GESTÃO INTEGRADA DE

RECURSOS HUMANOS

autor do original
MARCIA MITIE MAEMURA
OTÁVIA MUNIZ SALA

1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corrêa meirelles, mara alves braile, marcia mitie durante
maemura

Autor do original marcia mitie maemura, otávia muniz sala

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação fabrico

Revisão linguística aderbal torres bezerra

Imagem de capa nome do autor — shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

M185g Maemura, Mitie

Gestão integrada de RH / Mitie Maemura ; Otavia Sala.
Rio de Janeiro : SESES, 2014.
312 p. : il.

ISBN 978-85-5548-009-6

1. Recrutamento e seleção. 2. Integração. 3. Treinamento e desenvolvimento.

4. Relações trabalhistas/sindicais. 5. Qualidade de vida no trabalho.
I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.787

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 9

1. Evolução da gestão das pessoas, estratégias

organizacionais e o papel do funcionário no
crescimento da empresa 12
Evolução histórica recursos humanos 13
Funções da gestão de pessoas, Responsabilidade pela
Gestão de pessoas e a sua integração com as demais áreas 22
Importância das pessoas no contexto organizacional 24
Ligação entre objetivos pessoais e organizacionais 30
Eras organizacionais (industrialização clássica,
neoclássica e informação) 31
Empresa e seus stakeholders 35
Ligação da estratégia e a gestão de pessoas 40
Capital humano 48
Mudanças no meio empresarial e mudanças na forma de vislumbre de
pessoas (globalização / downsizing / competitividade) 49
Crescimento da organização e as pesssoas 54
Objetivos da GP 55
Importância da ARH 57
ARH Contingencial Gestão estratégica de pessoas 60
Estratégia Organizacional 74
2. gestão organizacional e suas relações com os
funcionários e sociedade. O processo de
recrutamento e seleção 90
Comportamento humano nas organizações 90
Comportamento estimulador de crescimento
organizacional e pessoal 93
Melhoria de relacionamento interpessoal 96
Organizações e a necessidade de administração 98
Origens e Tendências da Função Planejamento 100
Importância das organizações 101
Aspectos da moderna gestão de pessoas
(seres humanos / ativadores inteligentes de recursos / parceiros) 102
Serviços básicos prestados pela ARH 103
Recrutamento e Seleção 104
Objetivos do recrutamento e seleção 105
Recrutamento Interno 112
Recrutamento Externo 122
Recrutamento misto 124
Seleção 125

3. A integração, treinamento e desenvolvimento

de funcionários 144
O papel do RH na integração de colaboradores 144
Ambientação de funcionários 149
Traços da cultura a serem reforçados 150
Participação de membros da saúde e segurança do
trabalho na instrução inicial 152
Explicações básicas 153
Benefícios oferecidos 154
Locais de acesso ao funcionário 162
Integração do colaborador antigo 162
Educação 163
Educação profissional 165
 Métodos de treinamento 166
Treinamento como processo 172
Objetivos de T&D 174
Etapas do T&D 177
Classificação dos métodos de treinamento: em grupo,
individual e coletivo 177
Efeito multiplicador do treinamento 179

4. Relações Trabalhistas e Sindicais.

Administração de cargos e salários 186
Relações trabalhistas e sindicais 187
Sindicalismo 187
Categoria econômica e profissional 190
Unicidade sindical 190
Pluralidade sindical 191
Estrutura sindical brasileira 192
Formas de solução de conflitos 194
Postura das empresas diante dos sindicatos 202
Estratégias de prevenção e solução dos problemas trabalhistas 203
Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos 205
Administração de Cargos e Salários 206

5. Qualidade de vida do trabalhador: Segurança do

Trabalho, Saúde Ocupacional e Benefícios 268
Segurança no ambiente de trabalho 271
Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes,
ato e condição insegura, Normas reguladoras (NRs) 278
Tipos de riscos 279
Estratégias de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais 281
Insalubridade 290
Periculosidade 291
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)

O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças, podemos

destacá-las como: mudança no sentido do trabalho: os profissionais permane-
cem na organização quando percebem que essa atende seu conjunto de expec-
tativas e necessidades; mudança na relação do trabalho, por causa da mudança
no sentido do trabalho os profissionais não são mais fiéis a organização; mu-
dança no perfil do profissional, profissionais mais qualificados e capacitados e,
mudança no papel do profissional, esse tido como parceiro do negócio.
Nunca se falou tanto em gestão do capital intelectual como ativo vital para o
desenvolvimento da organização.
Portanto, a presente disciplina tem como objetivo oferecer subsídios para o
profissional envolvido na gestão de pessoas, a fim de garantir um equilíbrio en-
tre as necessidades da organização e as expectativas do profissional resultando
em ganho mútuo nessa relação.
Dessa forma, o conteúdo abordado na disciplina está dividido da seguinte
forma:
Capítulo 1 – Estudaremos sobre a evolução da gestão de pessoas no contexto
histórico.
Capítulo 2 – Veremos os processos de recrutamento interno e externo, e as
etapas do processo de seleção.
Capítulo 3 – Abordaremos as práticas de integração e ambientação, assim
como programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Capítulo 4 – Estudaremos as relações trabalhistas e a administração de car-
gos e salários.
Capítulo 5 – Abordaremos as temáticas relacionadas a segurança no traba-
lho e saúde ocupacional e práticas de administração de benefícios.

Bons estudos!

Profª. Me. Mitie Maemura e Profª Me. Otávia Sala

9
 1
Evolução da gestão
das pessoas,
estratégias
organizacionais e o
papel do funcionário
no crescimento da
empresa
1 Evolução da gestão das pessoas,
estratégias organizacionais e o papel do
funcionário no crescimento da empresa
No primeiro capítulo iremos resgatar a evolução do papel dos indivíduos nas orga-
nizações. Desta forma, faremos um resgate histórico desde os tempos da adminis-
tração científica, onde os indivíduos eram tidos como peças de uma máquina, até
os tempos de hoje, onde o indivíduo é tido como um parceiro para a organização.
Vamos lá?

OBJETIVOS
• Identificar o papel da gestão de pessoas.
• Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas, caracteri-
zando cada uma de suas fases; e
• Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas.
• Identificar as técnicas de RH que fornecem dados
• Analisar a construção da estratégia organizacional

REFLEXÃO
Você sabe porque existem setores chamados “Recursos Humanos” nas empresas? Entende
porque as organizações clamam que “as pessoas são seus principais ativos”?
Mediante o estudo deste capítulo, vamos entender o porque destas afirmações (e, especial-
mente – porque a nomenclatura “recursos humanos” é inapropriada para o atual contexto
estratégico da gestão de pessoas”.

12 • capítulo 1
1.1 Evolução histórica recursos humanos

1.1.1 Evolução da área de Gestão de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relações

da organização com as pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia, par-
ceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das
organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em que o
pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas na cons-
trução das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade
da empresa.
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pessoas, que
passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.

Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista histórico possibilita enten-

der o contexto em que as mudanças relacionadas à administração de pessoas ocorre-
ram, bem como permite identificar os fatores que contribuíram para a formação de cada
uma das fases.

Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases da ges-
tão de pessoas:
• Administração de Pessoal;
• Departamento Pessoal;
• Administração /Departamento de Recursos Humanos;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão Estratégica de Pessoas.

Cada uma delas é detalhada a seguir.

1.1.2 Administração de Pessoal

Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um departamento

para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. Na verdade, a função
Administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da

capítulo 1 • 13
empresa e basicamente envolvia a conferência dos registros das horas trabalha-
das, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
conto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade
e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).

Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clássica, na qual o
empregado era visto como um mero recurso produtivo da organização. A preocupação
era fazer com que os trabalhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima
preocupação com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um em-
pregado deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organização e
rapidamente substituído por outro.
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser empregado
nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?

1.1.3 Departamento de Pessoal

Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados pelos tra-
balhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e
normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incorpora-
das à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada
por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os pro-
cedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva função foi
elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).

O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos adminis-

trativos e jurídicos referentes ao empregado.

Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar

dos processos de admissão e demissão de funcionários, verificar se o horário de
trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente cumprido pelos emprega-

14 • capítulo 1
dos, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras, progra-
mar e controlar as férias dos empregados, controlar as solicitações de adiamento
salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo
efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relató-
rio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada
empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pa-
gamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também ocorreu nas
organizações brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e
os procedimentos formalizados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estruturada,
mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos
humanos do trabalho!

1.1.4 Administração e/ou Departamento de Recursos Humanos

Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valorizar as rela-

ções humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do Enfoque Com-
portamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistê-
mico (MARRAS, 2000).
Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à administra-
ção dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a es-
truturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos humanos,
destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, ava-
liação de desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real
essência das atividades da área organizacional, sendo, então, substituída por
Administração de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos
(MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribuição ge-
renciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajus-
tes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da
empresa (PASCHOAL, 2001).

capítulo 1 • 15
 Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contribuições da área organiza-
cional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recur-
sos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo
informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamen-
tos a administrar suas necessidades e problemas em relação aos empregados, através da
prestação de serviços de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação
de desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).

1.1.5 Gestão de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em

função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, que passa a
comportar-se de forma muito mais exigente em relação à satisfação de suas ne-
cessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organizações, re-
definindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar a agilidade,
a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma
a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo
e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao
alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). Há um esforço
efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas no-
vas crenças e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a
serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos Humanos
torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas
organizações, surgindo, assim, a expressão Gestão de Pessoas para designar a
área (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ainda, que o ter-
mo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo,
pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e como tal devem
ser administradas através de uma política que procure obter a máxima produ-
tividade delas (GIL, 2001).

16 • capítulo 1
 Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas que traba-
lham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado
“parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus co-
nhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o alcance dos
objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma comprometida
em prol do crescimento e do desenvolvimento da organização (GIL, 2001).
PHOTODISC IMAGES

Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcionário também

não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas
organizações como parceiras de negócio da empresa (MARRAS, 2000).
Assim, é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que pas-
sam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

1.1.6 Gestão Estratégica de Pessoas

A partir da década de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais

turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das or-
ganizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva
sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHA-
LAD; HAMEL, 1990).

capítulo 1 • 17
 A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capaci-
dade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências es-
senciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio
da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, des-
tacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUS-
CAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico,
tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da orga-
nização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem com-
petitiva no mercado (DUTRA, 2004).

ATENÇÃO
Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais
em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes
de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer
estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995).

Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colabora-

dores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESS-
LER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portan-
to, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacida-
de e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como
da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas
com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimen-
tam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pesso-
as, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos
humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de
desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o com-

18 • capítulo 1
prometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da or-
ganização; isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que
as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega
valor (DUTRA, 2004).
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbito em-
presarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica de concei-
tos, políticas, métodos e técnicas de gestão de pessoas, bem como discute-se
sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor
atendam às necessidades da empresa, no que tange à criação e ao aprimoramen-
to das capacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma pro-
posta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apre-
senta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem
como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).

CONEXÃO
Para saber mais sobre gestão de pessoas, acesse o site
<http://www.rh.com.br/>

A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim de que
as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos,
dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas
e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da
organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colabo-
radores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a evolu-
ção do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da
organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo.
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da
gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto.

capítulo 1 • 19
 FASE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
• Função executada pela contabilidade.
• Pessoas são consideradas um recurso da organização.
• Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e
ADMINISTRAÇÃO
dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
DE PESSOAL
conto.
• Controle da produtividade.
• Emissão da folha de pagamento.

• Status de área organizacional.

• Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao
empregado.
• Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.
• Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cum-
prido.
• Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas
DEPARTAMENTO
extras.
DE PESSOAL
• Programar e controlar as férias dos empregados.
• Controlar as solicitações de adiamento salarial.
• Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cum-
pridas.
• Emitir o relatório de folha de pagamento.
• Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
• Informar registros para Contabilidade

• Valorização das relações humanas no trabalho.

• Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento,
ADMINISTRAÇÃO seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,
E/OU carreira e remuneração.
DEPARTAMENTO • Relacionamento e negociações com os sindicatos.
DE RECURSOS • Fornecimento de informações para a alta administração tomar
HUMANOS decisões.
• Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades
e aos problemas com os empregados.

20 • capítulo 1
 • Ambiente de trabalho mais participativo.
• Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
• Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os
empregados suas crenças e seus valores.
GESTÃO • Esforço da empresa para que os empregados se comprometam
DE PESSOAS com os resultados a serem atingidos.
• Empregados colocam à disposição da empresa seus conheci-
mentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das
metas.
• Empregado passa ser chamado de colaborador.

• Alinhar as competências individuais às capacidades organizacio-

nais e às competências essenciais da organização.
• Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
• Desenvolver as competências dos colaboradores.
• Colaboradores são considerados o capital intelectual do negócio.
GESTÃO • Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de
ESTRATÉGICA reter talentos e comprometer colaboradores.
DE PESSOAS • Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
• Modelo de gestão por competências como uma proposta concre-
ta para a gestão estratégica de pessoas.
• Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de recru-
tamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, gestão de carreira e remuneração.

Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.

Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, capacitar e reter

colaboradores comprometidos com os objetivos da organização e capazes de colo-
car suas competências em ação para encontrar soluções efetivas para os problemas
enfrentados pela organização, criar produtos e serviços inovadores e gerar resulta-
dos sustentáveis, mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004).
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de serviços à
organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gestão de pes-
soas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente
(DESSLER, 2003).

capítulo 1 • 21
 Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao
colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas organizacio-
nais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pe-
los colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional deve não
só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas inerentes aos proces-
sos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, de-
senvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração), como tam-
bém deve ter uma visão holística das demais áreas da administração (estratégia,
marketing, desenvolvimento de produtos, produção, logística, pós-vendas, tecno-
logia de informação, controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estraté-
gias que satisfaçam às necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pes-
soas (DESSLER, 2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à
economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma
área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que
tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com os executivos da
empresa, com os colaboradores ou com instituições externas à organização,
como sindicatos, organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (AL-
BUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve desenvolver
políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus
sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por atender às expectativas
dos colaboradores em relação às condições de trabalho propiciadas pela em-
presa (RIBEIRO, 2006).

1.2 Funções da gestão de pessoas, Responsabilidade pela Gestão de

pessoas e a sua integração com as demais áreas

1.2.1 A área de Gestão de Pessoas

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pessoal na re-

alização de seus objetivos. A administração de RH, portanto, deve equilibrar
duas responsabilidades principais:
• ser um parceiro estratégico nos negócios;
• ser um representante dos empregados.

22 • capítulo 1
 A administração de recursos humanos é a parte da organização que trata da dimensão
“pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administra-
ção de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função
de apoio aos funcionários à organização e também como uma função a ser exercida por
todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada um dos
setores de uma organização também gerenciam pessoas.

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas

da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com
os demais departamentos da organização. Para que uma medida seja adotada, o
RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos.
A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível
à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial
e situacional, dependendo da cultura existente nas organizações e da estrutura
organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas organiza-
ções, como pode ser visto na figura a seguir.

1. Agregar

6. Monitorar 2. Aplicar

3.
5. Manter
Recompensar

4.
Desenvolver

Figura – Seis funções principais da administração de recursos humanos

Fonte: Decenzo e Robbins (2001, p. 5)

capítulo 1 • 23
 Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acor-
do com as necessidades da organização, o setor de Recursos Humanos irá de-
senvolver estratégias para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente revalori-
zados e desenvolvidos.
Essas seis principais funções podem ser assim descritas(DECENZO, ROB-
BINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de
descrição e análise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para in-
centivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele-
vadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remune-
ração de funcionários.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capa-
citar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos fun-
cionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pes-
soas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acom-
panhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São
os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre
a empresa e o funcionário.

1.3 Importância das pessoas no contexto organizacional

1.3.1 Modelo de Gestão de Pessoas na Organização

As pessoas são peças fundamentais para o desenvolvimento e crescimento da

organização, sem contar que é no interior das empresas que as pessoas passam
a maior parte de suas vidas (VERGARA, 2010). Sendo assim, a gestão de pessoas
passa a ser um tema de grande importância no ambiente organizacional.
Diante das mudanças com a globalização e inovações tecnológicas, as em-
presas estão em busca de pessoas cada vez mais competentes, com potencial

24 • capítulo 1
de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo a mesma van-
tagem competitiva no mercado. Segundo Mussak (2010), as organizações estão
concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar o valor de sua força de
trabalho. Se por um lado as organizações estão em busca de pessoas em cons-
tante adaptação, atualizadas e capacitadas, por outro lado, as pessoas estão em
busca de organizações que lhes deem mais autonomia, liberdade em suas es-
colhas, contínuo desenvolvimento e transparência na relação com a empresa.
A figura a seguir esquematiza a importância de se investir em pessoas e de que
maneira esse investimento irá influenciar o desempenho organizacional.

Retorno do
capital ( + )

Receitas ( + ) Despesas
operacionais ( – )

Satisfação de
clientes ( + ) Retrabalho ( – )

Satisfação
interna Sugestões de
(+) melhorias ( + )

Figura – Importância de investir nas pessoas

Fonte: Adaptado de Mussak (2010, p.7) I04

Como você pode notar na figura anterior, se elevarmos a satisfação interna

dos profissionais, consequentemente, as sugestões por melhorias aumentam,
e esse aumento de sugestões leva à redução do retrabalho, uma vez que há a oti-
mização do trabalho. A diminuição do retrabalho leva à diminuição das despe-
sas operacionais, elevando, desta forma, o retorno do capital. Da mesma forma,
se elevarmos a satisfação interna dos profissionais, elevamos a satisfação dos
clientes, o que gera um aumento nas receitas e, por conseguinte, um aumento
no retorno do capital. A figura acima é uma representação clara da importância
da gestão de pessoas para que a empresa obtenha o retorno financeiro almeja-
do. Apesar de hoje em dia vivermos na era da inovação tecnológica, da intan-
gibilidade, que poderiam fazer com que o comportamento humano perdesse

capítulo 1 • 25
espaço, o que se tem, ao contrário disso, é que os negócios se tornam cada vez
mais dependentes do comportamento humano.

ATENÇÃO
Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance,
inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado), mais forte se torna a depen-
dência dos negócios ao desempenho humano. (FISCHER, 2002).

Desta forma, “gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação

das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto orga-
nizacionais quanto individuais” (GIL, 2007, p. 17).
Para Dutra (2009), o processo de gestão de pessoas é formado pela interação
de três partes, a movimentação, o desenvolvimento e a valorização, conforme
demonstra a figura 2. As partes se influenciam mutuamente. A movimentação
irá oferecer suporte para a ação de movimento das pessoas, compreendendo as
seguintes práticas: captação, transferências, expatriação, recolocação e promo-
ções; o desenvolvimento tem como objetivo propiciar condições para o desenvol-
vimento das pessoas e da organização, compreendendo as seguintes práticas: ca-
pacitação, carreira e desempenho; e a valorização tem como objetivo estabelecer
parâmetros para a valorização das pessoas; as práticas compreendidas pela va-
lorização são, remuneração, premiação, serviços e facilidades. Como você pode
perceber, o processo de gestão de pessoas, proposto pelo autor, propõe um equi-
líbrio entre as necessidades da empresa e a expectativa do profissional.
De
se
o

nvo
çã
nta

lvim

Gestão
e
vim

en
to
Mo

de
Pessoas

Valorização

Figura – Processos de gestão de pessoas

Fonte: Dutra (2009, p. 50) I05

26 • capítulo 1
 Uma vez definido o termo gestão de pessoas, fica fácil entender o que é o
modelo de gestão de pessoas e a sua importância. Sendo assim, o modelo de
gestão de pessoas é a forma como a empresa se organizar para orientar e geren-
ciar o comportamento humano no trabalho. O quadro a seguir mostra alguns
conceitos definidos por autores:

Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual

FISCHER uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comporta-
(2002) mento humano no trabalho.

Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de

DUTRA expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
(2009) possam realizá-las ao longo tempo.

Quadro – Definições de modelo de gestão de pessoas

Os fatores internos e externos ao ambiente organizacional irão determinar

o desempenho que se é esperado das pessoas no trabalho e do modelo de ges-
tão, ou seja, são os fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas (FIS-
CHER, 2002). Dentre os fatores internos, podemos destacar o produto ou ser-
viço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a
cultura e a estrutura organizacional. Dentre os fatores externos, estão a cultura
de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao
Estado, fatores que irão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de
pessoas poderá atuar. A seguir, veremos em detalhe cada fator.
A tecnologia adotada irá determinar o comportamento que se espera do
funcionário. Dessa forma, um operário em uma linha de produção irá acom-
panhar o ritmo ditado pela velocidade da máquina, conforme a figura a seguir,
não há exigência de um perfil de liderança ou iniciativa, sendo assim, o modelo
de gestão pode limitar-se ao comparecimento do operário e propiciar um bene-
fício, uma recompensa que o satisfaça.

capítulo 1 • 27
 BARTLOMIEJ MAGIEROWSKI | DREAMSTIME.COM

Figura – Produção em linha

Porém, em um processo automatizado, como demonstra a próxima figura,

em que o operário é responsável por monitorar as atividades, há a exigência de
um perfil de profissional com autonomia, capacidade de lidar com improviso,
tomada de decisões; nesse caso o modelo de gestão deve garantir o envolvimen-
to do operário e estimulá-lo em seu trabalho.
XDREW | DREAMSTIME.COM

Figura – Monitoramento de atividade

A estratégia de organização do trabalho irá determinar como o trabalho

será organizado e como as relações humanas serão formadas. Podemos desta-
car três formas de organizar o trabalho: os grupos semiautônomos, como por
exemplo, os gerentes de cada área em uma organização ou coordenadores de
polos; os operadores multifuncionais, evidenciados por pequenas empresas,
onde as pessoas exercem múltiplas funções e, as células de trabalho, caracte-
rizadas por empresas que trabalham por projetos, por exemplo, empresas de
engenharia, sendo que cada projeto tem sua autonomia.

28 • capítulo 1
 A cultura organizacional é outro fator que irá interferir e receber influência do
modelo de gestão de pessoas. Dessa forma, o modelo de gestão de pessoas irá repro-
duzir os pressupostos da cultura organizacional, moldando os padrões de compor-
tamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em empresas de mineração ou metalúrgi-
cas, os engenheiros são mais valorizados do que os profissionais de escritório, assim
como os profissionais de finanças são referência nos bancos (FISCHER, 2002).

ATENÇÃO
A Disney define como princípios: honestidade, integridade, respeito, determinação e diversi-
dade (entre pessoas e pessoas com a organização).
A Xerox do Brasil tem como política: “Ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados para
diversas funções do negócio. Para isso, o mercado é acompanhado continuamente, visando
alinhar nossa estrutura de salários e benefícios às empresas mais modernas do mercado.

Outro fator que irá influenciar as características do modelo de gestão de

pessoas é a estrutura adotada pela empresa. Em uma estrutura departamental
orientada para o controle e decisões centralizadas, a iniciativa do funcionário
será limitada, enquanto que em uma estrutura matricial, com necessidade de
comprometimento, orientada para decisões descentralizadas, a iniciativa do
funcionário será estimulada.
Já os fatores externos podem influenciar os modelos de gestão de pessoas
de duas maneiras: fatores advindos da sociedade e fatores advindos do merca-
do. Os fatores advindos da sociedade podem ser caracterizados pela legislação
e pelas instituições sindicais. Os fatores advindos do mercado irão definir o
perfil de competências organizacionais exigido pelo negócio para que a organi-
zação agregue vantagem competitiva.
Bom, falamos dos fatores que irão influenciar o modelo de gestão de pes-
soas. Agora vamos tratar dos elementos que compõem o modelo de gestão de
pessoas. Para tanto, é importante destacar que tudo que interfere de alguma
forma nas relações organizacionais pode ser considerado um elemento do mo-
delo de gestão de pessoas, pois o comportamento organizacional é resultado
das relações pessoais, relações sociais, fusões, etc.
Os componentes tidos como básicos em um modelo de gestão de pessoas
são: os princípios, as políticas e os processos. De acordo com Fisher (2002), os
princípios são os valores e crenças adotadas pela empresa; as políticas estabele-
cem as diretrizes de atuação a médio ou longo prazo e os processos são os cursos

capítulo 1 • 29
de ação, sendo que não ultrapassam os limites dos princípios e visam alcançar os
objetivos traçados pelas políticas. São exemplos de processos os planos de cargos
e salários, as avaliações de desempenho e a administração de carreiras.

1.4 Ligação entre objetivos pessoais e organizacionais

1.4.1 Práticas de gestão de pessoas

Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários que

a comporão.
Em um primeiro momento a organização conta com funcionários selecio-
nados quase que exclusivamente por seu fundador – o que, conforme vimos
anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porém, com o passar do
tempo, o setor de RH assume esta incumbência.
O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas
que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). Não raro, existem vários candida-
tos com este perfil.
Nesse sentido, como critério de “desempate”, as organizações acabam sele-
cionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores
da organização, e com isso, se adaptem melhor à filosofia da empresa. O pro-
cesso, neste sentido, é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às
premissas da organização.

Os processos de seleção das organizações são sempre adequados?

Infelizmente não. Na tentativa de se encontrar funcionários adequados para a empresa,
alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
• Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereoti-
pados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no
processo seletivo.
• Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendência para uma classificação
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrência de algum fator específico.
• Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.

30 • capítulo 1
 Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos
e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para
a seleção de pessoas adequadas.

Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)

1.5 Eras organizacionais (industrialização clássica,

neoclássica e informação)

Para entender e classificar as últimas e importantes mudanças pelas quais o

mercado e as sociedades vêm passando nos últimos anos, Chiavenato (2008)
delineou três diferentes “eras” de mudanças sociais e econômicas (e que, con-
sequentemente, alteraram a forma pelas quais as pessoas são gerenciadas): a
industrialização clássica, neoclássica e informação.
Vale observar que esta divisão não aconteceu de forma igual em todos os
pontos do mundo. Essa divisão realizada pelo autor Chiavenato (2008) descreve
o que aconteceu em boa parte do mundo industrializado, o que não é aplicado
a tantas outras regiões do globo nas quais a industrialização foi tardia,

a) Industrialização clássica: trata do período de tempo que o início do século

XX até a década de 1950. Nesse período, as mudanças aconteciam de for-
ma mais lenta e previsível. A demanda superava a oferta, e poucas empre-
sas eram fornecedoras de produtos e serviços. As pessoas eram geridas de
acordo com modelos de gestão centralizadores e burocráticos (tayloristas e
fordistas), no qual o único estímulo possível ao alto desempenho era o lucro.
É desta época, também, que a popularização do termo “recursos humanos”
aconteceu: funcionários eram considerados tão “recursos” como outros (como,
por exemplo “recursos financeiros”, “recursos produtivos”), o que dá uma ideia de
como os funcionários eram, de fato, considerados: um fator substituível e padroni-
zável. Felizmente, como veremos (e vimos, no tópico 1.1), este panorama mudou.
Ademais, nessa época, ainda não existiam transações comerciais transnacionais –
pelo contrário, as operações comerciais eram caracterizadas por um viés regional.
O fator dominante da cadeia produtiva era a empresa, não o consumidor.

capítulo 1 • 31
 b) Industrialização neoclássica: período compreendido entre 1950 e 1990.
Foi um período de intensas mudanças, nas quais a demanda superava a
oferta. Diversas empresas existiam em diferentes mercados, o que gerou
intensa concorrência e grande foco no consumidor, que passou a ser o
elo dominante da cadeia produtiva.
Com o advento da globalização, a escala, volume e complexidade das opera-
ções comerciais se intensificou, e o mercado todo teve uma nova configuração
com a queda de antigos sistemas econômicos.
Com tantas mudanças, mode-
los clássicos de gestão não mais
serviam e nem serviam de estímulo
ao funcionário. Assim, novos mo-
delos de gestão (como a matricial)
surgiram e passaram a ser pratica-
dos. Organizações e processos tive-
ram de ser reestruturados, dadas as
novas condições do mercado e a reorganização demandada das organizações
no tocante à sua estrutura e processos (não por acaso, foi nesse período em que
surgiram os processos de downsizing e reengenharia).
No tocante à gestão de pessoas, esta época sinalizou um grande marco: os
funcionários passaram a ser vistos como participantes ativos do processo pro-
dutivo. Essa diferença de concepção se traduz, também, em diferentes formas
de gestão e estímulo (como visto também em 1.1).

c) Era da informação: teve seu início marcado a partir da década de 1990. É

a época em que vivemos hoje, segundo Chiavenato (2008).
A tecnologia e a facilidades de comunicação por meio dos avanços da área de
TI agilizaram e ampliaram o volume de transações praticado em todo o mundo
e em todos os setores produtivos. A competitividade se tornou intensa entre as
diferentes empresas, além de os fluxos de capitais, cada vez mais “virtuais”, mi-
grarem de uma forma cada vez mais intensa em diferentes países e mercados.

Mesmo a estrutura matricial já não comportava mais tantas e tão diferentes

contingencias, de forma que os processos de gestão se tornaram mais importan-
tes do que os órgãos que a davam suporte, de tal forma que estes órgãos passaram
a ser constantemente definidos e redefinidos em função das mudanças do meio.

32 • capítulo 1
 Nesse cenário de intensas mudanças, as pessoas se tornaram os principais
ativos da organização.
O quadro “Três etapas das organizações no decorrer do século XX” (extraído
de Chiavenato (2008)) destaca as características destas três principais eras:

INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
ERA DA INFORMAÇÃO
CLÁSSICAS NEOCLÁSSICA

PERÍODO 1900 - 1950 1950 - 1990 APÓS 1990

Matricial e mista
com ênfase na
Estrutura Funcional, buro- Fluida e flexível, total-
departamentaliza-
organizacio- crática, piramidal, mente descentralizada,
ção por produtos e
nal predomi- centralizadora, rígida. com ênfase em redes de
serviços ou unida-
nante Ênfase nos órgãos equipes multifuncionais
des estratégias de
negócios.

Teoria Y
Transição
Teoria X. Foco no Foco no futuro destino
Foco no presente
Cultura orga- passado e tradições. Ênfase na mudança e
e atual
nizacional Ênfase na manuten- na inovação
Ênfase na adapta-
ção do status. Valor ao conhecimento
ção do ambiente
e à criatividade

Mutável, imprevisí-
Estático, previsível. Intensificação das
Ambiente or- vel, turbulento, com
Poucas mudanças e mudanças e com
ganizacional grandes e intensas
desafios ambientais maior velocidade
mudanças

Pessoas como seres

Pessoas como
Pessoas como humanos proativos,
Modo de fatores de produção
re-cursos que preci- dotados de inteligên-
lidar com as intertes e estáticos,
sam ser adminis- cia e habilidades e que
pessoas sujeitos a regras de
trados devem ser motivados e
controle.
impulsionados.

capítulo 1 • 33
 INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
ERA DA INFORMAÇÃO
CLÁSSICAS NEOCLÁSSICA

PERÍODO 1900 - 1950 1950 - 1990 APÓS 1990

Pessoas como for- Pessoas como Pessoas como forne-

Visão das
necedoras de mão recursos da organi- cedoras de conheci-
pessoas
de obra zação mento e competências.

Administração de
Denominação Relações industriais Gestão de pessoas.
recursos humanos

Quadro – Três etapas das organizações no decorrer do século XX

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 25)

1.5.1 Nomenclatura dada ao funcionário e a adequação do termo “recursos”

O mercado passou por grandes mudanças, em espaços de tempo cada vez meno-
res. E, como visto no tópico anterior (1.5), a visão da forma como as pessoas eram
encaradas e mesmo a mudança nos nomes dos departamentos foi tema frequente
nestas alterações. Observa-se que as pessoas passam a ter papéis cada vez mais im-
portantes no crescimento e manutenção das operações da empresa no mercado.
Ainda assim, mesmo hoje, podemos constatar a existência de diversas for-
mas de tratamento de pessoas nas empresas: algumas empresas chamam seus
funcionários de “empregados”, outros, de “colaboradores”.
Garcia (2010) destaca a diferença entre esses dois termos. Para o autor,
o funcionário é contratado para realizar determinado serviço. Ele realiza so-
mente esta função, se limitando a ela e não se esforçando, também, para se
desenvolver mais ou auxiliar seus companheiros ou empresa. Já o colabora-
dor realiza as funções para as quais foi contratado, mas vai além – busca au-
xiliar seus colegas de trabalho, quer participar e auxiliar a empresa a superar
seus problemas.
Essa mudança de visão é perceptível, também, na utilização do termo “re-
cursos” como meio de referenciação de pessoas. Chiavenato (2008) destaca que
até meados da década de 1950 as pessoas eram consideradas “recursos produ-

34 • capítulo 1
tivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as pesso-
as existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo,
as pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção,
porque a tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores
consideraram que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque
ao longo de sua trajetória profissional ele iria se deparar com diversos métodos
produtivos – um panorama bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos contituem as principais ba-
ses das novas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos huma-
nos” cedeu espaço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de
pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que
auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e não mais como
recursos organizacionais passivos e manejáveis (CHIAVENATO, 2008).
Outros nomes pelos quais os colaboradores podem ser denominados em
empresas são:
• Funcionários
• Empregados
• Talentos
• Trabalhadores
• Pessoal
• Capital intelectual
• Capital humano

Mas atente-se: muitas vezes a forma pela qual o colaborador é chamado não
é compatível com a real origem do termo. Por exemplo: o termo “Capital inte-
lectual” tem um significado real bastante distinto do normalmente emprega-
do, como será visto posteriormente.

1.6 Empresa e seus stakeholders

1.6.1 Liderança Horizontal

A gestão requer competências e habilidades específicas para a condução dos

negócios de forma sistêmica, em que a administração dos recursos, processos,
relações e identidade organizacional precisam ser vistos como um sistema vivo.
Isso é possível por meio da liderança horizontal, que visa um caminhar dentro

capítulo 1 • 35
de uma tensão dinâmica, que para Marins (2010) é a uma pressão positiva que
está adequada a realidade do grupo, visto que, quando o líder não conhece seus
colaboradores, o desafio pode-se tornar negativo pela falta de não se identificar a
limitação das pessoas.
Um pré-requisito para uma liderança eficaz é a pessoa dotada de inteligências
interpessoal e intrapessoal, do qual se esforça, se organiza, se estrutura para comu-
nicar-se bem. O líder é aquele que convence por uma abordagem que é simples de
ser entendida, mas sem ser simplória (CORTELLA, 2010).
Bekman (2010) aborda que o desenvolvimento da habilidade da liderança ho-
rizontal se dá na prática diária da liderança,e que somente pelo exercício e que
se pode revelar seu valor. Exigindo dos gestores uma atitude de abertura para o
conhecimento de si, do outro e dos processos que envolvem essa interação.
Ainda o autor aponta que o mundo que nos circunda é formado de siste-
mas, em que colaboradores e gestores cuidam de processos cada vez mais
complexos. A liderança ganha um caráter sistemático tornando um sistema
de medição e de regulação para a comunidade de trabalho, isto é, funcional e
orientada para resultados empresariais.
Diante do exposto, o referido autor, baseia a liderança horizontal em cinco
pontos de partida.
• A sociedade é permeada de processos vitais que são realizados pelas or-
ganizações, ou seja, a vida cotidiana se tornou organizada.
• Como a sociedade é organizada, os princípios básicos de organizar são:
hierarquia, divisão do trabalho, estruturação de cargos.
• A economia mundial é formada de cadeias de organizações que abarcam
o mundo inteiro.
• Os colaboradores possuem relações com o processo de trabalho de ou-
tros, assim, trabalham em uma grande rede de inter-relações modifican-
do a verticalidade (hierarquia – especialização – orientada para tarefa)
para a horizontalidade (orientada para stakeholders – integral – orienta-
da para processos).
• O líder tem nova tarefa a cumprir, fazendo com que a liderança receba
outro significado para as pessoas e organizações, para isto requer quali-
dades essenciais para a mediação dos processos organizacionais.

No passado, o papel do líder em uma organização se definia, principalmen-

te, pelo seu poder. Atualmente, ele está colocado no meio de diferentes agrupa-
mentos, e todos lhe demandam competências diferentes.

36 • capítulo 1
 • O contratante quer, em primeiro lugar, ver resultados. Ele representa o
fornecedor de capital ou proprietário e exige que se fixem objetivos e que
estes sejam atingidos.
• O cliente quer ser atendido. Ele deseja que o produto ou serviço da orga-
nização funcione e o sirva em próprio processo e busca.
• O colaborador quer ser cuidado. Ele requer atenção e cuidado para as
condições e o volume de trabalho e o desenvolvimento pessoal do líder.

Contratante

Líder

Cliente Colaborador

Figura – A liderança e os principais atores

Fonte: Adaptada: Bekman (2010)

Em cada organização, o líder se concentra em três campos de força que se

formam em volta dos três atores principais, aos quais os líderes devem servir.
Existem ainda outros stakeholders que são fornecedores, consultores poder
público, membros de conselhos que realizam seu objetivo dentro da empresa
(BEKMAN, 2010).
O autor atesta que se o líder dedicar sua total lealdade e atenção a um des-
ses atores principais, ele levará, com tempo, a organização a um desequilíbrio.
Conhece-se muito bem a fidelidade unilateral do líder para com o contratante.
Tudo é colocado a serviço do capital. Os clientes e fornecedores são usados com
essa finalidade: o que interessa é a rentabilidade e o retorno financeiro.
Reforça o autor apontando que, o líder que quer dirigir de forma frutífera
deve, constantemente, equilibrar os três atores principais e suas questões e de-
mandas sobre a organização. Um ponto de vista relevante para o novo papel dos
líderes é que devem dirigir em diferentes níveis.

capítulo 1 • 37
 • Em primeiro lugar, o líder deve dirigir no nível do cuidado e da manuten-
ção do que existe. Uma casa, um procedimento, um sistema ou uma rela-
ção descuidada, em pouco tempo, degenera a organização. É importante
que o líder tenha total dedicação e direcione a atenção dos seus colabo-
radores para esse fato. Se ele não tiver cuidado pelo fato que já existe, ele
perderá o fundamento da sua própria direção.

Com manutenção e o zelo, o líder se ocupa com o processo de dar direção ao organizar,
acordar, combinar e coordenar.

• Um segundo nível de direção é a solução de problemas. Constantemente

surgem atritos: processos de trabalho falham, colaboradores não sabem
ou não querem fazer algo, a cooperação não anda mais, o sistema não
funciona bem. O líder tem o desafio de perceber problemas e formar um
julgamento sobre a necessidade ou não de investigá-los e tratá-los. Para
isso, ele mobiliza conhecimento, envolve ou incentiva e acompanha co-
laboradores no processo de solução de problemas.

Ao resolver problemas, o líder se ocupa, principalmente, com o acompanhamento e a

intervenção.

• Um terceiro nível de direção, e talvez o nível mais difícil, é a iniciativa

de mudanças e de inovações. Olhando para o futuro, e sob influência da
múltipla atuação da sociedade sobre a organização, o líder tem o desa-
fio de romper padrões existentes e desenvolver outros novos. Com isso,
encontra-se o papel coempreendedor do líder, cuja direção de desenvol-
vimento, de mudança e de inovação se concretiza, principalmente pela
formação de novas constelações de pessoas ao redor dessas questões e
pelo fato de investir tempo e meios no processo inovador.

38 • capítulo 1
 Cliente

Dirigir processos de trabalho Aprender e criar conhecimento

Introduzir
mudanças
O líder faz
escolhas de
direção
Cuidar do Solucionar
que existe problemas
Contratante Comunidade viva Colaborador

Figura – Escolhas de direção do líder

Fonte: Adaptada: Bekman (2010)

Em resumo, o líder, em seu novo papel, dedica sua atenção, fundamental-

mente, para o direcionamento dos processos de trabalho para o cliente, para os
processos de aprendizagem e de criação de conhecimento pelos colaboradores
e para a criação de uma comunidade viva. Isso é feito em um contexto múltiplo,
com uma variedade de atores principais. Para tanto, ele aciona três processos de
direção: o cuidado pelo que existe, a solução de problemas graves e a mudança
de padrões e de estruturas de trabalho. Confrontando com diversos impulsos,
os quais são provenientes de variados atores, e dirigindo em diversos níveis, a
contribuição do líder se concentra em fazer escolhas de direção (BEKMAN, 2010).

ATENÇÃO
Stakeholders refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades
de uma empresa.Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve
atender simultaneamente às necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer
isso ela precisa “gerar valor”, isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício
maior do que seu custo total.”

capítulo 1 • 39
1.7 Ligação da estratégia e a gestão de pessoas

1.7.1 A carreira sob a perspectiva organizacional

Atualmente, em função da necessidade de adaptação constante das organiza-

ções ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estável e motivado pode ser
uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

ATENÇÃO
As organizações mais estruturadas, geralmente, apresentam um sistema de gestão de carreira
para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmen-
te aquelas de pequeno porte e as organizações familiares, simplesmente não têm e/ou possuem
sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que não vê perspectivas de as-
censão e desenvolvimento profissional (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).

Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gestão

de carreira pode ser a solução não só para a atração, mas principalmente para a
retenção de talentos na organização (ULRICH, 1997).
Seja qual for o porte da organização, é importante destacar que o desenvol-
vimento de um sistema de gestão de carreira deve levar em conta que as posi-
ções a serem ocupadas, nos dias atuais, estão cada vez mais generalistas e flexí-
veis (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
Isso implica na configuração de um sistema de carreira capaz de se moldar
às mudanças nas necessidades da organização e de otimizar o aproveitamento
da formação e da experiência dos colaboradores, gerando melhores resultados
em relação ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996).
Um sistema efetivo de gestão de carreira deve ser configurado a partir da
premissa de que a carreira é resultado da relação estabelecida entre os colabo-
radores e a organização, devendo por isso levar em consideração os objetivos de
ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas às
necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficiência pessoal e a sa-
tisfação dos colaboradores contribuam naturalmente com a realização dos ob-
jetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

40 • capítulo 1
 Para que essa integração ocorra, é realizado um estudo detalhado das ati-
vidades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição de conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessários ao seu desempenho. O resultado
deste estudo é a identificação de diferentes níveis de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos para o desempenho das atribuições dos diversos cargos
da organização (DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo é comparado com as com-
petências possuídas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de
desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efe-
tivo de gestão de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do sistema de
gestão de carreira é que os critérios de ascensão profissional devem ser legiti-
mados pelos colaboradores através de sua participação no processo de criação
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir apresenta uma síntese de como isso pode ser consegui-
do na prática, através da descrição do papel dos vários atores participantes
desse processo.

capítulo 1 • 41
 ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• O desenvolvimento do sistema de gestão de carreira deve ser
anunciado publicamente pela alta administração, explicando a to-
dos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar
pela sua configuração.

• A alta administração deve compelir os colaboradores a participa-

rem direta ou indiretamente da elaboração do sistema de carreira,
bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relação ao
processo de mudança e combater as fontes de resistência.

• A alta administração deve apresentar a todos os colaboradores

os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gestão
de carreira, demonstrando publicamente sua confiança e seu apoio
incondicional à equipe, fortalecendo-a perante todas as áreas orga-
nizacionais para coletar as informações necessárias.

• A alta administração deve dar autonomia à equipe de desenvolvi-

ALTA
mento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais
ADMINISTRAÇÃO
e final do trabalho desenvolvido.

• A alta administração deve prover à equipe de desenvolvimen-

to do sistema de carreira todos os recursos necessários ao bom
andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnológicos e/ou
financeiros.

• A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento

do sistema de gestão de carreira informações sobre a cultura e os
valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relação
ao futuro aspirado pela organização no que tange aos objetivos e
às metas a serem alcançados..

• A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento

do sistema de gestão de carreira informações sobre o perfil de-
sejado de competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) a
serem possuídas pelos colaboradores.

42 • capítulo 1
 ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• A equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira
pode ser formada por consultores externos à organização, por co-
laboradores de várias áreas organizacionais, ou, ainda, mesclada,
sendo composta por consultores externos e membros da organiza-
ção, que atuarão como facilitadores internos.
• Deve elaborar o programa para criação e implantação do projeto,
definindo os métodos de abordagem de coleta e análise dos dados,
bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os respon-
sáveis pelas etapas do projeto.
• Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de
conscientização dos colaboradores a respeito da importância de
suas contribuições e de sua participação no processo de desen-
volvimento do sistema de gestão de carreira.
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento
das necessidades organizacionais (alta administração) e dos cola-
EQUIPE DE
boradores.
DESENVOLVIMENTO
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
DO SISTEMA
crítica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil
DE GESTÃO
desejado pela empresa.
DE CARREIRA
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
crítica do processo de avaliação de desempenho (se existir), indi-
cando os pontos positivos e os negativos.
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
crítica do processo de gestão de carreira (se existir), indicando os
pontos positivos e os negativos.
• Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos
colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os re-
quisitos de ascensão e desenvolvimento profissional e as oportunida-
des de carreira possíveis de serem praticadas pela empresa.
• A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada área
organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reuniões, e
posteriormente pela alta administração.
• Validado o modelo, a equipe deve dar início ao processo de im-
plantação do sistema de gestão de carreira.

capítulo 1 • 43
 ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• Através de mecanismos de coleta traçados pela equipe de desen-
volvimento para os colaboradores de cada área organizacional e
nível hierárquico, cabe comunicar suas aspirações, seus interesses,
seus valores e seus objetivos de carreira.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colabo-

rador deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos, habili-

COLABORADORES dades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada cola-

borador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfação e insatisfação no trabalho na organização.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada co-

laborador deve ser estimulado a “materializar” o sistema de gestão
de carreira ideal.

• Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um tra-

balho de conscientização dos gerentes a respeito da importância
de seu papel no processo de desenvolvimento e implantação do
sistema de gestão de carreira.

• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-

rentes devem fornecer todas as informações sobre o desempenho
dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na
área organizacional, sobre as funções executadas pela área orga-

GERENTES nizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem

como as sugestões de melhoria.

• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren-

tes devem fornecer informações sobre a relação entre gerentes e
subordinados, a comunicação, o feedback sobre o desempenho,
destacando os aspectos positivos e os negativos.

• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os geren-

tes devem fornecer informações sobre o sistema de carreira atual
dos subordinados, bem como as sugestões de melhoria.

44 • capítulo 1
 ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-
rentes devem ser estimulados a comunicar suas aspirações, seus
interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente

deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge-

rente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam
satisfação e insatisfação no trabalho na organização.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada ge-

rente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual
e os aspectos de ascensão e desenvolvimento que poderiam ser
implantados para nível gerencial.

Quadro – Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais

Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOOD JÚNIOR; PICARELLI
(1999); BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)

A terceira premissa é a de que o sistema de gestão de carreira deve ser total-

mente transparente aos colaboradores, ou seja, a organização deve capacitá-los
a entenderem como funcionam os mecanismos de ascensão profissional do
sistema e promover ampla divulgação da existência dele (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, durante o processo de implantação do sistema de gestão de
carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de
comunicação para divulgação do sistema de gestão de carreira e, paralelamen-
te, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores apren-
derem a usar o sistema de gestão de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
O quadro a seguir apresenta uma síntese do que a empresa pode oferecer aos
seus colaboradores para capacitá-los quanto ao uso do sistema de gestão de car-
reira, de maneira que os próprios profissionais tenham condições de avaliar seu
desempenho e planejar sua carreira dentro da organização.

capítulo 1 • 45
 FERRAMENTA DESCRIÇÃO
• São manuais práticos preparados para dar orientação indi-
MANUAIS DE
vidual, utilizando métodos sistemáticos de autoavaliação em
PLANEJAMENTO
relação aos seguintes aspectos: valores, interesses, capaci-
DE CARREIRA
dades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.

• Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e

discutir atitudes, preocupações e planos com outras pesso-
as em situações similares.

WORKSHOPS • Podem abordar diversos temas relacionados à carreira, como

DE PLANEJAMENTO o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro.
DE CARREIRA • Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a respon-
sabilidade sobre a gestão da própria carreira, ensinando-o a
tomar decisões, estabelecer metas, criar opções de carreira,
a partir da busca estruturada de informações.

• Alguém devidamente capacitado para este tipo de ativi-

dade é designado para orientar o colaborador sobre como
se pode planejar uma carreira, fornecendo as informações
necessárias e tirando as dúvidas.

• Em um segundo momento, o colaborador é estimulado a

ACONSELHAMENTO
analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se
DE PLANEJAMENTO
os interesses e as metas de carreira individuais estão sendo
DE CARREIRA
alcançados.

• A partir desta análise, o colaborador é capacitado a traçar

um plano de carreira para o desenvolvimento dos conheci-
mentos, das habilidades e dos comportamentos críticos para
o desempenho efetivo de suas atribuições.

Quadro – Ferramentas para capacitação dos colaboradores

Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).

46 • capítulo 1
 Até que o sistema de gestão de carreira esteja em pleno funcionamento, a
equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistência a todas as áreas orga-
nizacionais, eliminando dúvidas e fazendo possíveis acertos nos parâmetros de
ascensão e desenvolvimento (LUCENA, 1995).
Basicamente, existem três formas de progressão de carreira (PASCHOAL, 2001):
• progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na
hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior
remuneração;
• progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesma posição, mas
por mérito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na po-
sição ocupada, recebe um aumento de salário. Para não haver desaven-
ças entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser definidos
claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho
entre os colaboradores de forma objetiva. Além disso, é fundamental
que esses critérios sejam formalizados em um manual de avaliação de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado
pelos colaboradores; e
• transferência de cargo: ocorre quando um colaborador é convidado a in-
tegrar outra posição, normalmente fora da área organizacional em que
vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status e remunera-
ção são aproximadamente iguais aos da posição anterior. No entanto, re-
presenta um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuação
profissional, pelos conhecimentos adquiridos.

Vale destacar que é possível planejar a evolução na carreira. Para isso deve-
se identificar a que posição o colaborador almeja chegar e, então, fazer uma
análise comparativa das competências possuídas em relação às competên-
cias necessárias ao exercício da posição almejada. Com base nesta análise, é
traçado um plano de aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que
auxiliarão o colaborador a alcançar a posição desejada (BOHLANDER, SNELL;
SHERMAN, 2003).

capítulo 1 • 47
1.8 Capital humano

1.8.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Depois de recrutar, selecionar o funcionário, o passo seguinte é orientá-lo e

treiná-lo, a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribui-
ções do cargo para o qual foi contratado.
A orientação de funcionários consiste no processo de transmissão de infor-
mações básicas acerca da empresa aos novos funcionários, a fim de que eles
se socializem e se integrem rapidamente à cultura da organização (DESSLER,
2003). Envolve a comunicação de crenças, valores, regras e normas da empresa,
bem como a sinalização das atitudes e comportamentos esperados pela organi-
zação (ROBBINS, 2002).
Uma orientação bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcioná-
rio as políticas de gestão de pessoas da organização (DESSLER, 2003), a fim
de que ele possa traçar seus próprios objetivos em relação à organização e
planejar seu desempenho.
Já o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendi-
zagem centradas na determinação de ações pontuais para a melhoria da capacida-
de das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento é, portanto, um processo focado no
curto prazo, levando em conta a posição atual da organização (GIL, 2001).
Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sem-
pre associados, sendo até criada uma sigla para designar o termo: T&D (MAR-
RAS, 2000). Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal
diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o
desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o treinamento
maior atenção por parte dos autores (GIL, 2001).No entanto, o conceito de desen-
volvimento passou a ganhar importância a partir do momento em que a gestão
de pessoas foi elevada ao nível estratégico, e as pessoas passaram a ser conside-
radas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001).
Isso porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação
competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao
aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004). Essas empre-
sas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora,

48 • capítulo 1
produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes,
em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as pessoas
não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições inerentes ao
cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma façam
diferença e agreguem valor à organização (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, é fundamental investir na elaboração de programas
voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESSLER, 2003), ca-
pazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos conhecimentos que pos-
sam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).
Você leu com bastante atenção a apresentação do tema? Esperamos que
sim, pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional!

