√
X Métricas
X PPC= 13/18= 72%
Fim da √ TA = Porcentagem de tarefas no WWP previstas

no WK2
semana Tarefa
s √ = Tarefas antecipadas/total de tarefas no WWP
= 14/18 = 78%
20/06/2012 pronta
s
X √
TMR= Porcentagem de tarefas no plano de
trabalho semanal executado (fim da
= 11 √ X
semana) que sobreviveram ao plano
WK2
√ √ = Tarefas Made Ready sobreviventes do WK2
/ total de tarefas no WK2
√ X
= 11/20= 55%
P.S. O TMR usado é o TMR(2,0), comparando
Tarefas
√ o WK 0 com o WK2
concluídas
Figura 5: Medição
= 13de tarefas antecipadas (TA), tarefas prontas (TMR) e porcentagem de
plano concluído (PPC)
Na aplicação prática, o TA e o TMR indicam a capacidade da equipe de produção de

planejar tarefas e prepará-las para a execução. O TA expressa a previsão de tarefas e a
identificação de restrições. Estabelecer a previsão é apenas uma parte do planejamento
antecipado; ela deve ser combinada com a triagem, a remoção proativa de restrições e a
priorização de tarefas para execução, que são capturadas pela medição do TMR. Assim, o
TMR mede o sucesso na identificação e remoção de restrições antes do tempo, contribuindo
para um aumento na conclusão da tarefa.
Uma hipótese que pode ser abordada em estudos futuros é que melhorar o desempenho
do planejamento antecipado (ou seja, aumentar o TA e o TMR) resulta em melhorar a
confiabilidade dos planos de trabalho semanais (ou seja, aumentar o PPC). Outra hipótese a
ser testada é que a melhoria da confiabilidade dos planos de trabalho semanais (ou seja, o
aumento do PPC) melhorará o desempenho geral do cronograma (ou seja, reduzirá os atrasos
no cronograma mestre).
Conclusões e recomendações
Este documento aborda como as empresas de construção pesquisadas implementam o
Last Planner System e praticam o planejamento e o controle da produção. Ele aponta
deficiências nos sistemas de planejamento atuais, principalmente devido à falta de processos
de planejamento padronizados, práticas incorretas de planejamento antecipado, identificação e
remoção lentas de restrições e ausência de análise de falhas no plano. Aconselha uma prática
padronizada para apoiar uma forte ligação entre o planejamento antecipado e a execução de
atividades.
Os resultados sugerem que, quando o planejamento antecipado não é implementado
corretamente, os planos de trabalho semanais não são vinculados adequadamente aos planos
de longo prazo e o Percentual de Plano Concluído (PPC) não é um indicador confiável do
progresso do projeto. Dessa forma, os últimos planejadores se tornam mais reativos e o
sistema de planejamento perde sua capacidade de desenvolver a previsão. No entanto,
espera-se que as diretrizes propostas neste documento melhorem o desempenho do processo
de planejamento antecipado, aumentando a ligação entre os planos de trabalho semanais e o
cronograma do projeto. Isso é feito por meio da execução de três etapas principais: (1) dividir as
tarefas no nível de processos e depois no nível de operações, (2) identificar e remover
restrições para tornar as tarefas prontas para execução, (3) e projetar operações por meio de
estudos de primeira execução.
O documento recomenda métricas para avaliar o desempenho do planejamento
antecipado e ilustra a forma como elas são calculadas. Espera-se que o monitoramento do TA
e do TMR não só melhore o desempenho do processo de lookahead, mas também esclareça o
impacto que o TA e o TMR podem ter no PPC. Esse assunto exige mais pesquisas para
estudar a natureza da relação entre o desempenho do planejamento antecipado, o
desempenho do planejamento semanal do trabalho e o desempenho geral do projeto.
Pesquisas futuras
Pesquisas futuras devem incluir o teste das hipóteses sobre as quais o Last Planner
System está estruturado:
▪ Se as tarefas antecipadas forem extraídas de um cronograma de fases estruturado
trabalho para
da construção
atingir a data final do projeto e os marcos intermediários, se o planejamento
antecipado preparar o que DEVE ser feito e se os planos de trabalho semanais forem
formados a partir do que PODE ser feito entre o que DEVE ser feito na ordem de
criticidade, o PPC variará com o progresso do projeto.