1.9 Mudanças no meio empresarial e mudanças na forma de

vislumbre de pessoas (globalização / downsizing / competitividade)

As inovações tecnológicas dos últimos 60 anos levaram o homem moderno a

um estágio de evolução tecnológica só visto, até então, em histórias de ficção
científica. Um dos principais fatores que explicou a rápida evolução das tec-
nologias foram o desenvolvimento de tecnologias voltadas ao gerenciamento e
repasse de informações, dentre elas a internet. Foi criado, então, um contexto
totalmente novo, onde a informação passa a ser aberta a todos, facilmente aces-
sível, de grande velocidade de atualização e barata.
Com esses novos paradigmas, foram desenvolvidos, também, novos modelos
que negócios que já não eram compatíveis com modelos econômicos simplifica-
dos. Surgiu, então, a chamada “nova economia”, que faz uso intensivo da internet
como instrumento de comunicação e de transferência de dados. Essa nova econo-
mia é resultado de estágios avançados do capitalismo, possíveis apenas após a der-
rocada de outros modelos socioeconômicos, como o comunismo e o socialismo. O
quadro a seguir evidencia as principais diferenças entre os dois modelos.

VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA

As fronteiras nacionais são quase insigni-
Fronteiras nacionais limitam a competição ficantes na definição dos limites de opera-
ção de uma organização

capítulo 1 • 49
 VELHA ECONOMIA
A tecnologia reforça hierarquias rígidas
e limita o acesso às informações
As oportunidades de emprego se des-
tinam aos trabalhadores industriais
A população é relativamente homogênea
A empresa é alienada ao ambiente
A economia é conduzida por grandes
corporações
Os consumidores adquirem aquilo que
as empresas decidem fornecer
NOVA ECONOMIA
As mudanças tecnológicas no modo como
as informações são geradas, armazena-
das, utilizadas e compartilhadas as torna-
ram mais acessíveis
As oportunidades de trabalho se destinam
a trabalhadores do conhecimento
A população é caracterizada pela diversi-
dade cultural
A empresa aceita suas responsabilidades
sociais
A economia é conduzida por empresas
pequenas, empreendedoras.
As necessidades do cliente conduzem os
negócios.

Quadro – A transformação da velha economia em nova economia

Fonte: Robbins (2000, p. 5)

Como visto no Quadro, existem grandes forças que causaram a transforma-

ção do mundo. Em 1984 o escritor norte americano Alvin Toffler publicou o
livro “A Terceira Onda”, revolucionando as predições de tendências até então
desenvolvidas. No livro, o autor defende que toda a história produtiva humana
poderia ser dividida em “ondas”.
A primeira onda (denominada “revolução agrícola”) era definida pelas ati-
vidades agrícolas. Todos os países eram dependentes de atividades relaciona-
das á agricultura. Esse panorama foi vigente até 1750, aproximadamente. A
chamada Revolução Agrícola foi substituída pela Revolução Industrial (vigente
de 1750 a aproximadamente 1970). Neste período, as economias nacionais se
industrializaram e a urbanização se intensificou até níveis jamais vistos ante-
riormente. A população aumentou exponencialmente e os avanços tecnológi-
cos deste período fomentaram a terceira onda, a chamada Revolução da Infor-
mação (1970 em diante).
Para Toffler (2001), estas ondas são verdadeiras revoluções, porque alteram
completamente padrões e modos de vida, substituindo-os por tantos novos.
Como exemplo, o autor cita a intensa urbanização vivenciada pelos países eu-

50 • capítulo 1
ropeus, causada pelo grande afluxo de migrantes oriundos de províncias rurais
para o trabalho em fábricas. Como indicador de tendências da terceira onda, é
apontada a eliminação de cargos industriais de baixa qualificação e, ao mesmo
tempo, grande oferta de postos de trabalho destinados a uma mão de obra mais
qualificada e culta. Esses cargos geraram uma grande demanda por profissio-
nais com estas características – cultos e qualificados – que se encontrassem ap-
tos a trabalhar nos ditamos de uma economia totalmente nova.
Como proposto, nesta nova onda houve uma verdadeira Revolução tecnoló-
gica, onde o detentor de informações gradativamente apresenta maior relevân-
cia em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradi-
cionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por
exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técni-
cos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos e
fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais contata-se que
o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao aprovei-
tamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluídos do
mercado de trabalho.

Para Robbins (2000), os dois elementos propiciadores da revolução tecno-

lógica foram:
• A globalização, porque possibilitou à sociedade e ao mercado superar
toda e qualquer barreira nacional, tornando irrelevante onde um produ-
to tem ou não origem. Isso significou, também, um aumento significati-
vo da concorrência vivenciada pelas empresas. Foi causada, basicamen-
te, pela busca de novos mercados e pressões à redução de custos.
• As mudanças tecnológicas, que possibilitaram comunicação instantâ-
nea e de baixíssimo custo. Tais mudanças alteraram a dinâmica da eco-
nomia mundial, a forma como as pessoas trabalham e as formas de co-
municação desenvolvidas.
As mudanças, não só as de natureza tecnológica, influenciaram e alteraram
a forma como o mundo funcionava. No próximo tópico, você irá entender os
desdobramentos destas mudanças em outras áreas. Este conhecimento é fun-
damental ao gestor para o desenho de alternativas de ação.
Outros fatores que influenciaram fortemente a gestão de pessoas foram o
chamado “downsizing” e a crescente competitividade entre as empresas.

capítulo 1 • 51
 • Downsizing: Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo
“uma eliminação planejada de empregos”. Esta elimininação aconteceu
durante toda a década de 1990 nos países industrializados ocidentais.

Inicialmente, esses cortes foram realizados em setores relacionados à pro-

dução, como forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou
mecanizado, menor número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ain-
da segundo Bohlander e Snell (2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes
dos postos de trabalho aconteceu nos setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing não é uma solução de curto prazo a
ser adotada em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo
continuamente adotada como critério de ajuste às mudanças.
A despeito de tal prática ser ou não adequada ao contexto organizacional,
Bohlander e Snell (2009) destacam que empresas que adotam a política de não-
demissões tendem a apresentar retornos 8% maiores aos acionistas do que as
empresas que praticam tais ações.
O quadro abaixo destaca características relacionadas à política de downsi-
zing e não-demissões:

EFEITOS DO DOWNSIZING
Custos com rescisão e contratação
Exigência do pagamento por férias remuneradas
e dias de ausência por motivos de doença
Pagamento de pensões e benefícios
Processos judiciais movidos por funcionários
descontentes
Perda da memória institucional e da confiança
entre os gerentes
Falta de profissionais capacitados quando existe
a recuperação da crise
Funcionários remanescentes absolutamente
avessos a riscos, paranoicos ou que mantèm po-
sições políticas.
EFEITOS DA POLÍTICA DE
NÃO-DEMISSÕES
Equipe de profissionais mais
produtiva e leal
Maior satisfação de clientes
Capacidade de se recuperar
juntamente com a economia
Vantagem em termos de recru-
tamento
Profissionais que não receiam
o risco e a inovação porque tem
maior segurança quanto ao seu
emprego

Quadro – características do downsizing e da manutenção de empregos

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 17).

52 • capítulo 1
 • Competitividade:
As estratégias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar suas es-
tratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mu-
danças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a organização deve
direcionar suas ações ao cliente – um enfoque muito distinto dos primórdios
da Administração.

Vimos até agora que o mundo mudou muito nos últimos anos. Vimos tam-
bém que existem inúmeros desafios a serem enfrentados pelos empresários e
formadores de políticas públicas a fim de buscarmos o desenvolvimento eco-
nômico. Empresas bem-sucedidas têm visões do que é o ambiente interno e
externo de seus negócios. Hoje, as organizações são especialmente atentas
quanto ao perfil de seu consumidor. Isso acontece no Brasil especialmente a
partir da década de 1990.

A partir desse período, o avanço das tecnologias de informação reestruturou

as operações das organizações. Buscando-se manter atualizadas quanto às novas
tecnologias, as organizações passaram a investir massivamente em tecnologias
que propiciassem à empresa o acompanhamento das inovações. Nessa época,
mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias tornou-
se vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus consumidores.
Nos dias atuais, mudanças no panorama das organizações são constantes:
fusões, aquisições, formação de conglomerados – esses fatores, associados a
uma concorrência cada vez mais intensa e a um consumidor exigente e bem in-
formado, levaram as empresas a buscar avanço contínuo e a trabalhar em equi-
pes de trabalho, buscando minimizar os impactos de tantas mudanças.
Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos con-
sumidores é premente. A ampliação do crédito se estendeu a clientes de classes
C, D e E, à procura de novos consumidores que impulsionassem as vendas e a
continuidade das organizações.
Também é observada, hoje, a mudança do perfil etário das nações, que es-
tão cada vez mais “velhas”. Se na década de 1940 a base das pirâmides etárias
dos países indicavam uma população predominantemente jovem (até 14 anos),
hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2014), até o início da década de
1980 no Brasil a população brasileira era predominantemente jovem. Porém, a
generalização das práticas anticonceptivas durante os anos 80 resultou no de-
clínio da natalidade, o que se refletiu no estreitamento da base da pirâmide

capítulo 1 • 53
etária e na redução do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores
brasileiro, acompanhando a esta tendência, também está mudando, passando
a ser um consumidor com maior faixa etária. Isso consiste em um grande si-
nalizador para os empresários do país: a readequação dos produtos e serviços
para o atendimento desse novo perfil de consumidor.

1.10 Crescimento da organização e as pesssoas

Como visto no tópico anterior, a partir da década de 1990 o mundo empresarial

passou por severas crises e necessidades de mudança. Estes fatores, associados às
constantes rupturas e reorganizações de trabalho (como o downsizing e a reenge-
nharia), fizeram com que um paradoxo fosse formado – ao mesmo tempo que pes-
soas passaram a ser vistas como o principal ativo da organização, também eram
objeto de cortes e reestruturações constantes. Estes fatores tão distintos acabaram
por “solapar” a credibilidade organizacional ao estruturar planos de crescimento.
Atualmente, como aponta Chiavenato (2008), as empresas vem buscando
cada vez mais estimular o alinhamento entre objetivos organizacionais e pes-
soais, com o intuito de se minimizar problemas relacionados à reestrutura-
ção constante de processos e a falta de estímulos do profissional em aderir a
estas novidades. Como aponta o autor (p. 93), nem sempre o relacionamento
entre os funcionários e a organização é cooperativo e satisfatório. Em muitas
circunstâncias, o relacionamento entre as partes pode se tornar tenso e confliti-
vo. Cabe ao gestor buscar uma maior interlocução junto aos funcionários, bus-
cando adotar medidas que visem minimizar impactos negativos de mudanças
junto aos seus funcionários, como a realocação e treinamento de funcionários
diretamente afetados pelas mudanças – além de, evidentemente, buscar adotar
medidas que visem sinalizar aos funcionários que eles efetivamente são verda-
deiros “capitais intelectuais” da empresa, não agindo de forma contrária em
situações de crise, tratando funcionários e equipes como custos.

CONEXÃO
O que é capital intelectual?
Para saber o que é o capital intelectual, leia o texto “Afinal o que é Capital intelectual” dis-
ponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-o-que-e-capital-in-
telectual/68808/>

54 • capítulo 1
 Afinal, como apontam Bohlander e Snell (2009), o capital intelectual nas
empresas é formado por uma combinação de políticas de treinamento e estí-
mulos à aprendizagem.

1.11 Objetivos da GP

A gestão de pessoas possui três principais objetivos, segundo Chiavenato (2008,

p. 138):
I. Criar, manter e desenvolver pro-
fissionais com habilidades, mo-
tivação e satisfação para atingir
os objetivos organizacionais
II. Criar, manter e desenvolver con-
dições organizacionais de apli-
cação, desenvolvimento e satis-
fação plena das pessoas (além
de fomentar o alcance dos obje-
tivos individuais).
III. Atingir eficiência e eficácia atra-
vés das pessoas

CONEXÃO
Para entender a diferença entre os conceitos de eficiência e eficácia leia o texto “Eficácia e
eficiência” disponível em <http://www.brasilescola.com/gramatica/eficacia-eficiencia.htm>.

O papel fundamental do gestor de pessoas, num contexto organizacional, é

promover o alinhamento entre objetivos organizacionais e pessoais dos funcio-
nários, com vistas ao atingimento dos objetivos organizacionais com a maior
eficiência e eficácia possíveis.
A figura a seguir evidencia as características de cada um destes objetivos:

capítulo 1 • 55
 O que a organização pretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais redução de custos,
participação no mercado

Objetivos

O que as pessoas pretendem

alcançar: salário, benefícios
Individuais sociais, segurança e
estabilidade o emprego,
crescimento profissional

Figura – objetivos organizacionais e individuais das pessoas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 94)

Outros objetivos são destacados por Chiavenato (2008), tais como:

I. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
II. Proporcionar competitividade à organização - saber empregar as habi-
lidades e capacidades da força de trabalho.
III. Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motiva-
dos - reconhecimento e não apenas aumento de salário; as pessoas de-
vem perceber justiça nas recompensas que recebem; recompensar os
bons resultados e não recompensar as pessoas que não tenham um bom
desempenho; tornar claro os objetivos e o modo como são medidos.
IV. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho
- os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capa-
cidades e que estão sendo tratados equitativamente.
V. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho - estilo de gerên-
cia, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança etc.
VI. Administrar a mudança - saber lidar com as mudanças, ser ágil.
VII. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável -
toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética; as pessoas não
devem ser discriminadas e seus direitos precisam estar garantidos.

56 • capítulo 1
1.12 Importância da ARH

1.12.1 Gestão de pessoas

A cultura da informação, o risco como fator decisório e a difícil união entre a gestão
de pessoas e competitividade impulsionam ações complexas de trocas de informa-
ções, sistemas virtuais e milhares de formas de viabilizar uma sobrevivência com
melhor sintonia entre necessidades da empresa e das pessoas (FRANÇA, 2009).
As organizações são feitas de pessoas, geridas por pessoas para atender ne-
cessidades de pessoas, a pedra fundamental da gestão está em desenvolver os
colaboradores dentro de um ambiente favorável do qual se promoverá resulta-
dos legítimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento humano e compe-
titividade sustentável.
Assim, os profissionais de recursos humanos devem compreender a estra-
tégia da empresa, captar as estratégias do planejamento de pessoas, em que
de acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a partir da década de 1990 de-
senvolveu uma nova fase sobre estratégia de negócios e sobre a importância
dos sistemas de RH, passando a reconhecer o impacto do alinhamento dos
subsistemas de RH com o esforço de implementação de uma estratégia mais
sistêmica como a mensuração dessa compatibilidade.
Os autores denotam que a época em que se vive está num novo paradigma
econômico que tem características como: velocidade, inovação, diminuição do
tempo dos ciclos, qualidade e satisfação dos clientes. Esses aspectos acentuam
a importância dos ativos intangíveis: identificação da marca, conhecimento,
inovação e capital humano. E dentro dessa perspectiva estratégica de gerir as
pessoas encontram-se quatro modelos:
• Perspectiva de pessoal – a empresa contrata e remunera pessoas sem se
empenhar em atrair os melhores e nem de desenvolver colaboradores
excepcionais.
• Perspectiva da remuneração – a empresa usa a bonificação, incentivos e
diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apre-
sentam alto e baixo desempenho. É o início da construção de vantagem
competitiva, mas deixa de explorar integralmente os benefícios de RH
como ativo estratégico.

capítulo 1 • 57
 • Perspectiva do alinhamento – os gestores enxergam os funcionários
como ativos estratégicos, mas deixam de investir na reformulação das
práticas de gestão de pessoas.
• Perspectiva do alto desempenho – os gestores de linha e os executivos
de RH visualizam a área como um sistema dentro de um sistema mais
amplo de implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia
e mede as relações entre os dois sistemas e o desempenho da empresa.

Atualmente é possível adquirir todo tipo de produto no mercado internacio-

nal independente da sua localização, assim, o acesso aos ativos fixos deixa de ser
fator de competitividade visto que a empresa que perder todas as máquinas e
equipamentos e manter as habilidades e conhecimentos da força de trabalho,
certamente retornará ao mercado em pouco tempo. Portanto, a organização que
perder esta força de trabalho e manter seus maquinários jamais recuperará a
sua posição e participação (McLEAN apud BECKER, HUSELID E ULRICH, 2001).
Para que esta mudança realmente
se dê é necessário a transição de estru-
IQONCEPT | DREAMSTIME.COM

turas verticalizadas para estruturas ho-

rizontais e descentralizadas, o que gera
uma maior complexidade exigindo ta-
refas antes fragmentadas para ativida-
des integrais e interdependentes e isso
pressupõe pessoas multifuncionais.
Kilimnik e Sant’Anna (2006) destacam
que um alinhamento entre compe-
tências organizacionais e humanas é
essencial, e que institui mudanças pro-
fundas na estrutura, sistemas de gestão envolvendo a comunicação e tomada de
decisão, políticas e práticas de RH, mas principalmente na mentalidade, nos valo-
res e na cultura organizacional.
Saber administrar as pessoas nas organizações é uma atividade primordial
que irá garantir o sucesso e a sobrevivência da organização, uma vez que, as
pessoas são fonte da vantagem competitiva para a organização, pois são pos-
suidoras do capital intangível essencial à organização (ALBUQUERQUE, 2002).
Além de contribuir para o equilíbrio entre as necessidades profissionais e ex-
pectativas organizacionais, a administração de recursos humanos irá auxiliar na

58 • capítulo 1
solução de alguns impasses enfrentados pela organização, por exemplo, na aqui-
sição do capital humano. Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho
organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pesso-
as”. Sendo assim, o capital humano é tido como peça fundamental para que a
organização alcance seus objetivos.
Além da aquisição do capital humano, outros impasses enfrentados pelas
organizações são: redução dos custos associados ao controle e método de tra-
balho, implantação de práticas que irão garantir a permanência competitiva
da organização no contexto em que a organização está inserida, a dissemina-
ção do conhecimento, promovendo assim, melhorias nos processos e a garan-
tia que os profissionais compartilhem da cultura da organização, gerando um
maior comprometimento e envolvimento desses.

1.13 Definição de ARH

Segundo Chiavenato (2008, p. 128) “a ARH envolve necessariamente conceitos

de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de En-
genharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança e de
Medicina do Trabalho”. Sendo assim, é um campo de estudo que tem como
característica a interdisciplinaridade.
A administração de recursos humanos envolve tanto as técnicas relaciona-
das ao ambiente interno, como por exemplo: análise e descrição de cargos, trei-
namento e desenvolvimento, plano de carreiras, política salarial, avaliação de
desempenho e higiene e segurança, quanto técnicas relacionadas ao ambiente
externo, por exemplo: pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, relações
com sindicatos e legislação trabalhista.
Essas técnicas podem ser descritas também como técnicas que são aplica-
das diretamente as pessoas, como as técnicas de recrutamento e seleção, trei-
namento e desenvolvimento e avaliação de desempenho e, técnicas que não
são aplicadas diretamente as pessoas, como análise e descrição de cargos, hi-
giene e segurança e plano de carreira. Porém são essenciais para garantir um
ambiente de trabalho eficiente,
Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma
de obtenção de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos
decisórios na organização. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser
assim divididas:

capítulo 1 • 59
 Técnicas que visam a obtenção de dados:
• Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e trans-
ferências
• Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores mone-
tários de cada cargo
• Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal
• Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de pro-
dução

1.14 ARH Contingencial Gestão estratégica de pessoas

Na unidade anterior, falamos, brevemente, sobre o modelo estratégico de ges-

tão de pessoas. Nessa unidade, iremos aprofundar sobre o tema.
Como já dissemos, esse modelo surgiu na década de 70 e teve como foco
principal o caráter estratégico, ou seja, teve como propósito vincular a estraté-
gia organizacional com as práticas de recursos humanos. No entanto, foi em
1980 que a gestão estratégica de pessoas ganhou destaque, assumindo a impor-
tância de conciliar a gestão de pessoas com a estratégia organizacional, desta-
cando o papel das pessoas no alcance de vantagem competitiva para a empresa
(ALBUQUERQUE, 2002).
Dizemos que uma organização consegue agregar vantagem competitiva a
partir do momento que cria valores superiores aos seus concorrentes; valores
que sejam de difícil imitação e raros. Sendo assim, as pessoas são tidas como
fontes de vantagem estratégica para a empresa, capazes de desenvolver habili-
dades que irão garantir esses valores às organizações. No entanto, é necessário
diagnosticar quais as necessidades estratégicas da organização e de que manei-
ra a organização irá desenvolver os talentos necessários para alcançar os obje-
tivos almejados.
Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho organizacional é in-
fluenciado por um conjunto de práticas de gestão de pessoas”. Sendo assim, o
capital humano é tido como peça fundamental para que a organização alcance
seus objetivos. Para Teixeira et al. (2005, p. 16) “a gestão estratégica não diz res-
peito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.
O estudo sobre gestão estratégica de pessoas pode ser delimitado a partir de
três perspectivas teóricas (MARRAS, 2010); a perspectiva universalista, a pers-
pectiva configuracional e a perspectiva contingencial.

60 • capítulo 1
 A perspectiva universalista defende que existem melhores práticas de ges-
tão de pessoas que irão proporcionar melhores resultados para a organização
independente do tamanho e setor, resultados esses em termos financeiros,
como por exemplo, lucro e participação no mercado. É uma relação linear entre
a prática adotada e o desempenho da organização. No entanto, essa perspectiva
não considerada a integração de diversas práticas de gestão de pessoas para o
alcance do desempenho esperado.
A perspectiva configuracional vai contra a ideia de linearidade proposta na
perspectiva universalista. Para a perspectiva configuracional, uma prática de
gestão de pessoas só irá resultar em um bom desempenho para a organização
se houver a integração de outras práticas de gestão de pessoas. Dessa forma,
um objetivo pode ser alcançado a partir da combinação de diferentes caminhos
(CHIAVENATO, 2008).
Para a perspectiva contingencial, o desempenho organizacional só será atin-
gido se as práticas de gestão de pessoas levarem em conta o contexto em que a
organização está inserida. Sendo assim, a relação entre a prática de gestão de
pessoas e o desempenho organizacional irá variar devido às variáveis contin-
genciais, como por exemplo, o tamanho da empresa, a estrutura, a tecnologia
adotada, o ambiente interno e o externo. A perspectiva contingencial é a mais
utilizada na gestão estratégica de pessoas.

ATENÇÃO
Bae e Lawler verificaram em seus estudos que as empresas que dão grande importância à
gestão de pessoas, as valorizam e as têm como fonte de vantagem competitiva, tendem a
adotar estratégias de alto envolvimento das pessoas, o que certamente irá gerar um resultado
positivo no desempenho da organização (MARRAS, 2010).

A contribuição de cada perspectiva pode ser observada no quadro a seguir.

capítulo 1 • 61
 PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
UNIVERSALISTA CONFIGURACIONAL

Demonstra a im- Diferentes configurações Inclusão de variáveis contin-

portância do capital de práticas de gestão genciais na relação desempe-
humano nas organi- de pessoas podem ser nho organizacional e práticas
zações. igualmente eficientes. de gestão de pessoas.

Quadro – Contribuição de cada perspectiva I14

Fonte: Adaptado pelo autor.

A formulação da estratégia

Segundo Albuquerque (2002), a formulação da estratégia é o processo de plane-

jamento estratégico; uma vez que esse processo é composto por várias etapas
que vão permitir a organização definir, refletir e discutir seus objetivos e estra-
tégias, consequentemente, a estratégia de gestão de pessoas deve seguir as eta-
pas da estratégia da organização. Para o autor (2002, p. 40), “o planejamento es-
tratégico é a determinação sistêmica de objetivos estratégicos e de estratégias
para atingi-los”. Oliveira (1997, p. 42) define o planejamento estratégico como
“uma metodologia de gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente”.
O quadro a seguir apresenta um modelo de sequência de etapas no processo
de formulação da estratégia.

Estratégia da empresa Estratégia de gestão de pessoas

Visão do negócio Comprometimento com a visão

Definição da missão Missão da gestão de pessoas

Análise do ambiente Análise do ambiente de RH

Denifição dos objetivos organizacionais Definição dos objetivos de RH

Quadro – Modelo de sequência de etapas I15

Fonte: Adaptado pelo autor

62 • capítulo 1
 Como mencionamos anteriormente, a perspectiva contingencial é a mais
utilizada na gestão estratégica de pessoas, desta forma, para a formulação da
estratégia há a necessidade de analisar os dois contextos: o ambiente externo e
o ambiente interno.

ATENÇÃO
Os especialistas são cuidadosamente selecionados pela sua experiência e respondem a um
questionário em um ou mais ciclos. Após cada ciclo, um facilitador provê um sumário anônimo
das estimativas de cada especialista no ciclo, bem como as razões sobre as quais cada um
baseou sua estimativa. Os especialistas são então encorajados a revisar suas estimativas
anteriores com base nas opiniões dos demais participantes. Busca-se durante este processo
que ocorra uma convergência das estimativas para o que seja a “resposta”correta. Finalmen-
te, o processo é encerrado com base em um critério predefinido de finalização.

A partir da análise do ambiente externo, é possível identificar tendências,

oportunidade e ameaças, que permitem antecipar as estratégias a serem ado-
tadas. Uma das técnicas mais utilizadas para identificar tendência é o método
Delphi; esse método busca um consenso de opiniões de um grupo de especia-
listas a respeito de eventos futuros (ALBUQUERQUE, 2002).
Conforme assume Albuquerque (2002, p. 43) “em um ambiente turbulento, o
tempo se torna um recurso estratégico e a velocidade a palavra de ordem, pois mo-
nitorar o ambiente é assumir atitudes proativas em relação às mudanças”. Uma
maneira de se analisar o ambiente externo é através da construção de cenários.
Para Teixeira et al. (2005, p. 26), a construção de cenários é útil para:
• Unificar as visões de futuros, tornando explícitas e comuns as pre-
missas em que se baseiam as decisões estratégicas.
• Configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente compe-
titivo da organização.
• Antecipar oportunidades e ameaças para a organização.

A análise do ambiente interno irá complementar a análise do ambiente exter-

no, pois permite identificar as características internas da organização, a fim de
verificar qual a evolução do desempenho da organização, quais os pontos fortes
e fracos, e as principais causas dos pontos fortes e fracos (TEIXEIRA et al., 2005).

capítulo 1 • 63
 Analisar as capacidades internas significa conhecer a estrutura da organiza-
ção, os sistemas, os processos, as pessoas e a cultura organizacional. Dessa for-
ma, a análise da capacidade interna pode ser feita, em um primeiro momento, a
partir da avaliação do desempenho da organização, verificando em quais aspec-
tos a organização está bem e em quais não está; em seguida, a realização de um
checklist, identificando as causas dos pontos fortes e fracos. “O conhecimento
das capacidades internas é essencial na formulação das estratégias de gestão de
pessoas” (ALBUQUERQUE, 2002, p. 44).

Tipos de estratégias de gestão de pessoas

Nesse tópico, apresentaremos alguns tipos de estratégias de gestão de pessoas
que permitirão alcançar o alinhamento entre o desempenho da organização e
as práticas de gestão de pessoas.
Um dos maiores autores brasileiros sobre estratégias de gestão de pessoas é
Albuquerque (MARRAS, 2010). Albuquerque explora duas estratégias: a de con-
trole e a de comprometimento. A estratégia de controle está relacionada a uma
política centralizadora, hierarquizada, com baixa participação dos funcioná-
rios na tomada de decisão, o trabalho é especializado, baixo nível de exigência
em qualificação, é centrado no cargo; ou seja, predomina o alto controle sobre
os funcionários. A seguir, a figura 14 representa a estratégia de controle e a figu-
ra 15 representa a estratégia de comprometimento.
ANDREW ARESTOV | DREAMSTIME.COM

Figura – Estratégia de controle

64 • capítulo 1
 WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM

Figura – Estratégia de comprometimento

A estratégia de comprometimento, ao contrário da de controle, fundamenta

seus princípios no envolvimento dos funcionários na formulação da estratégia.
Sendo assim, se caracteriza por alta exigência de qualificação, participação dos
funcionários na tomada de decisão, os funcionários são tidos como parceiros das
organizações e estas investem no desenvolvimento de seus funcionários e na cons-
trução de suas carreiras, garantindo um maior comprometimento por parte deles.
Truss (apud MARRAS, 2010), denomina os tipos de estratégias em modelos
hard e soft, sendo que o modelo hard enfatiza os aspectos racionais e o modelo soft
enfatiza altos níveis de confiança entre a organização e os funcionários.
A gestão estratégica de pessoas proposta por Arthur (apud MARRAS, 2010),
denomina as estratégias de redução de custo e maximização do comprometi-
mento. Uma vez que na estratégia de redução de custos há baixa exigência de
qualificação, os benefícios são restritos, o controle é intenso, as tarefas são limi-
tadas e há pouca participação dos funcionários nas tomadas de decisões. Já na
estratégia de maximização do comprometimento, as tarefas e os benefícios são
amplos, há alto envolvimento dos funcionários nas decisões e altos investimen-
tos no desenvolvimento dos funcionários.
Miles e Snow classificaram três estratégias de gestão de pessoas. A primeira é
a de desenvolver as pessoas com foco no desenvolvimento de habilidades e pro-
gramas de treinamento. Nessa estratégia, as atividades de recrutamento e sele-
ção são mínimas, pois a organização treina e desenvolve as necessidades reque-
ridas, a avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e o

capítulo 1 • 65
sistema de recompensas é fundamentado-se na estrutura hierárquica. A segun-
da estratégia é a de adquirir pessoas, sendo assim, a atividade de recrutamento e
seleção é sofisticada, o treinamento é mínimo, a avaliação de desempenho serve
para identificar a necessidade de pessoal e o sistema de recompensa é baseado
no desempenho do funcionário. Por último, a estratégia de alocar pessoas. Essa
estratégia é um misto das anteriores, uma vez que a avaliação de desempenho
serve de base tanto para identificar as necessidades de treinamento quanto para
as de pessoal e o sistema de recompensa se fundamenta tanto na hierarquia
quanto no desempenho do funcionário (MARRAS, 2010).
Outra contribuição que se destaca é a dos autores Schuler e Jackson, que desen-
volveram os seguintes tipos de estratégia: inovação, redução de custos e melhoria
da qualidade; sendo que essas estratégias estão diretamente relacionadas às es-
tratégias da organização. A estratégia de inovação busca estimular a interdepen-
dência, o comportamento cooperativo e propiciar uma carreira ampla e desenvol-
vimento de habilidades. A estratégia de redução de custo busca a eficiência através
do controle efetivo, a avaliação de desempenho é orientada para o resultado, há es-
pecialidade de tarefa e pouco desenvolvimento dos funcionários (MARRAS, 2010).
O quadro a seguir, traz um resumo dos tipos de estratégia e os respectivos autores.

ESTRATÉGIA AUTOR
Controle
Albuquerque (1999)
Comprometimento

Inovação
Redução de custos Schuler e Jackson (1999)
Melhoria da qualidade

Hard
Truss (1997)
Soft

Redução de custo
Arthur (1992)
Maximização do comprometimento

Desenvolver pessoas
Adquirir pessoas Miles e Snow (1984)
Alocar pessoas

Quadro – Tipos de estratégias de gestão de pessoas

Fonte: Adaptado pelo autor

66 • capítulo 1
Endomarketing
O endomarketing é uma ferramenta da gestão estratégica de pessoas que visa atrair,
engajar e reter seus funcionários. Segundo Marras (2010), essa ferramenta compre-
ende as práticas de gestão de pessoas utilizada pela organização ao considerar seus
funcionários como clientes internos. Portanto, a organização terá um retorno posi-
tivo de seus clientes se estiver bem posicionada com seu público interno.
O endomarketing ou marketing interno tem como propósito sintonizar to-
das as pessoas que trabalham na organização, compartilhando os objetivos e o
fortalecimento da relação entre a organização e o cliente interno (funcionário).
Essa ferramenta se fundamenta na pressuposição de que antes da organização
vender seus produtos para os clientes externos elas precisam convencer o clien-
te interno a comprá-los, pois somente assim atingirão o retorno esperado. Sen-
do assim, o endomarketing se constitui em uma ferramenta muito importante
para as organizações.
Não obstante, para Limongi-França (2007, p. 150), o endomarketing possui
as seguintes características:
• Está voltado para o público interno da empresa;
• Contribui com os objetivos do marketing, pois o melhor relacionamento
da empresa com seu público interno tende a melhorar o seu relaciona-
mento com o público externo;
• É uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma
orientação para a satisfação do cliente;
• Deve promover a integração, cooperação, a motivação e satisfação no in-
terior da organização.

As atividades que compõem o endomarketing são conhecidas como “4 Cs”:

companhia, custo, coordenadores e comunicação (MARRAS, 2010). A compa-
nhia consiste em construir uma organização que seja atraente e capaz de reter
os profissionais com o perfil desejado. Os custos estão relacionados em mo-
nitorar e realizar investimentos necessários que permitam motivar, satisfazer,
capacitar e informar os funcionários. Os coordenadores irão garantir que as ne-
cessidades dos funcionários sejam supridas de maneira ágil e eficaz. E a comu-
nicação tem o papel de informar e promover a organização, comunicar valores
e estratégias, recebendo um feedback dos funcionários para que a organização
possa sempre se aprimorar.

capítulo 1 • 67
 Na gestão estratégica de pessoas, dois cenários se complementam e se so-
brepõem, o alinhamento sistêmico e a gestão de pessoas como potencial com-
petitivo. Esses cenários demonstram a função do endomarketing como ferra-
menta de gestão estratégica de pessoas.

CONEXÃO
Para saber mais sobre o endomarketing, acesse o site <www.rhportal.com.br>.

Os quadros a seguir demonstram as contribuições do endomarketing no ali-

nhamento sistêmico e na gestão de pessoas como potencial competitivo, res-
pectivamente.

FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CONTRIBUIÇÃO

Promover o alinhamento estratégico ao co-

municar valores, metas, visões da cultura
Alinhamento externo (alinhamento do
organizacional e estratégias organizacionais,
comportamento às estratégias)
permitindo o engajamento dos funcionários
em torno dessas diretrizes.

Permite reconhecer as necessidades, an-

Alinhamento interno (reconhecimento
seios e satisfações dos funcionários a partir
e satisfação dos funcionários)
de políticas e processos de RH.

Quadro – Contribuições do endomarketing no alinhamento sistêmico.

Fonte: Marras (2010)

FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CONTRIBUIÇÃO

Disseminar conhecimentos, integrar grupos,

Desenvolvimento de recursos e compe- comunicar diretrizes, dessa forma o endo-
tências estratégicas marketing promove o comprometimento e
desenvolvimento de competências.

68 • capítulo 1
 FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CONTRIBUIÇÃO

Alavancar a relação entre o funcionário e

Desenvolvimento do capital humano, re-
tenção de talentos
a organização, potencializando o compar-
tilhamento de conhecimentos, as relações
sociais, aproveitando as oportunidades in-
ternas de desenvolvimento e contribuindo
para a retenção de talentos.

Quadro – Contribuições do endomarketing na gestão de pessoas como potencial competitivo.

Fonte: Marras (2010) I20

Para que o endomarketing seja bem-sucedido na organização, esse deve sa-

tisfazer alguns requisitos (LIMONGI-FRANÇA, 2007):
• Ser tratado como parte integrante da estratégia global da empresa;
• Necessita de total apoio da alta administração;
• Precisa envolver todas as áreas da empresa e seus funcionários.

Gestão de pessoas na era do conhecimento

O século XXI é conhecido como a “era do conhecimento”, pois o poder que até o
século passado estava nas mãos do dono do capital, hoje se encontra nas mãos
dos que detém o conhecimento (DRUCKER, 1993). Segundo Marras (2010),
uma maneira de produzir riqueza e reter poder é através do conhecimento,
uma vez que esse deve satisfazer as exigências contemporâneas.
Dessa forma, as empresas estão em busca de profissionais cada vez mais
qualificados e capacitados, pois esses detêm o conhecimento que irá agregar
vantagem competitiva à organização. O desenvolvimento do funcionário pro-
picia um retorno positivo tanto para o próprio funcionário, pois quanto mais
conhecimento for adquirido por ele, mais contribuirá para sua formação pro-
fissional; quanto para a organização, pois profissionais mais qualificados ga-
rantem mais vantagem competitiva para a mesma.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado por meio da inte-
ração entre o conhecimento tácito (quando você se apropria do conhecimento
de outra pessoa) e o conhecimento explícito, sendo que dessa interação emer-
gem quatro modelos de conversão.

capítulo 1 • 69
 1. Conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de So-
cialização.
2. Conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos
de Externalização.
3. Conhecimento explícito em conhecimento explícito, denominado de
Combinação e
4. Conhecimento explícito para conhecimento tácito, denominado de In-
ternalização.

A figura a seguir representa os quatro modelos de conversão propostos pe-

los autores.

Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito

Conhecimento
Tácito Socialização Externalização

do

Conhecimento
Explícito Internalização Combinação

Figura – Modelos de conversão

Fonte: Adaptado pelo autor

A socialização é o modelo onde há a conversão do conhecimento tácito em tá-

cito, ou seja, o conhecimento é construído a partir da troca de experiências. Dessa
forma, um indivíduo adquire conhecimento de outro indivíduo por meio da obser-
vação, prática e imitação, como por exemplo, um estagiário com seu supervisor.
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito, ou
seja, passa a ser expresso por meio de hipóteses, conceitos, modelos e metáfo-
ras. A externalização é tida como a chave para a construção do conhecimento,
uma vez que cria conceitos novos a partir do conhecimento tácito.
A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explícito, dessa
forma, a construção do conhecimento é feita a partir da combinação de dife-

70 • capítulo 1
rentes conhecimentos explícitos, por exemplo, reuniões, conversas de telefo-
nes ou redes de comunicação computadorizadas.
Por último, a internalização que é a conversão do conhecimento explícito
em tácito. A internalização está relacionada com o know how (aprender fazen-
do), quando o conhecimento explícito é internalizado no indivíduo por meio de
modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ouvir uma história.
Dessa forma, o sucesso na construção do conhecimento organizacional está
em fornecer o contexto apropriado que facilite as atividades em grupo e propi-
cie a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Sendo assim, a
construção do conhecimento organizacional, tanto no nível individual quanto
em grupo, é fundamental para garantir vantagem competitiva para a mesma.
Não obstante, para que a organização tenha condições de fornecer esse con-
texto apropriado, é necessário que ela implemente uma gestão de pessoas que
permita perceber uma igualdade de condições na trajetória de ascensão tanto
do funcionário quanto da organização, permitindo que o funcionário evolua na
organização ao mesmo tempo que a organização evolui (MARRAS, 2010).
Esse cenário estimula a motivação do funcionário a continuar na organiza-
ção e a procurar melhores condições de produção. A figura a seguir representa
o cenário ideal de desenvolvimento entre o funcionário e a organização.

Empresa

Funcionário

Figura – Cenário de desenvolvimento entre funcionário e organização.

Fonte: Adaptado pelo autor

No entanto, quando o desenvolvimento do funcionário não acompanha o

desenvolvimento da organização, há uma desigualdade entre os desenvolvi-
mentos, sendo assim, a probabilidade de um cenário de desmotivação é maior,
resultando em baixos níveis de produtividade e qualidade.

capítulo 1 • 71
Avaliação de Resultado
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Norton e Kaplan, em 1990, para me-
dir o desempenho e a contribuição dos funcionários na melhoria do desem-
penho organizacional. Segundo Teixeira (2005, p. 34), “o balanced scorecard é
uma filosofia prática e inovadora de gestão do desempenho das empresas”.
O BSC tem como objetivo permitir uma gestão eficaz, baseando-se na visão
estratégica da empresa. Essa metodologia apresenta uma abordagem estratégi-
ca de longo prazo e requer um modelo de gestão de pessoas participativo.
O modelo de gestão participativo teve sua origem no Japão com a escola
da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer mecanismos para ou-
vir as preocupações e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO,
PATRUS-PENA, 2009).
Como assumem Castro et al. (2009), o modelo participativo pode acontecer
pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela concessão de maior
poder de decisão para a base. A gestão participativa preconiza a preparação e o
envolvimento dos trabalhadores na solução dos problemas das empresas e de-
fende a tese de que a empresa socialmente responsável garante a representação
dos trabalhadores em comitês de gestão ou estratégicos.
Para Marras (2010), o desempenho é medido por meio de indicadores que
podem ser divididos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, em que são
destacados os seguintes indicadores: lucro, crescimento e composição da recei-
ta, redução dos custos, melhoria da produtividade e estratégia de investimentos;
perspectiva dos clientes (externa), destacando-se os indicadores de índice de sa-
tisfação e necessidades dos clientes, participação no mercado, imagem, reputa-
ção e relacionamento com o cliente; perspectiva da empresa (interna), destacan-
do-se o índice de êxito nas concorrências, acidentes e serviços de pós-venda; e a
perspectiva do aprendizado e inovação, em que se destacam os índices de melho-
rias, infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima.
Para Fitz-Enz (2001), a metodologia balanced scorecard permite monitorar
as informações relativas ao capital humano. Dessa forma, o autor propôs uma
versão de indicadores para acompanhar o desempenho do capital humano,
são eles: planejamento (quais atividade que projetam a necessidade do capi-
tal humano); incorporação (como ocorre a incorporação do capital humano
à organização, seja profissional próprio ou temporário); manutenção (que
irá determinar a remuneração e os benefícios dos funcionários); desenvolvi-

72 • capítulo 1
mento (necessidade de renovar as competências dos funcionários para a em-
presa se manter competitiva); retenção (atividade chave para a organização,
pois reter talento é imprescindível para o sucesso organizacional); e avaliação
(acompanhar e analisar o desempenho dos funcionário).

CONEXÃO
Para saber mais sobre a metodologia balanced scorecard acesse o link<http://www.rh.com.
br/Portal/Desempenho/Dicas/6998/por-que-implantar-o-balanced-scorecard.html>

1.14.1 Objetivos da ARH

Podemos assim assumir como principais objetivos da administração de recur-

sos humanos (CHIAVENATO, 2008):
• criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização.
• criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, de-
senvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
• alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

Eficiência: Rendimento satisfatório.

Eficácia: Qualidade daquilo que produz o efeito que se espera.

1.14.2 Missão

1.14.2.1 Liderança
A liderança nas organizações é um tema popular. Neste capítulo, ela será abor-
dada como apenas uma das diferentes formas pelas quais as organizações po-
dem ser compreendidas.
A liderança é importante? Sim, e como! Sem a liderança (e as visões dos líde-
res), as organizações não teriam um caminho a seguir.
A liderança é o único fator determinante do sucesso ou fracasso da organi-
zação? De forma alguma, como iremos ver mais adiante.
De que forma a liderança pode ser definida?

capítulo 1 • 73
 Robbins (2010) define a liderança como sendo “a capacidade de influenciar
um grupo para atingir metas”.
Hall (2004, p. 127) observa que a liderança é “uma forma especial de poder,
intimamente relacionada à habilidade, baseada nas qualidades pessoais do lí-
der, para incentivar a concordância voluntária dos seguidores em uma ampla
variedade de assuntos”.
A liderança está intimamente relacionada ao conceito de poder. Mas não
são sinônimos. Etzioni (1965) observa que a liderança se distingue do uso do
poder puro ou simples por se tratar de uma influência. O uso do poder implica
na “simples” supressão da vontade dos subordinados.

1.15 Estratégia Organizacional

1.15.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas

O modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos seguintes requisi-

tos (RIBEIRO, 2006):
• contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
• ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vanta-
gens competitivas sustentáveis pelas empresas;
• utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para
promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para
dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
SIBROC / SSARRAK KRAM

74 • capítulo 1
1.15.2 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas

Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de ges-

tão estratégica de gestão de pessoas. A seguir, vamos discutir de que forma esse
alinhamento pode ser operacionalizado.
No que diz respeito às mudanças a serem operacionalizadas nos processos de
gestão de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratégico, o quadro a seguir
apresenta uma síntese dos aspectos a serem levados em conta.

PROCESSO FATORES
• Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vão per-
manecer na organização.
• Prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus
objetivos estratégicos, através de um processo de recrutamento e se-
leção que dê suporte à identificação de talentos que contemplem as
competências individuais fundamentais à formação das capacidades da
organização.
RECRUTA-
• Identificar as necessidades das áreas organizacionais em termos de
MENTO
perfil de profissionais.
E SELEÇÃO
• Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleção
externa.
• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expecta-
tivas da organização em relação ao recrutamento e à seleção interna de
colaboradores, bem como os critérios para a participação nos processos.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

capítulo 1 • 75
PROCESSO FATORES
• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de exe-
cutivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento
e desenvolvimento.
• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o im-
pacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.
• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem
as competências individuais e coletivas necessárias para a criação de
TREINAMENTO vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.
E DESENVOLVI- • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem às
MENTO necessidades dos colaboradores.
• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expec-
tativas da organização em relação aos programas de treinamento e de-
senvolvimento.
• Definir critérios justos para a participação dos colaboradores nos pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de

executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliação
de desempenho.
• Elaborar um programa de avaliação de desempenho que seja simples e
entendido por todos os membros da organização.
• Elaborar um programa de avaliação de desempenho que fomente o de-
senvolvimento das competências individuais e coletivas dos colaborado-
res, necessárias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis
AVALIAÇÃO DE
a longo prazo.
DESEMPENHO
• Elaborar um programa de avaliação de desempenho idôneo e justo, com
critérios claros e adequados aos diversos perfis profissionais.
• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectati-
vas da organização em relação ao programa de avaliação de desempenho.
• Fornecer feedback periódico acerca do desempenho do colaborador,
definindo planos de ação para os pontos de melhoria.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade do processo de avaliação de desempenho.

76 • capítulo 1
PROCESSO FATORES
• Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a
remuneração, sejam factíveis. É importante que as metas sejam desafia-
doras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos.
•.Criar estímulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenções
da estratégia em ações efetivas.
• Desenvolver um modelo de remuneração que atenda às necessidades
REMUNERAÇÃO
dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramen-
to das competências individuais e coletivas dos colaboradores.
• Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remu-
neração.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade do processo de gestão de carreira.

• Criar um programa de gestão de carreira que atenda às necessidades e

às aspirações dos colaboradores.
• Elaborar um programa de gestão de carreira para todos os perfis profis-
sionais da organização, que seja percebido como justo pelos colaboradores.
• Desenvolver um programa de gestão de carreira simples e flexível, que
GESTÃO DE
fomente as competências individuais e coletivas necessárias ao sucesso
CARREIRA
da organização.
• Comunicar com clareza as expectativas da organização em relação à
gestão de carreira, bem como as regras de progressão.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade do processo de gestão de carreira.

Quadro – Fatores a serem considerados nos processos de gestão de pessoas

ALLEGRETTO / DREAMSTIME.COM

capítulo 1 • 77
1.15.3 Planejamento

O planejamento estratégico é construído a partir das estratégias da empresa

que para Chiavenato (2011) apresenta grande complexidade, conectividade,
mutabilidade, prontidão, ação-reação, proação e criatividade. E uma organi-
zação que deixa de apresentar é como um barco a deriva, podendo naufragar
a qualquer momento, visto que apresenta uma identidade fraca. As principais
características da estratégia empresarial são:
• A estratégia é um comportamento sistêmico e envolve a todos.
• A estratégia representa o comportamento de organização frente ao seu
mercado externo.
• A estratégia tem foco no futuro.
• A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível estratégico.
• A execução da estratégia requer o esforço conjunto de todos os níveis hie-
rárquicos.
• A estratégia envolve sempre um processo de mudança organizacional.
• A estratégia é definida em um planejamento estratégico.

Vale ressaltar que para a construção tanto da estratégia quanto do seu pla-
nejamento estratégico é fundamental identificar a fase que se encontra a or-
ganização. Isso se faz necessário pelas particularidades e características que
circundam cada fase, quanto mais ajustado às estratégias estiverem, maior é
a aderência do seu planejamento a realidade organizacional favorecendo seu
posicionamento no mercado.
Diante desta perspectiva Morgensztern (1999) apresenta as fases de vida das
organizações quanto suas características e dificuldades:

FASE PIONEIRA
Características:
• organização de pequeno ou médio porte;
• estrutura simples, flexível e de poucos níveis;
• empreendimento voltado para as necessidades dos clientes;
• preocupação patriarcal com os funcionários;
• estilo de liderança autocrático;

78 • capítulo 1
 FASE PIONEIRA
• improvisação;
• processo de decisão intuitivo;
• atmosfera familiar;
• alta motivação;
• objetivos e políticas implícitos;

Crise:

• os colaboradores não mais confiam na liderança do pioneiro por perder a percepção

do mercado;
• o pioneiro se agarra ao poder impedindo mudanças;
• há sobrecarga de trabalho;
• falta de clareza de objetivos e direção;
• necessidade de definir limites de atuação, autoridade e responsabilidade;
• mudança significativa de mercados ou tecnologia;
• carência de maior especialização técnica.

FASE DA DIFERENCIAÇÃO
Características:
• organização em crescimento ou expansão;
• estruturação em diversos níveis;
• criação de cargos, funções, sistemas normas e procedimentos;
• liderança formal, controle hierárquico;
• processo de decisão racional e analítico;
• clima competitivo;
• motivação por poder, título, salário;
• objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo.

Crise:

• perda da vitalidade e motivação;

• baixa produtividade;

capítulo 1 • 79
 FASE DA DIFERENCIAÇÃO
• tendência a normatizar excessivamente;
• falta de iniciativa ou inovação;
• conflitos, privilégios, politicagem;
• lentidão, rigidez ou falta de flexibilidade;
• desperdício de recursos;
• dilema entre centralizar e descentralizar.

FASE DA INTEGRAÇÃO
Características:
• organizações associativas constituídas de unidades independentes, mas agindo numa
rede interdependente com a mesma visão e valores;
• estruturas com menos níveis hierárquicos;
• relações e políticas transparentes;
• orientação voltada para os clientes;
• consciência de processos;
• habilidades de liderança baseadas em competência, ética e responsabilidade social;
• liderança participativa;
• atuação em equipes e força tarefa;
• objetivos e metas compartilhados;
• cultura que valoriza as pessoas e a iniciativa;
• maturidade para agir;
• participação de cooperação;
• responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crise:
• nesta fase a organização encontra-se num processo de grande maturidade e, sendo
assim, constantemente os processos são revistos antes que se estabeleça uma crise.

Quadro 1.1 – Fases de vida das organizações

Fonte: elaborado pela autora a partir de Morgensztern (1999)

80 • capítulo 1
 Após o conhecimento da importância de identificar a fase que se encontra a
empresa, Bateman e Snell (1998) traçam suas considerações a respeito do pla-
nejamento estratégico, destacam que este é projetado para alavancar os pontos
fortes e minimizar os fracos, e que o processo tem que analisar o ambiente in-
terno e externo a fim de identificar que ações são necessárias para uma melho-
ria de performance.
Complementando, vêm Osterwalder e Pigneur (2011) enfatizando que desen-
volver uma boa compreensão do ambiente ajuda a conceber um negócio mais
sólido e competitivo. A análise constante do ambiente é fundamental devido a
crescente complexidade do panorama econômico quanto às severas perturba-
ções do mercado. Para uma melhor análise das forças que afetam a gestão e que
precisam ser avaliadas no momento do planejamento estratégico, abaixo as ca-
racterísticas desse ambiente de tendências:

• Análise Competitiva – Forças da Indústria

– fornecedores e outros participantes da cadeia de valor;
– públicos de interesse;
– concorrentes;
– produtos e serviços substitutos.
• Análise Macroeconômica – Forças Macroeconômicas
– situação do mercado global;
– mercado de capitais;
– commodities e outros recursos;
– infraestrutura econômica.

• Análise de Mercado – Forças do Mercado

– segmentos de mercado;
– necessidades e demanda;
– fatores de mercado;
– custos de mudança;
– Atratividade de receita.

• Previsão – Tendências Principais

– tendências tecnológicas;
– tendências regulatórias;
– tendências sociais e culturais;
– tendências socioeconômicas.

capítulo 1 • 81
 Análise
Organizacional
Objetivos Planejamento
Missão Visão Organizacionais Estratégico
Análise
Ambiental

Figura – Processo de Planejamento Estratégico.

Fonte: elaborado pela autora.

Os autores apontam que um ambiente volátil como se vive é preciso aprimo-

rar a compreensão das forças que regem o mercado, em que as suposições so-
bre os desdobramentos das forças de mercado, das forças da indústria, das ten-
dências principais e as forças macroeconômicas estabelecem possibilidades de
cenários em que o planejamento norteará as ações a serem implementadas de
acordo com a concretização e evolução dos acontecimentos mercadológicos.
DMITRIY SHIRONOSOV | DREAMSTIME.COM

Associado ao planejamento dos negócios encontra-se o Planejamento de

Recursos Humanos, diante das perspectivas de evolução da empresa é ne-
cessário estabelecer as necessidades de movimentação de pessoas, e esta de-
manda também exige planejamento. Segue abaixo a representação gráfica:

82 • capítulo 1
 Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos de RH
Planejamento de RH
Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:
Adequação ao Inovação e Redução de
Novas admissões mercado criatividade pessoal

Figura – Planejamento de RH.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009)

Neste contexto, o planejamento de recursos humanos decorre de planeja-

mento, programação e avaliação das atividades de gestão de pessoas: agregação,
aplicação, compensação, desenvolvimento e monitoração dos funcionários.
Primeiro, precisa-se conhecer os planos de negócio para garantir o número e os
perfis profissionais certos disponíveis, e depois, a condução de uma programa-
ção de ações específicas de recursos humanos, e por último a avaliação dessas
ações para se levantar quais as que estão produzindo resultados efetivos para a
organização (BATEMAN e SNELL, 1998).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos para Robbins (2005), é o
processo em que se certifica o número correto de pessoas no lugar e hora cer-
tos, e que são capazes de concluir com eficiência e eficácia suas tarefas contri-
buindo para que a empresa cumpra com sua missão e atinja a visão. Podendo
ser condensado em três etapas:
• Avaliação dos colaboradores atuais – é feita por meio da análise e descrição
dos cargos como da avaliação de desempenho dos mesmos, desse modo,
se identifica quais as competências atuais do quadro de funcionários.
• Avaliação das necessidades futuras de pessoas – é recorrente de uma de-
manda futura em que permeia crescimento ou de aquisição de competên-
cias individuais que impactarão diretamente nas estratégias de negócio.
• Desenvolvimento de um programa para atender a demanda de futuros
funcionários – após as análises das capacidades correntes quanto das
necessidades futuras, estima-se as carências para a partir de então esta-
belecer um programa que contemple ajustar a demanda de pessoal.

capítulo 1 • 83
 A administração de recursos humanos é uma das áreas que mais sofreu,
sofre e sofrerá mudanças nesse universo globalizado, isso pelo fato de que em
todo mundo, as organizações competiam com empresas locais, hoje há um
ataque violento de concorrentes estrangeiros.
Mediante toda a abordagem dada até aqui, conclui-se que a principal
mudança ocorre nos paradigmas que envolvem o mundo dos negócios; em
décadas passadas, a chave da produtividade das empresas era o capital e a
tecnologia. Hoje, são os fatores intangíveis, como a inteligência agregada,
a capacidade de dar respostas rápidas e adequadas ao mercado, a força das
marcas e, em consequência, a criatividade e a intuição dos indivíduos que
compõem as organizações (MOGGI, 2001). Tudo isso requer o alinhamento
do planejamento estratégico organizacional com o planejamento e práticas
de gestão de pessoas.

ATIVIDADE
1. Por qual motivo a nomenclatura “Recursos Humanos” não é exatamente apropriada para
o atual estágio da gestão de pessoas?

2. Como funciona a ligação entre os objetivos organizacionais e os pessoais?

3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas.

4. Qual a importância da administração de recursos humanos?

5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são tra-
balhados?

6. Como é construída a estratégia organizacional?

REFLEXÃO
Como vimos, as teorias da Administração contribuíram para a evolução da área de Gestão de
Pessoas, pois a partir de estudos realizados foi identificado a necessidade do investimento e
valorização das pessoas. Percebeu-se uma mudança no sentido do trabalho, profissionais em

84 • capítulo 1
busca de reconhecimento; na relação do trabalho, contrato de infidelidade; mudança no pa-
pel do profissional, esse para a ser considerado como parceiro da organização e não como
um recurso e, mudança no perfil do profissional, esses mais qualificados e capacitados.
Nesse cenário de mudança, as organizações tiveram que desenvolver novas competências
para conseguirem reter os profissionais potenciais. Podemos citar como algumas competên-
cias organizacionais: flexibilidade, agilidade na resposta, comunicação transparente, estrutu-
ra horizontal, poder descentralizado.
Para a organização garantir vantagem competitiva no mercado, ela precisa investir no seu capital
humano, que é fonte de ativo intangível, imprescindível nesse contexto tão complexo e incerto.

LEITURA
Para entender um pouco melhor como evoluiu o setor de gestão de pessoas no Brasil nos últi-
mos 15 anos leia o texto “O passo a passo do RH no Brasil nos últimos 15 anos”, disponível em
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/a-evolucao-do-rh>.

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo falaremos sobre o comportamento humano nas organizações, de que
forma que o comportamento do indivíduo, grupo e sistemas organizacionais irá afetar o
desempenho organizacional?
Abordaremos também as práticas de recrutamento e seleção, identificando os tipos de
recrutamento e as principais técnicas de seleção. Bons estudos!!

88 • capítulo 1
 2
A gestão organizacional
e suas relações com
os funcionários e
sociedade. O processo de
recrutamento e seleção
2 A gestão organizacional e suas relações com
os funcionários e sociedade. O processo de
recrutamento e seleção
Nos nossos estudos, você viu até agora a evolução da gestão de pessoas e o novo
estratégico do papel humano nas organizações.
Neste capítulo, você estudará várias temáticas relacionadas ao ajuste do com-
portamento do indivíduo no contexto de trabalho, visando a sua plena adequa-
ção à organização. Depois de estudar estas temáticas, irá analisar como funcio-
nam os processos de recrutamento e seleção, na busca do melhor candidato
para os postos de trabalho das organizações. Vamos lá?

OBJETIVOS
• Analisar como funciona, em linhas gerais, o ajuste do colaborador à empresa
• Entender que atitudes podem favorecer o indivíduo na empresa
• Compreender de que forma as organizações tem influência na vida do colaborador
• Identificar os tipos de recrutamento
• Analisar as melhores práticas em um processo de seleção de pessoal

REFLEXÃO
Quando você foi contratado para uma vaga de trabalho chegou a considerar quais caracterís-
ticas suas o tornaram apto à vaga? Alguém te explicou o porque de sua contratação (ou não)?
Se ainda não sabe - você vai entender neste capítulo de forma mais precisa como acontecem
estes fenômenos.

2.1 Comportamento humano nas organizações

O indivíduo, ao entrar em uma organização, ajusta seu comportamento para se

adequar ao padrão esperado. Ainda assim, é imprescindível se considerar que
o funcionário, por mais que ajuste seu comportamento e atitudes a um padrão
“organizacionalmente aceitável”, também possui características pessoais que

90 • capítulo 2
podem interferir na execução de suas tarefas.
Uma organização, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa
ações com base no sequenciamento organizado de tarefas. Essas tarefas deman-
dam a alocação de recursos (financeiros, materiais) para a sua execução. Alguém
orquestra essas atribuições. Geralmente, quem coordena, planeja e controla o co-
tidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições.
Nas organizações, têm-se a chamada “tomada de decisão racional” – que
parte do pressuposto de que o processo é movido por ações racionais e que,
como processo, pode ser controlado. Porém, como constatam Robbins, Judge
e Sobral (2010), a concepção de que o indivíduo é essencialmente racional num
ambiente organizacional não é válida, tendo-se em vista de que fatores inter-
nos impactam fortemente o desempenho no trabalho. Por isso, por mais que
os processos pareçam ser racionais, podem não o ser de fato.
Para entender um pouco melhor a questão do comportamento na empresa,
Chiavenato (2008) lista algumas características genéricas de funcionários no
trabalho. Essas características podem ser vistas no quadro a seguir:

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Pessoas agem pensando na satisfação de suas ne-
cessidades pessoais. Por isso, respondem às deman-
Proatividade das do ambiente. O comportamento de pessoas é
moldado tanto por seus objetivos pessoais (comporta-
mento proativo) quanto pelas práticas organizacionais.

As informações obtidas pelos indivíduos em socie-

dade servem para que sua própria realidade seja
construída. Nesta realidade o indivíduo constrói suas
Sociabilidade
próprias ideias e convicções, além de aumentar sua
autocompreensão. Ademais, as relações sociais aju-
dam a determinar o autoconceito da pessoa.

Pessoas são movidas por diversas necessidades, e

a necessidade que hoje motiva o indivíduo pode não
Diversas necessidades
o motivar posteriormente. Simultaneamente o indiví-
duo é motivado por diversas necessidades.

capítulo 2 • 91
 CARACTERÍSTICA
Percepção e avaliação
DESCRIÇÃO
A relação da pessoa com seu ambiente é um pro-
cesso ativo, porque em todo o momento a pessoa
seleciona dados do ambiente, avalia-os de acordo
com sua experiência passada, atual e em termos de
valores próprios.

O comportamento humano é proposital, proativo

e cognitivamente ativo. Ele pode ser analisado em
Pensamento e seleção termos de quais planos serão escolhidos, desenvol-
vidos e executados para atingir seus próprios obje-
tivos.

Pessoas não são capazes de se comportar de todas

as formas, porque suas características pessoais são
Limitada capacidade de
restritas. A capacidade de resposta é dada pelas ap-
resposta
tidões (Inatas) e aprendizagem (aquisição). Tanto a
capacidade mental quanto a física possui limitações.

Quadro – características do comportamento humano no trabalho

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 81 e 82)

Essas características evidenciam o fato de que o comportamento humano é

bastante variável precisamente porque o ser humano é complexo. Daí surgiu o
conceito de homem complexo.
Essa concepção, segundo Chiavenato (2008, p. 84) é baseada nas seguin-
tes justificativas:
• O homem é complexo e variável, porque possui diversas necessidades
que se ajustam de acordo com a situação. Ademais, essas necessidades
se inter-relacionam.
• O homem assimila novas motivações por meio de suas experiências. A
relação psicológica estabelecida com a empresa é resultado de sua ne-
cessidade inicial e de suas experiências organizacionais.
• A motivação do ser humano em organizações pode divergir. Nem todo
estímulo serve para todo indivíduo.

92 • capítulo 2
 • O homem se relaciona de forma produtiva na empresa com base em vá-
rios estímulos. Ele só estará finalmente satisfeito na empresa se se sentir
como tal. Por exemplo, um funcionário qualificado mas pouco motivado
pode ser tão eficaz e satisfeito quanto um funcionário não qualificado,
mas motivado.
• O homem pode responder a tipos diferentes de estratégias diretivas. Isso
depende de suas próprias motivações. Não existe uma “única” estratégia
de ação que favoreça o indivíduo em todas as situações.

Vale observar que o ser humano não é estático. Seu comportamento, per-
cepção e ações são moldados de acordo com o ambiente em que vivem, seus
estímulos e seus resultados de aprendizagem. Robbins, Judge e Sobral (2010)
constatam que uma das principais formas de aprendizagem é justamente a que
é promovida com base em experiências.

2.2 Comportamento estimulador de crescimento

organizacional e pessoal

Funcionários são os verdadeiros motivos pelos quais a organização desenvolve

suas atividades. Especificamente por este motivo, as organizações vem inves-
tindo cada vez mais tempo e recursos na capacitação destes profissionais.
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessário que exista
um alinhamento entre estes objetivos e os objetivos individuais dos funcionários.
Para que as pessoas consigam suprir suas necessidades (ou pelo menos, a
maioria delas) nos dias atuais, é necessário que desempenhem funções produtivas
junto às organizações. E, para que as organizações continuem existindo, é preciso
que elas tenham eficácia. Chiavenato (2008, p. 51-52) lista alguns critérios que a
organização deve possuir para que tenha sua eficácia assegurada:
d) Produção: representa a capacidade de produzir a quantidade e qualida-
de de outputs demandados pelo mercado.
e) Eficiência: indica a relação entre (entradas) e outputs (saídas). Os indi-
cadores de eficiência tendem a ser quantitativos (como retorno sobre o
capital, tempo de parada, custo por produto). A eficiência predispõe a
organização à sua eficácia.
f) Satisfação: trata da satisfação de membros internos e externos da empresa.

capítulo 2 • 93
 g) Adaptabilidade: representa a forma pela qual a empresa responde às
mudanças do ambiente e internas. Refere-se, especialmente, à capacida-
de da gestão perceber estas mudanças. Se a empresa não se adapta, sua
sobrevivência entra em jogo.

h) Desenvolvimento: trata de investimentos realizados para ampliar seu de-

senvolvimento e capacidade de realização de seus objetivos. Envolve, espe-
cialmente, programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários.
i) Sobrevivência: trata do investimento realizado pela organização na sua
continuidade no longo prazo. Depende de todos os fatores anteriormen-
te elencados.

Ademais, nos dias atuais, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da organização. Toffler (2001) relata que vivemos hoje uma verda-
deira revolução tecnológica, onde o detentor de informações gradativamente
apresenta maior relevância em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradi-
cionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por
exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técni-
cos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos
e fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais constata-
se que o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao
aproveitamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluí-
dos do mercado de trabalho.

94 • capítulo 2
 Uma das formas de se evitar esta “exclusão” e manter o alinhamento de
interesses organizacionais e pessoais é promover o aumento do capital in-
telectual da organização. Edvinsson & Malone (1998) definem o capital inte-
lectual como sendo um conjunto de benefícios intangíveis que beneficiam
as empresas. Ainda segundo os autores, este capital possui três caracterís-
ticas (1998, p. 39):
VII. O Capital Intelectual constitui informação suplementar e não subordi-
nada às informações financeiras;
VIII. O Capital Intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna
oculta entre o valor de mercado e o valor contábil;
IX. O Capital Intelectual é um passivo e não um ativo.

Sveiby1 (1988 apud CHIAVENATO, 2008) destaca que três principais ativos
intangíveis constituem o capital intelectual, como mostra o quadro a seguir.
Organização, clientes e pessoas constituem o capital intelectual.

Envolve a estrutura interna da organização, concei-

CAPITAL INTERNO tos, modelos e sistemas administrativos. A cultura
organizacional também integra essa estrutura.

Envolve membros externos à organização (relações com

clientes, fornecedores, imagem da empresa). o valor des-
CAPITAL EXTERNO tes ativos é determinado pelo grau de sucesso com o
qual a empresa soluciona problemas de seus clientes

É o capital de gente, de talentos e competências. É ne-

cessário que a empresa tenha uma plataforma que sirva
CAPITAL HUMANO de estrutura ao colaborador e um clima que estimule as
pessoas a utilizarem seus talentos. O capital humano
é constituído de talentos e competências das pessoas.

Quadro – Elementos constituintes do capital intelectual

Fonte: Sveiby (1988 apud CHIAVENATO, 2008 (p. 53))

1 1SVEIBY, K.E.. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1988.

capítulo 2 • 95
2.3 Melhoria de relacionamento interpessoal

Para que o colaborador possa, efetivamente, integrar o quociente de capital

intelectual da empresa, é imprescindível que ele mantenha alguns comporta-
mentos que possibilitem a ele maior alinhamento com a empresa, buscando o
seu desenvolvimento profissional. Especialmente, por se tratar de um trabalho
coletivo, as organizações precisam cada vez mais de funcionários que sejam ap-
tos a trabalhar em equipes e, por isso, é demandada do profissional a capacida-
de de manter bons relacionamentos interpessoais.
Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na me-
lhoria de relacionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade: a experiência traz maior maturidade, tanto em termos pro-
fissionais quanto pessoais. Em uma organização, vale a pena o profissio-
nal buscar estar atento aos sinais emitidos pelos demais públicos. Saber
ouvir antes de emitir opiniões e evitar se envolver em boatos é também
um grande sinal de maturidade por parte do profissional, bem como ad-
mitir falhas e buscar prontamente solucioná-las.

ATENÇÃO
Leia o texto “A força dos quarentões” e entenda a importância da maturidade no ambiente
de trabalho: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0009/noticias/a-forca-
dos-quarentoes-m0133212>

b) Estabelecimento de relações sinérgicas: a vivência no mercado de traba-

lho evidencia o fato de que as relações de trabalho são fundamentais ao
crescimento da carreira do funcionário.

Essas relações são imprescindíveis, entretanto, quando se trata da carrei-

ra do colaborador (tanto dentro quanto fora da organização). Nesse ínterim o
estabelecimento de relações sinérgicas faz todo o sentido.
Por “sinergia”, entende-se: o resultado do trabalho de diversas partes tra-
balhando conjuntamente. Esse resultado é geralmente maior do que a sim-
ples soma das partes. E, por “relações sinérgicas”: que as relações interpesso-
ais construídas pelo colaborador e seus demais colegas ultrapasse o nível dos
interesses mútuos, chegando a um todo maior.

96 • capítulo 2
 c) Empatia: Maximiano (2006) descreve que a empatia pode ser caracte-
rizada como a capacidade de reconhecer as emoções alheias conside-
rá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. Tam-
bém pode ser definida como a capacidade de entender as necessidades
e interesses de outras pessoas.

A empatia é fundamental
num processo de desenvolvi-
mento profissional e pessoal
porque envolve a habilidade
de se colocar no ligar do outro
e pensar nas decisões de uma
forma mais abrangente, consi-
derando, também, o ponto de
vista de outras partes. A empatia
ajuda o profissional a desenvolver proveitosas relações sinérgicas de trabalho.
d) Auto avaliação: A auto avaliação trata da avaliação de suas próprias ações
à luz de seus objetivos. Espera-se que o profissional bem-sucedido con-
siga avaliar sua ação tanto em termos de seu desenvolvimento pessoal
quanto em termos de colaboração do crescimento da organização e par-
ticipação no desenvolvimento de outros colegas.

Para que a auto avaliação seja bem-sucedida é necessária uma grande dose
de autoconhecimento. Maximiano (2006) o define como a capacidade de reco-
nhecer seus sentimentos. De forma mais específica, o autoconhecimento pode
ser também caracterizado por:
• Compreensão das próprias emoções, forças fraquezas, necessidades e
impulsos.
• Compreensão dos próprios valores e objetivos.
• Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e
aos outros
• Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desem-
penho profissional.

e) Aprimore-se: com base nos resultados obtidos na auto avaliação, o pro-

fissional tem subsídios para se aprimorar. Mais uma vez, o estabeleci-

capítulo 2 • 97
 mento de relações sinérgicas e colaborativas de trabalho tem um papel
fundamental, visto que outros colegas (chefes, subordinados, mentores)
podem dar valiosas dicas para o desenvolvimento do profissional.

f) Clareza e especificidade na comunicação: Em toda organização é co-

mum encontrar problemas de comunicação interna, como por exemplo:
falta de clareza na definição de responsabilidades, falta de conhecimen-
to pleno do negócio, dissonâncias normativas, excesso de informações,
defasagem tecnológica da comunicação, inadequação de linguagens,
sistema de distribuição inadequado, ausência de critérios editoriais
(TORQUATO, 2002).

Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação, que

devem ser eliminadas. O colaborador, visando seu benefício e crescimento,
deve buscar melhorar sua capacidade de comunicação, de forma a se expressar
de forma clara, apara minimizar problemas de interpretação.
g) Aproveite divergências: em nem todas as circunstâncias os envolvidos
em um diálogo concordarão sobre o mesmo ponto de vista – e tudo bem,
visto que a diversidade de ideias ajuda a discussão a se tornar mais rica
(MAXIMIANO, 2006).

Apensar desta constatação, muitos profissionais têm dificuldades em aco-

lher pontos de vista diversos. Essa incompreensão pode prejudicar o funcionário
no longo prazo. Por isso, para que o profissional consiga desenvolver sua carreira
de forma proveitosa, o respeito e entendimento de diferenças é fundamental.

2.4 Organizações e a necessidade de administração

Segundo Oliveira (2009) as funções da administração são as atividades que de-

vem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. No capí-
tulo 1, fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. Agora vamos
discutir detalhadamente cada uma, e apresentar nesse capítulo os principais
aspectos da função planejamento.
Inicialmente, vamos conceituar a função planejamento. O quadro a seguir
apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.

98 • capítulo 2
 FUNÇÃO PLANEJAMENTO
• De acordo com Oliveira (2009, p. 120) “é a metodologia administrativa que permite
diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e me-
tas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para
se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de
sustentação a esse procedimento administrativo”.

•Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como “o processo consciente

e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.

• Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futu-
ro e prepará-lo; é desde logo, agir”.

Quadro – Definições da função planejamento

Fonte: elaborado pelos autores.

A função planejamento tem uma importância especial, pois ela está no iní-
cio do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que
validam essa afirmação (OLIVEIRA, 2009):
• As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se, pre-
viamente, a função planejamento identificou para onde a empresa quer.
• Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes foi definido
o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados.
• As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se, de
antemão, são conhecidos os resultados a serem alcançados.
• As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.

Então, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço

que tem um propósito, sendo desenvolvido por administradores que desejam
desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN; SNELL, 1998).

capítulo 2 • 99
2.5 Origens e Tendências da Função Planejamento

Como já descrito anteriormente, Henri Fayol, em 1916, identificou cinco fun-

ções administrativas, as quais sofreram um processo evolutivo ao longo das
décadas. Vários outros autores contribuíram para a atualização do processo
administrativo, que em nenhum momento, perdeu a essência e a sua aborda-
gem geral básica. O quadro a seguir apresenta mais alguns idealizadores e suas
contribuições inerentes ao assunto.

IDEALIZADOR ANO CONTRIBUIÇÃO

Alfred Chandler Alinhou a estrutura organizacional e as ações das
1962
Jr. empresas com seu planejamento estratégico.

Consolidou a administração por objetivos, a impor-

Peter Drucker 1964 tância da alta administração e da negociação entre
os diversos executivos da empresa.

Estruturou e consolidou a importância da estratégia

Igor Ansoff 1965
corporativa e da sinergia entre negócios.

Estruturou a análise e o estabelecimento das vanta-

Michael Porter 1980
gens competitivas das empresas.

Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das

Kenichi Ohmae 1982 empresas e criou o conceito de pensamento estra-
tégico.

Quadro – Origens da função planejamento.

Fonte: adaptado de Oliveira (2009).

Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento

de sua abrangência nas empresas; sua contribuição direta para o desenvolvi-
mento e consolidação de novos modelos administrativos; como também para
originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários, estruturação
de projetos, entre outras) (BATEMAN; SNELL, 1998).

100 • capítulo 2
2.6 Importância das organizações

Até o presente momento falamos sobre as diversas contribuições das pessoas

para o atingimento de seus objetivos. E destacamos como, por meio das organi-
zações, esses objetivos são atingidos.
Mas será que é somente por meio da organização (de uma empresa) que a pes-
soa estará apta a tingir seus objetivos pessoais?
A resposta é não. Existem diversas carreiras pelas quais a pessoa pode optar – e
estas não necessariamente estão vinculadas a uma empresa formal. Entretanto, to-
dos nós, em maior ou menor grau, dependemos da existência e do funcionamento
de algum tipo de organização. Veja abaixo alguns exemplos:
• A internet pela qual você assiste aulas – é provida por uma empresa fornece-
dora de serviços
• O telefone, pelo qual você se comunica com seus amigos e familiares – é ofe-
recido por meio de uma concessionária de serviços telefônicos
• Caso fique doente e precise ir a um hospital – este funciona por meio de
uma série de padrões e métodos característicos de uma organização
• Quando precisa de dinheiro: você provavelmente irá a um caixa eletrôni-
co realizar um saque, que é oferecido por um banco.

As organizações promoveram
uma melhoria geral da qualida-
de de vida da população, visto
que propiciam resultados muito
maiores do que os que seriam
obtidos por um único indivíduo
por iniciativa própria. As empre-
sas engajam ações de vários indi-
víduos em torno de um mesmo
objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual sociedade,
todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado vigen-
te. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéfi-
cas à sociedade, dentre os quais:
a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambien-
te, tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também
que as pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.

capítulo 2 • 101
 b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que pos-
sibilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente en-
campados seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de
colaboração, otimização do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e
protegem conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de apri-
moramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio
de sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados
do cumprimento de tarefas e desenvolvimento de competências).

Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos

dos funcionários (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsá-
vel pela gestão de pessoas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração
de recursos humanos surgiu com o crescimento e aumento de complexidade das
organizações. Trata, especialmente, do recrutamento, seleção, treinamento e de-
senvolvimento das pessoas nas organizações.

2.7 Aspectos da moderna gestão de pessoas (seres humanos /

ativadores inteligentes de recursos / parceiros)

Como visto no primeiro capítulo, a gestão de pessoas passou por diversas fases
e concepções ao longo dos anos. Mas, como aponta Chiavenato (2005), a ges-
tão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais. Veja estes aspectos no
quadro a seguir:

Pessoas como pessoas – não como mero recurso.

PESSOAS COMO Portadoras de personalidade, histórico e compe-
SERES HUMANOS tência próprias.

PESSOAS COMO Elementos impulsionadores da organização, capazes

ATIVADORAS de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem.
INTELIGENTES DE Pessoas não são inertes, nem estáticas. Pelo con-
RECURSOS trário: são responsáveis por renovar a organização.

102 • capítulo 2
 São as verdadeiras responsáveis por conduzir a
PESSOAS COMO empresa à excelência e ao sucesso. Realizam in-
PARCEIRAS vestimentos (tempo, esforços) esperando retornos
DAS ORGANIZAÇÕES destes investimentos (salário, promoções, reco-
nhecimento). São membros ativos da organização.

Quadro – Tópicos relacionados à moderna gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (2005, p. 9)

2.8 Serviços básicos prestados pela ARH

Chiavenato (2005) relata que antigamente os setores responsáveis pela gestão

de pessoas eram estruturados em sistemas funcionais. Mas este sistema, por
mais que facilitasse a organização dos processos, tinha como grande desvanta-
gem promover o aumento de coordenação entre os diferentes setores.
A figura a seguir evidencia a formatação tradicional do setor de recursos hu-
manos.
Órgão de
recursos
humanos

Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de

Divisão de Divisão de
recrutamento cargos e benefícios higiene e
treinamento pessoal
seleção salários sociais segurança

Estatísticas e Assistentes sociais Analistas de Médicos / Auxiliares de

Psicólogos e treinamento / enfermeiras /
analistas de cargos e especialistas em pessoal / Analistas
sociólogos Instrutores / engenheiros de de pessoal
e salários benefícios
comunicadores segurança

Figura – Organização funcional tradicional do órgão de RH

Fonte: Chiavenato (2005, p. 17)

A organização tradicional apresentava um segundo problema: cada depar-

tamento está essencialmente focado no cumprimento das tarefas que são pró-
prias. Os objetivos empresariais acabavam sendo deixados para segundo plano.
Buscando sanar estas dificuldades, os setores responsáveis pela gestão de
pessoas vêm buscando organizar suas tarefas em torno de processos. A figura a
seguir dá maiores detalhes sobre como funciona esta nova organização.

capítulo 2 • 103
 Agregando
pessoas

Aplicando pessoas

Moderna gestão de pessoas

Recompensando
pessoas

Desenvolvendo
pessoas

Mantendo
pessoas

Monitorando
pessoas

Figura – Os principais processos da gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (2005, p. 17)

Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Ro-
bbins (2001), como descrito no capítulo 1.

2.9 Recrutamento e Seleção

As organizações estão em constante adaptação para permanecerem competitivas

no mercado em que estão inseridas. Cada vez mais há uma exigência de um perfil
de profissional mais qualificado e capacitado que irá agregar valor à organização.
Não obstante, as características do mercado de trabalho, ou seja, o perfil de
profissional que é requerido e necessário por esse, irão impactar as práticas de
gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2010), quando o mercado apresenta
uma grande oferta de oportunidades de emprego e os candidatos tem o poder
de decisão e escolha em relação a qual organização desejam trabalhar, essa
oferta de oportunidade resulta em:
• Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos
• Ofertas salariais mais estimulantes para atrair candidatos potenciais
• Investimentos em recrutamento para atrair candidatos
• Investimentos em treinamento para aprimorar competências essenciais

104 • capítulo 2
 Já quando o mercado demonstra uma escassez de oportunidade emprego
gerando assim uma maior competição ente os candidatos, essa escassez de
oportunidade irá resultar:
• Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos
• Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos
• Baixo investimento em recrutamento devido à oferta de candidatos
• Poucos investimentos são realizados, o objetivo é aproveitar candidatos
já treinados

2.10 Objetivos do recrutamento e seleção

2.10.1 Conceitos básicos de recrutamento

As pessoas necessitam saber que a organização oferece vagas para determinado

cargo e, ao mesmo tempo, a empresa precisa encontrar candidatos para ocupar as
vagas disponíveis. Para isso existe o processo de recrutamento, que inicia a capta-
ção e a triagem de candidatos internos ou externos à organização com a finalidade
de preencher determinada vaga disponível na organização (DESSLER, 2003).
O recrutamento pode acontecer por três motivos principais (GIL, 2001):
• alta rotatividade de funcionários em determinados cargos;
• aumento de quadro planejado de funcionários;
• aumento de quadro circunstancial de funcionários (exemplo: Natal).

ATENÇÃO
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para
atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na
organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a
organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).

Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode

atrair pessoas que não atendem ao perfil do cargo disponível. Quanto maior o
número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutamento, maio-
res as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas
necessidades
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para a realização do processo de seleção!

capítulo 2 • 105
 Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por fatores
externos, destacando-se:
• natureza do trabalho: quan-
to maior a complexidade das
atividades inerentes ao cargo
disponível, maior a dificul-

FRENK AND DANIELLE KAUFMANN / DREAMSTIME.COM

dade de a empresa encontrar
profissionais qualificados no
mercado (MILKOVICH; BOU-
DREAU, 2000);
• mercado de trabalho: há car-
gos em que a oferta de profis-
sionais no mercado é abundante; em contrapartida há cargos em que a
oferta de profissionais não supre a demanda das empresas (HANASHI-
RO et al, 2007). Normalmente, cargos técnicos e operacionais, que têm
como características alto nível de especialização e necessidade de expe-
riência, apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exem-
plo, cargos de caldeiro e torneiro mecânico);
• posição competitiva no mercado: empresas que são referência em termos de
lucratividade e solidez na região onde se localizam costumam atrair mais
candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER, 2003). As empresas
multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situação;
• imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benefí-
cios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionários e que
estão engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair pro-
fissionais que valorizam estas ações (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-
se citar a Natura, a Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.

2.10.2 Fontes de Recrutamento

Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vanta-

gens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes de recrutamento,
de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar
uma vaga disponível.
No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a empresa
tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos, que englobe
todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003).

106 • capítulo 2
 Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização
deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os fun-
cionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MARRAS,
2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, afixar
cartazes nos murais como canais de comunicação.
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição atra-
vés de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de forma
eletrônica) que contemple as seguintes informações:
• Dados pessoais: nome, endereço, telefone, email, estado civil;
• Formação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva instituição de
ensino, cursos extracurriculares realizados, nível de conhecimento em
inglês, nível de conhecimento em informática;

ATENÇÃO
O processo de recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparentes de inscrição
dos candidatos à vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).

• Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente na empresa,

tempo de experiência no cargo, principais atividades desenvolvidas, contri-
buições pessoais em relação à melhoria das atividades relacionadas ao car-
go ocupado, participação em projetos desenvolvidos pela organização;
• Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organização;
• Justificativa: breve explanação dos motivos que levaram o candidato a
inscrever-se para a vaga disponível;
• Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do candidato
em relação à vaga disponível;
• Cláusula de veracidade: declaração de que as informações fornecidas
pelo candidato são verdadeiras e legítimas.
• Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulário em pa-
pel. Utilização de mecanismo de confirmação, se o formulário for eletrô-
nico, registrando data e nome do candidato inscrito;
• Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com número da sua
inscrição para a vaga. Se o formulário for eletrônico, este deverá dispor de
um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante.

capítulo 2 • 107
 A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo can-
didato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos resulta-
dos das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela organiza-
ção e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de
capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diver-
sas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.

FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO

• Baixo custo • Veículo estático de comunica-

• Ampla distribuição
• Atrai um bom número de can-
CARTAZ didatos.
• Adequado para divulgar vagas re-
ferentes a cargos simples.
ção
• Escolha inadequada do lugar
para afixar cartaz pode atrair
candidatos inadequados ao car-
go.

• Processo econômico. • Pode criar constrangimento

• Candidato é conhecido por
contato de indicação.
• Esclarecer ao contato os requi-
sitos exigidos para preenchimen-
RECOMENDAÇÃO to do cargo.
• Indicação pode ocorrer por meio
de parceiro de negócio.
• Indicação pode ocorrer por
meio de funcionário da empresa.
com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
• Recomendação pode ser sub-
jetiva, levando em conta a ami-
zade, e não a competência do
candidato ao cargo.

• O desligamento precisa ter

• É vantajoso para a empresa já
EX-FUNCIONÁRIOS conhecer o empregado.
acontecido por motivos aceitá-
veis.

108 • capítulo 2
 FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Verificar se empresa é real-
• Evita gastos de tempo e des-
mente séria e idônea.
perdício de dinheiro com o pro-
• Verificar se empresa apresen-
AGÊNCIAS DE cesso.
ta know-how necessário.
RECRUTAMENTO E • Mantém sigilo da empresa.
• É preciso que a empresa con-
SELEÇÃO • Tende a oferecer apenas can-
tratante dos serviços da agência
didatos adequados ao perfil do
passe informações claras sobre
cargo.
o perfil desejado do cargo.

• Recruta candidatos a vagas de • No caso de cargos com fun-

cargos operacionais
• Recomendada para recrutar,
muito utilizada por empresas que
AGÊNCIAS DE
apresentam alta sazonalidade da
EMPREGO demanda.
• Entidades governamentais e
sindicatos podem desempenhar
esse papel.
ções mais específicas, pode
ocorrer que os candidatos re-
crutados não sejam os mais
adequados.
• Geralmente esse tipo de agên-
cia é procurada por candidatos
desempregados que apresen-
tam baixo nível de qualificação.

• Adequada para recrutar candi-

• Muitas vezes os candidatos
datos a vagas de cargos técni-
são qualificados, mas não pos-
cos e gerenciais.
suem experiência.
• Essas associações são fó-
• Necessidade de a empresa
runs adequados para que seus
identificar e manter contato com
membros possam trocar ideias,
várias associações para os diver-
manter contatos profissionais e
ASSOCIAÇÕES sos cargos da organização.
aperfeiçoar habilidades.
PROFISSIONAIS • Muitas delas mantêm departa-
• Atrai número restrito de can-
didatos.
mentos voltados à recolocação.
• Fonte adequada para recruta-
mento de pessoal qualificado.
• Universidades, escolas e cen-
tros de integração podem repre-
sentar esse papel.

capítulo 2 • 109
 FONTE DE
VANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Pode ser veiculado em jornais,
revistas e rádio.
• Atrai muitos candidatos.
• Melhora a reputação da empre-
sa, através da imagem projetada
pelo anúncio.
ANÚNCIOS • Despertam o interesse do can-
didato.
• Mostram o perfil necessário
para ocupar o cargo e as vanta-
gens e os benefícios oferecidos
pela empresa.
• Adequado para a contratação
de executivos de alto nível (es-
tratégico).
HEADHUNTER • Contratação de profissional alta-
(CAÇA-TALENTOS) mente qualificado para o cargo.
• Rapidez na contratação em
função da ampla rede de relacio-
namentos do headhunter.
• Espaço em seu site para a re-
cepção de currículos.
• Maior contato com a comuni-
INTERNET dade, valorizando a imagem da
empresa.
• Formação de banco de dados.
Quadro – Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
110 • capítulo 2
DESVANTAGENS
• Deve ser elaborado de forma a
atrair candidatos com perfil ade-
quado ao cargo.
• Deve ser elaborado de forma
a eliminar candidatos que não
convenham ao cargo.
• Deve ser veiculado por meio
de canal de comunicação ade-
quado para atrair os candidatos
certos para responder ao anún-
cio.
• Deve-se escolher a melhor
data para divulgação do anún-
cio.
• Alto custo.
• É preciso que a empresa con-
tratante dos serviços passe
informações claras e precisas
sobre o perfil desejado do cargo.
• Há muitas empresas indepen-
dentes que oferecem este tipo
de serviço, as quais infelizmente
nem sempre são idôneas.
 Com todas essas informações, você já é capaz de refletir e escolher qual é a me-
lhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa!
A escolha adequada da forma e das respectivas fontes de recrutamento con-
tribuem para que a organização não só atraia candidatos qualificados para o
cargo, como também são determinantes para elevar a eficiência, diminuir o
tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.

CONEXÃO
Para conhecer melhor as fontes de recrutamento, acesse o site da Catho:
<http://www.catho.com.br/>

2.10.3 Recrutamento e seleção

O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determinado cargo faz

parte da rotina organizacional, no entanto, não é um processo fácil. O fracasso no
recrutamento e seleção de um profissional resulta em custo para a empresa, uma
vez que essa deverá abrir novamente o processo seletivo para buscar um novo can-
didato no mercado. Em contrapartida, o sucesso no recrutamento e seleção resulta
em vantagem competitiva para a organização, uma vez que profissionais engaja-
dos, capacitados, qualificados influenciam o desempenho organizacional.
Porém, só é possível recrutar o profissional certo se soubermos previamente
o perfil desejado pela organização. Segundo Lacombe (2005, p. 66), “o êxito no
processo de recrutamento depende do perfil bem definido. Para isto é preciso
saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer”. A área que solici-
tar o recrutamento de um profissional deve indicar a descrição da função a ser
exercida e a definição do perfil desejado do candidato. Não obstante, o perfil do
candidato deve ser condizente com a cultura, os valores e os princípios éticos
da organização.
Sendo assim, existem vários instrumentos que irão permitir uma melhor
qualidade e maior precisão no processo de recrutamento e seleção (LIMONGI-
FRANÇA, 2007). Mas antes de abordarmos os tipos de instrumentos, vamos de-
finir o conceito de recrutamento.

capítulo 2 • 111
2.11 Recrutamento Interno

Esse tipo de recrutamento estimula os funcionários que trabalham na orga-

nização, pois os possibilita desenvolver uma carreira profissional. Para Chiave-
nato (1999), o recrutamento interno agrega melhor aproveitamento do poten-
cial humano, incentivando e motivando os funcionários.

ATENÇÃO
O Wal-Mart e o banco Bradesco são exemplos de empresas que utilizam o recrutamento interno.

No entanto, no recrutamento interno há a necessidade de fazer um levan-

tamento prévio dos candidatos reais e potenciais capazes de exercer a função,
deve ser feita uma divulgação adequada da existência da vaga, informando
sobre os requisitos necessário e as características do cargo; e deve apresentar
informação sobre os critérios de escolha e os fatores preferenciais (LIMONGI-
FRANÇA, 2007).
O recrutamento interno pode acontecer de três formas, a partir da promo-
ção do funcionário, quando este apresenta um bom desempenho na função e
ele passa a ocupar um cargo superior; pela transferência, quando é solicitado o
preenchimento de uma vaga; e pelo remanejamento de pessoal, usado por em-
presas que necessitam que seus funcionários atuem em qualquer área, uma vez
que propicia uma visão geral de cada área. Vale ressaltar que, conforme Lacom-
be (2005), a prática de recrutamento interno precisa ter o apoio da alta adminis-
tração para evitar situações injustas que acabam desmotivando o funcionário,
como por exemplo, gerentes que relutam em ceder seu pessoal.
Podemos destacar como as principais vantagens do recrutamento interno
(CHIAVENATO, 1999):
• Melhor aproveitamento do potencial humanos da organização.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
• Incentiva a permanência dos funcionários e a fidelidade à organização.
• Probabilidade de melhor seleção, uma vez que os candidatos já são co-
nhecidos.
• Menor custo.

112 • capítulo 2
 Não obstante, o recrutamento interno também possui suas desvantagens.
Dentre elas:
• Bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
• Facilitar o conservadorismo.
• Manter inalterado o capital humano da empresa.
• Ideal para empresas burocráticas e mecanizadas.

Para Lacombe (2005), a principal desvantagem do recrutamento interno

pode ser comparada ao estudo da biologia, uma vez que esse estudo assume
que quanto mais diversificado for o código genético maior é a capacidade de
adaptação a mudanças no ambiente. Dessa forma, empresas que utilizam so-
mente o recrutamento interno podem ter problemas para enfrentar novas con-
dições do ambiente externo. “A diversidade de formações, qualificações e, em
alguns casos, de valores, proporcionam mais força e dinamismo às organiza-
ções” (LACOMBE, 2005, p. 70).

2.11.1 Cenário em mudança: desafios ambientais

Quem está à frente das organizações, ou seja, os administradores em ge-

ral, num mundo em constante transformação precisa não só estar atentos às
mudanças internas, mas também às externas, que podem ser geradoras de
oportunidades e ou mesmo de potenciais ameaças. Dentro dos desafios am-
bientais podemos citar a revolução da informação e da comunicação, a globa-
lização, a participação do Estado, a ampliação dos setores de serviços, a alte-
ração da jornada de trabalho, a ampliação no nível de exigência do mercado e
a responsabilidade social.
Com os avanços das telecomunicações, da difusão da língua inglesa, do
desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi se tornando uma aldeia glo-
bal. Com o surgimento da internet ou WWW (World Wide Web), uma rede de
alcance mundial, houve uma revolução no ambiente organizacional, a partir do
momento em que permitiu não só a transmissão e a recepção de informações,
mas possibilitou as transações comerciais e aplicação em bolsas de valores em
qualquer lugar do planeta. Segundo Gil (2001), as transações de negócios nas
cifras de bilhões realizados pelas empresas de tecnologia e internet vêm sendo

capítulo 2 • 113
festejadas pela imprensa como marco de uma nova economia. As aquisições e
fusões entre as empresas estão fazendo com que os conselhos administrativos
das empresas deixem de ser multinacionais para se tornarem globais, de forma
que estão cada vez mais parecidos com assembleias da ONU, em que represen-
tantes internacionais se fazem cada vez mais presentes nos negócios.
Para operar toda essa parafernália tecnológica e dar respostas rápidas e
eficientes às mudanças de ordem global, é de suma importância ter suporte
humano competente e inteligente, o qual necessita ser adequadamente gerido
pelas organizações. Os gerentes precisam recorrer a habilidades interculturais,
que vão além das interpessoais, além de desenvolver estratégias globais, pois os
clientes agora podem estar localizados em qualquer lugar do planeta.
Com todas essas mudanças ocorrendo imaginou-se que o papel do estado
na vida econômica iria diminuir, contudo o que se percebe diante das relações
entre empregador e empregado é uma presença cada vez mais marcante, sobre-
tudo nos Estados Unidos.
Pode-se notar que o setor de serviços vem tendo um crescimento vertigino-
so, que pode ser explicado, em parte, pelas mudanças de preferências dos con-
sumidores, mudanças na legislação, novos regulamentos, avanços científicos,
que extinguiram muitos postos de trabalhos nas indústrias e na agricultura,
trazendo em contrapartida, um dos maiores problemas sociais da atualidade:
o desemprego. Sabemos que a solução deste problema não é nada simples, e
necessitam ações como redistribuição do trabalho, redução de jornadas de tra-
balho e a valorização do tempo ocioso. Um estudioso que aborda o assunto é o
sociólogo italiano Domenico De Masi (2000), que aponta que o problema não é
a produção, mas sim a distribuição equânime das organizações, e propõe algo
que parece inacreditável, mas que hoje se mostra uma realidade, que é a re-
muneração do tempo livre, o que ele chama de “ócio criativo”. Tudo isso tem
provocado uma redefinição nas políticas de pessoal das empresas.
A predominância das pessoas no setor de serviço requer profissionais me-
lhor preparados. Assim, de acordo com Pontes (2004), a agilidade das empresas
requer que o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocação interna
seja rápido e eficiente, evitando assim grandes prejuízos ao negócio. Portanto,
a área de recrutamento e seleção deve ser amplamente discutida com o plane-
jamento e toda sua estratégia.
Com a alteração na forma de agir e pensar surge um forte movimento de
responsabilidade social que traz para dentro das organizações discussões no

114 • capítulo 2
campo ético, como respeito aos funcionários, proteção do meio ambiente e,
principalmente da comunidade onde as empresas estão inseridas. Empresas
que querem sobreviver precisam colocar estes assuntos em suas pautas e se
adequar à norma internacional de responsabilidade social – a Social Accou-
ntability 8000 (AS8000), cujos princípios são: não empregar crianças, ou rea-
lizar trabalhos forçados e não admitir fornecedores que os façam; igualdade
entre homens e mulheres, no que diz respeito aos salários, evitar discrimina-
ção quanto à raça, sexo, religião, orientação política e opção sexual nos pro-
cedimentos internos da empresa, como contratações, promoções, realização
de treinamentos, etc. Algumas empresas foram seriamente afetadas por não
cumprirem esses princípios.

2.11.2 Cenário em mudança: desafios organizacionais

Internamente, as organizações são afetadas, em grande parte pelas forças am-

bientais. Internamente, segundo Gómez-Mejia et al, 1998, p.7) os principais
desafios são em função dos avanços tecnológicos, competitividade, redireciona-
mento do processo de gestão de pessoas, bem como para com os fornecedores e
consumidores, dowsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da em-
presa, cultura organizacional e terceirização.
As mudanças tecnológicas estão tão aceleradas que logo após a aquisição
de um equipamento ultramoderno, este já começa a se tornar obsoleto. Com
o início do e-business (comércio eletrônico), chegou o Balance Score Card, me-
todologia de gestão estratégica que exigiu maior planejamento estratégico dos
negócios das organizações. Na área de Recursos humanos surgiu o conceito de
e-RH (Recursos Humanos Eletrônico) que reduziu em quase 35% os custos ad-
ministrativos. E a partir disso os profissionais de recursos humanos necessitam
redirecionar suas carreiras, de forma a compor um novo leque de competências
e habilidades para lidar com os novos sistemas de gerenciamento.
Simultaneamente, as atividades de recursos humanos precisam estar ante-
nadas com as variações que ocorrem dentro da empresa. Desta forma, precisa
ocorrer uma preparação para a integração entre os empregados e a cadeia de
valor, o que significa alta capacidade de inovação, tomada de decisões rapida-
mente, liderança de preço, vinculação afetiva com fornecedores e vendedores
para formar uma cadeia de valores aos consumidores (ULRICH, 1998).

capítulo 2 • 115
 As tarefas, nas organizações estão caminhando para a descentralização, de
forma que a responsabilidade e poder de decisão estão agora nas mãos de pes-
soas que estão mais próximas das situações que demandam atenção. Portanto,
a seleção vem deixando de ser realizada por alguém da área de seleção e pas-
sando a ser conduzida pelos próprios dirigentes das unidades de negócios em
que os empregados irão trabalhar. Estes dirigentes recebem apenas o suporte
de um consultor de recursos humanos.
Surge então o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua vez não eli-
mina a presença de um líder, pelo contrário, a liderança é ponto chave para a sua
existência e sobrevivência. Agora, o grande desafio é tornar esse conceito em rea-
lidade, uma vez que as empresas estão repletas de chefes e não de líderes.
A cultura organizacional surge como ponto importante a ser conhecido e
analisado, uma vez que as empresas que procuram adequar sua cultura em re-
lação às mudanças ambientais tendem a apresentar melhores condições para
crescerem que as que se apresentam de forma menos flexível. Assim, a cultura
pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Outro desafio para as organizações, na atualidade, é terceirizar tudo aquilo
que não faz parte do foco principal de negócio da empresa. Contudo terceirizar
se apresenta como uma tarefa complexa, pois muitas vezes se perde na qualidade
da sua execução. Para os recursos humanos representa um sério desafio, prin-
cipalmente porque esta área muitas vezes na organização pode ser terceirizada.

2.11.3 Definir objetivos, planejar e avaliar

Podemos dizer que planejar é uma ação diagnóstica, pois as escolhas deverão
ser tomadas a partir de informações levantadas. Portanto planejamento de
recursos humanos recolhe informações sobre objetivos e inclinações futuras,
e principalmente a discrepância entre onde estamos e onde queremos estar,
para só então utilizá-las para tomar decisões acerca de investimentos que deve-
rão ser feitos nesta área.
O planejamento nos permite conhecer quais recursos deverão ser movi-
mentados para que possamos, na medida do possível, diminuir as incertezas

116 • capítulo 2
em relação às decisões e atingir os objetivos estabelecidos. Apesar de buscar
certa previsão, as informações nunca serão totalmente conhecidas e, nem
completamente corretas, e as pessoas também ao tomar decisões apresen-
tam vieses no seu olhar. O que não significa que não devemos planejar, pelo
contrário, diante disto planejar é uma forma de suplantar estas dificuldades
e permitir um melhor gerenciamento de pessoas, de forma a conquistar os
resultados mais produtivos.Aqui devemos ter em mente:
• em que momento estamos? Para tanto é importante definir condições
internas e externas e as características dos empregados.
• onde pretendemos chegar? Definir os objetivos de recursos humanos, de
acordo com os interesses dos principais interessados, ou seja, os finan-
ciadores.
• qual caminho e recursos deverão mobilizar para atingir o onde? Sendo
importante definir quais os recursos.
• avaliar os resultados alcançados e compará-los com o antes.

Realizando esses passos podemos conectar as ações às suas consequências.

O processo seletivo pode ser avaliado pela velocidade com que as vagas são fe-
chadas, o que não necessariamente garante pessoas com qualificação adequa-
das ao cargo.
Para medir os resultados desse processo podemos utilizar os mesmos mo-
delos que são empregados, em campanhas de publicidade, em produção, pois
como foi dito anteriormente, estas atividades consomem recursos, tempo e di-
nheiro. O processo seletivo gasta recursos financeiros, bem como o tempo dos
executivos que hoje são os responsáveis por entrevistar os candidatos que serão
os futuros funcionários da empresa. Mas isto será abordado mais detalhada-
mente em outro capítulo.
Você aluno deve estar se perguntando por que discutir sobre planejamento
de pessoal dentro do subsistema de recrutamento. Esta decisão se deve pelo
fato de que as ações de Recursos Humanos não podem ser visualizadas como
isoladas ou segmentadas. Pelo contrário, devem ser vistas como um todo, a
partir da definição da estratégia. É importante entender como elas se integram.
Além disso, o planejamento promove conexão entre fatores do ambiente (exter-
no) e do quadro de pessoal, para posterior definição da ação.
Pesquisas têm indicado uma dificuldade de estabelecer uma relação entre
as várias atividades de recursos humanos e os resultados financeiros que estas

capítulo 2 • 117
geram para a organização. Alguma conexão tem sido percebida na indústria au-
tomobilística no que diz respeito à combinação de trabalho em equipes com
sistemas flexíveis de produção, remuneração atrelada ao desempenho.
Apesar dos poucos resultados, ainda assim, sabemos que as pessoas se be-
neficiam quando as práticas de recursos humanos estão integradas. Pois isto
permite não só melhorar o conhecimento do seu capital humano, mas também
suas habilidades e, todo este esforço culmina com funcionários mais satisfeitos
e motivados. E, portanto, o planejamento permite a integração destas práticas.
Podemos encontrar dados de empresas que têm obtido um enorme suces-
so, quando utilizaram práticas de RH integradas como garantia de emprego,
participação acionária e promoções internas. Entre elas, citamos a General
Electric e a Microsoft, Google. Estas empresas conseguiram desenvolver o que
chamamos de vantagem competitiva que se sustenta ao longo do tempo, pois
criaram valor que não pode ser copiado pelos concorrentes no curto e médio
prazo (Milkovich; Boudreau, 2000).
Assim, esta vantagem competitiva advém de recursos que agregam valor à
organização; não podem ser substituídos, não são constantemente encontra-
dos e não podem ser facilmente imitados pela concorrência. Portanto, está nas
pessoas esta vantagem competitiva e para as empresas a melhor estratégia de
recursos humanos é contratar, treinar e remunerar bem as pessoas para que
elas criem as melhores condições de futuro para as organizações.

CONEXÃO
Desemprego, redução de custos, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, downsizing,
reestruturação são assuntos em voga no momento nas manchetes dos principais jornais e
demonstram de várias formas o vínculo existente entre os planos estratégicos e as deman-
das de recursos humanos. Por exemplo, na Malásia, os dirigentes se deparam com questões
referentes à necessidade de se fazer um processo seletivo adequado, em uma unidade cuja
demanda cresce 20% ao ano. Há uma forte inclinação de que os recursos humanos têm
que estar relacionadas às necessidades do negócio, em expansão ou recolhimento. Outro
exemplo, é o da igreja católica, que enfrenta uma dificuldade enorme de reposição de padres,
uma vez que os mais velhos estão em processo de aposentadoria e os mais jovens estão
abandonando e ou deixando de procurar esta vocação. Portanto o planejamento de pessoal é
de suma importância para identificar a escassez, que requer a contratação de novos talentos
(Milkovich; Boudreau, 2000).