▪ Melhorar o desempenho do planejamento antecipado (ou seja, aumentar o TA e o

TMR) resulta em melhorar a confiabilidade dos planos de trabalho semanais (ou seja,
aumentar o PPC).
▪ Melhorar a confiabilidade dos planos de trabalho semanais (ou seja, aumentar o PPC)
melhorará o desempenho geral do cronograma (ou seja, reduzirá os atrasos no
cronograma principal).
Pesquisas futuras também devem explorar os motivos pelos quais as pessoas que
implementam o Last Planner não seguem as regras ou diretrizes recomendadas. Será que é
porque essas regras não são compreendidas, porque os profissionais não entendem o sistema
como um todo de partes interdependentes, porque se satisfazem muito facilmente com os
ganhos provenientes da implementação parcial e incompleta, porque as regras são inviáveis
nas condições reais do setor ou talvez por algum outro motivo ainda não identificado?
Pedimos aos pesquisadores acadêmicos e profissionais do setor que se juntem a nós
nessa importante pesquisa.
Agradecimentos
Parte desta pesquisa foi financiada por contribuições de membros em apoio ao Project
Production Systems Laboratory da UC Berkeley (http: //p2sl.berkeley.edu). Somos gratos por
esse apoio.
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Repensando o planejamento antecipado para otimizar o fluxo de trabalho da

Artigo no Lean Construction Journal (LCJ) - janeiro de 2012

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Tipo de papel: Papel completo

Lean Construction Journal 2011 página www.leanconstructionjournal.org

2009). É difícil executar os cronogramas de trabalho quando os planejadores empurram os

O sistema Last Planner

Lean Construction Journal 2011 página www.leanconstructionjournal.org

H1: Se as tarefas antecipadas forem elaboradas a partir de um cronograma

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nível de processos/operações de produção, as restrições são identificadas, as operações são

Figura 1: Processos de planejamento no Last Planner System.

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Diferença de programação incremental de PPCI (dias)

Estudo de caso dois

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incrementos positivos e negativos não se correlacionam com os valores de PPC.

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Figura 3: A relação entre o Percentual de Plano Concluído (PPC) e a diferença

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tarefas planejadas do plano de trabalho semanal. No entanto, o cronograma do projeto durante

As tarefas mantêm o mesmo Forteme concordar nem discorda Forteme

O PPC é um indicador Forteme Concorda Nenhum dos Não Forteme

Analisar os motivos do plano não sim e sim e outros

A pesquisa explora as seguintes questões:

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4 A pesquisa e as análises de dados são relatadas mais detalhadamente em (Hamzeh 2009).

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• A compatibilidade entre o plano de antecipação e o plano de trabalho semanal.

Preocupações com a prática atual

Diretrizes sugeridas para o planejamento antecipado

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partes interessadas no projeto, carregando operações com recursos, dimensionando a carga

1 2 3 4 5 6 W6- Reavaliar as restrições

W5- Dividir as atividades em

Figura 4: Exemplo de processo de planejamento com seis semanas de antecedência

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Etapa 4 - Duas semanas antes da execução (chamada de WK2): As atividades do plano

Métricas para medir o desempenho do planejamento antecipado

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Fim da √ TA = Porcentagem de tarefas no WWP previstas

Na aplicação prática, o TA e o TMR indicam a capacidade da equipe de produção de

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▪ Melhorar o desempenho do planejamento antecipado (ou seja, aumentar o TA e o

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