118 • capítulo 2
2.11.4 Planejamento de Pessoal

Os planos de emprego, como todo plano bem elaborado, constitui-se em propo-

sições acerca da previsão do futuro. Algumas formas de previsão de futuro, de
acordo com Dessler (2003), podem ocorrer a partir das análises de tendências e
análise de quociente. Análise de tendências diz respeito ao estudo ao longo dos
últimos cinco anos dos níveis de emprego na empresa. De que forma isto pode
ser feito? Pode-se levantar o número de funcionários no final de cada um dos
cinco anos, ou até mesmo por subgrupos, como funcionários de vendas, admi-
nistração, etc. na tentativa de encontrar um padrão de acontecimentos futu-
ros. Já a análise de quociente, significa analisar padrão em um fator, como por
exemplo, a demanda de produtos e serviços da empresa, ou seja, volume de ven-
das e, consequentemente, analisarem o número de funcionários necessários.
Outros pontos importantes, e que devem ser levados em consideração acer-
ca da necessidade de pessoal, diz respeito a fatores relativos à empresa, como
por exemplo: mudanças tecnológicas e administrativas; estratégia para melho-
rar a qualidade dos produtos e serviços; conquistas de novos mercados; recur-
sos financeiros disponíveis.
Para atingir os resultados esperados, as empresas precisam de pessoas certas
ocupando o cargo certo. Na prática, os líderes precisam estar antenados quanto ao
desempenho dos seus liderados. Segundo Chiavenato, (2006) existem vários mode-
los de planejamento de pessoal, sendo alguns genéricos e outros específicos.
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: a variável
necessidade de pessoas está diretamente relacionada à procura do pro-
duto ou serviço, que por sua vez é influenciada por variações de pro-
dutividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de dinheiro
e de pessoas. Qualquer mudança na produtividade decorrente de mu-
danças tecnológicas reduzirá a necessidade de pessoas. Os dados deste
modelo são obtidos de extrapolações de fatos históricos e está focado
no nível operacional da organização.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também foca o nível opera-
cional e é utilizado pelas empresas de grande porte, que consiste na es-
colha de um fator estratégico que afeta as necessidades de pessoal (ven-

capítulo 2 • 119
 das, produção, etc.); determinar o histórico de cada fator, bem como
o da mão de obra para cada área; fazer a projeção dos níveis futuro de
mão de obra procurando correlacionar com o histórico de cada fator.
3. Modelos de substituição de postos-chaves: utilização de mapas de subs-
tituição ou organogramas de encarreiramento, que constitui-se em
uma representação visual de quem irá substituir quem no caso de sur-
gir alguma vaga futura. As informações para a construção do sistema
provém das avaliações de desempenho e da possibilidade de sucesso
futuro nas novas oportunidades. Algumas organizações já utilizam tec-
nologias sofisticadas que permitem registros de um maior número de
informações, tais como formação escolar, experiência, cargos e desem-
penho anteriores, aspirações e objetivos pessoais, etc.
4. Modelo com base no fluxo de pessoal: adequado para organizações es-
táveis e sem planos de expansão. Consiste na verificação histórica e
acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transfe-
rências internas que permitem uma predição em curto prazo das ne-
cessidades. Possibilita predizer as consequências da política de promo-
ções, aumento da rotatividade, ou dificuldade de recrutamento.
5. Modelo de planejamento integrado: modelo sistêmico que considera
quatro fatores, como: volume de produção planejado; mudanças tecno-
lógicas que alteram a quantidade de produção das pessoas; condições
de oferta e procura no mercado e a movimentação da clientela e o pla-
nejamento de carreiras na organização.

2.11.5 Vantagens e desvantagens do planejamento de Pessoal

O planejamento de recursos humanos permite que obtenhamos as pessoas certas

nos lugares certos, bem como permite que a avaliação de desempenho seja feita
de forma mais elaborada, para que a tomada de decisão quanto à promoções,
planos de carreira, remanejamento, sucessão, treinamento, desenvolvimento se-
jam mais eficientes e eficazes. Segundo Gil (2001), as pessoas são o ativo mais im-
portante dentro das organizações, portanto devem ser recrutadas e selecionadas
com a maior competência possível, já que falhas nesse processo podem compro-
meter outras estratégias de gestão a serem desenvolvidas posteriormente, como
avaliações de desempenho equivocadas, que levam a promoções precipitadas.
O sucesso de uma empresa depende, em parte, da competência e da moti-
vação de seus empregados, de quem é admitido e de quem é demitido. Assim,

120 • capítulo 2
um dos aspectos importantíssimos para obter resultados positivos é admitir as
pessoas certas (LACOMBE, 2006).
Contratar pessoas sem o devido planejamento pode custar caro para as
organizações, como contratação de pessoas sem qualificação, que faz gerar
maior necessidade de treinamento. Os problemas que se sucedem a partir
deste erro são muitos. Por exemplo, na produção e no atendimento, podem
gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos
interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade e ab-
senteísmo de pessoal e podendo gerar outras complicações (GIL, 2001).

A rotatividade de pessoal pode ser entendida por meio da relação percentual entre as
admissões e demissões com relação ao número médio de participantes da organização,
no decorrer de certo período de tempo. Isto vem preocupando os executivos porque se
percebe uma intensificação das saídas das pessoas que tem fugido do controle das
organizações, de forma que as perdas precisam ser compensadas através de novas
admissões para se manter o funcionamento do sistema em equilíbrio. A rotatividade é
efeito, ou seja, a consequência de certos acontecimentos localizados interna (política
salarial, de benefícios, recrutamento e seleção, tipo de chefia, oportunidades de carrei-
ra, relacionamento, condições estruturais do ambiente, cultura, etc.) ou externamente
(conjuntura econômica, situação de oferta e procura de empregos, oportunidades no
mercado de trabalho, etc.) à organização que moldam a atitude e o comportamento do
pessoal. Absenteísmo nas organizações corresponde à porcentagem de tempo não
trabalhado, em função de ausências no horário de trabalho. Suas causas são baixa
motivação, dificuldades e problemas financeiros, razões de caráter familiar e pessoais,
doenças, políticas inadequadas da empresa, etc. (Chiavenato, 2006).

Outro problema está relacionado com o clima organizacional, pois se este

for ruim, poderá prejudicar diretamente a satisfação e, consequentemente, a
produtividade do funcionário, uma vez que não motivamos ninguém, apenas
criamos um ambiente propício para que o funcionário se sinta satisfeito. Por
exemplo, ambientes hostis, excesso de controles de processos, não valorização
dos resultados, funcionários pagos não para pensar, mas para fazer; ou quando
desenvolvem bem suas funções não são recompensados, além da falta de in-
centivos para a busca do seu desenvolvimento pessoal e profissional, ficando
presos a uma camisa de força que é o cargo ou função.

capítulo 2 • 121
 Pode-se pensar que somente aquelas organizações que estão à frente e são
destaques pelo seu conhecimento é que precisam de talentos na atual conjuntu-
ra econômica, política e social. Contudo, isso não é verdade, pois todas as orga-
nizações necessitam dos talentos, o que tem se constituído em uma verdadeira
corrida ao pote de ouro ao final do arco-íris. No mundo, onde o que realmente
vale são as ideias, pessoas que façam a diferença, constitui em uma péssima notí-
cia às organizações cujo negócio são lentos, pouco agressivos e flexíveis.
O planejamento de pessoal tenta compreender as necessidades da empresa
no futuro, prever as vagas que seriam abertas, para que possam procurar seja,
internamente, ou no mercado pessoas qualificadas para ocupar estas posições.
Tem como vantagem propor uma ação antes da necessidade, seja ela a curto ou
longo prazo (ex.: substituição em caso de aposentadoria, demissão, promoção,
gestação, licença, doença, etc.). A partir do levantamento dos fatores descritos
acima se pode identificar qual ou quais cargos necessitamos ocupar, além de
quando e onde contratar.
Assim, quando falamos em cargos vagos, entra em voga o planejamento de
recrutamento que permite identificar a real necessidade da organização, neste
caso, a de contratação.

2.12 Recrutamento Externo

A opção pelo recrutamento externo deve ser feita após a tentativa de alocação
dos funcionários de dentro da organização, ou seja, após a tentativa do recruta-
mento interno. Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes formas para atrair
os candidatos, poém o importante é a empresa utilizar os meios mais adequa-
dos para atrair o perfil do candidato desejado.
O recrutamento externo pode ser feito por anúncios na mídia (jornais e re-
vistas); tabuletas na porta (muito comum em construções ou lojas); informa-
ções em quadro de aviso (principalmente em faculdades); agências de empre-
go; sites de oferta e procura de emprego, etc.
As principais vantagens do recrutamento externo, segundo Chiavenato
(1999), são:
• Introduz novos talentos, habilidades e expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano da organização.
• Aumenta o capital intelectual ao introduzir novos conhecimentos.
• Possibilita a atualização no estilo e tendências do mercado.

122 • capítulo 2
 Por outro lado, as principais desvantagens apontadas pelo autor são:
• Pode afetar a motivação dos atuais profissionais da organização.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos.
• Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários.
• Maior custo.

A organização deve se atentar para a forma como faz o anúncio, pois de-
pendendo do anúncio, o índice de probabilidade de resposta pode ser baixo
ou alto; quanto maior for a exigência, menor a probabilidade de resposta. Os
quadros a seguir, ilustram ambas situações.

Procura-se profissional para ocupar o cargo de executivo de enfermagem. O profis-

sional irá trabalhar junto com os diretores, médicos e empregados pelo contínuo cres-
cimento do Centro Médico, situado na Rua da Saúde, número 1000. O cargo tem
responsabilidade nas operações de enfermagem, administração, educação, pesquisa
e prática; e tem a incumbência de apresentar modelos inovadores para cuidados in-
terdisciplinares. O profissional precisa ter visão progressiva da prática da profissão
de enfermagem e experiência comprovada, de 7 a 10 anos, como líder na área de
enfermagem. Deve ter mestrado em administração de enfermagem e doutorado em
uma área relacionada. Os interessados enviar currículo para o endereço eletrônico
centromedico@centromedico.com.br

Quadro – Anúncio com probabilidade de baixo índice de resposta

Fonte: Adaptado pelo autor

Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de sua vida e seus ren-
dimentos, para trabalhar na área de vendas em uma empresa dinâmica de marketing.
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ting@marketing.com.br

Quadro – Anúncio com probabilidade de alto índice de resposta

Fonte: Adaptado pelo autor

capítulo 2 • 123
 Não obstante, para Marras (2000), o recrutamento externo pode ser caracte-
rizado de três tipos:
• Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empresa solicitante.
• Semiaberto: quando não torna público o nome da empresa solicitante,
apenas seu endereço.
• Fechado: quando não torna público o nome da empresa e nem o seu en-
dereço. Normalmente, é disponibilizado um e-mail neutro para o candi-
dato enviar o currículo.

2.13 Recrutamento misto

Após as explanações sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos des-

critos acima, uma outra solução tem sido encontrada e preferida pelas empre-
sas, o recrutamento misto ou híbrido, aquele que aborde tanto fontes internas
como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto ou híbrido pode primeiramente iniciar pelo recru-
tamento externo, seguido de recrutamento interno. Aqui a preocupação recai
primordialmente na entrada de recursos humanos que na sua transformação.
Podemos dizer que o interesse da empresa está na qualificação das pessoas no
curto prazo e a busca mais rápida e efetiva está no mercado externo. Não encon-
trando candidatos externos, ocorre então a busca interna.
Por outro lado, o recrutamento misto pode iniciar no recrutamento interno,
seguido do recrutamento externo. A prioridade da empresa para preenchimet-
no das oportunidades em aberto está no seu capital interno, não havendo can-
didatos, recorre ao recrutamento externo.
Como uma terceira forma, temos os dois tipos de recrutamento ocorren-
do simultaneamente. O foco da empresa é no preenchimento da vaga, seja por
meio de treinamento do seu funcionário, seja através da entrada de pessoas de
fora da organização. Consideramos que a empresa realiza uma boa política de
agregação de pessoas quando em igualdades de condições entre os candidatos
internos e externos, se dá preferência para as pessoas internamente.
Todas as fontes de recrutamento, como foi apresentado anteriormente, tem
pontos positivos e negativos, de forma que cabe então ao profissional de RH
escolher adequadamente aquelas mais aplicáveis à vaga em aberto. Optar por
uma ou outra fonte, em grande parte está sujeita ao tempo de que o profissional
dispõe para localizar candidatos e aos resultados obtidos, anteriormente, pelo

124 • capítulo 2
uso de outras fontes. Fazer uso de uma única fonte sempre constitui-se em um
erro muito comum praticado pelos profissionais de RH nas empresas.

2.14 Seleção

2.14.1 Conceitos básicos de seleção de pessoas

Você deve estar consciente de que não é fácil selecionar uma pessoa para ocu-
par determinado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedimentos capa-
zes de comparar, da forma mais objetiva possível, diferentes candidatos, com a
finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumpri-
mento dos objetivos e das metas da organização.
A base da seleção é a comparação entre as especificações do cargo, encon-
tradas na descrição do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001).

ATENÇÃO
O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o candidato mais
adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)

2.14.2 Perfil do selecionador bem-sucedido

Encontra-se na literatura, segundo Almeida (2004), um amplo debate sobre

as competências que são necessárias para o profissional ser bem-sucedido na
área de recrutamento e seleção de pessoas. Muitas das competências citadas
não são apenas específicas à atividade em questão, mas também se aplicam
aos profissionais de gestão de pessoas, independentemente da área de atuação.
Durante muito tempo, os profissionais de gestão de pessoas, de maneira ge-
ral, isolaram-se das demais áreas da organização e fecharam-se dentro de uma
visão tecnicista e reativa. Destaca-se como uma das principais competências,
que diferenciam profissionais bem-sucedidos na área de recrutamento e sele-
ção de um técnico comum, possuir uma visão estratégica e proativa do negócio
com o qual se trabalha (ALMEIDA, 2004).

capítulo 2 • 125
 CONEXÃO
O site rh.com.br oferece aos seus leitores artigos interessantes sobre a seleção e o novo
perfil do selecionador:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6451/o-perfil-do-novo-sele-
cionador.html>.

O profissional de recrutamento e seleção de talentos precisa ter muito mais

que conhecimentos específicos da área e saber utilizar a tecnologia disponível
no mercado. É necessário conhecer sobre o negócio, o planejamento estratégi-
co da empresa e também a concorrência.
Um estudo conduzido por Forman C. et al. (2004), com a finalidade de
construir um modelo de competências do selecionador, teve a participação de
12 experts e patrocinadores em práticas de recrutamento e seleção. A pesqui-
sa buscou focalizar as diferenças entre selecionadores excelentes e comuns e
como a profissão vem evoluindo. Foram identificados grupos de competên-
cias e uma série de indicadores de performance. Revisores avaliaram as com-
petências geradas em termos de congruência lógica e validade, classificando
os três indicadores mais importantes para cada competência. A listagem final
foi submetida a uma audiência de 100 pessoas, entre selecionadores e técni-
cos da área de gestão de pessoas. O modelo delineado inclui três grupamentos
de competências de alto nível: habilidades do selecionador, traços comporta-
mentais e competências relacionadas à visão do negócio (ALMEIDA, 2004).
RADU RAZVAN GHEORGHE | DREAMSTIME.COM

126 • capítulo 2
 Assim, seguem as principais competências definidas como imprescindíveis
a um selecionador de sucesso, segundo Almeida (2004).
• Conhecer o negócio e as estratégias da organização: para que sua contri-
buição seja efetiva e haja um alinhamento das ações de recrutamento e
seleção com a missão e os objetivos da organização, o selecionador deve
conhecer com profundidade o negócio.
• Conhecer o mercado de trabalho: devem-se pesquisar e estudar constan-
temente o mercado de trabalho e as vantagens que os concorrentes ofe-
recem, identificar suas características e tendências e analisar como elas
impactam as atividades de recrutamento e seleção.

ATENÇÃO
Staff é uma palavra de origem inglesa. Em sua tradução literal para o português, significa
pessoal ou quadro de funcionários. Utilizamos esse termo para designar equipe de apoio ou
pessoa de apoio.

• Estar em constante contato com seus clientes internos: o selecionador

deve ter habilidades interpessoais para conseguir estabelecer com os
gerentes uma relação de parceria, de forma que, além dos contatos pro-
gramados com os setores, seja sempre requisitado pelos seus clientes
internos para acompanhar reuniões e encontros de trabalho, como uma
figura de staff, para poder antecipar e mapear futuras demandas.
• Habilidade para vender: o selecionador precisa saber justificar junto aos
clientes internos soluções relacionadas ao negócio e à área de recruta-
mento e seleção.
• Capacidade para aconselhar: o selecionador deve possuir assertividade
para orientar o cliente, sugerindo ações alternativas e analisando suas
implicações para o alcance dos resultados e metas estabelecidos.
• Buscar constante aperfeiçoamento de seus processos de trabalho: o sele-
cionador deve manter uma atitude reflexiva diante dos processos de tra-
balho a fim de permitir-se identificar como pode melhorá-lo para aten-
der às necessidades e expectativas do cliente.
• Mostrar resultados: o selecionador precisa reunir um conjunto de medi-
das que demonstrem para os dirigentes como as atividades de recruta-
mento e seleção agregam valor ao negócio da organização.

capítulo 2 • 127
 • Fazer benchmarking: comparar resultados alcançados pela área de re-
crutamento e seleção com os de organizações similares, identificando as
melhores práticas.
• Saber utilizar a tecnologia: o selecionador deve conhecer a tecnologia
disponível no mercado, fazer contatos com fornecedores para conhecer
seus produtos e benefícios.
• Construir relacionamentos: é necessário que o profissional conheça pes-
soas que se destacam em diversas áreas do conhecimento, dentro e fora
da organização em que trabalha, mantendo com elas um relacionamen-
to constante.
• Desenvolver novos procedimentos de recrutamento e seleção: o trabalho
nessa área requer muita criatividade e ousadia para sair do paradigma
tradicional, por isso o selecionador deve experimentar e testar novas
práticas, agindo como um pesquisador, principalmente com relação ao
recrutamento e à seleção on-line, que são uma tendência.
• Ser membro de uma associação profissional: associar-se a uma entida-
de que reúna profissionais na área de recrutamento e seleção, tendo em
vista a troca de experiências e o estabelecimento de padrões mínimos de
qualidade, que possam nortear as atividades da área.
• Estar atualizado com a leitura específica da área: buscar atualizar-se com
bibliografias e pesquisas na área, não só no contexto brasileiro, como
também em todo o mundo.
• Participar de fóruns de debate via Internet: procurar participar de fóruns
de debates, tendo em vista a exposição de suas ideias e a validação delas.
• Manter relacionamento com outros selecionadores de sucesso: procurar
ter um mentor, isto é, um profissional com mais experiência que possa
aconselhar o selecionador quanto a sua carreira, bem como supervisio-
nar alguns dos trabalhos desenvolvidos por ele.

2.14.3 Dilemas do selecionador

Pode-se dizer que a profissão de selecionador o coloca diante de questões éticas

relacionadas aos procedimentos utilizados na avaliação dos candidatos e à sua
postura profissional, pois lida com pessoas a todo momento. O grande desafio
é, segundo Almeida (2004):

128 • capítulo 2
 ATENÇÃO
Ética é a ciência do móvel ou da conduta. Um tema discutido desde a Antiguidade Clássica e
que busca nos apontar as ações para o bem comum. Para que haja conduta ética, é preciso
nortear-se pela justiça e pelo bem, ter a consciência e a clareza do certo e do errado.

Como realizar processos seletivos de forma eficiente e eficaz, pautando-se

por uma conduta ética?
De acordo com a autora, a atividade de seleção requer uma combinação
de técnica e de muita sensibilidade do profissional para fazer face aos diver-
sos dilemas que terá de enfrentar, pois se trata de uma atividade de natureza
subjetiva, em que não há receitas prontas de atuação. Assim, conhecer as
limitações dessa prática ajuda na importância que deve ser dada para todo
o esforço profissional de realizar um trabalho com seriedade e comprome-
timento com as pessoas que, nesse momento, são os candidatos às vagas de
trabalho em determinada empresa.
Seguem, conforme Almeida (2004), os principais dilemas que devem ser li-
dados pelo selecionador diante de suas atividades.

• Subjetividade X Objetividade.
A atividade de seleção oscila o tempo todo entre esses dois polos. O sele-
cionador tem como objeto de análise o comportamento humano, que, por sua
natureza, é complexo. Assim, a necessidade de mensurar e quantificar o de-
sempenho futuro do candidato implica a utilização de medidas objetivas que
nem sempre retratam com fidelidade o comportamento, limitando sua capa-
cidade preditiva. Por outro lado, a utilização de técnicas qualitativas, que têm
no julgamento de valores sua essência, mesmo que apoiadas em critérios bem
definidos, não elimina o subjetivismo que lhes é inerente.

• Envolvimento X Imparcialidade
O engajamento do selecionador no processo seletivo é um fator importante
e desejável em várias etapas do processo, para que ele possa atender a todas as
demandas colocadas em relação a seu trabalho e sua atuação pelos diversos
atores envolvidos no processo. Junto aos gerentes, o selecionador deve procu-

capítulo 2 • 129
rar entender quais são suas necessidades e expectativas quanto às atividades
que serão exercidas pelo novo contratado, transformado-as em ações de capta-
ção e seleção. Nesse papel, atua como um consultor, aconselhando o cliente e
influenciando-o, mostrando, com discernimento, um cenário bastante fiel da
realidade, sem privilegiar interesses individuais.
Ao avaliar o desempenho do candidato, o selecionador pode envolver-se
com o objetivo de buscar aumentar a compreensão e a interpretação do que está
sendo observado e demonstrado por ele. No entanto, precisa manter-se atento
e consciente a sentimentos e impressões que podem ser provocados sobre ele,
em função dos comportamentos dos candidatos, para que estes não venham a
interferir em sua capacidade crítica de avaliação. Isso implica em imparcialida-
de e suspensão de valore.

• Transparência X Sigilo.
A comunicação entre o candidato e a organização que realiza um proces-
so seletivo deve ser aberta, clara e transparente, não somente em respeito ao
candidato, mas também porque ele é um cliente em potencial. As informações
recebidas pelo candidato na fase de recrutamento influenciarão suas escolhas
em relação à organização e à posição pleiteada, gerando-lhe expectativas.
A forma como todo o processo é conduzido e, principalmente, o tratamento
que é dado ao candidato projetam a imagem que ele formará da organização.
Por outro lado, existem informações que são estratégicas para a organiza-
ção e não podem ser divulgadas para os candidatos. Algumas informações so-
bre o perfil ideal do candidato, se repassadas, podem levá-lo a um comporta-
mento artificial e mascarado durante seu contato com o selecionador, podendo
influenciar na avaliação.
Portanto, deve-se procurar uma forma de conciliar as necessidades de uma
comunicação transparente com o candidato ao atendimento à necessidade de
sigilo em torno de informações confidenciais.

• Intuição X Racionalidade técnica

Existe à disposição do selecionador todo um aparato de métodos e técnicas que
lhe possibilitam avaliar com mais rigor e objetividade o desempenho do candidato.
No entanto, em várias situações, mesmo utilizando todos esses recursos, a intuição
tem um papel importante nas escolhas feitas.

130 • capítulo 2
 A intuição do selecionador, sua sensibilidade para captar, a partir da postu-
ra verbal e não verbal da pessoa, impressões sobre o desempenho do candidato,
se for bem utilizada, é de grande valia. Em vez de responder a ela de forma ime-
diata, o selecionador deve transformá-la em hipóteses, buscando nos contatos
com os candidatos obter informações, dados e provas a favor e contrárias, que
sustentem sua intuição.

• Segurança X Dúvida
Esse é um dos maiores dilemas do selecionador, que reflete a limitação in-
trínseca à atividade de recrutamento e seleção. Nenhum processo que envolve
pessoas humanas produz resultados perfeitos. É comum que 20% de todas as
escolhas não sejam bem-sucedidas.
Apesar de todo o empenho e cuidado para conduzir o processo seletivo de
forma sistemática e técnica, apoiando decisões em dados, informações e argu-
mentações, há momentos em que o selecionador é tomado por dúvidas e incer-
tezas com relação ao comportamento futuro do candidato. Nesses momentos,
são muito importantes a sensibilidade e a audácia do selecionador para tomar
decisões. Mesmo depois de feitas as escolhas, algumas vezes a segurança dá
margem às dúvidas: será que foi essa a melhor escolha e a mais correta?
O compromisso do selecionador com o desempenho, e não somente com
o encaminhamento do melhor candidato, faz com que ele possa validar suas
escolhas e dar suporte a ações corretivas, quando necessárias.

• Melhor candidato X Candidato melhor qualificado

Pode acontecer de os melhores candidatos, os que se saem bem em uma
entrevista ou dinâmica, não serem os candidatos mais qualificados, os que pos-
suem o perfil mais adequado para a função.
Os candidatos, atualmente, têm à sua disposição uma série de informações
e orientações de como se comportar e apresentar em processos seletivos, exis-
tindo, ainda, os que possuem habilidades interpessoais, que podem influen-
ciar o avaliador. Vale destacar também o nível de ansiedade que uma seleção
mobiliza nos candidatos, podendo fazer com que não se saiam tão bem em al-
guns contatos com o selecionador.
Para lidar com a possibilidade de estar na frente de um bom candidato,
e não do mais qualificado, o selecionador deve munir-se do maior número
possível de informações sobre o candidato – de preferência, estar com ele

capítulo 2 • 131
em momentos diferentes, reunir provas contrárias sempre que tiver uma
imagem muito positiva ou negativa dele e deixá-lo bem à vontade.
• Mitos X Verdades
O estabelecimento de crenças que se cristalizam e orientam as percepções
das pessoas sobre determinada realidade é um comportamento natural do ser
humano. Na área de recrutamento e seleção, circulam alguns mitos que, se
adotados como crenças pelo selecionador, são capazes de influenciar sua ma-
neira de conduzir o processo seletivo, podendo até o prejudicar na sua decisão
pelo melhor candidato.

CONEXÃO
Este artigo sobre ética no processo seletivo permite um aprofundamento no tema, demons-
trando a importância da conduta para o sucesso no processo de seleção:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/etica-empresarial-comeca-no-
-processo-de-selecao/14734/>.

Crenças como a de que o profissional que muda de emprego com certa fre-
quência adquire experiências diferentes e desenvolve-se mais levaram vários
selecionadores a buscarem nos currículos pessoas com esse perfil, descartando
candidatos que permaneciam por muito tempo em um emprego. Outro mito é
o de que o fato de o candidato ficar menos de um ano em cada emprego, sugere
instabilidade na carreira.
Como os mitos tratam de situações generalizadas, eles não têm sustentação
para explicar todas as diversidades da situação de cada candidato. Por isso, o
selecionador experiente sabe que, para tudo, há uma causa na história do can-
didato e que deve buscar as respostas nas especificidades da trajetória de cada
pessoa para chegar a uma conclusão a respeito de seu potencial.

• Pressões de tempo do cliente X Tempo necessário

Por desconhecer a complexidade do processo de recrutamento e seleção, al-
guns gerentes acham que é uma atividade fácil e rápida. Basta bater os olhos no
candidato, alguns argumentam, exigindo que os selecionadores encaminhem
imediatamente candidatos para que possam fazer suas escolhas.
O selecionador que conhece bem o trabalho e todas as etapas que têm de
ser realizadas deve contra-argumentar com seus clientes, mostrando-lhes os

132 • capítulo 2
efeitos negativos de uma escolha inadequada e explicando-lhes o que deve ser
feito para que isso não venha a ocorrer. Dessa forma, consegue-se negociar um
tempo maior para fazer um bom trabalho.
Agir de forma proativa, identificando necessidades de contratação com an-
tecedência, além de manter um banco de talentos atualizado, ajuda a promover
maior agilidade ao processo de recrutamento e seleção.
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM

• Tratar o candidato de forma humana, sem ser paternalista

A atividade de seleção coloca o selecionador, com bastante frequência,
diante de pessoas desempregadas e, muitas vezes, desesperadas com aspectos
de sua sobrevivência e de seus familiares.
Como profissional, o selecionador deve ser sensível aos problemas huma-
nos, dando suporte sempre que necessário, permitindo um breve espaço para
que o candidato desabafe, propiciando-lhe bem-estar. Porém, não deve distan-
ciar-se de seu foco principal, que é o de avaliar de forma técnica e sistemáti-
ca esse candidato, sem discriminá-lo de outros mais ou menos favorecidos. É
necessário evitar deixar-se influenciar pelos dramas relatados pelo candidato,
caindo em uma atitude assistencialista de querer indicá-lo sem que atenda a to-
dos os requisitos. Essa conduta exige do profissional de seleção a assertividade
e a consciência de que não estará resolvendo o problema daquela pessoa, mas
poderá criar outros relacionados com autoestima, frustrações e até demissão
por não responder ao desempenho esperado.

capítulo 2 • 133
2.14.4 O que o selecionador pode fazer para aprimorar o processo seletivo

Os processos de seleção serão mais efetivos quanto mais estiverem estrutura-

dos em procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivis-
mo das avaliações e visualizar o desempenho futuro dos candidatos, o que re-
quer (TEIXEIRA; ZACCARELI, 2008):
1. utilização do maior número de observações possível sobre o desempe-
nho do candidato, de preferência em momentos diferenciados, antes
de admiti-lo;
2. combinação de diferentes técnicas de seleção, que avaliem paralela-
mente as mesmas competências exigidas para o cargo;
3. utilização, se possível, de mais de um avaliador, orientados pelos mes-
mos critérios de avaliação.

Os melhores processos seletivos são os que empregam um modelo longitudi-

nal, com avaliações periódicas ao longo do tempo. Os programas de trainees são
um exemplo. Os candidatos passam por uma seleção rigorosa. Antes de serem
aproveitados efetivamente em um cargo gerencial, são submetidos, na condição
temporária de trainees, a diversos desafios e avaliações. Somente aqueles que se
destacam são efetivados. Os programas de estagiários, quando bem conduzidos,
oferecem uma visão longitudinal e mais real sobre o desempenho das pessoas.
O aproveitamento de empregados temporários e prestadores de serviços
que demonstraram altos níveis de expertise também favorece uma avaliação
mais segura do desempenho futuro.
Outro aspecto que ajuda a otimizar os processos de captação e seleção é a
forma como se estrutura a equipe de trabalho. Por muito tempo, prevaleceu um
modelo no qual a equipe que realizava a atração e a captação de candidatos era
a mesma que realizava a seleção, isto é, a triagem e a avaliação dos candidatos.
Observa-se, atualmente, que a atividade de captação vem passando por
transformações radicais. Captar talentos passou a ser uma atividade de marke-
ting, que demanda conhecimentos de mercado, dos perfis dos candidatos em
potencial e de networking. Dessa forma, muitas organizações estão criando
equipes específicas para realizar a captação de talentos.
Lefknow (2003 apud TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008) registra a experiência
da Microsoft, que possui uma equipe de frente especializada na captação de ta-
lentos. Os profissionais que nela atuam são responsáveis por manter uma linha
direta com os candidatos em potencial, por fazer uma prospecção do negócio

134 • capítulo 2
e das demandas de perfil. Suas atividades incluem recrutamento direto, busca
de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e ampliação
da rede de relacionamentos. Outra equipe é responsável pelo planejamento da
força de trabalho, pela coordenação das expectativas dos gerentes, pela reali-
zação de entrevistas, dinâmicas e aplicação de testes e pela elaboração e pela
negociação da oferta de trabalho.
A Nike reestruturou sua atividade de captação, visando obter maior objetivi-
dade. Reduziu e eliminou tarefas administrativas que tomavam tempo da equipe,
colocou seus melhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, prin-
cipalmente na identificação proativa de talentos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A avaliação e a utilização de métricas são de fundamental importância, pois ofe-
recem indicadores que servem de base para o aprimoramento do processo de cap-
tação e seleção. Estas devem estar relacionadas não só aos aspectos de eficiência,
como número de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas,
satisfação do cliente interno etc., mas também e principalmente aos de eficácia
do serviço prestado, como custo-benefício, desempenho dos recém-contratados,
contribuição para as estratégias da organização, entre outros aspectos.
Tomar a decisão em relação a escolha do candidato potencial não é uma
tarefa fácil, para isso há alguns modelos de decisão para auxiliar o processo de-
cisório. Para Chiavenato (2010), esses modelos podem ser classificados como:
modelo de colocação, modelo de seleção e modelo de classificação.
O modelo de colocação é quando só há apenas um candidato e uma oferta
de vaga. Dessa forma, não há a alternativa de rejeição. Ocorre quando o solici-
tante já indica um candidato que possui todas as qualificações requeridas pelo
cargo. Não é considerado o modelo mais adequado, porém é o mais econômico.
O modelo de seleção ocorre quando há vários candidatos e apenas a oferta de
uma vaga, assim, há a possibilidade de rejeição e uma aprovação. Nesse modelo as
qualificações dos candidatos são comparadas e apenas um candidato é aprovado
para assumir o cargo. Essa situação normalmente ocorre em mercado de trabalho
em que a oferta de empregos é menor em relação ao número de candidatos.
No modelo de classificação, existem vários candidatos para cada vaga e, tam-
bém, várias vagas para cada candidato. Nesse modelo o candidato que for rejei-
tado para uma vaga específica pode ser realocado em outra vaga, em função das
suas qualificações. Por essa razão esse modelo é considerado mais eficaz, pois
há um maior aproveitamento dos candidatos. É bastante utilizado, por exemplo,
quando uma organização pretende abrir uma nova filial e consegue aproveitar os
candidatos em vários cargos disponíveis.

capítulo 2 • 135
 Entretanto, para garantir que o modelo de classificação seja bem sucedido
nas organizações é necessário:
• realizar testes capazes de proporcionar informações diferencialmente
relacionadas as várias possibilidades de decisões;
• a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas
decisões ou, simplesmente, padrões quantitativos de resultados.

2.14.5 Métodos de seleção de pessoas

Um dos primeiros passos para a realização da seleção é a obtenção de informa-

ções confiáveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas através dos seguin-
tes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
• formulários de solicitação de emprego: meio rápido e sistemático de obter
informações sobre o candidato, permitindo analisar se este atende aos
requisitos mínimos do cargo;
• formulários de informações biográficas: obtenção de informações sobre
o histórico de vida da candidato, revelando seus valores e seus compor-
tamentos;
• investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das informações
fornecidas pelo candidato através de contato com a empresa em que ele
trabalhou anteriormente;
• testes de honestidade e integridade: são testes psicológicos aplicados prin-
cipalmente quando o candidato, dentro da vaga almejada, irá ter acesso
• grafologia: análises da letra do candidato, possibilitando a realização de
inferências sobre traços de personalidade, inteligência, criatividade, in-
tegridade e maturidade emocional;
• exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do candidato é
adequada para atender aos requisitos do cargo;
• aplicação de testes de drogas: geralmente quando o resultado é positivo, o
candidato é eliminado do processo seletivo, perdendo qualquer chance
de ser contratado.

Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à seleção dos

candidatos mais aptos. Geralmente são objetivos e padronizados (GIL, 2001) e
têm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades,
as características de personalidade de uma pessoa em relação a outros candida-
tos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).

136 • capítulo 2
 O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção mais utili-
zados pelas empresas. Vamos conhecê-los?
FONTE DE
VANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Instrumento rápido de ob-
tenção de informações sobre
o candidato.
• Informações que devem ser
identificadas: competência
profissional, desejo de per-
manência no emprego e de
seguir carreira, experiência
ANÁLISE DE
prática, adequação ao grupo,
CURRÍCULOS vontade de trabalhar e de
aceitar novos desafios, orien-
tação para os lucros e melho-
ria de desempenho.
• Para analisá-los convém agru-
par os currículos em três cate-
gorias: prováveis, com possibili-
dades e sem possibilidades.
• Recomenda-se sua utilização
para cargos que requerem co-
nhecimentos específicos.
TESTES
• As questões devem avaliar o
ESCRITOS conhecimento geral do candi-
dato para a vaga.
• Identificam as aptidões.
• Utilizados para avaliação do
TESTES potencial intelectual, das habi-
PSICOLÓGICOS lidades e dos traços de perso-
nalidade dos candidatos.
DESVANTAGENS
• Deve ser lido nas entreli-
nhas.
• É um método não ade-
quado para proporcionar
uma visão real do candi-
dato.
• Para ser eficiente, deve
ser combinado com o uso
de outra técnica, como a
entrevista, por exemplo.
• Não devem ser lidos to-
dos de uma vez, visto que
depois de certa quantidade
fica difícil assimilar bem as
informações.
• As questões devem ser
passíveis de ser respondi-
das não apenas por can-
didatos que conheçam a
realidade da empresa..
• Evitar a formulação de ques-
tões ambíguas, que permitem
múltiplas interpretações.
• Para surtirem bons resul-
tados precisam ser aplica-
dos com grande perícia.
• Não é eficiente na ava-
liação de candidatos para
tarefas executivas.
capítulo 2 • 137
 FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Requer muito tempo para
• Contato direto com o candi-
aplicação, sendo dispen-
dato, permitindo a identifica-
diosa do ponto de vista fi-
ção de suas capacitações para
nanceiro.
exercer o cargo que se deseja
• Dificulta o registro das in-
preencher.
formações.
• Obtenção de informações
• É muito afetada pela sub-
ENTREVISTAS em profundidade acerca do
jetividade do entrevistador.
candidato.
• Necessita de planejamen-
• Pode ser utilizada em con-
to prévio e uniformidade
junto com outros métodos.
nas questões para poder
• A eficácia da entrevista é
avaliar os candidatos de
dependente da competência
forma justa.
técnica do entrevistador.

• Coloca os candidatos reu-

nidos em grupo diante de si-
tuações em que terão de de-
monstrar sua reação.
• Só deve ser aplicada nos
• Pode avaliar muitas carac-
estágios finais de seleção,
terísticas dos candidatos, tais
quando é possível garantir
como: liderança, iniciativa,
DINÂMICA DE GRUPO criatividade.
que todos os candidatos
apresentam os requisitos
• Técnicas utilizadas são va-
mínimos para ocupar o
riadas.
cargo.
• Para facilitar a coleta de da-
dos, recomenda-se o uso de
fichas com os fatores que es-
tão sendo avaliados.

Quadro – Métodos de seleção

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

Observa-se pelo quadro que todas as técnicas de seleção apresentam vanta-

gens e desvantagens, não sendo possível eleger um método único. Na verdade,
a escolha do método de seleção é uma decisão de cada empresa.

138 • capítulo 2
 Recomenda-se que nos estágios inicias de seleção sejam utilizadas técnicas
eliminatórias, destacando-se a análise curricular, os testes escritos e os testes
psicológicos. A dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técni-
cas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000).

CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre os métodos de seleção de pessoas?
Acesse o site da shl People Performance:
<http://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methods.html>
DREAMSTIME.COM AGENCY / DREAMSTIME.COM

ATIVIDADE
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.

2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas?

3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas?

4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.

5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.

6. Cite três técnicas de seleção

capítulo 2 • 139
 REFLEXÃO
O comportamento humano é bastante variável, cada indivíduo possui seu conjunto de expec-
tativas e interesses de que não está disposto a abrir mão. Vale ressaltar que, o comportamen-
to do profissional irá afetar diretamente o desempenho da organização.
Um dos desafios da gestão de pessoas é justamente gerenciar a diversidade de interesses
e expectativas, garantindo que tanto os objetivos organizacionais quanto os profissionais
sejam atingidos.
Diante desse desafio é importante que a organização tenha um processo de recrutamento
e seleção bem estruturado e planejado, a fim de garantir que o candidato selecionado apre-
sente o perfil que está sendo requerido pela organização. Vale lembrar que, o sucesso no
processo de recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva para a organização,
porém o fracasso resulta em custo.

LEITURA
Para aumentar seu entendimento sobre a importância da melhoria da relação interpessoal
no ambiente de trabalho, leia o texto “Bases do relacionamento interpessoal”, disponível em
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Materia/5077/bases-do-relacionamento-in-
terpessoal.html>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I.. Administração de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

CHIAVENATO, I.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

140 • capítulo 2
CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das
piores. São Paulo: Manole, 2002.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2001.

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª.

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revo-lução digital. 4.

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.

MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2000.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.

ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
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TOFFLER, A.. A Terceira Onda. 25 ed.. São Paulo: Editora Record, 2001.

TORQUATO, G. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thom-

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ULRICH, D. et al. Evolving Expertise. HR Executive, February, 2012.

WREN, D.A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capítulo 2 • 141
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo falaremos sobre o processo de integração e programas de treinamento e
desenvolvimento. A integração é um processo de extrema importância, uma vez que permite es-
treitar as relações entre os pares, transformando a organização em um ambiente mais produtivo
e prazeroso. Já os programas de T&D podem ser considerados como práticas de reconhecimen-
to e investimento de profissional.

142 • capítulo 2
 3
A integração,
treinamento e
desenvolvimento de
funcionários
3 A integração, treinamento e
desenvolvimento de funcionários

Até agora você já estudou a evolução do setor de gestão de pessoas, o papel estra-
tégico das pessoas nas organizações e as diferentes formas pelas quais o colabo-
rador se ajusta à empresa. Viu, também, de que forma as organizações selecio-
nam seus novos membros.
Neste capítulo você irá estudar de que forma o colaborador é integrado à empre-
sa. Aprenderá, também, as diferentes formas pelas quais o colaborador é capaci-
tado para exercer suas funções atuais (treinamento) e futuras (desenvolvimento).

OBJETIVOS
• Entender qual o papel da gestão de pessoas na ambientação de colaboradores
• Compreender o que é um processo de treinamento e o que é o desenvolvimento, sabendo
identificar quais as suas diferenças

REFLEXÃO
Quando você foi contratado para trabalhar, de que forma você foi treinado para executar suas
funções? Você acredita que existiria algum processo de ambientação e treinamento que pode-
riam ter sido melhores?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambienta-
ção, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

3.1 O papel do RH na integração de colaboradores

Um dos papeis do profissional da gestão de pessoas é promover a integração e am-

bientação dos novos funcionários, juntamente com o gestor da linha de frente,
fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e, principalmente,
com a equipe de trabalho. Conforme assume Chiavenato (2010, p. 182) na socia-
lização organizacional “a organização adapta as pessoas às suas conveniências”.

144 • capítulo 3
3.1.1 Práticas de gestão de pessoas

Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários que

a comporão.
Em um primeiro momento a organização conta com funcionários selecio-
nados quase que exclusivamente por seu fundador – o que, conforme vimos
anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porém, com o passar do
tempo, o setor de RH assume esta incumbência.
O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas
que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). Não raro, existem vários candida-
tos com este perfil.
Nesse sentido, como critério de “desempate”, as organizações acabam sele-
cionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores
da organização, e com isso, se adaptem melhor à filosofia da empresa. O pro-
cesso, neste sentido, é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às
premissas da organização.

Os processos de seleção das organizações são sempre adequados?

Infelizmente não. Na tentativa de se encontrar funcionários adequados para a empresa,
alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
• Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereoti-
pados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no
processo seletivo.
• Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendência para uma classificação
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrência de algum fator específico.
• Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.
Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos
e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para
a seleção de pessoas adequadas.

Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)

capítulo 3 • 145
3.1.2 Socialização

Independente da eficácia do processo seletivo, os novos funcionários ainda não

estão familiarizados com os procedimentos organizacionais e ainda não apre-
enderam os valores vigentes na organização. Esse desajuste, se não for adequa-
damente sanado pela organização, pode colocar por terra todo o processo sele-
tivo do funcionário, gerando custos extras de desligamentos e recontratações.

ATENÇÃO
A organização obrigatoriamente deve criar meios de ajudar o funcionário a melhor se am-
bientar no ambiente de trabalho. A essa ambientação damos o nome de socialização.

O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de

seu ingresso na empresa. É nessa época que a empresa deve moldar o comporta-
mento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem-posicionado e apto
a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício
de suas tarefas. Assim, os que não conseguem se adaptar aos procedimentos or-
ganizacionais, tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o
que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS, 2005).
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Mas, não só no ingresso do funcionário existe a socialização. Esta é uma

constante na vida organizacional (CHIAVENATO, 2003). Schein (1977 apud RO-
BBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contri-
bui para a manutenção da cultura organizacional.

146 • capítulo 3
 Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de
funcionários: a pré-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relação pode ser
vista na figura abaixo:

Resultados

Pré-chegada Encontro Metamorfose Comprometimento

Rotatividade

Processo de socialização
Resultados

Modelo de Socialização de Funcionários

Fonte: Robbins (2005, P. 383)

3.1.3 Pré-Chegada

A Pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de in-

gressar nos quadros na empresa. Também se refere às expectativas do funcionário
tanto em relação ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas.
Neste sentido, o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. Afinal, é no
processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”.
O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. O su-
cesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar cor-
retamente as expectativas e desejos dos selecionadores da organização – e, com
isso, moldar seu comportamento.

3.1.4 Encontro

O novo funcionário, após passar pelo processo seletivo, encontra a realidade da

empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas
expectativas e a realidade venham a divergir.
Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas
funções estavam mais ou menos precisas, este estágio apenas confirma os seus
pressupostos. Mas esse fenômeno raramente acontece, tanto por falha dos se-
lecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organi-

capítulo 3 • 147
zação ao funcionário) quanto por falha do funcionário, por não se atentar às
informações transmitidas pelos selecionadores.
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Nesse caso, o funcionário deve passar por um processo de socialização, que irá
reforçar atributos valorizados pela organização, na esperança de se substituir as vi-
sões anteriores do funcionário a esse novo paradigma.
Nem sempre essa é uma fase tranquila. Muitos funcionários abandonam as
organizações nesta etapa, por sentirem completa desilusão quanto à realidade
de seu trabalho.

3.1.5 Metamorfose

As mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário já está

ambientado e exercendo normalmente suas funções, se ajustando para se en-
quadrar nos procedimentos da empresa.

CONEXÃO
Quais são os resultados de um processo de socialização bem-sucedido?
• Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele, e começa a produzir de acordo
com as expectativas declaradas.
• Comprometimento: quando existe uma socialização bem-sucedida, o funcionário se sente
confortável em sua função. Isso gera comprometimento.
• Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização do funcionário são bem-sucedi-
das, é menor a probabilidade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. A me-

148 • capítulo 3
nor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionário e diminui custos da organização
com processos demissionais e de contratação.

Assim, cabe ao funcionário resolver os problemas que surgiram na fase do

encontro. Assim, ele deverá mudar seus comportamentos para se ajustar à rea-
lidade organizacional.
A metamorfose do funcionário e a sua completa socialização se dão
quando o funcionário se sentir totalmente confortável com seu trabalho e
com a organização.

3.2 Ambientação de funcionários

3.2.1 Importância do tema

O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura or-

ganizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa, seu de-
sempenho e seus objetivos a curto e longo prazo.
A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um
senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com
a organização.
A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações
(OLIVEIRA E SILVA, 2006):
e) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar en-
tre si e;
f) Ajuda a organização a melhor se adaptar ao meio externo.

Srour (1998) complementa esta ideia e destaca que a cultura organizacional

apresenta as seguintes funções:
• estabelecer a identidade da organização;
• promover a integração entre seus elementos internos, pelo compartilha-
mento de valores; e
• possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo.

Sintetizando, é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de tra-

balho e determina como as pessoas se comunicam na organização. É um modo

capítulo 3 • 149
de vida global na organização, condicionando o comportamento dos indivídu-
os – e, por tabela, das instituições.

3.3 Traços da cultura a serem reforçados

3.3.1 Conceitos Básicos

Toda organização tem uma cultura que a compõe. Esta cultura é o resultado de
vários estímulos: da maneira como a organização foi criada, do período históri-
co onde foi criada, do perfil do seu criador.

ATENÇÃO
Cultura organizacional é o conjunto de suposições importantes valorizadas pelos membros
da empresa a respeito da organização, suas metas e práticas. É um sistema de valores par-
tilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATE-
MAN, SNELL, 1998).

O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é essa cul-

tura que, em última análise, determinará a maneira como a organização se com-
portará. Quais suas ações, de que maneira seus funcionários se relacionam e se
comportam. Pode-se dizer que, de certa maneira, a cultura da organização é a sua
“personalidade” (ROBBINS, 2005).
A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o compor-
tamento das pessoas no trabalho.
Veja a definição proposta por Schein (2001) :

Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores
compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guia o comporta-
mento de seus membros.
Aprofundando mais sua própria definição, Schein (2001, p. 13) propôs que a cultura é
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

150 • capítulo 3
 Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição, para melhor com-
preensão do conceito de cultura:
• a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvol-
vidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos
os membros;
• ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela
empresa (ex: downsizings). São as maneiras de agir que foram mais bem-
sucedidas em relação aos problemas; e
• a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio
externo. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso entre seus funcio-
nários, ou seja, os funcionários devem concordar e adotar essa maneira
de agir e pensar. Uma cultura, para ser considerada forte, precisa da par-
ticipação de todos.
GEMENACOM / DREAMSTIME.COM

A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a or-
ganização valoriza e que as diferencia das demais. Robbins (2005, p. 375) lista sete
características básicas que capturam, na essência, a cultura de uma organização:
• Inovação e propensão a riscos
• Atenção aos detalhes
• Orientação para resultados
• Orientação para as pessoas
• Orientação para a equipe
• Agressividade
• Estabilidade

capítulo 3 • 151
 Cada uma destas características existe dentro de uma escala que vai de um
grau baixo até um grau elevado. A avaliação dessas sete características revela
uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa.
Para Robbins (2005), este quadro se torna a base dos sentimentos de com-
preensão compartilhada que os membros têm sobre a organização, como as
coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa.

3.4 Participação de membros da saúde e segurança do trabalho na

instrução inicial

O gestor da linha de frente tem um papel importante na ambientação dos fun-

cionários. Dentre eles, tem o papel de (CHIAVENATO, 2008):
• transmitir ao novo colaborador uma descrição clara da tarefa a ser realizada
• proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa
• negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcançar
• proporcionar ao novo colaborador o feedback adequado sobre seu de-
sempenho

A tabela 3.1 apresenta os principais itens de um programa de socialização

a missão e os objetivos globais da organização

as políticas e diretrizes da organização

a estrutura da organização e as suas unidades orga-

nizacionais

ASSUNTOS produtos e serviços oferecidos pela organização

ORGANIZACIONAIS
regras e procedimentos internos

procedimentos de segurança no trabalho

arranjo físico e instalações que o novo membro irá

utilizar

152 • capítulo 3
 horário de trabalho, de descanso e refeições

BENEFÍCIOS dias de pagamento e de adiantamentos salariais

benefícios sociais oferecidos pela organização

APRESENTAÇÕES aos superiores e colegas de trabalho

responsabilidades básicas confiadas ao novo parti-

cipante

DEVERES DOS tarefas do cargo

CARGOS
objetivos do cargo

visão geral do cargo

Fonte: Chiavenato (2008, p. 214)

No momento da ambientação, o profissional da gestão de pessoas, conta

com o auxílio do profissional que atua no setor de segurança do trabalho para
que esse possa passar todas as informações de segurança referentes as ativida-
des que serão exercidas.

3.5 Explicações básicas

No momento da integração, o profissional recém contratado deve receber algu-

mas informações básicas sobre a rotina e processos adotados pela organização.
Como por exemplo:
• deixar quais são os direitos e deveres dos funcionários,
• processos e modelos seguidos pela organização, envolvendo os princí-
pios, a visão e a missão da organização. Aspectos considerados como dis-
ciplinadores,
• aspectos relacionados as faltas, atrasos e pagamento de hora-extra.

capítulo 3 • 153
 Como assume Chiavenato (2010, p. 476) “a segurança no trabalho está rela-
cionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupa-
cionais. Sua finalidade é no sentido de antecipar-se para que os riscos de aci-
dentes sejam minimizados”.

3.6 Benefícios oferecidos

3.6.1 Remuneração indireta

Os benefícios são componentes fundamentais dos progra-

mas de remuneração e também são chamados de “remuneração
indireta”.
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenha-
dos para atender às necessidades básicas da maioria dos funcionários, propor-
cionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo,
esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar dife-
renciais para as empresas.

No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e
de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país
já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e
sustentem posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além
do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos le-
gais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa,
por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.
Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e
costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é
significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).

154 • capítulo 3
 ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tan-
to da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibili-
dade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns
itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles cau-
sam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração
e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006).
Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades in-
trínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio
funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao
bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como
incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do
seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcioná-
rios, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por
meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de
benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algu-
mas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
ção do pacote de benefícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tama-
nho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua
lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais co-
muns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos
de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade
e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégi-
ca da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários so-
bre os benefícios, através de pesquisas de opinião.

capítulo 3 • 155
 • Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefí-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na socie-
dade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não
gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a de-
pendentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam
esse tipo de recompensa).
• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os
funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas ne-
cessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tó-
pico seguinte.
• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom
programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos fun-
cionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas atra-
vés de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.

No próximo capítulo, aprofundaremos sobre os pacotes de beneficios

Além de todas essas observações importantes, um bom programa de bene-
fícios deve ser bem gerenciado.

A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury

(2002). As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas,
sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera
um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de be-
nefícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimiza-
dos pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar
atenta ao mercado, ao que os outros empregadores estão oferecendo e às exigências
dos acordos coletivos.

A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas

brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou
está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas
que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo;

156 • capítulo 3
• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante
o horário de trabalho;
• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, se-
guro e impostos;
• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou ócu-
los, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a ótica e a empresa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação;
• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastamento por doença;
• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisição de medicamentos com receita médica;
• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou im-
plantação de refeitório na empresa;
• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e
completo;
• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o auto-
móvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa;
• complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga
a seus empregados além do exigido pela CLT;
• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou
de terceiros;
• cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso;

capítulo 3 • 157
 • empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores
são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas
são debitadas na folha de pagamento;
• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagamento parcial ou integral;
• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal, à
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomóvel, residencial;
• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros.

Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como

finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relação
ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, normalmente, variam de acordo com o nível hie-

rárquico, gerando muitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variação como uma forma de privilégio oferecida aos
colaboradores que ocupam posições hierárquicas mais elevadas (GIL, 2001).
Além disso, os pacotes são idealizados para determinado padrão de fun-
cionário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), não
considerando necessidades específicas de minorias na organização, como jo-
vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006).
Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/be-
neficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcioná-

158 • capítulo 3
rio não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de bene-
fícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas

dos funcionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível
de escolaridade, seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também
consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios.
Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pacotes de
benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é ofereci-
do a todos os empregados;
• flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a to-
dos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns
benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente é limitada
por alguns critérios, como nível hierárquico ou salarial do funcionário;
• modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcioná-
rios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades;
• menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios e de-
termina o custo do plano, e o funcionário escolhe os itens do pacote;
• escolha livre: o funcionário escolhe qualquer benefício oferecido pelo
mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O pro-
fissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível
hierárquico ou salarial.

capítulo 3 • 159
 Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais
acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a
organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do pla-
no, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informação;
• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de in-
formação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clientes internos;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis;
• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nização.
No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios
muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser
mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transpa-
rentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher,
dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, à
sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno, na me-
dida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica
e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

3.6.2 Previdência complementar

A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, principal-

mente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se transformando
em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida
na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa
menor e consequentemente menor arrecadação para sustentar a previdência
social. Do ponto de vista econômico e social, esse contexto constitui-se numa
ameaça para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefícios dos
aposentados e dos pensionistas.

160 • capítulo 3
 CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>

A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais opor-

tunidades de trabalho, da poupança individual acumulada, do patrimônio consti-
tuído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre
nesse período uma redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a
única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006).

Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá
contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos

planos provados de previdência complementar em nosso país, que se constitui em
uma saída alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padrão de vida.
Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem vantagens subs-
tanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionários em termos de vanta-
gens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdência privada complementar,
inclusive no âmbito da lei, é reconhecida
como alternativa à previdência social (INSS),
podendo ser definida como um fundo de
investimento de longo prazo, em que cada
participante entrega mensalmente (ou não,
dependendo do plano em questão) determi-
nada quantia a uma empresa seguradora para
aplicação em ativos financeiros e imóveis. O
objetivo é que, ao final do contrato, os recur-
CHARLES SMITH / CORBIS

sos depositados formem uma poupança que

garantirá uma renda destinada a complemen-
tar a aposentadoria paga pela previdência pú-
blica (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capítulo 3 • 161
 Existem dois segmentos distintos:
• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses
fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus
dos funcionários com os desembolsos mensais;
• previdência privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas
de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com
parte das contribuições.

3.7 Locais de acesso ao funcionário

Outra questão importante que deve ser esclarecida ao novo funcionário é sobre os
locais que ele pode freqüentar, por exemplo: refeitório, os departamentos, grêmio,
vestiário, serviço médico e etc. Principalmente se a organização oferecer ao fun-
cionário serviços relacionados a assistência recreativa: clubes, quadras, ginástica.
Evitando assim qualquer tipo de constrangimento e, principalmente, com
essa medida a organização adota uma postura clara e transparente com todos
os funcionários, uma vez que não faz diferença entre os níveis hierárquicos em
relação ao acesso do funcionário.
Organizações que priorizam o acesso do funcionário baseando-se em seu
nível hierárquico propiciam um clima organizacional desfavorável, gerando
um ambiente de desmotivação. O clima organizacional irá impactar direta-
mente no desempenho organizacional e, como já mencionamos, um ambiente
de desmotivação pode gerar:
• altos índices de rotatividade
• queda na produção
• insatisfação
• altos índices de absenteísmo

3.8 Integração do colaborador antigo

Vale ressalta que, a área de gestão de pessoas pode atuar de três formas em um
programa de integração: integração social, integração funcional e integração
de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).

162 • capítulo 3
 Uma organização é composta de indivíduos que apresentam diferentes vi-
sões, valores, pontos de vista, diferentes expectativas, assim, a integração social
irá fazer com que os funcionários se tornem mais colaborativos, uma vez que tem
como finalidade trabalhar as relações interpessoais. Uma maneira de trabalhar
a integração social é através da promoção de um calendário social para comemo-
rar as datas mais importantes para os colaboradores, por exemplo, natal, dia do
trabalho, dia das mães, dos pais e etc.
A integração funcional tem como objetivo melhorar as relações entre os
departamentos, aproximando todos os funcionários da organização. É normal
que haja uma maior aproximação entre funcionários que trabalham em um
mesmo departamento, mas garantir uma sinergia entre todos os funcionários
é primordial para conquistar melhores relações de trabalho. É importante que
todos da organização saibam o papel e a importância de cada membro/depar-
tamento a fim de garantir uma maior cooperação e produtividade para a orga-
nização. Estimular essa parceria entre os departamentos significa desenvolver
uma perspectiva de cooperação.
Na integração de todos os funcionários o setor de gestão de pessoas irá ga-
rantir um maior envolvimento desses nos processos organizacionais. Esse en-
volvimento se resume em maior comprometimento dos funcionários, uma vez
que traduz no sentimento de fazer parte da organização e não apenas uma peça
para garantir seus resultados.
Como assume Lacombe (2005, p. 95) “um bom programa de integração pode
contribuir também para encontrar o posicionamento mais adequado para cada
recém- admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal”.

3.9 Educação

A integração do colaborador à empresa é um processo educacional, pois trans-

mite quais são os valores, atitudes e comportamentos valorizados e desejados
pela empresa. Chiavenato (2008, p. 401) define a educação como sendo “toda
influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante sua existência,
no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos”.
A educação, ainda segundo o autor, pode ser institucionalizada e organi-
zada de forma sistemática (como em instituições de ensino e igrejas), sendo
desta forma desenvolvida de acordo com um planejamento prévio. Pode, tam-
bém, ser executada de forma assistemática e difusa (como no lar e em grupos
sociais), sem obedecer a qualquer planejamento prévio.

capítulo 3 • 163
 Existem vários tipos de educação: a social, religiosa, política, moral, profis-
sional. A temática central de nossos estudos foca a educação profissional.

3.9.1 Mediadores (Treinadores ou Instrutores)

A capacidade de ensinar, ou seja, a habilidade didática para transmitir infor-

mações, bem como as características pessoais dos instrutores influenciam so-
bremaneira os resultados obtidos com os treinamentos.
E hoje, os gestores de linha enriqueceram suas funções em relação às suas
equipes, de forma que passaram a ser minigestores de pessoal e, portanto, passa-
ram a ter que se preocupar também com a capacidade de educar.
O perfil desejado do instrutor contém alguns aspectos, tais como:
• conhecimento profundo sobre o assunto abordado;
• adaptabilidade ao transmitir as instruções de acordo com a capacidade
de aprendizagem do treinando;
• paciência e sinceridade;
• senso de humor e entusiasmo (aprendizagem divertida);
• capacidade de contar histórias;
• insteresse no assunto que estão ministrando;
• orientar de forma clara;
• fornecer assessoria de forma individualizada.

O reconhecimento do trabalho de profissionais dentro da organização que

mostram ser instrutores talentosos é fundamental para a continuidade e quali-
dade dos programas de treinamento realizados pela organização. É importante
também o reconhecimento dos profissionais fora da organização, pois em mui-
tos casos o treinamento é terceirizado, ou seja, ministrados por especialistas da
área fora da organização.
É fundamental que os instrutores tenham conhecimentos sobre os pro-
cessos educacionais andragógicos – a aprendizagem entre adultos. Adultos
possuem processos de aprendizagem bastante distintos dos processos de
aprendizagem de crianças. Robbins (2012) observa que profissionais tendem a
aprender suas tarefas e seus papéis organizacionais fazendo uso de processos
de modelagem de comportamentos.
Veremos mais a respeito do processo de aprendizagem entre adultos (an-
dragogia) no tópico a seguir.

164 • capítulo 3
3.10 Educação profissional

Chiavenato (2008) define a educação profissional como sendo estruturada ou

não, com vistas a propiciar o preparo profissional do indivíduo. Tem três etapas
principais interdependentes:
a) Formação profissional: é a educação profissional, institucionalizada ou
não, que prepara a pessoa para assumir postos no mercado de trabalho.
Seus objetivos de aprendizagem são amplos e focados no longo prazo,
visando a capacitação futura da pessoa (CHIAVENATO, 2008). Pode ser
oferecida em escolas formais ou mesmo na própria empresa.

CONEXÃO
Para entender melhor o que é e como funcionam as chamadas “universidades corporativas”,
leia o texto “Saia da rotina e vá buscar novos conhecimentos”, disponível no link <http://
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/saia-da-rotina-e-va-buscar-no-
vos-conhecimentos>

b) Desenvolvimento profissional: trata da educação profissional que possui

objetivos mais específicos, tratando de especializar a pessoa para uma car-
reira. É característica de pessoas que desejam crescer profissionalmente,
tanto na empresa quanto para fins próprios de desenvolvimento. Seus ob-
jetivos são menos amplos e com foco no médio prazo. O conteúdo destes
programas de educação transcende o que é geralmente exigido no cargo
atual, buscando capacitar o indivíduo a lidar com questões mais comple-
xas (CHIAVENATO, 2008). Pode ser oferecido dentro da organização ou
mesmo foram, por meio de institutos de ensino especializados.

CONEXÃO
Em algumas circunstâncias, um coach (treinador) pode auxiliar o indivíduo a “clarear” suas
ideias, ensinando-o a potencializar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos median-
te o estabelecimento de um objetivo profissional. Para entender melhor como funciona essa
técnica, leia o texto “O que o coaching pode fazer por você”, disponível em <http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/o-que-o-coaching-pode-fazer-por-voce>

capítulo 3 • 165
 c) Treinamento: capacita a pessoa para um cargo ou função específica.
Seus objetivos são de curto prazo e restritos a uma determinada tarefa. o
grande objetivo de um treinamento é capacitar o indivíduo para o perfei-
to exercício de suas funções no cargo, e é geralmente oferecido pela orga-
nização por meio do contato do colaborador com algum outro colabora-
dor mais experiente (CHIAVENATO, 2008).

É válido ressaltar que o pro-

cesso de treinamento está com-
pletamente ligado ao processo
seletivo – ou seja: se o processo
seletivo conseguiu captar o me-
lhor candidato, o treinamento
será válido. Por outro lado, se
um ocupante inapto ao cargo
foi selecionado, a empresa deve-
rá buscar formas específicas de qualificação deste profissional.
Cabe destacar, também, que nem sempre a responsabilidade de uma se-
leção inadequada é do selecionador: muitas vezes, fatores exógenos podem
interferir neste processo (como por exemplo, a indisponibilidade absoluta de
candidatos qualificados em uma determinada região) ou mesmo inadequações
internas (como por exemplo, o plano salarial ser incompatível com o perfil de
profissional desejado no cargo)

3.11 Métodos de treinamento

3.11.1 Técnicas de Treinamento

As técnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato

(2004) quanto:
• Ao uso
• orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada e assis-
tida por computador);
• orientadas para o processo (dramatização, treinamento da sensiti-
vidade, desenvolvimento de grupos);
• mistas – conteúdo e processo (estudo de casos, jogos e simulações,
seminários, conferências e várias técnicas on the job).

166 • capítulo 3
 • Ao tempo
• antes da entrada na organização (integração);
• depois da entrada na organização (treinamento no local de traba-
lho ou fora dele).

ATENÇÃO
O que são técnicas de treinamento on the job? São os treinamentos realizados no dia-dia
do trabalho, por meio da utilização da rotina do trabalho para aprendizagem sem deslocar o
indivíduo para outro espaço (uma sala de aula, por exemplo).

• Ao local
• no ambiente de trabalho (treinamento em tarefas, orientação da
chefia, administração por metas, rotação de cargos, substituições
temporárias, incumbências especiais, orientação por meio de men-
tores e enriquecimento de cargos);
• fora do ambiente de trabalho (aula, filmes, painéis, casos, dramati-
zação, debates, simulações, jogos).

Explanaremos cada uma destas técnicas de aprendizagem a seguir.

Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura
permite a exposição dos ouvintes a um número máximo de informações dentro
de um curto espaço de tempo.
Os ouvintes exercem uma postura passiva. O método possui pontos positi-
vos, como o menor tempo utilizado para sua implementação.
São apontadas, também, várias desvantagens: os ouvintes apresentam qua-
se nenhuma possibilidade de interação (por meio de perguntas ou verificação
da compreensão do assunto), o que não contribui muito para a mudança de
comportamento ou atitudes.
Para sanar tais fragilidades, o material tem que ser motivador e muito atra-
ente em termos de significado.

Instrução programada: o ensino ocorre a partir da demonstração de partes

das informações, de forma que após as respostas dos treinandos pode-se dar se-
quência na atividade. Como o feedback é imediato, permite ao treinando ter ciên-
cia do que absorveu ou não – com isso, existe maior velocidade no aprendizado.

capítulo 3 • 167
 As informações são apresentadas sem a presença de um instrutor e as res-
postas dos treinandos podem ser de múltipla escolha (testes).
Esta técnica pode ser aplicada por meio de programas computacionais . São
flexíveis e podem ocorrer em locais fora do trabalho, como nas residências das
pessoas. Como desvantagem do método aponta-se a dificuldade de ajuste ao
ritmo de aprendizagem individualizado.

Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técnicas distintas

como a instrução assistida por computador (IAC) (que é a disponibilização de
forma interativa via terminal de computador do material instrucional) e a ins-
trução gerenciada por computador (IGC) – que normalmente é empregado de
forma conjunta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim apresen-
tar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado.

Dramatização: simulação de situações reais que podem ser exploradas pe-

dagogicamente. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudi-
nal. Sua eficiência está atrelada ao planejamento da dramatização, preparação
da ação, representação e ação, que deve ser preparadas de forma minuciosa.

Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto po-

dendo ser realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado,
grupos de verbalização e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais
conhecida. É bastante útil quando se quer discutir um assunto sob diferentes
prismas, para flexibilizar a aceitação de informações e ideias contrárias.

Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas orga-

nizações sem interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar
uma análise crítica, bem como oferecer possíveis soluções ao caso. Também
são conhecidos como “cases”.
É recomendado, quando se deseja desenvolver habilidades de análise e pen-
samentos críticos em busca da solução dos problemas, ou seja, conhecimen-
tos, habilidades e atitudes mais complexas. Para desenvolvimento destas habi-
lidades e atitudes, é requerido tempo para seu domínio (além do que para que
a ferramenta pedagógica seja plenamente utilizada, é necessária participação
ativa dos treinandos, interpretação, questionamentos, etc).

168 • capítulo 3
 Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem
se a possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propó-
sito de entretenimento, mas sim de aprendizagem.
São indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodiscipli-
na, afetividade, raciocínio lógico, tomada de decisão, etc. São amplamente usa-
dos no desenvolvimento de líderes.
Um exemplo famoso de jogo educacional é o jogo promovido anualmente
pelo SEBRAE – o Desafio Sebrae. No jogo, grupos de estudantes testam suas
habilidades gerenciais e disputam entre si por um prêmio.

Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com

custo reduzido e de forma segura. Isso é comum no treinamento de funcioná-
rios que vão pilotar aeronaves, foguetes (equipamentos caros, em que são que
requeridas muita técnica para operá-los).

CONEXÃO
Desafio SEBRAE – Para maiores informações, visite o site <http://www.desafio. sebrae.com.br>

Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pes-

soas. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objeti-
vos: a mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comu-
nicar novas ideias, políticas e procedimentos.
MONKEY BUSINESS IMAGES | DREAMSTIME.COM

capítulo 3 • 169
 Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientação da chefia): utilizado
no treinamento de colaboradores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam
comumente esta técnica, de forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais
neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância.
As desvantagens dessa técnica são que na maioria das vezes o ambiente de treina-
mento nem sempre está preparado; gerentes com pouca habilidade para treinar e
pouca clareza sobre os critérios de desempenho que se deseja atingir.

Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimen-

to de metas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do
treinando ou por um avaliador. Nessa avaliação é verificada a forma de realização
do trabalho e então são repassadas as instruções adequadas de como agir, como
conseguir os recursos, além de demonstrar os pontos de melhoria no caso do não
alcance das metas.

Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcio-

nários para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destaca-
do. Neste caso, é necessário manter compatibilidade entre a posição e a formação
básica do colaborador.
Pode ser utilizada também para proporcionar novos conhecimentos sem ob-
jetivo definido. A vantagem de sua utilização é que possibilita um visão sistêmica
do processo, de forma que a empresa não fica “refém” de algumas pessoas na rea-
lização de certos trabalhos. Uma questão importante que deve ser levantada pelo
gestor é quanto ao tempo de permanência em cada função.

Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em

posição de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São
bons instrumentos de treinamento no cargo.

Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões

propicias ao aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equi-
pes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociação, em novos pro-
jetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior para observar
trabalhos em outras empresas.

170 • capítulo 3
 Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes
e com um excelente conhecimento da empresa.
Esses profissionais são incumbidos de orientar jovens de alto potencial para
que possam alcançar posições de liderança a médio e longo prazo.

Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as
pessoas, diferentes das modalidades de leitura.

HXDBZXY | DREAMSTIME.COM
Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamen-
to a distância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconfe-
rências, teleconferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda
sua cadeia de valor (colaboradores, clientes, fornecedores).
Há inumeras vantagens nesse tipo de treinamento, como: material dispo-
nibilizado com antecedência), as distâncias praticamente desapareceram, os
custos são minimizados e as pessoas podem escolher o dia e a hora em que irão
realizar o treinamento.
Vocês conseguem imaginar que houve uma época em que treinamento à dis-
tância se referia a treinamento por correspondência, rádio ou televisão?

capítulo 3 • 171
 PALTO | DREAMSTIME.COM
Todas as técnicas apresentadas servem para auxiliar a área de treinamento.
É importante considerar que a escolha por um método em detrimento de outro
é definida pelas competências, habilidades e atitudes que se querem ensinar,
os objetivos que se desejam atingir, bem como o perfil e familiaridade do ins-
trutor com a técnica.

3.12 Treinamento como processo

O treinamento em organizações não deve ser considerado como algo pontual

e restrito aos novos contratados. Ao invés disso, deve-se considerar oo treina-
mento como parte essencial da gestão de pessoas na empresa, responsável por
manter a atualização e o moral dos colaboradores.
Para este intento, programas de treinamentos devem ser agendados com
regularidade, para a requalificação dos funcionários e preparo dos mesmos
frente a mudanças e reestruturações do mercado.
As temáticas constantes dos treinamentos precisam contemplar as neces-
sidades dos treinandos. Para que esse levantamento de necessidades dos trei-
nandos ocorra, é necessário conhecer melhor o perfil deste colaborador quanto
ao seu nível sociocultural, grau de escolaridade, perfil de tarefas executadas,
carreira a ser desenvolvida na organização e quais são as tarefas presentemente
desenvolvidas no cargo.
Inicialmente, treinamentos podem focar tarefas atuais. Outros componen-
tes podem ser posteriormente agregados com o intuito de se efetivamente de-
senvolver o profissional, como por exemplo: cursos de oratória, oferecimento

172 • capítulo 3
de bolsas de graduação e pós graduação, cursos de especialização externos.
Tão importante quanto este levantamento é a atualização dos dados dos
colaboradores. Muitas organizações cometem o equívoco de não registrar as
evoluções no perfil profissional dos seus colaboradores (em especial, quanto às
novas qualificações e titulações). Essa postura gera transtornos no longo prazo
– como, por exemplo, o privilégio de contratações externas ao invés de se buscar
internamente possíveis candidatos. Mas atenção – tanto a contratação externa
quanto a interna são válidas, mas o desconhecimento do potencial de seus pró-
prios colaboradores é um grande equívoco, que gera insatisfação interna geral.
Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Essa avaliação
pode ser realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou
questionamento direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais
complexa, porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o
desempenho dos funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nes-
ta ação, podem acontecer duas situações inesperadas:
• A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibra-
dos” ao atual estágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo
necessário, então, um reajuste)
• A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimen-
to do treinamento.

Especialmente o segun-
do caso relatado é tão comum
quanto problemático. Existem
organizações que desenvolvem
programas de treinamento “ge-
néricos”, que, em tese, servem a
“todos os funcionários”.
É função do gestor desenhar
planos de tratamento específicos
a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais es-
pecíficas. Um treinamento “genérico” não atende à necessidades dos colaborado-
res, além de representar um custo extra e perda de tempo produtivo do colabora-
dor, o que acaba gerando insatisfação quanto ao conteúdo do treinamento.

capítulo 3 • 173
 Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tem-
po a alterações do programa e promover inovações. O programa de treinamen-
to precisa tanto qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto
prepará-los para novas atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela
evolução da própria empresa ou setor no qual a organização está inserida.

3.13 Objetivos de T&D

3.13.1 Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento e desenvolvimento são ferramentas da gestão de pessoas e são

consideradas de fundamental importância, uma vez que, a partir delas a em-
presa pode garantir a criação de novos conhecimentos que possam melhorar a
posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).
Não obstante, a finalidade do treinamento, na Escola da Administração
Clássica, era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produtividade da
organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006). O treinamento era uma
forma de adequar cada pessoa ao cargo que ocupava.
Segundo Gil (2011), na Escola das Relações Humanas, as empresas passa-
ram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicosso-
ciais do indivíduo, destacando-se temas como o relacionamento e a integração
do indivíduo à organização. Foi na escola das Relações Humanas que o capital
humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organiza-
ções, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas
competências essenciais (DUTRA, 2004).

3.13.2 Definindo treinamento e desenvolvimento

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), os termos treinamento e desen-

volvimento são utilizados na mesma expressão “treinamento e desenvolvimen-
to (T&D)”. Portanto, para alguns especialistas o termo treinamento é orientado
para questões no curto prazo, enquanto o desenvolvimento é orientado para
ampliar as habilidades no longo prazo.
Para Limongi-França (2007, p. 88) “o treinamento é um processo para promover
a aquisição de habilidades, regras e atitudes que busquem a melhoria na adequa-
ção entre as características do empregados e as exigências do cargo”. Ou seja, uma

174 • capítulo 3
forma de adequar o funcionário ao seu cargo. Enquanto que o termo desenvolvi-
mento pode ser definido como um processo de longo prazo que irá aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos funcionários. Dessa forma, os termos se diferem em
termos do nível de aprendizagem para capacitar o funcionário.
Chiavenato (1999) define treinamento como um processo que irá preparar o
funcionário para que ele desempenhe as atividades do cargo de forma mais eficien-
te. Sendo que, o treinamento é focado no presente, nas atividades atuais do funcio-
nário, para que esse execute suas atividades apresentando um melhor desempe-
nho; já o desenvolvimento é focado nos cargos futuros e busca desenvolver nos
funcionários as capacidades requeridas pelo cargo.
Conforme Carvalho (1995)
AMAGRAPHIC / DREAMSTIME.COM

o treinamento visa adaptar o

homem ao trabalho em deter-
minada empresa, preparando-o
adequadamente para o exercício
de um cargo. O termo desenvol-
vimento, segundo Milkovich e
Boudreau (2000), irá aperfeiçoar
as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. Para Gil (2001), a função do desenvol-
vimento é propiciar oportunidades para o crescimento profissional e não desen-
volver no funcionário capacidades para realizar as atividades do cargo que ocupa.
Portanto, podemos definir que o processo de treinamento é voltado para o
condicionamento da pessoa, alavancando o desempenho no cargo, para a exe-
cução de tarefas em curto prazo; e o desenvolvimento é voltado ao crescimento
da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude, ao longo prazo. No
entanto, ambos são processos de aprendizagem.

3.13.3 Principais motivos para propor um treinamento e desenvolvimento

As mudanças que estão ocorrendo no mundo por conta das inovações tecnológi-
cas, sociais e econômicas, estão em um ritmo muito acelerado. Em razão disso, o
treinamento se torna uma das principais ferramentas de gestão de pessoas para
se ter uma equipe atualizada e preparada para lidar com as mudanças (MUSSAK,
2010). Para o autor (2010, p. 132) “o processo de treinamento contribui para a

capítulo 3 • 175
política de recursos humanos, no sentido de procurar mudar o comportamento
das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização”.
Os principais motivos para propor um treinamento são (SHINYASHIKI, 1998):
• Identificação de gargalos: quando existe algum empecilho na produção.
Ex: fábrica. Identificar as áreas onde as competências, capacidades, ha-
bilidades e conhecimento das pessoas necessitem ser melhoradas com o
intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam.
• Falhas na comunicação: informalidade pode gerar problemas de comu-
nicação; falta de exatidão nas mensagens; falta de recursos que viabili-
zem a comunicação e problemas interpessoais.
• Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes moti-
vadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos
procedimentos, novos softwares, férias ou licenças muito prolongadas.

Mussak (2010), cita os seguintes aspectos em que a organização pode suge-

rir um treinamento para os funcionários:
• Introdução de novos equipamentos ou processos.
• Mudança nas responsabilidades do cargo.
• Queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de seus re-
sultados.
• Aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
JUERGEN PRIEWE / DREAMSTIME.COM

A organização precisa dar opor-

tunidade para o contínuo aperfei-
çoamento dos funcionários, não
somente nas funções atuais, mas
também propiciar formas de desen-
volvimento para que esses, no futu-
ro, possam ocupar outras funções
na organização.

176 • capítulo 3
3.14 Etapas do T&D

3.15 Classificação dos métodos de treinamento: em grupo,

individual e coletivo

As pessoas são as responsáveis por fazerem as coisas funcionarem nas organi-

zações. Por isso, a sobrevivência da empresa depende da capacidade que ela
possui em treinar seus colaboradores e adequá-los a função que irão exercer.
Bons programas de treinamento não só possibilitarão aumentar a capacida-
de organizacional de dar respostas rápidas, bem como também de aumentar a
produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se
configura na atualidade.
Chiavenato (2004) observa que as organizações que se preparam para as
mudanças tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as mudanças, investem fortemente na capacitação das pessoas, na
busca de retornos.

3.15.1 História do treinamento nas organizações

As pessoas são as responsáveis por fazerem as coisas funcionarem nas organi-

zações. Por isso, a sobrevivência da empresa depende da capacidade que ela
possui em treinar seus colaboradores e adequá-los a função que irão exercer.
Bons programas de treinamento não só possibilitarão aumentar a capacida-
de organizacional de dar respostas rápidas, bem como também de aumentar a
produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que se
configura na atualidade.
Chiavenato (2004) observa que as organizações que se preparam para as
mudanças tendem a ser mais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as mudanças, investem fortemente na capacitação das pessoas, na
busca de retornos.

capítulo 3 • 177
3.15.2 Aprendizagem individual e coletiva

O treinamento é uma ferramenta que até a década de 70 poderia auxiliar as or-

ganizações a navegar no mar de calmaria. Contudo, esse “mar de águas tran-
quilas” começou a ficar revolto a partir de 1979, com a crise do petróleo o os
subsequentes efeitos da hiperinflação que sacudiram todo o mundo ocidental.
Essas mudanças econômicas e também as mudanças do perfil de consumido-
res levaram as organizações a precisar de novas reestruturações, exigindo das
organizações novas técnicas e metodologias.
Na era do conhecimento, o treinamento como aprendizagem individual
já não é mais suficiente para atender às novas exigências do mercado que se
tornaram globais, competitivas. Com isso a aprendizagem coletiva, ou seja, or-
ganizacional, tornou-se essencial para que as pessoas possam acompanhar as
mudanças que acontecem em ritmo frenético.
Na época de “calmaria”, as organizações se utilizavam do T&D para socializar
o conhecimento e possibilitar a aprendizagem individual. Já nas “tempestades”,
o repasse do conhecimento exigiu novas alternativas. Então surgiram as abor-
dagens de Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de
aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997) , que propõem a partir da transfor-
mação do conhecimento tácito em explícito ou vice-versa a construção do conhe-
cimento, não só mais a partir da aprendizagem individual, mas também, coletivo
ou organizacional (BORGES-ANDRADE, 2006). Esses fenômenos de aprendiza-
gem são descritos aqui como interdependentes.
O trabalho em equipe e a tecnologia permitiram a construção das redes de
trabalho, que se constituem como facilitadores para a gestão do conhecimento,
uma vez que possibilita a troca de experiências, e até mesmo a busca por soluções
para o mesmo problema entre pessoas.

ATENÇÃO
Pesquisas acadêmicas têm apontado que a produtividade está ligada em 20% a tecnologia e
80% ao desempenho das pessoas. Este último critério (desempenho) está ligado às variáveis
“conhecimento” (30%) e “motivação” (70%).

As organizações que aprendem incentivam a criação (externalização), aqui-

sição (internalização), dispersão (socialização) dos conhecimentos, bem como

178 • capítulo 3
o seu registro. A partir disto, é possível refletir e modificar os comportamentos
das pessoas para que a aprendizagem não ocorra em um único ciclo (adaptati-
va e cumulativa), mas seja também de ciclo duplo, incluindo a inovação neste
processo (ANDRADE-BORGES, 2006).
Peter Senge, em 1990, lançou o livro A Quinta Disciplina, e com ele iniciou a
reflexão sobre as organizações que aprendem, que vão além de simplesmente
treinar as pessoas. Estas valorizam, além da criação, a transferência do conhe-
cimento adquirido na tentativa de desenvolver inovações que agreguem valor à
organização (BOOG, G & BOOG, M., (2007).
As organizações aprendem ao praticarem a Gestão do Conhecimento (GC),
que está firmada nas pessoas da organização e não em seus recursos físicos que
são, facilmente, copiados e pouco flexíveis às mudanças. O GC permite a cons-
trução de uma vantagem competitiva sustentável, que dificilmente será imita-
da pela concorrência. Sendo assim, a forma de treinar pessoas na organização
mudou drasticamente, e as organizações que quiserem permanecer de pé pre-
cisam correr atrás do prejuízo.
Treinar habilidades e competências de forma individualizada ainda é ne-
cessário, pois é o início do processo de aprendizagem, mas não é mais suficien-
te, pois as organizações precisam aprender e aprender sempre. Contudo agora
de forma coletiva, pois só assim poderá a organização produzir um ciclo para
geração de desenvolvimento sustentável.

3.16 Efeito multiplicador do treinamento

Luz (2008, p. 121) descreve o efeito multiplicador coo sendo “a transferência

dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos treinamentos para ou-
tros funcionários da empresa”.
Esse efeito multiplicador é
extremamente benéfico, por-
que além de gerar maior com-
prometimento por parte do
colaborador que for passar a
ser o treinador, oferece maio-
res subsídios aos treinandos
para se “colocarem no lugar”
de alguém mais próximo que

capítulo 3 • 179
lhes possa servir de referência. Geralmente, segundo Luz (2008), a transmissão
de conhecimentos se dá por meio de eventos específicos (como reuniões e apre-
sentação de relatórios), que destaquem comportamentos alinhados com os ob-
jetivos da empresa.
O grande objetivo deste efeito é o compartilhamento de experiências entre
funcionários, além da redução de custos destes treinamentos (causado pela alo-
cação de pessoal interno e minimização de custos de contratação de consultorias
e outros agentes externos) (LUZ, 2008).
Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam que programas de treinamento mi-
nistrados por outros colaboradores são indicados se existe uma verdadeira relação
de cinfiança entre as partes (empresa – colaborador que atuará como treinador –
demais funcionários). Se as relações não são positivas, os objetivos do treinamento
podem ser comprometidos – o que justifica a contratação de membros externos.
Katzenbach e Smith (2001) destacam que algumas empresas não têm propósi-
tos específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de porque
equipes são importantes para a saúde e bem estar da organização – e esta postura
se reflete especialmente em atividades desenvolvidas entre empresa e funcioná-
rios, como os treinamentos. Quando líderes demonstram uma preocupação maior
com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um
comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mú-
tua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança, o que causa uma
erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários.
A análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o confli-
to entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho
para a formação de equipes e desenvolvimento de atividades conjuntas.

ATIVIDADE
7. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores?

8. Cite três itens de um programa de integração.

9. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização.

10. Cite e explique três técnicas de treinamento.

180 • capítulo 3
11. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.

12. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser
difícil mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique.

REFLEXÃO
O processo de ambientação do profissional é extremamente importante não apenas para a
organização que irá garantir que o profissional de adéqüe aos princípios, valores e cultura da
organização, mas principalmente ao funcionário uma vez que permite o estreitamento das re-
lações, a sinergia, o clima, enfim, aspectos que irão impactar no desempenho do profissional
e conseqüentemente da organização.
O processo de ambientação e integração pode ser conduzido através de práticas mais onero-
sas, por exemplo, a realização de um processo de ambientação em que a organização reserva
um final de semana em um hotel fazenda aos funcionários, até práticas menos onerosas,
como por exemplo, um café da manhã no departamento. Independentemente da prática ado-
tada é importante a ciência dos benefícios desse processo.
Os programas de treinamento e desenvolvimento também têm como uma das finalidades
promoverem a integração, socialização e ambientação dos funcionários, garantindo assim,
que tantos os objetivos organizações quanto as expectativas profissionais sejam atendidas.

LEITURA
Para entender diferentes formas pelas quais as empresas desenvolvem e transmitem seus
treinamentos e capacitações, leia o texto “Como a Petrobras compartilha conhecimento in-
ternamente”, disponível em <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/de-vetera-
no-para-novato>.

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo tratemos sobre as relações trabalhistas e a administração de cargos e
salários. Veremos a importância do sindicato e o papel desse na garantia dos direitos e inte-
resses dos trabalhadores.
A administração de cargos e salários é uma das principais áreas de atuação do profissional
da gestão de pessoas, pois tem como objetivo definir o valor monetário dos cargos, garantin-
do uma equidade interna e externa. Vale destacar que um dos fatores que mais desmotiva um
profissional é sentir-se injustiçado em relação ao seu ganho financeiro (LIMONGI-FRANÇA,
2007). Vamos lá?

184 • capítulo 3
 4
Relações
Trabalhistas
e Sindicais.
Administração de
cargos e salários
4 Relações Trabalhistas e Sindicais.
Administração de cargos e salários

Ufa! Que grande trajeto de aprendizagem você já percorreu até chegar aqui!
Até agora estudamos temáticas relacionadas à evolução do processo de gestão
de pessoas. Vimos, também, formas de adequação do profissional à empresa,
além das diferentes formas pelas quais este colaborador é recrutado, seleciona-
do, treinado e desenvolvido.

Paramos por aí?

É claro que não, visto que existem ainda uma miríade de assuntos aos quais você
deverá estudar para compreender as ações de gestão de pessoas necessárias ao
atingimento dos objetivos organizacionais. Para tanto, neste capítulo iremos es-
tudar as relações sindicais estabelecidas entre as empresas, além de analisar as
diferentes modalidades de remuneração e benefícios oferecidas ao colaborador.

OBJETIVOS
• Irá entender a função dos sindicatos no cotidiano organizacional;
• Entenderá as diferentes formas de negociação de conflitos estabelecidos entre empresas
e sindicatos;
• Compreenderá as formas pelas quais a remuneração é praticada na empresa;
• Entenderá como é desenvolvido um plano de cargos e salários na empresa.

REFLEXÃO
Quantas vezes você quis entender o que significa o termo “contribuição sindical” que consta de
seu holerith? E quantas vezes sentiu vontade de saber melhor quais são as especificidades de
sua categoria profissional?
E quantas outras vezes você quis entender melhor como o seu salário é de fato composto?
Neste capítulo iremos analisar todas estas temáticas, visando capacitá-lo a lidar com estas
demandas de forma proativa e crítica. Vamos lá?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambien-
tação, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

186 • capítulo 4
4.1 Relações trabalhistas e sindicais

A partir do momento em que o trabalho passou a ser classificado como assalaria-

do iniciou-se o processo de relação. Assim, essa relação existente entre indivíduo,
organização, sindicato e Estado é estabelecida como uma relação trabalhista.
A qualidade dessa relação sofre interferência das condições externas, ou seja,
da economia e do governo. A economia, refletindo as condições do mercado, a
competitividade, a taxa de desemprego e o governo que cria o ambiente legal.
Como assume Milkovich e Boudreau (2000, p. 456) “ relações trabalhistas
referem-se ao relacionamento contínuo entre um grupo definido de emprega-
dos e um empregador”.
O Sindicalismo é uma organização que prima pelos deveres e direitos dos
empregados, “buscando obter um maior poder de influência sobre as decisões
dos empregadores” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 455).
O movimento sindical surge no século XVIII, na Inglaterra, na Era do Ca-
pitalismo em que o trabalho passa a ser considerado como assalariado. A fi-
nalidade do movimento era fortalecer a luta dos operário contra a exploração
capitalista. No Brasil, o movimento surge um pouco mais tarde pois as primei-
ras empresas passam a surgir após meados do séc XIX. Até então, o país foi
considerado como um país agrícola. Assim, a primeira lei sindical procurava
contemplar apenas trabalhadores rurais.

4.2 Sindicalismo

4.2.1 Organização sindical

Qual o conceito de sindicato?

O termo sindicato deriva do latim sindicus, que é proveniente do grego syndikayos,
correspondente àquele que representa uma pluralidade. O sindicato é a pessoa jurídica
de direito privado, sem fins lucrativos, que detém a prerrogativa legal de representar de-
terminada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econômica (de empregadores),
nos termos do artigo 513 da Consolidação das Leis do Trabalho e do artigo 8º, inciso
III, da Constituição, em uma certa base territorial de atuação, que não pode ser inferior
à área de um município (SCHWARZ, 2007).

capítulo 4 • 187
 Segundo o artigo 511 da CLT, é lícita a associação para fins de estudo, de-
fesa e coordenação dos interesses econômicos ou profissionais de todos que,
como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autônomos, ou
profissionais liberais, exerçam, a mesma atividade ou profissão ou atividades
ou profissões similares ou conexas.

WIKIMEDIA

A Convenção nº. 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT) decla-

ra o princípio da liberdade sindical, afirmando que os trabalhadores e empre-
gadores, sem nenhuma distinção e nem autorização prévia, têm o direito de
constituir as organizações que estimarem convenientes, bem como o direito
de filiarem-se a elas, tendo como única condição a observância dos respectivos
estatutos (artigo).
Já o artigo 8º da Constituição Federal dispõe que é livre a associação profis-
sional ou sindical, observado o seguinte:
XIII. a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindica-
to, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a
interferência e a intervenção na organização sindical (liberdade sindical);
XIV. é vedada a criação de mais de uma organização sindical em qualquer
grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mes-
ma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou emprega-
dores interessados, não podendo ser inferior à área de um município
(unicidade sindical).

188 • capítulo 4
 Assim, a legislação brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Cons-
tituição Federal, que não há necessidade de autorização do Estado para a cria-
ção de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministério do Trabalho e
Emprego, mas não em sua totalidade, pois, ao mesmo tempo, exige o respeito à
chamada unicidade sindical.
Quanto às associações sindicais de grau superior, há as federações e confe-
derações organizadas nos termos da legislação vigente.

4.2.2 Prerrogativas e deveres dos sindicatos

Segundo o artigo 513 da CLT, são prerrogativas dos sindicatos:

d) representar, perante as autoridades administrativas e judiciárias, os in-

teresses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os interes-
ses individuais dos associados relativos à atividade ou profissão exercida;
e) celebrar contratos coletivos de trabalho;
f) eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profissão
liberal;
g) colaborar com o Estado, como órgãos técnicos e consultivos, no estudo
dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profis-
são liberal;
h) impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econô-
micas ou profissionais ou das profissões liberais representadas.

Também são deveres dos sindicatos (artigo. 514 da CLT):

a) colaborar com os poderes públicos no desenvolvimento da solidarieda-

de social;
b) manter serviços de assistência judiciária para os associados;
c) promover a conciliação nos dissídios de trabalho;
d) sempre que possível, e de acordo com as suas possibilidades, manter
no seu quadro de pessoal, em convênio com entidades assistenciais ou
por conta própria, um assistente social com as atribuições específicas de
promover a cooperação operacional na empresa e a integração profissio-
nal na Classe.

capítulo 4 • 189
 Aos sindicatos, cabe principalmente, a defesa dos direitos e interesses coleti-
vos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas.
Também é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de
trabalho, que poderão resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho.
Já a negociação coletiva é o “processo pelo qual os representantes sindi-
cais negociam as condições de trabalho que serão estendidas a todos os em-
pregados, sindicalizados ou não” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 456).

4.3 Categoria econômica e profissional

Basicamente os sindicatos são divididos em duas categorias: a categoria econô-

mica e a categoria profissional. A categoria econômica é aquela que represen-
ta os donos das empresas, como por exemplo: comerciantes, empresários de
indústrias. Enquanto que a categoria profissional é aquela que representa os
profissionais que trabalham em um determinado ramo de atividade.
Como mencionado anteriormente o sindicado tem como finalidade a defe-
sa dos interesses individuais e coletivos, em questões judiciais ou administrati-
vas. Assim, pode-se assumir (LUZ, 2008) que as principais funções do sindicato
são: função de representação, a função negocial e a função assistencial.
Como função de representação significa que os sindicatos podem defender
os direitos de seus representados judicialmente ou extrajudicialmente, poden-
do representá-los junto às autoridades públicas.
Na função negocial os sindicatos participam das negociações coletivas, fir-
mando assim, acordo coletivos. O acordo coletivo envolve todas as pessoas que
trabalham nas organizações, dependendo do tamanho da organização, esse
número pode chegar a milhares de indivíduos. Em uma negociação coletiva,
nem sempre os acordos são facilmente firmados, podendo surgir alguns im-
passes que dificultam a negociação.
A função assistencial irá prestar serviços voltados para: assistência jurídica, as-
sistência médica, assistência odontológica, assistência recreativa, dentre outros.

4.4 Unicidade sindical

A criação de um sindicato tem que ser aprovada pelo Ministério do Trabalho, uma
vez aprovada ele passa a ser a única representação sindical de um determinado
ramo de atividade. Mesmo que os trabalhadores não se associem ao sindicato.

190 • capítulo 4
 No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada muni-
cípio só pode existir um representante sindical de cada categoria: econômica
ou profissional.
Luz (2008), cita algumas vantagens da Unicidade Sindical:
• fortalecimento dos sindicatos, como há apenas a representação de uma
categoria por ramo de atividade, assume-se que seja mais forte.
• maior representatividade, por reunir um maior número de associados.
• maior poder de negociação, por ter uma representatividade e força maior.
• Em relação as desvantagens, podemos citar:
• Falta de opção para os membros da categoria, uma vez que não há outros
sindicatos para representá-los.
• os associados se vêem nas mãos dos dirigentes em representarem bem
a categoria.

4.5 Pluralidade sindical

Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um

determinado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes
de uma mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande
vantagem da pluralidade sindical está associada à opção de escolha do trabalha-
dor sobre o sindicato que melhor representar seus pontos de vista. Como desvan-
tagem, é indicada a possibilidade da menor representatividade dos sindicatos.

Essa menor representatividade pode ser uma grande desvantagem em

negociações coletivas junto a empregadores em situações críticas (como por
exemplo greves).

capítulo 4 • 191
4.6 Estrutura sindical brasileira

Luz (2008) relata que a estrutura sindical Brasileira é regulamentada por Lei e é
configurada de forma piramidal, como mostra a Figura abaixo:

Confederações

Federações

Sindicatos

Figura – estrutura sindical brasileira

Luz (2008, p. 217)

As estruturas sindicais brasileiras obedecem à seguinte ordem:

a) Sindicatos: para Rodrigues (1999), um sindicato pode ser definido como
“organizações permanentes de pessoas assalariadas formalmente, desti-
nadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto
das pessoas filiadas mediante negociação com as empresas e o Estado,
pressões políticas e outros meios de atuação”.

Luz (2008) observa que os sindicatos possuem abrangência municipal. La-

combe e Heilborn (2011) destacam que a Constituição Brasileira (art. 8º, II)
proíbe a criação de mais de um sindicato para o mesmo município (o conceito
de unicidade sindical, anteriormente visto).

ATENÇÃO
O que é o sindicalismo?
Araujo e Garcia (2009) relatam que o sindicalismo trata do movimento dos sindicatos em prol
de condições justas de trabalho.

192 • capítulo 4
 Araujo e Garcia (2009) destacam que os sindicatos podem representar seus
associados de forma individual ou coletiva. Lacombe e Heilborn (2011) desta-
cam que os sindicatos brasileiros (organizados por categorias profissionais)
não auxiliam muito a proatividade das relações entre empresa e sindicato,
visto que cada empresa pode lidar com diferentes organizações sindicais.
Apenas como exemplo, os autores relatam que no Japão os sindicatos são
organizados por empresa, o que pode favorecer a negociação de situações
específicas vivenciadas naquele contexto.

b) Federações: os sindicatos se organizam em Federações, organizadas es-

tadualmente.

Cada federação é composta por no mínimo cinco sindicatos com atividades

idênticas. Podem abranger mais de um estado (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Exemplos de federações são:
• Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP)
• Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro

c) Confederações: Cada confederação é composta de federações (no míni-

mo três), do mesmo ramo econômico (ARAUJO; GARCIA, 2009).

Exemplos conhecidos de confederações são:

• Confederação Brasileira de Futebol (CBF)
• Confederação Nacional do Transporte (CNT)
• Confederação do comércio de bens, serviços e turismo (CNC)

Para a manutenção da estrutura sindical, os empregadores são obrigados a

realizar o desconto de 1/30 da remuneração dos funcionários no mês de março
e recolher este valor correspondente ao sindicato da categoria, independente
se este funcionário for ou não sindicalizado (LACOMBE; HEILBORN, 2011).
Um dos problemas associados à existência das confederações é que Não
existe um sistema de comunicação eficiente e rápido entre a confederação
e suas afiliadas. Logo, suas atividades não são conhecidas por todos os seus
membros. Uma outra fragilidade quanto à atuação das confederações trata es-
pecificamente do pouco preparo técnico-administrativo de alguns dirigentes, o
que acaba prejudicando toda a sua classe profissional (ARAUJO; GARCIA, 2009).

capítulo 4 • 193
4.6.1 Liberdade sindical

Araujo e Garcia (2009) relatam que a liberdade sindical se refere à liberdade de cada
trabalhador em buscar melhores condições de trabalho, por meio da busca de be-
nefícios individuais ou grupais. O conceito de liberdade sindical, para Luz (2008),
abrange também a liberdade de o colaborador poder ou não aderir a um sindicato
e dele poder se desvincular quando julgar necessário.
Em termos coletivos, Luz (2008) indica que a liberdade sindical indica tam-
bém a possibilidade de trabalhadores de uma mesma categoria profissional e
ocupação similar em fundar um sindicato, bem como também estabelecer re-
gras internas de regulação da vida sindical e liberdade de exercício do direito
sindical dentro da empresa.
Os sindicatos são também, segundo Luz (2008) independentes em relação
ao Estado. Daí temos o conceito de autonomia sindical.

E como são mantidos os sindicatos?

Luz (2008) indica quatro principais fontes de receita de sindicatos:
a) Contribuição associativa: trata de uma cobrança realizada junto aos sócios dos sin-
dicatos, cujos valores são definidos em assembleias sindicais. As empresas não são
obrigadas a realizar o desconto em folha.
b) Contribuição sindical: desconto realizado em folha de pagamento, no mês de março,
equivalente a um dia de trabalho. Este valor é recolhido à Caixa Econômica Federal, que
o repassa aos sindicatos.
c) Contribuição confederativa: criado para o custeio do sistema confederativo, seu va-
lor é definido em assembleias e o desconto é feito em folha. Só é aplicado aos seus
associados.
d) Contribuição assistencial: definido em assembleias e incluído nas covenções coleti-
vas. É descontada da folha de pagamento. A Justiça Trabalhista entende que o funcio-
nário tem 10 dias para se manifestar contrariamente a esta contribuição.

4.7 Formas de solução de conflitos

Conflitos existem e existirão em qualquer relação de trabalho estabelecida,

uma vez que nem sempre os objetivos organizacionais e individuais serão os
mesmos (ou pelo menos poderá existir discordância quanto aos meios pelos
quais os objetivos serão atendidos).

194 • capítulo 4
 Os conflitos geralmente acontecem por conflitos de interesses. Estes inte-
resses precisam ser negociados, para que todas as partes saiam com suas ne-
cessidades básicas resolvidas (um tipo de negociação denominado “ganha-ga-
nha” por Martinelli e Almeida (1997)).
Existem dois tipos de conflitos no âmbito trabalhista (LUZ, 2008):
• Conflitos individuais, nos quais um indivíduo se sente lesado e decide
acionar a empresa em busca da justiça em seu caso específico. Por exem-
plo: processos trabalhistas motivados pelo não-recolhimento de FGTS de
um determinado colaborador, problemas no cálculo de horas extras, etc.
neste caso um advogado trabalhista e/ou o sindicato podem dar maiores
orientações ao colaborador e
• Conflitos coletivos, nos quais a totalidade dos colaboradores de uma empre-
sa apresentam problemas quanto aos seus direitos ou processos de trabalho
e buscam formas judiciais ou não de resolver tais impasses. Nestes casos, o
sindicato é chamado para dar maiores orientações aos funcionários, partici-
pando também das negociações. Esses conflitos são causados por medidas
organizacionais adotadas que vão contra os interesses dos colaboradores.

Independente da abrangência do conflito (individual ou coletivo), existem

diferentes formas de solução. Vamos analisar quatro delas.

4.7.1 Negociação coletiva

A negociação coletiva é definida por ser uma forma temporária de tentativa de

solução do problema (ARAUJO; GARCIA, 2009). Luz (2008) descreve que se trata
da forma mais comum de resolução de conflitos.

capítulo 4 • 195
 Para o autor, se trata de uma forma direta de se solucionar um conflito, po-
demdo ser caracterizada por uma ampla discussão entre as partes (sindicato e
empregadores), que realizam negociações para chegar a um acordo.
Este acordo, quando formado, dá origem a documentos que ratifiquem o
que foi negociados. Estes documentos são:
• Acordo coletivo de trabalho: para Lacombe e Heilborn (2011), trata do
pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os re-
presentantes dos trabalhadores (geralmente o sindicato) para estabele-
cer normas de conduta quanto às relações de emprego: salários, benefí-
cios, condições de trabalho. A empresa é representada por sua gerência,
e não por um sindicato patronal ou um órgão de classe.
• Convenção coletiva de trabalho: Lacombe e Heilborn (2011) descrevem
este acordo como tendo caráter normativo. Nele, dois ou mais sindica-
tos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações individuais de
trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários.
• Dissídio coletivo de trabalho: acontece, segundo Araujo e Garcia (2009)
qando as negociações são iniciadas em datas-base estabelecidas no ca-
lendário da categoria . No caso de um impasse, qualquer uma das parte
pode recorrer à justiça trabalhista, que arbitrará uma sentença normati-
va, que deverá ser acatada por todos.

4.7.2 Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem

Martinelli (2002) constata que uma possibilidade de solução de conflitos se-

ria a intervenção de terceiros na solução de conflitos. Essa terceira parte seria
munida de poderes impositivos, no sentido de auxiliar as partes conflituosas a
atingir um acordo, mediante a imposição deste. O autor sugere dois métodos:

196 • capítulo 4
 • Mediação – uma terceira parte facilita as comunicações entre as partes
em conflito, de modo que cheguem sozinhas a um acordo;
• Arbitragem – uma terceira parte, mediante considerações sobre os posi-
cionamentos das partes litigiosas, impõe uma solução.

Maemura (2009) considera que tais formas de solução de conflitos são hoje
tendência no meio empresarial pela celeridade do processo, além de se mini-
mizarem conflitos maiores justamente por o conflito não ser intensificado pela
junção de novos fatores (algo que é característico em conflitos que evoluem e se
tornam intransponíveis).
De maneira geral, tais métodos extrajudiciais de solução de conflitos pres-
supõem ajuda externa e imparcial a questões onde as partes inicialmente en-
volvidas se mostram incapazes de solucionar o conflito por meio de negociação
direta (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

4.7.3 Negociação judicial

A negociação judicial acontece geral-

mente quando outras alternativas de
solução de conflitos já foram testadas
e não obtiveram sucesso. Maemura
(2009) destaca que uma negociação
judicial pode gerar transtornos a am-
bas as partes envolvidas no processo
pela solução não ser negociada e, em
muitas circunstâncias, ser julgada de
forma a não atender plenamente a todas as demandas das partes envolvidas.
Além desta problema, Maemura (2009) destaca que o tempo de solução de
problemas via judicial tende a ser maior do que outras tentativas. Por isso, su-
gere-se que alternativas judiciais de solução de conflitos sejam tentadas apenas
quando as demais alternativas foram esgotadas.

capítulo 4 • 197
4.7.4 Greve

4.7.4.1 Direito de greve

Qual o conceito de greve?

Greve é a suspensão coletiva, voluntária, provisória e pacífica, total ou parcial, da ativida-
de dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pres-
sioná-los à negociação coletiva, para a conquista de determinados benefícios, como
aumento de salários ou melhoria de determinadas condições de trabalho, ou para evitar
a perda de benefícios (SCHWARZ, 2007).
ELENA PAVLOVA | DREAMSTIME.COM

Como fenômeno social de caráter coletivo, a greve é uma manifestação visível

da atuação dos sindicatos, atestando-se nela o grau de consciência de classe e
de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses
grupos sociais secundários. Essa capacidade de luta está correlacionada com a
politização dos trabalhadores, de tal forma que neles se tem desenvolvido o sen-
timento de solidariedade coletiva como superação dos seus interesses meramen-
te individuais ou de suas conveniências particulares. Esse entrega total de cada
trabalhador, em função de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a con-
secução de um fim comum e coletivo, independentemente dos riscos que dela
decorrem, justifica o fundamento social da greve (VIANNA apud BARROS, 2009).
A greve é assegurada pela Constituição, que a prevê em seu artigo 9º, bem
como pela Lei nº. 7.783, de 1989.

198 • capítulo 4
4.7.4.1.1 Procedimento da greve

O procedimento da greve está dividido em duas fases: preparatória e de desen-

volvimento.

4.7.4.1.2 Fase preparatória

Antes de deflagrar uma greve, é obrigatória a tentativa de negociação entre os sindi-
catos. Assim, uma greve só pode ser deflagrada mediante a participação do sindica-
to, em Assembleia Geral convocada pela entidade sindical.
Não é lícita a greve surpresa, sendo que, diante da frustração das negociações
entre os sindicatos, a greve deve ser anunciada com uma antecedência mínima de
48 horas e 72 horas, em se tratando de serviços essenciais.

4.7.4.1.3 Fase de desenvolvimento

Segundo o artigo 6º da Lei nº. 7.783/89, durante a greve, são assegurados aos
grevistas, dentre outros direitos:
I. o emprego de meios pacíficos tendentes a persuadir ou aliciar os traba-
lhadores a aderirem à greve;
II. a arrecadação de fundos e a livre divulgação do movimento.
Em nenhuma hipótese, os meios adotados por empregados e emprega-
dores poderão violar ou constranger os direitos e garantias fundamen-
tais de outrem.
É vedado às empresas adotar meios para constranger o empregado ao
comparecimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulga-
ção do movimento.

É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contra-

tação de trabalhadores substitutos (artigo. 7º, parágrafo único, da Lei nº 7.783/89).
O pagamento dos salários durante a greve será regulamentado por acordo
com o empregador ou decisão judicial.
Durante a greve, o sindicato ou a comissão de negociação, mediante acordo
com a entidade patronal ou diretamente com o empregador, manterá em atividade
equipes de empregados, com o propósito de assegurar os serviços cuja paralisação
resulte em prejuízo irreparável, pela deterioração irreversível de bens, máquinas
e equipamentos, bem como a manutenção daqueles essenciais à retomada das
atividades da empresa quando da cessação do movimento (artigo. 9º da Lei nº.

capítulo 4 • 199
7.783/89). Não havendo acordo nesse sentido, poderá o empregador contratar em-
pregados para a realização desses serviços.
É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter in-
dividual e limitam-se aos autores, porém o sindicato, como pessoa jurídica de di-
reito privado que é, responderá pelo ilícito civil que cometer, por intermédio de sua
diretoria, devendo pagar a indenização correspondente, agora perante a Justiça do
Trabalho (artigo. 114, inciso II, da Constituição, introduzido pela Emenda Consti-
tucional nº. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparação ajustada em
convenção coletiva, nos termos da Lei nº. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabi-
lidade criminal fica excluída da competência trabalhista (BARROS, 2009).
A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilíci-
to, ou seja, ação ou omissão praticada dolosa ou culposamente, em desacordo
com a norma jurídica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (in-
teligência dos artigos. 186, 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do artigo. 15 da
Lei nº. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).

4.7.4.1.4 Serviços essenciais

É permitida a greve em serviços essenciais, todavia com algumas regras especiais.
Segundo o artigo 10 da Lei nº. 7.783/89, são considerados serviços essenciais:
I. tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia
elétrica, gás e combustíveis;
II. assistência médica e hospitalar;
III. distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;
IV. funerários;
V. transporte coletivo;
VI. captação e tratamento de esgoto e lixo;
VII. telecomunicações;
VIII. guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e
materiais nucleares;
IX. processamento de dados ligados a serviços essenciais;
X. controle de tráfego aéreo;
XI. compensação bancária.

Nesses serviços, o aviso prévio ao empregador é de 72 horas. Com igual ante-

cedência os usuários devem ser avisados também (artigo. 13 da Lei nº 7.783/89),
e é obrigatório aos sindicatos, de comum acordo com o empregador, garantir,

200 • capítulo 4
durante a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das
necessidades inadiáveis da comunidade (artigo. 11 da referida lei), assim con-
sideradas aquelas que, se não atendidas, coloquem em perigo iminente a so-
brevivência, a saúde ou a segurança da população (artigo. 11, parágrafo único,
da mesma lei) (NASCIMENTO, 2009).

4.7.4.2 Piquete
Luz (2008) observa que se trata do di-
reito que o movimento grevista pos-
sui de tentar convencer os funcio-
nários não grevistas a aderir à greve,
dificultando seu acesso ao trabalho.
O piquete é ilegal quando deixa de
ser pacífico e assume contornos de
violência, ou promove depredação
do patrimônio da empresa.
O piquete é geralmente formado pelos funcionários grevistas, que se posi-
cionam em frente à empresa ou de seus principais acessos, impedindo o in-
gresso de outros colaboradores que desejem ir ao local de trabalho. São utiliza-
das faixas, panfletos e outros instrumentos de divulgação das causas grevistas
buscando a sensibilização do colaborador.
Como aponta Luz (2008), no passado, alguns movimentos grevistas fize-
ram uso de táticas agressivas e físicas em piquetes, o que acabou enfraque-
cendo a causa. Sem a manifestação pacífica, piquetes podem inclusive perder
amparo legal.

4.7.4.3 Plano de contingência

Luz (2008) observa que um plano de contingências destaca as ações que deve-
rão ser adotadas pela empresa caso a greve seja deflagrada. Através deste plano,
algumas pessoas são treinadas para exercer suas funções durante a greve.
Ademais, ainda segundo o autor, evita que em situações excepcionais (como
em greves), as pessoas ajam de forma “perdida”.
Esse plano de contingência prevê também a nomeação de alguns papéis
dentre os colaboradores, dentre eles:
• Quem negociará com o líder grevista
• Quem agirá como relações públicas
• Quem assume a responsabilidade pelo patrimônio da empresa

capítulo 4 • 201
4.7.5 Lockout

O que significa lockout (locaute)?

O lockout (locaute) é a paralisação das atividades, por iniciativa do empregador, com o
objetivo de frustrar negociação ou dificultar o atendimento de reivindicações dos res-
pectivos empregados. Corresponde à greve patronal, portanto. Essa prática é proibida
pela Lei nº. 7.783/89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas se
interrompe, ficando assegurado aos trabalhadores. o direito à percepção dos salários
durante o período de paralisação (SCHWARZ, 2007).

4.8 Postura das empresas diante dos sindicatos

Lacombe e Heilborn (2011) observam que o comportamento dos sindicatos

com a empresa depende da forma como a gestão da empresa trata seus cola-
boradores. Assim, ainda segundo os autores, a empresa que busca cultivar re-
lações amistosas com seus colaboradores terá também relações possivelmente
positivas com sindicatos e associações de classe.
A confiança recíproca, para os autores, é a chave de um relacionamento po-
sitivo da empresa com os sindicatos e com os colaboradores.
Comportamentos considerados “adversariais” de sindicatos com empresas
podem ser analisados à luz do comportamento da empresa com seus funcioná-
rios e sindicatos. Assim, organizações que veem sindicatos como “empecilhos”
tendem a apresentar problemas de relacionamento com os mesmos.
Por outro lado, Araujo e Garcia (2009) destacam que muitos líderes sindi-
cais e associações de classe possuem pouca qualificação para lidar com pro-
blemas tão complexos quanto as questões abordadas pelos sindicatos (que
geralmente abordam não só questões legais, mas também estruturas de mer-
cado e técnicas de gestão).
Para os autores, os gestores de pessoas, a despeito do perfil do sindicato,
precisam buscar sempre o caminho da negociação e diálogo, visando o estabe-
lecimento de proveitosas relações a ambas as partes.
Luz (2008) relata que as organizações podem ser a favor, contra ou até mes-
mo indiferentes quanto aos sindicatos, mas destaca também que o ideal seria a
exibição de uma atitude de respeito e reconhecimento do papel sindical.

202 • capítulo 4
 Para o autor, as posições assumidas pelas empresas são as seguintes:
• Apoio: para Luz (2008), algumas empresas dão apoio aos sindicatos, ten-
do transparência nas relações. Algumas ações específicas neste sentido
são adotadas, como informar sobre os processos sindicais e filiação já
no processo de contratação e efetuar os descontos salariais referentes à
sindicalização em folha.
• Respeito e indiferença: algumas organizações, segundo Luz (2008), respei-
tam e entendem o papel dos sindicatos, mas se mantém “neutras” quanto
a maior contato com o sindicato que lhes é concernente às suas atividades.
• Hostilidade: outras organizações manifestam abertamente a sua indispo-
sição quanto ao sindicalismo (e, consequentemente, quanto aos sindica-
tos). Geralmente, segundo Luz (2008), estas empresas podem enfrentar
dificuldades posteriores quando dependem do sindicato para algumas
tarefas na rotina de gestão de pessoas (como por exemplo, a homologação
de contratações). Podem também enfrentar dificuldades em negociações.

4.9 Estratégias de prevenção e solução dos problemas trabalhistas

Luz (2008) destaca algumas ações que podem ser adotadas pelas empresas na
busca da construção de relações mais positivas e dialógicas com os sindicatos de
categoria e funcionários com os quais a empresa cotidianamente tem relações:
• Treinamento de chefias: trata do treinamento de chefias para a identifica-
ção de possíveis problemas sindicais e das potenciais formas de ação para
a solução destes.
• Pesquisa de clima organizacional: o controle do clima organizacional leva
a empresa a identificar de forma precisa possíveis problemas junto aos
seus funcionários, buscando formas efetivas e pontuais para sua solução.
• Reuniões: é importante que o setor responsável pelas relações trabalhistas
esporadicamente se reúna com os funcionários.
• Atendimento às queixas e reclamações: é preciso que a organização crie
e mantenha funcionando um sistema de formalização de queixas e re-
clamações. O não-atendimento às reclamações não resolve o problema –
pelo contrário, conflitos tendem a ser intensificados. Por isso, a abertura
de canais de comunicação intrasetoriais e junto à alta direção deve ser
estabelecido, bem como o gestor deve ser treinado a defender os interes-
ses dos funcionários.

capítulo 4 • 203
 • Comunicação sobre o andamento de negociações coletivas: é importante que
a organização estabeleça junto aos funcionários canais de comunicação ofi-
ciais que informem como andam as negociações coletivas junto sindicato.
• Cumprimento das leis, contratos de trabalho e demais acordos (conven-
ções coletivas, acordos coletivos e sentenças normativas): o Rh deve zelar
pelo cumprimento dos acordos trabalhistas estabelecidos, de forma a pre-
venir problemas junto aos sindicatos.
• Tratamento junto concedido aos funcionários: a empresa não pode permi-
tir comportamentos injustos e antiéticos por parte de suas chefias. O Rh
deve estar atento quanto a essas situações, buscando formas de se atender
aos critérios de justiça e imparcialidade nas políticas de gestão.
• Programa de sugestões: funcionários devem ter a possibilidade de contri-
buir com a melhoria do ambiente organizacional. O estabelecimento de
programas de sugestões podem levar a empresa a prevenir possíveis pro-
blemas futuros.

• Canal de comunicação: funcionários devem possuir canais de comunica-

ção efetivos, especialmente com a chefia, para que possam se manifestar
quanto à situação da empresa.
• Relacionamento positivo com sindicatos: o departamento de gestão de
pessoas deve estabelecer e manter um contato frequente com o sindicato.
Isso faz com que potenciais problemas que poderiam ser levados à justiça
trabalhista sejam tratados internamente.

204 • capítulo 4
4.10 Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos

Luz (2008) constata que existem reuniões regulares para a revisão das relações
de trabalho. Essas reuniões seguem datas-base previamente estabelecidas. Ain-
da segundo o autor, algumas temáticas comuns destas reuniões são:

Visa a aplicação de percentuais de reajustes visando a

REAJUSTE SALARIAL
reposição de perdas salariais decorrentes da inflação.

São negociadas com a finalidade de minimizar perdas

ANTECIPAÇÃO SALARIAL salariais. Estas cláusulas são importantes, especial-
mente em períodos de alta inflação.

Estes percentuais de aumento real são adicionados aos

AUMENTOS REAIS percentuais de reposição salaria, aumentando valores
reais e o poder aquisitivo do colaborador.

AUMENTO OU Quando uma determinada categoria alcança resultados

BONIFICAÇÕES POR acima dos esperados, os sindicatos costumam pleitear
PRODUTIVIDADE aumentos para o compartilhamento destes resultados.

É negociado um piso salarial, normalmente em termos

PISO SALARIAL
de “número de salários mínimos”.

Valores diferenciados de horas extras podem ser nego-

HORAS EXTRAS
ciados entre empresa e sindicato.

Alguns ganhos extras podem ser negociados para al-

GANHOS EXTRAS gumas categorias, como a remuneração extra a título
de quinquênio ou a participação em lucros e resultados.

CLÁUSULAS RELATIVAS ÀS
Podem ser negociados: turnos de trabalho, estabilidade, etc.
CONDIÇÕES DE TRABALHO

capítulo 4 • 205
 Presença do sindicato junto às empresas, acompanha-
CLÁUSULAS SINDICAIS mento de fiscalização, visualização, quadros de avisos,
contribuições sindicais, etc.

CLÁUSULAS RELATIVAS Utilização de uniformes, Equipamentos de proteção individu-

À SAÚDE, HIGIENE E al (EPI), atuação da comissão interna de acidentes (CIPA),
SEGURANÇA melhoria do local de trabalho, exames periódicos, etc.

CLÁUSULAS DE ASPECTOS Multas por descumprimento de cláusulas contratuais,

FORMAIS atraso em pagamentos e em recolhimento de taxas, etc..

Quadro – Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos e empresas

Luz (2008, p. 231)

4.11 Administração de Cargos e Salários

O cargo é caracterizado como o papel que o funcionário assume dentro da organi-

zação. Assim, cada cargo possui um valor relativo, correspondente as suas atribui-
ções, responsabilidades, autoridades e conjunto de conhecimento, habilidades e
atitudes requeridas no cargo. Para Luz (2008) a administração de cargos e salários
corresponde a combinação de diferentes formas de recompensa que busca equili-
brar os objetivos da organização com o comportamento dos profissionais.
Chiavenato (2008, p. 302) assume que a administração de cargos e salários é um
“conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ ou manter estrutu-
ras equitativas e justas na organização”. Assim, para o autor “somente se pode re-
munerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor des-
se cargo em relação aos demais cargos da organização e à situação do mercado”.
Portanto, a remuneração precisa ser coerente com o ambiente interno e o
ambiente externo. Em relação ao ambiente interno, a remuneração tem que ser
equivalente entre os funcionários de um mesmo cargo, mesma função e o am-
biente externo, condizente com as práticas adotadas pelo mercado. É importante
destacar que se a empresa pagar um valor muito abaixo do mercado correrá o
risco de perder bons funcionários, porém caso pague um valor muito acima pode
acarretar em ônus para a organização e essa perder a margem de lucro. Como
afirma Lacombe (2005, p. 145) “um dos fatores que mais desmotiva um profissio-
nal é considerar-se injustiçado em sua remuneração”, uma vez que irá prejudicar
o seu desempenho na organização e o bem-estar psicológico das pessoas.

206 • capítulo 4
 A administração de caros e salários tem como objetivos (LUZ, 2008):
• Atrair candidatos aos empregos.
• Reter os funcionários.
• Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados.
• Incentivar desempenhos.
• Recompensar os funcionários que apresentem desempenhos excepcionais.
• Mobilizar ou comprometer os funcionários para que eles alcancem de-
terminados resultados esperados pela empresa.

4.11.1 Modalidades da remuneração fixa

4.11.1.1 Remuneração fixa

A remuneração fixa corresponde ao salário-base de cada colaborador, pago em
dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).

4.11.1.2 Remuneração fixa por cargo

A remuneração fixa por cargo, também conhecida por remuneração funcional,
é a forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas empresas para re-
compensar seus colaboradores por seu trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

ATENÇÃO
Como o próprio nome diz, este modelo vincula o salário-base pago ao empregado ao cargo
em que ele ocupa na organização (PASCHOAL, 2001), atrelando o valor do salário-base à
importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao desempenho do indivíduo
(DUTRA, 2004).

Assim, quanto mais alta a posição do cargo na hierarquia, maior será o valor do
salário-base (GIL, 2001).
A elaboração de um modelo de remuneração por cargo utiliza como ferra-
mentas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base estabelecido em
função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).

capítulo 4 • 207
 ATENÇÃO
A descrição de cargos é a base do sistema de remuneração por cargos, devendo ser objetiva,
clara e concisa, a fim de não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as características que distin-
guem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A descrição apresenta os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do

superior imediato, missão ou objetivo, exposição ordenada das tarefas respon-
sabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recur-
sos, bem como requisitos em termos de conhecimentos, habilidades, experi-
ência e formação necessários para o desempenho do mesmo (MARRAS, 2000).
Já a avaliação de cargo consiste na hierarquização dos cargos de uma or-
ganização, através de critérios critérios objetivos e qualitativos que permitem
o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organização (GIL, 2001).
Normalmente, os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: co-
nhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de
responsabilidade e condições gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração fixa por cargo, sendo o

método mais conhecido a avaliação por pontos (PASCHOAL, 2001).

Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados de acordo com

o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua orga-
nização em classes salariais (PASCHOAL, 2001).
A estratégia de remuneração para cada classe salarial deve ser compatível
com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter. Para estabe-
lecer um nível adequado de remuneração, é fundamental fazer uma compara-
ção com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nesse sentido, a realização de uma pes-
quisa salarial é um instrumento de apoio
importante para a determinação dos salários
(DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se
uma empresa especializada nesse tipo de tra-
balho, que monitora um grande número de
cargos no mercado (RIBEIRO, 2006). Os da-

208 • capítulo 4
dos são sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo com-
pliados em um relatório de pesquisa que costuma trazer análises estatísticas e
apontar tendências (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salários, atra-
vés da avaliação dos salários pagos pelas empresas que compõem o mercado
de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar
informações concretas sobre os salários praticados pelo mercado de interesse.
Buscam, com isso, estabelecer comparação entre os salários praticados inter-
namente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo a equidade
externa. Essa equidade externa, segundo Bohlander (2003), pressupõe que a
empresa esteja pagando a seus funcionários salários equivalente àqueles rece-
bidos pelos funcionários de outros estabelecimentos.

CONEXÃO
Entre no site <http://meusalario.uol.com.br e aprenda mais sobre pesquisa salarial>.

As empresas que utilizam os dados da avaliação de cargos em conjunto com

os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao mesmo tempo, a
equidade interna e externa de seus salários.

Equidade Interna Equidade Interna

Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro a seguir:

EQUILÍBRIO INTERNO EQUILÍBRIO EXTERNO

Significa estabelecer justiça e remunerar É a realização de práticas salariais com-

as pessoas pela importância dos cargos patíveis com o mercado de trabalho e
que ocupam, pelas responsabilidades que com o segmento de atuação da empre-
assumem e pelos resultados que geram sa, para os cargos similares em outras
para a organização. organizações.

Quadro – Equilíbrio interno e externo

Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)

capítulo 4 • 209
 Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salários diretos, as pesquisas
também podem incluir informações sobre os benefícios e outros incentivos.
Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geralmente de
maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, há diver-
sos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.
As empresas que optam por realizar suas próprias pesquisas geralmente as con-
duzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento.
Assim, para a elaboração de uma pesquisa salarial, temos as seguintes etapas:
• planejamento: seleção dos cargos a serem pesquisados, seleção das em-
presas a serem pesquisadas (participantes), preparação do material de
coleta de dados;
• execução: coleta de dados, tabulação dos dados, análise dos resultados;
• relatório aos participantes.

No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa definir

“o quê” e “como” envolverá a elaboração da pesquisa. Nessa etapa, deve deli-
mitar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. Tendo em vista que não é viável
pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente são escolhidos os cargos-
chave ou “paradigmas”.
Na definição da quantidade de cargos da pesquisa, temos que estabelecer,
primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Podemos
trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algumas áre-
as ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.
O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada
universo de cargos:

VANTAGENS DESVANTAGENS
A realização da Pesquisa Sa-
larial com uma quantidade
Permite obter uma visão
muito grande de cargos corre
com-pleta de todos os
TODOS OS CARGOS o risco de tornar-se excessi-
cargos da empresa, reve-
DA ORGANIZAÇÃO vamente longa e demandar
lando sua equi-dade ex-
muito tempo e recursos. Além
terna e equidade interna.
disso, pode ser pouco atrativa
para as empresas convidadas.

210 • capítulo 4
 VANTAGENS
Permite visão específica de
CARGOS DE
determinada área e é ideal
ALGUMAS ÁREAS
para áreas estratégicas, tais
DA
como Força de Vendas, Pes-
ORGANIZAÇÃO
quisa e Desenvolvimento.
DESVANTAGENS
Pode-se superestimar ou
subestimar cargos espe-
cíficos, comprometendo a
equidade interna diante de
outras áreas da empresa.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite visão específica de
determinado Grupo Ocupa-
cional e é ideal para estabe- Pode-se superestimar
lecer políticas salariais e de ou subestimar cargos ou
CARGOS DE
benefícios para determinados grupo de cargos especí-
ALGUNS GRUPOS
níveis hierárquicos ou grupo ficos e comprometer a
OCUPACIONAIS
de cargos de mesma nature- equidade interna diante
za – estratégicos ou não. Ex.: de outros cargos.
diretores, gerentes, produção,
administrativos, RH etc.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Mal selecionados, esses
Permite uma visão geral da em-
cargos podem provocar
presa porque os cargos-chave
distorções na estrutura
costumam ter a mesma impor-
salarial da empresa, bem
CARGOS-CHAVE tância tanto para a organização
como podem omitir car-
quanto para o mercado. Além
gos importantes.
disso, atende às demandas de
áreas e grupos específicos.

Quadro – Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos

/Fonte: Thiede (2009, pag. 58)

capítulo 4 • 211
 Para decidir o número de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a ne-
cessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos
utilizar cargos de determinada área ou de um grupo ocupacional; se for rees-
truturar a política salarial, o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a
empresa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangência
do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para
contratação de funcionários. É importante considerar nesse ponto o porte, a re-
gião geográfica, o tipo de organização, seu tempo de vida, entre outros critérios.
O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informa-
ções serão reunidas sobre salários, benefícios, incentivos, entre outros. O obje-
tivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam ser comparáveis en-
tre as empresas pesquisadas. É importante considerar se os salários são pagos
por hora ou por mês, por exemplo, se são iguais ao longo do tempo de empresa,
se as descrições de cargo são semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos têm o
mesmo nome, com diferentes atribuições nas empresas), etc. Em geral, as em-
presas consideram as médias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a
mediana, o maior e o menor salário pagos, para fins de comparação.
Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e analisa-
dos. É importante considerar se os dados estão homogeneizados, para poderem
ser perfeitamente comparáveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutu-
ra de salários e benefícios da empresa pode ser completada.
A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e consis-
te em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É uma forma de retribuir
as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas
participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de re-
muneração e sua posição relativa.
Todo esse trabalho é, geralmente, realizado por um comitê formado pelo
superior hierárquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distorções ob-
servadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) submetidas
ao comitê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação de cargos
são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al, 2008).
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que são similares são agrupados em
termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliação que foi
conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lógica de salários, em que

212 • capítulo 4
os mais importantes recebem remuneração maior, para que as pessoas possam
subir na hierarquia à medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-
se considerar também outros condicionantes, como ressalta Souza et al (2008)
ao afirmar que, além do valor relativo na empresa e no mercado, há variantes
como a política da empresa e sua capacidade financeira.
Na questão técnica, é preciso avaliar as curvas de referência e as classes
salariais. A curva de referência consiste numa “equação de regressão obtida
pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”, conforme Souza et al
(2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da empresa, pois pode situar os sa-
lários nos quartis superiores ou na média do mercado. As classes salariais, por
sua vez, são os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salá-
rios únicos. São chamados de classes, grupos ou níveis salariais. Depois de de-
terminadas as classes, podem ser calculadas as médias de salário das classes,
os máximos e os mínimos, e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o
salário vai variar entre o menor e o maior salário da classe). Ainda, em um passo
final, são definidos níveis salariais para cada faixa.
Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a
etapa de definição da política de remuneração a ser adotada, que tem como
principal objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração sala-
rial racional e uniforme das pessoas da organização (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma política de remune-
ração estratégica são:
• recompensar o desempenho passado dos funcionários;
• permanecer competitivo no mercado de trabalho;
• manter a equidade de salário entre funcionários;
• associar o futuro desempenho dos funcionários com as metas da empresa;
• controlar o orçamento destinado à remuneração;
• atrair novos funcionários;
• reduzir a rotatividade desnecessária.

Em contrapartida, para que essas metas sejam alcançadas, as políticas de

remuneração devem ser coerentes e incluir proposições formais como:
• o nível salarial oferecido pela empresa (se está na média, acima ou abai-
xo do mercado);
• a capacidade do programa de remuneração para ganhar aceitação dos fun-
cionários, para que os motive a utilizar o máximo de suas capacidades;

capítulo 4 • 213
 • o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e o paga-
mento diferencial entre novos e antigos funcionários;
• os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito ou o
tempo de serviço influenciarão os aumentos;
• os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcance po-
sição financeira sólida, em relação os produtos e aos serviços oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada
cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decorrentes da inflação, sen-
do obtido por meio de negociação entre o sindicato e a empresa (HIPÓLITO, 2001).

A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de remuneração por cargo

é função de sua evolução profissional em relação aos critérios de avaliação (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).

Como mecanismos de progressão salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001):

• progressão vertical: promoção para um cargo superior na hierarquia,
com maior valor relativo;
• progressão horizontal: por mérito, de acordo com o desempenho do pro-
fissional no cargo.

A seguir, são elencadas algumas críticas à remuneração por cargo (HIPÓLI-

TO, 2001):
• desalinhamento entre as qualificações exigidas pela lógica taylorista/for-
dista de remuneração e de definição de postos de trabalho, que estimu-
lam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas pelos novos modelos orga-
nizacionais, que estimulam o aprendizado contínuo, o desenvolvimento
de competências, bem como o comprometimento deles com a organiza-
ção como um todo;
• baixa flexibilidade em acompanhar as variações no mercado de mão
de obra;
• construção de cargos estreitos que limitam a utilização de todo o poten-
cial do indivíduo;
• amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve
permanecer no cargo para desenvolver-se;
• adoção de um teto rígido de faixa que impede o progresso salarial dos
profissionais com desempenho excepcional;

214 • capítulo 4
 • épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e promoção,
tirando desses instrumentos sua força motivadora, já não podem ser
concedidos no momento oportuno;
• induzem a aumentos por mérito para empregados com contribuições
diferentes;
• dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, difi-
cultando o alinhamento entre as práticas salariais e outras práticas de RH;
• a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a aceitação
do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a comunicação des-
tes, impactando na credibilidade do sistema;
• a complexidade desse sistema implica num esforço significativo para fa-
zer qualquer mudança ou atualização;
• inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificul-
dade de administrar o sistema;
• baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa salarial;
• a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do parâme-
tro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma série de
outros fatores que influenciam a contribuição do profissional.

Embora a remuneração por cargo seja o modelo de remuneração fixa mais

utilizado pelas empresas e o mais tradicional, é interessante observar que este
modelo não atende de forma efetiva as necessidades da organização no que diz
respeito ao novo contexto empresarial.

Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração funcional ainda tem seu lugar
dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remuneração fixa mais utilizada pe-
las organizações, principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes
(RIBEIRO, 2006).

Três razões fortalecem o uso da remuneração funcional entre as organiza-

ções (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
• primeiro porque, ao relacionar cargos e salários, a remuneração funcional
ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições
básicas que apoiam a estruturação do trabalho;

capítulo 4 • 215
 • em segundo lugar, a remuneração funcional permite a equidade externa,
através da prática de pesquisas salariais para comparar seus salários com
os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas
para atrair e reter a mão de obra desejada;
• um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remuneração por
cargo permite a equidade interna, ao ter os salários estabelecidos a partir
de regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de
justiça entre os funcionários.

Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente po-
dem ser contornadas através de uma modernização no modelo de remunera-
ção fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por cargo que
atenda aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
• alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;
• orientação para o processo e para resultados;
• favorecimento de práticas participativas;
• desenvolvimento contínuo do indivíduo.

Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um síntese de como as mudanças no siste-

ma de remuneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas.

ASPECTO DESCRIÇÃO
• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada
são: foco nos processos, nas informações sobre clien-
tes internos e externos; identificação dos serviços ou
DESCRIÇÃO DE
produtos fornecidos; explicitação das expectativas dos
CARGOS MODIFICADA
clientes.
• As descrições de cargo passam a servir como diretri-
zes gerais de trabalho.

• Redução do número de cargo, criando categorias mais

REDUÇÃO DO NÚMERO
abrangentes e genéricas. Com essa alteração, o siste-
E CARGOS
ma torna-se mais simples.

216 • capítulo 4
 ASPECTO DESCRIÇÃO
• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento
AMPLIAÇÃO DAS
da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
FAIXAS SALARIAIS
tornam o sistema mais flexível.

• A política salarial deve estar alinhada às estratégias

da empresa.
POLÍTICA SALARIAL • Devem ser previstas revisões periódicas do modelo.
ALINHADA ÀS • Deve-se dar um tratamento diferenciado para os car-
ESTRATÉGIAS gos-chave. Por possuírem maior importância estratégi-
ca, devem ser administrados por meio de uma política
de remuneração mais agressiva diante do mercado.

Quadro – Requisitos para modernização do sistema de remuneração fixa por cargo.

Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004

A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de organização que está em
extinção: modelo de produção fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e
hierarquizada, liderança autoritária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No entanto, pode-se dizer que a remuneração fixa funcional está desatuali-

zada em relação às mudanças do ambiente competitivo (HIPÓLITO, 2001) e ao
novo contexto organizacional: produção flexível, estrutura organizacional des-
centralizada e enxuta, liderança liberal, foco no desenvolvimento de competên-
cias individuais e organizacionais, orientação para resultados (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 2004).

CONEXÃO
Na prática, as organizações têm encontrado grande dificuldade de adaptar seus sistemas de
compensação a esse novo contexto competitivo e estabelecer um modelo de remuneração
fixa adequado (DESSLER, 2003).

capítulo 4 • 217
 Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evolução
dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais modernos (HI-
PÓLITO, 2001):
• a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem fazer,
instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e desconexos aos mo-
vimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria
e mudança;
• o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as ques-
tões de compensação como assunto confidencial;
• o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas
pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisticadas, inacessíveis
para a grande massa de empregados.

ATENÇÃO
Atualmente, o sistema de remuneração fixa deve, em primeira instância, ser capaz de estabe-
lecer diferenciações entre os salários aplicados na organização a partir de critérios conside-
rados objetivos e justos pelos membros da organização (GIL, 2001).

Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-
se muito mais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na
área de remuneração do que em fazer algo que efetivamente atenda às necessida-
des estratégicas da própria organização em relação ao aspecto (LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remuneração fixa
deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001):
• flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contem-
plar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de remunera-
ção (leis, mercado, estrutura econômico-financeira do país e suas práti-
cas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta
e num baixo custo de atualização e manutenção do sistema;
• simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recom-
pensar;
• transparência, explicitando as bases que regem as diferenciações sala-
riais por meio de um processo de disseminação, comunicação e legiti-
mação das regras estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que
os indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber;

218 • capítulo 4
 • integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem como
com a estratégia e cultura da empresa.

4.11.1.3 Remuneração fixa por habilidade

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou
um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos
pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
A remuneração por habilidade foca a pessoa e não o cargo, procurando reconhecer o nível
de capacitação dos profissionais e justificar as diferenças salariais mediante as diferenças
de habilidades (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

O surgimento da remuneração fixa por habilidades é consequência do au-

mento da complexidade do ambiente de negócios e das mudanças ocorridas
no modelo organizacional, que passou a contar com menor número de níveis
hierárquicos e, consequentemente, com maior nível de autonomia e amplitu-
de de responsabilidades para os indivíduos (HIPÓLITO, 2001).
Baseia-se na crença de que as pessoas desempenham um papel muito impor-
tante na geração de resultados para a organização e que a capacidade de contri-
buição individual afeta diretamente a natureza do seu trabalho (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, pode-se dizer que a remuneração por habilidades é capaz de
reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos (RI-
BEIRO, 2006).
A utilização do sistema de remuneração por habilidades é, por isso, indi-
cada para empresas que possuem projetos organizacionais avançados, carac-
terizados pela existência de equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial
aberto e voltado para a administração participativa (DESSLER, 2003).

A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível ope-
racional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).

Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são (WOOD

JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

capítulo 4 • 219
 • remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e apli-
cadas ao trabalho;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estra-
tégico e as necessidades da organização;
• favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
• adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida,
as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais
flexível e dinâmica, focada no indivíduo.

Para implantação do sistema de remuneração por habilidades, o primeiro

passo é identificar o número, o tipo e a complexidade das habilidades que os
profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as
habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organização pode
ser executado da seguinte forma (HIPÓLITO, 2001):
• inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos profissio-
nais que obtêm os melhores desempenhos na execução desses cargos. As
características que diferenciam estes profissionais é que devem ser valoriza-
das e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior;
• alternativamente sugere-se que se faça uma reflexão dos objetivos estra-
tégicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para
alcançá-los.

Outra forma alternativa de mapeamento é a análise das habilidades de um

grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A remuneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando estas
apresentarem um nível de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos
complexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas a um mesmo
processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e sequencial na
carreira. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a ad-
ministração do sistema de remuneração (DUTRA, 1996).

220 • capítulo 4
 ATENÇÃO
O salário do indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou de blocos de
habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remune-
ração (HIPÓLITO, 2001).

Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por
um processo de avaliação no qual tem que demonstrar a aplicação da habilidade
na prática (DESSLER, 2003).
A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, que asse-
gura que o profissional atende plenamente e com autonomia à execução de
determinada habilidade, sendo recomendado que a certificação seja objeto de
formalização dos resultados da avaliação no registro do profissional (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as provas prá-
ticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avalia-
ções são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações com visão ge-
rencial mais avançada são formados comitês de certificação com participação de
pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996).
A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à certifi-
cação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• primeiro, pelas necessidades estratégicas da organização e das equipes de
trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores;
• segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habili-
dades para a execução dos processos sob a sua responsabilidade.

A remuneração por habilidades traz como benefício uma melhoria no pro-

cesso de aprimoramento das habilidades, aumenta o nível de motivação dos
indivíduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a
flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006).

capítulo 4 • 221
 PHIL ASHLEY / LIFESIZE / GETTY IMAGES

No entanto, a remuneração por habilidades também apresenta limitações,

destacando-se entre elas (HIPÓLITO, 2001):
• dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-gerenciais;
• dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
• tendência de aumento nos valores destinados à folha de pagamento, em
função do fato de os indivíduos se encorajarem a tornarem-se mais quali-
ficados e consequentemente mais bem remunerados;
• possibilidade de a empresa, depois de determinado período de tempo,
apresentar “estoque” de habilidades, aumento dos custos na geração
de resultados;
• necessidade de disponibilização de programa contínuo de treinamento,
que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades;
• dificuldade no gerenciamento do nível de satisfação dos empregados,
principalmente aqueles que já adquiriram todas as habilidades e aqueles
que não encontram espaço para utilizar as habilidades desenvolvidas;
• excesso de rotação nos cargos;
• dificuldade de gerenciar salários quando há mudança (tecnológica ou or-
ganizacional) que implica na obsolescência de determinada habilidade,
exigindo revisão do sistema de remuneração;
• risco trabalhista, na medida em que ess,e método permite que empregados
que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.

222 • capítulo 4
4.11.1.4 Remuneração fixa por competência
No modelo de remuneração por competências, o salário do profissional é resul-
tado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 1996). Para cada com-
petência são atribuídos níveis de proficiência (complexidade), que por sua vez
são relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuação
obtida na avaliação das competências é definida a remuneração fixa do indiví-
duo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por meio de movimentações
horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela aplicação e pela certifi-
cação de competências (DUTRA, 2004).

Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de competências,

mas o método mais recomendado é o modelo 360 graus, o qual envolve inúmeros
avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e pares (DUTRA, 1996).
A movimentação horizontal representa a evolução salarial do profissional
dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da
aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas competências, compro-
vada por meio de um processo de avaliação de competências e consequente cer-
tificação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupa-
cional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção
(DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pré-requi-
sitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de proficiência em determi-
nadas competências (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por competências
(HIPÓLITO, 2001):
• clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na organização
e no que é esperado dos profissionais;
• flexibilidade para contemplar revisões e aperfeiçoamentos;
• respeito às particularidades, às necessidades e à cultura e valores da
empresa;
• serve de elemento integrador entre as diversas ações em gestão de pessoas;
• possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor agregado pelos pro-
fissionais;

capítulo 4 • 223
 • aumenta a capacidade da empresa em reter competências estratégicas;
• estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisição das
competências definidas;
• produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da implemen-
tação, menor do que a usualmente observada em outras experiências de
implementação de sistemas de remuneração;
• possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento;
• possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se perca a
coerência da gestão de salários em seu todo;
• resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envol-
vimento do corpo gerencial em sua construção.
STOCKBYTE / GETTY IMAGES

4.11.1.5 Remuneração indireta

Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de remuneração
e também são chamados de “remuneração indireta”.
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenha-
dos para atender às necessidades básicas da maioria dos funcionários, propor-
cionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo,
esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar dife-
renciais para as empresas.

No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de
facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país já têm
um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem
posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

224 • capítulo 4
 A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além
do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos le-
gais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa,
por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.

ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e

costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é
significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tan-
to da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibili-
dade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns
itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles cau-
sam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração
e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006).
Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades in-
trínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio
funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao
bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como
incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do
seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcioná-
rios, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por
meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de
benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algu-
mas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
ção do pacote de benefícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tama-
nho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua

capítulo 4 • 225
 lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais co-
muns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos
de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade
e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégi-
ca da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários so-
bre os benefícios, através de pesquisas de opinião.
• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefí-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na socie-
dade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não
gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a de-
pendentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam
esse tipo de recompensa).
• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os
funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas ne-
cessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tó-
pico seguinte.
• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom
programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos
funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas
através de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.

Além de todas essas observações importantes, um bom programa de bene-

fícios deve ser bem gerenciado.

A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury (2002).

As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica
do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o
funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefícios oferecido aos
funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos
através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os
outros empregadores estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.

226 • capítulo 4
 A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas
brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou
está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas
que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo;
• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante
o horário de trabalho;
• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, se-
guro e impostos;
• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou ócu-
los, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a ótica e a empresa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação;
• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastamento por doença;
• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisição de medicamentos com receita médica;
• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou im-
plantação de refeitório na empresa;
• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e
completo;
• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o auto-
móvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa;
• complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga
a seus empregados além do exigido pela CLT;
• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou
de terceiros;

capítulo 4 • 227
 • cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso;
• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores
são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas
são debitadas na folha de pagamento;
• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagamento parcial ou integral;
• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal, à
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomóvel, residencial;
• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros.

Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como

finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relação
ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, normalmente, variam de acordo com o nível hie-

rárquico, gerando muitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variação como uma forma de privilégio oferecida aos
colaboradores que ocupam posições hierárquicas mais elevadas (GIL, 2001).
Além disso, os pacotes são idealizados para determinado padrão de fun-
cionário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), não
considerando necessidades específicas de minorias na organização, como jo-
vens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006).

228 • capítulo 4
 Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/be-
neficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcioná-
rio não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de bene-
fícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas

dos funcionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível
de escolaridade, seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também
consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios.
Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pacotes de
benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é ofereci-
do a todos os empregados;
• flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a to-
dos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns
benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente é limitada
por alguns critérios, como nível hierárquico ou salarial do funcionário;
• modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcioná-
rios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades;
• menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios e de-
termina o custo do plano, e o funcionário escolhe os itens do pacote;
• escolha livre: o funcionário escolhe qualquer benefício oferecido pelo
mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O pro-
fissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível
hierárquico ou salarial.

capítulo 4 • 229
 Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais
acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a
organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do pla-
no, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informação;
• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de in-
formação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clientes internos;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis;
• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nização.

No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios

muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser
mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transpa-
rentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher,
dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, à
sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno, na me-
dida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica
e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

4.11.1.6 Previdência complementar

A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, principal-
mente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se transformando
em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida
na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa
menor e consequentemente menor arrecadação para sustentar a previdência
social. Do ponto de vista econômico e social, esse contexto constitui-se numa
ameaça para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefícios dos
aposentados e dos pensionistas.

230 • capítulo 4
 CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>

A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais opor-

tunidades de trabalho, da poupança individual acumulada, do patrimônio consti-
tuído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre
nesse período uma redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a
única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006).

Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá
contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento

dos planos provados de previdência complementar em nosso país, que se cons-
titui em uma saída alternativa para a terceira idade conseguir manter seu pa-
drão de vida.
Aliada a essa razão, existe outra: os planos
privados oferecem vantagens substanciais, tan-
to para empresas quanto para seus funcionários
em termos de vantagens tributárias, oferecidas
pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdência privada complementar, inclu-
sive no âmbito da lei, é reconhecida como alter-
nativa à previdência social (INSS), podendo ser
definida como um fundo de investimento de
longo prazo, em que cada participante entrega
CHARLES SMITH / CORBIS

mensalmente (ou não, dependendo do plano em

questão) determinada quantia a uma empresa
seguradora para aplicação em ativos financeiros
e imóveis. O objetivo é que, ao final do contrato, os recursos depositados formem
uma poupança que garantirá uma renda destinada a complementar a aposenta-
doria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capítulo 4 • 231
 Existem dois segmentos distintos:
• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses
fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus
dos funcionários com os desembolsos mensais;
• previdência privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas
de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com
parte das contribuições.

4.11.2 Modalidades da remuneração variável

4.11.2.1 Remuneração variável

A remuneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela organização. Ela
teve como ponto de partida a remuneração por peça produzida, adotada no início do
século XX, sendo sua essência relacionada à capacidade de alinhar e convergir esfor-
ços para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
A remuneração variável pode ser conceituada como um incentivo relacionado ao alcance de resul-
tados em determinado período, sendo limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).

A remuneração variável tem como finalidade alinhar e

convergir esforços dos colaboradores para melhorar o de-
sempenho da empresa (RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos
casos, consiste em uma estratégia eficaz para motivar o cola-
borador, relacionando o desempenho obtido a uma recom-
pensa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Vale ressaltar que essa ideia não é nova. Taylor, no início
do século XX, buscou ligar a remuneração dos funcionários
à produtividade destes, por meio da aplicação dos princípios
da administração científica e do pagamento por peça produ-
zida, mas encontrou muitas dificuldades, pois os trabalha-

232 • capítulo 4
dores só tinham interesse em produzir peças suficientes que garantissem um
nível de remuneração para a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2006).
Basicamente, há dois tipos de remuneração variável com foco no curto pra-
zo: remuneração variável individual e remuneração variável por equipe, poden-
do assumir várias formas: comissionamento para área de vendas, bônus execu-
tivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e
incentivos por projetos (GIL, 2001).
Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remune-
ração variável, os seguintes objetivos são almejados pelas empresas que ado-
tam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e
o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássi-
cos de desempenho;
• partilhar os bons e os maus resultados da empresa;
• transformar custo fixo em custo variável;
• comprometer todas as áreas e os processos da organização com os resul-
tados esperados.

Ao reconhecer e recompensar, em nível individual ou coletivo, a contribui-

ção dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados às necessida-
des da organização (LAWLER III, 1990), o sistema de remuneração variável atua
como elemento de disseminação e reforço de valores, objetivos e metas organiza-
cionais, na medida em que estimula a harmonização de interesses e a criação de
uma visão comum entre os membros da organização (HIPÓLITO, 2001).
A ligação dos objetivos e as metas da organização com o sistema de remu-
neração variável pode ser considerada um dos instrumentos de gestão mais
poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprome-
terem com o alcance dos resultados da organização (LAWLER III, 1990).
A ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração variável
apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
• permite a manutenção e o incremento da competência organizacional,
por meio do estímulo e do reconhecimento à capacitação e ao aprimora-
mento dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos;
• possibilita a atração e a retenção de talentos críticos para a criação de
uma vantagem competitiva sustentável.

capítulo 4 • 233
4.11.2.2 Remuneração variável individual
A remuneração variável individual é adequada quando o padrão de desem-
penho é estável e o comprometimento com a profissão é maior do que com a
empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunera-
ção variável individual.

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Aumento da produtividade • Conflito entre empregados
• Aumento dos rendimentos fun- • Resistência na implementação de novas tec-
cionários nologias e métodos (queda nos padrões de
produtividade)
• Aumento de reclamações quanto às condi-
ções de trabalho (ex manutenção)
• Falta de cooperação com novos empregados
• Desconfiança em relação à gerência

Quadro – Remuneração variável individual

Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

4.11.2.3 Remuneração variável por equipe

A remuneração variável por equipe é adequada quando o padrão de desempenho
é instável e o comprometimento com a empresa é maior do que com a profissão
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as
desvantagens da remuneração variável por equipe.

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Perda da percepção de como o desempenho indi-
• Maior facilidade de desenvolver
vidual afeta o grupo
medidas de desempenho
• Turnover de empregados com alta performance
• Estimula cooperação
individual
• Aumento da participação do em-
• Empregado não pode determinar sua remunera-
pregado no processo de decisão
ção – insatisfação

Quadro 4.2 – Remuneração variável individual

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

234 • capítulo 4
4.11.2.4 Modelos emergentes de remuneração variável
Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um instrumento po-
deroso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organiza-
ções resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem como devem proceder.
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remuneração variável per-
meia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• convergência com a orientação estratégica da empresa: na construção do
sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e
metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergen-
tes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa;
• simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração variável deve ser
simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser
facilmente adaptável, já que as diretrizes estratégicas e os objetivos orga-
nizacionais são frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de
desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanças;
• clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem
estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador
deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o alcan-
ce das metas.

O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e eficiente se o sistema
de remuneração variável da empresa estiver alinhado com o sistema de medição de
desempenho da organização, em função das medidas de desempenho comunicarem
com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados
da organização (KAPLAN; NORTON, 2001).

Os passos para a construção de um sistema estratégico de remuneração va-

riável são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• deteminação dos indicadores que impulsionarão o alcance dos objetivos
e das metas organizacionais;
• negociação dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colabora-
dores;
• definição da matriz de resultados.
A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do sistema de re-
muneração variável, pois, uma vez implementados, os indicadores vão constituir
a base das decisões (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capítulo 4 • 235
 Nesse sentido, é preciso ter certeza de que as medidas de desempenho se-
lecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais adequadas
para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas desejadas pela
organização (ATTADIA, 2004).

ATENÇÃO
Observa-se que muitas empresas têm encontrado dificuldades em ligar medidas de desem-
penho não financeiras ao sistema de remuneração, preferindo medidas de desempenho mais
objetivas e voltadas para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa
de valorizar comportamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das com-
petências da organização (KAPLAN; NORTON, 2000).

Atualmente verifica-se que os principais indicadores são lucro líquido, re-

sultado operacional, orçamento de despesas, satisfação do cliente, produtivi-
dade, faturamento e volume de vendas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Verifica-se também que há organizações que querem que apenas um pe-
queno número de medidas de desempenho seja vinculado à remuneração por
medo de ficarem reféns do sistema, temendo o caso de haver mudanças drás-
ticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004).
Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os pro-
cessos decisórios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
É importante lembrar que cada empresa é uma realidade única, portanto os
indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condição (KAPLAN; NOR-
TON, 2000).
A construção dos indicadores é o grande desafio da remuneração, pois eles
têm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difíceis de ser ma-
nipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As fórmulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a serem distri-
buídos como recompensa pelo desempenho (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Essas fórmulas devem ser simples e transparentes, além de amplamente divulga-
das para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Normalmente, o recebimento do incentivo é vinculado ao alcance de metas
e objetivos previamente definidos e negociados com a direção-geral e a gerên-
cia das áreas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).

236 • capítulo 4
 A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organização é
um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses muitas
vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-
ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em fun-
ção das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários, sendo
recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e
colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante que o superior tenha
consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e
das metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habi-
lidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender
que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é funda-
mental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1998).

Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai
impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e das metas com o
objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha.
Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subor-
dinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e, finalmente,
propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encon-
trem a melhor solução para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007).
A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação
de um programa de remuneração variável, facilitando sua compreensão e sua
comunicação aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de
responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance
dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiação para os profis-
sionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

4.11.2.5 Participação acionária

A participação acionária, juntamente com a particpação nos lucros e resultados, é
considerada modelo emergente de remuneração variável, cujo foco é estratégico.

capítulo 4 • 237
 O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários
um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados, sendo uma
das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 1999).

São identificadas as seguintes formas de participação acionária (WOOD JÚ-

NIOR; PICARELLI, 2004):
• distribuição de ações: forma mais tradicional, fica restrita aos níveis
hierárquicos mais altos, sendo diretamente proporcional aos resulta-
dos da empresa;
• venda de ações: disponibilidade aos funcionários, em condições espe-
ciais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relação
ao valor de mercado das ações), de um número limitado de ações;
• opção de compra: direito que a empresa concede a seus funcionários, ga-
rantindo-lhes a possibilidade de compra de ações a um preço prefixado
em uma data futura;
• ações restritas: concessão de ações, as quais se aplicam restrições no
uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de prazo de
carência para o pleno poder das ações, relacionado ao tempo de serviço
na empresa, ao tempo após a concessão das ações ou mesmo ao alcan-
ce de determinadas metas individuais ou corporativas;
• ações virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital
fechado no qual unidades análogas a ações são criadas, cujo valor é ajus-
tado conforme o valor de mercado da empresa.

O quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participação

acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

238 • capítulo 4
 VANTAGENS (GANHOS)
• Aumento do comprometimento via
propriedade
• Incentivo a comportamentos proati-
vos e ações de melhoria
• Estímulo à colaboração e aos esfor-
ços coletivos coordenados
• Estímulo a ações individuais voltadas
para o aumento do valor do negócio
DESVANTAGENS (RISCOS)
• Mudanças na legislação trabalhista e na
regulamentação do mercado financeiro
• Distribuição mal dimensionada de ações
pode reduzir seu valor unitário e prejudi-
car acionistas
• Desvalorização das ações pode descarac-
terizar o sistema de recompensa como tal
• Programas focados em grupos específi-
cos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes

Quadro – Vantagens e desvantagens da participação acionária

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

4.11.2.6 Participação nos lucros e resultados

Dentre as formas de remuneração variável apresentadas, a mais utilizada mun-
dialmente é a participação nos lucros e resultados (PLR).
A Lei nº 10.101/(2000) determinou que as empresas podem partilhar com
seus funcionários entre 5% e 15% lucro líquido obtido e passou a considerar a
PLR como uma gratificação pela contribuição do colaborador, não podendo ser
integralizada ao salário-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhis-
ta ou previdenciário (ROSA, 2004).

ATENÇÃO
No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constituição de 1946, mas, pela falta de regulamen-
tação, caiu no esquecimento. Somente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº
10.101/(2000) é que a participação nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta
pelas empresas brasileiras (ATTADIA, 2007).

Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei, o

que se observa é uma resistência por parte do empresariado em aplicar a PLR,
pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados in-
formações sobre o desempenho da organização (ATTADIA, 2007).

capítulo 4 • 239
 De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
• toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de
participação nos lucros e resultados;
• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
• o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanis-
mos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;
• o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer
à periodicidade mínima de um semestre;
• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos tra-
balhadores;
• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos traba-
lhistas ou previdenciários;
• as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como
despesa operacional de pessoa jurídica;
• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;
• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir
base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.

Há basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA, 2004):

• pagamento proporcional: obedece à existência de níveis hierárquicos, ou
seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha mais, não favorecen-
do a distribuição de renda;
• sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribuído é paga
igualmente a todos os funcionários para formar a base da remuneração
variável. O restante é distribuído seguindo um dos critérios de propor-
cionalidade definidos pela empresa, geralmente ligados ao alcance de
objetivos e metas. O sistema misto favorece a distribuição da renda total
e ameniza as distorções.

Em relação à periodicidade de pagamento da PLR, a legislação brasileira

determina que não poderá ocorrer o pagamento de qualquer antecipação ou
distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais
de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
É interessante também comentar que, atualmente, a implantação de PLR
já é, em muitas empresas, exigência dos funcionários, estando na pauta das

240 • capítulo 4
 discussões sindicais, que pressionam as empresas a inserir cláusulas de PLR
dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O quadro abaixo sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.

• Aumento da compreensão da natureza do negócio.

• Estimula convergência de esforços para o alcance dos lu-
cros e resultados.
• Substituir custos fixos por variáveis.
VANTAGENS • Reduz a resistência à mudança.
• Aumenta a pressão por gestão eficaz.
• Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos
serviços oferecidos

• Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços.

• Transparência na divulgação dos resultados.
DESVANTAGENS Visão mais clara do vínculo entre ações individuais, do grupo
e resultados

Quadro – Vantagens e desvantagens da PLR

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

4.11.3 Etapas de um plano de cargos e salários

1ª Etapa – Política Salarial

O salário é, sem dúvida, o principal com-
ponente do sistema de remuneração. As
pessoas veem no salário a forma de sus-
tento e de reconhecimento de seu traba-
lho e, portanto, o valor do salário é o pri-
meiro atrativo para o funcionário.
TIM O’HARA / CORBIS

O significado e a importância do salário

podem ser entendidos sob duas visões dis-
tintas: do empregado ou da organização.
Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sus-
tento, qualidade e padrão de vida. Já para a organização, significa custo e também
fator de produção e de formação de preços de produtos.

capítulo 4 • 241
 O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do emprega-
do, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons indicadores de
produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um
bom clima organizacional.

A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o conjunto de normas e proce-

dimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e
justas na organização. A função da sua existência nas organizações é a de implantar
um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários,
ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto
regime de estímulos ao aumento da eficiência e da produtividade do trabalhador.

A política salarial é um instrumento que possibilita a padronização de pro-

cedimentos de remuneração e comunica, a toda a organização, a forma de agir
em relação às práticas internas de administração salarial.
Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento
de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece parâmetros para os gesto-
res de pessoas, para a tomada de decisão em relação às movimentações salariais e
reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas
e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do
sistema. Ela rege os critérios e os procedimentos da prática salarial da empresa.
Para elaborar uma política salarial, é importante que se sigam alguns pre-
ceitos. São eles:
• Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de geren-
ciamento da carreira: apresentação dos conceitos que serão considera-
dos na gestão de cargos e salários, os instrumentos que serão utilizados
e como serão geridas as carreiras dos funcionários.
• Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos os interessa-
dos, de maneira clara e transparente, o que será considerado na política
salarial, os critérios e os procedimentos que serão adotados e qual a fina-
lidade de sua aplicação.
• Abrangência: mostrar a todos os funcionários a política adotada e os be-
nefícios decorrentes do modelo.
• Metodologia e instrumentos utilizados na gestão de cargos e salários: apre-
sentar a todos os conceitos, as técnicas e os instrumentos que farão parte
da política adotada.

242 • capítulo 4
 • Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos:
definir quais objetivos e procedimentos de evolução salarial de carreira se-
rão utilizados, através de méritos e/ou promoções. A avaliação de desempe-
nho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critérios para que
os funcionários entendam a ligação do desempenho com a recompensa.
• Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Remuneração será a
responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos funcio-
nários e administração do quadro orçamentário de pessoal. É importan-
te que todos saibam que existe uma área que gere todo o sistema e que
tem autonomia para decisões.
• Manutenção e atualização da norma de política salarial: comunicar os cri-
térios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem como
a realização de pesquisas salariais periódicas para atualização das faixas
salariais, e os procedimentos para criação e extinção de cargos na estru-
tura da empresa.
• Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: a política deve
apresentar, de maneira clara, quais são as responsabilidades da área de
Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de auto-
nomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse.
A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser seguida
pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os interessados.
Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos procedimentos e
consegue a confiança dos funcionários para trabalharem cientes de suas res-
ponsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afirmar que ela
representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de as-
suntos relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcio-
nários e reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários.
• A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento que cada
empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salários ou ser com-
petitiva no mercado. O importante é considerar a relação de salários entre
cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela con-
corrência externa, ter uma política que realmente recompense o desempe-
nho do funcionário e tomar decisões administrativas sobre os elementos do
sistema de remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros.

capítulo 4 • 243
 • Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avalia-
ção de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que
determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliação.
• O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do funcionário
e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de
promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito.
• A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e aos
recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de alguma forma,
está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz respeito à pro-
dutividade e também ao capital investido em equipamentos e maquiná-
rios. Nesse item também estão contempladas as condições econômicas
e a concorrência sofrida pela empresa.
DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

• As condições de mercado referem-se à oferta e demanda de mão de obra

qualificada, já que influenciam diretamente os salários praticados e neces-
sários para recrutar e reter funcionários competentes.
• As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas em-
presas, para que os cargos possam ser comparáveis por áreas. Pesquisas sa-
lariais são um importante instrumento nesse sentido, sejam elas internas
ou contratadas por empresas de consultoria especializadas.
• O custo de vida é outro importante fator externo, já que engloba as questões
de inflação e reajustes, como a adoção de índices (como o IPC – Índice de
Preços ao Consumidor) para adequação salarial.
• A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questões
de remuneração dos funcionários. A meta geralmente é obter aumentos re-

244 • capítulo 4
 ais nos salários, ou seja, acima da inflação do período, para que melhore o
poder de compra e padrão de vida dos funcionários.
• Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e normas.

O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a ges-

tão de seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais
(méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos
da empresa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz
que permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desem-
penhos, promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras
(QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).
O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de uma
análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se pretende
com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos. A es-
truturação do sistema de remuneração será bem-sucedida na medida em que:
• houver o envolvimento de todos;
• desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, e de suas caracterís-
ticas e implicações;
• a organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento, apoio
e planejamento;
• todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudança
e apoiados pela alta gestão;
• houver identidade de interesse entre indivíduos e organização;
• apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os possí-
veis ajustes.
Em plena era do conhecimento, toma-se o capital humano como base da
excelência empresarial. A capacidade e sobrevivência das empresas depen-
dem das pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvi-
mento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsis-
temas de provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável
valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso
da empresa moderna (CHIAVENATO, 2009).
A criação de um Plano de Cargos e Salários é sustentada pela análise e ava-
liação do cargo, tal qual foi abordado na unidade anterior. Vale ressaltar que
a fundamentação de se fazer uma análise de cargos está na preocupação de se
obter uma estruturação de política salarial.

capítulo 4 • 245
 A decisão da uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entende que os salários
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com
a competitividade, e com a maneira com que os resultados são produzidos
pelas pessoas. Há a necessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e
a remuneração é um subsistema de recursos humanos.
A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da po-
lítica quanto na fundamentação legal, em que se observam os aspectos jurídicos,
atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e nas
Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa preocupação
visa minimizar as possibilidades de sofrer sanções decorrentes de reclamações
trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos encargos sociais.
Veja a seguir as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e salários.

FASES
1ª. Planejamento e divulgação do
plano
2ª. Análise dos cargos
3ª. Avaliação dos cargos
4ª. Pesquisa salarial
ETAPAS
Elaboração do plano.
Discussão do plano com as chefias.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos funcionários.
Coleta de dados.
Descrição dos cargos.
Especificação dos cargos.
Classificação.
Avaliação dos grupos ocupacionais.
Escolha do método de avaliação.
Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaboração do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação dos dados.
Análise dos resultados.

246 • capítulo 4
 FASES ETAPAS
5ª. Estrutura salarial Curva média de mercado.
6ª. Política salarial Promoção vertical e horizontal.

7ª. Política de remuneração Formação da remuneração total.

Quadro – Fases de um plano de cargos e salários

Fonte: Adaptada: PONTES, 1993. apud. ARAÚJO e GARCIA, 2009

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remuneração como o vín-

culo entre a empresa e o indivíduo, assim dentro do contexto corporativo
deve se levar em conta os 3Es que o definem: Estratégia, Estrutura e Estilo
Gerencial; e na perspectiva humana a remuneração se dá mediante um con-
junto de características que afeta o desempenho da empresa, são elas: as
pessoais, as do cargo e o vínculo com a organização.
Os autores complementam, empresas que querem prosperar devem alinhar
seus sistemas de remuneração com suas estratégias de negócio constituindo
fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcançados serão
proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que nor-
teia toda esta abordagem e a vinculação com a sistemática de remuneração.
A atividade de cargos e salários, vista estrategicamente, possibilita pensar a re-
muneração como um processo dinâmico e evolutivo, em que a prática requer uma
atuação concomitantemente com as demais funções de gestão de pessoas alinha-
da com o perfil e objetivos das pessoas e da organização (FLANNERY, 1997).
O autor defende que é necessário compreender que mudanças de paradig-
mas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de manei-
ra diferente, que aprendam novas habilidades e competências e aceitem correr
riscos. Tudo isso favorece indivíduos e organizações, portanto as pessoas não
devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente, com-
partilhando os riscos e recompensas com a empresa.
O Plano de Cargos e Salários é um processo de implantação viabilizado por
etapas conforme descrito no quadro 30, Pontes (1993) esclarece que a estrutu-
ração do plano atende a uma remuneração funcional, quer dizer, o foco está no
cargo e, portanto é utilizado somente para a recompensa tradicional.

capítulo 4 • 247
 A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvol-
vimento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e es-
pecificação dos cargos, etapas estas que Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o
alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente coerente.

2ª Etapa – Análise de Cargos

Os cargos de uma organização já desenhados vão à um processo chamado
análise de cargos, que requer planejamento e tem como objetivo, em médio
prazo, a construção de um Plano de Cargos e Salários, e em longo prazo, o Plano
de Carreira. Assim, a sua estruturação requer uma preparação para a execução e
que apresentam as seguintes fases:

PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO EXECUÇÃO

O PLANEJAMENTO EXIGE AS PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE
SEGUINTES ETAPAS: TRABALHO E TREINAMENTO DOS
ANALISTAS:
1. Determinação dos cargos 1. Recrutamento, seleção e
a serem descritos. treinamento dos analistas
2. Elaboração do organo- que comporão a equipe de
grama de cargos. trabalho.
3. Elaboração do crono- 2. Preparação do material
grama de trabalho. (formulários, impressos).
4. Escolha do(s) métodos 3. Preparação do ambiente
de análise e seleção dos (esclarecimentos à Direção,
fatores de especificações. Gerência e a todo o pessoal
5. Dimensionamento dos sobre o programa de análise).
fatores de especificações. 4. Colheita de dados pré-
6. Graduação dos fatores vios (nomes dos ocupantes
de especificações. dos cargos a analisar,
equipamentos, ferramentas,
materiais usados pelos
ocupantes dos cargos).
COLHEITA DOS DADOS A RESPEITO DOS
CARGOS E A REDAÇÃO DE ANÁLISE:
1. Colheita dos dados sobre os
cargos através do(s) método(s)
de análise escolhido(s).
2. Triagem dos dados obtidos.
3. Redação provisória da aná-
lise do cargo pelo analista de
cargos.
4. Aprovação da redação provi-
sória pelo supervisor imediato,
para ratificação ou retificação.
5. Redação definitiva da análise.
6. Aprovação definitiva da reda-
ção da análise do cargo.

Figura – Fases da análise de cargos

Fonte: Chiavenato (2009)

248 • capítulo 4
 A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em con-
ta os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e deve
conter os itens a seguir.
• O que faz? – conjunto de atribuições que o ocupante desempenhará.
• Quando faz? – periodicidade da execução das tarefas.
• Como faz? – métodos e processos de trabalho.
• Quem faz? – responsabilidades atribuídas e condições do ambiente que
interferem na execução do trabalho.
• Por que faz? – objetivos e metas a alcançar.

Entende-se análise de cargo como sendo o estudo que confronta informa-

ções sobre as tarefas do cargo e as especificações do ocupante, e que compre-
ende segundo Araújo e Garcia (2009) as seguintes etapas:
1ª Etapa – Coleta de dados: é a etapa em que opta pela técnica mais adequa-
da às necessidades da empresa, e os métodos existentes são:
• Método da observação local – é uma técnica simples que consiste na ob-
servação da execução das tarefas pelos colaboradores de nível operacio-
nal. É o acompanhamento e observação daquilo que o ocupante execu-
ta em sua rotina diária. O observador precisa assegurar a cobertura de
todas as informações necessárias para a descrição e análise do cargo e
geralmente se direciona por meio de um questionário.
• Vantagens: melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das rela-
ções do cargo com outros e das condições de trabalho.
• Desvantagens: demanda tempo encarecendo o processo de coleta, além
de que somente com a observação há interpretações errôneas com mais
facilidades.
• Método da entrevista – por intermédio de entrevista e seguindo uma es-
trutura pré-elaborada obtém-se informações precisas sobre as ativida-
des executadas. É o meio mais utilizado, e essas entrevistas podem ser
individuais, com grupos de ocupantes do mesmo cargo, e/ou com o su-
pervisor que conheça os cargos.
• Vantagens: alto grau de detalhamento e por isso aplicável em todos os níveis
de cargos.
• Desvantagens: caso haja dificuldade do entrevistador conduzir a entrevista,
provocará reações negativas por partes dos funcionários.

capítulo 4 • 249
 ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual é o cargo que desempenha?

2. O que faz?

3. Em que periodicidade faz?

4. Como executa e quais métodos e processos utiliza?

5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?

6. Quais são as principais responsabilidades?

7. Quais as condições físicas que trabalha?

8. Quais os requisitos de formação e físicos exigidos para assumir esse cargo?

9. Quem é o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (saída)?

10. Quem é o seu superior imediato?

Quem são seus subordinados (se houver)?

Quadro – Roteiro de entrevista

Fonte: Elaborado pela autora

• Método do questionário – por meio de um questionário padrão as pesso-

as respondem questões sobre as características do cargo. Segue o mesmo
roteiro da entrevista, com a diferença que é preenchido pelo ocupante e a
coleta de informações é mais rápida.
Vantagens: rápida coleta de dados e baixo custo.
Desvantagens: pela falta de conhecimento acerca do questionário, acarre-
ta no preenchimento errado e/ou incompleto, por isso não deve ser usado
como fonte única de coleta de dados.

250 • capítulo 4
 QUESTIONÁRIO
Nome: Cargo:
Departamento: Superior imediato:

Sumário dos deveres (tudo o que se faz).

• Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas).
• Equipamentos utilizados.
• Responsabilidades exercidas.
• Contatos internos e externos.
• Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade).
• Decisões relacionadas ao seu cargo.
• Condições de trabalho (situações relacionadas com stress).
• Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos).
• Informações adicionais.

Assinatura: Data:

Quadro – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo

Fonte: Elaborado pela autora a partir de (CHIAVENATO, 2008)

• Combinação metodológica – devido às limitações dos métodos descritos,

o adequado é a combinação de dois ou mais fatores para que aumente a
confiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informa-
ções com a utilização, por exemplo, da observação e questionário, com
questionário e entrevista, enfim a associação que atenda melhor as neces-
sidades da empresa.

3ª Etapa – Descrição de Cargos

A análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a res-

ponsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, quer dizer, do
gestor; enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é
responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos.

capítulo 4 • 251
4ª Etapa – Avaliação de Cargos

Feita a análise dos cargos com os quais os aspectos intrínsecos (do cargo) e ex-
trínsecos (do ocupante) se envolvem, vem à hierarquização quanto à importân-
cia dos cargos entre si, para que a empresa alcance os objetivos organizacionais.
E essa hierarquia é o vínculo com o salário, portanto, o ponto de partida de uma
política salarial é a avaliação dos cargos.

5ª Etapa – Classificação de Cargos

• Escalonamento – é o método que agrupa os cargos em classes, seguindo

a sua importância para a empresa, e esta é estabelecida a partir da descri-
ção de cargos, dos quais se leva em conta os aspectos intrínsecos e os ex-
trínsecos. Percebe-se que é uma abordagem geral do cargo, deixando de
apresentar particularidades, partindo de uma avaliação do todo global.
• Grau pré-determinado – é o enquadramento dos cargos em graus e pos-
teriormente em classes, nesses graus leva-se em conta os aspectos intrín-
secos e os extrínsecos.

6ª Etapa – Pesquisa Salarial

É o estudo do comportamento salarial praticado no mercado possibilitando o

acompanhamento em seu segmento, como também visa à equidade constante.
A partir desta fase é que haverá o aprofundamento rumo aos salários.
Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra-
vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores sala-
riais médios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007).
Considerada sendo uma prática utilizada pelas empresas para identificar a
política salarial e de benefícios praticada no mercado em que estão inseridas.
Os dados levantados são usados como base no estabelecimento da política in-
terna de salários.
Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e ex-
terno, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da
empresa; o segundo é equiparação com os salários praticados no mercado.

252 • capítulo 4
 Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, abordado anteriormente; e o equilíbrio externo é via pesquisas sala-
riais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.
A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes características:
• Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.
• Representam os vários setores de atividade da empresa.
• Facilmente identificáveis no mercado de trabalho.

O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:
• Localização geográfica – operam na mesma área territorial.
• Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio.
• Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características organiza-
cionais.
• Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras.

Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-

ticiparem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto há organizações que resistem
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua política
com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários,
benefícios como também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.

7ª Etapa – Estrutura Salarial

O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a gestão de

seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais (méri-
tos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da em-
presa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz que
permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desempenhos,
promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras (QUALITAS,
2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).

capítulo 4 • 253
 O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de
uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se
pretende com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os en-
volvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida na me-
dida em que:
• houver o envolvimento de todos;
• desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, e de suas carac-
terísticas e implicações;
• a organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,
apoio e planejamento;
• todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mu-
dança e apoiados pela alta gestão;
• houver identidade de interesse entre indivíduos e organização;
• apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os
possíveis ajustes.

Visando uma melhor compreensão da construção de uma política salarial

de uma empresa, o quadro 30 será descrito em maiores detalhes para uma a
obtenção de visão sistêmica do processo. Lembrando que a segunda e terceira
fase se referem aos objetivos desta disciplina, e que para tanto já foram ampla-
mente abordadas, e compete agora estabelecer a ordem na estruturação sala-
rial de um plano como a vinculação com a remuneração e a carreira.

1ª Fase: Planejamento e divulgação do plano – deve ser feito a partir das de-
cisões, objetivos e necessidades da empresa quanto à definição de uma política
salarial. A etapa de planejamento é definida com o consentimento e contribui-
ção da diretoria. Assim que aprovada a estrutura do plano é de suma impor-
tância na comunicação junto aos funcionários, para que os mesmos se sintam
parte do processo, diminuindo as possibilidades de resistências. Devem ser ob-
servados os seguintes aspectos que nortearão a execução.
• A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano.
• Previsão orçamentária para a efetiva implantação.
• Cronograma de execução dos trabalhos.
• Mecanismos de comunicação interna para a divulgação junto aos fun-
cionários.
• Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.

254 • capítulo 4
 • Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos direta-
mente.
• Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa im-
plementada.
• Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.

2ª Fase: Análise dos cargos – esta fase já foi discutida amplamente no capítulo
anterior, e em síntese, é o estudo que se faz para confrontar informações sobre as
tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.

3ª Fase: Avaliação de cargos – é outra fase também estudada na unidade an-

terior, e que trata da preocupação com a valorização dos cargos, estabelecendo
o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando à hierarquização entre eles
quanto à análise e a comparação de forma a colocá-los em ordem de importân-
cia. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua vez determinará consis-
tentemente os salários a serem pagos.

Reanálise de cargos para atualização

Reavaliação de cargos

Avaliação Classificação
de cargos de cargos

Análise e Estrutura
descrição de cargos Política
de cargos e salários salarial

Pesquisa
salarial
Pesquisas periódicas

Figura – Avaliação de cargos

Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

capítulo 4 • 255
 4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado
no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, que tam-
bém visa à equidade constante. A partir desta fase é que haverá o aprofunda-
mento rumo aos salários.
Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra-
vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais
médios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007).
Considerada uma prática utilizada pelas empresas para identificar a política
salarial e de benefícios, praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados le-
vantados são usados como base no estabelecimento da política interna de salários.
Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e exter-
no, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da empre-
sa; o segundo é a equiparação com os salários praticados no mercado.
Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, como abordado anteriormente; e o equilíbrio externo via pesquisas
salariais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.

Equidade é buscar o equilíbrio, a imparcialidade.

A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais

cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes características:
• Representar os vários pontos da curva ou reta salarial.
• Representar os vários setores de atividade da empresa.
• Serem facilmente identificáveis no mercado de trabalho.

O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:
• Localização geográfica: operar na mesma área territorial.
• Ramo de atividade: atuar no mesmo ramo de negócio.
• Tamanho: apresentar o mesmo tamanho ou características organizacionais.
• Política salarial: abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-
ticiparem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto há organizações que resistem

256 • capítulo 4
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua política
com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários,
benefícios e também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.
Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questionário
contendo os cargos e respectivas descrições, veja o modelo a seguir.

PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada: ___________________________________________ Data: ____ /____ /____
Título do cargo: _________________________________________________ Código: ____________

Descrição sumária do cargo

Frequên- Frequên- Frequên- Salá-

Salários Salários
cia cia cia rios

Resumo

Frequência total Menor salário Maior salário Salário médio

Figura – Pesquisa salarial

Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

capítulo 4 • 257
 EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE
CARGO GERAL
PEQUENA MÉDIA GRANDE IND. COM. CIVIL SERV. SAÚDE
An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837
An. RH
3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164
Pleno
An. RH
5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264
Sênior
An. Rec. e
3098 – 2662 3313 – – 3145 2355 4212
Seleção
Ass. de
1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462
Pessoal
Aux. de
1412 1504 1397 1353 – 1597 1499 1350 –
Pessoal
Gerente de
12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863
RH
Sup.Adm.
7029 – 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661
Pessoal

Tabela – Tabela geral de salários

Fonte: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov.2010)

A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos
dosquaisnamaioriadasvezescontrata-seconsultoriasespecializadasparaarealização.Portanto,há
empresas que fazem continuamente pesquisas salariais que são vendidas para as companhias que
queremrealizá-las.

CONEXÃO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem www.catho.com.br
, <www.estadao.com.br> e <www.haygroup.com/br>.

O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral
de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mé-
dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta
uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande
porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que infor-
mam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo
Datafolha, veja a seguir uma parte da pesquisa.

258 • capítulo 4
 MENOR VALOR MAIOR VALOR VAR. % MÊS
CARGO – BOLSA GERAL MÉDIA (R$)
(R$) (R$) ANTERIOR

ANALISTAS
Cargos e salários 2.101 6.985 4.145 0.4
Contábil 1.293 8.095 2.899 0.4
Crédito 1.050 5.719 2.755 0.2
Custos 1.408 7.126 3.189 0.3
Econômico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6
Financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4
Fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2
Laboratório 1.599 4.197 2.654 0.3
Logística e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2
Mercado 2.759 7.314 3.941 0.9
Microinformática 1.333 6.630 3.357 3.3
Orçamentos e custos 1.645 6.751 4.195 0
Organização e métodos 2.486 7.139 3.904 2.4
Pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2
Programador 4.641 7.089 4.645 0
Recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3
Redes comunicação
1.713 10.912 4.078 1.5
dados
Sistemas júnior 1.513 6.350 3.089 0.1
Sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1
Sistemas sênior 4.312 10.922 8.636 0
Suporte técnico 1.260 7.632 2.555 0.3
Treinamento júnior 1.468 3.477 2.272 0
Treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0
Treinamento sênior 3.832 5.981 4.910 0

Quadro – Bolsa de salários

Fonte: Datafolha, jul. 2011

capítulo 4 • 259
 5ª Fase: Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da
pesquisa salarial, da qual os dados são tratados estatisticamente apresentando
assim um gráfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparação com a
estrutura interna da empresa. E essa comparação é a averiguação da equidade,
que é o equilíbrio interno e externo empresarial.

CONEXÃO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.

A estrutura salarial é a última etapa de um projeto de elaboração de um sis-

tema de remuneração tradicional. E antes de ser uma questão técnica é o iní-
cio de uma política, isso porque, além do valor relativo do cargo na empresa e
do valor do cargo no mercado de trabalho, outras variáveis influenciam na sua
constituição, são elas: capacidade financeira organizacional e políticas inter-
nas da empresa quanto às do governo (SOUZA, et.al. 2005).

ATENÇÃO
Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é consi-
derado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.

Avaliação Política de RH
de cargos da organização
Equílibrio
interno
Classificação Política
Estruturas de cargos salarial
salariais da
organização

Equílibrio Pesquisa
externo salarial

Figura – Estrutura salarial

Fonte: (CHIAVENATO, 2008)

260 • capítulo 4
 Os autores consideram que a questão técnica é a curva de referência que é
o primeiro passo na elaboração da estruturação da remuneração. Ela é a linha
resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a
avaliação de cargos, conforme o gráfico a seguir:

3000

2500

2000
Salários

1500

1000

500

0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos

Curva de Referência
Fonte: Elaborado pela autora

O gráfico apresentado evidencia que a linha de referência é reflexo da políti-

ca que a empresa decide adotar em relação ao mercado.

6ª Fase: Política salarial – é a finalização do processo de criação e implan-

tação do “Plano de Cargos de Salários”, como também dos mecanismos de sua
manutenção. Portanto, consiste num conjunto de normas, procedimentos e
ações que sustentam a política de cargos e salários. E representam os critérios
utilizados para as trajetórias de cargos e salários, as políticas de crescimento
profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical),
posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atua-
lização do plano de cargos e salários.
Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administração de cargos e salários
prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais como:
• Fim do período de experiência: em casos específicos, em que o colabora-
dor tenha sido contratado com a condição de ter reajuste após o período
de experiência, o salário deste será reajustado para o nível previamente
acertado na contratação.

capítulo 4 • 261
 • Promoção vertical: os aumentos por promoção vertical são concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe
superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
• Promoção horizontal: o aumento por essa promoção pode ser concedido
ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significati-
vamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equi-
pe de trabalho, ou seja, aumento por mérito.
• Transferência para outro cargo: ocorre quando o colaborador passa a ocu-
par um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de
uma classe superior à classe do cargo atual.
• Reclassificação do cargo: ocorre um reajuste salarial por reclassificação
quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade
e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribui-
ções atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe
mais alta na estrutura dos cargos.

Como a política salarial é diretamente ligada ao processo de encarreiramento

de uma pessoa na empresa, mais a frente será retomada esta abordagem, por cono-
tar grande importância e relevância no desenvolvimento profissional do indivíduo.

Avaliação
de cargos
Implantação
e/ou Políticas
Administração Manutenção Classificação Política
da
de salário de de cargos salariais
organização
estruturas
salariais

Pesquisa
salarial

Retroação
(Reciclagem)

Figura – Política salarial

Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

262 • capítulo 4
 AVALIAÇÃO DE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO POR
CRITÉRIO
CARGOS POR HABILIDADES COMPETÊNCIAS

BASE DE Fatores de avalia- Blocos de habili-

Competências.
COMPARAÇÃO ção. dades.

Graduação e pesos Níveis de habili- Níveis de compe-

QUANTIFICAÇÃO
para cada fator. dades. tências.

Atribuição de pon-
CONVERSÃO EM tos que refletem os Certificação e Certificação e valo-
PAGAMENTO critérios da estrutu- valoração. ração no mercado.
ra de remuneração.

Flexibilidade.
Redução do
Pagamento ba- Flexibilidade.
pessoal.
VANTAGENS seado no valor do Recompensa ao
Recompensa
trabalho realizado. desenvolvimento.
ao aprendizado
contínuo.

Pode tornar-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/ou
potencial. Díficil de medir.
DESVANTAGENS burocrática.
Inflexibilidade. Pode tornar-se
Pode tornar-se
Homogeneização. obsoleta.
obsoleta.

Figura – Política de remuneração

Fonte: (CHIAVENATO, 2009)

8ª Etapa – Diretrizes Salariais

As diretrizes salariais correspondem a um conjunto de normas que devem ser for-
malizadas em um manual que irá auxiliar na administração de cargos e salários.
Segundo Luz (2008), essas normas podem contemplar as seguintes infor-
mações:
• Política Salarial da empresa;
• regras sobre concessão de aumentos salariais,

capítulo 4 • 263
 • datas das revisões das descrições ou avaliações de cargos;
• regras sobre promoções, entre outras.

9ª Etapa – Administração do Salário

Nessa ultima etapa que irá realizar a efetivação da administração dos salários
na organização, ou seja,
• Definição dos salários de admissão;
• Concessão de aumentos salariais;
• Pesquisa salarial;
• Revisão das descrições anteriores;

ATIVIDADE
1. O que significa Unicidade Sindical?

2. O que significa convenção coletiva de trabalho?

3. O que significa pluralidade sindical?

4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?

5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários.

6. Quais as modalidades de remuneração existentes?

REFLEXÃO
O Sindicalismo tem como objetivo garantir que os direitos dos trabalhadores sejam cumpri-
dos, assumindo a função de representação, negocial e assistencial. No Brasil o movimento
sindical surge no século XIX.
Segundo Lacombe e Heilborn (2011) o comportamento dos sindicatos com a empresa de-
pende da forma como a gestão da empresa trata seus colaboradores. Dessa forma, organi-
zações que veem sindicatos como “empecilhos” tendem a apresentar problemas de relacio-
namento com os mesmos.

264 • capítulo 4
Um dos papéis do Sindicato é assegurar a equidade e justiça salarial da categoria. Dessa
forma, a administração de cargos e salários se torna um tema de extrema importância nas
organizações, uma vez que visa estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na
organização.
No entanto, para garantir a justiça salarial, a organização precisa garantir uma equidade no
ambiente interno e externo. No ambiente interno, analisando cargos com mesmas atribuições
e responsabilidades e, no ambiente externo pesquisando o valor que é pago pelo mercado..

LEITURA
Para compreender como estão atualmente as relações entre as empresas e os sindicatos
em organizações já consolidadas, leia o texto “Relações amistosas” disponível em <http://
exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/relacoes-amistosas>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

LACOMBE, F.J..M.; HEILBORN, G.L.J.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2011.

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

MAEMURA, M. M. D.. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor ali-
mentício - um estudo multicaso. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração de Organi-
zações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Univer-
sidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2009. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/96/96132/tde-27072009-152139/>.

capítulo 4 • 265
MARTINELLI, D. P.. Negociação Empresarial - enfoque sistêmico e visão estratégica. São
Paulo: Manole, 2002. 294 p.

MARTINELLI, D. P. ; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em coopera-

ção. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 224 p.

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.

ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

RODRIGUES, L.M.. Destino do sindicalismo. São Paulo: EDUSP, 1999.

SCHWARZ, R. G.. Direito do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Na próxima unidade falaremos sobre os aspectos relacionados a segurança no trabalho e
saúde ocupacional e os benefícios que são ofertados pelas organizações. Vale ressaltar que
essas temáticas são essenciais para garantir que as expectativas dos profissionais sejam
atingidas, promovendo assim, maior vantagem competitiva para a organização. Vamos lá?

266 • capítulo 4
 5
Qualidade de vida
do trabalhador:
Segurança do Trabalho,
Saúde Ocupacional e
Benefícios
5 Qualidade de vida do trabalhador:
Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e
Benefícios
Neste último capítulo iremos tratar da importância da segurança no ambien-
te de trabalho para a promoção da qualidade de vida do trabalhador.
Falaremos, também, sobre as formas de concessão de benefícios aos
colaboradores das organizações, com o intuito de evidenciar quais são as prin-
cipais modalidades de oferecimento, quais são seus objetivos e de que forma
está configurada hoje a cessão de benefícios nas organizações.

OBJETIVOS
• Compreender quais são os critérios básicos para o oferecimento de programas de saúde
e segurança no trabalho
• Entender como e de que forma são estruturados os benefícios nas organizações

REFLEXÃO
Você conhece alguém que já se acidentou no local de trabalho? Sabe qual deveria ter sido a
postura da organização nesta situação?
Entende porque os benefícios a você concedidos são oferecidos? Sabe porque estes bene-
fícios possuem esta configuração?
Vamos entender as possíveis respostas de cada um destes fenômenos neste capítulo.

Saúde ocupacional (ou higiene no trabalho)

Toda organização precisa desenvolver formas de atrair, remunerar e treinar os
melhores funcionários para o exercício de suas funções na empresa. Tão im-
portante quanto estas funções, é imprescindível que o gestor busque formas de
manter o profissional na empresa. A atenção do gestor à qualidade de vida do
trabalhador e a critérios de higiene e segurança no trabalho são pontos princi-

268 • capítulo 5
pais nessa iniciativa de manter funcionários. Muitas vezes o termo “saúde ocu-
pacional” é também chamado de higiene no trabalho.
Chiavenato (2008) destaca que a qualidade de vida implica em “criar, man-
ter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas (higiene
e segurança), seja em suas condições psicológicas e sociais” (p. 348).
Do ponto de vista da gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos colabora-
dores são principais pontos na preservação de uma força de trabalho adequa-
da. Genericamente, segundo Chiavenato (2008), a higiene e a segurança no tra-
balho estão intimamente relacionadas.
Segundo o autor, a saúde trata do “estado completo de bem estar físico,
mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou de enfer-
midade” (p. 348). Já a higiene do trabalho se refere ao “conjunto de normas e
procedimentos que visam a saúde física e mental do trabalhador, preservando-
-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde
são executadas” (CHIAVENATO, 2008 p. 348). Para o autor, a higiene está rela-
cionada ao diagnóstico e prevenção de doenças ocupacionais a partir do con-
trole das variáveis entre o homem e o ambiente de trabalho.
Chiavenato (2008) descreve que um plano de higiene do trabalho desenvol-
ve ações que visam manter a integridade física do colaborador no exercício de
suas tarefas. Esse plano é envolve quatro principais dimensões, como mostra a
figura a seguir:

Plano organizado Serviços médicos adequados

Plano de higiene
no trabalho

Prevenção de riscos à saúde Serviços adicionais

Figura – Constituintes de um plano de higiene no trabalho

Adaptado de Chiavenato (2008, p. 348 e 349)

I. Plano organizado: trata do oferecimento não só e serviços médicos, mas

também de enfermeiros e auxiliares. Este oferecimento depende do ta-
manho da empresa.

capítulo 5 • 269
 II. Serviços médicos adequados: trata do oferecimento dos serviços mé-
dicos e de primeiros socorros, como: exames admissionais, primeiros
socorros, registros médicos, eliminação e minimização de danos cau-
sados por ambientes insalubres, exames médicos periódicos.
III. Prevenção de riscos à saúde: prevenção de riscos causados por riscos
químicos, físicos, biológicos
IV. Serviços adicionais: tratam dos investimentos da organização na saúde
de seus colaboradores e da sociedade em geral, como programas que
visem a melhoria da qualidade de vida (quanto aos riscos do tabaco,
stress e obesidade), previsão de cobertura financeira para afastamentos
motivados por problemas de saúde e a extensão de benefícios médicos
a colaboradores aposentados.

CONEXÃO
Para entender melhor os tipos de riscos à saúde do colaborador leia o texto disposto em
<http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/lab_virtual/tipos_de_riscos.html>.

A higiene do trabalho tem como principal objetivo prevenir acidentes e preser-

var a saúde do colaborador, envolvendo o estudo e controle das condições laborais.
Araujo e Garcia (2009) destacam que a saúde no trabalho visa prever acidentes de
trabalho, visando analisar suas ocorrências e buscando eliminar ou reduzir as do-
enças e riscos. Além disso, visa também manter a integridade física e mental dos
colaboradores para que possam continuam em pleno exercício de tarefas.
Os autores destacam três pontos que explicam critérios básicos sobre a apli-
cação de programas de higiene no ambiente de trabalho:
I. Promoção adequada de condições ambientais
II. Controle dos fatores causadores de doenças
III. Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais

Para Chiavenato (2008), entre os objetivos da higiene do trabalho estão:

• A eliminação das causas das doenças laborais
• A redução dos efeitos causados pelo trabalho em pessoas que possuem
fragilidades preexistentes (como doenças e deficiências)
• A manutenção da saúde do colaborador.

270 • capítulo 5
5.1 Segurança no ambiente de trabalho

Araujo e Garcia (2009) relatam que a segurança no trabalho se preocupa em garan-

tir que os colaboradores trabalhem em um ambiente sem riscos à sua saúde. Se-
gundo os autores, existem três principais condições para a segurança do trabalho:

Correção e
Identificação manutenção
das principais das estruturas
causas físicas

Prevenção, redução e
eliminação de
acidentes

Condições para a segurança do trabalho

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 197)

• Identificação das principais causas: trata da atenção às ocorrências de

acidentes de trabalho.
• Correção e manutenção das estruturas físicas: após a identificação das
ocorrências, trata da correção das causas destas ocorrências e providen-
ciar a manutenção das estruturas necessárias.
• Prevenção, redução e eliminação de acidentes: trata da criação de comis-
sões e órgãos internos que visem a promoção da segurança no ambiente
de trabalho (como a CIPA), prevenindo acidentes.

capítulo 5 • 271
 A temática relacionada a “saúde e segurança” no ambiente de trabalho é de
extrema relevância ao gestor, tanto por ser uma função importante da manuten-
ção de colaboradores e preservar intactas as capacidades de exercício de tarefas
dos colaboradores quanto por também significar reduções em custos relaciona-
dos ao afastamento causados por doença ou acidente laboral. Segundo dados di-
vulgados no II Seminário Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho (2013),
os gastos com os acidentes no Brasil chegam a R$ 71 bilhões. Segundo dados da
Organização Internacional do Trabalho (OIT – 2012), o Brasil ocupa o 4º lugar no
ranking de países que apresentam maiores números de trabalhadores vítimas de
acidentes no trabalho, estando atrás da China, Estados Unidos e Rússia.
Segundo o órgão, isso acontece principalmente pela não –utilização de
equipamentos de proteção individuais (EPIs) e descumprimento de normas de
proteção à saúde e segurança dos colaboradores.
Esse grande número de acidentes no Brasil traz efeitos absolutamente indese-
jáveis, como a incapacitação permanente ou temporária de um grande número co-
laboradores com idade ativa de trabalho, danos à produtividade e à imagem da em-
presa – além dos evidentes desdobramentos sociais, causados pela incapacitação
de um colaborador e os impactos em sua qualidade de vida e de seus familiares.

5.1.1 Acidentes de trabalho, doença profissional e doença do trabalho

Segundo o art. 19 da Lei nº 8.213/91, um acidente de trabalho pode ser defi-

nido como

Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa

ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei,
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

Um acidente de trabalho não tem a mesma conceituação de uma doença

profissional ou doença do trabalho. O art. 20 da Lei nº 8.213/91 conceitua os
dois termos de forma diferenciada:

272 • capítulo 5
 • Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada
pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante
da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previ-
dência Social;
• Doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em
função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele
se relacione diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.

Acidentes de trabalho não são, portanto, similares às doenças profissionais ou

do trabalho. Chiavenato (2008) destaca que o acidente de trabalho indica que a si-
tuação poderia ser evitada, sendo caracterizada por um ato imprevisto. Ademais,
acidentes de trabalho e doenças profissionais entram nas estatísticas oficiais go-
vernamentais por meio da CAT (comunicado de acidente do trabalho). A CAT foi
prevista na Lei nº 5.316/67; alterada na Lei nº 9.032/95 e regulamentada pelo De-
creto nº 2.172/97. A Lei nº 8.213/91 estabelece que todo acidente do trabalho ou
doença profissional precisam ser formalmente comunicados ao INSS, sob pena de
medidas punitivas caso seja configurada a omissão por parte da empresa.

ATENÇÃO
Para entender melhor como funciona o processo de solicitação do CAT acesse o link <http://
sites.unifra.br/cipa/AcidentedoTrabalho/tabid/2023/language/en-US/Default.aspx> e leia
o texto “Acidente do trabalho”.

A informação quanto aos acidentes provido pelo CAT origina as estatísticas

oficiais de cálculo de acidentes, afastamentos e doenças profissionais.
Chiavenato (2008) e Araujo e Garcia (2009) apresentam a classificação de
acidentes disposto no Quadro a seguir:

Após o acidente o colaborador continua trabalhando normal-

mente. Este acidente não entra nas estatísticas oficiais por não
ACIDENTE SEM
originar um CAT. Deve constar, porém, dos registros organiza-
AFASTAMENTO
cionais e deve originar ações imediatas de controle eextinção
da condição ou ação que originou o acidente.

capítulo 5 • 273
 É o acidente que origina a necessidade de afastamento para
recuperação do colaborador. Existem diferentes modalidades
de acidentes com afastamento, expostas abaixo:

I. Incapacidade Temporária: a pessoa acidentada perde tempo-

rariamente sua capacidade física ou mental e precisa de um
período de afastamento determinado pela Previdência Social. A
expectativa é que após o afastamento e o treinamento a pessoa
venha a ocupar normalmente seu posto de trabalho. A organi-
ACIDENTE COM zação não remunera integralmente este afastamento, pois é a
AFASTAMENTO Previdência quem assume parcialmente o salário do afastado.
Longos afastamentos podem conduzir à aposentadoria por in-
validez.

II. Incapacidade permanente parcial: o acidentado perde um de

seus membros (ou parte deles) ou parte da visão, ou a perda da
audição. Também é considerada incapacidade permanente par-
cial qualquer lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte
na redução de três quartos da capacidade de trabalho. A gra-
vidade desta incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho.

III. Incapacidade total permanente: trata da perda total e per-

manente da capacidade de trabalho. É motivada pela perda da
visão de ambos os olhos (ou perda total de um olho e perda da
visão de mais da metade do outro); perda anatômica ou impo-
tência de um membro essencial (mão, pé); perda da visão de um
olho simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de
ACIDENTE COM um membro essencial (mão e pé); perda da audição de ambos
AFASTAMENTO os ouvidos ou redução de mais da metade de sua função. Tam-
bém é considerada incapacidade permanente parcial qualquer
lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte na redução
de três quartos da capacidade de trabalho. A gravidade desta
incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho.

IV. Falecimento do acidentado

Condições para a segurança do trabalho

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 215) e Chiavenato (2008, p. 355)

274 • capítulo 5
 Independente da natureza do acidente de trabalho, suas causas devem ser
investigadas e sanadas. Se trata de um projeto importante da empresa, na pro-
moção de um ambiente de trabalho seguro ao colaborador. Araujo e Garcia
(2009) propõem que a prevenção de acidentes constitui, na verdade, um pro-
cesso. Este processo está disposto no quadro a seguir.

ETAPAS CLASSIFICAÇÕES RAMIFICAÇÕES

1ª Etapa: Cons- Absorção dos conhecimen-
Verificação dos conceitos
cientização tos

Incapacidade temporária /
Acidentes com afasta-
2ª Etapa: Classi- incapacidade permanente
mento / acidentes sem
ficação parcial / incapacidade total
afastamento
permanente / morte

Características pessoais /
3ª Etapa: Princi- Comportamentos disfun-
pais causas cionais / degradação do
ambiente de trabalho

4ª Etapa: Variação do número de

Coeficiente de freqüência /
Medidas de acidentes / extensão das
coeficiente de gravidade
prevenção lesões

5ª Etapa: Ava-
Procedimentos periódicos Mensais / anuais
liação Periódica

Condições para a segurança do trabalho

Fonte: Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 216)

Para que acidentes de trabalho não aconteçam, Araujo e Garcia (2009) des-
tacam que a conscientização dos gestores e demais funcionários da empresa,
para que a mobilização da empresa como um todo em termos da adequação de
seus procedimentos e correção de falhas seja prontamente atendida e desen-
volvida junto a todos.
Após essa etapa de conscientização, é necessário entender e classificar os
acidentes (tanto os que já aconteceram quanto potenciais), disseminando este
conhecimento especialmente junto aos gestores e equipe de gestão de pessoas.

capítulo 5 • 275
 A terceira etapa trata da identificação das causas de acidentes. A primeira de-
las, relacionada às características pessoais dos colaboradores, trata da inadequa-
ção do colaborador às normas de saúde e segurança do trabalho motivada por
características de personalidade (como, por exemplo, a motivação no trabalho,
que gera maior vontade de buscar a adequação às normas). A segunda causa está
relacionada a comportamentos disfuncionais adotados pelo colaborador, como
desatenção, esquecimento e imprudência. Tais comportamentos podem condu-
zir a ações potencialmente perigosas, causando acidentes. Por fim, a degradação
do ambiente de trabalho pode trazer acidentes. Por exemplo – ambientes de tra-
balho podem ter falhas de layout, problemas na conservação de equipamentos
(ou mesmo, projetos mal executados). Em muitas empresas problemas de con-
servação é resultado de negligência, e não dificuldades orçamentárias.
A quarta etapa trata de medidas de prevenção, que são desenvolvidas após a
identificação das causas. Essas medidas podem incluir, segundo Araujo e Gar-
cia (2009), programas preventivos, formação de profissionais especializados,
uso de equipamentos de proteção individuais (EPIs).
Para que a prevenção de acidentes seja efetiva, é necessário se saber qual
a sua frequência e qual a gravidade dos acidentes que estão acontecendo nas
organizações. Afinal, para que se consiga gerenciar, é preciso, inicialmente se
medir o que está acontecendo.
Araujo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008) citam as seguintes fórmulas para
cálculo da frequência e gravidade de acidentes:
• Coeficiente de frequência (CF): Araujo e Garcia (2009) destacam que este
índice corresponde ao número de acidentes com afastamento ocorrido
em cada milhão de pessoas, dividido por horas trabalhadas durante o
período a ser estudado.

Os autores destacam que para que este cálculo origine números válidos, é ne-
cessário que se saiba qual o número médio de colaboradores em determinado perí-
odo de tempo (dia, mês e ano) e a relação de homens/horas trabalhadas. Chiavena-
to (2008) destaca que este número expressa a soma de todas as horas efetivamente
trabalhadas na empresa, e neste cálculo entram horas extras e são excluídas horas
remuneradas não trabalhadas (originadas de licenças médicas, por exemplo).

276 • capítulo 5
 A fórmula, segundo Chiavenato (2008), é:

Número de acidentes com afastamento X 1.000.000

CF =
Número de Homens / horas trabalhadas

• Coeficiente de gravidade (CG): Chiavenato (2008) descreve que este coe-

ficiente indica o número de dias perdidos em cada milhão de homens e
horas trabalhadas. Este índice relaciona a quantidade de afastamentos
em cada milhão de trabalhadores e horas laborais.

O cálculo do CG requer que se saiba os dias perdidos no qual o trabalhador

acidentado fica incapacitado para o trabalho em decorrência do acidente. Solici-
ta, também, os dias perdidos transportados (ou seja, dias perdidos do mês ante-
rior por acidentado). E, por fim, este coeficiente demanda os dias debitados (dias
computados por redução da capacidade ou morte do colaborador). São os dias
atribuídos a acidentes que causem mortes, incapacidades permanentes, totais
ou parciais e que reduzam a capacidade para o trabalho do colaborador. O CG é
calculado por meio da seguinte equação:

Dias perdidos + dias computados X 1.000.000

CG =
Número de homens / horaas trabalhadas

Vale observar que estes coeficientes são utilizados em todos os países, o que
permite comparações internacionais e em diversos segmentos da indústria.
E, por fim, a quinta etapa demanda a avaliação periódica das ações de se-
gurança e saúde no trabalho adotadas. Mensalmente, trimestralmente, semes-
tralmente ou anualmente deverão existir cálculos de estimativas de acidentes e
deverão ser implementados programas que venham a efetivamente reduzir tais
taxas (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 217).

capítulo 5 • 277
5.2 Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes, ato e
condição insegura, Normas reguladoras (NRs)

5.2.1 Segurança do Trabalho

De acordo com a American Standards Association ([s.d] apud CHIAVENATO,

2000, p.442), as causas mais comuns de acidentes de trabalho são:
1. o agente: objeto ou substância (a máquina ou o local que poderiam ser
protegidos) diretamente relacionados com a lesão (prensa, mesa, mar-
telo, serrote, etc.);
2. a parte do agente associada com a lesão como o volante da prensa, roda
da empilhadeira etc.;
3. A condição insegura: que por não ter sido protegida contribui para a
existência de um acidente (piso, instalações elétricas, motores, ilumi-
nação inadequada, etc.);
4. o tipo de acidente: contato entre o agente do acidente e a vítima;
5. o ato inseguro: quando um procedimento é violado, deixar de usar o EPI,
conversar e dirigir ao mesmo tempo, fumar em locais proibidos, etc.;
6. O fator pessoal de insegurança: característica, deficiência ou alteração men-
tal, psíquica ou física acidental ou permanente que propicia o ato inseguro
(visão defeituosa, ignorância com relação a regras e normas de segurança).

Consideramos interessante pontuar que se entende por riscos, a existên-

cia de ocorrência que não se espera, imprevista, porém possível. Além de sis-
tema de proteção contra incêndio, administrar riscos pressupõe também a
existência de seguro contra fogo e lucros cessantes, para a minimização de
prejuízos da empresa ou instituição (DESSLER, 2003).
É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas dos atos
inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predis-
põem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle, etc. Es-
tas características levam a atos inseguros como desatenção e falhas em seguir
procedimentos aumentando a probabilidade de acidentes.

278 • capítulo 5
5.3 Tipos de riscos

5.3.1 Pontos críticos

Apesar do cuidado geral nas organizações ser uma constante, alguns pontos
são mais críticos do que outros, a saber:

5.3.2 Iluminação

Trata-se da quantidade de luminosidade no presente local de trabalho, ou seja,

a quantidade de luz focada no trabalho realizado e consequentemente no tra-
balhador que o realiza. Necessita–se mais de luminosidade em proporção a re-
alização de trabalhos minuciosos (DESSLER, 2003).
O cansaço da vista é causado também por uma iluminação de má qualidade
[insuficiente], gera um resultado insatisfatório de trabalho e contribui para a
ocorrência de acidentes.
É avaliada como suficiente a iluminação quando através do foco luminoso
seja propiciada o tipo e quantidade de iluminação propícia a cada tipo de ativi-
dade profissional.
É necessário que a luminosidade seja constante e distribuída de forma equitati-
va. Mudanças drásticas de luminosidade como claro e escuro, luz e sombra são pre-
judiciais não somente ao resultado do trabalho, mas a própria vista do trabalhador.
Essa fato pode ser confirmado a partir da experiência de Eltom Mayo descri-
ta nas unidades iniciais desse material.
A iluminação pode ser direcionada de tal maneira que não ofusque ou res-
plandeça, não gere cansaço a vista.
A luminosidade pode ser distribuída da seguinte forma:

ILUMINAÇÃO A luz incide diretamente sobre a superfície. É econômica e a

DIRETA mais utilizada, principalmente em granes espaços.

A luz incide sobre a superfície a ser iluminada através do re-

ILUMINAÇÃO flexo sobre paredes e tetos. Não é econômica, pois a luz é
INDIRETA colocada sob uma proteção opaca (lustres, arandelas, etc.).

capítulo 5 • 279
 Agrega os dois tipos acima citados, por meio da utilização de
globos translúcidos que reflitam a luz no teto e nas partes su-
ILUMINAÇÃO periores das paredes, que a transferem para a superfície a ser
SEMI-INDIRETA iluminada (iluminação indireta). Acontecem os dois efeitos,
pois a luz também pode ser diretamente difundida pelo globo.

A maioria da luminosidade é voltada de forma direta à superfí-

ILUMINAÇÃO cie a ser iluminada (iluminação direta), embora exista alguma
SEMI-DIRETA luz refletida por intermédio das paredes e do teto.

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).

5.3.3 Ruído

A presença de som ou barulho não desejável é denominado ruído, a frequência e

a intensidade são as características do som. Frequência consiste no número das
vibrações emitidas pela fonte do ruído por segundo; é medida em ciclo por se-
gundos (cps), diferindo-se da intensidade do som que é medida por decibéis (db).
A influência do ruído sobre a saúde do trabalhador é muito significativa. Quan-
to maior for a exposição do trabalhador a ruídos, mais haverá perda de audição.
O nível máximo de intensidade de ruído permitido em um ambiente fabril
é de 85 decibéis no máximo. Os ruídos entre 85 e 95 decibéis podem causar
danos auditivos crônicos.
O objetivo é de que através do controle dos ruídos, seja alcançada a minimi-
zação ou a eliminação desses.

5.3.4 Temperatura

Existem cargos onde a exposição a altas temperaturas é contínua (fornos de si-

derurgia, cerâmica, etc.). Roupas especiais são necessárias e recomendadas; há
também o caso de trabalhos realizados em ambientes dotados de temperaturas
muito baixas (frigoríficos). São atividades dotadas de insalubridade.

280 • capítulo 5
5.3.5 Umidade

Altos teores higrométricos geram umidade. Há também ambientes ultra-secos,

também em tais situações radicais, a insalubridade é garantida aos trabalhadores.

5.3.6 Riscos Químicos

Segundo Bohlander (2005) com destaque à legislação OSHA (Occupational Sa-

fety and Health Administration), órgão de fiscalização à saúde ocupacional nos
Estados Unidos, estima-se que haja nos EUA mais de 65 mil produtos químicos
variados, com os quais os seres humanos podem entrar em contato, facilitando
o alojamento desses protudos durante anos no organismo sem que os sintomas
aparentes sejam notados, até que doenças provocadas por eles se instalem.
Para tanto, tornou-se obrigatório a identificação dos conteúdos nos rótulos
dos produtos em linguagem acessível, possibilitando os funcionários relacio-
narem seus dados com as fichas técnicas de segurança do produto químico.

5.4 Estratégias de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais

Segundo Luz (2008), há basicamente duas causas de acidente no trabalho: a

condição insegura e o ato inseguro. A condição insegura é aquela em que o
acidente é causado pela organização, quando essa não fornece os equipamen-
tos necessários colocando seus trabalhadores em risco, por exemplo, uma
empresa de construção civil que não fornece os equipamentos de proteção
individual (EPI) aos trabalhadores durante uma obra.
Já o ato inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio
trabalhador, nesse caso, a organização fornece os equipamentos de segurança
necessários, porém o trabalhador não utiliza, seja por imprudência, pressa, dis-
tração ou até mesmo indisciplina.
Para que a organização tenha um aporte legal, há uma série de estratégias
de prevenção de acidentes que veremos a seguir.

capítulo 5 • 281
5.4.1 Cipa

5.4.1.1 Equipe de Segurança

A segurança patrimonial e dos trabalhadores é composta por uma equipe e, nor-
malmente, gerenciada pelo setor responsável pela gestão de pessoas que é igual-
mente membro nato da CIPA (Comissão Interna de Prevensão de Acidentes).
A CIPA é um instrumento que os trabalhadores dispõem para tratar da pre-
venção de acidentes do trabalho, das condições do ambiente do trabalho e de
todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA é regulamentada
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma
Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo
Ministério do Trabalho. Conforme documento da INATEL, sua missão é, portan-
to, a preservação da saúde e integridade física dos trabalhadores e de todos os
que interagem com a empresa (aqueles que prestam serviço para a empresa).
A composição da CIPA é realizada através da indicação dos trabalhadores
(normalmente por votação). Além da missão acima mencionada, cabe aos in-
tegrantes estabelecer uma linha de diálogo e conscientização objetivando sem-
pre a segurança e a Qualidade de Vida do Trabalhador.
De acordo com o objetivo da organização, o mapa de risco e a quantidade de
funcionários a equipe pode ser composta por:
d) engenheiro de segurança do trabalho;
e) técnico de segurança do trabalho;
f) médico do trabalho;
g) enfermeiro do trabalho.

As equipes são formadas em consonância com as normas reguladoras do

tema e de acordo com a exigências decorrentes da fiscalização do Ministério
do Trabalho. Grande parte das organizações terceirizam as atividades de Enge-
nheiro de Segurança do Trabalho e do Médico do Trabalho, atuando na condi-
ção de assessores da organização.

Como você pode observar, a segurança no trabalho é uma atividade multidisciplinar

onde cada um, de acordo com a sua especialidade, cuida de uma etapa do processo
de modo a proteger todos os trabalhadores. O gestor de pessoas passa a ser, nesse
processo, o principal interlocutor entre o que deve, como e porque deve ser feito.

282 • capítulo 5
5.4.2 Sesmt

A sigla SESMT corresponde a Serviço Especializado em Engenharia de Segu-

rança e em medicina do trabalho e tem como objetivo eliminar ou reduzir os
riscos de acidente no trabalho a partir dos conhecimentos de engenharia de se-
gurança e de medicina do trabalho. Os critérios utilizados para dimensionar os
riscos são: o número de funcionários e o grau de risco da atividade da empresa
conforme o Código Nacional de Atividades Econômicas (CNAE).
A equipe pode ser formada por engenheiro de segurança no trabalho, mé-
dico de trabalho, enfermeiro de trabalho, técnico de segurança do trabalho e
auxiliar de enfermagem do trabalho (LUZ, 2008).

5.4.3 Sipat

A SIPAT corresponde a Semana Interna de Prevenção de Acidentes que é rea-

lizada pela organização com o intuito de conscientização dos funcionários. A
SIPAT é organizada pelos membros da CIPA e do SESMT. Normalmente a sua
periodicidade é anual, variando conforme as atividades de cada organização.
Na semana de prevenção de acidentes a organização pode propiciar pales-
tras, vídeos, debates e seminários.

5.4.4 PPRA

A sigla PPRA corresponde ao Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. A fi-

nalidade é avaliar e controlar os riscos ambientais, sendo esse programa obriga-
tório a todos os tipos de organização, independente do ramo de atividade, grau
de risco e número de funcionários (LUZ, 2008).
O PPRA é de responsabilidade do SESMT e a organização pode contratar um
profissional especializado para sua condução. A periodicidade é anual.

5.4.5 PCMSO

O PCMSO corresponde ao Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacio-

nal e tem como finalidade garantir a saúde dos funcionários. Esse programa
também é obrigatório a todos os tipos de organização, independente do ramo
de atividade, grau de risco e número de funcionários (LUZ, 2008).

capítulo 5 • 283
 O responsável pela execução do programa é o médico do trabalho e sua pe-
riodicidade é anual. Os exames obrigatórios considerados no PCMSO são: exa-
mes periódicos, retorno ao trabalho, exame demissional e exame admissional.

5.4.6 Mapa de risco

Mattos e Freitas (1994, p.251) conceituam que:

Mapa de Risco é uma representação gráfica de um conjunto de fatores presentes nos

locais de trabalho, capazes de acarretar prejuízos à saúde dos trabalhadores: acidentes
e doenças de trabalho. Tais fatores têm origem nos diversos elementos do processo de

trabalho (materiais, equipamentos, instalações, suprimentos e espaços de trabalho) e a

forma de organização do trabalho (arranjo físico, ritmo de trabalho, método de trabalho,
postura de trabalho, jornada de trabalho, turnos de trabalho, treinamento, etc.).

Historicamente, seguem os autores, o mapeamento de risco surgiu na Itália

no final da década de 60 e no início da década de 1970, através do movimento
sindical, com origem na Federazione dei Lavoratori Metalmeccanici (FLM) que,
na época, desenvolveu um modelo próprio de atuação na investigação e controle
das condições de trabalho pelos trabalhadores, o conhecido “Modelo Operário
Italiano”. Tal modelo tinha como premissas a formação de grupos homogêneos,
a experiência ou subjetividade operária, a validação consensual e a não delega-
ção, possibilitando assim a participação dos trabalhadores nas ações de planeja-
mento e controle da saúde nos locais de trabalho, não delegando tais funções aos
técnicos e valorizando a experiência e o conhecimento operário existente.

284 • capítulo 5
 “Para que o ambiente de trabalho fique livre da nocividade que sempre o acompanha,
é necessário que as descobertas científicas neste campo sejam socializadas, isto é,
trazidas ao conhecimento dos trabalhadores de uma forma eficaz; é necessário que a
classe operária se aproprie delas e se posicione como protagonista na luta contra as
doenças, as incapacidades e as mortes no trabalho.
Somente uma real posição de hegemonia da classe operária diante dos problemas da
nocividade pode garantir as transformações que podem e devem determinar um am-
biente de trabalho adequado para o homem.
Somente a luta, com uma ação sindical conduzida com precisos objetivos reivindica-
tórios, com a conquista de um poder real dos trabalhadores e do sindicato, é possível
impor as modificações, sejam tecnológicos, técnicas ou normativas, que possam anular
ou reduzir ao mínimo os riscos a que o trabalhador está exposto no local de trabalho”.
(ODDONE et al., 1986, p. 17 apud MATTOS e FREITAS 1994, p. 251 – 252).

O Mapa de Risco se disseminou por todo o mundo, chegando ao Brasil no

início da década de 1980. Em 1986 foi lançado no Brasil Ambiente de Traba-
lho: a luta dos trabalhadores pela saúde, por Ivar Oddone e outros sindicalistas,
para técnicos com atuação sindical e acadêmica.
Além do Diesat, que adota este instrumento desde 1983 e que nos últimos
seis anos o tem utilizado nos cursos de formação de CIPAs (Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes) ou de monitores de Cipa, o Instituto Nacional de
Saúde do Trabalhador (INST) da Central Única dos Trabalhadores (CUT) é atu-
almente “um dos principais signatários do método” (Freitas, 1992a: 11).
Entretanto, os autores alertam que o modelo brasileiro não segue na ín-
tegra o modelo italiano considerando os diferentes aspectos legais impediti-
vos na Itália além de uma visão diferenciada entre as respectivas categorias
trabalhadoras.

CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos Mapas de Risco poderão ser consegui-
dos nos endereços: <http://www.areaseg.com/sinais/mapaderisco.html> ou <http://www.
ib.unicamp.br/cipa/mapa.risco>

capítulo 5 • 285
 No Brasil o Mapa de Riscos obedece a um agrupamento de cores, conforme fi-
gura abaixo, representando os pontos de risco em diferentes setores da empresa.
Partindo de uma planta baixa de cada seção são identificados os tipos de
risco e classificados em pequeno, médio e grande grau de risco.

Simbologia das cores Risco químico leve Risco mecânico leve

No mapa de risco, os riscos são Risco mecânico
representaods e indicados por Risco químico médio
cirulos coloridos de três tamanhos médio
diferentes, a saber:
Risco químico elevado Risco mecânico
elevado

Risco biológico leve Risco ergonômico leve Risco físico leve

Risco biológico médio Risco ergonômico Risco físico médico

médio

Risco biológico elevado Risco ergonômico Risco físico elevado

elevado

Figura – Cores usadas no Mapa de Risco e tabela de gravidade.

Como pode ser constatado, o tamanho do risco é representado pelo círculo

colorido maior ou menor, assim como as cores igualmente identificam o grupo
de risco, conforme o quadro a seguir:

COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAÇÃO

Ruído, calor, frio, pressões,

Grupo 1 Físicos Verde umidade, radiações ionizantes e
não ionizantes, vibrações, etc.

Poeiras, fumos, gases, vapores,

Grupo 2 Químicos Vermelho
névoas, neblinas, etc.

Fungos, vírus, parasitas, bacté-

Grupo 3 Biológicos Marrom
rias, protozoários, insetos, etc.

286 • capítulo 5
 COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAÇÃO
Levantamento e transporte
manual de peso, monotonia,
repetitividade, responsabilidade,
Grupo 4 Ergonômicos Amarela
ritmo excessivo, posturas ina-
dequadas de trabalho, trabalho
em turnos, etc.

Arranjo físico inadequado,

iluminação inadequada, incên-
dio e explosão, eletricidade,
Grupo 5 Acidentes Azul
máquinas e equipamentos sem
proteção, quedas e animais
peçonhentos.

Fonte: CIPA – UNICAMP.

5.4.7 EPIs / EPCs

Sérgio Ferreira Pantaleão em artigo intitulado EPI – Equipamento de Proteção

Individual – não basta fornecer é preciso fiscalizar, apresenta de forma clara a
necessidade dos gestores das organizações fornecerem e principalmente, fisca-
lizarem o correto uso dos EPI’s.
O Equipamento de Proteção Individual (EPI) é todo dispositivo ou produto,
de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção contra riscos
capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.
O uso desse tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for possível
tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desen-
volve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não forem
viáveis, eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem
completa proteção contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou de doenças
profissionais e do trabalho.
Os equipamentos de proteção coletiva (EPC) são dispositivos utilizados no
ambiente de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos
inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acústico de fontes de

capítulo 5 • 287
ruído, a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de má-
quinas e equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros.
Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas fi-
nalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora
no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos
completamente ou se oferecer proteção parcialmente.
Conforme dispõe a Norma Regulamentadora 6 (NR-06), a empresa é obri-
gada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em
perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção
contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e
do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situações de emergência.

Compete ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medi-

cina do Trabalho (SESMT), ou a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
(CIPA) nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao empre-
gador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade.
Os tipos de EPI´s utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade
ou de riscos que poderão ameaçar a segurança e a saúde do trabalhador e da
parte do corpo que se pretende proteger, tais como:
• Proteção auditiva: abafadores de ruídos ou protetores auriculares;
• Proteção respiratória: máscaras e filtro;
• Proteção visual e facial: óculos e viseiras;
• Proteção da cabeça: capacetes;
• Proteção de mãos e braços: luvas e mangotes;
• Proteção de pernas e pés: sapatos, botas e botinas;
• Proteção contra quedas: cintos de segurança e cinturões.

O equipamento de proteção individual, de fabricação nacional ou impor-

tado só poderá ser posto à venda ou utilizado com a indicação do Certificado
de Aprovação – CA, expedido pelo órgão nacional competente em matéria de
segurança e saúde no trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego.

288 • capítulo 5
 Dentre as atribuições exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguin-
tes obrigações:
• adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
• exigir seu uso;
• fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo órgão,
nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho;
• orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação;
• substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
• responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica; e
• comunicar o MTE qualquer irregularidade observada;

O empregado também terá que observar as seguintes obrigações:

• utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina;
• responsabilizar-se pela guarda e conservação;
• comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio
ao uso; e
• cumprir as determinações do empregador sob o uso pessoal;
Os Equipamentos de Proteção Individual além de essenciais à proteção
do trabalhador, visando a manutenção de sua saúde física e proteção contra
os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenças profissionais e do traba-
lho, podem também proporcionar a redução de custos ao empregador.
É o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o ní-
vel de ruído, por exemplo, está acima dos limites de tolerância previstos na
NR-15. Nesse caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade de
acordo com o grau de enquadramento, podendo ser de 10%, 20% ou 40%.
Com a utilização do EPI a empresa poderá eliminar ou neutralizar o nível
do ruído já que, com a utilização adequada do equipamento, o dano que o
ruído poderia causar à audição do empregado será eliminado.
A eliminação do ruído ou a neutralização em nível abaixo do limite de tole-
rância isenta a empresa do pagamento do adicional, além de evitar quaisquer
possibilidades futuras de pagamento de indenização de danos morais ou ma-
teriais em função da falta de utilização do EPI.
Entretanto, é importante ressaltar que não basta o fornecimento do EPI ao
empregado por parte do empregador, pois é obrigação deste fiscalizar o empre-
gado de modo a garantir que o equipamento esteja sendo utilizado.

capítulo 5 • 289
 São muitos os casos de empregados que, com desculpas de que não se acos-
tumam ou que o EPI o incomoda no exercício da função, deixam de utilizá-lo e
passam a sofrer as consequências de um ambiente de trabalho insalubre.
Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar
o empregado a utilizar o equipamento, sob pena de advertência e suspensão
num primeiro momento e, havendo reincidências, sofrer punições mais seve-
ras como a demissão por justa causa.

CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos EPI’s poderão ser conseguidos nos ende-
reços: <http://www.fundacentro.gov.br/dominios/ctn/anexos/cdNr10/Manuais/M%C3%B-
3dulo02/5_8%20-%20EQUIPAMENTOS%20DE%20PROTE%C3%87%C3%83O%20IN-
DIVIDUAL.pdf> ou <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm>

Para a Justiça do Trabalho o fato de comprovar que o empregado recebeu o

equipamento (por meio de ficha de entrega de EPI), por exemplo, não exime o
empregador do pagamento de uma eventual indenização, pois a norma estabe-
lece que o empregador deva garantir o seu uso, o que se faz através de fiscaliza-
ção e de medidas coercitivas, se for o caso.

(Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm>)

5.5 Insalubridade

Segundo Luz (2008) as atividades que são consideradas insalubres são aque-
las que expõem os funcionários a agentes nocivos à saúde acima dos limites
fixados de tolerância em relação ao tempo de exposição e intensidade.
Toda organização que apresenta atividades insalubres são obrigadas ao pa-
gamento do adicional de insalubridades aos funcionários atingidos. Os valores
são determinados, segundo Luz (2008), da seguinte forma:
• 10% do salário mínimo, quando em grau mínimo
• 20% do salário mínimo, quando em grau médio
• 40% do salário mínimo, quando em grau máximo

290 • capítulo 5
5.6 Periculosidade

As atividades que apresentam a característica de periculosidade são aquelas

em que os funcionários apresentam um contato direto com explosivos, energia
elétrica e agentes inflamáveis.
As organizações que apresentam atividades de periculosidade também de-
vem pagar o adicional de periculosidade ao funcionário exposto, que corres-
ponde a 30% do salário nominal.

5.6.1 Minimização de riscos por meio da concessão de benefícios

Os benefícios concedidos aos colaboradores importantes para a manutenção

de colaboradores. Além de serem considerados parte da remuneração não fi-
nanceira, os benefícios são importantes ao colaborador porque o auxiliam a
minimizar efeitos de riscos futuros (como por exemplo, in certezas futuras
quanto à economia nacional, a dificuldades quanto à manutenção de seu custo
de vida e de seus familiares).
Benefícios podem ser concedidos não somente pelas organizações, mas
também pelo governo. A Previdência social, por exemplo, é um importante ins-
trumento de segurança social, que permite ao colaborador ter maior tranquili-
dade quanto ao seu futuro por ter possibilidade de ganhos futuros advindos de
sua aposentadoria.
Chiavenato (2008) destaca que os benefícios sociais são relativamente recen-
tes nas organizações. Segundo o autor, seis principais causas explicam o atual
aumento na concessão de benefícios aos funcionários por parte das empresas:
I. Expectativas dos colaboradores quanto ao recebimento de benefícios
II. Exigência sindical
III. Legislação trabalhista específica que demande a cessão de determina-
dos benefícios
IV. Busca de critérios de diferenciação para a atração de talentos
V. Influências do mercado que possam impactar o preço de produtos e
serviços, tornando a remuneração financeira menos atrativa (e por isso
demandar alguma forma de complementação)
VI. A cessão de benefícios implica na redução de alguns impostos e
contribuições das empresas.

capítulo 5 • 291
 Pacotes de benefícios são desenhados para o auxílio ao colaborador em três
etapas distintas de sua carreira profissional (CHIAVENATO, 2008, p. 336):
• Durante o exercício do cargo, o colaborador pode receber algumas gratifi-
cações e benefícios, como bônus, gratificações, prêmios de produção, etc.
• Fora do cargo, mas ainda como membro da empresa: o colaborador pode
fazer uso do refeitório, cantina, fazer uso do meio de transporte cedido
pela empresa, tc.
• Fora da empresa: por meio do uso do clube de férias, desenvolvimento de
atividades comunitárias promovidas pela empresa, etc.

Ademais, planos de benefícios possuem objetivos específicos em sua uti-

lização. Chiavenato (2008) destaca três diferentes modalidades de objetivos
destes planos.

TIPOS DE
O QUE SÃO EXEMPLOS
BENEFÍCIOS
Assistência médico-hospitalar
Objetivam dar ao colaborador e
Assistência odontológica
à sua família condições de segu-
Assistenciais Assistência financeira (empréstimos)
rança atual e futura em caso de
Complementação de aposentadoria
imprevistos ou emergências.
Seguro de vida
Visam proporcionar ao colabo-
Clube recreativo
rador condições de repouso,
Área de lazer no trabalho
recreação, diversão e higiene
Recreativos Música
mental. Estes benefícios podem
Estímulo às atividades físicas
ou não ser estendidos à família
Passeios e excursões programadas
do colaborador.
Transporte ao local de trabalho
Visam prover o colaborador e sua
Restaurante no trabalho
família de facilidades e conveni-
Supletivos Estacionamento privativo
ências com o objetivo de melhorar
Horário flexível de expediente
sua qualidade de vida.
Agência bancária no local de trabalho

Tipos de benefícios e seus objetivos

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 337 e 338)

292 • capítulo 5 dos benefícios

5.6.2 Classificação
5.6.2.1 Design thinking e a inovação em gestão de pessoas
A criatividade e inovação estão associadas ao poder de construção do ser hu-
mano, e que para Pinheiro e Alt (2012) construir é um dos mais fortes impulsos
humanos e uma das formas mais significativas de autoexpressão. O poder do
construir envolve a liberação de ideias criativas, projeta uma identidade única
e influencia até mesmo a maneira como se participa da sociedade.
Os autores afirmam que o poder de criação permite que se cuide dos outros,
que se celebre a solução ou a descoberta de caminhos inusitados, sendo um exer-
cício de liberdade, meditação, experimentação e expansão dos limites das pessoas.
Portanto, dentro da perspectiva do modelo mecanicístico de gestão, os
funcionários eram pagos para fazer e não pensar, dentro desta mentalidade
apenas a execução de tarefas fragmentadas importava, assim as pessoas não
tinham uma visão do processo todo.
O modelo de gestão de negócios design thinking se utiliza do design como
metodologia colaborativa de identificação de problemas e desenvolvimento de
soluções centradas nas experiências dos indivíduos. O resultado desse proces-
so revela novos produtos, serviços, ações e formatos de negócios mais claros e
relevantes para a sociedade e seus segmentos (AMCHAM, 2011).
Esta visão focada gerou e ainda gera grandes dificuldades no contexto cor-
porativo, visto que a demanda mercadológica provocada pelas transformações
de ordem econômica, social e ambiental tem exigido das empresas uma nova
postura, e que as estruturas organizacionais atuais deixam de acompanhar es-
tas necessidades.
Diante desta mudança no mundo do trabalho, as organizações estão tendo
que constituir o modelo orgânico de gestão para que sobrevivam no mercado. E
isto requer mudanças comportamentais dos colaboradores, que exige um pro-
fissional integrado e sendo parte do processo de desenvolvimento da empresa.
Dornelas (2011) diz que pensar novos modelos de negócios é uma tendência.
As pessoas estão sabendo questionar melhor, olhar o mundo de maneiras dife-
rentes e, em função disso, consegue-se criar formas de pensamento diferentes.

capítulo 5 • 293
 CONEXÃO
IDEO – acesse <www.ideo.com> como é um site americano, entre pelo Google e peça a tra-
dução da página.

A criatividade e inovação tornaram-se palavras de ordem nas organizações, e

isto, para Pinheiro e Alt (2012), é devido ao fato de que o poder de criar relaciona-se
com a alma das pessoas, visto que remete a busca pela compreensão do problema,
do entendimento humano e da aquisição de conhecimento sobre as alternativas e
materiais disponíveis.
Esta nova maneira de se pensar as problemáticas corporativas demanda solu-
ções alternativas, e uma delas chama-se Design Thinking que é uma nova abordagem
de gestão como também uma ferramenta de inovação, criada por Tim Brown da
IDEO na década de 1990.

CONCEITO
IDEO – renomada consultoria americana de inovação pelo design.

O Design Thinking ganhou destaque por ser uma ferramenta que engloba diversas
maneiras de pensar nos níveis criativo, analítico e logístico. Essa estruturação permite
que a criatividade seja algo possível de ser gerado, potencializado e direcionado para
a concepção de um produto, um serviço ou um projeto, seja ele comercial, social ou
pessoal (AMCHAM, 2011).

Pinheiro e Alt (2012) destaca que o design thinking é uma abordagem para
enfrentar problemas baseada em três pilares:
• Empatia – busca proporcionar desde o início do processo um vínculo
empático entre a equipe de projeto e os futuros usuários e stakeholders
do produto ou serviço resultante.
• Colaboração – permite cocriar soluções com esses usuários finais para
eliminarmos barreiras e aumentarmos a aceitabilidade, e as chances de
elevá-las ao patamar de inovação.
• Experimentação – trata da habilidade de testar ideias ainda na fase de
desenvolvimento e melhorar a sua precisão a cada interação.

294 • capítulo 5
 Entender Observar Definir Idealizar Prototipar Testar

Figura – O processo de Design Thinking

Fonte: d.school.

Estimular as empresas a pensarem de forma mais criativa e intuitiva influenciaria muito

mais o desenvolvimento da inovação e do espírito de equipe. Para isso, uma forma de
conquistar a lealdade tanto das gerações mais novas como das demais é estimular o
pensamento voltado à criatividade e sociabilidade, dentro de uma abordagem do design
thinking (AMCHAM, 2012).

CONEXÃO
Lançado no Brasil no final 2011 a tradução do livro de Tim Brown “pai do Design Thinking,
“Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias: Design Thinking”

As etapas do design thinking consistem em identificar onde existe uma opor-

tunidade de inovação através de reuniões multidisciplinares; descobrir chances
de inovação por observação do comportamento do cliente, interpretação de pes-
quisas e reuniões com grupos focais; desenvolver o produto ou serviço; testar as
ideias e protótipos; planejar e implementar a solução de inovação (AMCHAM,
2011). E Amcham (apud Dornelas, 2011) completa que o processo tem foco na
percepção do cliente, suas necessidades, desejos e comportamento. Além disso,
ele considera que o design thinking possui um processo rápido e barato para gerar
inovação de valor.
A resposta está em compreender o ser humano de forma profunda, cocriar com
esse ser as soluções e experimentá-las essas soluções ainda cedo, antes que seja

capítulo 5 • 295
tarde demais para modificá-las e ajustá-las. Uma empresa para inovar precisa ser
capaz de mergulhar no universo do usuário e de dentro deste processo extrair valor
por meio da descoberta de barreiras de utilização, necessidades e desejos não reve-
lados nas pesquisas tradicionais de marketing (PINHEIRO; ALT 2012).

CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre o Design Thinking no Brasil, acesse <www.designbrasil.org.br>

O método de Design Thinking consiste em unir o pensamento analítico e o intuitivo

para solucionar problemas sob uma ótica mais empática. Sua prioridade é atingir o
melhor resultado para o consumidor final, sem perder de vista a viabilidade operacional
e o retorno financeiro. Por meio desse conceito, busca-se descobrir novas soluções e
produtos observando o comportamento do cliente, interpretando pesquisas e reuniões
com grupos focais e testando ideias e protótipos (AMCHAM, 2012).
VADYMVDROBOT | DREAMSTIME.COM

O Design Thinking ou pensamento de design é um modelo de abstração do mo-

delo mental utilizado há anos pelos designers para dar vida às ideias, podendo ser
aprendido e usado por qualquer pessoa, área, empresa e/ou cenário; com a propos-
ta de conduzir um negócio associando a razão e a intuição (PINHEIRO, 2010).

296 • capítulo 5
 CONEXÃO
Vale conferir outro livro lançado em 2012 por autores brasileiros é “Design Thinking Brasil:
empatia, colaboração e experimentação” de Tennyson Pinheiro e Luis Alt

Afirma o estudioso que o atual cenário econômico brasileiro exige das em-
presas maior agilidade e velocidade de adaptação. Modelos tradicionais de
gestão perdem força para dar vazão a novas linhas de pensamento que permite
maior oxigenação da estrutura corporativa. Sai à frente quem apresentar maior
velocidade e leveza para experimentar, diminuindo riscos de insucessos e au-
mentando consideravelmente suas chances de causar maior impacto na vida
das pessoas com a solução final.
O mesmo destaca que as empresas que desejam se manter inovando não de-
vem focar em perseguir o esfumaçado termo inovação, mas sim, buscar relevân-
cia pela criação de uma cultura empática, cocriação e constante experimentação.

5.6.3 Posicionamento do setor de benefícios no organograma

Benefícios são, geralmente, elaborados pelo

setor de gestão de pessoas e normalmente
são utilizados tanto para a complementação
de salários (especialmente em casos onde
a política salarial pode não ser interessante
a algumas categorias profissionais) quanto
como complemento de remuneração, sendo
considerado, então, como uma remuneração
indireta. Em algumas situações, benefícios
específicos são concedidos graças a negocia-
ções com sindicatos locais.
Por ser considerado de forma diversa, o
setor responsável pela cessão de benefícios
pode se localizar, por exemplo, junto ao se-
tor de remuneração, que trata de cargos e salários. Pode também estar vincu-
lado à assistência social, sendo utilizado com critério de complemento de se-
gurança social do colaborador. Pode também, em alguns casos, constituir um
setor específico na organização.

capítulo 5 • 297
 A posição funcional do setor responsável pelos benefícios depende tanto da
estruturação da organização quanto também das demandas específicas do gru-
po de colaboradores. Por isso, não existe uma única posição possível do setor no
organograma organizacional, além de existir a possibilidade das três situações
anteriormente descritas agirem de forma conjunta.

5.6.4 Quem financia o benefício? (Empresa / empregados / estado)

Benefícios são cedidos pelas organizações por diversos motivos, que vão desde
tentativas de atração de candidatos para a empresa até a cessão de benefícios
oriunda de negociações sindicais. Mas, como Chiavenato (2008) aponta, as
organizações não empreendem nenhum benefício voluntariamente sem que
exista alguma espécie de retorno à organização pelo benefício concedido. Este
benefício do empregador, como aponta Chiavenato (2008), pode ser observado
em termos de produtividade e motivação do colaborador, além do esperado au-
mento da cidadania organizacional (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
Independente de seu motivo, benefícios podem ser financiados integralmente
pela empresa, parcialmente pela empresa e sem participação da empresa. Neste
último caso, a cessão do benefício seria integralmente assumido pelo Estado (caso
da previdência social tradicional).
Chiavenato (2008) destaca que alguns benefícios podem ser integralmen-
te assumidos pela organização (como, por exemplo, a remuneração por tem-
po não trabalhado e estacionamentos gratuitos, por exemplo). Outros, ainda
segundo o autor, podem ser rateados em proporções variáveis de empresa a
empresa e colaborador e colaborador (neste caso, dependendo do nível hierár-
quico): refeições, transporte, plano de saúde. Outros podem ser integralmen-
te pagos pelo colaborador, mas negociados pela empresa com o intuito de os
custos finais serem minimizados em função de volumes contratados (caso de
alguns seguros de vida e assistência hospitalar contratados).
Alguns benefícios demandam alguma contrapartida, ainda que mínima,
por parte do colaborador (como os grupos recreativos, refeições no refeitório).
Isto, porque itens de fácil oferta podem se tornar isentas de interesse (CHIAVE-
NATO, 2008, p. 342).

298 • capítulo 5
5.6.5 Formas de concessão dos benefícios (terceirização / autogestão / misto)

Não é suficiente que a organização desenvolva e ceda benefícios aos seus co-
laboradores – é importante, também, que a organização consiga gerenciar os
planos de benefícios oferecidos para que eles continuem sendo atrativos aos
colaboradores e se mantenham alinhados às práticas correntes do mercado.
Para este intento, a empresa pode recorrer à terceirização da gestão de be-
nefícios. Nessa modalidade, que é mais comum a empresas que ainda não pos-
suem um setor de gestão de pessoas implementado, a organização contrata
uma empresa especializada na pesquisa, atualização e oferecimento de benefí-
cios. Nessa modalidade de gestão, os custos podem ser maiores dado que a em-
presa deverá remunerar esta empresa com base no montante de planos desen-
volvidos e sua especificidade.
A organização pode também desenvolver sistemas internos de gestão do be-
nefício concedido ao colaborador, desenvolvendo uma autogestão. Esta é uma
opção adotada por organizações que já possuem u setor de gestão de pessoas
consolidado. Nessa modalidade, a empresa avalia o seu perfil e colaborador e
desenha um pacote de benefícios que venha atender às necessidades organi-
zacionais e pessoais dos colaboradores. O setor de gestão de pessoas se torna
responsável pelo acompanhamento dos pacotes desenvolvidos e por sua atuali-
zação, atentando-se ao critério de sustentabilidade destas invectivas.
Caso os programas de be-
nefícios desenvolvidos sejam
complexos, a organização
pode recorrer parcialmente
à terceirização, caracteri-
zando, assim, uma forma de
gestão mista. Nesta modali-
dade, a empresa cede a uma
terceira parte a condução de
benefícios concedidos pela empresa aos colaboradores. Um exemplo clássico
são as organizações que contratam empresas terceirizadas para a condução das
atividades no restaurante da empresa.

capítulo 5 • 299
5.6.6 Formas de avaliação de planos de benefícios

Os pacotes de benefícios são desenhados de acordo com alguns princípios.

Chiavenato (2008) assim os descreve:
• Os benefícios concedidos aos colaboradores devem satisfazer demandas
reais, e por isso, o setor responsável pelo desenho dos benefícios deve se
atentar ao perfil do colaborador, tanto em termos socioeconômicos quan-
to em termos específicos (por exemplo, capacitações específicas deman-
dadas ou convenções sindicais específicas a uma determinada categoria)
• Os benefícios devem agir em áreas em que a sua cessão em grupo gera
maiores benefícios que a indivíduos, com vistas ao aumento da produti-
vidade e eficiência grupal.
• O plano de benefícios desenhado deve ser estendido a uma ampla base
de colaboradores
• A concessão dos benefícios deve seguir parâmetros úteis de aplicação e
terem critérios justos e equilibrados de aplicação, evitando assim uma
conotação paternalista
• Os custos dos benefícios devem ser passíveis de mensuração, além de
serem baseados em um equilíbrio financeiro (ou seja: serem passíveis de
manutenção e atualização, não sendo posteriormente cancelados), o que
evita problemas futuros (inclusive, jurídicos). O plano desenhado deve
ser financeiramente viável à empresa e aos seus colaboradores.

Esses critérios servem como base para a avaliação do plano de benefícios de-
senvolvido. Ademais, outros critérios são comumente utilizados pelo mercado,
tais como: a atração de possíveis candidatos aos cargos da empresa, redução de
turnover, satisfação de colaboradores, grau de utilização de benefícios, adequa-
ção às práticas do mercado, melhoria da imagem organizacional, dentre outros.

ATIVIDADE
1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho”

2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho?

3. O que é um ato e uma condição insegura?

300 • capítulo 5
4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios?

5. O que é a flexibilização de benefícios?

6. O que significa insalubridade.

7. O que significa periculosidade.

REFLEXÃO
A qualidade de vida no trabalho é um tema que vem crescendo e chamando atenção no am-
biente organizacional, até porque é uma ferramenta considerada importante no processo de
manter potenciais na organização.
Diante das mudanças que cercam o ambiente organizacional: a globalização, a inovação, a
tecnologia, as organizações estão cada vez mais dependentes do capital intelectual, fonte
vital no processo de agregar vantagem competitiva. Assim, organizações que não implan-
tarem modelos de gestão capazes de manter os profissionais talentosos, correm o risco de
perdê-los para os concorrentes.
E, nessa corrida para manter talentos e agregar vantagem competitiva, as temáticas sobre
qualidade de vida no trabalho e administração de benefícios se tornam essenciais.

LEITURA
Para entender um pouco mais sobre acidentes de trabalho, leia o texto “Acidente no trabalho”,
disponível em <http://www.guiadedireitos.org/index.php?option=com_content&view=arti-
cle&id=271%3Aacidente-no-trabalho&catid=21%3Adireitos-do-trabalhador&Itemid=46>.

capítulo 5 • 301
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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presas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo,
2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP)

BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

BRASIL. Decreto nº 2.172/97, de 05 de março de 1997. Aprova o Regulamento dos Be-

nefícios da Previdência Social. Disponível em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/pagi-
nas/23/1997/2172.htm>.

BRASIL. Lei n.º 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da
Previdência Social e dá outras providências. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/leis/l8213cons.htm>.

BRASIL. Lei nº 5.316/67, de 14 de setembro de 1967. Integra o seguro de acidentes do

trabalho na previdência social, e dá outras providências. Disponível em <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/1950-1969/L5316.htm>.

BRASIL. Lei nº 9.032/95, de 28 de abril de 1995 . Dispõe sobre o valor do salário mínimo, altera
dispositivos das Leis nº 8.212 e nº 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, e dá outras providên-
cias. Disponível em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1995/9032.htm>.

CHIAVENATO, I.. Recursos humanos: 2ªed.compac. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
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DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa

moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

302 • capítulo 5
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

HIPÓLITO, J. Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial com-

petitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Fran-
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MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning: 2002.

MATOS, P. P. Higiene e segurança no trabalho. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Por-

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.

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PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.

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ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L. e BISPO, M. M. Cargos, Carrei-
ras e Remuneração. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

WOOD JÚNIOR, T; PICARELLI, V. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004..

capítulo 5 • 303
 EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1. Por qual motivo a nomenclatura “recursos humanos” não é exatamente apropriada para
o atual estágio da gestão de pessoas?
Como visto nas aulas, cada vez mais as pessoas são consideradas partes importantes
no alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Esta é uma visão radical-
mente oposta à vigente na década de 1950, na qual as pessoas eram consideradas
“recursos produtivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as
pessoas existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo, as
pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção, porque a
tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores consideraram
que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque ao longo de sua traje-
tória profissional ele iria se deparar com diversos métodos produtivos – um panorama
bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos constituem as principais bases das no-
vas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos humanos” cedeu es-
paço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de pessoas inteligentes
e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir
seus objetivos organizacionais, e não mais como recursos organizacionais passivos e
manejáveis (CHIAVENATO, 2008).

2. Como funciona a ligação entre os objetivos organizacionais e os pessoais?

As pessoas são motivadas a executarem suas tarefas por diferentes motivos (status, re-
muneração, promoções, aprendizado, convívio com colegas, etc.). Ao mesmo tempo, a or-
ganização possui também seus objetivos organizacionais a serem atingidos.
Para que a organização consiga promover maiores desempenhos por parte de seus cola-
boradores, precisa alinhar objetivos organizacionais e pessoais, para que ambas as partes
consigam obter a satisfação de suas necessidades primárias.
Este alinhamento acontece da forma esquematizada na figura abaixo:

304 • capítulo 5
 O que a organização pretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais redução de custos,
participação no mercado

Objetivos

O que as pessoas pretendem

alcançar: salário, benefícios
Individuais sociais, segurança e
estabilidade o emprego,
crescimento profissional

3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas.

Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo “uma eliminação planejada de
empregos”. Esta elimininação aconteceu durante toda a década de 1990 nos países
industrializados ocidentais.
Inicialmente, estes cortes foram realizados em setores relacionados à produção, como
forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor
número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell
(2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos
setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing não é uma solução de curto prazo a ser adotada
em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo continuamente adotada
como critério de ajuste às mudanças.
Bohlander e Snell (2009) destacam, ainda, alguns possíveis efeitos secundários oriun-
dos do processo (todos ele originados da quebra de relação de confiança entre a em-
presa e seus funcionários):
• Custos com rescisão e contratação
• Exigência do pagamento por férias remuneradas e dias de ausência por moti-
vos de doença
• Pagamento de pensões e benefícios
• Processos judiciais movidos por funcionários descontentes
• Perda da memória institucional e da confiança entre os gerentes
• Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperação da crise
• Funcionários remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou
que mantèm posições políticas.

capítulo 5 • 305
4. Qual a importância da administração de recursos humanos?
A administração de recursos humanos é importante pois irá garantir o sucesso e a so-
brevivência da organização, contribuindo para o equilíbrio entre as necessidades profis-
sionais e expectativas organizacionais.

5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são tra-
balhados?
Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma de obtenção
de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos decisórios na organiza-
ção. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser assim divididas:
Técnicas que visam a obtenção de dados:
• Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e transferências
• Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores monetários de
cada cargo
• Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal
• Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de produção

6. Como é construída a estratégia organizacional?

Para a construção da estratégia organizacional a empresa precisa fazer uma análise do
ambiente interno, identificando pontos fortes, pontos fracos e, uma análise do ambiente
externo, na verificação de oportunidades e tendências. É importante que a estratégia
da organização seja construída relacionando a estratégia em relação aos objetivos e as
estratégias da gestão de pessoas.

Capítulo 2

1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.

Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na melhoria de rela-
cionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade
b) Estabelecimento de relações sinérgicas
c) Empatia
d) Auto avaliação
e) Aprimore-se
f) Clareza e especificidade na comunicação

306 • capítulo 5
2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas?
As organizações promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da população,
visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um
único indivíduo por iniciativa própria. As empresas engajam ações de vários indivíduos
em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual
sociedade, todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado
vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéficas à so-
ciedade, dentre os quais:
a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambiente,
tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também que as
pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que possi-
bilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados
seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaboração, oti-
mização do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e protegem
conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de aprimoramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de
sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados do cum-
primento de tarefas e desenvolvimento de competências).
Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcioná-
rios (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsável pela gestão de pes-
soas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração de recursos humanos surgiu
com o crescimento e aumento de complexidade das organizações. Trata, especialmente,
do recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações

3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas?

A moderna gestão de pessoas apresenta um novo perfil de serviços organizacionais
prestados aos gestores no tocante às pessoas.
Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Robbins (2001):
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise
de cargos.

capítulo 5 • 307
 • Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções
responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários.
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
• Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segu-
rança no trabalho, clima e cultura organizacionais).
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de ava-
liação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.

Estes processos são também conhecidos como subsistemas de RH. Estes subsistemas
dão origem às políticas de recursos humanos. Chiavenato (2008) destaca que estas
políticas se referem às formas pelas quais a organização pretende lidar com seus mem-
bros e atingir assim os objetivos organizacionais. Ulrich et al (2012) destacam que é
imprescindível que o setor de gestão de pessoas alinhe suas práticas aos objetivos orga-
nizacionais pretendidos, sob risco de não obter estruturação interna de seus propósitos.

4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
– incentiva o desenvolvimento do profissional
– motiva o profissional

5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
– amplia o capital intelectual da organização
– possibilidade de profissionais com novas experiências e vivências

6. Cite três técnicas de seleção

Dentre tantas técnicas, pode-se destacar:
– triagem de currículo
– entrevista
– dinâmica de grupo

308 • capítulo 5
Capítulo 3

1. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores?

Promover a integração e ambientação dos novos funcionários, juntamente com o gestor
da linha de frente, fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e,
principalmente, com a equipe de trabalho.

2. Cite três itens de um programa de integração.

– assuntos organizacionais
– benefícios
– deveres do cargo

3. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização

– assistência médica
– benefícios recreativos

4. 04. Cite e explique três técnicas de treinamento.

As técnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quan-
to ao uso, ao tempo e ao local.
Após esta análise prévia, diferentes técnicas podem ser utilizadas, tais como:
• Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura permite
a exposição dos ouvintes a um número máximo de informações dentro de um curto
espaço de tempo.
• Instrução programada: o ensino ocorre a partir da demonstração de partes das in-
formações, de forma que após as respostas dos treinandos pode-se dar sequência
na atividade. Como o feedback é imediato, permite ao treinando ter ciência do que
absorveu ou não – com isso, existe maior velocidade no aprendizado.
• Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técnicas distintas como a instrução
assistida por computador (IAC) (que é a disponibilização de forma interativa via terminal
de computador do material instrucional) e a instrução gerenciada por computador (IGC)
– que normalmente é empregado de forma conjunta com a IAC para produzir e classificar
os testes e assim apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado.
• Dramatização: simulação de situações reais que podem ser exploradas pedagogica-
mente. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudinal.

capítulo 5 • 309
 • Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto podendo ser
realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbali-
zação e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida.
• Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas organizações sem
interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar uma análise crítica, bem
como oferecer possíveis soluções ao caso. Também são conhecidos como “cases”.
• Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem se a
possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propósito de en-
tretenimento, mas sim de aprendizagem.
• Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com custo
reduzido e de forma segura.
• Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pesso-
as. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objetivos: a
mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comunicar novas
ideias, políticas e procedimentos.
• Treinamento no local de trabalho em tarefas: utilizado no treinamento de colabora-
dores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta técnica, de
forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento
do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância
• Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimento de me-
tas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do treinando ou
por um avaliador.
• Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionários
para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destacado.
• Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posição
de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São bons
instrumentos de treinamento no cargo.
• Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões propicias ao
aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equipes de trabalho; acom-
panhar pessoas em viagens de negociação, em novos projetos; estudos e trabalhos
de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas.
• Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes e
com um excelente conhecimento da empresa. Estes profissionais são incumbidos de
orientar jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a
médio e longo prazo.

310 • capítulo 5
 • Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habili-
dades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as pessoas,
diferentes das modalidades de leitura.
• Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamento a dis-
tância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconferências, telecon-
ferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda sua cadeia de valor
(colaboradores, clientes, fornecedores).

5. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.

A partir de treinamentos e programas de desenvolvimento, a empresa pode garantir a
criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da orga-
nização (FLEURY, 1999).

6. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser difícil
mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique
Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Esta avaliação pode ser
realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou questionamento
direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais complexa,
porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos
funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ação, podem acontecer
duas situações inesperadas:
• A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibradas” ao atual es-
tágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessário, então, um reajuste)
• A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimento do trei-
namento.

Especialmente o segundo caso relatado é tão comum quanto problemático.

Existem organizações que desenvolvem programas de treinamento “genéricos”, que, em
tese, servem a “todos os funcionários”.
É função do gestor desenhar planos de tratamento específicos a cada profissional (ou
grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais específicas. Um treinamento
“genérico” não atende à necessidades dos colaboradores, além de representar um custo
extra e perda de tempo produtivo do colaborador, o que acaba gerando insatisfação
quanto ao conteúdo do treinamento.

capítulo 5 • 311
 Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alte-
rações do programa e promover inovações. O programa de treinamento precisa tanto
qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto prepará-los para novas
atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela evolução da própria empresa ou
setor no qual a organização está inserida.

Capítulo 4

1. O que significa Unicidade Sindical?

No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada município só pode
existir um representante sindical de cada categoria: econômica ou profissional.

2. O que significa “convenção coletiva de trabalho”?

Lacombe e Heilborn (2011) descrevem este acordo como tendo caráter normativo.
Nele, dois ou mais sindicatos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações
individuais de trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários.

3. O que significa pluralidade sindical?

Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um
determinado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes de uma
mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande vantagem da
pluralidade sindical está associada à opção de escolha do trabalhador sobre o sindicato
que melhor representar seus pontos de vista. Como desvantagem, é indicada a possibi-
lidade da menor representatividade dos sindicatos.

4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
– Negociação coletiva
– Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem
– Negociação judicial
– Greve

312 • capítulo 5
5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários.
– Reter os funcionários.
– Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados.
– Incentivar desempenhos.

6. Quais as modalidades de remuneração existentes?

– Modalidades da remuneração fixa
– Modalidades da remuneração variável

Capítulo 5

1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho”

A Higiene no trabalho representa conjunto de normas e procedimentos que visam a
saúde física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho?

A doença profissional surge devido ao trabalho realizado (LER). Já a doença do traba-
lho acontece quando o colaborador adquire doenças devido ao trabalho em condições
especiais (insalubres).

3. O que é um ato e uma condição insegura?

A condição insegura é aquela em que o acidente é causado pela organização. Já o ato
inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio trabalhador

4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios?

Chiavenato (2008) destaca os principais objetivos de um plano de benefícios, que são:
a) Melhoria da qualidade de vida do colaborador
b) Melhoria do clima organizacional
c) Redução da rotatividade e absenteísmo
d) Facilidade na atração e manutenção de colaboradores
e) Aumento da produtividade

capítulo 5 • 313
5. O que é a flexibilização de benefícios?
Muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita
o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que
pode escolher a opção de benefícios disponível mais adequada ao seu perfil (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas dos fun-
cionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade,
seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também consegue melhor gerencia-
mento de seus custos com os benefícios.

6. O que significa insalubridade.

Segundo Luz (2008) as atividades que são consideradas insalubres são aquelas que ex-
põem os funcionários a agentes nocivos à saúde acima dos limites fixados de tolerância
em relação ao tempo de exposição e intensidade.

Toda organização que apresenta atividades insalubres são obrigadas ao pagamento do

adicional de insalubridades aos funcionários atingidos. Os valores são determinados,
segundo Luz (2008), da seguinte forma:
– 10% do salário mínimo, quando em grau mínimo
– 20% do salário mínimo, quando em grau médio
– 40% do salário mínimo, quando em grau máximo

7. O que significa periculosidade.

As atividades que apresentam a característica de periculosidade são aquelas em que os
funcionários apresentam um contato direto com explosivos, energia elétrica e agentes
inflamáveis.
As organizações que apresentam atividades de periculosidade também devem pagar o adi-
cional de periculosidade ao funcionário exposto, que corresponde a 30% do salário nominal.

314 • capítulo 5